10- Diagramme de Gantt

 Il permet de planifier de manière optimale les différents travaux d’un projet. Il consiste à déterminer le
temps de réalisation de chaque travail, puis de positionner les différents travaux entre eux de manière à
obtenir :

 la durée globale la plus performante ;

 le délai optimal de début du projet.

1
 Le positionnement des travaux par rapport à eux peut être de quatre natures différentes :

• successif : un travail ne peut commencer que lorsque le précédent est terminé ;

• avec chevauchement début-début : deux travaux débutent au même moment ;

• avec chevauchement fin-fin : deux travaux finissent au même moment ;

• avec chevauchement en parallèle : deux travaux débutent et finissent en même temps.

 On trace le diagramme de manière à déterminer les délais :

• au plus tôt, en positionnant dans le temps les différents travaux, dans l’ordre de leur réalisation ;

• au plus tard, en positionnant dans le temps les différents travaux, dans l’ordre inverse de leur réalisation.
2
Exercice

Une entreprise a reçu commande d’une machine-outil. Le client exige que le délai de livraison soit le plus
proche possible. Etablir le diagramme de Gantt, en utilisant le tableau ci-dessous, pour déterminer les prévisions
de la durée de fabrication.

N° Tâche Durée

A Fabrication de l’élément 1 1 mois

B Fabrication de l’élément 2 après 1 2 mois

C Assemblage des éléments 1 et 2 3 mois

D Fabrication de l’élément 3 quand 2 est terminé 1 mois

E Fabrication de l’élément 4 en même temps que l’élément 1 5 mois

F Assemblage de tous les éléments 2 mois

3
Tâche Durée Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8
A 1
B 2
C 3
D 1
E 5
F 2

4
II-Méthodologies de résolution de problèmes
1 Gemba Walk
1.1 Principe

Gemba est le lieu où :

• le travail est réalisé • la valeur est créée • les problèmes sont détectés et résolus

Un gemba walk est un tour d’usine ou d’atelier, durant lequel le responsable se rend sur le gemba
pour se rendre compte de la situation réelle.

Par exemple, quand un problème survient, on doit aller d’abord sur le Gemba pour comprendre et
corriger ensemble le problème rencontré: On pose des questions aux opérateurs pour comprendre
les causes du problème et trouver des solutions.

5
1.2 Intérêts

a- Avoir une perception concrète et factuelle du problème pour s’en faire une opinion personnelle.

b- Instaurer un esprit d’équipe où tout le monde travaille ensemble pour être plus efficace dans l’analyse
de la situation.

c- Apprécier le travail déjà fait

d- Identifier les opérations à non valeurs ajoutée et celles créatrices de valeur, repérer les gaspillages,

e- S’assurer de la présence de la culture Lean sur le terrain, des pratiques de management visuel…

f- Repérer les actions à engager en termes d’amélioration continue,

g- Créer un canal de communication régulier et direct entre le manager et ses collaborateurs.

6
Q1- Pendant le processus de communication pré-Gemba Walk, il est important de faire savoir aux
gens ce qui suit (sélectionnez tout ce qui s'applique).

1. Personne n'est en difficulté

2. Le groupe est là pour apprendre

3. Il y aura des questions sur le processus

4. Un bon nettoyage doit être fait avant la marche

7
Q2- Ces types de questions sont les meilleurs lors d'une marche gemba.
➢ Ouvert
➢ Oui ou non

8
Questions qui peuvent être posées lord d’un Gemba

 Existe-t-il un document officiel qui t’aide et te documente pour cette tâche?

 Quels sont les problèmes que tu rencontres dans ton quotidien?

 Y-a-t-il des problèmes que tu peux résoudre par toi-même?

 Si pas, quels sont-ils?

 A qui t’adresses-tu pour remonter tes problèmes?

 Utilises-tu le tableau d’indicateurs?

 Si oui, le trouves-tu pertinent?

 Si non, pourquoi?

