Sujet 1 : La fonction ressources humaines dans les organisations : Cadre d’action

La fonction Ressources Humaines a considérablement évolué depuis son émergence à la fin des
années 60. La fonction personnel s’appuyant sur les préceptes du fordisme et du taylorisme
possédait un mode de fonctionnement dirigiste et autoritaire dans les années 50 et 60. Par la suite
les entreprises ont commencé à réaliser l’importance de la motivation du salarié et de la
reconnaissance de sa performance.
Aujourd’hui, les fonctions Ressources Humaines des grands groupes s’ingénient à développer de
nouveaux outils objectifs et prospectifs permettant de conserver la motivation des salariés et de les
fidéliser.
Alors, notre sujet s’efforce de répondre aux questions suivantes : comment on peut définir la
fonction ressources humaines ?et quel est son cadre d’action ?
Pour mesurer bien notre sujet, nous allons le décomposer en deux grandes parties, la première
traitera la définition de la fonction ressources humaines et la deuxième présentera le cadre d’action
de cette dernière.
1. Définition de la fonction ressources humaines
Selon Antoine Pennaforte « S’il existait un oscar de la fonction la plus difficilement comprise au
premier abord au sein des organisations, la gestion des ressources humaines monterait trop souvent
sur la plus haute marche du podium, tant son cœur de métier (les femmes et les hommes) demeure
complexe à appréhender »
C’est la Fonction qui s’intéresse à la gestion des femmes et des hommes en proposant des
organisations de travails spécifiques. On créant les conditions d’un environnement de travail
favorable aux bien être en adéquation avec les autres fonctions de l’organisation afin
d’accompagner la stratégie suivie, et de réaliser la performance des organisations et c’est la raison
pour laquelle nous allons commencer par la définition du cadre d’action de la fonction RH.
Après avoir définir la FRH maintenant on va passer à la deuxième partie qui sera consacrée au
cadre d’action de la fonction ressources humaines.
2. La fonction ressources humaines : cadre d’action
La fonction RH doit être bien structurée pour créer les conditions de la performance des
collaborateurs et accompagner l’autonomisation progressive des individus et des équipes, en appui
au management. À ces fins, la GRH, les acteurs qui la composent, les catégories qu’elle pilote et
son organisation doivent être définis. La fonction RH doit également déterminer ce que recouvrent
l’administration du personnel et la paie, en quoi elle demeure contingente et garante de la culture
organisationnelle. Elle doit piloter ses propres stratégies RH en lien avec le business, sur la base
d’une posture spécifique, tout en veillant à un juste partage des tâches avec le management.
 a) La Gestion de Ressources humaines
La gestion des ressources humaines est la fonction qui a pour but de mettre en œuvre l’adéquation
entre les attentes et les caractéristiques, forcément différentes, des individus et de l’organisation,
dans un objectif de performance.
La GRH organise le travail, définit des processus de gestion individuels et collectifs, élabore des
stratégies, soutient le développement des individus et du management, veille à un reporting
quotidien de la performance, en prenant en compte de multiples contraintes temporelles (temps de
la personne, de l’organisation, de l’économie…). Ces missions doivent contribuer au
développement de conditions de travail favorables au bien-être des individus au sein des
organisations.
Pour réaliser ces différentes objectifs, tout d’abord il faut se positionner comme acteur stratégique
du développement des équipes pour accroître leur performance, Asseoir sa crédibilité par une
gestion optimale des fondamentaux de la GRH, développer le capital humain dans un cadre
facilitant le bien-être au travail, préserver l’image de marque de l’entreprise en interne et en externe
et en fin soutenir et accompagner les managers et motiver les collaborateurs.
b) Les acteurs RH
Les acteurs RH représentent toutes les personnes qui travaillent au sein de la fonction RH. Sont
considérées également comme acteurs RH toutes les personnes réalisant ou participant à des tâches
et des missions RH (recrutement, évaluation…). Ainsi que toutes les personnes prenant une
décision RH (formation, mobilité, rémunération…), c’est-à-dire les collaborateurs, les managers
et les membres attachés à la fonction RH.
À l’extérieur d’une organisation, les acteurs RH sont les experts, consultants, financeurs, branches,
institutions ou encore accréditeurs.
Donc l’organisation de la fonction ressources humaines se fait comme suit :
- Définir clairement les rôles de chacun des acteurs et leurs périmètres d’actions afin d’éviter les
conflits de pouvoir,
- Prendre en compte les répartitions différenciées des pouvoirs et leurs contradictions dans les
prises de décision,
- Mobiliser tel ou tel acteur interne ou externe en adéquation avec la culture de l’organisation,
- Accompagner le management dans ses missions RH (formation, recrutement, évaluation…).
- et Informer, guider, soutenir les individus dans leurs choix RH (mobilité,
c) Les catégories RH
Les catégories RH désignent le regroupement de personnes ou de types de personnes de même
nature, en fonction d’un étalon de mesure (potentiel, performance, espoirs…), pour gérer les
ressources humaines de l’organisation. Catégoriser les individus permet d’organiser et de gérer de
manière dynamique les ressources humaines à l’aide de bases de données renseignées par des
systèmes d’information RH. Cela permet d’anticiper les besoins individuels et organisationnels
flexibles, et de donner de la perspective aux individus de façon équitable. La catégorisation des
RH nécessite une mise à jour permanente sur la base d’indicateurs, de critères, de mesure, évaluant
notamment la performance et les compétences des individus.
d) Mode d’organisations RH
La GRH est une fonction contingente qui s’exerce différemment en fonction du secteur, de la taille,
de l’histoire, de la structure de gouvernance ou encore des lieux d’implantation de l’organisation.
Parmi les différents modes d’organisation, elle peut être internalisée, en processus « business
partner », décentralisée en processus réseau, « start-up» ou encore en processus agile.
e) Administration du personnel et paie
L’administration du personnel et la paie constituent, à côté du bloc développement RH
(recrutement, compétences, évaluation…), le bloc administratif associé à la GRH. Cette entité gère
les questions administratives (embauches, départs, conditions de travail, hygiène, santé, sécurité,
dialogue social…), organise et pilote le processus de paie (contrôle, validation, veille,
conformité…). Internalisées ou externalisées, la gestion administrative du personnel et la gestion
de la paie constituent les bases rendant possibles une gestion dynamique des individus et un suivi
des effectifs par la DRH.
f) Contingences
La notion de contingences, dans le domaine des ressources humaines, correspond à la prise en
compte, dans toutes les situations, des variables contextuelles soumises aux aléas du hasard. Ces
variables sont soit des acteurs internes (stratégie business, structure de l’organisation, identité et
culture, structure de qualification et de classification), soit des acteurs externes (économie,
technologie, social, démographie, législation, digitalisation, management, compétences, risques
extrêmes), soit des acteurs associés à la fonction RH elle-même (stratégie, système de gestion,
outils, système d’évaluation).
g) Culture organisationnelle
La culture organisationnelle repose sur le partage de valeurs communes, sur un ensemble de
décisions contingentes qui font référence dans l’histoire et dans le quotidien de l’organisation, qui
est en perpétuelle construction. Les organisations définissent généralement leur culture en
s’appuyant sur des valeurs affirmées et véhiculées à travers des rituels, des traditions, des
symboles, des processus et des organisations métiers. Connaître sa culture organisationnelle,
affichée à travers la marque employeur, permet d’ancrer les décisions et processus RH dans les
collectifs d’une organisation et de les faire vivre et évoluer.
h) Stratégie RH
Une stratégie RH répond et accompagne la stratégie « business » d’une organisation afin d’assurer
une correspondance étroite entre les enjeux de performance et leur mise en œuvre par le
management et les individus. La stratégie RH doit être communiquée clairement et explicitement
au management, être portée par des processus permettant de l’appliquer.
Cependant, toute stratégie RH est soumise aux facteurs de contingence. Elle doit être en adéquation
avec la culture organisationnelle et être régulièrement évaluée. Et donc de la stratégie de GRH
découlent les axes d’orientation RH hiérarchisés par champs d’activité (formation, compétence,
carrière…).
i) Posture RH
La posture RH renvoie aux rôles multiples que le manager RH doit tenir face aux différentes parties
prenantes organisationnelles, internes comme externes. Cette posture implique d’agir avec équité
et justice tout en garantissant les règles fixées par l’organisation. Tout acteur de la fonction RH
agit en prenant en compte la culture organisationnelle, les facteurs de contingence, la stratégie
business, le management et les individus. Sa posture doit être éthique, juste, équitable, garante de
la règle, à l’écoute, proche du terrain, bienveillante, soucieuse de garantir l’autonomie et le
développement du capital humain, sans mettre en danger les enjeux business de l’organisation.
Conclusion
En guise de conclusion, il convient de rappeler que La fonction ressources humaine s’attache à
définir la meilleure adéquation possible entre les emplois (de l’entreprise) et les ressources (des
