DOSSIER III
STRATEGIES D’ACHATS
CAS 5 : CIRC
« La gestion des risques fournisseurs revient sur le devant de la scène en 2021. Si cela a
toujours été un sujet de préoccupation pour les directions achats, l’actualité́ de ces derniers
mois n’a fait qu’amplifier le phénomène et désormais 75 % des directions achats avouent avoir
un objectif de gestion des risques fournisseurs contre 68 % en 2020. » (Étude Agile
Buyer/CNA, 2021).
Dans de nombreuses organisations, les risques fournisseurs ont été exacerbés par les
perturbations des chaînes logistiques du fait de la crise sanitaire mondiale. Il est dès lors
important pour une direction Achats de s’interroger sur les réels déterminants des risques
fournisseurs. Comment une entreprise peut-elle les identifier et y faire face ? L’entreprise de
fabrication de Chaudières Industrielles à Récupération de Chaleur – CIRC – est un cas dans
lequel les acheteurs doivent affronter au quotidien de nombreux risques liés à leurs
approvisionnements sur les marchés internationaux et souvent dans des pays lointains dits à bas
coûts (low cost countries).
1. CIRC : une entreprise historique en constante évolution
CIRC – Chaudières Industrielles à Récupération de Chaleur – est une entreprise industrielle
basée en Europe. Elle a été fondée en 1932 pour fabriquer des machines à vapeur pour des
clients industriels. À partir de 1958, la production de chaudières industrielles se développe et
devient l’activité́ principale de l’entreprise. C’est aujourd’hui une entreprise de taille
intermédiaire de 300 salariés qui est le deuxième acteur sur le marché́ mondial des chaudières
industrielles avec 11 % des parts de ce marché.
1.1. L’organisation des achats chez CIRC
Chez CIRC, les achats représentent entre 60 % et 90 % du chiffre d’affaires selon les familles
d’achats. Le service est organisé de façon « horizontale » et « par produit ». La plupart des
achats sont gérés par des acheteurs familles (lead buyers) qui gèrent chacun un portefeuille
d’une centaine de fournisseurs en fonction des typologies de produits :
1. Ballons, dégazeurs, bardages ;
2. Structures/charpentes, gaines entrée/sortie des gaz de cheminée ;
3. Vannes, silencieux, contrôleurs de température ;
4. Pompes (alimentaires et irrigation), isolation interne et externe et instrumentation ;
5. Matières premières (tubes et tôles).
La catégorie spécifique des modules est gérée directement par le vice- président Procurement
selon l’organigramme suivant (Figure 1).
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Figure 1 : Organigramme du service Achats de CIRC
Source : auteurs, schéma adapté à partir de documents internes à l’entreprise
1.2. Sélection et gestion des fournisseurs
Les fournisseurs sont sélectionnés au cas par cas pour des achats de pièces et/ou pour des
prestations de sous-traitance de production en fonction des projets de fabrication de chaudières.
Ils sont néanmoins considérés comme des parties prenantes importantes, ce qui se justifie du
fait qu’ils peuvent être mono fournisseur (single sourcing) pour certains projets, voire pour
certains segments spécifiques de produit.
Selon un des acheteurs famille : « Il y a beaucoup d’opportunités d’approvisionnement en
équipements banalisés sur le marché́ mondial. Pour maintenir notre compétitivité́ , nous devons
suivre et toujours nous efforcer d’identifier les partenaires les mieux placés sur le marché́ .
Donc on a beaucoup changé nos zones géographiques pour sélectionner les meilleurs
fournisseurs. Il faut courir après l’évolution du marché́ car sans ça pour un marché́ mature
comme les chaudières, il y a une répercussion sur le prix de revient. C’est donc primordial de
faire cette sélection. C’est une charge de travail car il faut identifier tous ces fournisseurs, les
évaluer et éventuellement les accréditer».
Les fournisseurs sélectionnés sont intégrés soit en avant-projet, soit au niveau des demandes de
prix (Request for quotation – RFQ) lorsque le projet se concrétise, ce qui de l’avis des chefs de
projet n’est pas assez tôt. Comme le précise un chef de projet, « Je suis certain qu’on pourrait
améliorer le prix de revient en impliquant les fournisseurs beaucoup plus tôt dans la définition
de l’optimum de performance technique en fonction de l’optimum économique. Il faudrait
également que l’on puisse simplifier la fabrication. Aujourd’hui ce n’est pas dans nos objectifs.
Pour l’instant, on fait du “one shot” : on fait, on voit et on passe au projet suivant. On essaie
parfois d’intégrer les fournisseurs très en amont et on s’améliore mais il n’y a pas de démarche
systématique à cause d’un manque de ressources ».
