Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED

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SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ……………………………………………………………………………………………….…1

PARTIE I : PRESENTATION DE PROLUX MED SARL ET DEROULEMENT DU STAGE………………….….5

CHAPITRE I : PRESENTATION DE PROLUX MED SARL………………………………………….………..7

SECTION I : HISTORIQUE ET ORGANISATION……………………………………………………..…………7

SECTION II : MISSIONS ET ENVIRONNEMENT SECTORIEL……………………………………………..17

CHAPITRE II : DEROULEMENT DU STAGE AU SEIN DE PROLUX MED SARL………………..….23

SECTION I : VECU QUOTIDIENT DU STAGIAIRE……………………………………..…………………….23

SECTION II : ANALYSE CONCEPTUELLE DU MANAGEMENT DES PROJETS…………………....26

PARTIE II : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS……………………………………………………..………………..43

CHAPITRE III : STRATEGIE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNEES…………………………45

SECTION I : STRATEGIE DE COLLECTE DES DONNEES……………………………………………………45

SECTION II : ANALYSE DES DONNEES……………………………………………………………..………….48

CHAPITRE IV : DISCUTION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS……………..………….54

SECTION I : DISCUSSION DES RESULTATS……………………………………………….………………….54

SECTION II : RECOMMANDATIONS & PLAN DE MISE EN ŒUVRE…………………….………….57

CONCLUSION GENERALE………………………………………………………………………………………………….……62

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DEDICACE

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REMERCIEMENTS

Bien des personnes ont concouru, sous diverses formes, à la réalisation de ce travail ; aussi
souhaitons-nous leur témoigner notre profonde gratitude.

Nous pensons à :

 Dr BINDJEME Térence, notre encadreur académique, pour son accompagnement tout au

long de ce projet, sa contribution a été déterminante dans la réalisation de ce travail, nous
lui sommes infiniment reconnaissant pour son investissement et son expertise ;

 Monsieur le Doyen de la FSEGA, le Pr TAMOKWE PIAPTIE Georges pour l’attention

particulière porté aux filières professionnelles ;

 Monsieur FOKOU Victoire, notre encadreur professionnel et Directeur Administratif de

PROLUX MED SARL pour sa sollicitude à notre endroit ;

 Monsieur ASSOUNZIN Maxime Berlin, Directeur Général du CGA IMPACT

CONSULTING pour son appui sur le plan professionnel ;

 Nos parents pour leur soutien indéfectible et leur encouragement tout au long de notre
parcours universitaire.

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SIGLES &ABREVIATIONS

ISO : International standard Organizations

AFNOR : Agence Française de Normalisation

PMI : Project Management Institute

IPMA : International Project Management Association

AFITEP : Association Francophone de Management de projet

PMBOOK : Project Management Body of Knowledge

PERT : Program Evaluation and Review Technic

PRINCE : Projects in Controlled Environment

KPI : Indice de performance

MED : Meubles et Design

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LISTE DES FIGURES

Figure 1.1. Organigramme…………………………………………………………………….…10

Figure 1.2. Triangle projet……………………………………………………………………….27

Figure 1.3. Activité managériale…………………………………………………………………28

Figure 1.4 Triangle du management des projets…………………………………………………33

Figure 1.6 Tableau de recueil des données………………………………………………………59

Figure 1.7 Diagramme en secteur des catégories de clients……………………………………..60

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LISTE DES TABLEAUX

1.1. Fiche des clients……………………………………………………………………………...27

1.2. Fiche des fournisseurs………………………………………………………………………..28

1.3. Fiche des concurrents………………………………………………………………………...29

1.4. Tableau des avantages et des inconvénients de la méthode Waterfall……………………….42

1.5. Tableau des avantages et des inconvénients de la méthode PRINCE2………………………43

1.6. Tableau des avantages et des inconvénients de la méthode Scrum…………………………..44

1.7. Tableau des avantages et des inconvénients de la méthode Kanban…………………………45

1.8. Tableau des avantages et des inconvénients de la méthode Hybride…………………………46

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RESUME

Durant notre stage effectué du 05 mai au 05 Août 2024 au sein de l’entreprise PROLUX MED
SARL en vue de l’obtention de notre licence professionnelle, nous avons intégré le service
comptable de cette entreprise ; service dans lequel nous avions pour principale tâche la tenue de la
comptabilité générale. Cependant, l’entreprise n’ayant pas une véritable politique de management
des projets ou, tout au moins, un employé dédié à cela, nous avons été emmenés à participer
activement au processus de gestion des projets. Nos responsabilités incluaient la gestion des
plannings et le pilotage de certains projets, ce qui nous a permis de détecter certains manquements
qui font fréquemment entrave à l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise en termes de délai, de
coût et ou de qualité. Aussi, afin de garantir la scientificité de notre thème, avons-nous opté pour
le management des projets au sein des entreprises de production.

Ce travail s’intéresse au management des projets au sein des entreprises de production. Le cas de
référence que nous utiliserons tout au long de notre développement est celui de PROLUX MED
SARL dont nous avons pu observer le fonctionnement de l’intérieur. Notre analyse met en avant
les tares du système de management de projet en place tels que la communication brouillée au sein
des équipes et les difficultés de coordination des équipes de projet ; et en l’absence d’un
gestionnaire de projet plusieurs personnes sont couramment impliquées dans le pilotage des projets
ce qui entraîne souvent des omissions et ou des incohérences. Tous ces éléments sont directement
liés avec les retards fréquents que connait l’entreprise dans l’aboutissement de ses projets, ce qui
impacte considérablement le niveau de satisfaction des clients. Afin de palier à tout cela nous avons
formulé des recommandations pratiques que peut appliquer le top management, entre autres le
recrutement ou la nomination d’un gestionnaire de projets et l’adoption d’une méthode de gestion
des projets agile ainsi cela permettra de centraliser la responsabilité et de faciliter le suivi.

Mots clés : Management, projet, gestion, méthode.

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ABSTRACT

During our internship carried out from May 05 to August 05, 2024 within the company PROLUX
MED SARL in order to obtain our professional license, we joined the accounting department of
this company; service in which our main task was the keeping of the general accounts. However,
as the company did not have a real project management policy or, at least, an employee dedicated
to it, we were led to actively participate in the project management process. Our responsibilities
included managing schedules and steering certain projects, which allowed us to detect certain
shortcomings that frequently hinder the achievement of the objectives set by the company in
terms of time, cost and/or quality. Therefore, in order to guarantee the scientificity of our theme,
we have opted for project management within production companies.

This work focuses on project management within production companies. The reference case that
we will use throughout our development is that of PROLUX MED SARL, whose operation we
have been able to observe from the inside. Our analysis highlights the flaws of the project
management system in place such as the scrambled communication within the teams and the
difficulties of coordinating the project teams; And in the absence of a project manager, several
people are commonly involved in the management of projects, which often leads to omissions
and or inconsistencies. All these elements are directly related to the frequent delays that the
company experiences in the completion of its projects, which considerably impacts the level of
customer satisfaction. In order to overcome all this, we have formulated practical
recommendations that can be applied by top management, including the recruitment or
appointment of a project manager and the adoption of an agile project management method, thus
centralizing responsibility and facilitating follow-up.

Keywords: Management, project, method.

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INTRODUCTION GENERALE

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C'est dans les années 1950 qu’ont émergés les premières réflexions publiques sur la conduite de
projets, principalement dans les pays anglo-saxons. Elles étaient liées aux grands projets engagés
dans divers domaines industriels tels que l'aéronautique, les travaux publics et les projets
militaires. L'objectif était de développer des techniques et des méthodes pour améliorer la
maîtrise des travaux et la coordination des différents corps de métier. Historiquement, ce
développement s'inscrit dans le courant de la recherche opérationnelle, qui visait à la formulation
mathématique des problèmes de gestion pour prendre des décisions optimales. Il a également
correspondu au grand mouvement de planification mis en œuvre dans la plupart des pays
développés, influençant certaines théories managériales. Nous ne saurions aborder ce sujet sans
citer deux scientifiques qui ont accompli un travail remarquable, voire révolutionnaire à ce
propos. Il s'agit de Frederick Taylor (1856-1915), qui a appliqué un raisonnement scientifique au
travail en montrant qu'il pouvait être analysé et amélioré en se concentrant sur ses parties
élémentaires. Avant cela, la seule façon d'améliorer la productivité était d'exiger des travailleurs
un travail plus dur et des heures plus longues. Taylor a introduit le concept de travailler plus
efficacement plutôt que de travailler plus dur et plus longtemps. Henry Gantt (1861-1919),
associé de Taylor, a étudié en détail l'ordre des opérations au travail. Ses diagrammes de Gantt,
complétés avec des barres de tâches et des marqueurs jalon, décrivent la séquence et la durée
des tâches de tout un processus et se sont avérés être un outil analytique si puissant pour les
gestionnaires qu'ils sont restés inchangés pendant près d'un siècle. Cependant, depuis une
cinquantaine d'années, des associations professionnelles œuvrent pour faire reconnaître le rôle
du management de projet au sein des entreprises ou autres organisations afin qu'elles prennent
conscience de l'avantage qu’il y a d'organiser le travail autour des projets. PROLUX MED SARL,
une entreprise spécialisée dans la conception et la production d'ouvrages de menuiserie sur
mesure, ne fait pas exception. Face à des défis croissants et des exigences de plus en plus
complexes auxquelles elle fait face dans son secteur d’activité, nous avons jugé nécessaire pour
cette entreprise de revoir sa méthodologie de management des projets et d'organiser son travail
autour de projet car, pour qu'une entreprise survive et prospère, toutes ses parties fonctionnelles
doivent travailler de concert pour atteindre des objectifs spécifiques, et c'est cela même le

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principe du management de projet. D’où le choix de notre thème porté sur le management des
projets au sein des entreprises de production.

Le mot « projet » provient du mot latin projectum de projiciere qui signifie « jeter en avant ». Il
recouvre 3 sens distincts : une intention de faire, un travail préparatoire, et une réalisation, car il
devient une réalité à venir. Le Project Management Institute (PMI), une organisation de référence
dans le domaine, défini un projet comme une entreprise temporaire mise en œuvre afin de
générer un produit, un service ou un résultat unique. Le management de projet consiste de ce
fait à mener un projet à son terme en organisant et en surveillant son déroulement.

A notre arrivée au sein de la structure, en mai 2024, à l’occasion de notre stage, initialement
prévu pour une durée de trois mois, nous avons été principalement affectés au service comptable
et fiscal ; service dans lequel nous avions pour principales tâches : la régularisation des fichiers
comptables antérieur, la saisie journalière des écritures comptables, la gestion des stocks, la
gestion de la paie et bien d’autres responsabilités du même ordre. Cependant, ce qui a retenu
notre attention sur le management des projets au sein de la structure est qu’elle a montré des
signes de faiblesse flagrants. Notamment, en termes de respect des délais, de gestion des
ressources et de satisfaction des parties prenantes ; car ces lacunes peuvent entraîner des
retards, des dépassements de coûts et une diminution de la qualité des livrables. Cette situation
nous a conduit à nous interroger davantage sur la question de savoir quels sont les résultats
obtenus par la méthodologie de management des projets au sein de l’entreprise PROLUX MED
SARL et les améliorations possibles ? de cette question principale en découle deux questions
subsidiaires : quels sont les résultats obtenus par la méthodologie de management des projets
actuelle ? quels sont les améliorations possibles ?

Ce rapport de stage aura pour objectif principal de déterminer les résultats obtenus par la
méthodologie de management des projets actuelle et les améliorations possibles. Plus
précisément, il sera question de : déterminer les points forts et les points faibles de la
méthodologie de management des projets en place et en fin de faire des recommandations
concrètes et applicables.