hommes) et à une meilleure convergence entre le social et l’économique et ce, à travers un
ensemble de structures, de programmes et d’actions.
Par conséquent, il semble que la fonction RH va devoir passer d’une vision administrative à une
vision plus opérationnelle de sa mission. Pour cela, les DRH devront développer les responsabilités
et l’autonomie de l’encadrement en matière de management des ressources humaines, une telle
démarche implique que le collaborateur ne soit plus considéré uniquement par rapport à sa fonction
mais comme un individu. Riche d’un ensemble de compétences. Par rapport à une organisation et
moteur de performance de l’entreprise.
Sujet 1 : La fonction ressources humaines dans les organisations : histoire
La fonction ressources humaines a évolué de façon importante dans l’entreprise et a pris une place
croissante depuis nombreuses années.
C’est une fonction de l’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le
temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectif, de qualifications et de motivation. Elle a
pour objet l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise.
Alors, notre sujet s’efforce de répondre aux questions suivantes : comment on peut définir la fonction
ressources humaines ? La fonction RH est-elle une fonction en perpétuelle évolution ?
Pour mesurer bien notre sujet, nous allons le décomposer en deux grandes parties, la première traitera
la définition de La fonction ressources humaines et la deuxième présentera l’historique de la fonction
ressources humaines.
1. Définition
Selon Antoine Pennaforte « S’il existait un oscar de la fonction la plus difficilement comprise au
premier abord au sein des organisations, la gestion des ressources humaines monterait trop souvent
sur la plus haute marche du podium, tant son cœur de métier (les femmes et les hommes) demeure
complexe à appréhender »
C’est la Fonction qui s’intéresse à la gestion des femmes et des hommes en proposant des
organisations de travails spécifiques. On créant les conditions d’un environnement de travail
favorable aux bien être en adéquation avec les autres fonctions de l’organisation afin d’accompagner
la stratégie suivie, et de réaliser la performance des organisations et c’est la raison pour laquelle nous
allons commencer par la définition du cadre d’action de la fonction RH.
Après avoir définir la FRH, maintenant on va passer à la deuxième partie qui sera consacrée à la
l’historique de la FRH.
2. La fonction RH: une histoire
Avant la Révolution Industrielle, la fonction " personnel " n'existe pas. C'est le superviseur qui se
charge lui-même de recruter les employés dont il a besoin. La paie et la comptabilité sont gérées par
la direction de l'entreprise.
A l'issue de la Révolution Industrielle, les entreprises sont confrontées à de nombreux problèmes
sociaux et humains. C'est à ce moment qu'apparaît la fonction " personnel " dans l'entreprise.
Dans un premier temps, son rôle était d'adapter les salariés aux emplois et à leur évolution. Cette
fonction gère donc la main d'œuvre comme une variable d'adaptation. Le coût de cette variable doit
être minimum. On est encore très loin de la notion de Ressources Humaines.
a. L’école classique
Conséquence de la révolution industrielle amorcée au 19ème siècle et de la concentration des moyens
de production, une nouvelle forme de production émerge au début du 20 ème siècle. Le secteur
industriel attire une nombreuse main d’œuvre agricole peu adaptée à la production technique et qu’il
va falloir intégrer.
C’est dans ce contexte que l’école classique se développe. Cette école regroupe : L’organisation
scientifique du travail avec l’américain Frederick TAYLOR qui s’intéresse à la production dans les
ateliers, le travail à la chaine avec Herny FORD, l’organisation administrative du travail avec le
français Henri FAYOL. Et l’allemand Max WEBER avec ses théories sur la bureaucratie.
Cette école repose sur quatres principes à savoir : la division de travail, la spécialisation des tâches,
l’unité de commandement, et la hiérarchisation des fonctions, qu’on a déjà étudiées dans le cours du
management.
Alors, Nous allons présenter la pensée des principaux auteurs de ce courant qui sont TAYLOR et
FORD.
a) Taylor et l’organisation scientifique de travail
Partant d’une situation critique de la situation des hommes au travail, TAYLOR ingénieur américain
constate que : Le travail est pénible, Le travail ne peut permettre aux hommes de s’accomplir, Le
travailleur ne met donc pas en œuvre tous les moyens à sa disposition pour réaliser sa tâche.
Donc il faut rechercher des moyens pour rendre l’homme efficace dans la réalisation des tâches,
Pour cela l’OST est basée sur 4 principes :
- The one best way : c’est-à-dire la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche à
partir de la détermination scientifique de temps et des modes opératoire, (l’analyse des postes, les
suppressions des gestes inutiles dans le mouvement humaines, spécialisation des tâches).
- La division verticale du travail c’est-à-dire mettre la bonne personne à la bonne place.
- La division horizontale du travail (spécialisation des tâches).
- Le salaire au rendement : selon TAYLOR seul l’argent peut motiver les ouvriers.
Pour conclure, le taylorisme et la mise en œuvre des principes de l’OST ont conduit au travail à la
chaîne et à des tâches de plus simplifiées, répétitives et monotones. On ne constate que ce type
d’organisation du travail qui ne motive pas les salariés conduit à un absentéisme important, une
mauvaise qualité des produits, conflits avec l’encadrement…
L’ensemble de ces réactions (absentéisme, conflits…) de la part des salariés ne permet pas aux
organisations d’être performantes.
b) Le Fordisme
Le deuxième auteur de l’école classique c’est Henry FORD c’est un disciple de Taylor et c’est le
continuateur de son œuvre. Il développe l’organisation scientifique du travail dans ses usines, alors
c’est un modèle industriel qui repose sur les principes suivants :
 Travail à la chaîne continu (répétition des mêmes gestes au travail).
 Mécanisation et standardisation (Ford noir)
 Salaire au temps (five dollard a day ; rémunération journalière), pour fidéliser les ouvriers.
b. L’école des relations humaines
Ce mouvement va se développer principalement à la fin des années 30 par Elton MAYO. Partant
d'une critique radicale du système Taylorien qui réduit l'homme au niveau de la machine, l'idée
émerge que, bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme que la productivité du travail sera
augmentée.
Les principes de cette école reposent sur la responsabilisation de l’individu, l’intérêt donné au travail
et la reconnaissance sociale des individus.
L’école des relations humaines est représenté par plusieurs théoriciens, nous allons présenter deux
auteurs : Elton MAYO à travers l’expérience de hawthorne, et Abraham MASLOW à travers la
pyramide des besoins.
a) Elton MAYO
L’initiateur de l’école des relations humaines Elton MAYO (1880-1949) a travaillé essentiellement
sur des thèmes tels que les relations entre la productivité et le moral des employés, les rapports
humains à l'intérieur de groupes, et entre les groupes eux-mêmes.
Au cours de ces expériences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de 5 ouvrières
dans un atelier (Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires ....) et ceci, chaque fois en
expliquant les raisons du changement proposé et avec l'accord unanime des 5 ouvrières. A chaque
changement la productivité du travail augmenta, y compris quand l'on revint à l'organisation initiale.
Elton Mayo a conclu que les ouvriers sont motivés par leur appartenance, et par la suite les facteurs
de nature psychosociale conditionnent le rendement et non pas seulement le facteur matériel.
b) Abraham Maslow
A la fin des années cinquante, de nouveaux auteur vont assister sur l’importance de conditions de
travail au sein de l’entreprise, de l’autonomie, du travail en groupe…
C’est le cas, par exemple de Maslow, pour qui la productivité des salaries, dépend avant de la
satisfaction de l’ensemble de leurs besoins au travail. Ces besoins, qu’il a hiérarchisés, sont aux
nombres de cinq : besoins psychologiques, besoins de sécurité, besoin d’appartenance, besoins
d’estime et besoins d’accomplissement.
Alors pour Maslow un individu cherche d’abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital,
dès que ce besoin est satisfait, l’individu cherche à satisfaire le second besoin le plus important.
c. Les courants modernes
Nous allons traiter à ce niveau trois courants modernes, le courant quantitativiste, Le courant néo-
classique, le Toyotisme, Le 21ème siècle: polyvalence et digitalisation.
a) Le courant quantitativiste
Le courant quantitativiste est née aux états unis pendant la seconde guerre mondiale, c’est un
mouvement fondé sur les mathématiques et se situe dans le prolongement de l’école classique
rationaliste de TAYLOR,
Les principes de ce courant sont : La formalisation mathématique des problèmes de gestion, le
traitement de l’information, le développement d’outils d’aide à la prise de décision, le développement
des méthodes de gestion de projet, et l’utilisation des moyens informatiques.
b) Le courant néo-classique
C’est un courant inspiré par l’école classique en utilisant les acquis de courant psychosociologique et
en présente les outils développé par le courant mathématique.
Parmi les grands principes de ce courant : La maximisation du profit qui est un indicateur de
performance, l’entreprise est créatrice de richesse dans l’entreprise et les individus sont en situation
de concurrence.
c) le Toyotisme
Le toyotisme est une forme d’organisation du travail qui consiste à réduire les coûts de production,
éviter la surproduction, diminuer les délais (0 délais), et produire de la meilleure qualité possible.

