INTRODUCTION

La crise économique de 2008 a touché simultanément de nombreux pays et a conduit à une

crise économique mondiale d’une ampleur inédite depuis la grande dépression. Son
déclencheur a été une prolifération de produits financiers associés à des
crédits immobiliers risqués. La crise a mis profondément en question la mondialisation
financière. Celle-ci a dans une certaine mesure amplifié les risques liés aux activités des
banques et des marchés financiers, et elle s’est en outre accompagnée de déséquilibres
financiers majeurs entre grandes puissances économiques. La question des règles à appliquer à
l’activité financière mondiale est cruciale pour canaliser les risques liés à la mondialisation. A
cette époque, les taux des dépôts et des prêts aux Etats –Unis étaient très bas au point même
d’atteindre 1%. Ce qui signifiait que si vous déposiez 100 dollars à la banque le 1 er janvier, à
la fin de l’année vous auriez 101 dollars.

Cependant, les banques se sont de plus en plus internationalisées. Tout d’abord, au cours des
années qui ont précédé la crise, les banques se sont concentrées et internationalisées. Dans les
années 90, les gouvernements encourageant la concentration des établissements nationaux,
plusieurs pays ont vu émerger des géants bancaires. Ceux-ci ont accru leurs activités
internationales, parfois à travers des fusions. Par exemple, en 2000, HSBC, grand groupe
bancaire britannique, a acquis le Crédit commercial de France et s’est imposé comme le
dixième groupe mondial en termes de capitalisation boursière. Grâce au décloisonnement
généralisé des marchés financiers, les banques sont devenues des acteurs mondiaux, finançant
les activités des entreprises et des ménages partout dans le monde, et opérant sur tous les grands
marchés financiers de la planète. Ainsi, la valeur des transactions bancaires internationales
(prêts aux particuliers, crédits aux entreprises, etc.) est passée de 6 % du PIB mondial en 1972
à près de 40 % au début des années 2000. En 2005, l’exposition moyenne des grandes banques
vis-à-vis de l’étranger atteignait 40 % du total des actifs.

Cette mondialisation de la finance s’est faite parallèlement à la montée en puissance de

pratiques financières risquées. En effet, en même temps qu’elles se sont ouvertes sur le monde,
les banques ont diversifié leurs activités. Pour soutenir la concurrence et accroître leurs
rendements, les grandes banques ont étendu leurs activités à tous les métiers de la finance, y
compris les plus spéculatifs et les plus risqués. Elles sont devenues des groupes multi
spécialisés, orientés autant sur la banque de détail et ses produits bancaires traditionnels –

1
crédits aux entreprises et aux particuliers, comptes bancaires, etc. – que sur les marchés
financiers – gestion d’actifs, conseil aux entreprises sur les opérations boursières, etc.

Pendant l’époque de l’Égypte éblouissante, durant la période de prédominance de la Rome

antique ou encore au cours du moyen-âge, les commerçants et artisans sans appliquer des
techniques CRM (Customer Relationship Management) très poussées, ont essayé de prendre
soin de leurs clients et ‘en connaitre les attentes pour y répondre au mieux. Ainsi, un forgeron
ou un boulanger avaient à cœur de servir au mieux son client afin de fidéliser mais aussi pour
s’assurer de valoriser l’image de commerce. La relation entre entreprise et client a aussi
beaucoup évolué au cours des époques. Plus récemment, durant les années 50 ou 60, le client
était capable d’attendre des mois voire des années pour un produit commandé ! En effet, les
entreprises avaient généralement le monopole dans leur secteur d’activité et géographique et
exerçaient un jeu de domination sur leurs clients désirait un produit, faute d’alternative, il
devait prendre celui de l’entreprise dominante peu important son niveau de qualité produit et
service. Durant les années 90, la donne a changé avec l’ouverture du commerce à la
concurrence. Les entreprises perdent alors l’influence qu’elles avaient sur leur client. Ce
dernier n’hésite plus à comparer ou tester d’autres entreprises si le service, la qualité produit
ou la relation client n’est pas satisfaisante.

La Banque de France a été créée le 18 janvier 1800 par le Premier Consul Napoléon Bonaparte.
Le 19ème siècle est l'âge d'or des banques. Le 19ème siècle est une période de croissance et de
stabilité des banques. C'est à cette période que vont se développer la monnaie fiduciaire et la
monnaie scripturale. Après la guerre 1914-18, l'histoire de la banque est conditionnée par le
développement de l'économie et l'organisation des systèmes bancaires. Les Etats jouent un rôle
de plus important dans le système bancaire.

Depuis cette époque la banque est un établissement de crédit pouvant effectuer toutes
opérations de banque : recevoir des dépôts, accorder des crédits à tout type de clientèle et pour
toute durée, mettre en place et gérer des moyens de paiement, effectuer des opérations connexes
à son activité principale : change, conseils et gestion en matière de placement, conseils et
gestion en matière de patrimoine pour les particuliers, conseils et gestion au service des
entreprises.

Avant la colonisation, les peuples congolais n’avaient pas de système bancaire structuré tel que
nous la connaissons aujourd’hui. Cependant, le commerce traditionnel, basé sur des échanges
de biens et de services, existait déjà. Avec l’arrivée des colonisateurs français au début de 20ème

2
siècle, les premières formes de banque ont vu le jour, notamment sous l’influence de la
colonisation économique. Le véritable début du système bancaire moderne au Congo date de
la création de la Banque de l’Afrique Equatoriale Française (BAEF) en 1920, qui couvrait non
seulement le Congo, mais aussi d’autres colonies françaises d’Afrique équatoriale. Cette
institution agissait en tant que la seule banque émettrice de billet, avec un rôle central dans la
gestion de la monnaie et des échanges économiques entre la colonie et la France.

Durant les années 1960 et 1970, le gouvernement congolais a également cherché à nationaliser
certains secteurs économiques, y compris le secteur bancaire, pour assurer un meilleur contrôle
national de l’économie. Cela a conduit à la création de nouvelles institutions financières,
comme la Banque des Etats de l’Afrique Centrale (BEAC) en 1972. Depuis les années 2000,
la République de Congo a entrepris une série de réformes pour moderniser son système
bancaire, avec la création de nouvelles banques commerciales, l’introduction de services
bancaires électroniques, et la mise en place de nouveaux cadres règlementaires pour améliorer
la transparence et la Commission Bancaire de l’Afrique Centrale (COBAC) et a renforcé sa
supervision des banques pour améliorer la stabilité financière de la région, en particulier dans
les pays membres de la Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale
(CEMAC).
Les banques congolaises se sont progressivement diversifiées, et plusieurs institutions
financières privées telles que la Banque Internationale du Congo (BIC), la Société Générale
Congo, la Banque de l’Habitat du Congo (BHC) ont gagné en importance. Le secteur bancaire
congolais reste cependant concentré autour de quelques grandes banques et dépend encore
largement des échanges commerciaux avec les pays étrangers, principalement la France. Pour
notre cas pratique nous parlerons ainsi de la Banque Postale du Congo qui offre une large
gamme de produits et services financiers allant de la gestion des comptes bancaires quotidiens
à des solutions plus spécialisées pour l’épargne, les crédits, les investissements et les services
électroniques.

Les enjeux financiers d’une banque sont au cœur de son fonctionnement et de sa pérennité. En
tant qu’intermédiaire financier, les banques jouent un rôle crucial dans l’économie en facilitant
l’accès au crédit, en gérant des dépôts et en offrant des services de paiement. Toutefois, elles
sont confrontées à une multitude de défis qui peuvent affecter leur stabilité et leur rentabilité.

Parmi ces enjeux figure la gestion des risques, inclut le risque du crédit, de liquidité et de
marché, ainsi que la nécessité de se conformer aux règlementations strictes imposées par les

3
autorités financières. La rentabilité est également un aspect essentiel, ou les banques doivent
naviguer entre l’optimisation de leurs couts et la maximisation de leurs revenus.

L’innovation technologique et la digitalisation transforment le paysage bancaire, introduisant

de nouvelles opportunités mais aussi des risques. La confiance des clients en tant que facteurs
déterminant de la réputation d’une banque, doit être soigneusement durable avec les déposants
et les investisseurs.

Les enjeux financiers d’une banque sont variés et interconnectés, nécessitant une approche
stratégique pour assurer leur résilience face aux fluctuations du marché et aux évolutions
réglementaires.

D’un point de vue personnel, les enjeux financiers de la gestion de la relation clientèle dans les
banques sont cruciaux pour leur succès à long terme. Bien que l’amélioration de la relation
clientèle nécessite des investissements initiaux élevés, notamment dans la digitalisation et la
formation des employés. Une gestion efficace de la relation clientèle peut ainsi devenir un
avantage compétitif majeur pour les banques, car elle réduit le taux de départ des clients et crée
une réputation positive essentielle dans le secteur bancaire.

On se pose donc la question de savoir comment les enjeux financiers impactent-ils sur la
gestion de la banque et quelles stratégies peuvent être mises en place pour équilibrer la
rentabilité et la satisfaction des clients.

De cette problématique découle les sous questions suivantes :

Question 1 : Quelles stratégies une banque peut-elle adopter pour concilier rentabilité et
satisfaction client face aux enjeux financiers ?

Question 2 : Comment les enjeux financiers affectent-ils les décisions prises par les banques
dans la satisfaction clientèle ?

A la lumière des questions soulevées il est essentiel de préciser les objectifs généraux et
spécifiques qui orienteront notre analyse et nos recherches.

Objectif général : Analyser l’impact des enjeux financiers sur la gestion de la relation clientèle
à la Banque Postale du Congo.

Objectif spécifique 1 : Identifier les pratiques efficaces mises en place par la Banque Postale
du Congo pour aligner leurs objectifs financiers avec les attentes des clients.

4
Objectif spécifique 2 : Examiner comment les enjeux financiers influencent la communication
et l’interaction entre la banque et ses clients.

A partir de la problématique soulevée, notre hypothèse générale peut être formulée comme
suit :

Hypothèse générale : La qualité de la gestion de la relation clientèle influence

significativement les performances financières d’une banque, en augmentant la fidélisation, en
réduisant les couts de gestion et en optimisant les opportunités de revenus.

Hypothèse 1 : Les banques qui intègrent des stratégies de personnalisation dans leur offre de
service sont plus susceptibles de fidéliser leurs clients, même face à des enjeux financiers
élevés.

Hypothèse 2 : Une communication transparente des enjeux financiers et des frais bancaires
améliore la satisfaction client et renforce la confiance envers la banque.

Revue de la littérature :

James G. TOMPKINS, dans son ouvrage ¨ Strategic Banking Management¨, aborde les
stratégies que les banques doivent adopter pour s’adapter à l’environnement financier en
constante évolution. L’ouvrage met également l’accent sur plusieurs principaux thèmes comme
sur ¨l’importance d’une gestion proactive de la relation client¨, pour renforcer la fidélisation et
la satisfaction, éléments essentiels pour la croissance à long terme, ¨la conformité et
régulation¨ il examine les défis posés par la régulation bancaire et suggère des stratégies pour
se conformer aux réglementations tout en restant compétitif, ¨la gestion de la performance¨
l’auteur insiste sur l’importance de l’équilibre entre rentabilité et gestion des risques. Les
banques doivent allouer efficacement leurs ressources pour maximiser les profits tout en
maintenant leur solvabilité. ¨l’innovation et adaptation¨ pour finir ¨ la conformité et régulation.

John A. PATERSON et Kevin L. Prasad ont abordé la relation entre ¨ la rentabilité et

satisfaction des clients¨ dans le cadre de la gestion de la satisfaction client, ils insistent sur
l’importance de mesurer régulièrement la satisfaction des clients et de prendre des mesures
constamment l’expérience client. Cette amélioration continue mène à des clients plus satisfaits
et plus enclins à faire des achats futurs, ce qui favorise la rentabilité à long terme.

5
Par ce texte les auteurs nous font comprendre que la rentabilité des entreprises dépend
largement de leur capacité à satisfaire et fidéliser les clients. Un service client de qualité et une
approche orientée vers le client sont des moteurs essentiels de la réussite financière.

Gary GORTON dans son ouvrage ¨ The Origins of the Financial Crisis¨ (2010) offert une
analyse approfondie des causes de la crise financière de 2007-2008, en mettant particulièrement
l’accent sur le rôle des marches de titre adossés à des créances (les securit zed assets) et sur la
manière dont l’innovation financière a contribué à la fragilité du système bancaire.

Il souligne l’importance d’une régulation appropriée et d’une meilleure compréhension des

risques associés aux produits financiers innovants. Il rappelle également que la stabilité du
système bancaire repose sur une gestion prudente des liquidités et sur la confiance dans les
institutions financières.

Robert C. MERTON dans son ouvrage ¨ Continuous-Time Finance¨ publié en 1990 pour
MERTON, la finance est une science appliquée qui combine des outils théoriques et pratiques
pour résoudre les problèmes concrets d’allocation de ressources, de gestion des risques et de
création de valeur dans un contexte incertain. Il plaide pour une approche scientifique et
rigoureuse de la finance, en combinant des concepts mathématiques avancés avec des
applications pratiques pour mieux comprendre et gérer les marchés financiers modernes.

Joseph STIGLITZ, pour lui les enjeux financiers majeurs sont liés aux inégalités et aux
déséquilibres économiques créés par les politiques des grandes institutions financières et des
gouvernements. Il critique le manque de régulation et la déréglementation excessive, qu’il
estime responsables de crises comme celle de 2008. Il souligne que les marchés ne sont pas
intrinsèquement efficients et peuvent aggraver les inégalités. Les crises financière ont souvent
des effets disproportionnés sur les populations les plus vulnérables, et STIGLITZ appelle à une
régulation plus stricte pour protéger l’économie et réduire les écarts de richesse

6
 Chapitre I : GENERALITES SUR LES ENJEUX FINANCIERS D’UNE BANQUE
DANS LA GESTION CLIENTELE. Commenté [A1]: Faut encadrer tous les chapitres
Commenté [h2R1]:
Commenté [h3R1]:
Les enjeux financiers d’une banque dans la gestion de la relation clientèle sont essentiels pour
assurer sa compétitivité et sa pérennité. Dans un environnement ou les attentes des clients
évoluent rapidement, les banques doivent non seulement offrir des produits et services
attractifs, mais également instaurer les relations de confiances durables. La gestion de la
relation clientèle joue un rôle important dans la fidélisation des clients. L’optimisation des
couts d’acquisition et l’amélioration de la satisfaction client.

Les banques doivent naviguer à travers divers enjeux financiers, offerts, la gestion des risques
liés à la conformité et la protection des données. De plus l’intégration des technologies
numériques dans la CRM permet de mieux comprendre les comportements des clients, de
personnaliser les offres et d’améliorer l’efficacité opérationnelle. Cela soulève des défis
supplémentaires en matière de sécurité et de gestion des données. Les enjeux financiers d’une
banque dans la gestion de la relation clientèle sont complexes et multidimensionnels,
nécessitant une stratégie bien définie pour allier performance financière et excellence du
service.

Section 1 : Notion sur les enjeux financiers d’une banque

1. Définitions
Enjeux : Les enjeux sont les objectif importants, les résultats, les conséquences que l’on
souhaite suite à une mesure. Ou encore, les enjeux consistent à comprendre son importance,
ses implications et les facteurs qui influencent les décisions liées à ce sujet.

Enjeux financiers : Pour Joseph Stiglitz économiste, les enjeux financiers majeurs sont liés
aux inégalités et aux déséquilibres économiques créés par les politiques et des grandes
institutions financières et des gouvernements.

