TECHNIQUES DE MOBILISATION DE

RESSOURCES ET PARTENARIATS

MANUEL DE L’APPRENANT
OBJECTIF DU MANUEL ET SON MODE D’EMPLOI

Ce manuel est rédigé dans le cadre du programme de renforcement des capacités

en communication des personnes référentes afin d’élever leur niveau dans le
domaine et d’améliorer leurs pratiques professionnelles en la matière. Un
programme qui pourra donner in fine, un coup de pouce au développement des
filières agricoles au Bénin.
Ce manuel se veut donc une feuille de route pour l’apprenant aussi bien pendant
son apprentissage qu’à l’occasion de sa pratique professionnelle dans un domaine
de connaissance aussi dynamique que la communication institutionnelle.

2
TABLE DES MATIERES

OBJECTIF DU MANUEL ET SON MODE D’EMPLOI ...............................................................................2

1. INTRODUCTION.................................................................................................................................................... 5
1.1. Contexte de la formation.......................................................................................................................... 5
1.2. Publics cibles visés .......................................................................................................................................... 6
1.3. Objectifs de la formation .......................................................................................................................... 6
1.4. Objectifs pédagogiques : .......................................................................................................................... 6
1.5. Programme de la formation ................................................................................................................. 6

2. PARTIE CENTRALE DU MANUEL ..............................................................................................................7

2.1. Agenda de la session de formation ................................................................................................. 7
2.2. Mise en route de la séance...................................................................................................................... 8

3. ANALYSE DE LA PROBLEMATIQUE DE MOBILISATION DE RESSOURCES POUR

UNE ORGANISATION................................................................................................................................................. 9
3.1. Concept de mobilisation des ressources................................................................................... 10
3.2. Définition des types de ressources de l’organisation ..................................................... 10
3.3. Principes et enjeux de la mobilisation des ressources pour une
organisation ....................................................................................................................................................................... 11

4. CONTRAINTES ET DIFFICULTES DE MOBILISATION DES RESSOURCES ................... 13

4.1. Déficit de gouvernance organisationnelle et de transparence ............................ 15
4.2. Pratiques de gestion financière non professionnelle ..................................................... 16
4.3. Insuffisance d’information/communication .......................................................................... 16
4.4. Restriction et manque de diversité ́ de base du sociétariat de l’organisation
....................................................................................................................................................................................................... 17

5. IDEES DE SOLUTION POUR UNE MOBILISATION EFFICACE DES RESSOURCES18

5.1. Contrôler les pratiques de l’organisation ................................................................................. 19
5.2. Principes de la mobilisation des ressources.......................................................................... 20
5.3. Idées pour la mobilisation des ressources .............................................................................. 20
5.4. Principales sources de financement ............................................................................................ 21
5.5. Développer des approches variées pour la mobilisation de fonds ................... 26
5.6. Étapes de la mobilisation des ressources ............................................................................... 27
5.7. Conseils généraux pour la mobilisation des ressources ............................................. 28

3
6. ÉLABORATION D’UNE STRATEGIE DE MOBILISATION DES RESSOURCES D’UNE
ORGANISATION........................................................................................................................................................... 29
6.1. Préalables à l’élaboration d’une démarche de mobilisation des ressources
31
6.2. Étapes de la stratégie de Mobilisation de Ressources ................................................. 32
6.3. Diagnostic et découverte de l’expérience de l’organisation en mobilisation
de ressources ................................................................................................................................................................... 34
6.4. Conception et mise en œuvre d’une stratégie de mobilisation des
ressources ........................................................................................................................................................................... 34

7. DEVELOPPEMENT DE PARTENARIATS ........................................................................................... 44

7.1. Analyse de l’environnement des ressources pour le partenariat ....................... 45
7.2. Motivation des fournisseurs de ressources institutionnels ....................................... 47
7.3. Cartographie des partenaires et des fournisseurs potentiels de
ressources ......................................................................................................................................................................48
7.4. Marketing des actions planifiées .................................................................................................... 50
7.5. Environnement de la mobilisation des ressources ......................................................... 50
7.6. Évaluation de la mise en œuvre du plan de mobilisation des ressources . 52

8. EVALUATION DE LA FORMATION ........................................................................................................ 53

9. CONCLUSION......................................................................................................................................................54

10. REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE ......................................................................................................... 55

4
 1. INTRODUCTION
1.1. Contexte de la formation

La problématique de la mobilisation des ressources au niveau d’une organisation

est une question majeure pour sa durabilité. Avec l’apparition de nombreux acteurs
du développement et la grande mutabilité ́ du monde des donateurs, la
mobilisation des ressources est devenue une activité ́ compétitive et un exercice de
plus en plus difficile, qui exige un mélange de connaissances et de compétences
devant garantir des résultats tangibles en termes de développement.
La mobilisation de ressources est un processus par lequel une organisation
acquiert les ressources dont elle a besoin pour effectuer un travail planifié. Les
exigences des partenaires techniques et financiers sont de plus en plus accrues
pour la mobilisation des fonds de développement. Ces exigences sont renforcées
par une faible capacité ́ de mobilisation de ressources internes et externes dans les
structures.L’approche de la mobilisation des ressources met en évidence plusieurs
conditions préalables. Elle est faite d’une combinaison d’actions visant,
notamment à̀ : (i) identifier les différentes catégories de ressources à mobiliser
(savoir quoi mobiliser) ; (ii) choisir les mécanismes permettant d’obtenir les
ressources (savoir comment mobiliser les ressources) ; (iii) cibler les fournisseurs de
ressources et comprendre leurs motivations et (iv) créer des partenariats et
mobiliser les partenaires. Cela rend légitime le besoin de formation, de recyclage
ou d’accompagnement en mobilisation de ressources et partenariat. C’est pour
satisfaire ce besoin que le Projet d’Appui au Renforcement des Institutions dans le
Secteur Agricole au Bénin (ARISA-B) a été élaboré. Ce projet mis en œuvre par
ENABEL sur financement de l’Union européenne a pour objectif spécifique de «
faciliter le processus de transition et d’opérationnalisation du partage de fonctions
entre acteurs dans le contexte des réformes du secteur agricole au Bénin ». Ce
document du manuel de participant sur les techniques de mobilisation de
ressources et partenariats s’inscrit dans les supports pédagogiques et didactiques
à produire dans la phase A du Projet. Il apporte aux apprenants l’essentiel de ce
qu’il faut connaitre en termes de technique de mobilisation des ressources et
partenariats pour le développement d’une organisation.

5
 1.2. Publics cibles visés

Cette formation est destinée aux élus et cadres techniques des organisations
professionnelles agricoles et des interprofessions.

1.3. Objectifs de la formation

Rendre les participants capables de concevoir un mécanisme de mobilisation de

ressources internes et externes au profit de leur organisation.

1.4. Objectifs pédagogiques :

A la fin de la formation l’apprenant est capable de :

 analyser la problématique de mobilisation de ressources pour une

organisation ;
 identifier les difficultés de mobilisation de ressources dans une organisation ;
 cibler les fournisseurs de ressources et leurs motivations;
 concevoir des mécanismes internes et externes de mobilisation de
ressources ;

 nouer des partenariats multiples.

1.5. Programme de la formation

Les principaux chapitres qui seront abordés sont :

• Mise en route de la formation
• Analyse de la problématique de mobilisation de ressources pour une
organisation
• Contraintes et difficultés de mobilisation des ressources
• Idées de solution pour une mobilisation efficace des ressources
• Élaboration d’un mécanisme de mobilisation de ressources d’une
organisation
• Développement de partenariats
• Évaluation de la session

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 2. PARTIE CENTRALE DU MANUEL

2.1. Agenda de la session de formation

Horaires Activités
Jour 1
9h -10h Séquence 0 : Mise en route de la formation
10h- 11h Séquence 1 : Analyse de la problématique de mobilisation de
ressources pour une organisation
11h-11h15 Pause-café
11h15- 13h Séquence 1 : Analyse de la problématique de mobilisation de
ressources pour une organisation
13h- 14h Pause-déjeuner
14h -16h Séquence 2: Contraintes et difficultés de mobilisation des
ressources
16h -16h15 Pause-café
16h15-17h30 Séquence 2: Contraintes et difficultés de mobilisation des
ressources
Jour 2
8h30 -11h Séquence 3: Idées de solution pour une mobilisation efficace de
ressources
11h-11h15 Pause-café
11h15- 13h Séquence 3: Idées de solution pour une mobilisation efficace des
ressources
13h- 14h Pause-déjeuner
14h -16h Séquence 4 : Élaboration d’une stratégie de mobilisation des
ressources d’une organisation
16h -16h15 Pause-café
16h15-17h30 Séquence 4 : Élaboration d’une stratégie de mobilisation des
ressources d’une organisation
Jour 3
8h30 -11h Séquence 4 : Élaboration d’une stratégie de mobilisation des
ressources d’une organisation
11h-11h15 Pause-café
11h15- 13h Séquence 4 : Élaboration d’une stratégie de mobilisation des
ressources d’une organisation
13h- 14h Pause-déjeuner
14h -16h Séquence 5: Développement de partenariats
16h -16h15 Pause-café
16h15-17h30 Séquence 6 : Évaluation de la session

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 2.2.Mise en route de la séance
Fiche de la séance n°1
Titre de la séance : Ouverture de la session

Durée : 1 h

Objectifs de la séance :

A la fin de la séance d’ouverture de la session, les participants seront capables

de :
- se connaître entre participants et se sentir à l’aise dans la
formation ;
- échanger sur les attentes des participantes concernant la formation.