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En combinant les théories avancées et les pratiques éprouvées, ce rapport offre des outils et des
stratégies pour la mise en place et l’optimisation du management des projets. Il est
principalement porté à l'intérêt de deux catégories de personnes : Les académiciens, notamment
nos enseignants, afin qu’ils puissent évaluer le niveau d’assimilation des enseignements reçus et
la maîtrise du thème abordé et les étudiants qui, quant à eux, pourront acquérir des
connaissances pédagogiques en management de projets, ce qui leur servira de tremplin pour la
rédaction de leurs rapports futursLes dirigeants des entreprises de production en général, et
ceux de PROLUX MED en particulier, qui pourront appliquer les stratégies et outils présentés pour
améliorer leurs pratiques en management des projets.

Pour atteindre ces objectifs, nous procèderons par les étapes suivantes :

 Revue de la littérature : Analyse des théories et des meilleures pratiques en management

de projets.

 Collecte de données : Utilisation de méthodes qualitatives et/ou quantitatives pour

recueillir des informations sur le système actuel de management des projets chez PROLUX.
Cela inclura des entretiens avec les parties prenantes et l’analyse de documents internes.

 Analyse des données : Évaluation des données collectées pour identifier les points forts et
les faiblesses du système actuel.

 Formulation des recommandations : Élaboration de propositions d’amélioration basées

sur les résultats de l’analyse et les meilleures pratiques identifiées.

 Développement du plan de mise en œuvre : Conception d’un plan pour l’adoption des
nouvelles pratiques et outils, incluant les ressources nécessaires et les étapes à suivre, et
les indicateurs de performance.

Ce rapport sera structuré en deux parties. La première partie présentera l’entreprise PROLUX
MED SARL ainsi que le déroulement de notre stage, en mettant en lumière le sujet étudié. La
seconde partie sera consacrée à une analyse critique de la méthodologie de management des
projets actuelle chez PROLUX MED, suivie de recommandations.

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PARTIE I : PRESENTATION DE PROLUX MED SARL ET

DEROULEMENT DU STAGE

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Dans le contexte actuel de mondialisation et de concurrence accrue, les entreprises doivent

constamment innover et optimiser leurs processus pour rester compétitives. PROLUX MED SARL,
acteur majeur dans le secteur de la production des meubles au Cameroun, n’échappe pas à cette
réalité. Fondée il y a trois ans, elle a su évoluer et s’adapter aux nouvelles exigences du marché,
en intégrant des technologies avancées et en apportant un regard innovateur dans le secteur de
la menuiserie. L’objectif de cette partie est de fournir une vue d’ensemble complète de PROLUX
MED SARL, en mettant en lumière son historique, son organisation interne, ainsi que son
environnement sectoriel. Cela permettra de mieux comprendre le cadre dans lequel s’inscrit le
stage effectué au sein de cette entreprise. En second lieu, il s’agira de présenter de manière
détaillée le déroulement du stage, en insistant sur les tâches et les responsabilités assignées, ainsi
que sur l’interaction avec les différentes équipes et départements. Pour ce faire, cette partie se
décompose en deux chapitres distincts. Le premier sera consacré à la présentation de l’entreprise
et de son secteur d’activité. Nous y décrirons l’historique, l’évolution, ainsi que les principaux
produits et services de l’entreprise. Le deuxième chapitre décrira notre vécu au sein de la
structure et abordera le cadre théorique et méthodologique de management des projets. Nous y
présenterons les concepts clés, les approches théoriques, ainsi que les outils et techniques utilisés
dans ce domaine. Cette structure permettra de fournir une vue d’ensemble des éléments clés qui
influencent la gestion de projets au sein de l’entreprise, tout en établissant un lien entre la théorie
et la pratique.

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CHAPITRE I : PRESENTATION DE PROLUX MED SARL

PROLUX MED SARL, entreprise de référence dans le domaine de la production des meubles au
Cameroun, s'est forgée une solide réputation grâce à son engagement envers l'innovation et la
qualité. Depuis sa création, l’entreprise a traversé différentes phases de développement,
enrichies par des réussites notables et des défis significatifs. Son parcours reflète non seulement
l'évolution interne de l'entreprise, mais aussi les transformations du secteur de la menuiserie
dans son ensemble. Ce chapitre nous plongera dans l'historique de PROLUX MED SARL, en
mettant en lumière les étapes clés de son développement, ainsi que son organisation actuelle. En
comprenant les fondations de l'entreprise et sa structure, nous pouvons mieux appréhender ses
missions et son positionnement dans le secteur de la menuiserie au Cameroun. Pour ce faire, il
se décompose en deux sections principales. La première section abordera son historique et sa
structure organisationnelle. La deuxième section se concentrera sur le secteur d’activité de
l’entreprise, en analysant les tendances du marché et les principaux concurrents. Cette
présentation permettra de mieux comprendre le contexte dans lequel s’inscrit notre stage et les
dynamiques internes de l’entreprise.

SECTION I : HISTORIQUE ET ORGANISATION

Cette section retracera, d’une part, l’historique de l’entreprise PROLUX MED SARL en mettant en
lumière les étapes clés de son développement et ses moments de transformation et d’autre part
se concentrera sur l’organisation interne de l’entreprise, en détaillant sa structure hiérarchique,
ses principaux départements et les rôles et responsabilités de chacun.

1. HISTORIQUE
1.1. FONDATION

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PROLUX MED SARL est une entreprise exerçant dans le secteur de la menuiserie. Elle fut fondée
par TCHOUMO NOEL et FOKOU VICTOIRE. Ils firent connaissance lorsqu'ils occupaient
respectivement le poste de Technicien monteur et d'informaticien concepteur 3D au sein d'une
entreprise de la place ; entreprise avec laquelle ils décidèrent plus tard de se séparer pour monter
leur propre affaire. Ce qui ne plut évidemment pas à leur ancien employeur qui ne voyait en leur
projet qu'une concurrence potentielle plutôt que comme deux jeunes essayant de réaliser une
vision commune. Dès lors qu'ils furent partis ce dernier mis tout en œuvre pour faire de ce projet
d'avenir une entreprise mort-née mais malgré toutes ses tentatives désespérées PROLUX MED vit
enfin le jour en 2021 sous la forme d'une Société A Responsabilité Limité avec un capital d'un
million de Franc CFA(1.000.000FCFA) dont les actions sont détenues en intégralité et à part égales
par les deux fondateurs. Les débuts de l'entreprise furent très éprouvants car contraint de
dispatcher ses efforts entre les difficultés à se faire une place sur le marché et les procès intentés
à son endroit dans l'objectif de la faire couler, mais grâce à la détermination et à l'habileté dont
ont su faire preuve ses dirigeants, toutes ces tentatives ont été vaines et PROLUX MED SARL est
aujourd'hui une entreprise citoyenne qui paye régulièrement ses impôts et qui procure à plus de
10 Camerounais un emploi permanent.

1.2. EVOLUTION

Comme nous l'avons cité plus haut PROLUX MED SARL fut fondé en 2021, elle n'a de ce fait qu'une
ancienneté de 04 ans. D'aucuns trouverons, à tort ou à raison, un peu prématuré d'en juger de
son évolution car n'étant encore que dans sa phase de lancement. Qu'à cela ne tienne nous nous
y attarderons, car comme disait Auguste Rodin "Rien n'est une perte de temps si vous utilisez
l'expérience à bon escient."

Compte tenu du contexte dans lequel l'entreprise est née, et avec un capital assez moindre, elle
ne démarrera qu'avec une main d'œuvre réduite. Les fondateurs eux-mêmes, un technicien
recruté et un gestionnaire.

Les débuts de l'entreprise furent très difficiles. Ce secteur de la menuiserie moderne, n’étant qu'à

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la portée des plus nantis, est un secteur très fermé. Il a fallu développer des stratégies de vente
afin de se faire une place dans ce marché. Comme stratégie mise en place à l'époque nous avons :

 Un service après-vente qui consiste en un suivi continue du client après la livraison, de

s'enquérir de leur niveau de satisfaction et de corriger les désagréments s'il y en a afin que
le client s'en retourne satisfait au mieux.

 Une garantie de 6 mois d'utilisation pour tous client ayant souscrit aux services de
l'entreprise, durée pendant laquelle s'il arrivait quelque dommage au produit l'entreprise
se chargerait gratuitement de la réparation et le client n'aura qu'à acheter le matériel
nécessaire.

 Un système de rémunération en commissions pour toute personne externe ou interne à

l'entreprise ramenant un marché.

 La mise sur pieds d'un réseau relationnel.

Aujourd'hui PROLUX MED SARL compte à son actif un effectif de 11 employés, son chiffre d'affaire
depuis 2021 a connu une augmentation de plus de 200%.

2. ORGANISATION

L’organisation est la colonne vertébrale de toute entreprise car, elle permet de structurer les
activités, de définir les rôles et les responsabilités et enfin de mettre en œuvre des stratégies
efficaces ; dans cette sous-section nous allons examiner les différents aspects de celle de PROLUX
MED SARL, de son organigramme aux rôles et responsabilités de chaque parties-prenantes
internes de la structure.

2.1. ORAGANIGRAMME

La structure de PROLUX MED SARL est constituée comme suit :

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Figure 1.1 - Organigramme

DIRECTION GENERALE

DIRECTION
DIRECTION
ADMIISTRATIVE ET
TECHNIQUE
FINANCIERE

DIRECTIION
CHEF D'ATELIER DIRECTION COMPTABLE
COMMERCIALE

SOUS-CHEF D'ATELIER
COMMERCIAL 1 ASSISTANT-COMPTABLE

TECHNICIENS COMMERCIAL 2 GESTIONNAIRE DE STOCK

APPRANTIS

STAGIAIRES

Source : De l’auteur

2.2. FONCTIONNEMENT

Ici nous définirons les tâches et les responsabilités des stakeholders internes

 La Direction Générale

Elaborer et mettre en œuvre la stratégie globale de l'entreprise en collaboration avec le conseil

d'administration ;

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Diriger et coordonner les différents départements de l'entreprise ;

Superviser les opérations quotidiennes et s'assurer que les objectifs sont atteints et que les
ressources sont utilisées de manière efficiente.

 La Direction Technique

La direction technique joue un rôle essentiel dans la gestion des aspects techniques de
l'entreprise. En voici quelques-unes de ses principales responsabilités :

Gestion des ressources techniques : s'assurer que les équipes disposent du matériel et des
ressources nécessaires pour accomplir leurs missions.

Encadrement et management : Elle supervise et coordonne les équipes techniques, en veillant à

l'efficacité et à la sécurité des opérations.

Développement et maintenance : Elle est responsable du développement et de l'entretien des

installations techniques, ainsi que de la mise en place de procédures pour optimiser les
performances.

Sélection des fournisseurs : La direction technique choisit les fournisseurs et les partenaires
techniques, en s'assurant de la qualité et de la conformité des produits et services.

Innovation et R&D : Elle participe à la conception de nouveaux produits et procédés, en étudiant

leur faisabilité technique et en proposant des projets innovants.

Veille au respect des normes : Elle veille au respect des normes de qualité convenus avec le client
et s'assure que les méthodes préconisées sont bien appliquées.

Planification et Organisation : Elle planifie et organise les activités de production, en tenant en

compte les objectifs de production, les ressources disponibles et les contraintes de temps

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 Le Chef d'Atelier

C'est un responsable clé au sein de l'entreprise, principales responsabilités sont :

Gestion d'équipes : il supervise et coordonne les équipes de travail à l'usine, assure la formation
et le développement des apprentis et résous les conflits éventuels.