d) Le 21ème siècle: polyvalence et digitalisation

Aujourd’hui la fonction des ressources humaines est basée sur la rationalisation du travail et d’une
compétitivité logique. Ce courant du 21ème siècle se caractérise par :
 L’avènement de l’informatique interactive
 La Mondialisation
 Avènement du e-commerce et du m-commerce
 Prolifération de la sous-traitance
Conclusion
En guise de conclusion, il convient de rappeler que La fonction ressources humaine s’attache à définir
la meilleure adéquation possible entre les emplois (de l’entreprise) et les ressources (des hommes) et
à une meilleure convergence entre le social et l’économique et ce, à travers un ensemble de structures,
de programmes et d’actions.
Par conséquent, il semble que la fonction RH va devoir passer d’une vision administrative à une
vision plus opérationnelle de sa mission. Pour cela, les DRH devront développer les responsabilités
et l’autonomie de l’encadrement en matière de management des ressources humaines, une telle
démarche implique que le collaborateur ne soit plus considéré uniquement par rapport à sa fonction
mais comme un individu. Riche d’un ensemble de compétences. Par rapport à une organisation et
moteur de performance de l’entreprise.
Sujet 3 : Questions autour de la GRH, les défis de la GRH
Le capital humain de l’entreprise est une composante essentielle et un enjeu stratégique pour toute
organisation. Bien gérés et travaillant dans des conditions optimales, les individus deviennent
des atouts inestimables pour la réussite de l’entreprise.
Alors, la gestion des ressources humaines concerne l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité collectives des personnes qui travaillent pour l’entreprise. Elle permet à l’entreprise de
garantir en permanence une adéquation entre ses ressources humaines et ses besoins en personnel sur
le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.
Alors, notre sujet s’efforce de répondre aux questions suivantes : quel sont les principaux objectifs
de la fonction RH, et quel sont ses différents défis?

Pour mesurer bien notre sujet, nous allons le décomposer en deux grandes parties, la première traitera
les objectifs de la fonction RH et la deuxième présentera les défis de la gestion des ressources
humaines.
1. Principaux objectifs de la fonction RH
La fonction RH a pour objectif de satisfaire les besoins de l’entreprise en termes d’effectifs au niveau
quantitatif (il s’intéresse à un ajustement en effectif) et qualitatif (il s’intéresse à un ajustement en
compétence).
La fonction RH s’intéresse également à la réduction des coûts des RH engendré par l’activité RH
dans l’organisation (externaliser une fonction).
Et aussi, créer et mettre en place une bonne ambiance au travail et bon climat social pour une
meilleure productivité et à long terme une meilleure attractivité de l’organisation.

1.1.Principales activités de la GRH

On trouve plusieurs activités de la GRH tels que : Le recrutement et l’intégration, La gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, La formation, L’appréciation des performances,
gestion des carrières, la rémunération, et l’audit social.
Le recrutement et l’intégration : Le recrutement est l’une des activités décisives des ressources
humaines, qui contribue directement à la performance de l’entreprise. Elle consiste à identifier
les besoins de l’entreprise et à trouver les talents qui pourront les combler. Outre l’acquisition de
personnel, il s’agit aussi de conserver les talents, à commencer par trouver des leviers de
motivation adaptés et à bien organiser leur intégration dans l’entreprise.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (ou GPEC) est une démarche visant
à anticiper et à prévoir les besoins en personnel de l’entreprise, en tenant compte des évolutions de
son environnement et de sa stratégie globale.
La formation : La formation RH, voire le coaching, est un aspect incontournable des ressources
humaines, qui bénéficie tout autant à l’entreprise qu’aux salariés : elle répond au besoin de
compétences pour la performance de la première, et elle joue en faveur de la motivation des
seconds, qui montent en compétences, poursuivent la construction de leur carrière et sont valorisés.
L’appréciation des performances : Selon le type d’organisation et le mode de management, les
RH peuvent contribuer à mettre en place des outils pour évaluer la performance des salariés, que
ce soit à titre individuel ou collectif.
Ainsi, il y a d’autres d’activités tels que : gestion des carrières, la rémunération, et l’audit social…

2. Les défis de la fonction RH

2.1.La gestion de la pyramide d’âge
La répartition des différentes générations de salariés par âge et par sexe dans une entreprise soulève
un bon nombre de questions pour le gestionnaire des ressources humaines. La pyramide des âges est
un outil de diagnostic dont le but est de donner une photographie de cette répartition.

Pyramide classique : Ce type de pratique se caractérise par la présente de nombreux jeune (des
salariés débutants), et ne coute pas très cher, Et aussi par un taux de rotation de personnel très élevé
(turn over).
Pyramide en forme de ballon de rugby : L'équilibre des générations est assuré et les classes d'âge
extrêmes sont peu fournies. Pour maintenir cet équilibre, il est indispensable de ménager
systématiquement une marge de recrutement.
Pyramide en forme de champignon : Peu de jeunes, une majorité de salariés âgés. Avec
l'abaissement de l'âge de la retraite, la hauteur des champignons a tendance à diminuer. Les dangers
de cette pyramide : la relève des partants, en retraite notamment, n'est pas assurée. Les charges
salariales sont importantes, les possibilités d'innovation de la collectivité risquent d’être limitées.