En termes de gestion des fournisseurs, des problèmes émergent de manière récurrente en raison
de la multiplicité́ des acteurs impliqués dans leur suivi (Figure 2) :
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• le service Achats à travers les procédures, la base de données et les relations
fournisseurs ;
• les équipes projets, externes au service Achats, qui agissent en tant que prescripteurs et
qui suivent le processus achats tout au long de sa réalisation jusqu’à son évaluation ;
• le Comité́ de gestion des risques au niveau administratif ;
• et le Comité́ Agrégation Fournisseurs (CAF) qui évalue les fournisseurs après leur
prestation.
Figure 2 : La gestion des fournisseurs dans le processus global d’achats de CIRC
Source : auteurs, schéma adapté à partir de documents internes à l’entreprise
Sur une échelle temporelle, le suivi des fournisseurs est effectué́ en 3 temps :
1. L’équipe projet suit la bonne réalisation des achats jusqu’à l’évaluation après le projet.
2. Les achats interviennent s’il y a un problème grave ou plus ponctuellement après la
matérialisation de la commande.
3. Le CAF réunit après chaque projet l’équipe projet, les achats, le management pour
jauger la performance des fournisseurs.
Cependant, il y a très peu de feed-back après la commande et il n’y a pas de volonté́ de
collaboration entre les acheteurs et les équipes projet.
1.3. La gestion des risques fournisseurs
Étant donné que la stratégie globale de CIRC consiste à être compétitif en termes de rapport
qualité́ /prix, la stratégie d’achats repose principalement sur un sourcing low cost dans les pays
à bas coûts – Chine, Corée, Dubaï̈, Mexique, Roumanie, Thaïlande, Turquie, Vietnam –, pour
ce qui concerne les matériels et équipements de base. Les fournisseurs présentent dès lors des
risques qui sont pris en compte dans différents services de l’entreprise :
• au département achats lors de la sélection des fournisseurs ;
• par l’équipe projet lors de l’élaboration des projets de chaudières ;
• par le service ingénierie lors de l’établissement du cahier des charges technique ;
• par le comité́ de gestion des risques au niveau administratif.
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Chez CIRC, la gestion des risques requiert donc beaucoup d’attention. Néanmoins cela
n’influence pas particulièrement la sélection des fournisseurs du fait du positionne- ment low-
cost retenu.
1.4. Une entreprise forte sur le marché́ mais qui présente cependant des failles
Certains problèmes et ambiguïtés apparaissent. Chez CIRC, il est difficile de mettre en place
une collaboration du fait des contraintes de marchés et du produit qui est mature. CIRC ne
recherche donc pas à s’engager dans des partenariats au travers de contrats cadres en raison de
la spécificité́ des produits fabriqués. Il existe des partenariats de fait avec certains fournisseurs
historiques mais il y a plutôt une recherche de compétitivité́ via des contrats « one shot », ce
qui correspond selon Le Dain et al. (2007), à de la sous-traitance classique de niveau 0 à 1
(quand pas de développement).
Selon le vice-président Procurement, « En termes de partenariats, nous avons eu, pour notre
core business (les échangeurs) au début pendant 5 ans, un contrat de collaboration qui était
proche d’un contrat cadre avec des prix fixés pendant 2 ans et une fonction de révision de prix
selon les annexes matières... qui a très bien fonctionné. Et puis face à des perturbations de
marchés, des taux de change qui variaient trop, la crise qui amenait des changements dans les
prix matières, ce n’était plus tenable. Donc nous avons dû repasser en “spot”. Ensuite, nous
avons souhaité́ développer des contrats cadres mais sur de plus petits portefeuilles, sur lesquels
la négociation n’apporte pas grand-chose mais qui nous font gagner en rapidité́ dans le
processus achat. Ce sont des petits partenariats. Les gros partenariats sur les équipements
coûteux, nous en avons eu mais nous n’en avons plus pour l’instant : ça dépend un peu du
marché́ . L’avantage était que l’on pouvait calculer en avant-projet le prix à l’euro près de cet
équipement -là. Aujourd’hui, on a quand même beaucoup d’influence liée à la démarche “spot”
des fournisseurs pour ces équipements, ce qui nous permet de les mettre en concurrence, d’en
avoir 1 ou 2 qui sortent du lot et qui ont besoin de travail et qui nous permettent d’avoir des
prix compétitifs. Il y a dû pour et du contre dans les 2 cas : la facilité et les prix fixes d’un côté
et de l’autre côté des prix plus compétitifs. Après on n’est pas dans un milieu comme
l’électronique où il faut des partenariats stratégiques de dépendance »... « On est dans un
marché́ de produit mature ça veut dire que c’est la guerre des prix, qu’il faut travailler sur le
sourcing qui est important, qu’on est à la limite de la qualité́ acceptable, qu’on doit se remettre
en question tout le temps et ça veut dire donc qu’on a relativement peu de relations à long terme
avec les fournisseurs »... « D’un point de vue géographique, ça change beaucoup en termes de
marchés. Aussi quand les fournisseurs n’ont pas la qualité́ requise on doit les aider et les
développer en interne et si on est le premier de notre marché à travailler avec ce fournisseur
là on va l’aider. Ça peut durer 4 voire 5 ans maximum où l’on va augmenter sa qualité́ et cela
va nous permettre d’attirer de nouveaux clients. »
1.5. Feuille de route de l’entreprise CIRC à moyen terme
• Garder l’organisation actuelle des achats ainsi que les outils afin d’éviter de dépenser
de l’argent en procédures et en technologies dédiées.