Contrôle qualité : Il veille aussi, à son niveau, à la qualité des produits fabriqués

Il s'assure du bon fonctionnement des équipements et installations et veille à la sécurité des

travailleurs.

Communication : Il assure la communication entre la production et la Direction au moyen des

rapports journaliers ou hebdomadaires, il rend compte à la direction du niveau d'avancement des
projets.

 Le sous-chef d'Atelier

Le sous-chef est un adjoint du chef d'atelier, ses principales responsabilités sont :

Support au chef d'atelier : Il assiste le chef d'atelier dans ses tâches et responsabilités. Formation
: Il participe également à la formation et au développement des apprentis.

Remplacement du chef d'atelier : En l'absence du chef d'atelier il assure l'intérim.

Communication : il assure la communication entre les équipes de production.

 Les Techniciens

Le technicien est un spécialiste qui joue un rôle essentiel dans l'atelier de production. Ses
principales tâches sont les suivantes :

Maintenance et réparation : il entretient et répare les équipements et machines de production.

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Dépannage : Il identifie et résout les problèmes techniques qui surviennent pendant la

production.

Installation : Il installe les nouveaux équipements et machines.

Calibration : il assure la calibration des équipements pour garantir leur précision

Formation : il forme les ouvriers à l'utilisation des équipements

Sécurité : Il veille à la sécurité des personnes et équipements

Documentation : Il tient à jour les documents techniques et les fiches de maintenance

 Les Ouvriers

Les ouvriers sont les membres de l'équipe de production qui exécutent les tâches manuelles et
opérationnelles pour fabriquer les produits. Leurs principales responsabilités sont :

La Fabrication : Ils sont chargés de la production des livrables suivant les instructions et les
procédures établies.

L’Assemblage : ils assemblent les pièces et les composants pour créer les produits finis.

La Livraison : certains produits nécessitent d'être assemblés directement sur le lieu qui leur est
destiné alors ces derniers sont mobilisés à cet effet

Ils participent également à le formation continue des apprentis selon les directives émises par la
direction ou par le chef d’atelier.

 Les Apprentis

Il s'agit ici de personnes ayant souscrits aux services de formation métiers de l'entreprise pour
une durée déterminé, afin d'acquérir des compétences professionnelles et obtenir une

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attestation de fin de formation. Rôle des apprentis :

Formation &Apprentissage : ils suivent une formation pratique pour acquérir des compétences
et travaillent sous la supervision d'un professionnel expérimenté, ce qui lui permet de partager
ses expériences et de ne pas oublier certaines notions.

Réalisation de tâches : Ils exécutent des tâches simples à complexes sous la direction de leur
maître d'apprentissage.

Développement des compétences : Ils développent leurs compétences techniques,

organisationnelles et relationnelles

Aux sorties de leur formation il y a une possibilité d'être retenus comme employé au sein de
l'entreprise.

 Les stagiaires

Ce sont des étudiants ou des jeunes professionnels qui effectuent un stage dans l'entreprise pour
acquérir de l'expérience pratique et appliquer les connaissances théoriques acquises pendant
leurs années d'études.

Leurs responsabilités sont les suivantes :

Respecter les règles et les procédures de l'entreprise

Exécuter les tâches qui leur sont confiés

Demander de l'aide face à une situation complexe

 Direction Administrative

Ses principales responsabilités sont les suivantes :

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Gestion administrative et financière : La direction administrative organise et supervise les

activités administratives et financières de l’entreprise, en accord avec les objectifs stratégiques.

Conformité : Elle élabore et met en œuvre les procédures administratives et les politiques
internes de l’entreprise Veille à ce que l'entreprise respecte les lois et régulations en vigueur,
gestion des risques, surveillance des pratiques éthiques et protection des données

La Gestion des ressources humaines : Recrutement de personnel qualifié, formation continue des
employés pour les préparer à leurs tâches, évaluation régulière des performances pour s'assurer
que les objectifs sont atteints, gestion des conflits et du bien-être des employés.

 Direction Commerciale

La direction commerciale est en charge de développer et de mettre en œuvre les stratégies

commerciales pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Ses responsabilités sont les suivantes :

. Stratégie commerciale : elle définit la stratégie commerciale et élabore un plan commercial dans
l'objectif d'atteindre le quota de vente fixé par l'entreprise

. Marketing : elle développe la politique marketing, gère les campagnes publicitaires et analyse
les tendances du marché.

. Ventes : elle gère les équipes de ventes, développe les canaux de ventes et est en charge de la
relation client (SAV, Etude de satisfaction des clients).

. Partenariats : elle développe des partenaires stratégiques, négocie les contrats et gère les
relations avec lesdits partenaires.

. Budget : Elle gère le budget commercial ainsi qu'une évaluation de la rentabilité des activités
commerciales.

 Les Commerciaux
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. Prospection et acquisition de nouveaux clients

. Gestion des relations avec les clients existants en outre ils maintiennent les relations avec les
clients actuels, écoutent les besoins et les préoccupations des clients

. Ventes et négociations : ils négocient les prix et les conditions de vente, conclus les contrats et
les commandes et font un suivi de la satisfaction client

 La Direction comptable

En charge de la gestion financière et comptable, ses principales responsabilités sont l :

. Gestion financière : élaboration du budget et des prévisions financières, suivi des dépenses et
des revenus, gestion de la trésorerie et des flux de fonds, analyse des ratios financiers et
évaluation de la performance

. Comptabilité : Tenu des livres de compte, élaboration des états financiers, diligenter avec le
cabinet en charge des déclarations d'impôts et taxes

. Conseil et support : Conseil à la direction générale sur les décisions financières

. Règlement et conformité : assure que l'entreprise est en conformité aux lois et aux
règlementations en vigueurs, et aussi le respect des normes comptables et financières

 Assistant comptable

Il soutient le comptable et la direction dans les tâches quotidiennes, quelques-unes de ses

responsabilités sont :

. Tâches comptables : il assure la tenue des livres de compte, enregistre quotidiennement les
opérations (factures, pièces de caisse, etc.), le classement et l'archivage des documents
comptables

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Support administratif : Préparation des factures et des reçus, assistance à la préparation des
budgets

 Le Gestionnaire de stock

. Gestion des stocks : il contrôle et suit le niveau de stock, gère les mouvements de stocks,
effectuer l'inventaire

. Optimisation des stocks : analyse et les tendances et des besoins en stocks, met en place des
stratégies de gestion des stocks

. Logistique : gère l'entrepôt et les installations et les installations de stockage, sécurise et protège
les stocks

En résumé, l’historique et l’organisation de PROLUX MED SARL ont forgé son identité et sa
position actuelle. Nous allons maintenant aborder les missions et l’environnement sectoriel de
l’entreprise, afin de comprendre les défis et les perspectives qui la concernent.

SECTION II : MISSIONS ET ENVIRONNEMENT SECTORIEL

Cette section présentera les missions et l'environnement sectoriel de PROLUX MED SARL en
décrivant ses activités clés et les stakeholders impliqués.

3. MISSIONS

PROLUX MED SARL exerce dans l'industrie de la menuiserie. Sa mission principale consiste en la
fabrication de meubles, tout en proposant une large gamme de produits parmi lesquels nous
pouvons citer :

- Les cuisines sur mesure

- Des meubles de bureau

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 18

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- Des meubles de rangement

- Des meubles TV

- Des lits

Et bien d’autres meubles du même du même ordre. Parmi les missions de l’entreprise figure également
une offre de services, notamment :

 Des formations aux métiers de la menuiserie ;

 La conception 3D des ouvrages de menuiserie.

4. ENVIRONEMENT SECTORIEL

4.1. CLIENTS & FOURNISSEURS

4.1.1. CLIENTS

L’entreprise possède une clientèle extrêmement diversifiée. Certainement en raison des facteurs
suivants :

 La diversité des produits, PROLUX MED SARL offre une large gamme de produits, tels que
des portes, des meubles de cuisine, des salles à manger, des meubles de rangement, des
meubles de bureau etc. Chacun de ses produits contribue à attirer des clients différents.

 Evolution des tendances, les tendances en matière de design, de matériaux et de

technologies attirent des clients à la recherche des solutions innovantes.

 Le réseau de distribution : PROLUX MED SARL peut vendre directement aux

consommateurs, mais également travailler avec des architectes, des décorateurs etc.

Ces facteurs contribuent à une clientèle diversifiée allant des particuliers aux professionnels, et
couvrant différents secteurs et besoins. Par soucis de confidentialité et sous les restrictions de
l’administration nous ne fournirons, ci-dessous, qu’une liste sélective des clients de PROLUX MED

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 19

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SARL.

Tableau 1.1 Fiche des clients

CLIENTS ACTIVITES

M. FONGANG Particulier

IMPACT CONSULTING Centre de Gestion Agrée

HOPITAL LAQUINTINI Etablissement public

DYNAFCO Entreprise privée

HOTEL XAVIERA Entreprise privée

AFRICA DESIGN Entreprise privée

M. LEUKEUFACK ARMEL Particulier

Source : De l’auteur

4.1.2. LES FOURNISSEURS

PROLUX MED SARL exerce dans le secteur de la menuiserie, mais une menuiserie exclusivement
moderne, et par conséquent très coûteuse. Dans le domaine du luxe, c’est de notoriété publique,
les souscripteurs sont extrêmement regardant, autant sur la qualité des matières premières
utilisés que sur celle des livrables. Pour ce faire PROLUX MED fais usage d’un matériel hautement
sophistiqué appelé « PLYWOOD » pour la conception de ses meubles ; il s’agit d’un panneau de
bois composé de plusieurs couches de placages de bois collés ensemble avec des résines. C’est
un matériel essentiel dans le processus de production de la structure et compte tenu de
l’insuffisance de sa présence sur le marché local, quand bien même il y en a souvent la qualité
laisse à désirer. PROLUX MED SARL est le plus souvent emmené à commercer avec des entreprises
étrangères pour l’acquisition de ce matériel ; il en est de même pour les machines de production,

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 20

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le reste s’acquiert aisément au niveau local à l’instar des visses, des poignets et autres
quincailleries. Parmi ces fournisseurs nous pouvons citer :

Tableau 1.2. Fiche des fournisseurs

FOURNISSEURS TYPE

ASTRA QUING LOCAL

ATAFCAM LOCAL

QINGDAO EONCRED GROUP INT’L [Link] ETRANGER

EMINAT MARBRE LOCAL

ETS KENNYTEX LOCAL

PETIT ROBERT GLASS LOCAL

SAKODEC SARL LOCAL

Source : De l’auteur

4.2. LES CONCURENTS

La menuiserie moderne est un secteur en plein essor, de ce fait la concurrence y est de plus en
plus rude chaque jour qui passe. Les entrepreneurs y voient une niche à se faire beaucoup
d’argent et sans tenir compte des difficultés y afférentes s’y lancent, il faut l’avouer, à tout bout
de champ. Etant dans l’impossibilité de fournir la liste exhaustive de tous les concurrents présents
sur le marché nous nous bornerons à citer les principaux sur le plan local.

Tableau 1.3. Fiche des concurrents

ENTREPRISES VILLES

ROLUX DOUALA

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 21

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ETS CONFORT MEUBLE DOUALA

LA GRANDE MENUISERIE DOUALA

AFRIQUE BOIS DOUALA

PICASSO BOIS DECOR YAOUNDE

KAMI BOIS YAOUNDE

MEA BOIS YAOUNDE

BATIBOIS DOUALA

CAMEIX MENUISERIE DOUALA

ETS DUBOIS BELABO

KM DESIGN DOUALA

BOIS DU SUD YAOUNDE

CHIC DU BOIS OFFICIEL YAOUNDE

ETS DELMEN YAOUNDE

Source : De l’auteur

Cette section met en évidence que PROLUX MED SARL a su se positionner de manière compétitive
en définissant des missions claires et en adaptant sa stratégie aux besoins du marché car les
missions et l’environnement sectoriel orientent sa stratégie.