Pyramide en forme de pelote de laine : Peu de générations intermédiaires. C'est une pyramide que
l'on retrouve fréquemment aujourd'hui, du fait des contrats emplois-solidarités.
Ses dangers : un risque permanent de conflits entre les extrêmes. Une difficulté de remplacer des
anciens par réaffectation interne. Un problème d'encadrement à court terme.

2.2.Maîtriser la masse salariale : les effets affectant la MS

La masse salariale représente « la somme des rém…unérations brutes versées par l’entreprise au cours
d’un exercice bien déterminé » elle peut représenter jusqu’à 80% des charges de l’organisation.

Gérer et piloter la masse salariale, c’est savoir anticiper les dépenses à venir et ainsi prioriser les
actions adaptées à la politique RH. Cependant, le DRH à la capacité de fixer des objectifs cohérents
et équilibrés en terme de rémunération, prévoir les éventuelles augmentations de salaires, organiser
le temps de travail, planifier les embauches à venir ou les promotions à attribuer.

Il s’agit finalement d’un outil prévisionnel clé de la stratégie d’entreprise. Par conséquence, Il y a
deux effets qui affectent la Masse salariale à savoir :

 Effet GVT (Le glissement vieillesse - technicité)

Est un phénomène qui contribue aux variations de masse salariale. Il permet de mieux comprendre
l'augmentation du salaire moyen des fonctionnaires.
Même si le nombre d’employés stagne, et que la grande majorité ne reçoit pas d'augmentation
générale, la masse salariale de l’entreprise augmente parfois du seul fait qu'un plus grand nombre de
employés est mieux payé, parce qu'ils occupent des emplois plus qualifiés qu'avant, ou bien parce
qu'ils ont une ancienneté moyenne plus importante, pour des raisons démographiques, leur salaire
augmentant avec l'âge.
  Effet de Noria (ou GVT négatif)
Le GVT négatif traduit l'incidence négative sur la masse salariale du remplacement des vieux
employés (en haut de la grille salariale) par des nouveaux (en bas de cette même grille, donc moins
bien payés), l’effectif reste constant mais la masse salariale diminue.
Glissement : c’est l’ensemble des augmentations personnelles dont bénéficie le salarié, sans que la
qualification et le travail ne changent.
Vieillissement : c’est l’augmentation de la rémunération liée à l’ancienneté.
Technicité : c’est l’augmentation de la rémunération liée à une qualification supérieure.
2.3.La gestion des carrières
C’est une politique de développement du Capital Humain de l’entreprise pour tendre à l’optimisation
de son efficacité. Concrètement, elle se traduit par la mise en place d’un suivi des parcours
professionnels des collaborateurs, pour améliorer leurs compétences et les fidéliser à l’entreprise.

- Les étapes de la carrière

Généralement il existe 4 grandes étapes à savoir :

1ère étape : La période d’exploration, Cette première période est une phase d’apprentissage dans
laquelle l’identité de l’individu se construit, où la personne a besoin de se faire une place dans la
société en obtenant un statut.
2ème étape : La période de consolidation, Cette étape se décompose en deux périodes :

- L’établissement et l’avancement : l’individu cherche le succès dans son métier

- La stabilisation : La stabilisation et la stagnation sur le poste (5ans)

3ème étape : La période de détachement graduel (ou de retrait) : cette étape Correspond à un
investissement de plus en plus faible dans le travail pour se consacrer à d’autres activités, un retrait
progressif avec une prise de recul sur les étapes passées et une sorte de sérénité, mais aussi une
recherche de sécurité.

- Le cheminement d’une carrière

Les réalisations majeures dans la vie d’une personne conditionnent l’évolution de sa carrière. Ainsi
le cheminement de cette dernière comporte plusieurs étapes :

ETAPE1 : la préparation au marché du travail. Cette première étape s’étend de la naissance à l’âge
d’environ 25ans. C’est au cours de cette période qu’une personne fait son premier choix professionnel
et poursuit des études qui lui permettront de s’y consacrer.

ETAPE2 : cette 2éme étape se situe entre 18-25 ans se caractérise par l’entrée sur le marché du
travail. Le choix d’un emploi et d’une organisation forme l’essentiel de cette deuxième étape.
ETAPE3 : pour la 3éme étape entre 25-40 ans la carrière à ses débuts, qui se divise en deux périodes
: le passage au monde adulte, puis la recherche du succès dans le secteur d’activité.
ETAPE4 : cette étape se situe généralement entre l’âge de 40-55 ans, elle marque la transition entre
le début de l’âge adulte et l’âge mur.
ETAPE5 : la fin de carrière, Cette dernière étape est marquée par la poursuite de l’activité
professionnelle et la préparation à un retrait de la vie active.

Généralement, il existe plusieurs problèmes posés par les carrières, notamment : le problème du
plafonnement de carrière, le problème du sentiment de fin de vie professionnelle, et le problème des
« doubles carrières ».

2.4.Parer au dysfonctionnement
Un dysfonctionnement social est une perturbation affectant le fonctionnement d’une organisation,
perturbation expliquée en partie par une modification du comportement des salariés, L’absentéisme,
du turnover, les accidents du travail et bien sûr les conflits sociaux traduisent indéniablement la
présence de dysfonctionnements au sein d’une organisation :

 Ils perturbent la production et l’organisation du travail.

 Ils témoignent d’un comportement socioculturel de refus provisoire du travail

L’absentéisme
Pour diagnostiquer l’absentéisme, il faut se baser non pas sur l’ensemble des absences, mais sur celles
relevant du fonctionnement inhabituel de l’organisation (ignorer les absences normales ne générant
pas de dysfonctionnement, et considérer les absences anormales perturbatrices).

Parmi les conséquences de l’absentéisme : Affaiblissement de la productivité et de la performance de

l’entreprise, Affecter les équipes de travail et la motivation générale des autres salariés, Obligation
de réorganiser les collectifs de travail pour combler les absences, souvent à la dernière minute et la
redistribution des tâches du salarié absent à d’autres salariés n’est pas toujours appréciée.

Le turnover
Le turnover est la rotation du personnel d’une entreprise, c'est-à-dire le nombre de départs vers
l’extérieur (+ rotation interne pour les grandes entreprises). Dans le cadre de sa GRH, l’entreprise
doit définir ses choix en termes de turnover : un taux de turnover élevé ne constitue pas forcément un
dysfonctionnement coûteux et peut présenter des avantages :

- limiter l’augmentation de la masse salariale due au vieillissement du personnel ‘effet noria)

- assurer un flot continu de nouveaux entrants (sang neuf pour l’entreprise)
- extérioriser les promotions
Le coût du Turnover pour l’organisation : Face au départ, l’entreprise peut décider de :

- ne pas remplacer
- de remplacer (sans ou avec modification de contenu de poste)
Le remplacement d’un salarié entraîne une cascade de coûts : Coût de recrutement + coût de formation
+ coût de mouvements entraînés par le remplacement + coût de la courbe d’apprentissage + coût de
trésorerie du départ + gain ou perte en salaire.
2.5.Les nouveaux enjeux de la GRH
Les enjeux actuels sont communs à de nombreux secteurs d’activité (à titre d’exemples)
-Une individualisation croissante du management des RH

-Emergence de nouveaux modes de travail -Bien-être au travail et responsabilité sociale de l'entreprise

Conclusion
Pour conclure, aujourd’hui la GRH ne se contentent plus de gérer les ressources humaines, mais
contribue au développement de capital humaines de l’entreprise, par la gestion des six activistes qui
interpellent ce dernier : gestion de recrutement, formation continue, rémunération, carrière, sanctions
et communication interne. En vue d’obtenir une adéquation efficace et durable entre les salaries de
l’entreprise et les emplois, en termes d’effectif, de qualification et de motivation.

