Gestion de Projet

UPSSITECH 1A

Séverine LALANDE
FSI – Dpt Gestion

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 PARTIE 3.

Planification des projets

Suivi des délais

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Sommaire – Partie 3. Planification et Suivi des délais

Introduction / Rappels

Estimer les charges du projet

Planifier le projet

Comment construire un PERT ?

Comment construire un Gantt ?

Prévoir des outils de suivi

Conclusion

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Introduction / Rappels

 Gestion de projet = Gestion du temps

 Phase Préparation / Lancement :

 Structuration  QUI FAIT QUOI ?

 Estimation des charges  COMBIEN ?
 Planification  QUAND ?

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Introduction / Rappels

Combien ?
Combien de temps pour faire quoi ?

Estimation des
charges
Quoi ? Quoi faire ? WBS chargée
Livrables Lots de
PBS Planning
travaux WBS

Affectation des Quand ?

ressources : Quand est fait quoi ?
WBS affectée = RRM
Cycle de vie
Qui ?
ABS Qui est responsable de quoi ?

Comment ?
Structure
fonctionnelle OBS

Qui ?
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Introduction / Rappels

 Phase Réalisation : Pilotage pour faire en sorte que :

 Niveau des charges consommées = Niveau des charges

estimées

 Délais respectés

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Sommaire – Partie 3. Planification et Suivi des délais

Introduction / Rappels Importance de l'estimation

Estimer les charges du projet Que faut-il estimer ?

Planifier le projet
Relations Taille, Délais et Coûts
Comment construire un PERT ?

Comment construire un Gantt ?

Prévoir des outils de suivi

Conclusion

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Estimer les charges du projet

Importance de l'estimation
 Tâche très délicate

 Utiliser conjointement plusieurs méthodes d'estimation

 Estimation sur la base d'un périmètre complètement

structuré :
 Phase de Préparation : Estimation globale

 Phase de Lancement : Estimation affinée  Référentiel

"Coût du projet"
 Phase de Réalisation : Confirmation de l'estimation

 Phase de Clôture : Bilan

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Estimer les charges du projet

Que faut-il estimer ?

 Somme des charges nécessaires à la réalisation du projet
 Taille du projet

 1. Temps pour la réalisation du POP

 2. Temps pour toutes les activités de pilotage du projet 

20 à 25 % des charges de production du POP

 Comment faire ? : On reprend la RRM et on remplace

les éléments R et C par leur charge  WBS chargée

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Estimer les charges et planifier

 Exemple : Projet NOTIFRAIS : Extraits de la WBS chargée

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Estimer les charges du projet

 3. Traduire en budget : Charges estimées X Coût unitaire

des ressources
 4. Estimer toutes les fournitures

 Autre exemple :

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Estimer les charges du projet

Relations Taille, Délais et Coûts

 1. Taille des projets et charges de pilotage
 Charges de pilotage : entre 10 % et 25 % des charges de
réalisation
 Exemple : Projet NOTIFRAIS
 Charges globales de production du POP : 510 JH

 Charges de pilotage :

 Conduite de projet : 86 JH

 Gestion du budget : 12 JH

 Gestion de la qualité : 20 JH

 Total : 118 JH  23,1 % de la charge de production

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Estimer les charges du projet

 2. Relation Taille – Délai

 Peut-on faire + vite, en mettant + de personnes dans
l’équipe ? Un projet de 1 000 JH peut-il être réalisé :
 par 5 personnes en 200 jours ?
 par 20 personnes en 50 jours ?

 Partiellement :

 Tâches aux durées incompressibles

 Tâches ne pouvant pas être réalisées en parallèle

  Taille de l'équipe   Charges de pilotage

 Règle de la durée minimale (en mois) :

Délai mini = 𝟑 𝑪𝒉𝒂𝒓𝒈𝒆 𝒆𝒏 𝑱𝑯

 Exemple : Un projet de 1 000 JH ne peut être réalisé en
moins de
1 000 1/3 = 10 mois 13
Estimer les charges du projet

 3. Relation Délai / Coût

 Allongement des délais  Diminution du coût du projet
 Réduction des délais :
 Réduction du périmètre du projet
 Affectation d'une équipe plus importante
 Règle de la taille maximale d'une équipe projet :
Taille maxi = Délai minimal ² x 0,07
 Exemple : Projet de 1 000 JH dont le délai minimal
est de 10 mois, ne devrait pas avoir une taille
d’équipe supérieure à
10² x 0,07 = 7 personnes

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Estimer les charges du projet

 Dépassements d’horaires
 Suppression des marges de sécurité
 Davantage de management et de communication

 Exemple : Projet NOTIFRAIS

Le projet a une durée estimée à 510 JH, hors charges de
pilotage
 Délai minimal : 510 1/3 = 7,99 = 8 mois

 Taille d'équipe maximale : 8 ² x 0,07 = 4,48 = 5 pers

 Trouver un compromis entre :

 le délai acceptable

 la taille de l’équipe projet

 le coût acceptable par la MOA 15

Estimer les charges du projet

Estimation des fournitures

 Phase de Préparation
 Balayer tous les domaines techniques

 Lister tous les éléments de fourniture indispensables

 Phase de Réalisation :
 Contrôle des approvisionnements

 Contrôle des coûts

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Sommaire – Partie 3. Planification et Suivi délais