9
2 PDCA ou Roue de Deming

1-1 Principe

Le PDCA est une méthode de conduite de projet (par exemple un projet d’amélioration de la
performance d’un processus, d’un produit…) de façon :

- séquentielle

- progressive

- participative: en impliquant tous les acteurs

Cette méthode permet de générer un état d’esprit d’amélioration continue

10
1-2 Étapes de mise en application

11
a- Plan (Planifier) :
 Poser et définir le problème ou le projet : Gemba, 5W2H…
 Définir l’objectif en utilisant des indicateurs mesurables du progrès : Productivité, TRS…
TRS = (Nombre des bonnes pièces * Le temps du cycle ideal)/le temps planifié de production
Productivité = quantité effectivement réalisée/ quantité théoriquement réalisable
 Mesurer l’écart entre la situation initiale et l’objectif ;
 Rechercher les causes racines de l’écart : Ishikawa, 5 pourquoi…
 Etablir un plan d’actions pour atteindre l’objectif ;
 Planifier la mise en œuvre du plan d’actions en utilisant le
diagramme de Gantt.

La phase « Plan » : 50% du temps total de boucle PDCA

12
b- do (Faire) :

Mettre en œuvre les solutions.

c- Check (Vérifier) :

Vérifier si les solutions mises en œuvre ont permis d’atteindre les objectifs fixés en effectuant des nouvelles
mesures des indicateurs déjà utilisés dans la phase Plan.

13
d- Act (Agir, Consolider) :

2 situations possibles :

1. L’objectif est atteint:

 On valide le changement,

 On met à jour le standard : procédure, mode opératoire….

 Dupliquer les actions efficaces à d’autres secteurs.

 On définit des nouveaux objectifs.

Mode opératoire : il décrit généralement le déroulement détaillé des opérations effectuées sur un poste et
l'enchaînement des opérations de poste à poste.

Procédure : il décrit l’organisation du travail, par exemple l’affectation des différents tâches aux différents
acteurs.

14
2. L’objectif n’est pas atteint, on recommence le cycle :

 On cherche les causes racines

 On définit un nouveau plan d’actions correctif.

15
Exemple : Trous de perçage non-conformes d’un percentage des produits usinés

Phase Plan :

 Description du problème : Trou de perçage non-conforme

 Indicateur : Nombre des pièces non-conformes/jour (NNC)

 Mesure : NNC = 12

 Objectif: NNC =0

 Analyse des causes racines : Appel du mauvais programme d’usinage

 Plan d’actions : Sensibilisation des opérateurs

Phase DO : Application du plan d’actions

Check : NNC = 5

ACT : Formation des opérateurs / Afficher le guide d’utilisation

16
 P
r
o
A3 Problem Solving
b Title Start Date Estimated Completion Date
l Minimisation de défaut d’inversion
e
Problem Description Problem Category
1-3 Rapport A3 : m
Le problème traité est l’occurrence fréquente d’un défaut d’inversion
dans l’assemblage des câbles de voiture dans une ligne de production
x Quality Waste and efficiency
Cost Health and safety
D
de la société YAZAKI. Valeur actuelle de l’indicateur PPM :43326 Delivery Customer satisfaction
e

Outil de synthèse f
i
Moral Other
n Goal Expected Benefits
i
t
i
o
n Valeur ciblée de l’indicateur PPM : 3 10,000 Dinars

C Cause and Effect and 5 Whys Cause Analysis Summary (Pri ori ti ze i n order of i mportance)
a
u
s C1 : Manque de concentration
e
C2 : Manque d’autocontrôle
A C3 : Les couleurs similaires sont placées dans des pipes voisines
n
a
ou insérer par la même opératrice
l C4 : Aide visuel déchiré
y C5 : Pas de passage d’informations entre les équipes
s
i C6 : Manque éclairage
s C7 : Wire pipe non identifiée
C8 : Fils similaires
C9 : Manque d’organisation

Implementation Plan
Activity Who? Start Date Due To Status
Formation pour les opératrices d’assemblage Karim 01-janv 10-janv Ok
Offrir une prime Ali 01-janv 30-déc ok
Ecouter les opératrices fautives Sahar 01-janv 05-janv ok
Changement du mode opératoire Heni 01-janv 30-janv ok

R Result Summary (Incl udi ng benefi ts obtai ned) Follow-up Actions

e What? Who? When? Status
s
des contreparties électrifiées Waad 30-déc No Ok
u
l valeur de PPM est 18642
t
s 17
 Le rapport A3, pratique mise en place par Toyota, consiste à faire figurer l’ensemble d’un
problème – son analyse, les actions correctives et le plan d’actions correspondant – sur une
seule feuille de papier de dimension A3 (297 × 420 mm), le plus souvent agrémenté de
graphiques afin de privilégier la communication visuelle.