Contenu :
Les responsables d’ARISA-B procéderont à l’ouverture officielle avec un accent sur
le contexte de la session, leurs attentes vis-à-vis des apprenants d’une
part et de leurs organisations d’autre part
Les apprenants vont à travers un exercice se présenter et exprimer
leurs attentes et craintes.
A travers les Objectifs, programme et test de connaissance, il sera présenté le
module.
Au cours de cette séance, les apprenants sont appelés à:
- écouter l’allocution d’ouverture du responsable ARISA-B,
- se présenter suivant le modèle proposé
- Exprimer leurs attentes et craintes
- Définir et s’entendre sur les règles de conduite du groupe
- Suivre l’explication sur le remplissage de la fiche d’apprentissage journalier
et son exploitation

Évaluation

- Test de connaissance à l’entrée

Supports à remettre aux apprenants :

- Agenda de la session de formation

- Fiche du test de connaissance à l’entrée

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 3. ANALYSE DE LA PROBLEMATIQUE DE MOBILISATION DE
RESSOURCES POUR UNE ORGANISATION
Fiche de la séance n°2
Titre de la séance : Analyse de la problématique de mobilisation de ressources
pour une organisation

Durée: 2h 45mn
Objectifs de la séance :
A la fin de la séance de présentation du module, les participants seront
capables d’analyser la problématique de mobilisation de ressources
pour une organisation

Contenu :
Il sera développé au cours de cette séance des concepts de
mobilisation des ressources, la définition des types de ressources d’une
organisation, les principes et enjeux de la mobilisation des ressources
pour une organisation.

Les participants sont appelés à avoir une écoute active, faire des exercices de
groupe pour identifier les difficultés de mobilisation de ressources et faire une
présentation à la plénière pour une discussion générale

Évaluation
- Poser des questions orales aux participants à la fin de la séance
pour vérifier la compréhension des objectifs poursuivis, les aspects à
développer

- Le mur parlant : les participants mettront sur carte ce qu’ils n’ont pas
compris et vont le mettre sur le papier padex collé au mur et le
facilitateur revient point par point sur les points d’ombre des
participants
- Les participants vont renseigner la fiche d’apprentissage journalier

Supports à remettre aux apprenants :

- Fiche d’apprentissage journalier

- Supports de cours

9
 3.1. Concept de mobilisation des ressources

La mobilisation de ressources peut être définie comme étant un processus par

lequel, une institution, une organisation obtient des ressources (le plus souvent de
l’argent) dont elle a besoin auprès de fournisseurs de ressources (donateurs,
bailleurs de fonds) pour réaliser sa mission ou une action planifiée
(programme/projet, activités). La mobilisation des ressources s’articule autour
d’une combinaison d’actions visant, notamment à :
1. identifier les différentes catégories de ressources à mobiliser (savoir quoi
mobiliser) ;
2. choisir les mécanismes permettant d’obtenir les ressources (savoir comment
mobiliser les ressources) ;
3. cibler les fournisseurs de ressources et comprendre leurs motivations par
rapport à notre politique;
4. mobiliser tous les partenaires techniques et financiers à l’adhésion de notre

politique
5. convaincre les partenaires techniques et financiers à financer nos plans de
d’action.

3.2.Définition des types de ressources de l’organisation

Les ressources d’une organisation sont à la fois humaines, financières, techniques

et matérielles. Ainsi, les apports des partenaires peuvent être multiples. Il peut s’agir
d’un apport en nature (mise à disposition de moyens matériels, humains ou
techniques, exécution de prestations…), d’un apport technologique (savoir-faire,
méthodes, innovation technologique…), d’un apport en conseil (conseil stratégique,
connaissances expertes d’un marché…) ou d’un apport financier (apport en argent,
subvention…). Tous ont leur importance et, s’il n’existe pas stricto sensu de hiérarchie
entre eux, leur poids sera plutôt déterminant selon le type d’activité que les
partenaires voudront développer ensemble. L’importance de l’apport financier d’un
partenaire ne signifie pas pour autant qu’il détient le contrôle du partenariat
stratégique. La mission des dirigeants consiste à mobiliser toutes ces ressources.
Qu’elles soient humaines, techniques ou financières, les ressources de
l’organisation déterminent ses forces et ses faiblesses. Toutes les organisations
peuvent compter sur ses membres et les cotisations des adhérents. Les ressources

10
des activités se construisent progressivement avec des compétences et des
moyens. Les ressources « externes », subventions et dons sont soit plus rares, soit
plus difficiles à recueillir. La principale richesse d’une organisation est avant tout
ses ressources humaines. Trop souvent les dirigeants ont tendance à se focaliser sur
les ressources financières. La mobilisation des ressources est souvent considérée
comme synonyme de « collecte de fonds ». Cependant, elle va au-delà de la
collecte de fonds en faisant appel à des sources de financement diversifiées,
durables et à une variété de ressources. Elle implique la combinaison de trois
facteurs essentiels qui sont :

les ressources: se réfèrent non seulement aux fonds/argent, mais aussi aux
ressources humaines, aux biens et aux services (matérielles ou techniques). «
QUOI ?».

les mécanismes: procédés, techniques utilisés pour obtenir les ressources «

COMMENT? ») : écrire et soumettre un projet/des demandes, répondre à des
appels à projets/ candidature, solliciter des dons, organiser des évènements ;

le partenaire fournisseurs de ressources: Ce sont des personnes

/Organisations/institutions qui offrent des ressources (QUI?). le terme
«fournisseur de ressources » remplace «donateur», le terme «Partenaire»
accentue l’importance revêtue par l’égalité des partenariats / alliances
stratégiques entre les fournisseurs de ressources et ceux qui mettent en œuvre
le programme.

Une mobilisation des ressources réussie contribue à : (1) la survie de

l’organisation, (2) l’expansion et le développement de l’organisation (3), la
réduction de la dépendance vis-à-vis d’un seul partenaire, (4) le développement
d’une base de donateurs, (5) la viabilité et la durabilité de l’organisation.

3.3. Principes et enjeux de la mobilisation des ressources

pour une organisation

La bonne gestion des ressources est une fonction dynamique de la mobilisation de

ressources. Dans le domaine financier, le dirigeant doit prévoir, anticiper, effectuer

11
des choix et rendre des comptes. Ainsi, l’autonomie des avoirs, l’autonomie des
savoirs et l’autonomie des devoirs constituent des principes et enjeux de la
mobilisation de ressources.

3.3.1. Autonomie des avoirs

Elle passe par la diversité et la stabilité des sources et des ressources de

l’organisation. Nos politiques, projets et programmes n’ont aucune chance
d’aboutir s’ils ne reposent pas sur des ressources sûres et autonomes. Toute
organisation, pour faire aboutir ses missions comme elle les a rêvées, se doit de les
reposer sur des ressources sûres et pérennes. Les ressources sûres sont d’abord et
surtout les ressources internes (en principe). Développer, diversifier et stabiliser les
sources de revenus et les ressources de l’organisation est la condition pour faire
aboutir ses idéaux associatifs.

3.3.2 Autonomie des savoirs

Il s’agit des compétences intellectuelles, culturelles dont l’organisation a besoin

pour ses programmes. Très souvent cette question ne se pose pas dans les
organisations du genre ONG. En réalité les compétences sont disponibles pour
satisfaire tous les besoins intellectuels et culturels de l’organisation. Ce qui peut
faire défaut, c’est le plus souvent la faiblesse de l’organisation, le respect des
engagements tenus dans le contrat de base de l’organisation. Cela nous renvoie
au dernier niveau de l’autonomie à savoir l’autonomie des devoirs.

3.1.3. Autonomie des devoirs

Il s’agit du respect des engagements tant à l’intérieur de l’organisation que dans

les relations de l’organisation avec l’extérieur. Les statuts et les règlements
intérieurs de l’organisation, ses autres documents opérationnels de référence
(codes de conduite, valeurs convenues, manuels de gestion, manuel de procédure,
etc.) sont autant de devoirs et d’obligations que tous les membres à quelque niveau
que ce soit, doit observer et faire observer. De la même manière, dans ses rapports
avec les acteurs extérieurs, l’organisation doit toujours se sentir obliger par ses
engagements tenus à travers les contrats, les conventions et autres types de
protocoles. Elle est tenue de les honorer.

12
4. CONTRAINTES ET DIFFICULTES DE MOBILISATION DES
RESSOURCES

Fiche de la séance n°3

Titre de la séance : Contraintes et difficultes de mobilisation des ressources

Durée : 3h 00mn

Objectifs de la séance :
A la fin de la séance de présentation du module, les participants
seront capables d’identifier les contraintes et difficultés de mobilisation
des ressources

Contenu :
Cette séance portant sur les contraintes et difficultés de
mobilisation des ressources sera développée à travers quatre
principaux points : (1) le déficit de gouvernance
organisationnelle et de transparence, (2) les pratiques de gestion
financière non professionnelle ; (3) l’insuffisance
d’information/communication et (4) la restriction et manque de diversité ́
de base du sociétariat de l’organisation.