Les enjeux financiers sont les défis, risques et opportunités auxquels les systèmes
économiques et financiers mondiaux sont confrontés, Ils sont particulièrement importants car
ils affectent non seulement les marchés financiers, mais aussi l’économie réelle et les
conditions de vie des populations. Voici les principaux enjeux financiers actuels :

7
- La régulation et stabilité financière : Depuis la crise financière de 2008, les régulations
ont été renforcées pour limiter les prises de risques excessives des institutions
financières. Toutefois, des débats persistent sur la nécessité de protéger l’économie
mondiale des futures crises. La stabilité financière repose sur une surveillance accrue
des institutions et des marchés, et sur des règles qui encadrent les activités bancaires,
notamment pour prévenir les risques systémiques (lorsque la défaillance d’une banque
ou un d’un groupe de banques menace le système dans son ensemble).

- Endettement mondial et risque de crise de la dette : L’endettement public et privé atteint

des niveaux record dans de nombreux pays, notamment à cause des crises successives
(la crise de 2008, puis la pandémie de COVID-19). Un enjeu majeur est de trouver un
équilibre entre soutenir la croissance économique et assurer la viabilité des finances
publiques, si les dettes deviennent ingérables, elles peuvent conduire à des crises de
dette, comme cela a été observé en Grèce et dans d’autres économies émergentes.

- Mondialisation et fragmentation des marchés financiers : La mondialisation a intégré

les marchés financiers, mais elle a aussi accu la vulnérabilité des économies face aux
chocs internationaux. Par exemple, les crises qui commencent dans un pays peuvent
rapidement se propager à d’autres régions.

- Les taux d’intérêt et politique monétaires : Les banques centrales jouent un rôle crucial
en fixant les taux d’intérêt et en influençant la masse monétaire. En période de taux bas,
les emprunts sont bon marché, mais cela peut crées des bulles spéculatives.
Aujourd’hui, avec l’inflation mondiale en hausse, certaines banques centrales
augmentent les taux d’intérêt, ce qui a des impacts importants sur les dettes publiques
et privées, et donc sur la stabilité économique.

- Protection des données et cybersécurité : Le secteur financier est une cible de choix
pour les cyberattaques, ce qi en fait un enjeu majeur de cybersécurité. Les institutions
financières stockent des données sensibles qui peuvent être piratées, menaçant la
confidentialité des clients et la stabilité des systèmes financières

- Accès aux services financiers et inclusion financière : L’inclusion financière est un

enjeu essentiel, en particulier dans les pays en développement ou des millions de
personnes n’ont pas accès aux services bancaires de base. Des innovations comme la
banque mobile cherchent à résoudre ce problème, mais il reste des défis en termes de

8
 réglementation et d’infrastructure pour permettre un accès universel aux services
financiers.
Les enjeux financiers actuels sont complexes et interdépendants, impliquant des choix cruciaux
entre croissance économique, régulation, justice sociale et durabilité environnementale. Les
gouvernements, les régulateurs et les acteurs financiers doivent coopérer pour répondre aux
risques et opportunités afin de construire un système financier plus stable, inclusif et durable.

Finance : C’est l’ensemble des activités liées à la gestion des ressources monétaire et à
l’analyse des investissements des financements et des risques associés. Elle englobe les
collecter, gérer, investir et allouer des fonds, que ce soit au niveau des individus, des
entreprises, des institutions financières ou des Etats.

Banque : la banque est une institution financière qui facilite les opérations monétaires en
offrant une gamme de services financiers. Principalement des dépôts, l’octroi de crédits, et la
gestion des transactions financière.

- Rôle de la banque : La banque joue un rôle central dans l’économie moderne en

facilitant le financement, la gestion de l’argent, et le fonctionnement des marchés, Voici
les principaux rôles des banques :
- Intermédiaire financière : Les banques agissent comme intermédiaire entre ceux qui ont
des surplus d’argent (épargnant) et ceux qui ont des besoins de financement
(emprunteurs). En acceptant des dépôts de leurs clients, les banques les utilisent pour
accorder des prêts aux particuliers, aux entreprises, et aux gouvernements. Cette
fonction permet de redistribuer l’épargne vers des projets productifs, favorisant ainsi la
croissance économique.
- La gestion des dépôts et des paiements : Les banques offrent des services de dépôts,
permettant aux clients de stocker leur argent en sécurité. Elles facilitent aussi les
transactions par divers moyens, comme les chèques, les cartes de crédits/débit, et les
virements bancaires. En fournissant ces services, les banques assurent la fluidité des
échanges dans l’économie, en simplifiant les paiements pour les entreprises et les
particuliers.
- La création monétaire : Les banques joue un rôle clé dans la création monétaire,
principalement par le crédit bancaire, lorsque les banques accordent les prêts, elles
créent de la « monnaie scripturale » (ou monnaie bancaire) qui circule dans l’économie.

9
 En conséquence, les banques influencent directement la masse monétaire et peuvent
affecter l’inflation, la croissance économique et stabilité financière.
- Conseil et services financiers : Les banques fournissent des services de conseil en
investissement, en gestion de patrimoine et en financement aux particuliers et aux
entreprises, elles aident également les entreprises à lever des fonds sur les marchés
financiers (par des émissions d’actions et d’obligations), ce qui est crucial pour les
grandes entreprises et pour le développement économique global.

Evolution de la notion d’entreprise

Définition selon F. PERROUXL : l’entreprise est une forme de production par laquelle, au
sein d’un même patrimoine, on combine les prix des différents facteurs de la production,
apportés par des agents distincts du propriétaire de l’entreprise, en vue de vendre sur le marché
un bien ou des services et pour obtenir un revenu monétaire qui résulte de la différence de deux
séries de prix : le prix de vente unitaire et le prix de revient unitaire.

- L’entreprise est une organisation mettant en œuvres différents moyens dans le but de
produire et commercialiser des biens et services. L’entreprise devient une réalité
humaine parce qu’elle regroupe un ensemble d’individus disposant d’une autonomie de
décision selon sa place dans la hiérarchie de l’entreprise. Elle n’est plus une « boîte
noire » mais une structure sociale, elle devient une organisation. Ce terme désigne un
ensemble de personnes regroupées en vue d’attendre certains buts. Il faut donc des
structures des procédures, de communication et de contrôle pour coordonner les tâches
et le travail des individus.

Un système ouvert : Un système ouvert est en relation permanente avec son environnement :
il échange avec celui-ci de l’énergie, de la matière, de l’information qu’il utilise pour maintenir
son organisation contre la dégradation du temps et il y rejette de l’entropie (ou énergie usée).

Un système fermé : Un système fermé n’échange rien avec son environnement, il vit sur ses
réserves et accumule de l’entropie jusqu’à ce que celle-ci soient maximale et qu’il ne puisse
plus fournir aucun travail. 4. Partenaires de l’entreprise exerce son activité en échangeant des
flux économiques avec certain partenaires qu’ils entourent :

10
 Figure 1 :

Les partenaires de l’entreprise

PERSONNEL
CLIENT
ETAT

ENTREPRISE
BANQUE FOURNISSEUR

PROPIETAIRE

SOURCE : AURIAC.J et al, Économie d’entreprise, paris, 2002, P : 53

Figure 2 :

L’état de santé financière de l’entreprise

Entreprise
rentable et Plein forme
liquidité 1

Entreprise
rentable et non Maladie passagère
Santé financière de liquide 2
l’entreprise

Entreprise non
rentable et Maladie chronique
liquide 3

Entreprise non
rentable et non Fin proche
liquide 4

Source : CRUCIFIX.F, DERNI.A, «Symptômes de défaillance et stratégies de

REDRESSEMENT DE L’ENTREPRISE », MAXIMA, Paris, 2003, P : 16.

11
On relève aisément que les entreprises en difficulté se situent dans les catégories 2, 3 et 4 du
tableau. Elles affichent, en effet, un état insuffisant de liquidité et/ou de rentabilité. Les
entreprises de la catégorie 2 sont les moins fragiles car malgré des problèmes de trésorerie,
elles présentent une rentabilité satisfaisante qui leur permet de surmonter les insuffisances de
liquidité. Les entreprises en état de « maladie chronique » (catégorie 3) devraient pouvoir
opérer, à moyen terme, une reconversion ou une restructuration, grâce à leur liquidité favorable.
Par contre, les entreprises dont la rentabilité est entamée et qui souffrent de problèmes de
liquidité (catégorie 4) sont gravement menacées. Leur chance de survie est tributaire d'une
restructuration en profondeur et d'une injection subséquente de nouveaux capitaux.

En définitive, l’entreprise connait des difficultés lorsqu’elle n’arrive pas à dégager une valeur
ajoutée suffisante pour rémunérer, au prix du marché, l’ensemble des facteurs de production
qui contribuent à la réalisation de son projet.

2. Typologie des enjeux financiers

La typologie des enjeux financiers peut être classée en plusieurs catégories principales :

- Enjeux de risque
 Risque de crédit : Probabilité de défaut des emprunteurs.
 Risque de marché : Variabilité des prix des actifs financiers.
 Risque de liquidité : Capacité à répondre aux obligations financières à court
terme.
 Risque opérationnel : Pertes dues à des erreurs internes, fraudes ou défaillances
systématiques.
- Enjeux de régulation :
 Conformité : Respect des lois et règlementations financières.
 Gestion des capitaux : Exigences de fonds propres et ratios de solvabilité.
- Enjeux technologiques :
 Innovation : Adoption de nouvelles technologies (fintech, blockchain).
 Cybersécurité : Protection contre les menaces informatiques
- Enjeux de liquidité :
 Gestion des flux de trésorerie : Planification des entrées et sorties de fonds
 Accès au financement : Capacité à obtenir des fonds sur les marchés financiers.
- Enjeux de réputation :
 Confiance de des clients : Importance de la transparence et de l’éthique.

12
  Gestion des crises : Stratégies pour gérer les scandales ou les défaillances
- Enjeux stratégiques :
 Positionnement sur le marché : Compétitivité par rapport aux autres institutions.
 Fusions et acquisitions : Stratégies de croissance externe.
Cette typologie aide à identifier et à analyser les divers défis financiers auxquels les banques
et institutions financières peuvent être confrontées.

1. Rôle et importance des enjeux financiers d’une banque

3.1. Rôle des enjeux financiers d’une banque
Les enjeux financiers d’une banque jouent un rôle essentiel, car ils influencent ses opérations,
sa rentabilité, sa stabilité, et sa relation avec les clients et les régulateurs. Voici les principaux
rôles des enjeux financiers pour une banque :
- Assurer la rentabilité et la croissance :
Les enjeux financiers d’une banque incluent la gestion de ses marges de profit, qui dépendent
des taux d’intérêt appliqués aux prêts, des frais de services et de ses stratégies d’investissement,
une banque doit trouver un équilibre entre le besoin de croissance et la maitrise des couts pour
maintenir sa rentabilité. La rentabilité permet à la banque de renforcer ses activités et de
proposer des services compétitifs, favorisant ainsi sa croissance.

- Gestion des risques financiers

Les banques font face à différents types de risques financiers : le risque de crédit (défaillance
des emprunteurs), le risque de marché (variations des prix des actifs), le risque de liquidité
(difficulté à honorer les demandes de retrait des clients) et le risque opérationnel (erreurs
internes, fraudes). Un enjeu fondamental pour les banques est de gérer ces risques en
diversifiant leurs actifs, en fixant des critères stricts pour les prêts, et en mettant en place des
réserves de protéger la banque et ses confiances des parties prenantes.

- Protéger les dépôts des clients

Un des rôles primordiaux d’une banque est de protéger l’argent déposé par ses clients. Les
enjeux financiers incluent don la gestion prudente des dépôts pour s’assurer que la banque
dispose de suffisamment de liquidités pour répondre aux demandes de retrait. Cela implique
de maintenir une gestion équilibrée des actifs et de respecte les exigences en matière de la
réserve, garantissant ainsi la sécurité des dépôts.

- Prévenir les risques de liquidité

13
 Les enjeux financiers d’une banque incluent la gestion de sa liquidité, c’est-à-dire sa
capacité à disposer de fonds disponibles pour répondre aux besoins de ses clients (retraits,
virement, etc.) et pour assurer la continuité de ses activités. Une bonne gestion de la
liquidité implique de détenir des actifs liquides (facilement convertibles en argent), de
diversifier les sources de financement, et de maintenir des réserves de trésorerie.

3.2. Importance des enjeux financiers

Les enjeux financiers sont d’une importance cruciale pour l’économie et la société, car ils
influencent directement la stabilité, la croissance, et l’échelle nationale et internationale. Voici
pourquoi ces enjeux sont particulièrement importants :
- Stabilité économique et financière
La stabilité financière est essentielle pour éviter les crises économiques. Des crises comme
celle de 2008 montrent comment des défaillances dans les systèmes financiers peuvent
entrainer des récessions sévères, provoquer des pertes d’emplois, et réduire les niveaux de vie.
Une gestion prudente des risques financiers et une régulation adéquate sont donc nécessaires
pour maintenir la confiance et éviter les chocs qui peuvent déstabiliser l’économie.

- Soutien à la croissance économique

Un système financier stable et bien régulé facilite l’investissement et le financement des
entreprises et des projets publics, ce qui favorise la croissance économique. Les banques et les
marchés financiers permettent aux entreprises de lever des fonds pour se développer, innovent
et créent des emplois, ce qui est bénéfique pour l’économie dans son ensemble.

- Réduction inégalités et inclusion financière

Les enjeux financiers incluent des questions d’inégalités économiques, lorsque les systèmes
financiers favorisent principalement les plus riches, cela accroit les écarts de richesse et peut
exacerber les tensions sociales. Une fiance plus inclusive, qui offre des opportunités d’épargne
et d’emprunt pour les populations modestes, peut réduire ces inégalités en permettant un accès
plus équitable aux services financiers.

- Adaptation au changement climatique et finance durable

La finance joue un rôle clé dans a transition vers une économie plus durable. En orientant
les capitaux vers des projets respectueux de l’environnement (finance verte), les acteurs
financiers peuvent contribuer à la lutte contre le changement climatique et soutenir des
pratiques plus durables. Les investissements dans les énergies renouvelables, par exemple,

14
 sont essentiels pour réduire les émissions de carbones et limiter le réchauffement
climatique.

- Protection des épargnants et consommateurs

Les enjeux financiers incluent la protection des intérêts des épargnants et des consommateurs.
Les crises financières montrent comment les épargnants peuvent perdre leurs économies du
jour au lendemain si les banques ou les marchés ne font pas bien régulés. Les mesures de
régulation, comme les garanties de dépôts ou la surveillance des pratiques bancaires, visent à
protéger les citoyens et à maintenir la confiance dans le système.

Les enjeux financiers sont cruciaux pour la stabilité économique, la croissance, la réduction
des inégalités, la transition écologique, et la compétitivité internationale. Bien gérés, ils
peuvent permettre une économie plus résiliente, inclusive, et durable. Cependant, sans une
régulation et une gestion des risques efficaces, les systèmes financiers peuvent devenir sources
d’instabilité et d’inégalités, affectant négativement la société dans son ensemble.

Section2 : Les outils de la gestion de la relation client (G.R.C)

La gestion de la relation clientèle est une approche stratégique qui place le client au centre des
préoccupations de l’entreprise. S’appuyant sur des outils, des techniques et des stratégies
adaptées, la GRC permet de fidéliser, de satisfaire et d’attirer de nouveaux clients. Elle génère
ainsi une valeur ajoutée significative pour l’entreprise, sachant que la satisfaction client et la
fidélisation sont des facteurs clés de succès.

1. Généralités et mise en place d’un système G.R.C

Le terme de la gestion de la relation client ou marketing ‘‘one to one’’ apparait en France en
1997. Mais le concept est né au début des années 1990 aux Etats Unis, pour pallier aux
insuffisances du marketing de masse qui avait rendu le client plus sollicité et plus exigent.

L’émergence de la GRC : La perte de contrôle du client a fait naitre la GRC pour secourir
l’entreprise qui, autrefois, n’était concentrée que sur le produit.