Ainsi, les défis de GRH aujourd’hui résident dans la prise en compte d’intérêts parfois contradictoire :
- A court terme, la recherche de flexibilité et de maitrise des coûts salariaux
- A long terme, l’adéquation réussie entre les besoins et les ressources constitue un avantage
concurrentiel.
 Sujet 4 : La dotation en RH
La dotation en ressources humaines c’est un ensemble d’actes administratifs qui sont posés pour
combler un besoin en ressources humaines dans une organisation. Cette dotation en ressources
humaines se fait en processus de 3 phases : le recrutement puis la sélection et enfin l’accueil et la
socialisation.

Alors Le recrutement ou la dotation en RH est un processus incontournable dans la vie de toute

entreprise. Parfois négligé, il engage pourtant l’organisation à long terme. En effet, l’idéal serait
d’avoir « la bonne personne au bon endroit ». Les ressources humaines jouent un rôle central dans la
vie de l’organisation et il est important de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives,
les compétences, la personnalité… les plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de
maximiser l’efficacité des Ressources Humaines de l’organisation.

Alors, notre sujet s’efforce de répondre aux questions suivantes : comment on peut définir le
recrutement ? Quel est le lien entre le recrutement et les autres activités de la GRH ? Comment on
peut sélectionner les candidats ? Et on quoi consiste la socialisation ?

Pour mesurer bien notre sujet, nous allons le décomposer en trois grandes parties, la première traitera
le recrutement comme étant la première activité en GRH, la deuxième partie sera consacrée à la
sélection et la troisième présentera la dernière activité dans le processus de dotation en RH,
notamment l’accueil et la socialisation.
1. Recrutement
Le recrutement est une activité essentielle à la fois pour la personne concernée et pour l’organisation.
Il représente l’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation un nombre suffisant de
candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à occuper les
postes disponibles.
Alors c’est un processus qui permet de mettre en adéquation les composantes d’un poste:

- les tâches, les responsabilités et le contexte de travail;

- et les habiletés, les connaissances et les comportements requis.
1.1. Les objectifs du recrutement
Parmi les principaux objectifs du recrutement : C’est assurer à l’entreprise les effectifs actuels et
futurs dont elle a et aura besoin, Rechercher des RH dont le profil ressemble à celui des employés
de l'entreprise ou en diffère (c’est-à-dire rechercher des profils bien particulier adapter aux anciens
postes, ou aux futurs postes que l’entreprise va créer), Respecter les normes de l’entreprise
concernant les programmes d’équité en matière d’emploi et les considérations juridiques et sociales
touchant la composition de la main-d’œuvre, Réduire les risques de départ hâtif des candidats
embauchés par l’organisation dont le profil est incompatible avec les valeurs organisationnelles, et
Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et à long terme.
1.2. Liens recrutement et autres activités de la GRH
Le recrutement a un lien avec plusieurs activités de la GRH :
- Le recrutement et la planification des RH : Les activités de recrutement débutent en même
temps que les activités de planification des ressources humaines afin de déterminer où et comment
dépister les candidats qualifiés.
- Le recrutement et l’analyse des postes : L’analyse des postes détermine les qualifications et les
aptitudes, ainsi que les profils de compétences que les candidats aux différents postes doivent
posséder, et permet de guider les activités de recrutement.
- Le recrutement et Développement des compétences : Lorsque le recrutement est fait à partir
d’une réserve de candidats insuffisamment qualifiés, les organisations ont recours à la formation
des nouveaux employés pour une mise à jour.
- Le recrutement et la gestion des carrières : Une politique cohérente de gestion des carrières
permet de mieux planifier le recrutement et d’offrir aux candidats potentiels des plans de carrière
intéressants, ce qui contribue à leur rétention dans l’organisation.
1.3. Identification des sources du recrutement
La recherche de recrutement peut être interne ou externe :
Le recrutement interne : Il consiste à proposer aux employés déjà en place des postes vacants,
ce recrutement se fait à partir du bassin organisationnel interne dans le cadre : d’une mutation ou
transfert, une rotation des postes, d’une promotion, d’un réembauchage et rappel, ou d’un
affichage des postes.

Ce type de recrutement à des avantages tels que : Les candidats connaissent déjà l’entreprise et
son fonctionnement, formation et évaluation simplifiée, source nouvelle de motivation et un coût
de recrutement réduit.

Et il présente aussi des inconvénients à savoir : le choix de candidatures est limité, un risque de
conflit d’intérêt, et il n’y a pas de nouveaux apports pour l’entreprise.

Le recrutement externe : l’entreprise procède à la prospection du marché de travail par : Les

programmes de recommandation de candidats, La communication directe avec l’employeur, Les
centres d’emplois gouvernementaux, Les associations professionnelles et les syndicats, Les
médias sociaux…

Ce type de recrutement à des avantages tels que : Nouveau sang dans l’entreprise, Possibilités
de trouver des candidats plus expérimentés ou plus qualifiés, Risque moindre de conflits d’intérêt.
 Et il présente aussi des inconvénients à savoir : coût plus important, sélection plus risquée
démotivation et frustration des salariés et formation et évaluation plus complexe.

1.4.L’analyse et le tri des candidatures

Après avoir choisir la source de recrutement, soit en interne ou en externe. Il faut maintenant faire
une présélection des candidats.
Elle comporte le tri des dossiers de condidatures en fonction de cv ou de lettres de motivation …
en suite faire des entretiens pour pouvoir choisir le candidat adéquat au poste vacant. Puis les tests
(de personnalité, de logique et intelligence…) qu’on va détailler dans notre deuxième partie.

2. La sélection
Le recrutement est une démarche d'évaluation des hommes qui permet au recruteur de statuer lors
d’une sélection. Cette démarche s’appuie sur des outils et des mécanismes scientifiques, à même
de réduire la subjectivité et de limiter les risques d'erreurs liés parfois au jugement humain.
L'évaluation des hommes obéît à un processus qu’on peut définir comme suit:

2.1. Tri et classement des dossiers de candidatures reçus

Sélectionner les condidatures en fonction d’un certain nombre de critère par exemple : le lieu de
résidence des candidats, l’âge, du niveau d’instruction et en fonction des diplômes.
2.2. Sélection des candidatures sur CV et lettre de motivation

- Sur curriculum vitae (CV) : Evaluer le profil du candidat/profil recherché (l’âge du candidat,
ses diplômes, ses connaissances et son expérience.)

- lettre de motivation : Apprécier l’orthographe, les qualités rédactionnelles et la motivation du

postulant.

Egalement on peut ajouter un filtrage des candidatures (Analyse graphologique + tests).

2.3.Tests écrits ou oraux éventuellement

3ème étape de processus de sélection se sont les tests de recrutement Généralement on distingue :
-Les tests d’intelligence : Ils ont pour but de détecter votre niveau intellectuel, si vous êtes quelqu’un
d’adaptable et de logique, ils sont basés sur des jeux d’esprits, de raisonnement…

-Les tests d’aptitudes : Ils cherchent à évaluer les capacités d’organisation, l’attention, la précision..