Évaluation :
- Poser des questions orales aux participants à la fin de la
séance pour vérifier la compréhension des objectifs poursuivis, les
aspects à développer

- Le mur parlant : les participants mettront sur carte ce qu’ils n’ont pas compris
et vont le mettre sur le papier padex collé au mur et le facilitateur revient
point par point sur les points d’ombre des participants
- Les participants vont renseigner la fiche d’apprentissage journalier

Supports à remettre aux apprenants :

- Fiche d’apprentissage journalier
- Support de cours

13
14
 4.1. Déficit de gouvernance organisationnelle et de transparence

Les difficultés de mobilisation de ressources d’une organisation peuvent résulter

d’un déficit de gouvernance organisationnelle et de faiblesses multiples aux plans
de:
▪ pratiques de direction et porteront sur la faible adhésion de tous les membres à
la vision et aux missions de l’organisation, aux statuts légaux, l’absence de
l’alternance aux postes de direction,
▪ opérations et systèmes d’administration et porteront sur l’absence de pratique
de planification conséquente, la faiblesse de la communication, l’insuffisance
dans le développement et la gestion des projets/programmes, le manque de
professionnalisme dans la gestion de l’information, l’absence de dispositif de
gestion des conflits,
▪ la gestion financière et porteront sur l’absence de comptabilité régulière, la
faiblesse des pratiques de budgétisation, l’insuffisance et/ou le manque de
contrôle financier, l’étroitesse de la base des ressources,
▪ la fourniture de services et porteront sur l’absence d’une expertise sectorielle, le
faible engagement de la communauté, le manque de suivi et évaluation,
▪ relations extérieures et porteront sur les relations publiques insuffisantes, la
faiblesse de la collaboration avec l’Etat, les collectivités territoriales et avec
d’autres partenaires, les difficultés de mobilisation des ressources.

Toutes les organisations suivent une évolution différente et ont chacune un

ensemble d’atouts et de faiblesses différents. Par exemple, une organisation
pourrait être solide et très évoluée par rapport aux services accordés aux membres
mais déficiente ou sous développée quant à ses systèmes de gestion, et cela n’a
rien d’exceptionnel. N’empêche qu’une organisation doit être à même de
reconnaître ses atouts et ses faiblesses, de connaître son stade de maturité pour
atteindre l’objectif d’être une organisation solide dans son environnement,
autonome et viable.

15
 4.2. Pratiques de gestion financière non professionnelle

La gestion financière représente un ensemble d’activités centrales dans une

organisation. Elle assure que les aspects financiers comme la budgétisation, les
rapports financiers et autres procédures nécessaires sont exécutés de manière
contrôlée.
La gestion financière traite essentiellement de comment, quand, et pourquoi
l’argent est, ou devrait être affecté aux activités. Elle permet aussi de fixer les
priorités de l’organisation. De plus, elle s’occupe de l’analyse des résultats financiers,
qui mesurent la santé de l’organisation, tout en protégeant ses intérêts et ceux du
public. Finalement, rester dans le cadre de la loi et offrir aux donateurs une garantie
acceptable que leurs fonds sont utilisés de manière correcte. La gestion financière
requiert des procédures financières internes fiables, un système transparent.
La gestion financière est un ensemble d’activités : acquisition de fonds, affectation
de crédits et vérification des résultats. Cette garantie est particulièrement
importante lorsque plusieurs organismes, dont la gestion se fait en conformité avec
une réglementation rigide, collaborent. Les fonctions principales de la gestion
financière permettent de fournir des renseignements financiers nécessaires aux
organisations.

4.3. Insuffisance d’information/communication

La communication est au commencement de toute opération, elle doit rester

possible en permanence. Dans une organisation, il y a plusieurs formes de
communication. On peut citer l’information-communication qui établit un rapport
entre l’organisation et les tiers. Les moyens de communication sont les réunions
internes et les réunions avec l’extérieur. Ces réunions peuvent être générales ou très
particulières visant des groupes spécifiques en raison de leurs activités ou de leur
situation et/ou position. L’information - publicité ou marketing qui est une approche
tout à fait valable dans la promotion de l’organisation pour mobiliser les énergies
et vendre son projet associatif et ses valeurs afin d’obtenir le maximum d’adhésion.
L’information politique qui prend la forme du renseignement. Toute organisation a
besoin de savoir ce qui se passe, elle doit se donner les moyens de les connaître, afin
d’affiner, d’adapter ses stratégies et moyens d’actions. L’insuffisance de

16
l’information ou de la communication est une énorme contrainte pour la
mobilisation des Ressources.

4.4. Restriction et manque de diversité ́ de base du sociétariat de

l’organisation

Pour une organisation, il est important de diversifier la base du sociétariat même si

le projet est unique, il existe de nombreuses façons de s’y lier, et les motivations de
chacun restent de toute manière une affaire personnelle. Chacun doit connaitre la
place qui lui revient : membres fondateurs, adhérents, membres actifs, membres
passifs, bénévoles et utilisateurs/clients/bénéficiaires tout cela n’est pas équivalent.
Une restriction de diversité de base du sociétariat peut limiter considérablement la
mobilisation des ressources. Il arrive que les clients/utilisateurs soient séduits par le
projet ou par l’équipe et décident de donner un peu de leur temps pour devenir
ainsi de véritables bénévoles. Toutes ces personnes se lient à leur manière au projet
associatif ; elles ont toutes la vocation à adhérer à l’association et à en devenir
sociétaire.

17
5. IDEES DE SOLUTION POUR UNE MOBILISATION EFFICACE
DES RESSOURCES
Fiche de la séance n°4

Titre de la séance : Idées de solution pour une mobilisation efficace des ressources
Durée : 4h 45 mn
Objectifs de la séance :
A la fin de la séance de présentation du module, les participants seront capables
de :

 cibler les fournisseurs de ressources;

 Déterminer leur motivation

Contenu :

Constituée de plusieurs points, la séance présente portera sur divers

sujets permettant d’avoir de bonnes idées de solution pour une
mobilisation efficace des ressources. La présentation portera
respectivement sur Contrôler les pratiques de l’organisation ; les principes de la
mobilisation des ressources ; les idées pour la mobilisation des ressources ; les
principales sources de financement ; Développer des approches variées pour la
mobilisation de fonds ; les Étapes de la mobilisation des ressources et les Conseils
généraux pour la mobilisation des ressources.

Évaluation :

- Poser des questions orales aux participants à la fin de la séance pour

vérifier la compréhension des objectifs poursuivis, les aspects à développer

- Le mur parlant : les participants mettront sur carte ce qu’ils n’ont pas compris
et vont le mettre sur le papier padex collé au mur et le facilitateur revient
point par point sur les points d’ombre des participants
- Les participants vont renseigner la fiche d’apprentissage journalier
Supports à remettre aux apprenants :
- Fiche d’apprentissage journalier

- Support de cours

18
 5.1. Contrôler les pratiques de l’organisation

Les pratiques de l’organisation sont l’auto gouvernance, les opérations et systèmes

d’administration, la gestion financière, la fourniture de service et les relations
extérieures. Pour l’efficacité de la mobilisation des ressources, il faut contrôler ces
pratiques en faisant une bonne administration.

L’auto gouvernance  La vision/la mission

 Les statuts légaux
 Le Conseil d’administration
 L’alternance aux postes
 Les bénéficiaires
Les opérations et les  L’administration ;
systèmes  Le planning/la pratique de planification ;
d’administration  La communication ;
 Le développement et la gestion des
projets/programmes
 La gestion de l’information
 Le développement d’une équipe, la gestion des
conflits.
La gestion financière  La tenue d’une comptabilité régulière,
 La budgétisation,
 Le contrôle financier,
 La base des ressources
La fourniture de  L’expertise sectorielle,
services  L’engagement de la communauté,
 Le suivi et évaluation.
Les relations extérieures  Les relations publiques,
 La collaboration avec l’État, les Conseillers
Techniques et avec les partenaires,
 La mobilisation des ressources

19
 5.2. Principes de la mobilisation des ressources

Les principes de la mobilisation des ressources reposent sur trois piliers essentiels :
Engager une concertation à l’interne, Obtenir l’engagement de tous les concernés et
Informer et impliquer tous les partenaires.

5.2.1. Structurer/orienter les stratégies de mobilisation de ressources

▪ Fixer un but et des objectifs,

▪ Engager une réflexion à l’interne pour constater la situation actuelle,
▪ Partir de ses forces et faiblesses pour initier des actions,
▪ Partir des informations disponibles sur l’environnement extérieur pour
entreprendre des actions

5.2.2. Dix clés essentielles pour une mobilisation fructueuse

▪ Il faut demander
▪ L’approche doit être personnalisée,
▪ Il faut comprendre les donateurs,
▪ Il faut savoir que les donateurs ne donnent lorsqu’il s’agit de concepts
abstrait,
▪ Il faut savoir vendre son idée
▪ Il faut de la crédibilité dans les relations publiques,
▪ Souvent les donateurs ne savent pas combien donner,
▪ Il faut savoir être reconnaissant et dire MERCI
▪ Il faut cultiver une relation à long terme,
▪ Il faut les informer des résultats, donner et demander du feed-back.