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 22

Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
SARL

L'objectif de ce chapitre était de fournir une vue d'ensemble complète de PROLUX MED SARL en
retraçant son historique et en détaillant son organisation interne. Nous avons examiné les étapes
clés du développement de l'entreprise et sa structure organisationnelle. Cette exploration a mis
en lumière la capacité de PROLUX MED SARL à évoluer et à s'adapter aux défis de son secteur
d’activité. Nous avons également pu constater que l'entreprise possède des bases solides, avec
des missions bien définies et un positionnement stratégique dans son environnement sectoriel.
L'analyse de son historique et de son organisation interne montre une entreprise bien organisée,
avec une structure interne capable de répondre efficacement aux exigences du marché.

En nous appuyant sur ces fondations, nous allons maintenant explorer le déroulement du stage
au sein de l'entreprise. Le prochain chapitre se concentrera sur le vécu quotidien du stagiaire, les
responsabilités assumées et les interactions avec les équipes et les départements.

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 23

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SARL

CHAPITRE II : DEROULEMENT DU STAGE AU SEIN DE PROLUX MED

SARL

Dans le cadre de notre formation, nous avons eu l’opportunité d’effectuer un stage au sein de
l’entreprise PROLUX MED SARL. Une expérience qui s’est révélée être à la fois enrichissante et
formatrice. Ce stage avait pour objectif de nous permettre d’acquérir des compétences pratiques
en lien avec mon domaine d’études, tout en découvrant le fonctionnement interne d’une
entreprise dynamique et innovante. Cependant, intégrer une nouvelle structure professionnelle
comporte son lot de défis. L’un de ces défis résidait dans notre capacité à nous adapter
rapidement aux méthodes de travail de l’entreprise PROLUX MED SARL, tout en contribuant
efficacement aux projets en cours. Il était donc essentiel de comprendre les attentes de
l’entreprise et de trouver notre place au sein de l’équipe. L'objectif de ce chapitre est de détailler
l'expérience vécue au quotidien par le stagiaire au sein de PROLUX MED SARL., afin de mettre en
lumière les dynamiques organisationnelles et les pratiques managériales observées. De plus, une
analyse conceptuelle du management des projets sera réalisée. Pour ce faire, nous diviserons ce
chapitre en deux sections. La première section se concentrera sur le vécu quotidien du stagiaire,
en détaillant les tâches accomplies et les responsabilités assumées. La seconde section proposera
une analyse conceptuelle du management des projets, en se basant sur les théories et concepts
appliqués et en offrant une réflexion critique sur les pratiques observées.

SECTION I : VECU QUOTIDIENT DU STAGIAIRE

Cette section présente une vue d'ensemble concise de notre quotidien chez PROLUX MED SARL,
en détaillant les responsabilités et les tâches principales qui nous ont été assignées, illustrant ainsi
l'implication active et les apprentissages pratiques au sein de l'entreprise.

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SARL

5. TACHES ET RESPONSABILITES

5.1. RESPONSABILITES

Le poste du Comptable étant vacant nous nous sommes vus attribués ses responsabilités, à savoir
:

Le suivi des dépenses et des revenus

La gestion de la trésorerie

L'élaboration des états financiers

Assurer les diligences avec le Cabinet fiscal

S'assurer du respect des normes comptables

L'enregistrement quotidien des opérations

Préparation des Factures et des Reçus

Le classement et l'archivage des documents comptables

Analyse des ratios financiers

La gestion de la paie

5.2. TACHES

Nous avons également eu à effectuer les tâches suivantes :

La régularisation des fichiers comptables : en effet l'entreprise tient une comptabilité

informatisée, cependant ses fichiers comptables, depuis sa création à nos jours, présentaient de
graves manquements et n'étaient, de ce fait, pas en conformité avec les normes comptables en
vigueur. Nous y avons remédié.

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L'informatisation de la gestion des stocks : La gestion des stocks ne se faisant que manuellement
sur des bouts de papier pouvant facilement s'égarer, nous avons conçu un fichier Excel pour
faciliter le processus de gestion des stocks qui permettrai de garantir la traçabilité des
mouvements des stocks, de connaître le nombre d'articles en stock ainsi leur valeur à temps réel,
de fixer un stock d'alerte et de faire un suivi intermittent des stocks.

L'informatisation du processus de suivi des projets : L'instauration d'une de Ganttproject pour

faire le suivi du niveau d'avancement des projets tout en maintenant l'œil sur les délais de
livraison.

L'instauration d'un système comptable plus efficace : cela est passé par l'instauration de
nouveaux processus, par exemple : L'entreprise avait pour habitude de faire ce qu'ils appelaient
des "factures d'acomptes" pour constater les versements des clients, nous leur avons
recommandé d'acheter des reçus à la place qui sont numérotés et conçus à cet effet.

6. INTERACTION AVEC LES EQUIPES ET LES DEPARTEMENTS

6.1. INTERACTIONS AVEC LES EQUIPES

En tant que Directeur Comptable et participant actif dans la gestion des projets, nos interactions
avec les différentes équipes sont fréquentes et structurées. Nous collaborons étroitement avec
les équipes de conception pour vérifier la faisabilité financière des projets et optimiser les coûts.
Lors des phases de découpage et de placage, nous travaillons avec les équipes de production pour
assurer le respect des budgets alloués. Nous participons aussi aux réunions hebdomadaires avec
les équipes pour suivre l'avancement des tâches, identifier les potentiels goulots d'étranglement
financiers et proposer des ajustements nécessaires. Notre rôle inclut également la validation des
processus de contrôle qualité avec les équipes dédiées pour garantir la conformité des produits.

6.2. INTERACTIONS AVEC LES DEPARTEMENTS

En plus de nos interactions avec les équipes de projet, nous collaborions étroitement avec divers
départements de l'entreprise. Avec le département administratif, nous coordonnons la gestion
des ressources financières et la préparation des rapports financiers. Nous travaillons avec le

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département commercial pour l'analyse des coûts et des marges bénéficiaires des nouveaux
contrats et projets. Nos interactions avec le département logistique est essentielle pour s'assurer
que les flux financiers correspondent aux besoins de transport et de livraison des produits. Enfin,
en tant que membre de la direction, Nous participons aux réunions stratégiques pour aligner les
objectifs financiers et opérationnels avec la vision globale de l'entreprise.

Cette immersion au sein de PROLUX MED SARL nous a permis de développer des compétences
pratiques et d’appliquer les connaissances théoriques acquises durant nos études, tout en
participant activement à la vie de l’entreprise. Nous allons maintenant aborder les fondements
théoriques du management des projets en examinant les outils et les méthodes utilisés pour gérer
les projets de manière efficace.

SECTION II : ANALYSE CONCEPTUELLE DU MANAGEMENT DES PROJETS

Le management de projet est une discipline riche en théories et concepts qui, lorsqu'appliqués
correctement, peuvent considérablement améliorer l'efficacité et le succès des initiatives. Cette
section propose une analyse conceptuelle du management des projets chez PROLUX MED SARL,
en examinant d'abord les théories et concepts appliqués, puis en offrant une réflexion critique
sur les pratiques observées.

7. THEORIES ET CONCEPTS APPLIQUES

7.1.1. THEORIES

[Link]. DEFINITION DES CONCEPTS

Du mot projet nous en retiendrons trois principales définitions normalisées : celle de l’ISO, celle
du PMI et celle conjointe de l'AFITEP et de l’AFNOR

Selon ISO10006 : 2003, un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 27

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d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais,
de coûts et de ressources. L'unicité du processus projet doit être comprise de deux façons. D'une
part la séquence des activités qui permettront d'atteindre l'objectif doit être définie de façon
adaptée à chaque projet, même si l'on réutilise des trames générales ; d'autre part, les activités
qui composent le projet seront exécutées une seule fois. Il y a donc unicité au niveau du type et
au niveau de l'instance.

Le référentiel du PMI appelé Guide du PMBOOK, donne d'un projet la définition suivante : <<
entreprise temporaire mise en œuvre afin de générer un produit, un service ou un résultat
unique>>.

L'AFITEP et l'AFNOR définissent un projet comme un <<ensemble d'actions à réalise pour

satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles
on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin >>Une distinction est introduite entre
les projets d'ingénierie qui visent l'obtention d'un résultat pour un client, et les projets produits
débouchant sur un modèle qui fera ensuite l'objet d'une fabrication répétitive.

[Link]. CARACTERISTIQUES DU PROJET

Chacune des trois définitions que nous avons retenues met l'accent sur des activités finalisées et
soumises à des contraintes, nous y retrouvons les trois éléments du triangle Projet : Objectif,
moyens, délai.
Figure 1.2-Le triangle projet

OBJET

MOYENS DELAIS

Source : Nous même

La solidarité des sommets est permanente, On veut parfois marquer une priorité pour le
REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 28
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paramètre temporel : on parle alors d’un « management par les délais ». Il faut toutefois se garder
de l’isoler des deux autres, sous peine de conduire le projet à l’échec. De façon analogue, manager
des ressources et une production en dehors de toute contrainte temporelle est une erreur : la
prise en compte d’échéances stimule la production et facilite la gestion des ressources.

Ces trois préoccupations sont toujours présentes dans les différentes tâches de management de
projet, dont nous allons maintenant examiner le contenu et l’articulation.

En se référant à la description classique d’une fonction managériale, on peut décomposer

l’activité de management de projet en quatre activités principales autour de la production
proprement dite (figure 1.3).

Figure1.3 – Activité de management

des projets

Source : [Link]

• Analyser : il s’agit de déterminer le chemin que l’on va emprunter pour avancer vers l’objectif.

Pour cela, on étudie les caractéristiques du projet, son contexte, les risques qui le menacent et
l’état de son avancement. Cela conduit à un découpage du projet en activités à entreprendre et
à une estimation de l’effort nécessaire. La maille de cette analyse varie selon le moment du projet
auquel on se place.
REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 29
Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
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• Organiser : on repère les contraintes d’enchaînement entre les tâches afin de les ordonnancer.
Cela permet d’établir un calendrier. L’organisation recouvre aussi la constitution d’une équipe,
c’est-à-dire des personnes qui sont affectées et imputées au projet, en déterminant les bons
profils. Les relations avec tous les partenaires nécessaires sont également prises en compte. Dès
que la charge est importante, on répartit le travail entre plusieurs personnes, voire plusieurs
équipes, ce qui conduit à mettre en place des moyens de partage d’informations pour éviter les
incohérences.

• Piloter : cette activité comprend le suivi de l’avancement du projet, en quantité et en qualité,

ainsi que l’analyse et le traitement des écarts avec ce qui était prévu, les orientations et les
décisions à prendre ou à faire prendre. Le pilotage inclut également le management de l’équipe
et la gestion des conflits.

• Clôturer et évaluer : Un projet arrive en phase finale dès lors que son objectif est atteint. Les
reportings et dashboards sont donc indispensables pour justifier de l’atteinte d’un objectif.
Contrairement à ce que l’on peut croire, il reste une dernière étape après l’atteinte de l’objectif :
il s’agit de faire un bilan à la fin d’un projet. Ce bilan permet aux prochains projets de bénéficier
de bonnes pratiques et d’éviter de commettre à nouveau les mêmes erreurs. L’apprentissage fait
partie de la culture même du management du projet.

