Date de mise à jour: 06/12/2024

Examens Révision Comptable de gestion

Préparation à l’examen national d’expertise comptable

Recueil des examens De gestion avec

corrigés

(Stratégie des entreprises) De juin 2014

à septembe 2024

Consolidé par : Ghazi MAROUANI

‫من ُمعا ِذ‬ ِ ْ‫ وأبي ع ْبدِالرَّ ح‬،َ ‫ب ب ِْن ُجنَادة‬ ِ ‫عن أبي ذ ٍَّر ُج ْن ُد‬
،‫َّللا ﷺ‬
ِ َّ ‫ عنْ رسو ِل‬،‫َّللا عنهما‬ َّ ‫رضي‬ َ ‫ب ِْن جب ٍّل‬
،‫َّللا َح ْيث ُ َما ُكنْتَ وأَتْ ِب ِع الس َِّيئَةَ ْالحسنةَ ت َمْ ُح َها‬
َ َّ ‫ق‬ِ َّ ‫" ات‬:‫قَا َل‬
‫سن"ٍّ رواهُ التِرْ مذي‬ َ ‫ق َح‬ٍّ ُ‫َّاس ب ُخل‬ َ ‫ق الن‬ ِ ‫وخَال‬
 Correction de l’épreuve de Gestion : Partie stratégie de l’entreprise- Septembre 2024 1

Pistes de correction

1° Correction : minimum 2 réponses par catégorie

Opportunités Menaces
- Normes strictes pour la politique de - Réglementation différente selon le pays.
protection environnementale => - Forte pression concurrentielle et les
élimination de certains concurrents producteurs asiatiques : produits meilleur
- Pénétration de nouveaux marchés marché => perte de parts de marché => baisse
(Amériques du Sud, Afrique, Asie), > du CA.
augmentation des ventes et donc de la - Marché saturé (faible croissance)
production - Produits de substitution
- CA réalisé à 90% à l’étranger influence - contrefaçons
positive sur le CA - Augmentation des coûts de fabrication=> baisse
- Croissance du marché des gadgets. de la marge
- Augmentation du prix des matières premières
- Consommateurs de plus en plus exigeants
(qualités & sécurité) pour les pays développés.
- Évolution incessante de la technologie
- Normes environnementales de plus en plus
strictes selon les Pays
- Lois liées à la protection environnementale
Forces Faiblesses
- Nom court, facilement mémorisable pour - Produits simples et bon marché, monomarque
les consommateurs (image)
- Produits de grande consommation
utilisés partout dans le monde
- Produits pouvant etre considérés comme
- Produits de qualité et fiables
vulgaires et inutile
- Référencée dans les kiosques comme
- Produits en plastique jetables allant à
dans les grandes surfaces
l’encontre de la protection environnementale
- Avantage compétitif pour la pénétration
- Absence de points de vente exclusifs
de nouveaux marchés.
- Complexité de gestion d’une gamme large qui
- Organigramme à deux dimensions : par
augmente le risque d’aléas
pays et par fonctions
- Communication difficile car une seule marque
- Lien direct avec le top management de la
mère pour plusieurs produits
maison mère
- Marge unitaire faible, car produit de grande
- Prise de décision rapide
consommation à bas prix.
- Capacité d’Investissements importants
Investissement lourd lié à l’activité d’injection
plastique : le prix d’un moule pour poupée est cher
 Correction de l’épreuve de Gestion : Partie stratégie de l’entreprise- Septembre 2024 2

- Rachats de sociétés qui génèrent des

bénéfices supplémentaires (obtention de
brevets et procédés de fabrication).
- Grands volumes de production qui
permettent de maintenir des prix bas
(compétitivité) => économies d’échelles.
- Filiales internationales (avantages :
réputation et homogénéité).
- présente sur tous les continents (70 pays)

2) Les forces concurrentielles :

Etat et pouvoirs publics : les Réglementations

Intensité concurrentielle : Concurrence directe des producteurs asiatiques et européens

3) choix stratégiques :

Stratégie générique : stratégie de domination par les coûts (0,25 avec justification)

Corporate strategy : stratégie de spécialisation (0,25)

Voie de dvlpt : stratégie d’internationalisation par globalisation et/ou glocalisation ou

spécialisation par expansion géographique ou : en s’appuyant sur une stratégie internationale de
domination par les coûts (maîtrise du processus de fabrication /stratégie de volume) et une politique
de marketing efficace (notoriété de la marque, distribution intensive en GMS1 et magasins de
proximité). (0,25 avec justification)

Mode de développement : Stratégie de croissance par croissance interne (0,25) et par croissance
externe ponctuellement avec le rachat de l’entreprise norvegienne (0,25)

4) le système concurrentiel actuel est un système de volume (0,25), et il faudrait que l’entreprise
passe à un système de spécialisation ou de fragmentation (acceptable) (0,25) pour renforcer son
avantage concurrentiel (0,25)

5)

Option Voie de dvlpt Mode de Option Justification du choix (0,75 ou 0,25*3)

(0,125 *3) dvlpt choisi
(0,125*3) (0,25)
 Correction de l’épreuve de Gestion : Partie stratégie de l’entreprise- Septembre 2024 3