Introduction / Rappels Management des délais

Estimer les charges du projet Suivi des délais

Planifier le projet
Construction du planning
Comment construire un PERT ?
Techniques utilisées dans la planification
Comment construire un Gantt ?
Démarche à suivre
Prévoir des outils de suivi

Conclusion

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Planifier le projet

Management des délais

 Dès la phase de Lancement
 Tout au long de la Réalisation

 A la base de la maîtrise des délais : la structuration complète

du projet

 Construction du planning sous une double contrainte :

 Contrainte du calendrier prévisionnel

 Contrainte de la définition des marges dans le projet

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Planifier le projet

Suivi des délais

 Analyse des dérives sur la base des jalons positionnés dans
le planning directeur initial.

 Phase de Réalisation : mise à jour en fonction de l'avancement

de chaque LDT  Evaluation du "Reste à faire"

Reste à faire d'un LDT =

Charge totale du LDT – Production réalisée du LDT

 Intérêt :
 Analyser les dérives

 Définir les actions à mettre en place pour les stopper au

plus tôt
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Planifier le projet

Construction du planning
 1. Structure de planification : Liste de LDT
 WBS chargée

 2. Enchaînements entre les LDT

 Chaque LDT représente un élément à planifier

 Prise en compte des enchaînements et conditions

 Nature des différentes contraintes :

 Contraintes potentielles :

 Contraintes d’antériorité

 Contraintes de localisation temporelle :

 Date de début imposée
 Date de fin imposée
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Planifier le projet

 Contraintes cumulatives :
 Disponibilité datée : perte d'une ressource non
utilisée
 Consommation datée : une ressource est insuffisante
pour se partager entre 2 tâches se déroulant
simultanément
 Contraintes disjonctives : cas de non-réalisation
simultanée de deux tâches

 Remarques importantes :
 Les contraintes cumulatives et/ou disjonctives
conduisent à des choix + / – arbitraires
 Ne jamais transformer ces contraintes en contraintes
d’antériorité 21
Planifier le projet

Techniques utilisées dans la planification

 1. PERT (Program Evaluation and Review Technique)
 Enchaînement chronologique des tâches suivant les
contraintes définies
 Durée d’un projet

 Chemin critique du projet

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Planifier le projet

 2. Diagramme de Gantt
 Graphique du planning du projet en positionnant
chacune des tâches dans le calendrier

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Planifier le projet

 3. Milestones
 Jalons, événements ou livrables importants

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Planifier le projet

Démarche à suivre
 Démarche similaire quel que soit le logiciel utilisé
 Etapes :
 Paramétrer l’outil
 Saisir le planning (Tâches, Liens)
 Saisir les ressources
 Tenir compte de leurs disponibilités

  Gérer les conflits de ressources

 Optimiser le planning (utilisation des marges, possibilité

de réduire les coûts…)
 Sauvegarder le planning initial
 Mettre à jour le planning lors de la Réalisation 25
Sommaire – Partie 3. Planification et Suivi délais

Introduction / Rappels Paramètres nécessaires

Estimer les charges du projet Informations générées avec un PERT

Planifier le projet
Comment construire un PERT ?
Comment construire un PERT ?

Comment construire un Gantt ?

Prévoir des outils de suivi

Conclusion

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Comment construire un PERT ?

Paramètres nécessaires
 1. Dates de début et de fin
 Dates de début et de fin de chaque LDT :

 Déterminées par le responsable de projet

 OU Calculées en fonction

 des liens

 des charges estimées

 des ressources affectées

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Comment construire un PERT ?

 2. Liens / Contraintes d’antériorité (prédécesseurs et

successeurs)

4 types de liens entre 2 LDT :

P (Prédécesseur) S (Successeur)

FD : Fin – Début FF : Fin – Fin

P P

S S

DD : Début – Début DF : Début – Fin

P S

S P

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Comment construire un PERT ?

 3. Durée

 Durée :
 imposée

 calculée

 Plusieurs méthodes de détermination, selon le contexte :

 Date de fin – Date de début

 Charges estimées / Nombre de personnes affectées

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Comment construire un PERT ?

 4. Les ressources affectées

 Attention aux conflits de ressources

 Ordonnancement alternatif intégrant la disponibilité des

ressources

 5. Charges estimées = Travail

 Travail = Durée x Capacité (de la ressource)

 Travail = Nombre nécessaire de "personnes-heures" ou

de "journées-homme" (JH)
 Capacité = Nombre de ressources disponibles

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Comment construire un PERT ?

Informations générées avec un PERT

 Pour chaque LDT :
 Date de début :

 au plus tôt

 au plus tard

 Date de fin :

 au plus tôt

 au plus tard

 Marges :

 marge totale

 marge libre

 Chemin critique du projet

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Comment construire un PERT ?