• Poursuivre la stratégie de sélection de fournisseurs dans une optique de réduction des
coûts afin de se démarquer de la concurrence.
• Avoir une meilleure gestion des fournisseurs et se focaliser sur la performance du
service Achats en termes de maîtrise des risques fournisseurs.
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Questions
1. Analysez le processus de sélection et de gestion des fournisseurs chez CIRC. Voyez-
vous des axes d’amélioration ?
2. À l’aide des annexes 2 et 3, identifiez les différents risques fournisseurs aux- quels
l’entreprise CIRC doit faire face.
3. Comment évaluer les risques fournisseurs identifiés ?
4. Quelles sont les actions à mettre en place pour minimiser ces risques fournisseurs ?
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ANNEXES
Annexe 1 : Les pays émergents dans le monde du « Low Cost Country Sourcing »
Dans un monde où la compétition dépasse les frontières internationales, chaque avantage généré́
par la chaîne logistique est crucial au succès d’une entreprise. Plusieurs moyens sont bons pour
y arriver et, parmi ceux-ci, on dénote une forte tendance mondiale vers l’approvisionnement
auprès des pays à faible coûts (Low Cost Country Sourcing) ou, en d’autres mots, la recherche
de sources d’approvisionnement abordables dans les pays émergents.
La Chine
Pour certaines entreprises, la solution de s’approvisionner en Chine représentait un coup de
génie au début du XXIe siècle. Le faible coût de la main-d’œuvre et l’absence de contraintes
syndicales permettaient de réduire les coûts d’approvisionnement et de production et de générer
d’énormes économies. Toutefois, la hausse impressionnante des coûts de transport, la hausse
des salaires et le recul du nombre d’heures travaillées par les chinois semblent avoir refroidi
cette tendance. En plus, face à l’appréciation de la monnaie chinoise et à la fin des subventions
à l’exportation dans ce pays, il est devenu plus difficile de s’implanter et de rester aussi
compétitif qu’espéré́ . Il est devenu particulièrement ardu de fonctionner en juste-à-temps étant
donné la distance des sources d’approvisionnement et le nombre élevé́ de facteurs
incontrôlables pouvant affecter les délais de livraison.
La région méditerranéenne
Les régions de l’Est et du Sud de la méditerranée arrivent en deuxième position sur l’échelle
mondiale en ce qui a trait à l’investissement et à la capacité́ d’attirer des capitaux. La Turquie,
le Maroc, l’Égypte et l’Algérie sont parmi les pays à surveiller. Cette région est devenue
intéressante aux yeux des investisseurs, car elle constitue un bassin de population où la main-
d’œuvre est abondante et où le taux de chômage favorise une main- d’œuvre à faible coût. Par
contre, le bassin méditerranéen n’attire pas seulement à cause de sa main-d’œuvre. La récente
poussée des infrastructures portuaires de la région du détroit de Gibraltar permet maintenant
aux entreprises desservant l’Europe et l’Afrique d’optimiser leurs opérations en s’installant à
proximité́ des terminaux portuaires.
L’Europe de l’Est
Les infrastructures sont aussi en pleine croissance dans certains pays de l’Europe de l’Est
comme la Roumanie, la Bulgarie et l’Ukraine. Ces trois pays jouissent d’un positionnement
géographique leur permettant de gérer les opérations de transport et de distribution entre la
Chine et l’Europe. Les loyers représentent en moyenne 20 % du coût dans les grandes régions
européennes comme la France. Par ailleurs, plusieurs parcs logistiques sont situés en bordure
des autoroutes et sont très attirants pour les entreprises estrangères.