Aujourd’hui, la mondialisation des marchés, la professionnalisation des comportements

d’achat, l’avènement des technologies liées à la communication qui compressent le temps et
l’espace, ont déplacé le pouvoir du producteur vers le consommateur ; le client a désormais le
contrôle car il dispose d’une marge de manœuvre plus large que l’entreprise. Alors pour

15
reprendre le contrôle du client, c’est-à-dire le fidéliser, il faut désormais construire une stratégie
d’entreprise autour de lui.
C’est ce qui nous pousse de nos jours à reconnaitre que le client est bel et bien au centre de la
stratégie d’entreprise et constitue le nouvel avantage concurrentiel que les entreprises doivent
acquérir pour dépasser leurs concurrents.

1.1.L’évolution historique de la gestion de la relation client

Le marketing de grande consommation, pendant de longues années, s’est uniquement
préoccupé sur l’obtention de nouveaux clients et par la suite, les pousser à la consommation,
ce qui va permettre à l’entreprise de réaliser des bénéfices grâce aux transactions émises par le
consommateur. Mais si on essaie d’approcher les choses d’un autre angle, ou plutôt du côté du
marketing individuel ou B to B « Business to Business » ou encore du côté des entreprises de
service, on aperçoit une différence par rapport au marketing de grande consommation, et dont
le champ de concentration se préoccupe beaucoup plus sur la construction des relations
durables dans le temps, durables entre l’entreprise et le client.

1.2.Définition et concepts de base liés à la GRC

Plusieurs concepts sont liés à la GRC ; il est donc nécessaire de comprendre avant toute chose
sa fonction, la relation client, qui fait du client « une personne qui reçoit d’une entreprise,
contre paiement, des fournitures commerciales ou des services ».
Cependant, il faut aussi comprendre le processus de la relation client, ainsi que sa fonction,
c’est l’objet de ce qui va suivre.

1.3. La définition de la relation client

La relation client désigne « l’ensemble des activités en prise directe avec les clients d’une
entreprise, et qui s’inscrivent dans une logique de continuité avec les ces client. Cette notion
implique une volonté de pérennité dans la relation avec lesdits clients ».
Dans ce sens, cette définition exclut les entreprises ayant pour seul et unique objectif de vendre
le service, sans suivi commercial ni garantie. Il s’agit par contre de toute entreprise qui
considère sa clientèle comme un véritable actif. On parle alors de base clients ou de portefeuille
client, c’est-à-dire des entreprises ayant développé ou souhaitant développer une structure de
revenus récurrents.

16
 1.4. La fonction relation client
Comme nous l’avons souligné précédemment, la fonction relation client est aujourd’hui aussi
important que les autres fonctions, car elle recouvre l’ensemble des activités de gestion des
clients et parfois de vente de communication.
Souvent, la gestion de la relation client est perçue comme les centres d’appels qui gèrent de
façon réactive les appels des clients, mais en réalité plus qu’un simple centre d’appels, elle est
liée aux équipes chargées de gérer les demandes des clients et les problèmes auxquels ils sont
confrontés en matière de dysfonctionnement technique, d’erreur de facturation ou de
réclamation.
Elle recouvre donc aussi, dans certains cas, des forces commerciales (télévendeur, commercial)
gérant un portefeuille de clients. Dans tous les cas, elle englobe toute l’activité traditionnelle
appelée « service client » Nous présentons, ci-dessous, une figure qui montre la fonction cible
de la relation client.

Tableau 1 : la fonction cible de la relation client

Gestion des contacts

Génération et suivi de propositions

Mesure de la valeur client

La relation client Accompagnement et suivi prospects et client

Fonction support, formation et service après-vente

Données des espaces clients

Passage de commandes

Source : LAETHEM VAN Nathalie, Corine BILLAN et al. , l’essentiel du plan marketing
opérationnel, Edition Eyrolles, Paris 2013, p.154.

Ainsi, nous pouvons dire que la fonction client est un centre qui prend en charge l’ensemble
des demandes et des réclamations faites par le client, elle comprend également quelques
fonctions reliées au commercial comme la vente. Apres l’éclaircissement lié aux significations
des deux notions de « relation client » et de « la fonctions relation client », nous allons aborder
avec plus de détails, la définition de la GRC.

17
 1.5. Une vision plus approfondie sur la GRC
Nous allons commencer par une définition avec laquelle nous pouvons constater que GRC peut
être perçu comme « la politique relationnelle ou CRM, une stratégie et un processus
organisationnel qui visent à accroitre le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise en
développant une relation durable et cohérent avec des clients identifiés par leur potentiel
d’activité et de rentabilité ».
De cette définition, nous pouvons extraire certains éléments consécutifs d’un système de GRC :
une vision stratégique, un projet organisationnel, une relation cohérente et continue, une
identification des clients par leur potentiel de rentabilité.
L’entreprise doit tel commencer, et comment avancer pour un bon déroulement de la mise en
place d’un projet de gestion de la relation client.
 Le projet et la démarche de GRC
Certes, il est bénéfique de mettre en place un programme pour bien gérer ses clients et le piloter
en sa faveur, mais pour cela il faut un bon large de manœuvre qui va permettre de la réalisation
et vraiment comprendre le consommateur en se mettent à place. Cependant, vu la nécessité de
mieux comprendre les clients afin de les contrôler, il est important de suivre les étapes de la
démarche de la GRC afin d’arriver à cette fin qui est la gestion de relation client.

 La démarche de la gestion de la relation client

Pour appréhender la démarche de GRC il faut expliquer les quatre étapes qui la composent et
que nous allons détailler ci-après.

- La connaissance des clients

Avant tout chose, un point essentiel à cette démarche sur lequel tout le reste des phases repose,
c’est de bien comprendre les différents clients et de s’intéresser à eux pour collecter des
informations fiables. Dès lors qui peut-on considérer comme étant son client ? Il est certain que
le client externe est finalement celui qui fait vivre l’entreprise et qui doit bénéficier de toute
l’attention du fournisseur, d’autre relation entre le client et l’entreprise revêtent une importance
particulière dans la performance globale de l’entreprise.

Plusieurs méthodes existent pour enrichir sa base de données client et permettre de générer des
contacts qualifiés. Certaines de ces méthodes sont énumérées dans ce qui suit :
 Les promotions
 Les études ; questionnaires ;
 Les cartes de fidélité ;

18
  Un livre blanc ;
 Le parrainage ;
 Les bons de garantie ;
 Les newsletters.

1.6. La stratégie client et ses outils

Dans la démarche de GRC, le client une place de premier plan. Cette section établit les
principales phases et outils de la stratégie client s’y rapportant.

1.6.1. La stratégie client

Définir une stratégie client permet à l’entreprise d’établir une relation continue, interactive,
individualisée et enrichie avec le client. Elle représente aussi un acte qui implique les
différentes fonctions de l’entreprise, bien sûr, la direction marketing est plus impliquée que les
autres fonctions et de nos jours, de plus en plus d’entreprises mettent en place une direction
client, pour mieux assurer cette importante mission.
Pour définir la stratégie client, l’entreprise doit passer par trois phases : ma première commence
par la connaissance des clients afin de mieux choisir leurs cibles. A partir des bases de données
clients l’entreprise, autrement dit, ceux qui contribuent d’une manière durable au chiffre
d’affaires, à la rentabilité et à l’image de l’entreprise.

L’interaction est la dernière phase qui consiste à interagir avec le client avant, pendant et après
l’acte d’achat. Il s’agit de préciser la nature et l’intensité des interactions avec les clients, car il
reste toujours impliqué.
La stratégie client est important pour le processus de gestion de la relation client, mais son
fonctionnement ne va prendre forme qu’avec des soutiens des outils appropriés à la GRC. Il
existe une multitude d’outils et l’élément suivant va en présenter quelques-uns.

19
Figure 3 :

Les quatre phases de la démarche CRM

Phase 1 : connaitre ses clients

Phase 2 : différencier ses clients

Phase 3 : dialoguer avec ses clients

Phase 4 : proposer une offre personnalisée

Source : SOULEZ Sébastien, [Link]., p.139

1.6.2. Les outils de la GRC

La gestion de la relation client est elle-même un outil d’optimisation marketing qui permet à
l’entreprise d’améliorer la marge du bénéfice et de fidéliser le client en lui injectant une dose
de confiance tout en ayant une identité de ce dernier dans une base de données déjà réalisée.
Plusieurs outils et techniques sont utilisés pour ces fins, comme ceux qui vont suivre.

 Les progiciels
Il représente les outils les plus structurants pour la relation client ; ils sont paramétrés pour les
besoins d’une organisation particulière. Ils peuvent être répertoriés sous forme de deux grandes
familles, les outils de types événements structurés autour d’élément unitaires qui appartiennent
à une catégorie (demande clients, réclamation, … etc.,), appelé « événement », car à chaque
appel ou demande du client correspond un événement qui reste ouvert tant que la demande
n’est pas traitée avec succès. L’autre famille est constituée des outils historiques qui sont
structurés autour d’une liste d’historique client. Ils sont uniques et confiés avec une clef
d’entrée, pour permettre d’accéder à l’historique en question, ce qui est pré requis à toute
action.

20
 Les programmes de fidélisation
En effet, les programmes de fidélisation constituent aussi un outil de la GR. Ils sont composés
de compagne de communication, de remise de cadeaux commerciaux aux clients pour les
remercier

 Le portail d’entreprise
Il est sous forme d’un site web qui permet aux clients d’accéder à l’ensemble des services en
ligne que propose l’entreprise à distance sur la toile du web.

A l’ère actuelle, il est connu que les TIC ont fait un grand pas vers l’avant qui n’a pas empêché
la GRC de les adopter à leur service ; c’est ce que nous allons expliquer dans ce qui suit.

 Les TIC au service de la GRC

Elles contribuent à la gestion de la relation client avant et après le service, pendant l’expérience
relationnelle et la collaboration en réseau. D’abord, les TIC contribuent à l’optimisation des
informations sur les clients par l’identification des clients et collecte d’informations, et la
segmentation de la base de clients pour mieux orienter les ressources marketing. Aussi, grâce
aux TIC les consommateurs ont accès à l’information dans la phase d’acquisition, de
développement et de fidélisation, elles prennent en charge la gestion de développement et de
fidélisation, elles prennent en charge la gestion de la mobilité accrue des consommateurs par
usage des nouveaux médias.

 Les canaux de la relation client

Les canaux qui existent sont plusieurs et beaucoup de nouveaux canaux ont fait leur apparition
grâce à l’avance des technologies d’information et de la communication. Le premier canal que
nous allons présenter est canal traditionnel qui est le contact direct avec le client et c’est le
canal qui est considéré aussi comme le canal privilégié par la plupart des clients pour rentrer
en contact l’entreprise.

 Les services après-vente (SAV)

Les personnes des services après-vente constituent un relais important entre le client et
l’entreprise et servent de tampon, ainsi que la qualité de service qui est primordiale pour les
clients. Aujourd’hui, les entreprises ont compris le rôle su SAV dans le processus de la
fidélisation des clients.

21
 2. Gestion de la relation client, élément fondamental du marketing
La gestion de la relation client rassemble toutes les techniques et outils qui permettent d’entrer
en relation avec les clients et les prospects, afin de leur proposer un produit qui correspond le
mieux à leur proposer un produit qui correspond le mieux à leurs besoins et de les fidéliser.
En d’autres termes, la GRC est une sorte de bouquet de solutions de l’entreprise pour mieux
communiquer avec ses clients, ce qui lui donne une opportunité de connaitre ses attentes, de
les satisfaire et d’établir avec eux une relation durable. Dans ce sens, la GRC constitue
l’élément fondamental du marketing relationnel.

2.1. La naissance du marketing relationnel

Le concept de marketing peut être approché sous deux perspectives, en effet, il peut être
considéré comme concept très ancien qui remonte aux origines du marketing, ou bien comme
concept récemment formalisé.
Le marketing relationnel s’est développé en partie sous l’ombre du marketing des services, vu
que ce type de marketing est caractérisé par l’intangibilité de l’offre et la difficulté à évaluer
les prestations même après la consommation, par absence des compétences nécessaires du
client à l’évaluer, de plus , le rôle joué de la part du personnel et le client qui constituent la
prestation caractérise également le service, et c’est à partir de là que se crée des interactions
sociales qui sont importantes et qui permettent de développer une connaissance réciproque
ainsi qu’un lien d’attachement, car il est plus facile de s’attacher à une personne qu’à un objet,
ce lien constitue un actif immatériel qui protège autant l’entreprise de la pression de la
concurrence, c’est ce qui a amené le marketing relationnel à accorder beaucoup plus
d’importance au rôle du client dans la création de valeur ce qui conduit les entreprises à
reconsidérer le rôle du client.

2.2. La définition du marketing relationnel

Le marketing relationnel est apparu pour palier le type de marketing un peu trop concentré
uniquement sur l’acquisition de nouveaux client, et aller plutôt vers un marketing qui va mieux
se préoccuper de garder les clients déjà acquis, les fidéliser et essayer d’avoir un échange avec
le consommateur et mieux adapter son offre à ces derniers dans un but d’échange et un souci
de toujours les faire consommer et les satisfaire au même moment grâce à des techniques et
des outils adaptés à la création durable.

22
Chapitre II: CONCEPTS ET OUTILS SUR LES ENJEUX FINANCIERS
D’UNE BANQUE DANS LA GESTION RELATION CLIENTELE Commenté [A4]: Même remarque

Dans le cadre de son activité, une banque joue un rôle clé dans la gestion des enjeux financiers
liés à sa relation avec la clientèle. Ces enjeux se traduisent par la nécessité de concilier la
rentabilité économique avec la satisfaction et la fidélisation des clients. Pour cela s’appuient
sur des concepts solides tels que l’analyse des besoins financiers, la gestion des services. Elles
intègrent également les outils variés, allant des technologies numériques pour améliorer
l’expérience client, aux solutions de suivi et d’analyse pour optimiser les décisions financières.
Cette combinaison d’approches permet de répondre efficacement aux attentes des clients tout
en maintenant la performance financière de l’institution.

Section 1 : Concepts des enjeux financiers

1. Gestion des risques

Les risques sont des événements incertains, et tous les risques ne sont pas égaux. Certains
risques sont relativement faciles à gérer, tandis que d’autres peuvent avoir des
conséquences catastrophiques pour l’organisation. La gestion des risques permet de
déterminer comment évaluer les différents types de risques et comment gérer les risques
les plus importants. Il est impossible de prédire si ces événements se produiront ou, le cas
échéant, quand ils se produiront.

La gestion des risques est plus efficace lorsqu’elle est faite dans tous les secteurs de
l’organisation et lorsqu’elle est alignée sur la vision, les priorités stratégiques et les
programmes des secteurs d’activité de la Première Nation. Le cadre de gestion des risques
comporte les politiques, les procédures et les pratiques associées à une bonne gestion des
risques. On désigne la gestion des risques au sein d’une entreprise comme la « gestion du
risque d’entreprise ».

1.1. LES ÉTAPES DE LA GESTION DES RISQUES

Le processus de gestion des risques dont il est question dans ce guide comporte les quatre
étapes illustrées ci-dessous.