Nous n’avons pas isolé une activité spécifique concernant la qualité. En effet, nous considérons
qu’elle intervient transversalement dans toute la gestion de projet et qu’elle doit être intégrée
aux trois activités principales : analyser, organiser, piloter.

La présentation des activités de management de projet donne parfois l’impression d’une

répartition inégale dans le temps, la fonction s’exerçant principalement en début de projet et la
production prenant ensuite le relais. Cette vision est tout à fait fausse.

Un projet est managé du début à la fin. C’est ce que représente la boucle de rétroaction de la
figure 1.3, qui doit être lue de façon dynamique : selon les aléas et le stade d’avancement, on
accentue plutôt l’une ou l’autre activité, en adaptant le contenu. Par exemple, en début de projet,
l’activité Analyser comporte une analyse de risque qui permet notamment de choisir un type

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 30

Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
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d’approche : selon le degré de visibilité de l’objectif initial, on choisit soit de faire une étude
préalable, soit d’élaborer directement des spécifications, soit de construire un prototype.

Un aléa, interne ou externe, au cours du déroulement du projet peut conduire à une

replanification, une nouvelle répartition des tâches, ou même une modification de l’objectif.

[Link]. APPROCHE STANDARD DU MANAGEMENT DES PROJETS

Le référentiel de l'IPMA [IPMA, 1999] donne une définition générale de l'ensemble des activités
de management de projet << Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et
maîtriser tous les aspects d'un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans
le projet, de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts,
délais et performance. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances du
projet.>>

L'AFITEP et l'AFNOR [AFITEP, 2000] s'attachent à distinguer plusieurs termes de signification

proche, afin d'identifier plusieurs rôles dans le management d'un projet. Le management des
projets est défini comme <<l'ensemble des tâches permettant de conduire une opération
quelconque à bonne fin>>. Associé à projet, ce terme est décrit par les tâches qu’il recouvre
notamment les tâches de direction, de gestion, de maîtrise et de pilotage. Ces tâches peuvent
être assurées « par une même personne ou plusieurs, appartenant à une même entreprise ou à
plusieurs entités, parties prenantes du projet ».

Le management de projet est donc de la responsabilité du chef de projet, même s’il s’appuie
parfois sur un ou plusieurs assistants pour certaines activités ; il se compose donc de quatre
activités, pouvant correspondre à une fonction :

• Direction de projet.

• Gestion de projet.

• Maîtrise.

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 31

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• Pilotage.

La direction de projet, qui est toujours exercée par le chef de projet, a pour mission essentielle
de : Fixer les objectifs, la stratégie et les moyens (c’est-à-dire l’itinéraire et l’horaire, les étapes et
les ressources qu’on doit y trouver) ; Coordonner les actions successives et/ou concomitantes.

Maîtriser, c’est-à-dire être à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier l’itinéraire
et l’horaire (donc les étapes et les ressources) si un objectif évolue, si l’itinéraire (et/ou l’horaire)
ne peut être respecté, si une étape doit être grillée, et modifier les étapes suivantes en
conséquence.

Optimiser la répartition des ressources (en main-d’œuvre, matériel, etc.) en vue d’arriver à une
solution optimale, ou de moindre coût, pour l’ensemble du projet.

Pour accomplir la mission de direction de projet, le chef de projet a besoin d’analyser les risques,
d’estimer la charge, d’organiser le travail, de le planifier, de le suivre.

Pour cela, il doit effectuer, ou faire effectuer, un ensemble de tâches relevant de la gestion de
projet, c’est-à-dire : « l’ensemble des tâches de préparation des référentiels, de contrôle de leur
respect, d’analyse des causes de déviation, et de reporting. »

Il est précisé que : « la gestion de projet a pour objectif essentiel d’apporter à la direction de
projet […] des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de
respecter les termes du contrat passé avec le client, en contenu, en qualité, en délai et en coûts
(dépenses et recettes) ». Cette activité comprend également la capitalisation d’expérience.

L’activité de maîtrise correspond à des tâches qui ont été extraites de la gestion de projet et sont
centrées sur une préoccupation : par exemple, la maîtrise de la qualité ou la maîtrise des coûts.

Les décisions relèvent toujours de l’activité de direction de projet.

L’activité de pilotage, lorsqu’elle est isolée de la fonction de direction de projet, est limitée à
l’activité périodique d’orientation du projet par un Comité de pilotage...

En conclusion, on peut retenir deux aspects majeurs du management de projet : décider et gérer.
REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 32
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[Link]. APPROCHE GÉNÉRALE DU MANAGEMENT DES PROJETS

Dans la majorité des cas, la notion de management de projet ne diffère pas de celle de gestion de
projet (« management » étant la traduction anglaise du terme français « gestion »).

Il arrive néanmoins que certains spécialistes distinguent les deux :

 La gestion de projet est un concept englobant les méthodes et les outils permettant
d’atteindre l’objectif fixé,

 Le management de projet inclut de surcroît une dimension humaine et relationnelle. Il

s’agit, comme l’appellation le laisse entendre, de savoir manager les équipes projet afin
de maintenir leur motivation et leur implication dans la réalisation de leurs missions.

Le management des projets a pour but de mener un projet à son terme en organisant et en
surveillant son déroulement.

Le champ du management des projets est calé sur les caractéristiques génériques d’un projet.

Les trois aspects représentés par le triangle Projet doivent être mis sous contrôle. Chacun fait
l’objet d’un management spécifique, qui prend en compte l’existence des deux autres ; chaque
sommet du triangle Projet en génère un autre, le tout formant un nouveau triangle, celui du
management de projet. Ainsi :

• Le délai donne lieu à un management du temps dont le rôle est de définir le parcours et de le
jalonner, d’établir des calendriers et de maîtriser la consommation de l’enveloppe temps.

• Les moyens affectés constituent le budget du projet, qui est transformé en travail, locaux,
matériel, temps machine, déplacement… Cette transformation nécessite un management des
ressources portant sur les ressources humaines et les moyens matériels.

• L’objectif du projet doit à son terme être concrétisé par une ou plusieurs fournitures. Ce
sommet donne naissance au management de la production, qui a pour but de suivre et diriger
l’avancement vers l’objectif tout au long du projet. On parle parfois de « faire converger le projet

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 33

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» : cela signifie qu’il faut sans cesse s’assurer que l’on se rapproche du but et que l’on ne part pas
dans des directions remettant en cause un avancement consolidé.

Ces trois aspects sont représentés par le triangle du management de projet donné à la figure 1.2.

Figure 1.4 – Triangle du management des projets

Source : [Link]

7.1.2. CONCEPTS APPLIQUÉES

[Link]. METHODOLOGIE DE MANAGEMENT DES PROJETS

D’après le PMI, une méthodologie est « un système de pratiques, de techniques, de procédures

et de règles utilisés par ceux qui travaillent dans une discipline ».

La méthodologie de management des projets consistera de ce fait en la façon pour une structure
de piloter et de gérer ses projets. Une méthode de gestion des projets est donc la pratique qui
découle de la méthodologie de management. Elle met l’accent sur ce qu’il faut faire, quand le
faire, comment le faire et pourquoi le faire.

Il existe une pléthore de méthode de gestion des projets. Si elles sont connues, c’est parce qu’elles
ont déjà fait leurs preuves dans de grandes entreprises, pour des projets de grandes envergures
dans des secteurs d’activités variés. Aussi avons-nous ce qui peut être appelé la Summa divisio
des méthodes de gestion des projets, composé de deux catégories que sont :

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 34

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Les méthodes traditionnelles et les méthodes agiles.

 LES MÉTHODES TRADITIONNELLES

Aussi appelés « méthodes classiques », elles sont plutôt simples à comprendre et à mettre en
œuvre, elles sont méthodiques et séquentielles. Elles impliquent de suivre une succession
d’étapes, contrôlées par le chef de projet jusqu’à la livraison du projet au client.

La méthode Waterfall

Première méthode traditionnelle de gestion de projet, la méthode Waterfall est une organisation
séquentielle du projet. Divisé en tâches, il est confié à un chef de projet qui coordonne l’ensemble
depuis l’identification des besoins avec le client jusqu’à la livraison finale au client. Ce dernier
n’intervient ou n’est sollicité à aucun moment durant le projet. Le travail de planification est
important pour le chef de projet.

Tableau 1.4 – Avantages et inconvénients Waterfall

AVANTAGES INCONVENIENTS

Gestion linéaire Manque de souplesse

Communication claire Pas de rétroaction

Prévisibilité Travail de planification important

Facile à mettre en œuvre

Source : Nous-mêmes

La méthode PRINCE2

Venue d’Angleterre, la méthode Prince2 est désormais connue mondialement. Très complète et
très structurée, cette méthodologie repose sur sept principes, sept thèmes et sept étapes.
Chaque étape fait l’objet d’un processus préalablement défini. Ainsi, elle permet un contrôle

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 35

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assidu et améliore l’efficacité des équipes.

Tableau 1.5 – Avantages et inconvénients PRINCE2

AVANTAGES INCONVENIENTS

Méthode très structurée Lourde à mettre en œuvre

Planification avancée Un peu rigide

Contrôle soutenu

Source : Nous-même

La méthode Prince2 convient particulièrement bien aux projets informatiques (dont elle est à
l’origine) mais peut s’adapter à d’autres secteurs

 LES MÉTHODES AGILE

Pour faire face à l’innovation et l’accélération de la compétitivité, de nouvelles méthodes de

gestion de projet ont vu le jour. Il s’agit des méthodes Agile. Certains parlent d’une approche
Agile, qui regroupe ainsi différentes méthodes, alors que d’autres parlent plus simplement de la
méthode de gestion de projet Agile.

Quoi qu’il en soit, plus flexibles et mieux adaptables, ces méthodes prennent progressivement
l’avantage face aux méthodes classiques. Elles semblent davantage convenir aux projets
modernes, novateurs, changeants, versatiles. Rentrons dans le détail de ces méthodologies Agile
de gestion de projet.

La méthode Scrum

La méthode Scrum repose sur des cycles courts (les “sprints”) qui, combinés entre eux, forment
le projet. Chaque sprint dure seulement quelques semaines (entre 1 et 4 généralement) et est

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 36

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composé de différentes tâches et missions à réaliser par les membres de l’équipe.

Quotidiennement, une réunion (la “mêlée”) est organisée par le chef de projet (le Scrum master).
Au terme de chaque sprint, un produit potentiellement livrable est terminé. On évalue le travail
afin d’établir une rétrospective de sprint. À partir de celle-ci, on planifie le prochain sprint avec
une quête d’amélioration de la qualité.

Tableau 1.6 – Avantages et inconvénients Scrum

AVANTAGES INCONVENIENTS

Amélioration continue de la qualité Pas adapté à tous les projets

Très grande flexibilité

Collaboration facilitée

Source : Nous-même

Les caractéristiques de Scrum sont l’amélioration continue, la collaboration, la flexibilité et la

valorisation des individus. Les clients sont impliqués tout au long du processus. Très souvent
utilisée pour le développement de logiciels, de produits ou pour les projets créatifs, la méthode
Scrum est adaptée aux petites équipes, inter-fonctionnelles, qui travaillent de manière
autonome.

La méthode Kanban

D’origine japonaise, Kanban, qui signifie étiquette, est une approche de gestion de projet très
visuelle. Elle repose sur l’organisation de tâches représentant le workflow, c’est-à-dire le flux de
travail. Les tableaux Kanban ont fait la réputation de cette méthode.

