Chapitre 2 : Les approches historiques
➢ Les contributions de Lewin
Identification de 3 styles de leadership et l’influence du style de leadership sur le
fonctionnement et l’efficacite du groupe
• Agressivité et mode de leadership dans les groupes d’enfants
4 groupes de 5 enfants de 11 ans sont dirigés toutes les 6 semaines successivement par un adulte
différent (pour neutraliser les effets de la personnalité) adoptant un style de leadership particulier.
✓ Le leadership de style autoritaire
✓ Le leadership de style démocratique
✓ Le leadership de style ≪ laisser-faire ≫
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Chapitre 2 : Les approches historiques
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● Les contributions de Likert
Typologie des 4 systèmes de
leadership
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Chapitre 2 : Les approches historiques
● La grille du leadership de Blake et Mouton (1964)
○ Représentation bidimensionnelle des styles de
leadership fondée sur l’opposition entre l’intérêt
pour la production (abscisses) et l’intérêt pour les
personnes (ordonnées)
○ Chaque axe est divisé en 9 degrés qui représentent
les niveaux d’intérêt
○ Le style de leadership est caractérisé par 2 chiffres
(production, humain), 9,9 étant décrit comme le
plus efficace
○ 81 styles possibles
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Chapitre 2 : Les approches historiques
● 5 positions clés, qui correspondent aux 4 angles et au centre de la grille :
○ Style (9,1) : leader autocrate: le leader considère le sub. Comme un outil de production. Planifier le travail,
diriger, donner des ordres, contrôler, sanctionner
○ Style (1,9) : leader « social » : maintenir à tout prix des relations harmonieuses sans se soucier du rdt.
Leader cherche à plaire, a horreur des conflits, peu de contrôle, rencontres informelles
○ Style (9,9) : leader intégrateur : rdt élevé par la participation de tous. Leader insiste sur la
planification du travail, l’orga et le contrôle mais cherche à impliquer tout le monde. N’essaie pas
d’éviter les conflits mais les gère. Confiance et délégation.
○ Style (5,5) : leader de compromis : entre les besoins de l’orga et ceux des travailleurs. Rdt adéquat.
Leader cherche à convaincre, motiver
○ Style (1,1) : leader « laissez-faire » : cherche à passer inaperçu, ne se préoccupe ni de la prod ni des
RH
● Finalement, lien impossible à établir entre les schémas comportementaux et l’efficacité d’un style de leadership
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Chapitre 2 : Les approches historiques
● Le leadership contingent de Fiedler (1967)
○ L’efficacité d’un groupe repose sur l’adéquation entre le style du leader et les
exigences de la situation
○ Analyse de la situation sous 3 angles complémentaires :
■ La structure de l’activité
■ Le pouvoir du leader
■ Les relations entre le leader et l’équipe
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Chapitre 2 : Les approches historiques
○ Leader axé sur les tâches : meilleurs
résultats quand la maîtrise de la
situation est très bonne ou très
mauvaise
○ Leader axé sur les relations :
meilleurs résultats quand la maîtrise
de la situation est moyenne
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Chapitre 2 : Les approches historiques
● Le leadership situationnel d’Hersey et Blanchard
➢ Modèle qui montre comment un leader doit ajuster son style de leadership afin de s’adapter au niveau de
maturité/autonomie de ses collaborateurs
➢ Maturité : compétence et engagement du collaborateur
○ Maturité faible (M1) : les sub n’ont pas les connaissances nécessaires et sont peu motivés
○ Maturité moyenne – faible (M2) : les sub acquièrent quelques connaissances mais sont peu motivés
○ Maturité moyenne-élevée (M3) : les sub renforcent leurs connaissances et développent de la
motivation
○ Maturité élevée (M4) : les sub sont à la fois motivés et compétents
➢ Comportement orienté tâches/relations
➢ 4 styles de leadership
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Chapitre 2 : Les approches historiques
➢ Insister sur la dimension « tâches » quand
niveau de maturité faible
➢ Insister sur la dimension « relations » et
diminuer l’insistance sur « tâches » quand le
niveau de maturité augmente
➢ Diminuer graduellement l’accent placé sur les
2 dimensions au fur et à mesure que le niveau
de maturité des sub devient élevé
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Chapitre 2 : Les approches historiques
● Conclusion et ouverture : Une idéologie cachée du leadership ?
○ La plupart des textes le considèrent comme un phénomène naturel, indépendant d’un contexte
idéologique particulier
○ Les critiques soulignent le poids des idéologies cachées derrière ces théories
○ Leadership = mythe social qui crée un lien de dépendance et contribue à maintenir le statu quo
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
1. Les postulats de l’ASS et le raisonnement théorique
2. Les concepts fondamentaux
3. Illustration: l’enquête de Crozier à la Seita
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
1. Les postulats de l’ASS et le raisonnement théorique
2. Pouvoir et zones d’incertitude
3. Illustration: l’enquête de Crozier à la Seita
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
Diplômé d’HEC Paris
Thèse aux USA sur le syndicalisme.
Tres influencé par les travaux américains sur la
sociologie.