5.3. Idées pour la mobilisation des ressources

Voici quelques idées pour la mobilisation des ressources. Chaque organisation,

selon le contexte, sa vision, sa mission et sa politique, peut en adopter quelques-
unes des idées pour une mobilisation efficace.
✓ Demander des cotisations aux membres,
✓ Demander des contributions en nature,

20
 ✓ Organiser des évènements de mobilisation, des compétitions, un concert,
une projection de film, Encourager d’importantes contributions individuelles,
✓ Chercher à obtenir des contributions de grandes sociétés,
✓ Vendre des produits promotionnels,
✓ Organiser la vente des biens et produits obtenus lors des quêtes précédentes,
✓ Vendre des espaces dans vos bulletins et autres publications
✓ Chercher à obtenir des dons et subventions des fondations et de bailleurs
internationaux,
✓ Chercher des dons des collectivités locales,
✓ Encourager les dons au moment des événements spéciaux, fêtes, journées
commémoratives,
✓ Obtenir la contribution des clients de base à vos initiatives,
✓ Élargir la base du sociétariat,
✓ Développer des activités génératrices de revenus dans les limites légales,
✓ Mettre l’accent sur le volontariat,
✓ Mettre en place des mécanismes internes de génération de ressources,
✓ S’informer sur les textes et les moyens d’actions légaux de l’organisation,
✓ Développer une culture de transparence à l’interne et avec tous les partenaires.

5.4. Principales sources de financement

Une organisation dispose de diverses sources de financement. Qu’elles soient

privées, étatiques/publiques ou provenant des bailleurs externes, ces sources sont
à explorer dans le cadre d’une mobilisation des ressources. Les ressources qu’elles
soient financières, matérielles ou assistance technique (ressources humaines
techniques) proviennent de différentes sources de financement. La question que
se posent les organisations est la suivante : auprès de qui mobiliser les ressources
dont a besoin nos organisations de développement pour réaliser nos missions et
répondre efficacement à nos engagements vis-à-vis de nos parties prenantes ?
Les sources de financement toutes confondues peuvent être classées de la
manière suivante :

21
  L’Aide Publique au Développement (APD)
Le principe de la politique d’aide eu développement est née de l’après-
guerre en Europe pour répondre à des intérêts politiques et stratégiques liés
à la reconstruction : protéger les intérêts économiques des puissances
colonisatrices (accès aux matières premières et développement de marchés
d’exportations) et contribuer au développement des pays tiers. Ces politiques
ont effectivement évolué pour s’adapter aux mutations contextuelles des
relations internationales d’après-guerre dans un contexte de guerre froide et
de décolonisation. De 1960 à nos jours, elle a été marquée par de profondes
réformes qui aboutiront à l’idée de réorientation de l’aide au développement
dans les années 1990. C’est ainsi que nous aurons le sommet du millénaire
pour le développement avec l’adoption des huit objectifs de développement
appelés Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). Dans ce
prolongement, nous auront le sommet de Monterrey en mars 2002 qui
confirme l’engagement des pays donateurs à accroître significativement leurs
efforts et les pays bénéficiaires à améliorer leur gouvernance. Enfin, il y a la
Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide en 2005 qui énonce 5 principes
comme conditionnalités de l’aide.
Dans cette catégorie de partenaires fournisseurs de ressources, nous
retrouvons les agences de la coopération internationale qu’elles soient de la
coopération bilatérale (État à État), multilatérales (entre états-institutions
regroupant 2 ou plusieurs états, ex. Union Européenne, institutions du système
des nations unies). Ces agences peuvent être classées en quatre grands
groupes :
a) L’aide publique au développement de la coopération bilatérale
- Les financements accessibles auprès des agences de coopération
Gouvernementale (bilatérale) : l ’ a i d e publique au développement fournie
par la plupart des gouvernements des pays du nord est gérée par le biais
d’agences de coopération crées par les gouvernements de ces États et placées
sous tutelle des ministères des affaires étrangères desdits États (USAID pour
les États-Unis, AFD en France, DFID en Angleterre, Enabel pour la Belgique,
GIZ pour l’Allemagne, la Coopération Suisse/ DDC pour la Suisse, etc.) ;

22
- Les Fonds d’Ambassade : les pays du Nord, représentés dans un pays du
Sud, possèdent en général des fonds au niveau de leurs ambassades des
fonds destinés au financement d’actions de développement dans les pays où
elles sont présentes que nous appelons ‘’Les fonds d’ambassades’’. Ce sont des
montants limités mais gérés sur place par les ambassadeurs ou leurs experts
en coopération technique. Ils sont consacrés au financement de petits projets
et ne sont pas renouvelables.
- La coopération décentralisée : financement octroyé dans le cadre des
relations d’amitié entre collectivités territoriales du Nord et celles du Sud
(jumelage villes européennes et villes des États du Sud). Cette forme de
financement s’accroît d’année en année.
Quelques mécanismes de financement de l’aide bilatérale :
- Financement direct : certains Gouvernements du Nord, comme la Hollande,
la Suisse, les USA, financent les ONG du Sud en leurs allouant directement des
fonds. Il est possible de se faire aider par un expert du département "Projets"
de l’ambassade.
- Le financement en partenariat à travers les ONGs du Nord : Les Gouvernements
de certains pays du Nord, et plus particulièrement l’Allemagne, la France, la
Hollande et en général les pays nordiques, financent la réalisation de
programmes de développement des ONG de leur pays en partenariat avec
d’autres du Tiers Monde. Dans certains cas, un gouvernement du Nord peut
financer le projet d’une ONG du Sud "en régie" avec une ONG du même pays
du Nord. Cette dernière est considérée comme exécutant d’un accord bilatéral
entre le gouvernement du Nord et un gouvernement du Sud.
- Les co-financements : les gouvernements de nombreux pays du Nord ont
instauré un système de co-financement avec les ONG de ces mêmes pays. A
savoir, une fois qu’une ONG du Nord a pu rassembler une certaine somme
pour un projet, ils doublent le montant (arrivant même jusqu’à le quadrupler)
par un co-financement gouvernemental. Parmi les pays qui utilisent ce
système: Allemagne, Suisse, France, USA, Grande Bretagne, Belgique,
Hollande, Italie, Suède, Norvège, Finlande, Australie, Japon, etc. Les
associations du Tiers Monde doivent passer par une ONG du Nord pour
présenter "leur projet", et cette dernière s’engage à financer au moins 25% du
projet.

23
 b) Les agences intergouvernementales de l’aide multilatérale (Communauté
Européenne, organismes internationaux...)
Les relations de coopération internationale aboutissent à des accords de mise en
place d’agences régionales, d’institutions communautaires et d’instruments de
coopération interétatiques pour la promotion de la coopération à l’intérieur de
chaque espace communautaire y compris la mobilisation des ressources, la
coordination de la gestion et de l’acheminement de l’aide vers des pays tiers.
Exemple : UE, FMI, Banque Mondiale
Une des limites du financement de l’APD gérée par des agences de coopération
intergouvernementale (relations de coopération d’État à État et d’institutions de
coopération aux États) est qu’elle n’est accessible qu’aux États et non
directement aux organisations de la société civile des pays bénéficiaires. Cette
pratique a connu une amélioration avec les possibilités actuellement offertes aux
Organisations de la Société Civile (ex : cas des financements accessibles par voie
d’appel à projet aux services non étatiques).
- Les grands projets gouvernementaux financés par des agences internationales
(Banque Mondiale, F M I , Union européenne, etc.) peuvent donner lieu
à l’attribution de financements aux associations locales, sous forme de contrat
tripartite pour la mise en œuvre de secteurs du projet.
- Financement par les agences spécialisées de l’ONU (PNUD, FAO, BIT,
UNESCO, OMS...): il s’agit soit d’un contrat de sous-traitance, soit plus rarement
d’assumer un programme de formation, d’animation, appui technologique,
etc. ces contrats sont négociés localement avec les représentants des agences.
- Les fonds locaux du PNUD: dans certains pays, le PNUD travaille activement
avec les ONG, même dans le cadre des projets gouvernementaux.

 Les ONG Internationales et les fondations

Il s’agit généralement des ONG du nord très actives dans le financement du
développement. Elles disposent de grandes capacités de mobilisation de
ressources dans les pays du Nord. Les ONGs du Nord bénéficient des
financements des agences gouvernementales d’aide de leurs pays pour
accompagner parfois les initiatives de développement initiées dans les pays du
Sud.
Les grandes fondations qu’elles soient confessionnelles ou privées du Nord ont
une grande culture philanthropique dont l’objectif est de promouvoir la qualité

24
 de la vie et du bien-être de l’humanité. Ces fondations disposent d’importantes
ressources qu’elles octroient généralement sous forme de dons, subventions.

 Les institutions bancaires de financement du développement

Dans le cadre de la coopération internationale au développement, des
institutions de financement du développement sous régionales ou
internationales ont été créés par des accords entre des états de même espaces
régionaux pour accompagner les états dans le financement du développement
des états. Nous citerons :
- Pour l’espace Ouest Africain : la Banque Africaine de Développement
(BAD); la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD),
- Pour le monde Arabe : la Banque Islamique de Développement (BID), la
Banque Arabe de Développement (BAD) ;
- A l’échelle mondial ; nous avons la Banque Mondiale.
Il est précisé que les guichets de ces institutions bancaires de financement du
développement ne sont accessibles que par les États membres pour des prêts à
des conditions parfois assez souples et rarement des subventions destinées aux
investissements socioéconomiques d’amélioration des conditions de vie des
populations et au développement de la petite, moyennes et grandes entreprises de
l’économie des États.