 1. Conventions retenues
 Tâches

 Contraintes d’antériorité
 Dates relatives en jours ouvrables :
 J1 = 1er jour d’exécution du projet

 Exemple : Si J1 = jeudi

alors J3 = lundi
 Transcription en dates calendaires une fois connue la
date de début du projet
 Une tâche est réputée débuter en début de période et se
terminer en fin de période.
 Exemple : Une tâche dure 4 jours et débute à J20

Début : J20 (matin)  Fin : J23 (soir) 32

Comment construire un PERT ?

33
Comment construire un PERT ?

 2. Méthode à l'aide d'un exemple

 APPLICATION Société SUDBUROW

 Etape 1 : Classement des tâches par niveau

34
Comment construire un PERT ?

 2. Méthode à l'aide d'un exemple

 APPLICATION Société SUDPHARMA

 Etape 1 : Classement des tâches par niveau

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Comment construire un PERT ?

 Etape 2 : Construction de la trame du PERT

 On place en colonne les tâches de même niveau

 On symbolise les contraintes d’antériorité par des flèches

 Début  Tâches de Niveau 1

 Tâches de Niveau N  Fin

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Comment construire un PERT ?

 Etape 3 : Recherche du chemin critique

 Chemin critique : Chemin optimum composé des tâches
critiques qui ne peuvent subir aucun retard sous peine de
retarder l'ensemble du projet
 Détermination :
 Ordonnancement au plus tôt = Ord. minimum

 Ordonnancement au plus tard = Ord. limite

 Tâches critiques

 Chemin critique :

 Durée totale minimale du projet

 Tâches qui ne peuvent subir aucun retard

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Comment construire un PERT ?

 Etape 4 : Mise en évidence des marges pour les tâches

non critiques :

 Marge totale : Retard maximal possible de la tâche sans

retarder la date d'achèvement du projet
 Date de fin au plus tard – Date de fin au plus tôt

 Date de début au plus tard – Date début au plus tôt

 Marge libre : Retard maximal possible de la tâche sans

retarder les tâches suivantes
 Date de début au plus tôt du successeur (*) – 1 –
Date de fin au plus tôt de la tâche
(*) Minimum si plusieurs successeurs

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Comment construire un PERT ?

39
Comment construire un PERT ?

 Etape 5 : Planning
 Conversion en dates calendaires

 Etape 6 : Programmation effective du projet :

 Plusieurs solutions d’ord. de même performance

 Pour la programmation définitive :

 Possibilité de réduire le coût du projet en allongeant

la durée
 Prise en compte du calendrier

 Affectation des ressources en fonction de leur

disponibilité, ce qui peut entrainer des retards

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Sommaire – Partie 3. Planification et Suivi délais

Introduction / Rappels Le Gantt initial

Estimer les charges du projet Mise à jour du Gantt en phase de

Planifier le projet Réalisation

Comment construire un PERT ?

Comment construire un Gantt ?

Prévoir des outils de suivi

Conclusion

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Comment construire un Gantt ?

Le Gantt initial
 Excellent outil de communication :
 Graphique du planning du projet en positionnant chacune
des tâches dans le calendrier
 Visualisation de l'avancement

 Comparaisons Réalisations / Prévisions

 Compréhension des interdépendance des décisions
d’ordonnancement

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Comment construire un Gantt ?

 Enregistrement du planning initial (après ajustements liés aux

conflits de ressources)  Référence en phase de Réalisation

 Exemple :

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Comment construire un Gantt ?

Mise à jour du Gantt en phase de réalisation

 Périodiquement
 Mise à jour avec :
 la consommation réelle

 le travail restant à faire

 Réajustement automatique de la date de fin et des coûts

 Exemple :

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Sommaire – Partie 3. Planification et Suivi délais

Introduction / Rappels Choix d'indicateurs de pilotage

Estimer les charges du projet Analyse des risques de dépassement

Planifier le projet
Quelques documents types de suivi des
Comment construire un PERT ? délais

Comment construire un Gantt ?

Prévoir des outils de suivi
Conclusion

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Prévoir des outils de suivi

Choix d'indicateurs de pilotage

 Pilotage efficace de la Réalisation :
 Indicateurs de pilotage propres au projet

 Choix en fonction des principaux risques de dérives

 Se limiter à quelques indicateurs pertinents

 Quels indicateurs utiliser ?  Cf. Plan qualité du projet

 Consommation totale à la date donnée, en ressource JH

 Reste à faire total du projet, en ressources JH

 Ecart de charges de production : réel / prévisionnel

 Evolution de la position des jalons principaux

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Prévoir des outils de suivi

Analyse des risques de dépassement

 Risques de dépassement des charges ou des délais
 Causes possibles
 Attention à la diminution continue des marges du planning
 Risques de retards
 Analyse des risques potentiels

 Plan d’actions

 Détecter au plus tôt le risque de glissement  Dispositifs

pour diminuer l’impact
 Réduire légèrement le périmètre

 Modifier l’équipe projet

 Changer les processus…

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Prévoir des outils de suivi

Quelques documents types

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Indicateurs de pilotage et Risques de dépassement

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Prévoir des outils de suivi

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Prévoir des outils de suivi

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