23
 Déterminer les événements négatifs et leur incidence possible. C’est ce qu’on appelle les «
énoncés de risques ». Cette étape requiert habituellement la participation des dirigeants de
la Première Nation, soit le chef et le conseil de Première Nation, les gestionnaires et les
responsables des secteurs d’activité,

Étape 2 — REGISTRE DES RISQUES Énumération de tous les énoncés de risques (créés
à partir d’événements et de leur incidence possible) dans un tableau que nous appelons le
registre des risques, qui se trouve dans la boîte à outil de gestion des risques

Étape 3 — TABLEAU DE BORD DES RISQUES Compilation dans le tableau de bord des
risques. Une fois le registre des risques rempli, il permet de créer un tableau Excel généré
automatiquement dans la boîte à outils de gestion des risques qui montre les pointages des
risques dans un format rappelant les feux de circulation pour donner un aperçu rapide de
ces risques. Nous appelons ce tableau, montré ci-après, tableau de bord des risques

Étape 4 — PLAN DE GESTION DES RISQUES Le chef et le conseil de Première Nation

doivent attribuer la responsabilité de la gestion de chaque risque et mettre en place un
mécanisme de surveillance régulière des risques prioritaires en déterminant, entre autres,
la fréquence de surveillance. Nous suggérons aux organisations de faire un rapport
trimestriel sur tous les risques prioritaires et sur la progression des stratégies de gestion de
ces risques

L’IMPORTANT DE GÉRER LES RISQUES :

Il est important de gérer les risques, car la Première Nation a entamé un dialogue sur ses
priorités stratégiques, sur l’effet qu’elles produiront et sur les conséquences de ne pas les
concrétiser. La gestion des risques permet également de faire comprendre au sein de
l’organisation les priorités auxquelles les ressources sont affectées, dans le cadre des
programmes de travail des secteurs d’activité, de manière à atteindre les objectifs fixés.

2. Régulation et conformité
La mondialisation et l’intégration grandissante des marchés financiers posent des défis
importants en matière de régulation des marchés financiers. Parallèlement, les marchés, et en
particulier certains marchés émergents qui ont connu une croissance importante ces dernières
années, ont été soumis aux effets de l’interactivité transfrontalière et interactive, certains étant
également vulnérables à court terme aux effets des chocs économiques ou aux périodes de
grande incertitude. Ainsi, opérant dans un environnement global et intégré, les régulateurs

24
doivent être en mesure d’appréhender la nature des comportements transfrontaliers pour
assumer leurs responsabilités concernant le maintien de marchés équitables, efficaces et
transparents.

Une globalisation croissante des marchés entraîne naturellement une interdépendance de plus
en plus grande entre régulateurs. Il est impératif que les liens entre régulateurs soient étroits et
qu’ils puissent fonctionner de manière efficace. Les régulateurs doivent pouvoir également
bénéficier d’une confiance mutuelle. Le développement de ces liens et de cette confiance sera
facilité par la mise en place d’un ensemble de principes directeurs et d’objectifs partagés en
matière de régulation.

2.1. Objectifs de la régulation financière

La régulation financière est fondée sur trois objectifs principaux :

• Protéger les investisseurs,

• Garantir que les marchés soient équitables, efficaces et transparents,

• Réduire les risques systémiques.

Discussion des objectifs

Ces trois objectifs sont étroitement liés entre eux et, dans certains cas, se recoupent. De
nombreux impératifs qui contribuent à assurer l’existence de marchés équitables, efficaces et
transparents sont également utiles pour protéger les investisseurs et réduire le risque
systémique. De la même manière, nombre des mesures destinées à réduire le risque systémique
fournissent aux investisseurs une protection supplémentaire.

De plus, des questions telles que les programmes de contrôle approfondi et de respect des
obligations, une application efficace des lois et règlements et une coopération étroite avec les
autres régulateurs sont nécessaires à la mise en place de ces trois objectifs. Les objectifs
susmentionnés en matière de régulation sont décrits ci-après. Dans les parties 2 et 3 de ce
document, les moyens de satisfaire à ces objectifs, qui s’articulent autour de trente principes,
sont examinés plus à fond et sont replacés dans le contexte de la structure et des dispositifs
réels du marché.

25
 Protéger les investisseurs :
Les investisseurs doivent être protégés contre toute manipulation et toute pratique trompeuse
ou frauduleuse telles que les délits d’initiés, le non-respect des règles de priorité et le
détournement des avoirs des clients. Le moyen le plus important permettant d’assurer la
protection des investisseurs est l’obligation de publier la totalité des informations sur lesquelles
se fondent les décisions des investisseurs.

Le niveau minimum des fonds propres, que le titulaire de licence et les personnes autorisées
doivent maintenir au départ et tout au long de leur activité, doit être fixé de sorte à permettre
aux maisons de titres d’être dans une situation qui leur permettra d’honorer à tout moment les
demandes de leurs contreparties et, si nécessaire, de liquider leurs activités sans induire de perte
pour leurs clients. La surveillance des intermédiaires de marchés doit assurer la protection des
investisseurs en établissant des normes minimales pour chaque intervenant. Les investisseurs
doivent bénéficier d’un traitement juste et équitable de la part des intermédiaires de marché
conformément à des normes d’éthique.

Il est impératif qu’un système complet d’inspection soit établi ainsi que des programmes
assurant le suivi et le respect des lois et règlements. Les investisseurs présents sur les marchés
financiers sont particulièrement vulnérables aux abus éventuels perpétrés par des
intermédiaires et d’autres intervenants, alors que chaque investisseur ne dispose, par lui-même,
que de possibilités de recours relativement limitées. De plus, la complexité des opérations sur
titres comme des montages frauduleux exige une application rigoureuse des lois financières.

 Garantir que les marchés soient équitables, efficaces et transparents

L’approbation nécessaire par les régulateurs des opérateurs de marchés et de systèmes de
négociation ainsi que des règles boursières contribue à assurer l’équité des marchés. Des
marchés équitables vont de pair avec la protection des investisseurs et, en particulier, avec la
prévention de pratiques répréhensibles.

La structure des marchés ne doit pas être de nature à favoriser, de façon injustifiée, certains
participants par rapport à d’autres. La régulation en place doit détecter, neutraliser et punir
toute manipulation du marché et toute autre pratique frauduleuse. Autant que possible, La
régulation doit fournir aux investisseurs l’assurance qu’ils bénéficient d’un juste accès aux
installations de marché ainsi qu’aux informations relatives au marché et aux prix. Elle doit
également promouvoir les pratiques de marché de nature à assurer un juste traitement des
ordres ainsi qu’un processus fiable d’établissement des prix. 16/08/98 8 Dans un marché

26
efficient, les informations utiles circulent largement et sans délai et se reflètent dans le
processus d’établissement des prix. La régulation doit promouvoir l’efficience du marché.

 Réduire les risques systémiques

Quoiqu’on ne puisse attendre des régulateurs qu’ils soient toujours en mesure de prévenir une
défaillance des intermédiaires de marché, l’objectif de la régulation doit être de réduire le risque
de défaillance (y compris par l’instauration d’obligations en matière de niveau minimum des
fonds propres et de contrôle interne).

Dans les cas où, malgré ces mesures, une défaillance financière se produit, son impact doit,
autant que possible, être réduit par la régulation en place et, si possible, circonscrit à
l’institution défaillante. Les intermédiaires de marché doivent, de ce fait, maintenir à tout
moment un niveau de fonds propres adéquat et respecter d’autres exigences prudentielles. Si
nécessaire, un intermédiaire doit être capable de liquider son fonds de commerce sans induire
de perte pour ses clients et contreparties, ni dommage systémique. La prise de risque reste un
élément essentiel de toute activité de marché et la régulation ne doit pas entraver inutilement
les prises de risques légitimes.

Au contraire, les régulateurs doivent permettre et promouvoir une gestion efficace des risques
en s’assurant que les exigences relatives au niveau minimum des fonds propres et aux autres
règles prudentielles sont suffisantes pour traiter des prises de risques appropriées, permettre
l’absorption de certaines pertes et contrôler les prises de risques excessives. Il est donc essentiel
de pouvoir disposer d'un processus de compensation et de règlement efficace et précis soumis
à une surveillance adéquate et utilisant des outils efficaces de gestion des risques.

 Indépendance et responsabilité
Le régulateur doit être indépendant sur le plan opérationnel de toute ingérence politique ou
commerciale externe dans l’exercice de ses fonctions et de ses pouvoirs, et il doit être seul
responsable de l’utilisation des pouvoirs et des ressources dont il dispose. Cette indépendance
doit être renforcée par la disponibilité pour le régulateur d’une source de revenus stable. Dans
certaines juridictions, des aspects spécifiques de la politique de régulation sont soumis à
consultation du gouvernement, d’un ministère ou de toute autre autorité, ou même dans certains
cas doivent être approuvés par ces derniers.

Les circonstances dans lesquelles une telle consultation ou une telle approbation est exigée où
permise doivent être claires et le processus doit être suffisamment transparent ou soumis à

27
révision afin de garantir son intégrité. De manière générale, il ne convient pas, dans de telles
circonstances, d'inclure un pouvoir de décision sur les questions techniques au jour le jour. La
responsabilité implique :

• un régulateur qui exerce ses activités indépendamment des intérêts sectoriels,

• un système de responsabilité publique du régulateur,

• un système permettant une révision judiciaire des décisions du régulateur.

• le pouvoir de requérir des injonctions et/ou d’entreprendre toute autre action visant à s’assurer
que ces pouvoirs réglementaires, administratifs et d’enquête sont respectés,

• le pouvoir d’imposer des sanctions administratives et/ou de demander des sanctions ou

injonctions des tribunaux,

• le pouvoir d’initier ou de transmettre des poursuites criminelles,

• le pouvoir de prononcer la suspension de transactions sur certaines valeurs mobilières ou de

prendre toute autre action justifiée16,

• le pouvoir de conclure des engagements exécutoires et d’accepter des engagements fermes,

lorsqu'il est possible de prendre des actions coercitives. D’une manière générale, ces pouvoirs
d’application ne doivent pas restreindre les droits d’engager des actions des personnes privées.
Celles-ci doivent ainsi être capables de rechercher leur propre recours (y compris, par exemple,
en ce qui concerne les compensations ou le respect des termes d’un engagement spécifique).

2. Rentabilité
La notion et les types de rentabilités En effet, cette conception néglige le fait que la firme utilise
également un autre facteur : ce sont les capitaux apportés par les associés ou accumulés par
l’entreprise constituant ses capitaux propres. L’équilibre du compte de résultat ne suffit donc
pas pour rémunérer tous les facteurs utilisés. L’entreprise doit dégager un résultat positif pour
rétribuer, outre les facteurs externes, ses capitaux propres. La rentabilité est précisément
l’aptitude d’une firme à sécréter un résultat suffisant pour rémunérer ses capitaux. Plus
généralement la rentabilité est une notion financière : c’est le rapport d’un résultat aux capitaux
engagés pour obtenir ce résultat. Ce rapport s’appelle taux de rentabilité. Mais notons d’emblée
qu’il n’est pas unique car il existe plusieurs mesures possibles du résultat (ce sont notamment
les SIG), et plusieurs types de capitaux (notamment les capitaux empruntés et les capitaux
propres).

28
Utilité et nécessité de la rentabilité.

a. Rentabilité et économie de marché

L’utilité et la nécessité de dégager et de calculer la rentabilité des capitaux sont inhérentes à
une économie de marché, ainsi qu’à la nature résiduelle et aléatoire de la rémunération des
capitaux propres dans une économie capitaliste. Dans une économie de marché concurrentielle,
tous les prix sont, en principe, des données qui s’imposent à l’entreprise. Celle-ci se procure,
aux prix du marché, les facteurs de production (équipements, approvisionnements, services,
travail…). Le rôle de l’entreprise est, dans ces conditions, de faire en sorte que l’écart entre le
prix des facteurs (coût de revient) et le prix des produits (prix de vente) soit positif et le plus
élevé possible. L’écart entre ces deux catégories de prix, c’est à dire globalement entre les
produits d’exploitation et les charges d’exploitation, forme le profit brut (mesuré en
comptabilité par l’EBE). Le profit est en économie de marché le résultat financier de l’activité
; c’est d’abord un indicateur de l’efficience avec laquelle l’entreprise combine les facteurs pour
obtenir les produits.

Un moyen de financement interne (par autofinancement). C’est enfin le déterminant de la

rémunération des associés, mais aussi pour partie des dirigeants (qui bénéficient de plans de
souscription d’actions de la société) et du personnel (par la participation aux bénéfices).

b. Rentabilité économique ou financière.

Nous avons déjà vu cette distinction fondamentale entre :
• La rentabilité économique d’un capital engagé dans une activité ou un projet ;
• La rentabilité financière des capitaux propres.
La rentabilité économique est une caractéristique intrinsèque d’une activité ou d’un
projet. Elle ne dépend pas de son mode de financement. Elle sert à apprécier si une
activité est rentable par elle-même, et à comparer les rentabilités de plusieurs activités
entre elles, soit à l’intérieur d’une firme, soit interentreprises. En utilisant les concepts
comptables (voir Leçon sur les flux de trésorerie), la rentabilité économique se calcule
exclusivement à partir des flux d’exploitation et d’investissement. La rentabilité
financière se calcule en tenant compte non seulement de l’aspect économique, mais
aussi de la structure du financement c’est à dire des parts respectives des capitaux
d’emprunt et des capitaux propres. Elle dépend de la rentabilité économique, du coût
des capitaux empruntés, et du rapport entre les emprunts et les capitaux propres

29
 Tableau 2 : Ratios financiers
Ratios Calculs Cibles

RATIOS DE TRÉSORERIE : Mesure la capacité de l'entreprise à faire face

à ses engagements à court terme.
/
/
Fonds de roulement : Proportion dans laquelle les éléments d'actifs Actif court terme Passif Entre 1,5 et
susceptibles d'être convertis en espèces à court terme couvrent les dettes court terme 2
venant à échéance à court terme.

Liquidités immédiates : Proportion dans laquelle les éléments d'actif les plus Actif à court terme - 1
liquides couvrent les dettes venant à échéance à court terme. Cet indicateur Inventaire - Frais payés
exclut les éléments plus ou moins contrôlables de l'actif à court terme d’avance / Passif court terme
(inventaire et frais payés d’avance)

RATIOS DE STRUCTURE FINANCIÈRE : Mesure l'équilibre financier de / /

l'entreprise et sa capacité à respecter ses engagements

Endettement : Pourcentage de l’actif d’une entreprise qui est financé par des Passif total Actif total 75%
créanciers.

Capitalisation : Pourcentage de l’actif d’une entreprise qui est financé par Avoir des 25 %
l’avoir des propriétaires/actionnaires (Mise de fonds/capital action et propriétaires/actionnaires (minimum
bénéfices cumulés de l’entreprise) Actif total 10 % lors
d’un
démarrage)

Ratio dette/équité : Niveau de dépendance des propriétaires/actionnaires Passif total Avoir des 3
envers les créanciers ainsi que la capacité d'emprunt de l'entreprise. propriétaires/actionnaires

Couverture de la dette (Capacité de remboursement – CDR) : Suffisance des Bénéfice avant impôt, intérêt 1,25
fonds générés pour rembourser la portion courante de la dette à long terme et amortissement (BAIIA)
Service de la dette (Capital
remboursé et intérêt long
terme payé dans l’année)

30
 - Les ratios de trésoreries permettent d’évaluer la capacité d’une entreprise à honorer ses
engagements financiers à court terme.
- Le fond de roulement mesure la capacité d’une entreprise à financer son cycle
d’exploitation à court terme. Il représente l’excédent des actifs à court terme par rapport
aux passifs à court terme.
 Avec un ratio 1 : la moindre fluctuation ou imprévu (retard de paiement, baisse des
ventes, etc.) peut rendre l’entreprise insolvable à court terme. Un cousin supplémentaire
(1,5 à 2) offre une sécurité financière.
 Si le ratio est inférieur à 1,5, cela indique un risque de liquidité insuffisante, l’entreprise
pourrait être contrainte de vendre des actifs, emprunter à court terme ou même retarder
le paiement de ses fournisseurs.
 Si le ratio dépasse 2 un fond de roulement trop élevé peut signifier une mauvaise gestion
des ressources.
- Trop de liquidités non investies
- Stocks excessifs ou créances clients mal gérées
Ces ressources pourraient être mieux utilisées pour les investissements ou le
remboursement de dettes.