Le Mexique
Les entreprises s’approvisionnant au Mexique vivent une situation semblable à celles qui
s’approvisionnent en Chine. Bien que la main-d’œuvre demeure plus abordable
qu’en Amérique du Nord, les coûts totaux d’approvisionnement sont devenus semblables et
même, dans certains cas, comparables à ceux du Canada. Pourtant, cela ne semble pas avoir
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gêné l’installation de grandes entreprises dans cette région afin de bénéficier d’économies
substantielles. Entre autres, les ports du Mexique sont très com- partitifs en termes
géographique et économique, et ce, afin de faire face à la concurrence mondiale. Toutefois, la
récession américaine et la concurrence chinoise rend cette région plus fragile pour certaines
industries. Par ailleurs, les délais aux postes douaniers sont deux fois plus élevés que les normes
internationales, ce qui engendre des coûts de près de 5 milliards de dollars américains par année.
D’un autre côté, l’industrie du transport se base sur un pourcentage accru de propriétaires
indépendants de camions-remorques et ne génère pas une efficience comparable aux pays où
cette industrie est gérée par de grandes compagnies.
Le Brésil
Ce pays offre un potentiel intéressant du fait de ses côtes très accessible, ce qui per- met
d’exporter ses produits vers l’Union Européenne, importateur majeur des produits brésiliens.
Son réseau de transport offre des opportunités de transport intermodal intéressantes, soit par
voie routière (47 %), maritime (28 %) ou ferroviaire (25 %). Cependant, il reste à ce pays à
développer ses infrastructures afin d’arriver à soutenir le taux de croissance du pays à moyen
terme.
L’Inde
Outre le domaine manufacturier, la logistique est aussi déportée en Inde où la prestation de
services, le domaine des technologies et l’ingénierie représentent une valeur supérieure face
aux autres pays. La main-d’œuvre est abondante et abordable en plus d’être supportée par des
institutions universitaires reconnues. Toutefois, l’avantage principal est directement lié à la
préférence de la communauté́ d’affaires pour les systèmes et les procèdes occidentaux.
En résumé́ , les opportunités de développement dans des pays émergents attirent de plus en plus
certaines entreprises. Il faut être capable de bien analyser les coûts globaux et les gains
potentiels à réaliser avant même de penser à suggérer une destination. Une fois toutes vos
analyses faites, ne sous-estimez pas les coutumes et les pratiques locales qui pourraient
facilement faire échouer un tel projet.
Source : Faq-logistique / GCL – cabinet de conseil en logistique,
[Link] Logiguide-Vol10Num08-Low-Cost-Country-
[Link]
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Annexe 2 : L’analyse des risques fournisseurs
Source : outil 26 de La Boite à outils de l’acheteur, Canonne et Petit (2018),
[Link]
Annexe 3 : Typologie des risques fournisseurs
Risques Principaux indicateurs clés
Croissance du marché
Risques liés aux marchés Menaces des produits de substitution
fournisseurs Menace des nouveaux entrants
Typologie du marché fournisseurs
Risques macro- Politiques
économiques Juridiques : lois sur propriété industrielle, sur
contrefaçon, etc.
Risques liés aux pays
Économiques : impôts et taxes, etc.
Infrastructurels : fiabilité des réseaux de
transports, etc.
Taux de dépendance des fournisseurs Trésorerie
Risques financiers de l’entreprise
Délais de paiement Encours fournisseurs
Capacité de production des fournisseurs
Présence/absence de plans de gestion des
Risques industriels
risques
Risques Processus de planification
techniques
Proximité des fournisseurs
Risques liés à la chaîne Respect des délais
logistique Performance des prestataires logistiques
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Conformité/Non-conformité
Risques liés à la qualité Présence ou non de suivi de la qualité
Dépendance d’une technologie
Risques technologiques Monopole d’une technologie par le fournisseur
Phase du cycle de vie des produits
Présence/absence de contrats
Clarté des clauses des contrats
Risques contractuels acheteur/fournisseurs
Connaissance des pénalités
Risques Liés à la propriété intellectuelle
contractuels et Risques juridiques Liés au droit de la concurrence
légaux Risques réglementaires au niveau sanitaire
Transparence lors des négociations
Risques de fraudes Niveau de contrôle des coûts d’achats
Présence d’une politique de développement
Risques liés à durable / de RSE
l’image ou à la
Respect des droits de l’homme Contrôle des
réputation
consommations d’énergies
Nature de la relation acheteur/fournisseur
Risques humains Sélection sur critères de référencement
objectifs
Source : adapté de la vidéo Techni-contact (2019) Comment analyser les risques fournisseurs ?