2 ouvrages :
• Le phénomène bureaucratique (1963)
• L’acteur et le systeme (avec Friedberg 1977)
Michel Crozier Dans le premier ouvrage, il va réaliser une enquête à
sociologue français la SEITA (point 3 de ce chapitre)
(1922-2013)
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
1. Les postulats de l’ASS et le raisonnement théorique
a) Les hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de
buts fixés par les organisateurs.
b) Les acteurs jouissent d’une liberté relative.
c) Les stratégies sont rationnelles mais d’une rationalité limitée
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
● Raisonnement stratégique et systémique
● Système d’Action Concret : Ensemble des relations qui se nouent entre les
membres d’une organisation et qui servent à résoudre les problèmes concrets du
quotidien.
→ Ces relations ne sont pas prévues par l’organisation formelle et les
définitions des fonctions
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
● Objectif : but formel qui peut être explicité dans l’organisation
● Enjeu : ce que les acteurs peuvent perdre ou gagner dans la poursuite de leur but et
dans un environnement sous contrainte
→ ne correspond pas à l’objectif formel de l’organisation
● Stratégie : mobilisation de ressources par les acteurs pour atteindre ces buts
● Exemples de strategies : Alliances, conflits, négociations, évitement, intimidation…
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
Le comportement d’un acteur « pourra et devra s’analyser comme l’expression d’une
stratégie rationnelle visant à utiliser son pouvoir au mieux pour accroître ses « gains », à
travers sa participation à l’organisation. En d’autres termes, il [l’acteur] tentera à tout
instant de mettre à profit sa marge de liberté pour négocier sa « participation », en
s’efforçant de « manipuler » ses partenaires et l’organisation dans son ensemble de telle
sorte que cette « participation » soit payante pour lui »
Crozier et Fiedberg, L’acteur et le Système, 1977
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
● Une interprétation des interactions en termes de relations de pouvoir
● La résolution des problèmes comme enjeu de pouvoir
● Les incertitudes à la source des jeux de pouvoir
● L’inégalité des ressources stratégiques
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
1. Les postulats de l’ASS et le raisonnement théorique
2. Pouvoir et zones d’incertitude
3. Illustration: l’enquête de Crozier à la Seita
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
Qu’est ce que le pouvoir dans les organisations ?
• L’école classique (Taylor, Fayol et Weber) : les individus étaient parfaitement
rationnels et qu’il était possible de prédire les comportements des individus.
• L’école des Relations Humaines : les chercheurs se sont trop intéressés au côté
psychologique des relations.
➢ Crozier : le premier a introduire le concept de Pouvoir.
≪ Le pouvoir d’une personne A sur une personne B, c’est la capacite de
A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans
l’intervention de A ≫ (Crozier, 1963, p. 211)
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
Quelles sont les caractéristiques du pouvoir ?
1ere caractéristique : le pouvoir n’est pas un attribut personnel, il n’est pas attaché a
une position hiérarchique, il n’est pas une propriété.
2ème caractéristique : il y a l’idée de réciprocité dans la notion de pouvoir. Le pouvoir
est une relation de dépendance mutuelle (même si le rapport de force est
profondément déséquilibré).
3ème caractéristique : le pouvoir possède un caractère évolutif.
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
D’ou vient le pouvoir dans les organisations ?
➢ De la zone d’incertitude
On peut la définir comme un problème organisationnel, qui conditionne le
fonctionnement et la survie d’une organisation, pour lequel les règles sont insuffisantes
pour éliminer entièrement l’imprévisibilite, pour lequel toutes les solutions n’ont pas pu
être prévues a l’avance.
• les règles ne peuvent pas tout prévoir, elles sont fatalement incomplètes, et vont pouvoir
offrir a certains acteurs une marge de liberté dont ils vont alors tirer profit, en fonction
du contexte, de leurs ressources, des contraintes et des opportunités qui s’offrent a eux.
• si l’incertitude dans les organisations est incontournable, cela ne veut pas dire
non plus que les acteurs sont passifs face a elle : ils peuvent chercher a la réduire, a la
créer, a l’accroitre, et l’intègrent dans tous les cas a leur ≪ jeu ≫.
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
« Les acteurs disposeront toujours d’une zone de liberté qu’on ne parvient pas à réglementer et
qu’ils mettront à profit dans la poursuite de leurs stratégies »
Friedberg, Le pouvoir et la règle, 1993
● 4 categories d’incertitudes :
- économique : marché, clients, concurrence…
- technologique : matériel, compétence, recherche…
- organisationnelle : définition de fonction, communication…
- socio culturelle : motivation, apprentissage des groupes
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Chapitre 3 : L’analyse stratégique et systémique
● ZI: elles rentrent dans les jeux des acteurs
● ZI : donne du pouvoir à l’acteur qui la maîtrise
→ Pouvoir de refuser ou négocier ce que l’autre lui demande, ou d’obtenir quelque
chose de l’autre
4 types de ressources mobilisables pour maîtriser une ZI :
- Le savoir ou la compétence
- Le contrôle des règles
- Le contrôle de l’information
- Le contrôle des relations avec l’environnement
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