1. Gestion de la liquidité
La liquidité correspond à la capacité, pour une banque, de financer des augmentations d’actifs
et de faire face à ses engagements lorsqu’ils arrivent à échéance, sans subir de pertes
inacceptables. Du fait de leur rôle fondamental dans la transformation des échéances, c’est-à-
dire la conversion des dépôts à court terme en prêts à long terme, les banques sont, par
définition, exposées au risque de liquidité, qu’il soit spécifique d’un établissement particulier
ou généralisé à l’ensemble des marchés. Quasiment chaque transaction financière ou
engagement a des conséquences sur la liquidité d’une banque.

Une gestion efficace du risque de liquidité contribue à assurer la capacité d’une banque de
faire face à ses engagements en termes de trésorerie, lesquels sont incertains, étant influencés
par des facteurs externes et par le comportement des autres agents.

. Il a considérablement étoffé ses recommandations sur un certain nombre de points essentiels,

notamment :

• l’importance de fixer un niveau de tolérance au risque de liquidité,

31
• le maintien d’un niveau adéquat de liquidité, grâce notamment à un volant d’actifs liquides,

• la nécessité d’affecter, pour toutes les lignes de métier important, des coûts, avantages et
risques liés à la liquidité,

• le recensement et la mesure de toute la gamme de risques de liquidité, dont les risques de

liquidité résultant des engagements potentiels,

• la conception et l’utilisation de scénarios de crises graves dans les simulations,

• le besoin d’un plan de financement d’urgence solide et opérationnel,

• la gestion du risque de liquidité intra journalier et des sûretés,

• la communication relative au risque de liquidité pour favoriser la discipline de marché.

Mesure et gestion du risque de liquidité :

Toute banque devrait se fixer un niveau de tolérance au risque de liquidité explicite et adapté
à sa stratégie commerciale ainsi qu’à sa place dans le système financier. Une banque devrait
se fixer un niveau de tolérance au risque de liquidité tenant compte de ses objectifs
opérationnels, de son orientation stratégique et de son degré d’acceptation du risque. Le conseil
d’administration est responsable en dernier ressort du risque de liquidité assumé par la banque
et de la façon dont ce risque est géré ; il lui appartient donc de déterminer le niveau de tolérance
au risque de liquidité de la banque.

Le niveau de tolérance, qui définit le degré de risque de liquidité que la banque est prête à
assumer, devrait être adapté à la stratégie commerciale de la banque et à sa place dans le
système financier, compte tenu de sa situation financière et de ses capacités de financement. Il
devrait permettre à la banque de gérer résolument sa liquidité en temps normal de façon à
pouvoir faire face à une longue période de tensions. Il devrait être fixé de telle façon que tous
les niveaux de direction comprennent bien la relation inverse entre risques et bénéfices.

Il existe un certain nombre de méthodes qualitatives et quantitatives pour exprimer le niveau

de tolérance au risque. Ainsi, une banque peut quantifier sa tolérance au risque de liquidité
comme le niveau brut de risque de liquidité de financement qu’elle choisit d’assumer en
situation normale et en période de tensions. Les superviseurs évalueront l’adéquation du niveau
de tolérance au risque d’une banque mais aussi les éventuels changements qui y seront apportés
au fil du temps.

32
La stratégie de liquidité devrait être adaptée à la nature, à l’étendue et à la complexité des
activités d’une banque. Dans la formulation de cette stratégie, la banque devrait prendre en
considération ses structures juridiques (répartition entre, notamment, succursales étrangères et
filiales opérant à l’étranger), ses principales lignes de métier, l’ampleur et la diversité des
marchés, produits et juridictions dans lesquelles elle opère, et les exigences des superviseurs
du pays d’origine et du pays d’accueil.

Une banque devrait examiner les interactions entre les expositions au risque de liquidité de
financement et au risque de liquidité du marché. Une banque qui obtient de la liquidité des
marchés de capitaux devrait reconnaître que ces sources peuvent être plus instables que les
dépôts classiques des particuliers. Ainsi, en cas de tensions, les investisseurs en instruments du
marché monétaire peuvent exiger une rémunération plus élevée du risque, demander la
reconduction des titres à des échéances bien plus courtes ou refuser d’accorder un quelconque
financement. En outre, l’hypothèse du bon fonctionnement et de la liquidité des marchés
financiers n’est peut-être pas réaliste, dans la mesure où les marchés des actifs et des
financements peuvent s’assécher en période de tensions.

33
 Chapitre III : PRESENTATION DE LA BANQUE POSTALE DU CONGO

Afin de mieux appréhender les enjeux financiers liés à la gestion de la relation clientèle, il est
essentiel de situer notre étude dans un cadre institutionnel précis. Ainsi, ce chapitre est consacré
à la présentation de la Banque Postale du Congo, l’établissement bancaire au cœur de notre
analyse.

Section1 : Organisation

1. Historique et structure administrative de la Banque Postale du Congo

1.1. Historique
La Banque Postale du Congo est née sur les centres de l’ancienne caisse de l’offre nationale
des postes et de télécommunication (ONPT) dissoute en juillet 2001.

Elle a vu le jour le 3 mars 2012 à l’issue d’une Assemblée Générale constitutive et a

effectivement démarré ses activités à la clientèle en janvier 2013. A l’origine, les services
financiers de la poste étaient assurés par les Centres de Chèque Postaux (CCP) qui jouaient le
rôle de guichet de la poste pour le paiement des salaires de certains fonctionnaires de l’Etat
Congolais, des agents de la poste et d’autres agents du secteur public.

La transformation des CCP en Banque Postale du Congo trouve sa raison d’être par la nécessité
de combler le vide causé par l’évolution de la réglementation en matière de restriction des
activités des CCP notamment dans la collection de l’épargne, la fourniture des services
financiers de base et la promotion du secteur économique privé.

La BPC qui est une société anonyme avec conseil d’administration au capital de 10 milliards
de FCFA, dont 80% des parts sont détenus par l’Etat congolais et 20% par la CCP, est née de
la volonté de l’activité de l’actionnaire majoritaire dans le but de contribuer à l’amélioration
du taux de bancarisation du pays qui avoisinait les 20% environ en 2020. Cette création visait
ainsi un double objectif : l’inclusion financière et le financement de l’économie.

La BPC sous l’autorité de son Directeur Générale Calixte Médard TBANGOLI à son siège
situé à Brazzaville au centre-ville, rond-point de la poste sur l’avenue Boulevard Denis
SASSOU NGUESSO. La banque postale possède en 2020, un réseau de 30 agences et dispose
des distributeurs automatiques des billes (DAB) qui sont en service 24/24 repartis sur

34
l’ensemble du territoire national. Cette multiplication d’agence et leur répartition géographique
vient de la vision de la Banque qui est u plus proche de sa clientèle.

Elle s’impose comme une Banque de proximité partageant avec ses clients une vision commune
autour des quatre valeurs suivantes :

 Proximité
 Esprit d’équipe
 Innovation
 Responsabilité
[Link] administrative de la Banque Postale du Congo
En se référant à son organigramme du 01 janvier 2019, la Banque Postale du Congo est
structurée de la manière suivante :

 Conseil administrative (CA)

Composé de neuf administrateurs, le conseil d’administration est l’organe de surveillance.
Il contrôle la gestion de banque et s’assure du bon pilotage de sa stratégie. Il est assisté
dans cette mission par des comités spécialisés mis en place en son sein.

 Comité d’audit :
Emanation du conseil d’administration, il l’assiste dans la surveillance de la gouvernance
d’entreprise et prépare certaines décisions. Le comité d’audit a une responsabilité
fonctionnelle sur le contrôle générale de ce qu’il reçoit régulièrement, notamment des
rapports de contrôle.

 Comité de rémunération :
Il examine et recommande au conseil d’administration les conditions de rémunération qui
permettent d’attirer, de retenir et de motiver les dirigeants et le personnel de qualité requise
pour les meilleures performances en cohérence avec l’ampleur des tâches et responsabilités
respectives.

 Comité de Gouvernement d’entreprise et de Nomination :

Il reformule des propositions au conseil d’administrative sur la transparence de
l’information fournie et la gestion des conflits d’intérêt par la mise en place, le suivi et
l’évolution d’un code d’éthique et de bonne conduite des affaires.

 Comité de crédit :

35
 Il statue sur les demandes de crédit qui ne relèvent pas de la compétence de la direction
générale. Ces demandes concernent les crédits dont les montants sont au-delà des pouvoirs
de la direction générale. Les dossiers présents au comité de crédits doivent préalablement
avoir n avis technique favorable de la direction générale.

 Direction Générale (DG)

Nommer par le conseil d’administration, de qui il reçoit le mandat et le pouvoir, le directeur
générale (DG) et le directeur général adjoint (DGA) assure la gestion globale de la banque
et lui rend compte.

Le DG et le DGA exercent leur mandat à travers des actions que voici :

 Faire appliquer les politiques et les stratégies définies par les conseils
d’administration ;
 Exécuter les actions en lien avec la stratégie définie par le conseil d’administration ;
 Définir, composer et organisation et organiser la direction générale et en assurer la
coordination, l’animation ainsi que le contrôle ;
 Développer la banque, en ayant une vision globale tout en assurant les
performances,
 Maintenir un excellent climat social à l’interne, promouvoir les valeurs d’éthique
et dynamiser le personnel ;
 Veiller en permanence à une offre de qualité à la clientèle ;
 Rapporter les affaires inscrites à l’ordre du jour du conseil d’administration.
La direction générale exerce ses pouvoirs au quotidien, assure la représentation de la banque
et doit maintenir son image et sa notoriété.

 Entités opérationnelles :
- Cabinet de la Direction Générale (CDG)
Placer sous la supervision d’un responsable de cabinet ayant rang de chef service, le CAB a
pour mission principale la gestion et l’organisation des services directs de la DG. Dans la cadre
de sa mission, le cabinet doit entretenir des bonnes relations tant avec l’extérieur qu’avec
l’intérieur de l’entreprise. Il compte deux entités : le secrétariat de direction et le service du
courrier.

 Contrôle Générale (CG)

36
Il est responsable de l’inspection des activités, de l’audit du fonctionnement et de la gestion de
la banque. Il a une relation fonctionnelle avec le comité d’audit de qui il reçoit ses principales.

- Direction de la comptabilité et du budget suivant les dispositions réglementaires et les

principes en la matière. Elle assure la tenue à jour de la comptabilité générale de la
banque ainsi que de la production des états financiers. Elle a également la mission
d’assurer le suivi de l’exécution du budget et le service du contrôle de gestion.
- Direction du réseau (DR)
Elle assure la coordination opérationnelle su Service Commercial et de développement, des
administrations publiques. Le segment de clientèle visé est constitué des entreprises privées ;
des entreprises publiques ; des administrations publiques, des organisations et des cellules des
projets. Elle a sous sa responsabilité le service entreprise, administrations publiques et les
services entrepris privées.

- Direction des Opération et de la Trésorerie (DOT)

Elle est chargée du traitement des opérations, de la gestion de trésorerie et de
l’accomplissement des opérations initiées par la banque pour son propre compte ou par le
compte des clients.

Elle a sous sa responsabilité :

 Le service de la trésorerie ;
 Le service des Opérations à l’international
 Le service des Opérations Domestiques ;
 Le service Back Office Monétiques ;
 Le service Back Office western union:
- Direction des Engagements (DE)
Elle assure l’analyse des dossiers de demande crédit et la gestion administrative de
l’ensemble des engagements données ou reçus. Elle a sous sa responsabilité le service des
risques de crédits et le service de l’administration des engagements, elle assure également
la gestion du risque de crédit, appelé aussi risque de contrepartie.

- Direction de l’administration Générale et des Ressources Humains (DAGRH)

Elle assure la gestion du patrimoine de la banque, administre les ressources humaines et traite
toutes les questions administratives s’y rapportant. Elle a sous son autorité le service des

37
ressources humaines et de formation, le service des moyens généraux et le service de la
Sécurité.

- Direction de l’organisation et des systèmes d’information (DOSI)

Elle est responsable de l’administration dispositif technologique et des systèmes
d’informations. Elle assure la disponibilité et protection des systèmes d’information selon les
exigences et les besoins, le Service Exploitation informatique, le Service de la Sécurité
Informatique, le Service des Etudes, de l’organisation et du Support sont son autorité.

- Département de suivi du recouvrement des crédits (DSRC)

Ila pour mission de suivi administrativement les crédits et de mener des actions de
recouvrement à l’amiable, du portefeuille présentant un retard n’excédant pas 90 jours de
retard.

- Département du Contrôle Permanent de la Conformité et des risques (DCPCR)

Il a la charge d’analyser l’ensemble des risques réels et potentiels, de contrôler la qualité des
prestations du personnel, de se déployer pour réduire la probabilité de survenance des risques
identifier et de veiller à la conformité des opérations. Il a sous sa responsabilité le service de
contrôle permanent, le service conformité et le service des risques.

- Département des affaires juridiques (DAJ)

Le département des affaires juridiques fournit des services juridiques et conseille les organes
statutaires de la banque et du fonds. De plus, il fournit des conseils en ce qui concerne
l’administration de la banque, ses opérations et ses activités financière.

Il veille à la conformité des activités et opérations de la banque, aux documents constitutifs et

autres instrument juridiques des institutions, au respect des politiques, à la conformité des
banques internationales de développement. Ce département rend compte directement au
Directeur Général sur toute matière.

38
 1.3. Schéma 1 : Organigramme de la Banque Postale du Congo

CONSEIL
COMITE DE CREDIT
D’ADMINISTRATION COMITE D’AUDIT

CABINET DU DG
COMITE DE
DIRECTEUR GENERAL CONTROLRUR GENERAL
REMUNERATION

COMPTE DE
SECRETAIRE GENERAL GOUVERNEMENT ET DE
DIRECTEUR GENERAL ROMINATION
ADJOINT

DIRECTION CENTRALE DE
DIRECTION GENERAL DES L’ADMINISTRATION GENERALE
RESSOUCES HUMAINES

DIRECTION GENERALE DE
DIRECTION CENTRALE DES DIRECTION CENTRALE DES
L’ORGANISATION ET DES DEPARTEMENT DU CONTROLE
RISSQUE OPERATIONS ET DE LA
SYSTEMES D’INFORMATION PERMANENT
TRESORERIE

DIRECTION CENTRALE DE LA
DIRECTION CENTRALE DES DIRECTION CENTRALE DU RESEAU COMPTABILITE DU BUDGET DEPARTEMENT DE LA
GRANDES ENTREPRISES
SECURITE DES SYSTEMES
D’INFORMATION

DIRECTION CENTRALE DE DIRECTION CENTRALE DE LA BANQUE DIRECTION CENTRALE DES

L’ADMINISTRATION DES DIGITALE ? DE LA COMMUNICATION AFFAIRES JURIDIQUE
ENGAGEMENTS ET DU MARKETING

DEPARTEMENT DE LA DEPARTEMENT DU SUIVI ET DEPARTEMENTS DES DEPARTEMENT

CONFORMITE DU RECOUVREMENT DES ACTIVITES DEDIEES AFFATURAGE
PRETS

La banque postale étant une banque majoritaire Congolaise, elle est règlementée par les plus
grandes instances bancaires de la sous-région dont la COBAC. Elle respecte donc les critères
et les normes édictées. Bien que de nos jours, sa gestion peut être remise en cause, surtout pour
la sécurisation des fonds des différents clients, nous faisions ici allusions au récents
détournement de 2 milliards de FCFA et de 150 000 000, cette banque devra améliorer son
système de sécurité bancaire afin de rassurer sa clientèle.

