Module 1 :

Chapitre 1 :

I/ Nécessité d’une stratégie pour l’entreprise :

Document 1 :
Pourquoi entre deux joueurs d’échecs également dotés de pions en quantités et valeurs égales, y a-t-il souvent un gagnant et un perdant ? C’est
que la stratégie de l’un a été meilleure que celle de l’autre !
De façon similaire, comment expliquer que des entreprises également dotées de ressources productives, aient des trajectoires différentes ?
Certaines prospèrent et se développent tandis que d’autres stagnent ou périclitent (se déclinent).
C’est que leurs activités ont été plus ou moins bien adaptées aux caractéristiques de leur environnement.
Source : M. Darbelet et autres, Economie d’entreprise, BTS 2, Foucher

Document 2 :
La stratégie tire sa définition du vocabulaire guerrier, elle est l’art de la coordination de l'ensemble des forces d'un pays pour préparer une guerre ou
organiser une défense. Ainsi :
* Pour Von Clausewitz, la stratégie « détermine le lieu et le moment du combat et les forces nécessaires à le mener ».
* Pour Littré, la stratégie est « l’art de préparer un plan et de diriger une armée sur les points décisifs ».
Pour l’entreprise, la stratégie traite le problème de la survie. La concurrence intense sur tous les marchés, l’accélération des progrès techniques, les
pressions des différents groupes extérieurs (syndicats, associations de consommateurs…) donnent à l’environnement de l’entreprise un caractère
turbulent qu’il justifie le fait que les entreprises aient tendance à « se faire la guerre » en permanence.
La stratégie va donc permettre à l’entreprise de coordonner ses différents objectifs et de faire face aux évolutions de l’environnement en restant
concurrentielle.
Questions :
1. Quelle relation existe-t-il entre la définition militaire et économique de la stratégie ?
2. Définir la stratégie.

Document 3 :
… En 1998-1999, CHAMSTAR (distributeur français de chaussures) voit l’orage arriver (30 millions de pertes pour 400 millions de chiffre d’affaires) !
or, le marché des importations s’emballe : sur les 350 millions de paires de chaussures achetées, 330 millions viennent de l’étranger.
En 2001-2002, les enseignes de la grande distribution se concentrent et passent de neuf à cinq. D’où une pression accrue sur les fournisseurs,
comme CHAMSTAR, de la part des centrales d’achat pour obtenir des prix toujours revus à la baisse …
En mars 2001, les banques exigent le remboursement dans les deux mois des dettes.
Le PDG peine à trouver des moyens de financement. La crise s’est traduite par la décision de délocaliser le gros de la production (en Turquie, au
Maroc, en Italie et au Portugal) plutôt que de maintenir la fabrication en France. Ce qui a permis à CHAMSTAR de réduire de 35% les prix de
revient industriels.
L’ouverture d’un bureau de Trading en Chine, chargé de trouver les fournisseurs, permet de diminuer de 20% supplémentaires les coûts.
En janvier 2005, l’effet va jouer à plein avec la fin des quotas d’importation des produits chinois. Les gains de productivité réalisés ont permis à
CHAMSTAR de retrouver une certaine compétitivité dans la grande distribution.
Avec les 15% de part de marché, CHAMSTAR le principal rival d’OLIMPIC en France, en grandes surfaces. Le groupe est redevenu rentable, la
marge commerciale a augmenté et la trésorerie est reconstituée. La situation financière s’est assainie grâce aussi au rééchelonnement de la dette.
Cela permet même à CHAMSTAR de réduire ses dettes …
Pour se démarquer sur un marché banalisé, CHAMSTAR est condamné à innover et doit entrer dans de nouveaux circuits de distribution. Le groupe
mise sur la vente de chaussettes … l’axe de développement de CHAMSTAR sera la conquête de parts de marché en grandes surfaces spécialisées
dans le sport.
Source : M. Darbelet et autres, Economie d’entreprise, BTS 2, Foucher
Questions :
1. Présenter l’enchaînement des évènements qui ont mis la société CHAMSTAR en difficulté ?
2. Dégager les 3 axes de la stratégie mise en œuvre par CHAMSTAR
3. Quelles étaient les conséquences de cette stratégie ?
4. Repérer l’objectif futur de la société.

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Plus l’environnement est instable et la concurrence accrue, plus il est indispensable que l’entreprise ait une vision
claire de son futur choisi. Elle doit donc adopter une démarche anticipative. Cette démarche va se traduire par la
formulation d’une stratégie.
De ce fait, le choix d’une stratégie est une nécessité vitale pour l’entreprise car il lui permet de :
- réagir aux évolutions de l’environnement : orienter son activité en fonction des opportunités et menaces
de l’environnement (économique, politique, technologique et social) ;
- rechercher la compétitivité : proposer des prix attractifs en respectant les attentes des clients
(qualité, service, innovation…)
- se différencier des autres concurrents afin d’être préférée par les clients ;
- se développer : assurer sa survie, son extension et sa croissance ;
- faire face à la mondialisation et rechercher de nouvelles alternatives énergétiques.

A/ Définition :

La stratégie peut être définie comme l’art d’économiser ses forces pour ne les engager que dans des terrains où le
gain est sûr. C’est aussi l’ensemble des orientations générales qui permettent à l’E/se d’atteindre ses objectifs à
long terme en tenant compte des moyens actuels et futurs dont elle dispose.
Donc, la stratégie est une décision à long terme qui concerne des changements structurels profonds.