 Les dimensions réduites du format imposent d’avoir de la rigueur, de l’esprit de synthèse et

d’aller à l’essentiel.

 La logique du document se base sur le PDCA.

18
Dans la méthode PDCA , Quelle est l'expression qui colle le mieux au A ?

 A- On actualise les informations

 B- On vérifie si l'action est efficace

 C- On définit le contexte du problème

 D- On garde une trace de ce qui a marché et on généralise

19
Dans la méthode PDCA , Quel est l'outil auquel on peut faire appel dans le
DO ?

 A- 5W2H

 B- Pareto

 C- 5M

 D- 5 Pourquoi

20
3 8D

3-1 Principe

 Elle est développée par Ford et couramment utilisée dans l’industrie automobile.

 8D est le raccourci anglais pour « eight do » (8 actions à réaliser).

 Le 8D s’attache à assurer :

- la continuité des flux

- la protection immédiate du client contre des livraisons défectueuses

- la recherche des solutions pour éradiquer les causes racines du problème.

 Elle nécessite un travail collaboratif entre les différentes fonctions reliées à la production comme les
départements qualité et maintenance.

 Les solutions trouvées aux problèmes sont conservées en tant que modèle.

21
3-2 Etapes de la méthode 8D

D1 : Création d’équipe et collecte d’informations

➢ Identifier les meilleures compétences disponibles pour résoudre le problème identifié.

➢ Collecter les informations.

D2 : Description du problème

 Formuler le problème : 5W2H

22
D3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates (actions curatives)

 Rechercher des actions immédiates permettant de traiter l’effet du problème et protéger le client des
livraisons défectueuses :

- tri, contrôle renforcé,

- retouche

-reclassement: déclasser le produit pour le rendre conforme à des exigences différentes des exigences initiales;

 Mettre en œuvre les actions immédiates ;

 Mesurer l’efficacité des actions immédiates.

23
D4 : Identifier les causes racines du problème
 Identifier toutes les causes racines : 5M, 5 pourquoi, brainstorming.
 Hiérarchiser les causes racines : Pareto, vote pondéré…

D5 : Rechercher les actions correctives

 Définir le plan d’actions correctives pour traiter les causes racines du problème

 On peut réaliser des essais afin de vérifier que les actions correctives traiteront les causes du
problème.

D6 : Mettre en œuvre les actions correctives

 Planifier la mise en œuvre du plan d’actions : identifier les délais et responsabilités du traitement ;

 Définir des critères permettant d’attester l’efficacité des actions correctives entreprises ;

 Mettre en œuvre le plan d’actions ;

24
D7 : Prévenir toute récidive

 Vérifier dans le temps l’efficacité des actions menées : en suivant les indicateurs

 Etudier la possibilité de supprimer les actions curatives.

 Si les objectifs attendus ne sont pas atteints, il faut alors réunir à nouveau le groupe de travail pour en
analyser les raisons et entreprendre un nouveau plan d’actions.

25
D8 : Valorisation et suivi

➢ Afficher les résultats obtenus.

➢ Reconnaître le travail du groupe et le féliciter.

➢ Veiller au respect de l’application des solutions:

- La mise à jour documentaire (procédures, instructions) ;

- La formation du personnel ;

➢ Standardiser les solutions à des situations semblables.

26
RAPPORT 8D
8D REPORT

1- Référence rapport / Report reference

Equipe / Team Réf. Info. Client / Customer info. Ref.

Date de réception / Start date

Réf. Produit Client /

Désignation / Part name BL / Delivery note Réf. Produit fourn. / Supplier part
Customer part

Libelé du défaut client / Customer defect

2- Description du problème / Problem description

3- Actions immédiates / Immediate actions

% d'effet / Date de réalisation /
(verrouillage process, vérification stock, première livraison conforme, type de repère / Process % effect Implementation date
containement, stock check , first conform delivery, type of mark )

% de contribution /
4- Causes réelles / Root causes
% contribution

% d'effet / % Date de réalisation /

5 & 6- Actions définitives / Permanent corrective actions % réalisé / % applied
effect Implementation date

P D
A C

7- Actions préventives - surveillance / Preventive action - supervision Date de réalisation /

(Mise à jour AMDEC, révision plan de surveillance / FMEA update, control plan review ) Implementation date

8- Validation Date Auteur du rapport 27

 3-3 Exemple
Réclamation clients à cause des produits défectueux dans l’atelier SWS de l’entreprise Marquardt
Tunisia dont les produits se présentent en 7 versions. Ci-dessous un produit typique :