39
 2. Mission de la Banque Postale du Congo
La Banque Postale du Congo a pour mission principale de contribuer à la l’inclusion financière
et au développement économique en République du Congo. Son rôle s’inscrit dans la volonté
de faciliter l’accès des populations, notamment les plus marginalisées. Voici les grandes lignes
de sa mission :

 Accessibilité des services financiers

- Offrir des services bancaires simples et accessibles à une large partie de la population,
y compris dans les zones rurales.
- Faciliter l’ouverture de compte bancaires et la gestion de l’épargne pour les particuliers
et les petites entreprises.
 Promotion de l’épargne
- Encourager l’épargne populaire en proposant des produits adaptés aux besoins des
ménages et des PME.
 Inclusion financière
- Réduire les disparités dans l’accès aux services financiers en intégrant les populations
non bancarisées au système financier formel.
- Proposer des solutions adaptées aux petits agriculteurs, commerçant et artisans.
 Appui au développement économique
- Offrir des services de crédit pour soutenir les petites entreprises et les initiatives locales.
- Financer des projets structurants pour l’économie nationale, en collaboration avec
autorités et d’autres institutions financières.
 Réseau postal comme levier
- S’appuyer sur le réseau postal existant pour desservir des zones reculées.
- Utiliser les bureaux de poste pour offrir des services bancaires de proximité
 Modernisation et innovation
- Adopter des technologies modernes pour améliorer l’accès aux services (mobile
banking, plateformes et numériques).
- Favoriser les paiements électroniques et la digitalisation des transactions pour une
économie plus fluide.
En résumé, la Banque Postale du Congo a pour vocation d’agir comme un moteur d’intégration
financière et de développement socio-économique, tout en contribuant à la réduction de la
pauvreté et à l’amélioration des conditions de vie des Congolais.

40
Section 2 : Fonctionnement

1. Performance financière de la Banque Postale du Congo

[Link] stratégiques pour une meilleure gestion de la clientèle face
aux enjeux financiers
Face aux défis financiers actuel, il est essentiel pour la Banque Postal du Congo d’adopter une
approche proactive et stratégique afin de renforcer la gestion de la relation clientèle tout en
assurant sa rentabilité. Les recommandations suivantes visent à améliorer les performances de
la banque en équilibrant les objectifs financiers et la satisfaction des clients.

a. Renforcer la digitalisation des services

- Développer une application bancaire plus intuitive et interactive, intégrant des

fonctionnalités telles que le suivi en temps réel des transactions, des alertes personnalisées et
des recommandations financières adaptées aux profils des clients.
- Miser sur l’automatisation des services courants (consultation de solde, demandes de prêts)
pour réduire les délais de traitement et offrir une meilleure expérience client.

b. Améliorer la transparence financière et la communication

- Simplifier la communication sur les frais bancaires, notamment à travers des brochures
explicatives et des simulateurs en ligne, pour permettre aux clients de mieux comprendre les
coûts associés aux services.
- Former les conseillers bancaires à une communication claire et pédagogique sur les produits
financiers et les enjeux financiers afin de renforcer la confiance des clients.

c. Fidélisation et personnalisation de la relation client

- Créer un programme de fidélisation offrant des avantages aux clients fidèles (réductions sur
les frais de gestion, accès privilégié à certains produits).
- Personnaliser les offres bancaires en fonction des besoins spécifiques de chaque segment de
clientèle (jeunes, professionnels, seniors).

d. Investir dans la formation continue des employés

41
- Renforcer les compétences digitales des conseillers bancaires pour mieux accompagner les
clients dans l’utilisation des services en ligne.
- Mettre en place des sessions de formation régulières sur les innovations financières et les
techniques de gestion de la relation clientèle.

e. Encourager les pratiques éthiques et responsables

- Adopter des pratiques de finance durable, en proposant des produits financiers responsables
(épargne verte, crédits pour projets écologiques).
- Valoriser les engagements sociaux de la banque, afin d’améliorer son image auprès des
clients sensibles aux pratiques éthiques.

Ces recommandations visent à renforcer la gestion de la relation clientèle tout en s’adaptant

aux enjeux financiers actuels. En adoptant une stratégie centrée sur l’innovation, la
transparence et la personnalisation, la Banque Postale du Congo pourra non seulement
améliorer la satisfaction client mais aussi optimiser sa performance financière et assurer sa
pérennité.

2. Produits et services de la Banque Postale du Congo

Rangée dans la catégorie de la banque de détail, la BPC a pour principale vocation de collecter
l’épargne, tant publique que privée, et de financer l’économie en faisant du crédit. Elle offre
de ce fait, une gamme classique de produits et services tels que :

 Crédits à la clientèle :
Différents types de concours bancaires sont offerts à la clientèle, notamment :

 Les facilite de caisse : Elles sont des autorisations ponctuelles de faire fonctionner le
compte en solde débiteur. Le montant et la durée sont négociés avec la banque. Celles-
ci se caractérisent par leur souplesse d’utilisation (demande écrite ou verbale) et leur
taux d’intérêt relativement élever. Un solde débiteur prolongé doit conduire à la mise
en place d’un découvert.
 Le découvert : il peut être autorisé ou non. S’il est autorisé, ses modalités d’utilisation
(montant, durée,) ont été précisées dans la convention de compte ou dans le cadre d’un

42
 avenant à la convention. Toute modification (montant) doit faire objet d’un avenant.
Dans la pratique, il peut atteindre 50% des revenus par rapport à ce que prévoit son
contrat avec la banque (les crédits de trésorerie ne doivent pas être supérieurs à 3 mois.
Dans le cas contraire, le découvert doit faire objet d’une offre préalable)
 Les crédits personnels : ce sont des prêts non affectés pour lequel les sommes peuvent
être utilisées librement par l’emprunteur. Le prêt n’est donc pas lié à un bien en
particulier.
Caractéristiques : Durée : 1 mois à 6 mois ; Montant : pas de plafond ; remboursement par
mensualité constant. Toutefois, le prêt peut être remboursé par anticipation moyennant des
intérêts de remboursement anticipés ;

 Les crédits affectés : il s’agit des crédits dédies à l’achat d’un bien en particulier. Ils ont
les mêmes caractéristiques que les crédits personnels. La différence tient dans le faite
que le contrat de prêt est lié à l’achat d’un bien (véhicule par exemple). Le contrat de
prêt est annulé et inversement si le contrat di bien est remis en cause.

2.1. Compte bancaire :

Les clients de BPC peuvent ouvrir des comptes à vue. Ce type de comptes permet d’effectuer
des dépôts ou retraits, d’émettre ou encaisser des chèques, d’initier des virements locaux ou
internationaux.

Les établissements financiers donnent différents noms aux comptes qu’ils offrent (par
exemple : compte chèque ou compte courant et compte épargne). En général, vous déposez
votre argent dans votre compte d’épargne et touchez des intérêts sur cet argent ou vous vous
servez d’un compte de chèque pour vos besoins financiers de tous les jours, comme payer des
factures et retirer de l’argent.

Les clients ont également la possibilité de souscrire à des dépôts à terme. Celle-ci étant une
expression utilisée dans le langage bancaire et financier pour faire référence à une somme
d’argent bloquée sur un compte pendant une période donnée et produisant des intérêts. Le taux
d’intérêt sur le dépôt à terme fait l’objet d’une négociation entre la banque et son client.

[Link] automatiques bancaires

Les clients de la banque ont la possibilité de souscrire à une carte de débit bancaire. Cette carte
s’accompagne d’un numéro d’identification personnelle (NIP), permettant d’avoir accès aux
guichets automatique de banque (GAB). Ces guichets permettent de faire des retraits et de

43
consulter les mouvements et les soldes d ses comptes. Disponibles 24 heures sur 24, les GAB
sont implantés dans la quasi-totalité des agences situées dans les grands centres urbains et sur
certains sites stratégiques du territoire national. L’interconnexion des architectures monétiques
des banques, de la sous-région, réalisée par le Groupement Interbancaire Monétaire de
l’Afrique Centrale (GIMAC), permet aux clients d’utiliser le GAB d’une banque qui n’est pas
la sienne, moyennant des frais de services supplémentaires.

[Link] automatique
Ce service aux organismes gouvernementaux ou aux employeurs de déposer des fonds
directement dans le compte des clients de la banque par le biais des plates-formes de télé
compensation (SYSTAC et SYGMA) gérée par la banque Centrale. Il sied de noter que, les
salaires de certains agents recrutés à la fonction publique sont systématiquement virés à la BPC,
ainsi les fonctionnaires représentent environ 30% du portefeuille client de la banque.

[Link] de devises
En fonction de ses possibilités d’approvisionnement en devises auprès de ses partenaires
(Banque Centrale ou Fournisseurs étrangers), la banque offre, aux non clients, la possibilité
d’acheter des services fiduciaires.

2.5. Banque à distance :

- Netbanking
C’est un service de la banque digitale qui permet au client de pater en ligne les taxes et droits
de douanes en toute sécurité.

Conditions de souscription :

 Etre titulaire d’un compte à la BPC ;

 Effectuer, au préalable, les démarches sur les plateformes en ligne de la douane et des
impôts
Un numéro de téléphone opérationnel est nécessaire pour la souscription à ce type de service
par le client.

44
 Chapitre IV : LES ENJEUX FINANCIERS DE LA BANQUE POSTALE
DANS LA GESTION DE LA RELATION CLIENTELE

Après avoir présenté l’organisation et le fonctionnement de la banque Postale du Congo, il est

essentiel d’analyser les enjeux financiers auxquels elle est confrontée dans la gestion de sa
relation clientèle. En effet dans un environnement bancaire en constante évolution, la
performance financière d’une institution repose non seulement sur sa capacité à offrir des
services adaptés, mais aussi sur la maitrise des risques et l’optimisation de ses ressources.

Section 1 : Analyse de la gestion de la relation client au sein de la Banque Postale du

Congo

L’analyse de la gestion de la relation client (GRC) au sein de la Banque Postale du Congo

nécessite une approche structurée qui évalue les processus. Les outils et les interactions mises
en œuvre pour fidéliser les clients et répondre à leurs besoins.

Voici quelques points à explorer :

Tableau 3

 Contexte de la Banque Postale du Congo

Mission et vision La BPC vise à démocratiser l’accès aux services financiers en

République du Congo en mettant l’accent sur l’inclusion
financière

Type de clientèle Majoritairement composée de particulier, PME, et

fonctionnement des populations marginalisées.

Produits et services Comptes bancaires, crédits, paiement électroniques, services

postaux bancaires.

45
Tableau 4

 Importance de la gestion de la relation client

Fidélisation La GRC est essentielle pour maintenir la satisfaction des clients

existants, réduire le taux de désabonnement et augmenter la
durée de vie des relations.

Acquisition Permet d’attirer de nouveaux clients grâce à un service client

personnalisé et un marketing ciblé

Différenciation Dans un secteur concurrentiel, une bonne GRC aide à se

distinguer en offrant une meilleure expérience utilisateur.

Tableau 5 : Analyse de la gestion de la relation client de la Banque Postale du Congo

- Logiciel CRM (Customer Relationship

Management) : Utilisation éventuelle de logiciels
pour centraliser les données des clients, suivre leurs
interactions, et personnaliser les offres.
Outil et technologie de la GRC - Canaux numériques : Applications mobiles, sites
web et plateformes de banque en ligne (si
disponible
- Présence physique : Les agents postaux servant
également de points bancaires, renforçant
l’accessibilité

 Recommandation pour améliorer la Gestion de la Relation Client

- Digitalisation : Développement d’une application mobile ergonomique et
sécurisée pour les opérations bancaires courantes.

46
 - Communication proactive : Quels sont les canaux
utilisés pour communiquer (SMS, appels, emails) ?
- Personnalisation des services : Existe-t-il une
segmentation des clients selon leurs besoins ou
Relation avec les clients profils financiers ?
- Résolution des plaintes : Analyse de la rapidité et de
l’efficacité dans gestion des réclamations.

- Forces : Proximité géographique avec les clients

grâce à un large réseau d’agences
- Faiblesses :

- Difficultés technologiques (banque en ligne peu

développée ou instable
Performance et challenges - Temps d’attente dans les agences.
- Manque de formation du personnel sur les nouvelles
pratiques de GRC.

- Opportunités : Digitalisation partenariats avec

d’autres institutions financières, élargissement des
services.
- Menaces : Concurrence accrue instabilité
économique et faible bancarisation.
- Formation continue : Renforcer les compétences du personnel on relation
client et en gestion des outils CRM.
- Automatisation : Intégrer des chabots ou des systèmes d’intelligence
artificielle pour rapidement aux demandes fréquentes.
- Evaluation régulière : Collecter les retours clients via des sondages pour
ajuster les services.
- Partenariats stratégiques : Travailler avec des fintechs pour innover dans les
produits services.
1. Relation avec les investisseurs et les déposants

La relation avec les investissements et les déposants dans une institution comme la Banque
Postale du Congo est essentielle pour maintenir la confiance, assurer la stabilité financière et

47
favoriser la croissance de l’institution. Voici une analyse des interactions entre la banque, ses
investisseurs, et ses déposants :

1.1 Rôle des investisseurs et les déposants

Le rôle des investisseurs et des déposants dans la banque Postales du Congo est crucial pour
assurer son fonctionnement, sa croissance, et sa contribution au système financier. Chacun de
ces acteurs joue un rôle spécifique et complémentaire dans la stabilité et le développement de
la banque.

 Rôle des investisseurs

Tableau 6 : Rôle des investissements

- Les investisseurs qu’ils soient publics (Etat congolais,

institutions internationales) ou privés, fournissent les
ressources financières nécessaires pour :

- Lancer ou étendre les activités de la BPC

Fourniture de capital - Investir dans des projets stratégiques comme la
digitalisation ou l’infrastructure bancaire
- Respecter les exigences de fond propre imposé par la
réglementation bancaire

- En apportant des fonds, les investisseurs permettent à la

banque de développer de nouveaux produits ou services
adaptés à la clientèle, notamment dans les zones sous-
Promotion de l’innovation bancarisées.
- Ils encouragent la modernisation des outils de gestion et
des processus opérationnels.
- Les investisseurs participent à la prise de décisions
stratégiques en siégeant au conseil d’administration ou en
supervisant la direction.
Influence sur la gouvernance - Ils veillent à ce que la banque respecte les normes de
transparence, d’éthique, et de rentabilité.

48
 Soutien à la mission sociale - La BPC ayant un rôle d’inclusion financière, les
investisseurs appuient des projets qui favorisent pour les
populations marginalisées, tout en recherchant une
rentabilité à long terme.

Tableau 7

 Rôle des déposants

- Les dépôts des clients (comptes courants, épargne,

dépôts à terme) constituent la base de financement de la
banque. Ces fonds sont utilisés pour :
Source principale de liquidités
- Accorder des crédits aux particuliers et aux entreprises.
- Investir dans des actifs financiers ou des projets
rentables.

- En confiant à la banque, les déposants contribuent à

renforcer la crédibilité et la stabilité de la BPC.
Stimulation de la confiance
- Leur satisfactions et fidélité permettent d’attirer de
dans le système bancaire
nouveaux clients et d’élargir la base de dépôts.
Les fonds déposés servent à financer des projets locaux, comme
des prêts aux PME, qui contribuent à la croissance économique.
Participation au
développement économique

- Les déposants, en tant que clients, influencent les

priorités stratégiques de la banque par leurs besoins et
retours d’expérience.
Partenariat avec la banque - Ils encouragent la banque à innover et à améliorer la
qualité des services offerts.

Les investisseurs et les déposants sont les deux piliers fondamentaux de la Banque Postale du
Congo. Les premiers garantissent un soutien financier stratégique à long terme, tandis que les
seconds assurent la liquidité et la pérennité des opérations quotidiennes. Une gestion

49
harmonieuse de ces deux relations est essentielle pour garantir la stabilité et le développement
de la BPC, tout en respectant ses objectifs sociaux et économiques.