L’identification des fournisseurs de ressources est basée sur une analyse de votre
carte de fournisseurs de ressources et autres parties prenantes (sympathisants),
l’établissement d’une liste de fournisseurs de ressources potentiels requiert un
travail ininterrompu de recherche d’informations sur les partenaires/fournisseurs
de ressources potentiels, suivie d’une analyse rigoureuse des informations
collectées sur les donateurs de l’aide de la coopération bilatérale, multinationale,
les organisations privées (fondations, entreprises).

25
 5.5. Développer des approches variées pour la mobilisation de fonds

On peut développer différentes approches dans le cadre de la mobilisation des

fonds. Ces approches sont entre autres :
 Subvention d’une fondation pour un projet,
 Sponsoring par les milieux d’affaires,
 Subvention de courte durée d’une source gouvernementale,
 Mobilisation de revenus générés par la contribution des membres,
 Partenariat à long terme avec des agences internationales,
 Organisation de manifestation de collecte à rééditer chaque année,
 Contrat à long terme avec un ministère par la provision des services d’un
employé,
 Contrat à long terme avec un ministère, une collectivité par la provision des
infrastructures et d’équipements.

26
 5.6. Étapes de la mobilisation des ressources

Dans le cadre de la mobilisation des ressources, quatre (04) étapes

principales sont à suivre:

•De combien d’argent, de ressources aurez-vous besoin pour

Etape 1 : Elaborer exécuter chacune de vos activités planifiées?
votre plan financier
•On doit assigner une valeur monétaire à tout don en nature

- Identifierles individus, sociétés, partenaires que vous contacterez pour le financement,

pour quel montant, pour quel objectif,
Etape 2 : Vérifier le plan
- Existe-il des organisations qui seraient prêtes à faire don d’équipements ou de
financier dans le but de
fournitures de bureau,
mobiliser les ressources
- Vérifier l’intérêt d’un partenaire à parrainer une activité.

Considérer les points suivants

1. Étudier les programmes de chaque source de financement, ses priorités de
financement et son processus décisionnel (Chercher à obtenir un rapport annuel de
l’organisation, celuici peut vous fournir une grande partie de ces informations).
2. Est-ce que vous connaissez une personne ayant des contacts personnels dans
Etape 3 : Développer l’organisation de financement,
une stratégie 3. Pourrait-elle passer un coup de téléphone ou organiser un entretien, 4. Quel est le
Etapes de la spécifique pour chaque meilleur moment de l’année pour contacter le bailleur de fonds? Existe-il un cycle
mobilisation sources de saisonnier ou annuel pour le financement?
des financement
5. Quelle est la meilleure manière de contacter la source de financement (téléphone,
ressources lettre, rencontre)
6. Quelle devrait être la manière de présenter vos propositions,
7. Quels sont les éléments de votre travail qui plairont à la source de financement,
8. Quelles sont les parties de votre travail qui correspondent à ses priorités?

- Ayez la persévérance,
-Essayez d’en savoir toujours plus sur le processus décisionnel du bailleur
de fonds et ce que vous pouvez faire pour l’influencer,
-Inviter le bailleur de fonds à venir rencontrer vos clients,
-S’il refuse de vous accompagner, essayer de savoir pourquoi et demander
Etape 4 : Suivre et lui s’il accepterait votre proposition avec certains changements
évaluer les -Continuer à négocier et maintenez le contact,
résultats Continuer de développer et d’investir dans vos relations avec le bailleur de
fonds,
-Garder les organismes de financement informés et à jour de vos actions et
progrès ESSENTIELS
-Dites leur exactement comment leurs argents ont contribué à la réussite
de votre programme

Figure 1 : Étapes de la mobilisation des ressources

27
 5.7. Conseils généraux pour la mobilisation des ressources

Quelques conseils généraux pour la mobilisation des ressources.

N’accepter pas des dons ou contrats qui ne sont pas compatibles avec votre
vision et votre mission,
Ne laisser pas au bailleur de fonds le contrôle de votre organisation ou
stratégie,
Éviter de dépendre de quelques sources seulement, diversifier votre base de
financement,
Chercher/responsabiliser pour animer les activités de mobilisation des
ressources
Connaître les bailleurs et fondations, rappelez-vous que chacun a ses
propres idéologies et programmes,
Contacter les partenaires dont les idéaux sont proches des vôtres,
Un grand nombre de partenaire soutient un projet spécifique plutôt qu’un
objectif général et continu
La mobilisation de fonds auprès des membres leur donne un sentiment
d’appartenance à l’organisation,
Des dîners/soirées qui font payer aux participants plus que le prix effectif.

28
6. ÉLABORATION D’UNE STRATEGIE DE MOBILISATION DES
RESSOURCES D’UNE ORGANISATION

Fiche de la séance n°5

Titre de la séance : Élaboration d’une stratégie de mobilisation des ressources
d’une organisation

Durée : 7h 45mn

Objectifs de la séance :
A la fin de la séance de présentation du module, les participants seront capables
de :
 concevoir des mécanismes internes et externes de mobilisation de
ressources
 élaborer une stratégie de mobilisation des ressources pour son
organisation
 proposer des plans d’action pour son organisation

Contenu :
Cette séquence sera constituée principalement des points suivants :

- préalables à l’élaboration d’une démarche de mobilisation des

ressources,
- étapes de la stratégie de Mobilisation de Ressources
- diagnostic institutionnel et découverte de l’expérience de l’organisation
en matière de mobilisation et de gestion des ressources,
- conception et mise en œuvre d’une stratégie de mobilisation des
ressources.

Les apprenants sont amenés à faire des propositions des stratégies de

mobilisation de ressources et des plans d’actions pour leur organisation

Évaluation

- Les tours de table ou les cercles permettent d'obtenir rapidement et

simplement une réaction instantanée des participants sur l'état de la
formation ou du groupe à un moment donné
- Les exercices d’élaboration individuelle et en groupe de plan de
mobilisation de ressources permettra aussi d’apprécier la compréhension
des participants
- Les participants vont renseigner la fiche d’apprentissage journalier

29
 Supports à remettre aux apprenants :
- Fiche d’apprentissage journalier
- Support de cours

- Schéma de Modèle de développement d’une stratégie de Mobilisation de

Ressources

Bien que les compétences individuelles en matière de sollicitation des partenaires

fournisseurs de ressources puissent constituer un facteur déterminant du succès du
projet, il est également utile de considérer quelques éléments fondamentaux à la
Mobilisation de Ressources, qu’il suffit souvent d’associer tout en saisissant les
occasions qui se présentent.

30
 6.1. Préalables à l’élaboration d’une démarche de mobilisation des
ressources

La mobilisation de ressources consiste principalement «à faire concorder»

l’avantage comparatif de votre organisation, les priorités gouvernementales et les
intérêts des partenaires fournisseurs de ressources.

Intérêts
communs

Figure 2 : Détermination des intérêts communs

31
 6.2. Étapes de la stratégie de Mobilisation de Ressources

Lors de l’élaboration d’une Stratégie de Mobilisation de Ressources, il est utile de

diviser le processus en cinq étapes pour sa mise en œuvre. La figure suivante décrit
la séquence des cinq étapes.

Figure 3 : Les 5 étapes du processus de la stratégie de Mobilisation de Ressources

Selon la FAO, les cinq étapes décrites ci-dessous permettent de concevoir une
Stratégie de Mobilisation de Ressources pour ‘vendre’ votre programme ou projet.

Tableau 1 : Cinq étapes pour la Mobilisation des ressources à partir d’un

projet/programme
Identifier © Cartographier les avantages comparatifs des partenaires
fournisseurs de ressources et leurs antécédents;
© Vérifier que le partenaire fournisseur de ressources soit
acceptable.
Inciter © Des réunions avec le partenaire fournisseur de ressources
et des réunions techniques clés;
© Élaborer des matériels de communication, (par ex. rédiger
des notes conceptuelles, des propositions de projet et
mettre au point d’autres outils de communication
[brochures, pages Web, etc.]);
© Présenter des exposés aux partenaires fournisseurs de
ressources;
© Encourager des contacts personnels.
Négocier  Parvenir à un accord sur les intérêts communs;
 s’accorder sur les conditions du partenariat, y compris sur
les procédures (règles et réglementations) relatives à
l’utilisation des ressources;

32
  élaborer et formaliser un accord juridique;
 couverture médiatique durant la signature.
Gérer et établir ▪ Reconnaître la contribution des partenaires fournisseurs
des rapports de ressources;
▪ Garantir le bon fonctionnement des activités/bonne
gestion des ressources;
▪ Rédiger régulièrement des rapports sur la contribution
du partenaire.
Communiquer ❖ Diffuser des informations sur les résultats obtenus et les

les résultats leçons apprises;

❖ Mettre au point des outils de communication (brochure,

site Web, etc.);

❖ Promouvoir un soutien continu;

❖ Couverture médiatique.

Source : Extrait du guide pour la mobilisation des ressources, promouvoir les

partenariats avec la FAO. FAO, 2012

33
 6.3. Diagnostic et découverte de l’expérience de l’organisation en
mobilisation de ressources

Avant de vous lancer dans une opération complète de Mobilisation de Ressources,

il est important de considérer dès le début les questions suivantes :
• Votre organisation possède-t-elle un avantage comparatif net, et de solides
antécédents dans le domaine? Y a – t- il une demande, est-ce une priorité pour
votre organisation, pour les bénéficiaires clés?
• Votre organisation propose-t-elle un bon rapport coût-utilité et démontrera-t-
elle clairement les résultats en termes de développement et d’incidence? Votre
organisation travaille-t-elle dans ce domaine ?
• Quelle est la priorité pour le partenaire ? Quel est leurs intérêts géographiques
et thématiques? Comment et avec qui proposez-vous de les faire participer?