D1 : Création d’équipe et collecte des informations

L’implication des personnels de différents

départements est un facteur très important
pour remédier en profondeur aux
problèmes rencontrés.
28
D2 : Description du problème
QUOI : Quel est le problème ? PPM élevé

QUI : quelles sont les personnes impliquées ? cadres et ouvriers de la ligne d’assemblage SWS

OÙ : Dans quel lieu le problème se pose-t-il ? Dans la ligne d’assemblage SWS

QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ? Au cours de la production

COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ? Nombre élevé de pièces défectueuses, coûts de
production élevés, réclamations clients fréquentes,
taux de rebuts élevé ...

POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à Améliorer la performance

29 et gagner la confiance
résoudre ce problème ? des clients.
D3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates

• Lancement de tri du produit fini

• Lancement de tri du stock des composants utilisés dans le montage

D4 : Identifier les causes racines du problème

❖ le moule d’injection était usé

❖ les défauts n’ont pas été détectés par la caméra du contrôle de qualité

D5 : Rechercher les actions correctives + D6 : Mettre en œuvre les actions correctives

➢ Réparation des moules

➢ Un paramétrage de la caméra a permis la détection du défaut

30
D7 : Prévenir toute récidive

a- Mesure de l’efficacité des actions engagées

 Diminution de la valeur de PPM de plus de 90%

 Installation d’un tableau Zéro Défaut.

À droite : le nombre maximum de jours consécutifs

sans défauts.

à gauche : le nombre de jours consécutifs sans défauts au

jour de la prise de la photo,

31
Solution préventive : On teste la caméra avant de lancer la production par des « musters » qui sont des pièces
référence spécifiques aux différentes possibilités d’apparition du défaut réclamé pour s’assurer de sa détection
par la caméra.

32
D8 : Valorisation et suivi

a- affichage des résultats

b- Félicitation de l’équipe
c- Veiller au respect de l’application des solutions

L'actualisation du plan de maintenance des moules.

d- Standardisation

 Le plan de maintenance du moule utilisé dans la production des produits en question dans ce
problème sera pris comme pilote dans le plan de maintenance spécifique pour chaque moule

 Les plans d'actions correctives mises en œuvre ainsi que leurs résultats seront conservés pour
les appliquer en premier lieu sur les autres ligne SWS, et en second lieu sur d’autres lignes
d’assemblage similaires.

 Ce projet servira ainsi comme référence pour les expériences suivantes.

33
III- Kaizen: amélioration continue

1 Définition

Kaizen est une des composantes essentielles du Lean Manufacturing.

• KAI signifie le changement • ZEN signifie meilleur

• KAIZEN traduit en français par : amélioration continue

• Kaizen est une démarche d’amélioration progressive qui repose sur des petites améliorations
quotidiennes, faites sans gros moyens, pour améliorer la performance en résolvant les problèmes et
améliorant les conditions de travail.

34
Kaizen est aussi un état d’esprit qui repose sur les règles fondamentales suivantes

 Règle 1 : Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses.

 Règle 2 : Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir comment faire ;

 Règle 3 : Ne cherchez pas de coupables, ne cherchez pas d'excuses, remettez simplement en

cause les pratiques actuelles.

 Règle 4 : Ne cherchez pas immédiatement la perfection.

 Règle 5 : Corriger les erreurs quand et où elles apparaissent (Gemba), même si la solution n’est
pas parfaite.

 Règle 6 : Ne dépensez pas d'argent pour mettre en œuvre Kaizen.

35
 Règle 7 : N'hésitez pas à revenir sur le sujet, et à améliorer encore et encore (Méthode PDCA).

 Règle 8 : Rechercher les causes racines en se demandant 5 fois pourquoi (outil 5 pourquoi).

 Règle 9 : Faites plus confiance à la créativité de 10 personnes qu'à l'expérience ou aux

connaissances d'une seule. Faire participer les employés dans la détection et résolution des
problèmes et dans la procédure de l’amélioration.

 Règle 10 : L`amélioration est infinie.

 Règle 11 : Essayer et ensuite valider.

 Règle 12 : Mesurer les progrès réalisés (Uitlisation des indicateurs).

36
2 Kaizen Newspaper

• C’est un document qui enregistre les réalisations à ce jour.