[Link] avec les investisseurs

La relation avec les investisseurs dans une banque, y compris la Banque Postale du Congo, se
concentre sur la création d’une communication transparente et d’une collaboration
mutuellement bénéfique avec les actionnaires les investisseurs institutionnels et potentiels.
Voici comment ce type de relation peut être établi et maintenu :

Tableau 8 : Relation avec des investisseurs

- Rapport financiers réguliers : Publication de rapports

financiers annuels ou trimestriels détaillant les

Transparence et performances de la banque, les projets en cours et les

communication objectifs futurs.

- Assemblées générales : Organisation de rencontre avec les

investisseurs pour discuter de l’orientation stratégique.

- Canaux de communication : Création de plateformes

spécifiques pour répondre aux questions des investisseurs
(e-mails dédiés, lignes téléphoniques ou site web).
- Respect des engagements ; Assurer que les promesses
Engagement et fidélisation
faites aux investisseurs soient tenues pour gagner leur
confiance.

- Retour sur investissement compétitif : Proposer des

rendements attractifs par rapport aux performances
globales de secteur.

50
 - Gouvernement solide : Mettre en place des structures de
gouvernances conformes aux normes internationales pour
rassurer les investisseurs.

- Responsabilité sociale et environnementale : Intégrer des

Focus sur le développement
projets qui favorisent le développement économique local
durable
tout en respectant les standards environnementaux
- Emissions d’actions ou d’obligations : Proposer des
produits financiers aux investisseurs locaux et
internationaux pour lever des fonds.
Offre d’opportunité - Projets innovants : Présenter des initiatives alignées sur les
d’investissement besoins du marché, comme la digitalisation des services
bancaire ou le financement durable.

La relation avec les investisseurs est un pilier stratégique pour la Banque Postale du Congo.
Elle vise à établir une transparence financière, renforcer la confiance des parties prenantes, et
attirer des capitaux nécessaires pour soutenir ses activités et sa croissance. Une communication
efficace et une gestion prudente des risques sont essentielles pour maintenir des relations
solides avec les investisseurs locaux et internationaux.

2. Innovation financière et l’impact économique

L’innovation financière désigne le développement de nouveaux produits, services,
technologies ou pratiques dans le secteur financier. Elle peut se décliner en deux grandes
catégories :

- Catégorie 1 : Innovations de produits : Les innovations de produits dans le secteur

financier désigne la création et l’introduction de nouveaux instruments services
financiers pour répondre aux besoins émergents des clients, améliorer l’efficacité. Ou
exploiter de nouvelles opportunités de marché. Elle joue un rôle crucial dans des
marchés financier, et dans l’inclusion financière.

 Définition et typologie de l’innovation de produits financiers

Les innovations de produits financiers incluent

51
 o Instruments financiers nouveaux : Création de produits comme les produits dérivés,
les crypto monnaies, ou les obligations vertes.
o Services de financement spécifiques : Prêts personnalisés, microcrédits, ou
solutions de leasing ;
o Produits combinés : Offres regroupant plusieurs services, par exemple un compte
courant associer à une carte de crédits avec cash back et des options d’assurance.

 Avantages de l’innovation de produits financières

Pour les institutions financières

o Avantage concurrentiel : Les produits innovants attirent de nouveaux clients et

renforcent la fidélité des clients existants.
o Amélioration de la rentabilité : De nouveaux produits diversifient les sources
de revenus et augmentent la marge bénéficiaire.
o Réponse à l’évolution permettent aux institutions de s’adapter aux
changements rapides des attentes des clients et des réglementations.
Pour les clients

o Personnalisation : Les produits adaptés aux besoins spécifiques des clients offrent une
meilleure expérience utilisateur.
o Accessibilité accrue : Des innovations comme les microcrédits et les portefeuilles
numériques permettent aux populations non bancarisées d’accéder aux services
financiers.
o Réduction de couts : les innovations numériques réduisent les frais de transaction et
augmentent la transparence.
Pour l’économie globale

o Inclusion financière ; Les produits adaptés aux populations marginalisées ou aux petites
entreprises favorisent les développements économiques.
o Optimisation des investissements : Les produits dérivés, par exemple, permettent de
mieux gérer les risques financiers à grande échelle.

o Encouragement à l’épargne : Des produits d’épargne flexibles et attractifs stimulent

l’accumulation de capital.

52
L’innovation de produits financiers est une force motrice majeure dans l’évolution du secteur
financier. Elle stimule la croissance économique tout en offrant de nouvelles opportunités aux
clients et aux institutions, mais elle nécessite une régulation rigoureuse pour éviter les abus et
les instabilités.

- Catégorie 2 : Innovation de processus :

L’innovation de processus dans le secteur financier consiste à repenser ou améliorer les
méthodes, les systèmes et les flux de travail utilisés pour fournir des services financiers. Elle
permet d’accroitre l’efficacité, de réduire les couts et d’améliorer l’expérience client. Ces
transformations ne concernent pas seulement la technologie mais aussi les processus
organisationnels, opérationnels et de gestion.

Tableau 9 Innovation de processus

Catégories Avantages

Pour les institutions - Réduction des couts : L’automatisation réduit les couts de main-
d’œuvre et les erreurs humaines.
Financières
- Augmentation de la productivité : Les taches autrefois longues et
complexe (comme les vérifications KYC) sont exécutées
rapidement.
- Avantage concurrentiel : Les institutions innovantes attirent de
nouveaux client grâce à des services et performants.
Pour les clients - Expérience utilisateur améliorée : Services rapides, simples et
personnalisés accessibles à tout moment
- Transparence accrue : Les solutions comme la block Chain offrent
une visibilité claire des transactions.
- Accessibilité accrue : Les innovations numériques permettent à des
populations auparavant exclues d’accéder aux services financiers.

53
 Pour - Inclusion financière : Les processus simplifiés facilitent
l’intégration des PME et des populations non bancarisées.
L’économie globale
- Stimulation de l’innovation : Les nouvelles technologies favorisent
l’émergence de start-up et de fintechs.
- Augmentation de la productivité économique : Des transactions
plus rapides et sécurisées renforcent les flux commerciaux et les
investissements.

Section 2 : Le résultat

1. Les produits dérivés

Les produits dérivés sont des instruments financiers dont la valeur dépend de celle d’un autre
actif, comme des actions, des indices, des taux d'intérêt ou des devises. Dans le cas de La
Banque Postale du Congo, il est possible qu'elle propose certains produits dérivés dans le cadre
de son offre financière, bien que les informations spécifiques sur les produits dérivés exacts
offerts par cette institution ne soient pas nécessairement publiées en détail dans les ressources
disponibles publiquement.

Cependant, les produits dérivés courants que des institutions bancaires pourraient offrir
incluent :

 Contrats à terme (Futures)

Ces contrats permettent aux investisseurs d'acheter ou de vendre un actif à un prix prédéterminé
à une date future. Ils sont souvent utilisés pour se couvrir contre les risques liés aux fluctuations
des prix des matières premières, des devises ou des actions.

 Options financières
Les options donnent le droit, mais pas l’obligation, d’acheter ou de vendre un actif sous-jacent
à un prix fixé à une date déterminée. Elles sont utilisées à la fois pour la spéculation et la
couverture contre les risques de marché.

 Swaps de taux d'intérêt

Ces produits permettent à deux parties d’échanger des flux de paiements d’intérêts à des taux
différents. Par exemple, une entreprise pourrait échanger un taux fixe contre un taux variable,
ce qui est utile pour se protéger contre l'évolution des taux d’intérêt.

 Swaps de devises

54
Ce type de swap permet de s’échanger des paiements dans différentes devises, généralement
dans le but de se couvrir contre les risques de change.

 Contrats de différence (CFD)

Les CFDs permettent aux investisseurs de spéculer sur les mouvements de prix d'un actif sous-
jacent sans réellement posséder cet actif. Cela peut inclure des actions, des indices boursiers
ou des matières premières.

[Link] de la Banque Postale du Congo

Il est important de vérifier directement auprès de La Banque Postale du Congo ou de consulter
ses ressources officielles pour savoir si elle propose des produits dérivés spécifiques, car ces
instruments sont souvent utilisés principalement par des investisseurs institutionnels et peuvent
être soumis à des régulations strictes.

Pour obtenir des informations détaillées sur les produits dérivés ou tout autre type d’offre de la
Banque Postale du Congo, voici quelques étapes que vous pouvez suivre :

 Visiter le site web de la Banque Postale du Congo

Le site web de la banque est généralement la première source d'informations officielles sur les
produits et services financiers proposés. Vous y trouverez des détails sur les types de produits
d'investissement, y compris les dérivés, s'ils sont disponibles. Si le site propose une section
dédiée aux investisseurs ou aux produits financiers, cela pourrait vous fournir des informations
spécifiques.

Vous pouvez chercher dans la section des produits financiers ou consulter les actualités et les
communiqués de presse qui pourraient mentionner l'introduction de nouveaux produits
financiers, y compris les produits dérivés.

 Contacter le Service Clients ou le Département Relations Investisseurs

La plupart des banques ont une ligne téléphonique ou une adresse email dédiée aux
investisseurs. En contactant ce service, vous pourrez poser directement vos questions
concernant les produits dérivés. Voici des exemples de ce que vous pourriez demander :

Disponibilité des produits dérivés : Sont-ils disponibles pour les particuliers ou seulement pour
les investisseurs institutionnels ?

Conditions et régulations : Quels sont les prérequis pour y accéder ?

Documentation légale : Demander des brochures ou des documents expliquant ces produits.

55
 Se rendre en agence
Si vous êtes proche d'une agence de la Banque Postale du Congo, vous pouvez vous y rendre
pour obtenir des informations détaillées sur les produits financiers. Vous pourrez rencontrer un
conseiller qui pourra vous guider et vous expliquer les options disponibles.

 Consultation des rapports financiers et des informations publiques

La banque pourrait publier des rapports financiers annuels ou trimestriels qui détaillent ses
activités, y compris les produits dérivés si disponibles. Ces rapports peuvent être consultés sur
leur site ou demandés directement.

 Vérification auprès des régulateurs locaux

En fonction de la réglementation en vigueur en République Démocratique du Congo, les
produits dérivés peuvent être soumis à des régulations spécifiques. Vous pouvez également
vérifier auprès de l'Autorité de Régulation du Secteur Financier ou d'autres régulateurs locaux
pour plus d’informations sur l’offre en produits dérivés dans le pays.

L'analyse des portefeuilles et des outils réglementaires d'une banque, telle que La Banque
Postale du Congo, implique plusieurs aspects financiers, stratégiques et réglementaires pour
garantir la gestion efficace des actifs et la conformité aux normes en vigueur.

 Analyse des Portefeuilles

Un portefeuille bancaire comprend les actifs détenus par la banque, y compris les prêts, les
investissements en titres, les dépôts, et les placements financiers. L'analyse de ces portefeuilles
vise à comprendre la rentabilité, la diversification et la gestion des risques.

 Portefeuille de Prêts et Crédits

Qualité du portefeuille de prêts : Évaluation de la proportion de prêts performants par rapport
aux prêts non performants (NPLs). Une forte proportion de NPLs peut indiquer des problèmes
dans la gestion du crédit.

Diversification sectorielle : Il est essentiel que les prêts soient diversifiés dans différents
secteurs (entreprises, consommateurs, immobilier, etc.) pour réduire le risque global.

Taux d'intérêt et rentabilité : Évaluation du rendement moyen des crédits octroyés par la banque
et de sa compétitivité par rapport aux autres institutions financières.

 Portefeuille d’Investissements Financiers

56
Composition du portefeuille : Comprendre la répartition des investissements, qu'ils soient en
actions, obligations, produits dérivés ou autres.

Risque et rendement : Analyser la relation entre le risque encouru et le rendement généré par
les investissements.

Stratégie de gestion d’actifs : Les stratégies utilisées pour équilibrer les investissements, par
exemple, en fonction du profil de risque de la banque (plus agressif pour les rendements élevés
ou plus conservateur pour la sécurité).

 Portefeuille de Trésorerie
La gestion de la liquidité et des réserves de la banque. Cela inclut la gestion des actifs à court
terme, des placements en liquidités, ainsi que des stratégies de couverture contre les
fluctuations des taux de change et des taux d’intérêt.

[Link] Règlementaires et Normes

Les banques, y compris la Banque Postale du Congo, sont soumises à des régulations strictes
pour garantir leur stabilité financière et la protection des déposants et des investisseurs. Ces
régulations sont mises en place par les autorités financières locales et internationales.

 Bâle III
Ratios de fonds propres : Ces régulations imposent aux banques de maintenir un niveau de
fonds propres minimum par rapport aux actifs risqués (capital de Tier 1 et Tier 2). Cela garantit
que la banque dispose de suffisamment de fonds pour absorber les pertes éventuelles.

Ratio de liquidité : La réglementation impose des exigences concernant la liquidité à court

terme et à long terme, afin d’assurer que la banque dispose de suffisamment de liquidités pour
faire face à ses obligations.

 Régulation locale de la Banque Centrale du Congo (BCC)

La Banque Postale du Congo doit respecter les régulations émises par la Banque Centrale du
Congo (BCC), qui supervise les activités bancaires dans le pays. Cela inclut des contrôles sur
la solvabilité, la liquidité et la gestion des risques.

La BCC peut imposer des exigences spécifiques sur les ratios de capital, la gestion des créances
douteuses, et la conformité aux normes prudentielles.

 Réglementation sur les produits dérivés et les instruments financiers

57
Les produits dérivés et les instruments financiers plus complexes sont soumis à des régulations
strictes pour éviter la spéculation excessive et la prise de risques non contrôlés. Les banques
doivent veiller à leur conformité avec les règles en matière de gestion des risques, de reporting
et de transparence.

En République Démocratique du Congo, les produits dérivés peuvent être soumis à des
réglementations spécifiques, qui peuvent être influencées par les standards internationaux (par
exemple, Bâle III) ou des régulations locales.

 Lutte contre le blanchiment d'argent et le financement du terrorisme (AML/CFT)

Les banques sont tenues de respecter des normes strictes en matière de lutte contre le
blanchiment d'argent (AML) et de financement du terrorisme (CFT). Cela inclut la vérification
des identités des clients (KYC - Know Your Customer), la surveillance des transactions
suspectes et la déclaration des activités financières potentiellement illégales.

 Gestion des Risques

Politique de gestion des risques : La banque doit avoir des outils pour identifier, mesurer,
surveiller et atténuer les risques (crédit, de marché, opérationnel, etc.). Cela inclut des stratégies
de couverture pour se protéger contre les fluctuations des taux d'intérêt, des taux de change ou
des prix des matières premières.

Stress tests : Les tests de résistance sont utilisés pour évaluer la résilience de la banque face à
des scénarios économiques extrêmes, comme des récessions ou des crises financières.

 Technologies et outils numériques

La digitalisation permet à la Banque Postale du Congo d’optimiser la gestion de ses
portefeuilles à travers des systèmes d’information bancaire sophistiqués qui permettent de
suivre en temps réel les risques et les rendements.

L’adoption de solutions de Fin Tech pour les produits dérivés et la gestion de trésorerie permet
de minimiser les coûts opérationnels et de faciliter la conformité avec les régulations.

L’analyse des portefeuilles et des outils réglementaires d’une banque comme La Banque
Postale du Congo nécessite une approche multidimensionnelle, impliquant l’évaluation des
actifs et des risques associés à chaque type de portefeuille, ainsi que la conformité avec les
normes locales et internationales en matière de régulation financière. Les banques doivent
constamment s’adapter à un environnement économique changeant tout en respectant les
exigences prudentielles imposées par les régulateurs.