Ces questions vous permettent de faire un petit diagnostic de votre organisation et

de découvrir vos expériences pour une mobilisation efficace de ressources.
La Mobilisation de Ressources peut-être aussi une fonction clé de votre
organisation, pour l’institutionnaliser, il faut :
© renforcer l’approche concertée de la Mobilisation de Ressource en organisant
des réunions régulières, en partageant les informations, en mettant à jour les
connaissances à travers des formations et l’établissement de contacts avec des
consultants spécialistes locaux;
© consulter l’Intranet de l’Organisation sur la Mobilisation de Ressource pour les
mises à jour sur les opportunités en matière de Mobilisation de Ressource;
© intégrez les activités de Mobilisation de Ressource au Plan de travail du bureau.

6.4. Conception et mise en œuvre d’une stratégie de mobilisation

des ressources

La conception et la mise en œuvre d’une Stratégie de Mobilisation de Ressources

permettent de structurer et d’orienter les efforts de mobilisation de ressources.
L’utilisation d’une stratégie de Mobilisation de Ressources a l’avantage de :

✓ Coordonner l’approche en fonction des partenaires fournisseurs de

ressources;

34
 ✓ Éviter de transmettre des messages confus aux partenaires fournisseurs de
ressources;
✓ Fixer des priorités en termes de Mobilisation de Ressources et éviter la
fragmentation des efforts;
✓ Créer une appropriation et une redevabilité communes;
✓ Aboutir à des ressources planifiées, rapides, et engagées;
✓ Affecter les ressources où elles sont le plus nécessaires;
✓ Contribuer à l’exécution complète d’un programme et à une incidence
étendue.

Tableau 2 : Choix des techniques/stratégies de Mobilisation des Ressources

Techniques/stra
tégies de
Détails Avantages Inconvénients
mobilisation des
ressources
- Réaliser une banque
d’idées de projets et de
notes conceptuelles sur
- Conditionnalités
la base du Plan Permet de
contraignantes
stratégique du réseau cultiver le
- Forte contrepartie
1. Réponse aux - Guetter les opportunités Professionnalism
- caution morale de
appels à d’appels à soumission au e en matière de
l’organisation,
Proposition niveau national et MR
- Inscription dans
international
des bases de
- Soumettre des projets Nécessite une
données pour
suite à un appel à projet perception plus
certains PTF
ou proposition d’un claire des besoins
partenaire. C’est la de l’organisation
méthode réactive. Développe
En plus des avantages l’excellence et la
précédents : crédibilité de
Longue attente de
proposer des projets l’organisation
2. Soumission de réponse
qu’on va soumettre à un
requêtes/projets Long processus de
partenaire pour
négociation
demander son
accompagnement.

35
 réunir autour de la
même table, différents
PTF identifiés sur la
thématique
Présenter les grands axes
3. Organisation du plan stratégique et
d’une table ronde voir dans quelle mesure
des partenaires chaque partenaire
s’engage.
Veiller à une préparation Peut générer des
très rigoureuse pour des ressources
résultats qui peuvent ne Importantes
pas être immédiats. Budget important à
prévoir en termes
Définir de façon claire, ce Ressources d’organisation
à quoi seront destinés les utilisation non
fonds restreinte Demande du
partager les objectifs (flexibles) personnel bénévole
avec tous les acteurs.
avoir une expertise dans Opportunités Risques financiers
4- Organisation
la communication, d’avoir de encourus
d’une soirée de
mobilisation et nouveaux
Gala
organisation partenariats
d’évènements
Collecter des ressources
pour financer des projets
ou activités. dans le but
de réussir la soirée
Élaborer, un répertoire de
compétence sur les Peut générer des
champs d’étude de ressources
5. Prestations
l’organisation. importantes
/vente de services Risques financiers
Travailler pour que les Utilisation
(études, encourus
compétences sur les flexibles des
formations, etc.)
thématiques spécifiques ressources
de l’organisation
constituent une source
de revenu.
Prélever des fonds sur
des revenus et des
Utilisation flexible
avantages des membres
6. Constitution de Remobilisation
tels que les frais de Démotivation des
fonds propres des organisations
mission, les cotisations et membres
membres.
les ressources issues de la
chaine des valeurs
ajoutées.

36
 6.4.1. Points essentiels de l’approche d’élaboration du plan de
mobilisation des ressources

Dans une démarche de la planification pour la mobilisation des ressources,

nous devons retenir ce qui suit :

− Analyser l’environnement c’est chercher à comprendre l’environnement

interne et externe de l’organisation dans le processus de planification ;

− Mettre en évidence le positionnement stratégique de l’organisation (analyse

des avantages comparatifs /compétences distinctives de l’organisation);

− Définir les axes d’orientation du cadre stratégique sur lesquels seront

fondés les efforts de Mobilisation de Ressources;

− Établir les objectifs et des résultats attendus de la stratégie de

Mobilisation de Ressources en lien avec le cadre stratégique;

− Déterminer les axes stratégiques (domaines de priorités) d’orientation des

efforts de mobilisation;

− Énoncer les fondements/principes directeurs qui fondent les efforts de

mobilisation des ressources;

− Examiner la situation actuelle des ressources et les besoins en ressources

(déficit de ressources) du cadre stratégique et des programmes/projets
spécifiques;

− Identifier et analyser les différentes méthodes/techniques de Mobilisation de

Ressources;

− Identifier les partenaires à même de fournir les ressources et accorder les

intérêts des partenaires aux domaines prioritaires et les valeurs de votre
organisation

− Élaborer le plan d’action de la mobilisation des ressources;

− Créer un cadre de S &E pour suivre et évaluer les progrès de la

stratégie de mobilisation des ressources;

− Approuver le document final de la stratégie de Mobilisation de Ressources

et le plan d’action.

37
 6.4.2. Modèle de développement d’une stratégie de Mobilisation de
Ressources

I. Analyse de la tendance du marché des financements et opportunités à venir

Question 1. Quelles sont les opportunités qui s’offrent souvent à votre
organisation ?

1.

Question 2. Quelles sont les principales tendances de ce marché de

financement ciblé ?

1.

II. Capacités et positionnement actuel de l’organisation (analyse du passé)

Question 3. En matière de mobilisation des ressources (mobilisation des

financements et des partenariats), quels sont les points forts et les
points faibles de l’organisation ?

Points forts (maxi 5 plus Points faibles (maxi 5 plus

importants) importants)
1 1
2 2
3
4 4
5 5

III. Vision du futur

Question 4. Sur base de l’analyse précédente, quel est le souhait, le rêve

que vous formulez pour votre organisation quant à son
positionnement sur le marché des financements institutionnels d’ici
à 2025 ?

Vision du futur

38
 Question 5. Il y a-t-il des suppositions importantes, des hypothèses à la
réalisation de la vision de votre organisation ?

1.

IV. Plan d’action de mobilisation des fonds institutionnels (y compris fondations)

Question 6. Objectif à l’horizon 2025

1.

Actions concrètes à entreprendre en 2025

Rôle possible des

Deadline Préparations
Objectifs& Actions Chargés de
nécessaires
mobilisation
Objectif 1 :
Responsable :

Objectif 2 :
Responsable :

2. Objectif 3 :

V. Stratégie d’approche par potentiel bailleur

Liste de sept (7) potentiels donateurs institutionnels à approcher cette année

1.

Stratégie des bailleurs

39
 Nom du bailleur :

Intérêt pour ce donateur Analyse des chances de succès

− −

Action points pour accroître chance

Technique d’approche/Etapes
de succès

− −

1-Vision

2-Mission

3-Valeurs

4- Principes d'intervention :

5- Domaines prioritaires d’intervention

6- Principales zones d’intervention

Le tableau ci-dessous présente les départements et communes d’intervention de

votre organisation
Départements Communes

Domaines de capacités Forces de l’organisation

•

40
 •

7- Défis à relever

6.4.3. Plan d’action lié aux techniques de mobilisation de ressources

A cette étape, presque toutes les données nécessaires à la rédaction du plan

Mobilisation des Ressources sont disponibles. Il reste à déterminer les axes
stratégiques d’interventions, définir les objectifs stratégiques, les résultats
attendus en ayant en ligne de mire le plan stratégique.
Tableau 3: Plan d’action lié aux techniques de mobilisation de ressources
Personnes
STRATEGIE Objectif Activités Délais Responsables Couts

Réponse aux appels à

Proposition
Soumission de
requêtes/projets
Organisation d’une soirée
de Gala
Prestations /vente de
services
(études, formations, etc.)
Constitution de fonds
propres
Organisation d’une table
ronde des partenaires

L’obtention de ressources après la négociation d’un accord de financement a

souvent lieu au terme de la formulation laborieuse d’un descriptif de projet ou de
programme. Le descriptif du programme est utile pour communiquer avec les
éventuels partenaires fournisseurs de ressources et pour créer des partenariats.