• Il fournit un compte rendu détaillé :

- des objectifs,

- des problèmes,

- des parties responsables affectée à la résolution de ces problèmes

- des dates d'échéance pour la résolution.

• L'utilité de ces outils réside dans le fait qu'ils fournissent un aperçu rapide de l'état
d'avancement actuel.

• Le journal est affiché afin que tout le monde puisse le voir.

37
38
 Chapitre 3

La méthode 5 S

39
1- Objectif et Principe
La méthode 5S a comme objectif de construire un environnement de travail (atelier, bureau, magasin
de stockage…) convenable (propre, ordonné, non encombré et sûr), régi par des règles précises à
fin d’obtenir le maximum d’efficacité. Cette méthode est composée de 5 étapes principales :

1• Seiri: sort -supprimer l'inutile (Débarrasser) 2• Seiton: set in order - situer les choses (Ranger)

3• Seisou: shine – scintiller (Nettoyer) 4• Seiketsu: standardize - standardiser les règles (Standardiser)

5• Shitsuke: sustain - suivre et progresser (Pérenniser et Respecter)

40
2- Application de la méthode 5 S
2-1 : Préparation
• Remplir les checklists 5S pour juger
la nécessité d’appliquer les 5S.
Ci-contre un exemple.

41
42
Si le score global est inférieur à 85 % du score maximal alors on juge que l’application des 5 S est nécessaire.

• Informer l’ensemble de l’entreprise de la mise en œuvre du projet.

• Constituer l’équipe projet.

• Former le personnel.

• Préparer les fiches d'audit 5S qui indiquent les lieux, les dates, les personnes rencontrées, la liste des points
négatifs rencontrés, les propositions des éléments à supprimer etc.

• Prendre des photos afin de faire une comparaison ultérieure entre l’état des lieux avant et après la mise en
43
œuvre des 5S.
Quel objectif vise une entreprise mettant en place 5S :

1. Diminuer les stocks

2. Diminuer le temps de travail
3. Supprimer le nettoyage des postes
4. Avoir un environnement de travail fonctionnel

44
Parmi la liste ci-dessous, quelles sont les questions qui peuvent être incluses dans une checklist de la méthode 5S :

a. Les postes de travail sont-ils équilibrés ?

b. Les indications et les consignes de sécurité sont-elles présentes et complètes ?

c. Les quantités minimales et maximales de stock sont-elles indiquées ?

d. Y-a-t-il un lieu dédié pour les réunions ?

e. Les procédures sont-elles écrites et utilisés ?

f. Les tableaux de bord sont-ils régulièrement actualisés ?

45
2-2 S1 : Supprimer l’inutile

Trier et éliminer tout ce qui n’est pas souvent utilisé du lieu de travail (outil, machine…). Par exemple :

Tout ce qui sert

• au moins une fois par jour est mis au poste de travail, directement à portée de la main.

• au moins une fois par semaine est remisé à proximité : dans une armoire à l’atelier, dans un casier au poste de
travail…

• moins d’une fois par semaine est remisé dans une Zone d’Attente de Décision (ZAD) spécialement aménagée.
Décision:

❖ ce qui n’est plus utilisé ou jamais utilisé est jeté.

❖ Ce qui n’est utilisé qu’occasionnellement est rangé à l’écart,

❖ ce qui est en défaillance est soit jeté, soit réparé ou encore remplacé.

46
En cas de doute : On place durant une certaine période sur l’objet en question une étiquette rouge qui porte
des renseignements tels que :
• Le nom de la pièce, de l’outil ou de l’équipement
• L’utilisation
• La fréquence d’utilisation
• La décision
• Le nom du décideur
• Le nom de l’approbateur

√ Le contrôle des étiquettes s’effectue de façon périodique.

√ La décision, à propos des objets mises dans la zone ZAD, sera prise
en fonction de la fréquence d’utilisation.