58
Les ratios de fonds propres et de liquidité sont des outils essentiels pour mesurer la santé
financière d'une banque. Ces ratios sont utilisés pour évaluer la capacité de la banque à faire
face à ses obligations financières et à absorber les pertes en cas de crise. Voici un aperçu détaillé
de ces deux types de ratios :

1.3. Ratios de Fonds Propres

Les fonds propres d’une banque représentent la différence entre ses actifs et ses passifs, ce qui
permet de mesurer la solvabilité de la banque. Les ratios de fonds propres sont utilisés pour
évaluer si une banque dispose d'une base de capital suffisante pour absorber les pertes
potentielles.

- Ratio de Solvabilité (Ratio de fonds propres total / Actifs pondérés en fonction des
risques - APR)
Le ratio de solvabilité, aussi appelé Capital Adequacy Ratio (CAR), mesure la proportion du
capital de la banque par rapport à ses actifs pondérés en fonction des risques (APR). Il est conçu
pour garantir que la banque possède suffisamment de fonds propres pour couvrir les risques de
son portefeuille d’actifs.

La formule générale est :

\text{CAR} = \frac{\text{Fonds propres totaux}}{\text{Actifs pondérés en fonction des

risques (APR)}}

Exemple de ratio :

Les régulations internationales ( comme les normes de bale III) imposent une radio minimum
de 8% pour ce ratio de solvabilité. Cela signifie qu'une banque doit disposer de fonds propres
d'au moins 8% de la valeur de ses actifs pondérés en fonction des risques.

 Fonds Propres de Niveau 1 (Tier 1 Capital)

Le Tiers 1 Capital correspond aux fonds propres de base d'une banque, c'est-à-dire les capitaux
les plus sûrs et disponibles en cas de crise (capital social, réserves, bénéfices non distribués,
etc.).

Le ratio Tiers 1 est un indicateur clé de la solidité financière d’une banque. Il est calculé comme
suit :

\text{Tier 1 Capital Ratio} = \frac{\text{Tier 1 Capital}}{\text{Actifs pondérés en fonction

des risques}}

59
 Fonds Propres de Niveau 2 (Tier 2 Capital)
Les fonds propres de niveau 2 sont constitués de sources de capital qui peuvent être utilisées
pour couvrir les pertes en cas de crise, mais qui sont moins stables que les fonds de niveau 1
(comme des emprunts subordonnés, des instruments hybrides, etc.).

Ces fonds ne sont généralement pas aussi disponibles pour une utilisation immédiate que les
fonds de niveau 1.

2. Analyse des portefeuilles et les outils règlementaires

Le portefeuille de prêts et crédits d'une banque comme La Banque Postale du Congo (BPC)
représente l'ensemble des prêts accordés aux clients (particuliers, entreprises, institutions) par
la banque. Il s'agit d'un élément clé du modèle économique de la banque, car il génère des
revenus d’intérêts et joue un rôle crucial dans la gestion des risques financiers. Pour une analyse
détaillée du portefeuille de prêts et crédits de la BPC, il est nécessaire de comprendre sa
structure, la gestion des risques associés, ainsi que les produits de crédit qu'elle propose.

Voici les principaux aspects du portefeuille de prêts et crédits :

2.1. Structure du Portefeuille de Prêts et Crédits

Le portefeuille de prêts d’une banque comprend différents types de crédits qui sont répartis en
fonction des catégories de clients et des types de financements. Les types de prêts les plus
courants que l'on pourrait trouver à la Banque Postale du Congo sont les suivants :

 Prêts aux Particuliers

Crédit à la consommation : Prêts accordés aux particuliers pour financer des achats de biens de
consommation (voitures, électroménager, etc.). Ces crédits sont généralement à court ou moyen
terme, avec des taux d'intérêt variables.

Prêts immobiliers : Prêts à long terme accordés pour l'achat de biens immobiliers (maisons,
appartements) ou pour la construction/rénovation de biens. Ces crédits sont souvent assortis de
garanties et ont des taux d'intérêt plus bas que les prêts à la consommation.

Crédits revolving : Crédit flexible qui permet aux clients d'emprunter une somme qu'ils peuvent
utiliser à tout moment, dans la limite d'un plafond, et de la rembourser par mensualités.

 Prêts aux Entreprises

60
Crédits d'investissement : Financement des projets d'investissement des entreprises (achats
d’équipements, extension des installations, etc.). Ces prêts peuvent être à long terme et
nécessitent souvent des garanties sous forme d’actifs.

Lignes de crédit : Crédit accordé aux entreprises pour les aider à gérer leur trésorerie en
fonction de leurs besoins de liquidités à court terme.

Prêts de trésorerie : Prêts à court terme destinés à financer le besoin en fonds de roulement des
entreprises, pour faire face aux fluctuations de la trésorerie (décalages entre les recettes et les
dépenses).

Crédits pour le commerce international : Financement des transactions commerciales

internationales, incluant les lettres de crédit pour sécuriser les paiements entre les entreprises
et leurs partenaires étrangers.

 Prêts aux Secteurs Spécifiques

Prêts agricoles : Financement des projets dans le secteur de l’agriculture, comme l'achat de
matériel agricole, le financement de l'exploitation ou l'amélioration des infrastructures.

Prêts pour le logement social : Crédit destiné à financer des projets de logements abordables
ou des constructions dans des zones urbaines ou rurales.

 Qualité du Portefeuille de Prêts

La gestion du portefeuille de prêts implique de surveiller de près la qualité de ces prêts,
notamment la proportion de prêts performants (remboursés à temps) par rapport aux prêts non
performants (NPLs – Non-Performing Loans).

- Non-Performing Loans (NPLs)

Les prêts non performants sont des prêts dont les paiements sont en retard de plus de 90 jours.
Ils représentent un risque important pour la banque, car ils peuvent entraîner des pertes. Les
banques doivent mettre en place des stratégies pour gérer ces prêts (relances, refinancement,
ou provisions pour pertes).

Les NPLs sont un indicateur clé pour évaluer la solidité d'une banque. Plus le ratio de NPL est
faible, mieux c'est pour la stabilité financière de la banque.

- Ratio de Crédits Non Performants

Ratio des NPLs =.

61
Les régulations bancaires, telles que celles de la Banque Centrale du Congo ou les normes
internationales (Bâle III), exigent que ce ratio soit maintenu à un niveau bas, idéalement
inférieur à 5% dans de nombreuses juridictions.

- Provisions pour créances douteuses

La banque doit également constituer des provisions pour couvrir les prêts qui risquent de ne
pas être remboursés. Cela permet de garantir que la banque puisse absorber les pertes
potentielles liées à ces créances.

2.2. Gestion des Risques dans le Portefeuille de Crédits

La gestion des risques est cruciale pour garantir la rentabilité et la stabilité du portefeuille de
prêts. Les principaux risques associés aux prêts sont :

Risque de crédit : Risque que l’emprunteur ne rembourse pas le prêt. La banque évalue la
capacité de remboursement de chaque client avant d’octroyer un prêt.

Risque de taux d'intérêt : Si la banque offre des prêts à taux variable, elle peut être exposée aux
fluctuations des taux d'intérêt qui affectent la rentabilité de ses crédits.

Risque de change : Pour les prêts libellés en devises étrangères, la banque est exposée au risque
de fluctuation des taux de change.

- Évaluation du risque de crédit :

La Banque Postale du Congo utilise des critères stricts pour l'évaluation des emprunteurs :

Historique de crédit : Vérification du score de crédit et de l’historique de paiement de

l'emprunteur.

Capacité de remboursement : Analyse de la capacité de l'emprunteur à rembourser le crédit, en

prenant en compte ses revenus, sa situation financière et ses autres engagements.

Garanties : Les prêts peuvent être garantis par des actifs (immobiliers, équipements, etc.), ce
qui permet de réduire le risque pour la banque.

- Gestion du risque de taux d'intérêt et de liquidité :

Les taux d'intérêt peuvent être fixes ou variables. Si les taux d'intérêt sont variables, cela expose
la banque à un risque de taux si les taux de marché augmentent. La gestion de ce risque inclut
l'utilisation d'instruments de couverture comme les swaps de taux d'intérêt.

- Taux d’Intérêt et Rentabilité des Prêts

62
Les prêts accordés par la Banque Postale du Congo sont généralement rémunérés par des taux
d’intérêt, qui varient selon le type de prêt et la politique de risque de la banque. Les prêts à la
consommation ou les crédits à haut risque peuvent avoir des taux plus élevés que les prêts
garantis par des actifs immobiliers, qui présentent un risque plus faible.

- Provisions pour Pertes sur Prêts

Les banques doivent constituer des provisions pour pertes sur prêts afin de couvrir les prêts
jugés risqués ou susceptibles de devenir non performants. Ces provisions permettent à la
banque de maintenir sa stabilité financière, même si certains emprunteurs ne remboursent pas
leurs crédits.

- Conformité aux Règlementations

La Banque Postale du Congo doit se conformer aux exigences de la Banque Centrale du Congo
(BCC) et aux normes internationales concernant la gestion du portefeuille de crédits. Cela
inclut :

Les ratios prudentiels : Assurer que la banque ne prête pas plus que ce qu'elle peut gérer sans
mettre en danger sa stabilité.

La surveillance des NPL : La BCC et les régulations locales imposent des obligations de
surveillance et de gestion des créances douteuses.

Le portefeuille de prêts et crédits de la Banque Postale du Congo joue un rôle central dans sa
rentabilité et sa solidité financière. La gestion efficace de ce portefeuille implique une
évaluation précise des risques de crédit, de taux d'intérêt et de liquidité, ainsi que la mise en
place de stratégies pour limiter les créances non performantes. La banque doit également se
conformer aux exigences réglementaires et prudentielles pour garantir sa stabilité financière et
sa capacité à absorber les pertes éventuelles.

La relation avec les investisseurs dans une banque, y compris La Banque Postale du Congo, se
concentre sur la création d'une communication transparente et d'une collaboration
mutuellement bénéfique avec les actionnaires, les investisseurs institutionnels et potentiels.
Voici comment ce type de relation peut être établi et maintenu.

63
Relation avec les investisseurs de la Banque Postale du Congo

Transparence et Communication : Rapports financiers réguliers : Publication de rapports

financiers annuels ou trimestriels détaillant les performances de la banque, les projets en cours
et les objectifs futurs.

Assemblées générales : Organisation de rencontres avec les investisseurs pour discuter de

l'orientation stratégique.

Canaux de communication : Création de plateformes spécifiques pour répondre aux questions

des investisseurs (e-mails dédiés, lignes téléphoniques, ou sites web).

Offre d'opportunités d'investissement : Émissions d'actions ou d'obligations : Proposer des

produits financiers aux investisseurs locaux et internationaux pour lever des fonds.

Projets innovants : Présenter des initiatives alignées sur les besoins du marché, comme la
digitalisation des services bancaires ou le financement durable.

Focus sur le développement durable : Responsabilité sociale et environnementale : Intégrer des

projets qui favorisent le développement économique local tout en respectant les standards
environnementaux.

Partenariats stratégiques : Collaborer avec des organismes internationaux pour obtenir des
financements spécifiques à des projets durables.

Tableau 11 : Evaluation du chiffre d’affaire des 4 dernières années 2019-2022 de la

Banque Postale du Congo

Années Chiffre d’affaire Observations

10 milliards FCFA La banque a renforcé son rôle dans l’inclusion

financière en captant davantage de clients, en
2019
particulier dans les zones rurales. Les volumes
des dépôts et des crédits se sont montrés stables
grâce à une gestion prudente

64
 10 milliards FCFA L’année 2020 a marqué une période de résilience
pour la BPC, qui a réussi à maintenir son chiffre
2020
d’affaires malgré des conditions économiques
défavorables. Cela souligne la solidité relative de
ses opérations et son important dans l’économie
Congolaise.

10 milliards FCFA En 2021, la BPC a fait preuve de résilience en

maintenant son chiffre d’affaires dans un
2021
contexte économique difficile. Cependant, pour
assurer une croissance durable, il est crucial
qu’elle continue à innover, à réduire ses risques
financiers, et à améliorer ses services,
notamment en misant davantage sur la
digitalisation et l’expérience client.

10 milliards FCFA soit La PBC a renforcé son activité d’affacturage,

devant un acteur majeur dans ce domaine au
2022
Congo. Cela s’inscrit dans une offres et à
soutenir les PME en leur fournissant des
solutions de financement alternatives

La Banque Postale du Congo a maintenu des résultats relativement stables entre 2019 et 2023,
avec un chiffre d’affaires annuel estimé à environ 10 milliards FCFA (16,7 millions USD). Ces
performances témoignent de sa résilience dans un environnement économique souvent
difficile, marqué par des crises globales comme la pandémie de COVID-19 et des défis
économiques.

65
Graphique

Titre du graphique
2500
2000
1500
1000
500
0
10 milliards FCFA soit
2021 10 milliards FCFA
2020
10 milliards FCFA
2019
10 milliards FCFA
Années Chiffre d’affaire

Ce graphique illustre une certaine solidité financière de la Banque Postale sur ces trois années,
ce qui traduit une gestion prudente et une adaptation aux défis économiques. Toutefois,
l’absence de croissance pourrait aussi signaler une saturation du marché ou des marges de
progression limitées.

66
Conclusion :

Une gestion financière rigoureuse permet à la banque d’investir dans des technologies et des
services qui améliorent l’expérience client, comme des plateformes numériques performantes
et un service client réactif.

De plus, une bonne gestion des couts et des risques contribue à la stabilité de la banque, ce qui
inspire confiance chez les clients. En établissant des relations transparentes et en offrant des
solutions adaptées, la banque peut non seulement fidéliser sa clientèle, mais aussi sa position
sur le marché. Une gestion financière efficace est essentielle pour bâtir des relations durables
et profitables avec les clients.

Grace à une compréhension approfondie des outils financières et à une stratégie bien définie,
la Banque Postale du Congo peut non seulement améliorer sa performance économique, mais
aussi renforcer la fidélité de sa clientèle. En fin de compte, une gestion efficace de la relation
clientèle, soutenue par des enjeux financiers bien maitrisés, est essentielle pour la banque dans
un environnement concurrentiel.

La gestion de la relation clientèle constitue un enjeu stratégique majeur pour les banques dans
un environnement marqué par une concurrence accrue, des attentes clientèles en constante
évolution et une digitalisation accélérée des services financiers. A travers cette étude, nous
avons démontré que la finance joue un rôle déterminant dans l’amélioration de la relation client,
que ce soit par le biais d’investissements dans des technologies innovantes, d’une optimisation
des couts ou encore de la personnalisation des offres.

L’un des points forts de cette analyse réside dans l’impact de l’allocation des ressources
financières sur la transformation digitale des banques. En intégrant des outils comme
l’intelligence artificielle et le big data (qui sont des atouts stratégiques pour les banques, leur
permettant de prendre des décisions éclairées, d’innover et de renforcer la relation clientèles),
les institutions financières peuvent non seulement mieux anticiper les besoins de leurs clients,
mais aussi améliorer leur expérience globale en proposant des services sur mesure.

Par ailleurs, l’étude a également mis en lumière l’importance de la formation et du

développement des équipes commerciales pour accompagner cette transformation. Les
investissements financiers dans ce domaine permettent de renforcer la qualité de la relation
humaine, élément clé pour maintenir la confiance et la fidélité des clients.

67
Enfin, il convient de souligner que, bien que les enjeux financiers soient cruciaux, ils doivent
être intégrés dans une vision à long terme, ou la rentabilité s’aligne avec les attentes éthiques
et environnementales des clients. Cela permet non seulement de répondre aux défis actuels,
mais également d’assurer une relation client pérenne et durable.

En conclusion, la finance est un levier essentiel pour la gestion de la relation clientèle, à

condition qu’elle soit mise au service d’une stratégie centrée sur l’humain, la transparence et
l’innovation. Ces piliers garantissent une compétitivité accrue et une satisfaction durable des
clients, qui demeure au cœur des préoccupations des banques.

68