- Les tests de connaissance et de culture générale : Ils peuvent porter sur les langues, les maths,
culture générale …

- Les tests de personnalité : Ils sont un outil de connaissances de soi, notamment dans le cadre d’un
bilan de compétences.
-Les tests de mise en situation : ces tests servent à évaluer les compétences et les réactions du
candidat dans une situation professionnelle à laquelle il va pouvoir être confronté.
2.4. Entretien
L’entretien a pour objectifs d’informer le candidat sur l’entreprise, le poste et ses caractéristiques, et
permettre au candidat de s’exprimer.
3. La socialisation
On peut définir la socialisation comme le processus de transmission et d’acquisition de valeurs et de
savoir-faire…
3.1. La dimension de la socialisation
Il y a trois dimensions de la socialisation : Procédures et méthodes de travail (Il faut se familiariser
avec les procédures, avec le règlement intérieur, avec les méthodes de travails), Intégration de son
rôle (se familiariser avec son rôle dans son poste) et Identité professionnelle.
3.2. Les phases de la socialisation
- La socialisation anticipée : Lors du processus d’embauche, le nouveau acquiert des informations
et élabore des attentes concernant sa future organisation et sur son futur emploi.
Soit attentes satisfaites : employés plus engagés envers l’entreprise, plus performant en travail, plus
motivés. Soit des attentes non satisfaites : absentéisme, turnover.
- L’adaptation : L’individu saisit la réalité organisationnelle et tente de devenir un membre qui y
participe. Afin de s’intégrer, les nouveaux doivent apprendre afin de comprendre et de donner un sens
à ce qui se passe autour d’eux.
- Le management de son rôle : L’individu a commencé à résoudre un certain nombre de problèmes
à l’intérieur de son groupe de travail, et résout les conflits qui naissent entre son groupe et d’autres
groupes d’organisation et les conflits entre sa vie professionnelle et sa vie privé.
Conclusion
On guise de conclusion il convient de rappeler que l’activité de recrutement, sélection et socialisation
a pour fonction d’assurer l’acquisition de ressources humaines compétentes et motivées, possédant le
potentiel nécessaire pour contribuer efficacement à la réalisation de la mission de l’organisation.
L’identification des besoins réels, la détermination des objectifs et l’analyse des postes à combler
composent les éléments propres du recrutement. Quant à elle, la sélection consiste à choisir, parmi
un bassin de candidats potentiels, celui que l’on juge le plus apte à prendre charge efficacement du
poste à combler. Il s’agit essentiellement d’un processus de prédiction. Cela revient à dire que l’on
doit accepter de composer avec une certaine marge d’erreur, qu’il faut cependant essayer de réduire
au minimum.
 Sujet 5 : RH et comportement organisationnel

Actuellement, les entreprises redécouvrent que le potentiel humain est un atout : elles ont en effet
compris que les structures et les hommes peuvent donner un avantage compétitif à leurs organisations.
Ce phénomène s’est traduit par un développement considérable de l’intérêt porté aux ressources
internes, qu’il faut désormais mobiliser, impliquer, motiver et fidéliser. Dans ce cadre la recherche
de satisfaction au travail se révèle primordiale.

Alors, notre sujet s’efforce de répondre aux questions suivantes : comment on peut définir la
motivation ? Quelles sont ses caractéristiques et ses leviers? Quelles sont ses différentes approches ?
C’est quoi la satisfaction, l’implication, et la fidélisation ?

Pour mesurer bien notre sujet, nous allons le décomposer en deux grandes parties, la première traitera
la motivation, la deuxième partie sera consacrée à la satisfaction, l’implication et la fidélisation.

1. La Motivation

La motivation correspond à un comportement lié à un calcul individuel mettant en œuvre trois

variables qui sont la performance, l’effort à accomplir et la récompense liée au niveau de la
performance. Alors, la motivation déclenche l’activité, la dirige vers certains objectifs et la prolonge
tant que ces objectifs ne sont pas atteints.

a) Les caractéristiques de la motivation, démotivation

Les personnes motivées possèdent trois caractéristiques :

- Les personnes qui sont motivées sont très en mouvement, sont des personnes qui s’implique,
qui ont des projets, qui se développent leurs compétences, et S’améliorent sur tous les plans
(personnel, affectif, professionnel)
- Elles sont des personnes positives c’est à dire sont très optimistes par rapport à l’évolution de
leurs organisations, qui s’identifient à ce qu’ils peuvent changer et qui Cherchent à voir le bon
côté des choses et cherche à évoluer
- Elles ont du plaisir de faire ce qu’elles font, et qui font Bonne preuve humeur dans
l’accomplissement de leur travail.

Les personnes démotivés sont souvent remarquées par: une inattention prometteuse d’accidents et
d’actes manqués, absentéismes, baisse de la productivité, insatisfaction des salariés, Détérioration
des relations professionnelles, Climat de travail tendu.

b) Les leviers de la motivation

Il existe quatre leviers de la motivation :

1-Avoir : une satisfaction matérielle permettant au personnel d’avoir un minimum de confort et de

sécurité pour s’engager dans le travail.

2- Faire : l’individu s’implique si le travail l’intéresse

3-Être : Chacun désire être reconnu dans son travail et être considéré dans l’organisation. Ceci
suppose : Bon environnement physique, Conditions de travail satisfaisantes…

4-Donner : L’individu impliqué aime donner des conseils, faire partager son expérience, développer
celles des autres, L’individu aime donner et se donner (cercle de qualité)

1.1.Les différentes approches de la motivation

La théorie des besoins de Maslow : En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout
individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose l’existence de besoins
répartis en cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer dans une pyramide.

-Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent être satisfaits
par l’intermédiaire de la rémunération.

-Les besoins de sécurité : (économique, psychologique, physique) qui peuvent être satisfaits
notamment en développant l’employabilité des individus.

-Les besoins de sociabilité : (appartenance, communication). Ils peuvent être satisfaits par un
développement du sentiment d’appartenance, notamment par la culture d’entreprise, la
communication interne, les activités sociales…

-Les besoins de reconnaissance : (estime, considération). Ils peuvent être satisfaits à travers les
systèmes de rémunération, l’implication des individus, le management participatif…

-Les besoins d’accomplissement : Ils peuvent être satisfaits par le développement personnel
(formation, carrière…)

La théorie bi-factorielle d’Herzberg : Herzberg s’est aussi intéressé aux facteurs de motivation
; il en distingue 2 types :

Facteurs de motivation ou de satisfaction : Ce sont ceux qui déclenchent des actes moteurs qui
tendent à dépasser les objectifs fixés. (Exemple: le travail lui-même, la réussite, l’avancement, la
responsabilité…)

Les facteurs de maintenance : ces facteurs sont situés sur l’axe de l’insatisfaction. Herzberg les
appelle également facteurs d’hygiène ou d’ambiance. On recense la rémunération, les conditions de
travail, les relations dans l’entreprise (supérieur, collègues)…

La théorie des caractéristiques du travail d’Hackman et Oldham : Selon Hackman et Oldham

structurer un travail c’est changer le contenu ou la façon de faire un travail dans le but
d’augmenter la satisfaction et/ou la performance.

On distingue trois catégories de structuration :

- Rotation des emplois : déplacement des travailleurs d’un emploi spécialité a un autre.
- Élargissement du travail : Intégration horizontale de tâches apparentées.
- Enrichissement du travail : Intégration verticale de tâches apparentées pour élargir la marge
décisionnelle de postes.
1.2.Les objectifs de la motivation
Il existe plusieurs objectifs que l’on cherche à travers une politique de motivation. Des objectifs :

- psycho-sociaux : ambiance de travail, reconnaissance, estime, rémunération…

- Economiques : Optimisation de la rentabilité, maîtrise des coûts, recherche de la qualité…
- Commerciaux : Dynamique d’équipe, vecteur de l’image de l’entreprise, volonté de satisfaire au
mieux le client …
1.3.Les acteurs de la démarche de la motivation

La motivation implique tous les acteurs de l’entreprise (le dirigeant, les cadres, les chefs de service,
tous les salariés).