Chaque tâche fait l’objet d’une étiquette qui est assignée à un tableau en colonne. Les tâches se
déplacent entre chaque tableau, de gauche à droite, à mesure de leur avancement. Les colonnes
peuvent par exemple désigner les tâches “à faire”, “en cours”, “validée”, “livrée”. Les points
bloquants sont ainsi facilement identifiés.

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Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
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Mais le grand avantage des tableaux Kanban est qu’ils sont flexibles et personnalisables. Ainsi, ils
s’adaptent à la plupart des secteurs et des types de projet. Cette méthode suscite aussi plus
facilement la motivation des équipes.

Tableau 1.7 – Avantages et inconvénients Kanban

AVANTAGES INCONVENIENTS

Représentation visuelle Peu adapté aux projets à long terme

Très flexible Notion d’échéance peu incluse

Meilleure collaboration

Très personnalisable

Source : de l’auteur

La méthode agile Kanban convient particulièrement aux projets qui induisent une production
continue et régulière, avec des équipes de toutes tailles, en présentiel ou à distance.

 LA METHODE HYBRIDE

La gestion de projet hybride est une approche qui allie les avantages des méthodes agiles et
classiques.

Cette approche cherche à combiner la flexibilité et la capacité d'adaptation rapide des méthodes
agiles avec la structure et l'organisation claire des méthodes classiques, comme Waterfall.

Dans un projet géré avec une approche hybride, certaines phases peuvent être gérées avec une
approche agile, tandis que d'autres peuvent suivre une méthodologie plus traditionnelle.

Cette combinaison permet une meilleure adaptabilité aux besoins spécifiques de chaque projet
et offre une plus grande flexibilité pour répondre aux imprévus et aux changements.

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Tableau 1.8 – Avantages et inconvénients Hybride

AVANTAGES INCONVENIENTS

Flexibilité et adaptabilité Complexité accrue

Structure et planification Besoin de compétences diversifiées

Gestion des risques Risque de confusion

Optimisation des ressources Suivi et évaluation compliqués

Source : de l’auteur

7.2. PRATIQUES OBSERVEES

 Méthodologie utilisée

Au sein de PROLUX MED SARL, il a été observé une absence d'adoption formelle de
méthodologies de gestion de projet. Cette lacune est principalement due à une
méconnaissance des différentes approches disponibles comme Kanban, Scrum ou Prince2. En
conséquence, les projets sont souvent gérés de manière ad hoc, sans cadre structuré, ce qui
peut entraîner des inefficacités et des retards. L'absence de méthodologie standardisée peut
également compliquer la communication et la collaboration entre les équipes, chaque
membre ayant ses propres méthodes de travail.

 Outils et Technologies

Avant notre arrivée, aucun outil ni technologie spécifique n’étaient utilisés dans le processus de
gestion des projets. Cette absence d'outils standardisés a souvent conduit à une gestion
fragmentée et inefficace. Depuis notre intégration, nous avons introduit l'utilisation de
"Ganttproject", un logiciel de planification de projet. Cet outil permet non seulement de planifier
et de suivre les différentes tâches, mais aussi d'avoir une visualisation complète de l’ensemble du
projet grâce à des diagrammes de Gantt. Cela aide à améliorer la coordination et la gestion du
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temps, rendant les processus de travail plus transparents et organisés.

 Etapes du projet

Étant donné que l'entreprise est spécialisée dans la production de meubles, la plupart des projets
suivent un processus quasi-identique, composé de cinq étapes principales :

Conception : Cette première phase implique la création des dessins et des plans des meubles à
fabriquer. Les concepteurs collaborent avec les clients pour s'assurer que les spécifications
répondent à leurs attentes.

Découpage : Une fois la conception finalisée, le projet est transmis à l’usine pour production. Les
panneaux sont découpés selon les dimensions requises. Cette étape nécessite une grande
précision pour éviter le gaspillage de matières premières.

Placage : Après le découpage, les surfaces des pièces découpées sont plaquées avec des finitions
spécifiques comme le vernis, le laquage ou l'application de bois de placage, afin d'améliorer
l'esthétique et la durabilité du produit final.

Montage : Les différentes pièces sont assemblées pour former les meubles complets. Cette étape
peut inclure le vissage, le collage et le clouage des composants ensemble.

Livraison : Enfin, les meubles assemblés sont emballés et transportés vers les clients. La logistique
de livraison est planifiée pour garantir que les produits arrivent en bon état et à temps.

 Les intervenants

Dans cette PME, les moyens limités ne permettent pas encore de recruter un chef de projet dédié.
Cependant, les responsabilités de gestion de projet sont partagées entre plusieurs membres de
l'administration, essayant tant bien que mal d’assurer une direction efficace et collaborative. Les
principaux intervenants sont :

Directeurs Technique et Administratif : Ils fixent la direction stratégique des projets et supervisent
les grandes lignes de son exécution.

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Directrice Commerciale : Elle intervient dans la planification des projets et assure une
coordination étroite avec les clients pour garantir que leurs besoins sont bien compris et satisfaits.

Nous-même (Comptable) : Notre rôle inclut la planification également, le contrôle des délais pour
veiller à ce que le projet reste dans les temps, ainsi que le contrôle qualité pour garantir la
conformité des produits finaux aux normes établies.

Cette répartition des responsabilités permet à l'entreprise de compenser, sans toutefois le

remplacer, l'absence d'un chef de projet dédié.

 Meilleures Pratiques

Même sans une structure formelle de management de projet, PROLUX MED SARL a su mettre en
place certaines pratiques qui contribuent au succès de la plupart de ses projets :

Communication Efficace : La structure accorde une grande importance à la communication

ouverte et régulière entre tous les membres de l’équipe et avec les clients. Des réunions
hebdomadaires permettent de suivre l'avancement des projets et de résoudre rapidement les
problèmes.

Feedback et Amélioration Continue : La structure sollicite régulièrement des retours d'expérience

de la part de ses clients et de ses équipes. Cela permet d'identifier les domaines à améliorer et de
mettre en œuvre des changements pour optimiser les processus.

Flexibilité et Adaptabilité : Étant une PME, PROLUX MED se doit souvent de s’adapter rapidement
aux changements de demandes des clients ou aux nouvelles conditions du marché. Cette
flexibilité est l’une de nos forces majeures.

Ces pratiques nous permettent à la structure de naviguer à travers les différents projets malgré
l'absence d'une méthodologie de management de projet formelle.

L’analyse conceptuelle du management des projets menée dans cette section a mis en évidence
l’importance de la planification, de l’organisation et du pilotage pour assurer la réussite des
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projets. Les outils et méthodes présentés ont démontré leur efficacité dans la gestion des
ressources, des délais et de la production.

Ce chapitre avait pour objectif de fournir une description détaillée du déroulement du stage au
sein de PROLUX MED SARL, en mettant en lumière les responsabilités et les tâches du stagiaire.
Nous avons exploré le vécu quotidien du stagiaire, les interactions avec les équipes et les
départements, et les différentes tâches accomplies. Une analyse poussée du management des
projets a aussi été menée afin d’assimiler ses fondements et leurs applications pratique au sein
de PROLUX MED SARL.

Les observations ont révélé une expérience immersive et formatrice, permettant de développer
des compétences pratiques tout en contribuant aux projets de l'entreprise. Les interactions avec
les différentes équipes ont enrichi la compréhension des dynamiques organisationnelles et ont
offert une vue d'ensemble précieuse sur les pratiques managériales en place.

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 42

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Cette première partie visait à fournir une vue d'ensemble détaillée de PROLUX MED SARL, en
retraçant son historique, en présentant son organisation interne et en explorant le déroulement
du stage. Nous avons examiné les moments clés de l'évolution de l'entreprise, ses missions, ainsi
que son environnement sectoriel. En outre, une attention particulière a été accordée à
l'expérience pratique du stagiaire, illustrant les tâches et responsabilités quotidiennes, ainsi que
les interactions avec les différentes équipes. Les résultats de cette exploration montrent une
entreprise bien structurée, capable de s'adapter aux exigences de son secteur grâce à une
organisation interne efficace. Le vécu du stagiaire a permis de mettre en lumière la richesse des
apprentissages pratiques et l'importance des interactions interservices.

Fort de cette compréhension globale de PROLUX MED SARL et du stage effectué, nous allons
maintenant nous tourner vers une analyse approfondie des pratiques de management des projets
au sein de PROLUX MED SARL. La Partie II sera consacrée à l’analyse des données collectées et à
la formulation de recommandations visant à optimiser les processus de l'entreprise.

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PARTIE II : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS

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L'analyse et les recommandations revêtent une importance capitale dans l'évaluation des
pratiques managériales et opérationnelles au sein de PROLUX MED SARL. Dans un contexte où
l'optimisation des processus et l'innovation jouent un rôle déterminant dans la compétitivité et
la croissance des entreprises, une étude approfondie des données et des pratiques existantes est
essentielle. L'objectif de cette partie est de fournir une analyse détaillée des données recueillies
au cours du stage et de proposer des recommandations concrètes pour améliorer les pratiques
de gestion de projets au sein de l'entreprise. Cette partie se divise en deux chapitres
complémentaires, chacun apportant une perspective essentielle à notre analyse. Le premier
chapitre abordera la stratégie de collecte et d'analyse des données, détaillant les sources et types
de données utilisées, ainsi que les méthodes de collecte et d'analyse employées. Cette
méthodologie permettra de garantir la fiabilité et la pertinence des données analysées. En nous
appuyant sur des techniques d'analyse quantitatives et qualitatives, nous chercherons à dégager
des tendances et des insights pertinents pour l'entreprise. Le second chapitre sera consacré à
l'analyse des résultats et à la formulation de recommandations. Nous présenterons de manière
détaillée les résultats de l'analyse des données, en mettant en avant les points forts et les axes
d'amélioration identifiés. Ensuite, nous proposerons des recommandations concrètes visant à
optimiser les processus de gestion de projets chez PROLUX MED SARL. Ces recommandations
seront accompagnées d'un plan de mise en œuvre, permettant de guider l'entreprise dans la
réalisation de ces améliorations. Ainsi, nous espérons contribuer à la pérennité et à la
performance de PROLUX MED SARL.

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CHAPITRE III : STRATEGIE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNEES

La collecte et l’analyse des données constituent des étapes fondamentales pour une
compréhension approfondie et objective des pratiques de management des projets au sein de
PROLUX MED SARL. En s'appuyant sur des données pertinentes, il est possible de dégager des
tendances, d’identifier des dysfonctionnements et de proposer des solutions adaptées. Ce
chapitre se propose d'exposer la stratégie mise en œuvre pour recueillir et analyser ces données,
garantissant ainsi la pertinence de l’analyse. L’objectif de ce chapitre est de détailler les méthodes
et les sources utilisées pour la collecte des données, ainsi que les techniques d’analyse
employées. En effet, une collecte méthodique des données est essentielle pour assurer une
analyse fiable et pertinente. Il est essentiel de sélectionner les bonnes sources d'information et
d'utiliser des méthodes appropriées pour garantir la qualité des données. Nous commencerons
par une section consacrée à la stratégie de collecte des données, où nous examinerons les sources
et de données utilisées, ainsi que les méthodes de collecte employées. Il s’agira de démontrer
comment chaque type de donnée et chaque méthode ont été choisis pour répondre de manière
adéquate aux besoins de l’analyse. La deuxième section se concentrera sur l'analyse des données,
en présentant les techniques et les outils utilisés pour interpréter les informations recueillies.

SECTION I : STRATEGIE DE COLLECTE DES DONNEES

La stratégie de collecte des données est essentielle pour garantir la fiabilité et la pertinence des
informations recueillies, indispensables à une analyse approfondie et objective. Cette section dé
taillera les différentes sources et types de données utilisées, ainsi que les méthodes de collecte
adoptées pour cette étude.