47
2-3 S2 : Ranger- Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place
Ranger signifie organiser le lieu du travail pour créer un flux de de matière et de la main
d’œuvre fluide et réduire les accidents et ceci en suivant les règles suivantes :
- Marquer la zone des outils avec le contour de l'outil.
- Utiliser des armoires avec des portes en verre
- Chaque objet doit être facilement accessible (faciles à prendre et à ranger).
- Le temps de recherche d’un objet doit être le minimum possible.
- Eviter les mélanges.
- Panneaux d’affichage et d’information bien ordonnés et facile à lire.
-Marquer au sol les zone de stockage, les équipements, machines, les allées, les produits
en cours… avec des couleurs spécifiques.
48
Il existe des codes couleurs standards comme l’indique l’exemple suivant :

49
50
51
La modification de l’arrangement des potes de travail est incluse dans l’étape ranger.
 Vrai
 Faux

52
2-4 S3 : Nettoyer
Le but :
- Nettoyer le lieu de travail des poussières, ordures, huile…
- Inspection : Détection des problèmes comme les fuites, les fissures, les pièces manquantes et
desserrées…

 sécuriser le poste de travail par le nettoyage.

• Il est important de noter que le nettoyage n’est pas la responsabilité des femmes de ménage seulement
mais aussi des occupants des postes de travail.

53
Lequel n'est pas un avantage de la phase de nettoyage ?
 1- Moins d'arrêts de production
 2- Des employés plus satisfaits
 3- Qualité améliorée
 4- Réduction des stocks

54
S4 : Standardiser

• Définir des standards afin de pérenniser les actions réalisées au cours des trois premiers S.
• Ces règles seront utiles pour les anciens opérateurs, en les aidant à combattre la tendance naturelle au laisser-
aller et le retour aux vieilles habitudes mais aussi pour les nouveaux.
Exemples des standards :
- Mettre et documenter des standards de nettoyage : ses outils, sa fréquence, sa méthode…
- Documenter les règles concernant l’organisation de l’outillage.
- Identifier sur une carte les chemins d’accès (entrée, sortie, allées, stocks intermédiaires…)
- Mettre les standards pour le tri et de se débarrasser des inutiles

• Afficher les standards

• Prendre ces standards en considération pour les nouveaux projets.

55
2-6 S5 : Suivre et progresser

S5 consiste à maintenir le respect des standards et l’amélioration de l’application des 5S :

❖ Développer l’auto-contrôle.

❖ Encourager l’esprit d’équipe;

❖ Organiser éventuellement des concours internes, compétition entre zones.

❖ Maintenir par les enregistrements : Avant/Après.

❖ Communication quotidienne et feedback.

56
❖ Surveiller systématiquement le respect des normes en effectuant :
➢ Des auto-évaluations réalisées par les opérationnels de la zone en question
➢ Des audits réguliers réalisés par les opérationnels d’une autre zone

57
❖ Suivre avec un tableau de bord (ensemble des indicateurs)

58
❖ Afficher sur un tableau les actions de 5S menées et les résultats des auto-
évaluations et des audits

❖ Améliorer de façon continue l'utilisation des 5S en révisant les normes.

59
3- Recommandations pour réussir les 5S

 Débuter l’application des 5S par un secteur pilote afin :

– d’acquérir de l’expérience sur cette méthode;

– de montrer que des bons résultats sont possibles;

– de donner envie à tout le personnel de bénéficier des enjeux des 5S;

 Afin de garantir un bon choix du chantier « pilote », il faut choisir une zone dégradée, sale, en désordre. Plus
la situation initiale est dégradée d'autant plus la moindre amélioration sera visible

 La réplication de l’expérience se conçoit selon deux axes.

- Un axe vertical cherche à maintenir les résultats atteints sur le chantier pilote et les améliorer.

- Un axe horizontal cherche à répliquer les premières expériences du chantier pilote sur d’autres zones, pour
couvrir progressivement, par diffusion, l’ensemble du périmètre visé.
60
4 Intérêts

❖ Récupérer des espaces de travail

❖ Avoir des aires de circulation dégagées (par exemple pour les engins de manutention) et des outils bien rangés
permet de réduire les risques d’accidents.

❖ Augmentation de la productivité grâce à l’élimination du temps perdu à chercher des outils ou des
renseignements, diminution des pannes grâce à l’inspection lors de nettoyage, le milieu devient plus agréable…

❖ Promouvoir le travail en équipe.

❖ Améliorer l’image de l’entreprise.

❖ Préparer l’introduction de l’amélioration continue (Kaizen).

❖ Améliorer la qualité : par exemple :

➢ l’élimination du désordre et l’affichage des modes opératoires réduisent le risque de commettre des erreurs

➢ la familiarisation avec les standards aide à l’amélioration de la qualité en appliquant un mode opératoire
standardisé. 61
6S

 6S (également connu sous le nom de 5S + Sécurité) ajoute à la méthode 5S, le concept de sécurité. 6 S
aide non seulement les entreprises à promouvoir des environnements de travail efficaces, mais aussi à
établir une culture durable de la sécurité.