B/ Caractéristiques de la stratégie :

 La stratégie porte sur le long terme,

 Elle porte sur des décisions souvent irréversibles,
 Elle implique des changements structurels pour l’entreprise,
 Elle aboutit à une réorientation de l’entreprise.

C/ Composantes de la stratégie :

 Stratégie d’ensemble : ou stratégie globale, est un ensemble structuré et cohérent de sous-stratégies

fonctionnelles (stratégie commerciale, financière…).
 Stratégies fonctionnelles : elles traduisent les choix majeurs quant à l’obtention, la gestion et la mise en
œuvre des ressources des grandes fonctions de l’entreprise (mercatique, recherche-développement…).

III/ Les finalités et les objectifs de l’entreprise :

A/ Les finalités :
1/ Définition :

Document 4 :
La finalité correspond aux priorités de l'entreprise ; elles se confondent souvent avec les motivations des dirigeants.
Elles peuvent s'analyser en termes :
- De performance : profit, volonté de croissance, rentabilité ;
- De comportement : attitude par rapport au risque, volonté d'indépendance, de sécurité ;
- De projet : transmission de patrimoine, pérennité... ;
- De pouvoir : plus-value sociale, ostentation, auto-accomplissement.
L'entreprise, au-delà de son rôle social, a également une finalité sociétale, vis à vis de tous les aspects de la société : maintien de l'emploi mais
aussi problèmes de nuisances, d'environnement, éthique, mécénat...
La vocation d'une entreprise recouvre les notions de métier et de mission :
Le métier, c'est le savoir-faire reconnu par les marchés et la concurrence (savoir-faire différentiel). C'est l'ensemble des compétences communes à
ses segments stratégiques et qui confère à l'entreprise un avantage compétitif. L'entreprise peut être amenée à élargir son métier, redéployer ses
activités, se recentrer sur son métier.
La mission est la réponse de l'entreprise aux attentes des marchés, aux besoins dans toutes ses composantes (exemple dans l'automobile : le
besoin se décline en termes de transport, de sécurité, d'esthétique, d'ostentation, de confort, de performances...). C'est un concept mercatique.
Il faut vérifier si les missions de l'entreprise sont compatibles entre elles et conformes à son image.
Initiation à l'économie d'entreprise. Ed BRÉAL 1998

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La finalité est la raison d’être de l’E/se. C’est sa mission générale qu’elle s’est fixée dès sa création.

2/ Les finalités économiques :

La finalité de toute entreprise est de produire des biens et services pour satisfaire les besoins du marché, assurer
sa survie et sa croissance en réalisant un profit maximum tout en préservant son patrimoine et sa longévité.

3/ Les finalités sociales :

Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que l’épanouissement du personnel
(bonnes conditions de travail, bien-être du salarié…). A cet effet, les entreprises cherchent de plus en plus à mener
des politiques sociales permettant d’assurer un revenu et un statut social satisfaisant aux salariés.

4/ Les finalités sociétales (ou sociales modernes) :

Certaines E/ses essayent de dépasser les finalités sociales traditionnelles. Elles adoptent une démarche citoyenne
afin d’être des acteurs dans la société (lutter contre l’exclusion, les inégalités, réduire les risques écologiques…).

Finalités
Economiques Sociales Sociétales

Pérennité Prestige des dirigeants Services à la société

Croissance Epanouissement du Protection de

personnel l’environnement

Produire des biens et/ou Respect de l’éthique

des services

Distribuer des biens et/ou

des services

Profit

B/ Les objectifs :

1/ Définition :

Les objectifs sont l’expression des finalités de l’entreprise. Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un
délai précis. Il est défini quantitativement et/ou qualitativement. La formulation d’un objectif s’accompagne de la
définition des moyens à mettre en œuvre. On distingue les objectifs économiques ayant pour but de réaliser les
finalités économiques de l’entreprise et les objectifs non économiques ayant pour but de réaliser les finalités non
économiques de l’E/se (sociales et sociétales).

2/ Hiérarchie des objectifs :

 Les objectifs généraux ou stratégiques : ils sont définis par la direction générale et consistent à
introduire un changement important (créer un nouveau produit, une nouvelle méthode de vente …) ; ils
peuvent être risqués.
 Les objectifs fonctionnels ou tactiques : ils sont définis par les chefs de fonctions ; ils sont fixés
après une analyse externe (de l’environnement) et interne (de l’E/se).

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  Les objectifs opérationnels : ils relèvent de la gestion courante de l’E/se et permettent d’atteindre
les objectifs tactiques.

Les divers objectifs doivent être coordonnés entre eux.

Remarques :

1/ la mise en œuvre de la stratégie doit être accompagnée d’un contrôle des réalisations. Si les objectifs n’ont pas
été atteints, il faudrait les reconsidérer. Cette rétroaction permet à l’entreprise de s’adapter en permanence à un
environnement instable.

2/ La démarche stratégique commence par une étude approfondie des compétences distinctives de l’entreprise, à
savoir :
 Sa mission : sa vocation ou sa raison d’être ; elle se définit par rapport aux besoins qu’elle permet de
satisfaire ;
 Son métier : son savoir-faire ; il répond à la description des compétences qui permettent à l’entreprise de
se démarquer par rapport à ses concurrents.

Conclusion :

Une stratégie consiste pour une organisation à fixer des finalités

à long terme qui seront déclinées en objectifs, de déterminer
les moyens (humains, financiers, matériels, organisationnels)
ainsi que les modes d’action afin de réaliser ces objectifs.