Alors le comportement des managers est primordial car sont les plus impliqués par la motivation et
le bien-être de leurs équipes. (Savoir écouter, être, communiquer, guider…)

1.4.Les outils pour motiver

La motivation commence par la réussite de l’intégration de salarié, alors il faut réussir le recrutement,
Alors parmi les outils de la motivation on trouve : L’autonomie, la responsabilité, le pouvoir, la
reconnaissance, la communication, la rétribution…

Il existe d’autres outils tel que : la formation, l’évolution de carrière, élaboration des objectifs…

2. La satisfaction, l’implication et la fidélisation

2.1.La satisfaction

La satisfaction est un état psychologique de courte durée, associée généralement à l’atteinte d’un
objectif et à la reconnaissance conjointe de l’organisation et du management.

Elle présente un atout majeur pour l’organisation focalisant sur: Le besoin de reconnaissance des
salariés, l’importance de donner de l’importance à leur participation dans l’effort collectif et sur la
nécessité pour le salarié de s’épanouir au travail.

 Les leviers à actionner

-Mettre en place un climat de travail positif : motivation, reconnaissance, récompense.

-Faire de la satisfaction un atout managérial

-Mettre en œuvre des modes de reconnaissance claires

-Favoriser le plaisir de travailler Œuvrer pour une entreprise citoyenne

-Favoriser le lien social et le travail collaboratif

-Anticiper et lutter contre le stress au travail

2.2. L’implication
Implication est définit comme étant l’attachement psychologique d’un individu envers son
organisation se traduisant par : une forte croyance dans les buts et les valeurs de l’organisation, une
volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de l’organisation, et un fort désir de rester.

L’implication caractérise la relation entre un individu et une organisation et/ou une ou plusieurs cibles
organisationnelles orientées vers la performance

Généralement il existe trois conditions qui permettre de favoriser l’implication qui sont : la
cohérence entre politique et projet organisationnels, la réciprocité et l’appropriation.

Et également trois types de déterminants de l’implication : Individuels (besoin d’accomplissement

et besoin d’être acteur), Culturels (systèmes de valeurs de l’entreprise) et organisationnels (relation
salarié-organisation, expériences passées dans l’organisation).

 Leviers à actionner
- Mettre en synergie les déterminants de l’implication : (Culturels, Individuels, Organisationnels)
- Mesurer les effets de la non-implication.
- Développer des relations de soutien et de confiance managériale.
- S’assurer de la cohérence entre les valeurs de l’organisation, les critères d’évaluation de la
performance, et les attentes des individus.

2.3 La fidélisation

La fidélisation est une démarche volontaire et délibérée d’une organisation de mettre en place un
environnement et des pratiques culturelles qui favorisent et maintiennent de façon durable et
constante l’attachement de ses salariés à l’organisation.

La fidélisation commence dès l’embauche, elle a pour intérêt de Préserver son savoir-faire et les
compétences développées, Développer l’engagement des salariés et Attirer les jeunes talents.

 Leviers à actionner
- Mettre en place une politique de fidélisation pour attirer, retenir les compétences et les talents.
- Créer les conditions de fidélisation des collaborateurs : motivation, satisfaction et implication.
- Privilégier une ambiance bienveillante
- La reconnaissance au travail, focus sur certains aspects des salariés

Conclusion

En conclusion, nous pouvons considérer que ces quatres concepts ne sont pas indépendants, mais
s’inscrivent dans une relation de causalité circulaire. La satisfaction est le sentiment éprouvé par un
individu suite à la réussite d’une action laquelle dépend directement de sa propre motivation. Mais si
la satisfaction ne détermine pas directement la motivation, l’insatisfaction en revanche démotive. De
même, une forte implication crée un climat favorable à la motivation. Et la satisfaction, si elle est
pérenne consolide l’implication et la fidélisation.

Il est à noter que ces trois concepts (motivation, satisfaction, implication et fidélisation) sont les
déterminants psychologiques de la performance dans l’entreprise.
 Sujet 6 : Mobilité et gestion des carrières

Pour qu’elle puisse se développer, une organisation doit s’intéresser à ses ressources humaines, car
ces dernières représentent le pilier sur lequel s’effectuent toutes les pratiques de développement
économique et social.
Les pratiques de la gestion des ressources humaines sont devenues des facteurs de compétitivité des
entreprises et des organisations. C’est dans ce cadre que s’inscrit la gestion des carrières à côté des
autres pratiques telles que le recrutement, la formation, la GPEC, la rémunération…etc.
La gestion des carrières est parmi les leviers les plus importants de la GRH, elle s’inscrit dans une
démarche globale de la gestion des ressources humaines. Aujourd’hui, elle est fortement mobilisée
pour accompagner les salariés dans leur aventure professionnelle.
Alors, notre sujet s’efforce de répondre aux questions suivantes : quelles sont les fondements de la
gestion de carrières, quels sont les facteurs qui la influence et quelles sont les pratiques employées
pour gérer les carrières?
Pour mesurer bien notre sujet, nous allons le décomposer en trois grandes parties, la première traitera
la définition de la gestion des carrières; ses composantes et enjeux, la deuxième partie sera consacrée
aux facteurs influençant la carrière et la troisième présentera les pratiques employés pour gérer les
carrières.
1. Fondement de la gestion des carrières
Avant de définir la gestion des carrières, il est primordial de mettre le point sur quelque concepts telle
que : Potentiel, mobilité, employabilité.
- Potentiel : « un cadre à haut potentiel est un cadre ayant une capacité à manager et dont
l’entreprise pressent qu’il va évoluer plus vite que les autres et pour lequel elle fait le pari qu’il
deviendra dirigeant »
La détection des profils à hauts potentiels est aujourd’hui un vrai objectif stratégique pour les sociétés.
Effectivement, ces personnes seront amenées dans le futur à succéder aux dirigeants actuellement en
place. Ils représentent 10% de la population cadre. On peut citer quelques critères de détection :
Performance, ambition, Leadership et travail en équipe, Résistance au stress…
- La Mobilité : renvoie à la capacité d’un individu à accepter un changement dans le contenu ou
la forme de son emploi, Il s’agit d’un levier de développement et de fidélisation des compétences.
Généralement on distingue 3 types de mobilité: mobilité verticale ou promotionnelle (mobilité
hiérarchique), Mobilité horizontale (même niveau hiérarchique), Mobilité d’environnement
ou géographique (changement de ville, région ou pays).
- L’employabilité : «c’est l’ensemble des compétences et des conditions de GRH nécessaires et
suffisantes pour permettre au salarié de retrouver à tout moment un emploi, à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’entreprise, des délais et des conditions raisonnables ».
Définition de la gestion des carrières
Une carrière dans une entreprise est une succession d’emplois, d’affectations,… elle est définie, de
même, comme la carrière représente la suite des postes, des emplois ou des professions dans
lesquelles une personne s’engage au cours de sa vie professionnels. Cependant on peut distinguer
entre la Carrière objective qui permet d’analyser le cheminement des individus sur la base des
différentes promotions indépendamment des expériences propres à l’individu. Et la Carrière
subjective qui se traduit par la perception que donne le salarié à sa carrière et au rôle qu’il veut jouer.
La gestion des carrières consiste à « prendre en compte à la fois, pour le présent et le futur, les
besoins de l’entreprise, les attentes exprimées par chaque salarié et les potentiels individuels».

Les composantes et enjeux de la gestion de carrière

Pour bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses composantes individuelle et
organisationnelle.

 Les composantes individuelles : En ce qui concerne la composante individuelle, le terme de

carrière peut être défini simplement sous l’angle des expériences de travail d’un individu. Il s’agit
d’observer les étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle d’une personne en
particulier.
 Les composantes organisationnelles : Pour ce qui concerne cette composante, la gestion des
carrières consiste à planifier les mouvements de main- d’œuvre dans le but de retenir les employés
compétents et de combler les besoins organisationnels futurs. C’est donc un système qui concilie
les aspirations professionnelles des employés et les besoins de l’organisation.