8. SOURCES ET TYPES DE DONNEES UTILISES

9. METHODE DE COLLECTE DES DONNEES

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Pour mener à bien cette étude, une approche inductive sera employée afin de comprendre et
analyser en profondeur les pratiques de gestion de projet au sein de l'entreprise. La collecte des
données se fera selon plusieurs étapes structurées :

Observation Participative :

 Processus : En tant que participant direct aux projets, nous documentons les obse
rvations quotidiennes des interactions, des processus de travail et des obstacles r
encontrés.

 Outils : Carnets de notes.

Entretiens Semi-Structurés :

 Processus : Conduire des entretiens avec les principaux intervenants, incluant les
directeurs technique, administratif, commercial et les membres de l'équipe de pr
oduction. Ces entretiens permettront de recueillir des perspectives détaillées et
qualitatives sur leurs expériences et défis dans la gestion des projets.

 Outils : Guides d'entretien, enregistreurs audios.

Groupes de Discussion :

 Processus : Organiser des discussions de groupe avec différentes équipes pour ob

tenir des retours collectifs et faciliter l’émergence d’idées nouvelles sur l’amélior
ation des pratiques de gestion de projet.

 Outils : Enregistrements des sessions, notes de synthèse.

Analyse Documentaire :

 Processus : Examiner les documents existants tels que les rapports de projets, les
minutes des réunions et les états financiers pour identifier les tendances et les po
ints communs dans la gestion de projet.

 Outils : Tableaux d’analyse, logiciels de gestion de documents.

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En conclusion la stratégie de collecte des données mise en œuvre a permis de recueillir des
informations précises et fiables. Nous sommes maintenant en mesure de procéder à l’analyse de
ces données en vue de tirer des conclusions pertinentes pour PROLUX MED SARL, ce qui est l’objet
même de la section suivante.

SECTION II : ANALYSE DES DONNEES

La présente section a pour objectif d’analyser les données collectées en vue d’identifier les
tendances significatives. Nous utiliserons des outils et des méthodes statistiques pour examiner
les données et identifier les principaux facteurs influençant les résultats.

10. OUTILS ET TECHNIQUES D’ANALYSE

10.1. OUTILS D’ANALYSE

Pour analyser les données collectées, nous utiliserons une combinaison d'outils
d’analyse quantitatifs et qualitatifs afin de tirer des conclusions précises et exhaustives. Voici les
principaux outils d'analyse :

 Tableurs (Excel, Google Sheets) : Utilisés pour organiser, trier et calculer les données qu
antitatives, permettant de créer des graphiques et des tableaux récapitulatifs.

 Logiciels de Visualisation de Données (Tableau, Power BI) : Pour créer des visualisations
interactives et intuitives qui facilitent la compréhension des tendances et des relations d
ans les données.

 Logiciels de Traitement de Texte (Word, Google Docs) : Pour compiler et analyser les do
nnées qualitatives, notamment les transcriptions d'entretiens et les observations.

10.2. TECHNIQUES D'ANALYSE

L'analyse des données se fera à l'aide de diverses techniques adaptées à la nature des données
collectées :

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 48

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 Analyse Descriptive :

o Processus : Résumer les données quantitatives par des mesures de tendance cent
rale (moyenne, médiane) et de dispersion (écart-type, variance).

o Objectif : Fournir une vue d'ensemble des données et identifier les tendances gén
érales.

 Analyse de Contenu :

o Processus : Examiner les réponses qualitatives des entretiens, groupes de discussi

on et feedbacks pour identifier les thèmes récurrents.

o Objectif : Comprendre les perceptions et opinions des participants sur la gestion

des projets.

 Analyse Comparative :

o Processus : Comparer les données de différents projets ou périodes pour identifie

r les variations et les facteurs de succès ou d'échec.

o Objectif : Évaluer l'impact des différentes pratiques de gestion de projet sur les ré
sultats.

 Analyse de Corrélation :

o Processus : Utiliser des méthodes statistiques pour examiner les relations entre di
fférentes variables, comme les délais, les coûts et la satisfaction des clients.

o Objectif : Identifier les facteurs qui influencent le plus l'efficacité de la gestion de

projet.

 Études de Cas :

o Processus : Analyser en profondeur certains projets spécifiques pour comprendre

les dynamiques internes et les leçons apprises.

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 49

Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
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o Objectif : Tirer des enseignements détaillés qui peuvent être appliqués à d'autres
projets.

 Visualisation des Données :

o Processus : Créer des graphiques, tableaux de bord et autres visualisations pour r

eprésenter les données de manière claire et intuitive.

o Objectif : Faciliter l'interprétation des résultats et la prise de décision.

Ces techniques permettront de réaliser une analyse approfondie et nuancée des données, fourn
issant ainsi des insights précieux pour améliorer la gestion des projets au sein de l'entreprise.

11. RESULTATS D’ANALYSE

Les différentes méthodes de collecte des données ont permis de recenser un total de 72 projets
conduits par PROLUX MED SARL pour le compte de l’année 2023. Sans être exhaustif, les données
recueillies ont été organisés dans un tableau ainsi qu’il suit :

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 50

Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
SARL
Figure 1.5 – Tableau de recueil des données

Source : de l’auteur

Entre autres analyse nous avons :

L’analyse de corrélation entre les dépassements des délais et la satisfaction des clients afin de
déterminer dans quelle mesure est-ce que le respect ou non des délais impacte sur la satisfaction
des clients.

Écart (jours) Appreciations client

Écart (jours) 1

Appreciations
client 0,36032017 1

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 51

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Le résultat dénote une corrélation faible et positive entre les écarts constatés dans les délais de
livraison et la satisfaction des clients en général.

La clientèle est composée à 88% Par des personnes physiques et à 12% par des personnes morales

Figure 1.6 – Diagramme en secteur types de clients

Personnes morales
Personnes physiques

Source : De l’auteur
Par contre lorsque nous limitons l’analyse de corrélation entre les écarts constatés dans les délais
de livraison et la satisfaction des clients dotés de la personnalité morale, c’est-à-dire les
entreprises et autres organisations nous obtenons le résultat suivant :

Écart (jours) Appreciations client

Écart (jours) 1

Appreciations
client 0,75555685 1

La corrélation devient forte et positive

Le rapport du nombre de projets livré à temps et ceux livrés hors délais a montré que 41.66% des
projets sont livrés hors délais.

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 52

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SARL

L’analyse des données dans cette section a permis de mettre en évidence des corrélations
importantes entre les variables étudiées. Ces résultats fournissent une base solide pour la prise
de décision et l’élaboration de stratégies pour PROLUX MED SARL.

L'objectif de ce chapitre était de détailler la stratégie de collecte et d’analyse des données mise
en œuvre pour évaluer
les pratiques de gestion de projets chez PROLUX MED SARL. Nous avons examiné les différentes
sources et types de données utilisées, ainsi que les méthodes de collecte adoptées, garantissant
ainsi la fiabilité et la pertinence des informations recueillies.

L’analyse a permis de dégager des insights précieux sur les dynamiques internes de l’entreprise
et ses pratiques managériales. La méthodologie
employée a assuré une base solide pour une analyse détaillée et objective.

Forts de cette analyse, nous allons maintenant présenter et interpréter les résultats obtenus, ai
nsi que proposer des recommandations concrètes pour optimiser les pratiques de gestion de pr
ojets au sein de PROLUX MED SARL. Le prochain chapitre se concentrera sur l’interprétation des
résultats et les recommandations pratiques.

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 53

Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
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CHAPITRE IV : DISCUTION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

Dans le cadre de l’amélioration continue des performances organisationnelles, il est impératif

pour toute entreprise de faire des rétrospections et des introspections perpétuelles afin de percer
à jour les tares qui entravent l’efficacité et l’efficience des processus internes pour pouvoir y
remédier. Pour ce faire, ce chapitre se propose de restituer et d’interpréter les résultats obtenus
durant notre analyse dans le chapitre précédant. La première section de ce chapitre sera dédiée
à une interprétation claire des résultats des analyses obtenus. Nous explorerons les causes sous-
jacentes de ces problèmes, en nous appuyant sur des données quantitatives et qualitatives
recueillies à travers différentes techniques de collecte. Cette analyse nous permettra de
comprendre les mécanismes à l’origine des inefficacités et de mettre en lumière les points
critiques nécessitant une intervention. Dans la seconde section, nous formulerons des
propositions visant à remédier aux dysfonctionnements identifiés. Ces propositions seront basées
sur les meilleures pratiques en matière de management des projets, et seront adaptées aux
spécificités de notre contexte opérationnel. L’objectif est de fournir des solutions concrètes et
applicables, permettant d’améliorer la performance globale de l’organisation.

SECTION I : DISCUSSION DES RESULTATS

Cette section vise à décrypter les résultats obtenus pour évaluer l'efficacité des pratiques de
gestion de projet chez PROLUX MED. En scrutant les indicateurs clés de performance et en
analysant les retours qualitatifs, nous mettrons en lumière les tendances, les relations
significatives, et les impacts des stratégies mises en œuvre.

12. INTERPRETATIONS DES RESULTATS

Pour évaluer les données collectées, nous utilisons une approche mixte intégrant à la fois des
mesures quantitatives et qualitatives.

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 54

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 Tendances et corrélations :

Nous avons identifié des tendances importantes, comme une corrélation faible positive entre le
respect des délais et la satisfaction des clients en général. Cela signifie, au premier abord que le
niveau de satisfaction des clients ne dépend pas, ou alors ne dépend que très peu du respect des
délais. On pourrait alors conclure que leur satisfaction dépend de toute autre chose, comme le
coût ou la qualité. Mais cela n’est valable que pour une catégorie de la clientèle. Nous avons
poussé l’analyse un peu loin et nous avons constaté une forte corrélation positive entre le respect
des délais et le niveau de satisfaction des personnes morales ; ce qui veut dire que les entreprises
ou organismes sont plus regardantes sur le respect des délais et y accorde plus d’importance

 Comparaison des KPIs :

Les indicateurs clés de performance ont été analysés. Cela a inclut des mesures telles que le
respect des délais, et la satisfaction client. L’analyse a démontré que 46,66% des projets sont
livrés hors délai, ce qui est n’est pas négligeable même si cela n’impacte pas grandement sur le
pourcentage de satisfaction général des clients. C’est à prendre en compte pour évaluer les
performances de l’entreprise en interne et ça n’en demeure pas moins une lacune à combler sur
au niveau de la gestion des projets.

 Retour qualitatif :

Les retours des employés et des clients ont été analysés pour identifier les perceptions et les ex
périences vécues avec les pratiques de gestion de projet. Les retours qualitatifs montrent des
problèmes récurrents comme une mauvaise communication entre les équipes et un manque de
clarté dans les objectifs de projet. Ces problèmes nuisent à l'efficacité globale des projets.

13. IMPLICATIONS & LIMMITES

13.1. IMPLICATIONS

 Pour l’entreprise

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 55

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Le mauvais retour des clients de l’entreprise dotés de la personnalité morale, concernant le

respect des délais, auprès d’autres organisations est susceptible de ternir la réputation de
l’entreprise aux yeux de celles-là. Ce n’est en rien une bonne chose pour les perspectives
d’évolution de l’entreprise si entreprend plus tard élargir sa clientèle sur ce pan.

 Pour les ressources humaines

Bien qu’il n’y ait pas eu la possibilité de quantifier le climat de communication entre les équipes,
cela va sans dire qu’il n’y est pas pour rien dans les retards constatés sur la livraison des projets.
Aussi, l’entreprise devrait-elle s’employer à mener des enquêtes pour comprendre les besoins et
les préoccupations des employés et améliorer leurs expériences au travail.