Tableau 4: Exemple de formulation d’axes et objectifs stratégiques de Mobilisation

de Ressources

41
 Axes Stratégiques Objectifs stratégiques Objectifs
Axe 1 : Renforcer la participation de l’organisation à spécifiques
Renforcement des la construction d’alliances stratégiques
relations de efficaces tout en consolidant davantage les
coopération par des liens d’appartenance aux réseaux et
alliances coalitions les plus représentatifs dans les
stratégiques au secteurs prioritaires de développement
niveau sous régional définis dans son plan stratégique de
et mondial développement.
Axe 2 : Intensifier les efforts visant le maintien,
Consolidation de la l’élargissement et la consolidation des
base de partenariat, relations d’amitié et la base de partenariats
l’élargissement et la en vue de l’obtention d’un soutien et un
diversification des engagement constant
sources de Élargir et diversifier les sources de
financement financement en se concentrant davantage
sur les ressources locales de sorte à réduire, à
long terme, la forte dépendance vis-à-vis des
Axe 3 : subventions;
Créer les conditions institutionnelles
Renforcement (motivation
du organisationnelle) à même de soutenir
développement efficacement la mobilisation des ressources
et de la gestion Élaborer un plan de communication y
organisationnel compris de
messages clés pour soutenir la
mobilisation des ressources

6.4.4. Le développement de services pour la mobilisation de ressources

internes

Le souci de s’appuyer sur plusieurs sources pérennes et sûres pour mener ses
activités exige une mobilisation plus efficace des ressources internes. Cette
mobilisation ne peut se faire sans un bon développement de services aux membres.
Le tableau 5 présente un guide succinct pour réfléchir sur les services à fournir aux
membres

Tableau 5 : Guide pour réfléchir sur les services fournis aux membres
N° Questions Réponses
1 Pourquoi notre organisme existe ?
2 Quels besoins voulons-nous satisfaire ?
3 Quels besoins arrivons nous à satisfaire ?
4 Qui servons-nous ? et quels services
développons-nous ?

42
 5 Qui sont ces personnes ou groupes de
personnes qui bénéficient de nos services ?
6 Comment nous satisfaisons les besoins de ces
personnes ?
7 Existe-t-il une demande croissante de nos
services ?
8 Qu’attendons-nous en termes de contribution
des bénéficiaires de nos services ?

Mobilisation des ressources internes via des services fournis aux membres peut
générer d’importantes ressources propres. Ces ressources ont pour avantage d’une
utilisation flexible et une remobilisation d’organisations membres.

43
7. DEVELOPPEMENT DE PARTENARIATS
Fiche de la séance n°6

Titre de la séance : Développement de partenariat

Durée : 2h

Objectifs de la séance :
A la fin de la séance de présentation, les participants seront capables de :
 nouer des partenariats multiples
 mobiliser des partenaires pour leur organisation

Contenu :

Dans cette partie liée au développement de partenariat, il s’agira

de la cartographie des partenaires et des fournisseurs potentiels de
ressources, du Marketing des actions planifiées, des audits externes
indépendants pour rassurer les partenaires. Il sera aussi apprécier la
motivation des partenaires fournisseurs de ressources.

Les apprenants durant la séance feront de petits groupes de travail pour faire
une cartographie des partenaires dans l’environnement de leur travail. Ils
travailleront sur le marketing des actions qu’ils auraient planifiées.

Évaluation
- Les tours de table ou les cercles permettent d'obtenir rapidement et
simplement une réaction instantanée des participants sur l'état de la
formation ou du groupe à un moment donné
- Les exercices d’élaboration individuelle et en groupe de plan de
mobilisation de ressources permettra aussi d’apprécier la compréhension
des participants
- Les participants vont renseigner la fiche d’apprentissage journalier

Supports à remettre aux apprenants :

- Fiche d’apprentissage journalier

- Support de cours
- Tableau d’analyse de la motivation des fournisseurs de ressources

44
 7.1. Analyse de l’environnement des ressources pour le partenariat

Qui sont nos bailleurs de fonds actuels ? Quelles sont les méthodes couramment
utilisées pour sceller des partenariats avec les parties prenantes ? Quels sont les
autres contributeurs en grande partie inexploités ? Quelles autres possibilités de
financement peut-on présenter à nos partenaires ? Ces questions donnent une
idée du type de partenariat qu’envisage l’organisation.
Le développement de partenariats exige une analyse de l’environnement des
ressources externes afin de découvrir quelles sont les opportunités en termes de
Mobilisation de Ressources et comment approcher au mieux les partenaires
potentiels.
Le développement de ressources :

 fait appel à des capacités de mise en relation (connexion) de personnes

partageant les mêmes valeurs que votre organisation et la prise de
mesures permettant de maintenir, consolider et développer davantage ces
relations.

 implique aussi et surtout, la construction de relations de partenariats durables

et mutuellement avantageuses à partir d’un processus qui consiste à
identifier des personnes morales et/ou physiques qui partagent la VISION ET
LES VALEURS de votre organisation et de prendre des dispositions pour
GERER ces relations.

La Mobilisation de Ressources étant un processus, il est nécessaire d’établir un

dialogue continu et d’obtenir l’engagement constant des partenaires fournisseurs
de ressources pour tisser des relations de confiance, pierre angulaire d’une
Mobilisation de Ressources couronnée de succès. Le développement de
partenariats se définit donc comme une trilogie de :
1. Construction de relations d’amitié durables ;
2. Développement d’une stratégie de communication pertinente,
positive, attractive avec une démarche efficace de recherche de prospects;
3. Gestion pour le Développement Organisationnel (DO).

45
 Construire les relations
de partenariats
durables

Communication et Gestion et
développement
prospection organisationnel

Figure 4: le cadre théorique de la mobilisation des ressources

Source: Resource book on Resource Mobilization, published by Venture for fund Raising,
Inc 2006

La mobilisation de ressources, selon Venture for Fund Raising, consiste en « un

processus stratégique ancré dans la gestion organisationnelle, étayé par des
mesures créatives de communication et d’enrichissantes relations avec les
intervenants » (Venture, 2009, p. 3).
La mobilisation des ressources est étroitement liée au processus d’élaboration,
d’exécution d’un programme, d’un projet et demeure une composante
essentielle de la programmation.

 Construire les relations de partenariats durables

- Apprendre à mieux connaitre vos fournisseurs de ressources;

- Forger et maintenir des réseaux et alliances stratégiques internes et externes
pour conforter votre positionnement et élargir votre base;
- Tisser des relations de confiance en vue de consolider l’engagement de vos
partenaires fournisseurs de ressources : Commencer par la base de la
pyramide pour arriver au sommet

 Communication et prospection

- Construire votre visibilité en élaborant des messages clairs et précis autour

de vos programmes et projets;

46
- Une bonne communication étaye la mobilisation des ressources;
- Exploiter des opportunités pour nouer davantage de relations.

 Gestion et développement organisationnel

- Définir des priorités et élaborer des stratégies;

- Basé la gouvernance de votre organisation autour des questions de légitimité,
de redevabilité et de transparence,
- Bâtir une gouvernance robuste et efficace capable d’accompagner le
changement;
- Une gestion administrative et financière aux normes internationales
compatible avec les exigences des principaux bailleurs de fonds
- Disposer d’un système de suivi évaluation pouvant vous permettre de
démontrer l’excellence de vos programmes et surtout l’impact de ce que vous
faites ‘’ les organisations les mieux gérer sont celles qui peuvent démontrer des
résultats’’;
- Ressources humaines professionnelles, engagées et motivées

7.2. Motivation des fournisseurs de ressources institutionnels

 Pourquoi donnent – ils ?

o Parce qu’ils PARTAGENT vos valeurs, votre mission, vos objectifs, votre
stratégie, votre projet;
o Ils en attendent un RETOUR;

 Qu’est-ce qu’ils y gagnent ?

 Un sentiment personnel de satisfaction

 Un résultat/impact qu’ils sont supposés atteindre ou à l’atteinte desquels ils

sont supposés contribuer ;

 Des informations, contacts, reconnaissance publique leur permettant de

préserver ou d’étendre leurs intérêts

 Des retours économiques sur leur investissement

 Acquisition de nouvelles connaissances ;

 Augmentation des capacités d’influence ;

47
 Le degré de motivation des donateurs peut être apprécié par l’utilisation du
schéma de d’appréciation du degré des fournisseurs de ressources ci-après.

Tableau 6 : analyse de la motivation des fournisseurs de ressources

Différents types de donateurs

ONG nationales
internationale
ONG
bilatérale
on
coopérati
de
Agences

Individus
publiques
privées
caritatives
Entreprises
ons
organisati
s et
Fondation

gouvernements
églises
ale
és
multilatér
Communaut
on
coopérati
de
Agences
locales et
et
Atteindre les
objectifs
Programmatiques
Influencer les
relations
Politiques
Influence de la prise
de
décision;
Atteindre les
objectifs du
Programme
Exercer une pression
Influencer le marché
Avoir l’accès
à l’information
Se positionner
Raison religieuse

Raison sociale
Influencer les
politiques
Obtenir des
exonérations
d’impôts

7.3. Cartographie des partenaires et des fournisseurs potentiels de

ressources

La stratégie de mobilisation des ressources repose sur trois aspects, à savoir la

projection des ressources nécessaires, le marketing des actions planifiées et le
développement des partenariats avec les nouveaux fournisseurs de ressources.