Parmi Les principaux enjeux de la gestion de carrière c’est que cette dernière doit savoir
concilier entre les besoins organisationnels et individuels de manière à atteindre les objectifs
stratégiques;

elle doit tenir compte de plusieurs considérations et ne pas perdre de vue que les individus ont des
aspirations qui diffèrent en fonction de caractéristiques individuelles comme la personnalité, la
scolarité, l’âge et le sexe, et n’abordent pas tous nécessairement leur carrière de la même façon.
Les organisations, de leur côté, vivent des périodes d’instabilité et de turbulence qui réduisent
quelque peu leur capacité à offrir des cheminements de carrière stables et prévisibles.
2. Modèles de carrières et difficultés de gérer les carrières
Divers auteurs se sont penchés sur l’analyse des types de carrière. L’une des typologies les plus
connues est celle de Holland, et celle de Schein.

Modèle 1: John Holland (6 personnalités types)

Holland soutient qu’il existe six personnalités types qui correspondent chacune à des aspirations et à
des choix de carrière précis à savoir : Personnalité traditionnelle (Personne amant se conformer à
des règles précises, Personnalité artistique : (Personne s’exprimant par le biais de l’expression
artistique), Personnalité réaliste (Personne exerçant surtout des tâches concrètes), Personnalité
sociale : (Personne désirant exercer ses actions auprès des personnes).Personnalité
entreprenante (Personne aimant influencer les autres, leur «vendant» des idées ou des biens
matériels), Personnalité investigatrice (Personne ayant besoin de connaissances théoriques pour
agir).

Modèle 2: Schein 2006 (8 ancres de carrières)

Elle expliquerait les préférences des individus quant au type de cheminement qu’ils préfèrent suivre
dans l’organisation. Schein a défini les huit ancres de l’évolution d’une carrière d’un salarié au sein
de son organisation tout en clarifiant le type de travail ainsi que son système de promotion
(Technique, Managériale, autonomie, sécurité/stabilité, Créativité, sens de service, Défis, Style de
vie)
- Les étapes de la carrière
Selon Hall généralement il existe 4 grandes étapes à savoir :
1ère étape : La période d’exploration, Cette première période est une phase d’apprentissage dans
laquelle l’identité de l’individu se construit, où la personne a besoin de se faire une place dans la
société en obtenant un statut.
2ème étape : La période de consolidation, Cette étape se décompose en deux périodes :
- L’établissement et l’avancement : l’individu cherche le succès dans son métier
- La stabilisation : La stabilisation et la stagnation sur le poste (5ans)
3ème étape : La période de détachement graduel (ou de retrait) : cette étape Correspond à un
investissement de plus en plus faible dans le travail pour se consacrer à d’autres activités, un retrait
progressif avec une prise de recul sur les étapes passées et une sorte de sérénité, mais aussi une
recherche de sécurité.
Les difficultés dans la carrière
Il existe différentes difficultés dans la carrière, on l’occurrence : Les couples à double carrière, Le
plateau de carrière, et Le plafond de verre.
Les couples à double carrière : L’expression « double carrière » fait référence à un type de structure
familiale dans lequel le mari et la femme mènent une carrière. Les couples avec enfants qui exercent
tous deux une activité professionnelle sont aux prises avec une multitude de problèmes dans leur vie
quotidienne. Les couples à double carrière sont moins mobiles géographiquement que leurs collègues
ayant une carrière en solo.
Le plateau de carrière : Correspond à une période plus ou moins longue de stagnation dans la
progression de la carrière.
Principaux impacts de plateau de carrière: au niveau de l’organisation (perte d’intérêt dans le travail
et de la créativité, baisse de la motivation et implication du salarié). Au niveau de l’individu
(problèmes de santé notamment psychologiques, perte de confiance et adoption de comportements
agressifs…).
Le plafond de verre : il désigne les « freins invisibles » à la promotion des femmes dans les structures
hiérarchiques. Il constitue un obstacle dans l’évolution de leur carrière au sein de l’entreprise et limite
leur accès à des postes à responsabilité. Surtout pendant la période où elles sont susceptibles d’avoir
des enfants.
Il existe d’autres difficultés telles que la gestion de carrière des jeunes diplômés. Les problèmes
professionnels que vivent les individus nouvellement embauchés et qui en sont à leur premier emploi
se distinguent de ceux auxquels font face les employés qui ont atteint le milieu de leur vie
professionnelle ou qui s’approchent de la retraite. Leurs attentes, attestent de la variété de leurs
aspirations.
Il va sans dire que l’entreprise doit satisfaire celles-ci si elle veut garder les employés performants et
les encourager à poursuivre leur carrière en son sein.
3. Pratiques employées en gestion de carrière
Les pratiques de la gestion des carrières permettent de mener à bien leurs politiques de gestion des
carrières. Ces dernières peuvent se décliner entre ceux qui permettent à l’entreprise de prendre des
décisions sur l’évolution des salariés et ceux qui contribuent à accompagner les salariés quant à leur
propre cheminement de carrière.
Les pratiques de suivi de l’évolution des salariés par l’entreprise
L’ensemble des pratiques de suivi de l’évolution des salariés permet aux entreprises d’asseoir leurs
décisions relatives à la mobilité. Nous présentons ici ces principales pratiques :
L’assessment center ou développement center : c’est une démarche assez marginale. Davantage
utilisée pour le recrutement, promotion et évolution de carrière, elle permet également d'évaluer la
performance, les comportements, les compétences et les potentiels des individus dans des situations
données.
L’entretien annuel d’appréciation on peut distinguer entre l'entretien individuel qu’il s'agit d'un
entretien en face à face avec son supérieur hiérarchique. Ils sont abordés les échecs et réussites de
l'année passée, les objectifs de l'année à venir, l'évolution professionnelle et éventuellement un plan
de formation. Et l’entretien collectif qui est envisageable dans le cadre d'un projet ou pour une
équipe autonome de travail.
L’évaluation à 360° Cette évaluation s'effectue à partir d'un formulaire, de 40 à 120 questions. Il
s'adresse aux managers, cadres, responsables de projet et parfois aux agents de maîtrise. Pour être
pertinent, l'évalué doit avoir 1 à 2 ans de présence dans l'entreprise.
Les pratiques d’accompagnements des projets des salariés
Ces outils leur assurent leur valeur actuelle et future sur le marché du travail aussi bien en interne
qu’en externe.
Les entretiens professionnels ou entretiens de carrière : L’entreprise peut prévoir pour ses salariés
des entretiens professionnels soit avec leur responsable hiérarchique dans le cadre de l’emploi
occupé, ou avec un spécialiste des ressources humaines dans une perspective d’entretien de carrière.
Le coaching : La DRH est appelée à accompagner le salarié dans ses idées et dans ses
réflexions professionnelles.
Les formations : Elles permettent aux salariés de maintenir ou de développer leurs compétences.
L’outplacement est un outil d’accompagnement du départ des salariés, aidant les salariés à
retrouver une situation professionnelle dans une autre entreprise.
Conclusion
En guise de conclusion, il convient de rappeler que la majorité des entreprises sont sous peine de tout
ce gymnastique, en vue d’adopter les personnels selon leurs perspectives et leurs compétences dont
l’objectif ultime est l’optimisation de la GRH, améliorer la motivation du personnel, garantir
l’employabilité, et conserver la continuation idéale de l’entreprise.
Par conséquent on déduit ainsi que sans stratégie, la gestion des carrières est soumise à l’échec dont
les répercutions sont inévitablement péjoratives à l’égard de l’entreprise d’un côté ou les personnels
de l’autre côté.
Toute fois en départ de son importance la gestion des carrières demeure une partie d’un tous que la
FRH prise en charge, celle-ci s’intéressent également en d’autres tâches, telles que la formation, le
recrutement, la communication interne et la GPEC…