13.2. LIMITES

 Données analysées

L’ensemble des données analysées n’ont pas été recueilli par nous, notamment les données
recueillies en deçà du moi de mai 2024, il s’agit des données retrouvées dans les archives de la
structure. Ainsi ne pouvons-nous pas garantir la fiabilité de celles-ci.

 Satisfaction des clients

La mesure de satisfaction des clients est subjective, cela veut dire que la façon dont les clients
évaluent leur satisfaction peut varier d’une personne à l’autre et dépendre de facteurs
personnels, émotionnels et psychologiques tel que : Les perceptions personnelles, ils ont des
besoins et des attentes différentes ; Le contexte dans lequel les clients évaluent leur satisfaction
(par exemple après une expérience positive ou négative) peut influencer leur réponse ; La
compréhension du produit…

 Limites d’interprétations

Bien que la corrélation permette de mesurer la relation entre deux variables elle n’implique pas
nécessairement qu’il y ait lien de causalité entre les deux variables. Il est souvent nécessaire de

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 56

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considérer d’autres facteurs et de réaliser des analyses supplémentaires pour comprendre

clairement la relation entre les variables.

En conclusion, les résultats de ces interprétations mettent en avant des éléments importants à
prendre en compte. Malgré les limites de cette étude, les conclusions tirées fournissent une base
solide pour les décisions stratégiques. Aussi allons-nous, dans la section suivante, passer de
l’analyse à l’action en présentant des recommandations concrètes et un plan de mise en œuvre
pour améliorer les pratiques de management des projets de l’entreprise.

SECTION II : RECOMMANDATIONS & PLAN DE MISE EN ŒUVRE

Cette section a pour objectif de présenter des recommandations basées sur l'analyse des
résultats obtenus précédemment. En identifiant les faiblesses et les opportunités d'amélioration,
nous proposerons des actions concrètes pour optimiser la gestion des projets chez PROLUX MED.
De plus, nous détaillerons un plan de mise en œuvre structuré afin de garantir que ces
recommandations soient intégrées de manière efficace et durable dans les processus de
l'entreprise.

14. RECOMMANDATIONS

Sur la base de l'analyse des résultats précédemment discutée, voici quelques recommandations
pour améliorer la gestion des projets chez PROLUX MED :

 La nomination ou le recrutement d’un gestionnaire de projet : cela permettra de

centraliser la responsabilité ainsi il assurera une supervision cohérente du projet,
garantissant que tous les aspects sont bien gérés et que les objectifs sont atteints. Par
ricochet la charge de la direction sera allégée leur permettant de se concentrer sur des
aspects plus importants de l’entreprise.

 L’adoption d’une méthode de gestion des projets : PROLUX MED SARL étant une PME

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 57

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nous recommandons la méthode scrum qui est, selon notre analyse, plus adapté à son
besoin sur le moyen terme en raison de sa flexibilité et elle permet de s’adapter
rapidement aux changements et aux retours des clients ce qui est essentiel dans un
secteur où les besoins spécifiques des clients peuvent varier considérablement et sa
mise en place est facile à intégrer

 Mentorat : Développer un programme de mentorat pour aider les nouveaux membres

à s'intégrer et à apprendre des expériences des plus anciens.

 L’intégration des systèmes d’informations dans les processus de gestion des projets :
Utiliser des applications de gestion de projet comme Trello ou Asana pour mieux
planifier et suivre l'avancement des projets.

 Allocation efficace des ressources : Mettre en place des méthodes pour évaluer
régulièrement l'utilisation des ressources et ajuster si nécessaire.

 Suivi et Évaluation : Définition de KPIs clairs, Établir des indicateurs clés de

performance pour suivre et évaluer les projets.

15. PLAN DE MISE EN OEUVRE

Pour garantir que les recommandations soient intégrées efficacement, nous proposons le plan d
e mise en œuvre suivant :

Phase de Préparation :

 Formation des équipes : S’assurer que tous les membres de l'équipe comprennent
les principes de l'Agile et du SCRUM.

 Définition des rôles et responsabilités : Clarifier les rôles de chaque membre de l'
équipe dans la mise en œuvre des nouvelles pratiques.

Phase de Déploiement :

REDIGE ET PRESENTE PAR : TONZONG DACDEM LUDOVIC ANDERSON 58

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 Lancement progressif : Introduire les nouvelles pratiques par étapes, en commen

çant par des projets pilotes pour tester et ajuster les processus.

 Suivi régulier : Organiser des réunions de suivi, si possible quotidiennes de 10-15

min pour discuter des progrès, des défis et des ajustements nécessaires.
Phase de Stabilisation :

 Évaluation continue : Utiliser des KPIs pour mesurer l'efficacité des nouvelles pra
tiques et effectuer des ajustements en fonction des retours.

 Documentation et partage des bonnes pratiques : Documenter les succès et les l

eçons apprises pour les partager avec l'ensemble de l'organisation.

Phase d'Amélioration Continue :

 Feedback régulier : Recueillir régulièrement des feedbacks des équipes et des cli
ents pour identifier les domaines d'amélioration.

 Mise à jour des pratiques : Adapter les pratiques en fonction des retours et des é
volutions du marché.

Ce plan permet d'assurer une transition en douceur vers les nouvelles pratiques de gestion de p
rojet et d'optimiser les performances sur le moyen terme

Cette section a présenté des recommandations concrètes et un plan d’action détaillée pour
améliorer les pratiques de management des projets de PROLUX MED SARL. Nous sommes
convaincus que la mise en place de ces recommandations aura un impact significatif sur la
motivation des employés et par ricochet sur les résultats financiers de l’entreprise.

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Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
SARL

L'objectif de ce chapitre était de discuter les résultats de nos analyses sur des pratiques de gestion
de projets chez PROLUX MED SARL et de formuler des recommandations concrètes pour leur
optimisation. Nous avons interprété les données recueillies, mettant en lumière les forces et les
faiblesses de l'organisation.

L'analyse a révélé des domaines clés nécessitant des améliorations, ainsi que des points forts à
renforcer. Les recommandations proposées visent à optimiser les processus internes, à améliorer
l'efficacité des projets et à renforcer la compétitivité de l'entreprise. Ces propositions
s'accompagnent de plans de mise en œuvre détaillés, garantissant une transition fluide vers des
pratiques de gestion plus efficaces.

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Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
SARL

Cette seconde partie avait pour objectif de mener une analyse rigoureuse des pratiques de gesti
on de projets au sein de PROLUX MED SARL, en utilisant des données fiables et pertinentes. Nou
s avons examiné la stratégie de collecte des données et les méthodes d’analyse, puis interprété l
es résultats obtenus.

L’analyse des données a permis de mettre en lumière les domaines nécessitant des amélioration
s au sein de l’organisation. Les recommandations proposées visent à optimiser les processus int
ernes et à renforcer l’efficacité de la gestion de projets. En se basant sur une méthodologie rigo
ureuse, nous avons pu formuler des propositions concrètes et un plan de mise en œuvre détaillé
, contribuant ainsi à la pérennité et à la performance de Prolux Med SARL.

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Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
SARL

CONCLUSION GENERALE

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Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
SARL

Le thème central de ce rapport portait sur le management des projets au sein des entreprises de
production, avec un focus particulier sur le cas de PROLUX MED SARL. L'objectif principal était de
déterminer les résultats obtenus par la méthodologie de gestion des projets actuellement en
place et d'identifier les améliorations possibles. Au cours de ce stage, l'immersion au sein de
PROLUX MED SARL a offert une vision pratique de la gestion de projets. Les interactions
quotidiennes et les responsabilités confiées ont permis de mieux comprendre les dynamiques
organisationnelles et de mettre en pratique les connaissances théoriques acquises. La
méthodologie utilisée comprenait une stratégie méthodique de collecte et d'analyse des
données, basée sur des sources fiables et des techniques d'analyse appropriées. Cette approche
a permis de dégager des insights précieux sur les pratiques de gestion de projets de l'entreprise.
Les principaux résultats obtenus montrent que, malgré une organisation efficace et une capacité
d'innovation notable, certaines améliorations sont nécessaires pour optimiser les processus de
gestion des projets. Les recommandations formulées incluent des propositions concrètes de
nouveaux processus et un plan de mise en œuvre détaillé, visant à renforcer l'efficacité et la
compétitivité de l'entreprise. Toutefois, il est important de noter que notre étude présente
quelques limites, notamment en termes de périmètre d'analyse, lié au fait que notre étude se
concentre uniquement sur PROLUX MED SARL et ne prends pas en compte d’autres entreprises
du même secteur, ce qui pourrais limiter la généralisation des résultats ; et de temps lié à la durée
relativement courte du stage. Néanmoins, ces limites n'altèrent pas la pertinence et la validité
des résultats obtenus, qui restent robustes et applicables à l'amélioration des pratiques de
PROLUX MED SARL en matière de management des projets. Pour aller plus loin, une
problématique intéressante à explorer pourrait être l'impact de la digitalisation sur les pratiques
de gestion de projets dans les entreprises de production. Cette question pourrait servir de base
pour un futur travail, offrant des perspectives nouvelles et pertinentes dans un contexte de
transformation numérique rapide.

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Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
SARL

REFEERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

 Ouvrages consultés

1. Gires Garel, G. (2003). Le management des projets. La Découverte.

2. Jean -Claude Corbel, J. (2012), Le management de projet. Editions Eyrolles.
3. Jean -Claude Corbel, J. (2013), L’essentiel du management de projet. Editions Eyrolles.
4. Jean-Louis G. Muller, J. (2016), Les fondamentaux du management de projet. AFNOR

 ARTICLES

Selma Katlane Ben Mloukaa et Hajer Khedher Ouinniche (2011). Du management de projets au
management stratégique par projet : Les projets au service de la stratégie, 10.P

 SITES WEB

[Link]

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Le management des projets au sein des entreprises de production : cas de PROLUX MED
SARL

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE..................................................................................................................................................... I
DEDICACE..................................................................................................................................... II
REMERCIEMENTS .....................................................................................................................III
SIGLES &ABREVIATIONS ...................................................................................................... IV
LISTE DES FIGURES.................................................................................................................. V
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ VI
RESUME ...................................................................................................................................... VII
ABSTRACT ................................................................................................................................ VIII
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 2
PARTIE I : PRESENTATION DE PROLUX MED SARL ET DEROULEMENT DU STAGE ........................6
CHAPITRE I : PRESENTATION DE PROLUX MED SARL ................................................................. 8
SECTION I : HISTORIQUE ET ORGANISATION .......................................................................... 8
SECTION II : MISSIONS ET ENVIRONNEMENT SECTORIEL ..................................................... 18
CHAPITRE II : DEROULEMENT DU STAGE AU SEIN DE PROLUX MED SARL .............................. 24
SECTION I : VECU QUOTIDIENT DU STAGIAIRE...................................................................... 24
SECTION II : ANALYSE CONCEPTUELLE DU MANAGEMENT DES PROJETS ............................ 27
PARTIE II : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS ............................................................................. 44
CHAPITRE III : STRATEGIE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNEES ................................... 46
SECTION I : STRATEGIE DE COLLECTE DES DONNEES ............................................................ 46
SECTION II : ANALYSE DES DONNEES..................................................................................... 48
CHAPITRE IV : DISCUTION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ..................................... 54
SECTION I : DISCUSSION DES RESULTATS .............................................................................. 54
SECTION II : RECOMMANDATIONS & PLAN DE MISE EN ŒUVRE ......................................... 57
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 62
REFEERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................... 64

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