 L’étape sécurité consiste à :

– Identifier les dangers potentiels (produits toxique, choc électrique, chute…) pour chaque tâche effectuée ou
pour chaque partie du processus.

– Effectuer une évaluation des risques pour chaque danger potentiel et déterminez le niveau de risque (faible,
modéré, élevé).

– Établir des mesures de contrôle des dangers.

62
 Chapitre 4

Value Stream Mapping

1- Définition

La Value Stream Mapping (VSM) signifie littéralement cartographie du flux de la valeur.

Elle consiste à visualiser le flux de création de valeur dans le processus de production :

❑ Flux physique : Mouvement des matières premières et des produits semi-finis et finis

❑ Flux d’information : circulation d'informations qui accompagne le flux de matières et la transformation

de la matière première et des produits semi-finis.

63
64
• VSM permet de discerner :
-les tâches à valeur ajoutée
- des tâches à non-valeur ajoutée : activités qui ne transforment pas directement le produit ou sa
qualité sur la première passe à travers le processus.
Exemples : l'inspection, les tests, les retouches, le réglage, stockage, le mouvement des produits…
 Identifier les sources de sous-performance d’un processus

• La représentation de toute les étapes du processus de production permet de voir les conséquences de
certaines pratiques ou décisions dans un poste donné sur l’ensemble du processus. Par exemple, le
bienfait de l’augmentation de la capacité d’une machine sur l’amélioration globale de la production.

65
2- Principe d’établissement d’une VSM

Le principe d’établissement d’une VSM est de suivre un produit représentatif tout au long du processus et

de récupérer des informations sur :

• les tâches exécutées ;

• les informations échangées ;

• les tailles de lots, les stocks et encours ;

• le niveau de performance du processus (par des indicateurs);

• le taux de qualité : pourcentage des pièces conformes;

• la ressource humaine affectée, sa productivité, l’absentéisme…

66
• les temps d’attente ;

• Temps de cycle (machine ou manuel) : Temps qui s’écoule entre la production de 2 pièces
consécutives par un poste de travail

• Temps de changement de série : c’est le temps compris entre la production de la dernière bonne
pièce et la première bonne pièce du produit suivant.

• Lead time :

- le temps qui passe entre le moment de la saisie de la matière première à l’entrée de l’usine et le
moment où le produit est livré au client.

- On n’intègre pas dans le lead time le temps perdu à cause des pannes.

- On intègre dans le lead time les temps d’attente, de retouche, de production, de stockage…
67
Comment recueillir de l’information ?

• Faire des observations sur terrain (Gemba).

• Questionner les différents acteurs. Exemples des questions à poser :

- Comment l’opérateur est informé par l’ordre de fabrication ?

- Combien de temps sera-t-il nécessaire pour consommer les stocks de la matière première ou des produits semi-
finis?

- Combien de temps dure le changement de série ?

• Filmer les opérations de production et de changement de série.

• L’ensemble des séquences est ensuite visionné plusieurs fois avec les personnels impliqués et des experts.

• Faire participer l’opérateur à l’analyse de la vidéo permet de profiter de son expérience pour améliorer sa
propre performance.
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• Suite à l’analyse, on dresse la liste des opérations ainsi que le temps passé à leur réalisation.

Remarques sur le chronométrage des opérations

1. Expliquer aux opérateurs

Expliquer  Instaurer un climat de confiance

 expliquer l’objectif de l’étude ;

 expliquer l’importance de respecter la même gestuelle à chaque cycle ;

 demander de travailler au rythme habituel ;

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2- Pour effectuer le chronométrage, on s’éloigne des périodes de démarrage et des pauses planifiées.

3. Déterminer le nombre de chronométrages à réaliser

- On réalise n chronométrages préliminaires ≈ 5

- On calcule les caractéristiques de cet échantillon : moyenne 𝑋ത et écart type S.

- Le nombre N d'observations à réaliser pour avoir une marge d'erreur de +/- 5% est donné par :

2
40𝑥𝑆
𝑁=
𝑋ത

 En l'absence de calcul, un nombre de mesures entre 10 et 20 est habituel.

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Représentation graphique

VSM utilise des pictogrammes (symboles) simples dont la connaissance permet une

lecture et une compréhension aisées du processus :

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