 Mêmes valeurs culturelles, gage de réussite

Tout partenariat se construit dans la durée par le partage d’intérêts communs, par
des relations confiantes et par une collaboration et une implication forte de chacun

48
des partenaires afin d’atteindre les objectifs qu’ils se sont initialement fixés. Limiter
aux seules valeurs culturelles la réussite d’un partenariat relève donc d’une
approche extrêmement restrictive. C’est plutôt la subtile alchimie de toutes ces
composantes qui crée les conditions favorables de la réussite d’un partenariat. Le
partage par les partenaires des mêmes valeurs culturelles n’est pas le gage de
réussite d’un partenariat stratégique.

 Égalité entre les partenaires

Chaque partenaire se caractérise par ses points forts et ses points faibles et c’est
d’ailleurs ce qui a conduit au partenariat, chacun compensant les points faibles de
l’autre. Il est donc normal qu’à certains moments, un des partenaires prenne le «
lead » sur l’autre. Au fil du temps, on doit aboutir cependant à un bon équilibre et à
une répartition des rôles et, au final, le résultat obtenu grâce au partenariat doit
être plus important que la somme de celui de chaque partenaire individuellement.
Le partenariat stratégique n’est donc ni équilibré ni égalitaire.

 Quels sont donc les bénéfices

Il est erroné de penser que l’aspect financier est le seul critère d’évaluation à
prendre en compte dans un partenariat stratégique. Les partenaires en tirent
généralement de multiples autres bénéfices que ce soit en termes d’amélioration
d’image et de notoriété, d’implantation géographique, d’acquisition de savoir-
faire…

 Quelles activités mettre dans le partenariat

Avant de s’engager dans un quelconque partenariat, chaque partenaire doit se
livrer à un examen approfondi de ses activités afin de déterminer celles qu’il
souhaite conserver par devers lui (il s’agit des compétences clés de son entreprise
qui sont à l’origine de son succès) et celles qu’il accepte de verser au pot commun
pour construire un projet partenarial avec sa propre vision stratégique. A défaut
d’avoir pris le temps de réaliser cet examen, il risque fort de mettre en péril
l’existence de son entreprise.

49
 7.4. Marketing des actions planifiées

Il s’agit de faire la promotion des actions envisagées et de choisir les voies plus
efficaces pour intéresser les fournisseurs de ressources. Pour ce faire, il faudra :
– Élaborer et finaliser le plan de travail et le chronogramme détaillé
– Choisir les priorités en privilégiant les groupes les plus à haut risque
– Présenter publiquement le plan d’action auprès des fournisseurs potentiels
de ressources
– Rendre public le plan et le défendre
– Faire participer les partenaires potentiels dans le processus de planification
– Présenter les résultats et les changements escomptés à la fin du plan

 Audits externes indépendants pour rassurer les partenaires

Il s’agit de mener des actions visant à développer des relations partenariales avec
les fournisseurs potentiels identifiés en vue de disposer de ressources nécessaires.
Ces actions consisteront à :
- Renforcer les capacités du personnel en mobilisation des ressources
- Rechercher les informations complémentaires sur les fournisseurs de
ressources en contactant par écrit certains fournisseurs, les ambassades, les
institutions financières…
- Préparer et transmettre aux fournisseurs potentiels une note conceptuelle
de la politique et du plan opérationnel
- Faire le suivi des demandes de financement auprès des fournisseurs des
ressources
- Collecter les ressources
- Assurer la bonne gestion des ressources dans le respect des conventions
signées
- Faire régulièrement rapport à qui de droit
- Commanditer des audits externes indépendants pour rassurer les
partenaires.

7.5. Environnement de la mobilisation des ressources

L’environnement des ressources provenant de l’extérieur est en constante

évolution, car les partenaires fournisseurs de ressources et les autres acteurs
du développement adaptent leurs politiques et approches à une perspective de
50
développement à long terme ou à des situations d’urgence. Il est donc important
d’analyser et de bien comprendre l’environnement qui entoure ces ressources
avant de planifier une approche pour la Mobilisation de Ressources. Une analyse
de la situation de chaque contexte donné (au niveau mondial, régional ou national)
est nécessaire pour identifier les partenaires pouvant fournir des ressources et
orienter correctement les efforts de Mobilisation de Ressource. La façon dont l’aide
est dépensée fait l’objet d’une attention renouvelée. La Déclaration de Paris (2005)
et le Programme d’action d’Accra (2008), produits par des forums de haut niveau
sur l’efficacité de l’aide, ont eu une incidence notoire sur cette tendance. La Figure
4 présente les cinq principes d’efficacité de l’aide préconisés par la Déclaration de
Paris.

Appropriation Harmonisation

Déclaration de Paris sur

Gestion axée l'efficacité de l'aide au Alignement
sur les
résultats développement mars 2005

Responsabilité
mutuelle

Figure 5: Principes d’efficacité de l’aide

Les engagements fondateurs de la nouvelle architecture de l’aide publique au

développement se situent au niveau de cinq aspects que sont : l’Appropriation des
politiques et stratégies de développement par les pays partenaires,
l’harmonisation, l’alignement, les Résultats de l’aide publique, et la Responsabilité
mutuelle.

51
 7.6. Évaluation de la mise en œuvre du plan de mobilisation des
ressources

Les progrès doivent être mesurés en fonction de la Stratégie et du Plan d’Action

de la Mobilisation de Ressources. Il est utile d’attribuer à un membre du personnel
la responsabilité de la MR, en le chargeant des rapports sur les progrès accomplis
vers l’obtention des montants ciblés de ressources et de l’intégration des
rapports sur la MR aux mécanismes formels de rédaction de rapports.
La mise en place d’un dispositif de suivi et évaluation est très importante pour
faire de point de la réalisation du plan d’action, apprécier les progrès réalisés, tirer
les leçons apprises et capitalisées les bonnes pratiques. Il fournira les informations
permettant d’envisager des réajustements des stratégies.
Ce mécanisme de suivi évaluation nécessitera l’élaboration d’outils de suivi
et d’évaluation appropriés comprenant entre autres :
− Un cadre de mesure des performances avec ;
− Un plan de gestion des risques;
− Plan de suivi évaluation (les informations à rechercher, les sources, rôles et
responsabilités des acteurs internes;
− Un circuit de communication;
 Critères d’évaluation
 L’organisation a-t-elle atteint les objectifs de la mobilisation de fonds?

 Quel niveau de publicité a-t-elle obtenu ?

 Combien de nouveaux donateurs ont été mobilisés ?

 Quel montant de financement a réellement été collecté ?

 Qui s’est impliqué ?

 Avantages accessoires ?

 Forces/profits par rapport aux faiblesses/pertes ?

 Améliorations possibles ?

 Cette stratégie devrait-elle, pourrait-elle être ou serait-elle envisageable à

nouveau?
 Qu’ont appris les membres de l’organisation à travers cette activité?

 Les gens ont-ils apprécié le fait d’être impliqués ?

52
8. EVALUATION DE LA FORMATION

Fiche de la séance n°6

Titre de la séance : Évaluation de la formation

Durée : 1h 15mn

Objectifs de la séance :

A la fin de la séquence, les participants doivent avoir:

 élaboré leur plan d’action post formation
 exprimé leurs progrès individuels
 apprécié l’atteinte des objectifs et apprécié l’intérêt, le contenu et
l’animation de la formation

Contenu :
Cette séquence qui permettra d’évaluer la formation. Elle permettra d’une
part au facilitateur d’apprécier l’atteinte des objectifs de la formation,
d’apprécier la satisfaction des participants par rapport à l’animation,
la méthodologie et la logistique de la formation et d’autre part aux
participants d’exprimé leur progrès individuels, d’élaborer leur plan
d’action post formation.

Evaluation

- Les participants seront amenés dans un posttest à remplir une

fiche d’évaluation finale de la formation.

Supports à remettre aux apprenants :

- Fiche d’évaluation finale de la formation

53
9. CONCLUSION

La mobilisation de ressources est un exercice permanent qui détermine la

pérennité des actions de l’organisation. Il existe une réelle opportunité ́ de
mobilisation de ressources financières à la fois à l’interne qu’à l’externe. Cependant,
cette opportunité ́ ne portera ses fruits que si des mesures préalables sont prises et
qu’une bonne sensibilisation et communication sont orientées en direction de la
population et des « bailleurs ». La Mobilisation de Ressources est une composante
cruciale de l’exécution d’un programme. En dépit du fait que les étapes de
Mobilisation de Ressources constituent une approche générique pour attirer des
ressources, les exigences posées à chaque étape peuvent varier selon les
partenaires fournisseurs de ressources spécifiques. Enfin, la mobilisation de
ressources ne doit être l’affaire d’une ou de deux personnes plutôt de toute l’équipe
exécutive appuyée par le conseil d’administration.

54
10. REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE

1. Cahier de participant, Atelier de formation, « La Boîte à outils d’une ONG

performante », Bamako, Mali 24 – 28 septembre 2001, USAID – Mali
2. Eugène Gonzales, 2002, “Perspective du donateur/investisseur”; atelier sur la
mobilisation des ressources, octobre 2002
3. FAO, 2015, Guide de synthèse pour la Mobilisation de Ressources,
www.fao.org/contact-us/licence-request
4. Guide pour l'élaboration d'une stratégie Genre, décembre 2009

55
 i.
ii.03 B P 2900 Cotonou -Bénin Lot A1, Quartier Les Cocotiers
iii.Tél. (+229) 21301087 02 BP 8118 Tél. (+229) 21305937
iv.(+229)21300410 [email protected]
[email protected] Cotonou-Bénin
vi.www.agriculture.gouv.bj

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