Option 1 Intégration Croissance non Peut être pertinent compte tenu de l’image
verticale en amont interne positive associé à la recyclabilité et
acceptable compte tenu de l’augmentation
du prix des matière première mais non
faisable compte tenu de la structure de
l’entreprise qui ne permet pas une collecte
des produits dans 70 pays
Option 2 spécialisation Croissance oui L’entreprise a deja procedé à la croissance
marketing externe par externe par acquisition (bonne capacité
acquisition d’integration) elle pourra capitaliser sur sa
horizontale notoriété et son image de marque, elle surfe
sur la tendance environnementale de la
suppression du plastique, le choix est donc
pertinent, il est acceptable pour les parties
prenantes interne et externe et il est faisable
compte tenu de la bonne situation financière
de l’entreprise
Option 3 Diversification liée Croissance non Pas acceptable compte tenu de l’évolution
conjointe du prix de la matière première plastique de
la baisse de croissance du marché des objets
publicitaire en plastique et de l’image liée à
ce type de produit loin de l’image des
poupées qui ne positionne pas l’entreprise
comme compétente sur ce marché et
changement de la cible (de grand public à
Bto B) et evolution peu compatible avec la
structure actuelle de l’entreprise, car
nécessiterait des investissements
importants en commerciaux dans les
differents pays pour negocier les contrat au
cas par cas
 RÉPUBLIQUE TUNISIENNE
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

----------------------------------------------------------------------------------

CERTIFICAT D’ETUDES SUPERIEURES DE REVISION COMPTABLE

----------------------------------------------------------------------------------
SESSION DE SEPTEMBRE 2023
----------------------------------------------------------------------------------

EPREUVE DE
GESTION & MANAGEMENT DES SYSTEMES
D’INFORMATION

Durée : 3 heures

Le sujet se présente sous forme de TROIS parties indépendantes :

Première partie : Stratégie de l’Entreprise 6,5 points Page 2
Deuxième partie : Contrôle de Gestion 7 points Page 5
Troisième partie : Management des Systèmes d’Information 6,5 points Page 6

Notes :
1. Aucun document n’est autorisé.
2. Matériel autorisé : une calculatrice de poche à fonctionnement autonome, sans imprimante et
sans aucun moyen de transmission, à l’exclusion de tout autre élément matériel.
3. Le sujet comporte 9 pages (y compris la page de garde).
4. Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
5. Chaque partie doit être rendue séparément.

Page 1/5
 Première partie : Stratégie de l’Entreprise
(CAS BAROUTA)

La société Barouta est une entreprise familiale de 60 salariés qui produit et commercialise de
l’Harissa. Sa capacité de production est de 1.500 tonnes par an, ce qui représente 5 % de la
production nationale. Les produits sont vendus en grande distribution, en épiceries et auprès des
professionnels de la restauration.
C’est en 1969 que Si Youssef Barouta, originaire de Bouhajla, près de Kairouan, créait une unité de
séchage et de presse de piments, qu’il vend en vrac aux artisanes de la région qui produisent de
l’Harissa. En 1979, il met en place une usine de production d’Harissa à Bouhajla, qu’il
commercialise en bocaux de verre sous la marque « le piment rouge » dans les épiceries du Centre
et du Sud.
En 1998, son fils Chiheb, ingénieur, lui succède et élargit la commercialisation des produits à la
grande distribution sous une deuxième marque « la kairouanaise ». Ce choix entraîne une
augmentation de la capacité de production de l’usine et l’arrivée des emballages conserves.
En 2010, c’est Souheil, le frère de Chiheb, gestionnaire, qui prend la direction de l’entreprise et
continu le développement sur le plan national et international. Depuis 2020, les enfants de Souheil,
Leila et Fayçal l’ont rejoint. « Esprit maison, tradition et qualité », telle est la devise de l’entreprise
depuis sa création. « Chez nous, tout se passe en famille, et reste dans la famille », commente
Souheil, «Nos efforts n’ont pas pour objectif d’obtenir le rendement le plus élevé pour des
actionnaires, nous privilégions une gestion saine afin que notre entreprise reste indépendante et
pérenne, et jusqu’à présent nos résultats nous permettent d’investir et d’innover tout en gardant le
contrôle».
Aujourd’hui, l’entreprise Barouta commercialise son Harissa traditionnelle, selon la recette
originale de Kairouan, sous deux marques : « le piment rouge » (piments produits dans la région par
un réseau d’agriculteurs partenaires ; huile d’olive extra vierge locale ; séchage au soleil ; broyage à
l’ancienne; emballage en bocaux de verre) commercialisée principalement en épiceries et auprès des
professionnels de la restauration ; « la kairouanaise » (recette plus simple et moins qualitative avec
les piments séchés et broyés industriellement pour baisser les coûts et emballage en conserve) qui
est destinée à la grande distribution (avec un positionnement plus entrée de gamme sur l’Harissa
traditionnelle) et à la restauration collective.
Pour Souheil Barouta ce qui fait leur force, c’est la qualité des produits, grâce à laquelle,
l’entreprise est toujours là, malgré un marché très concurrentiel. Mais cette force est aussi une
faiblesse : quand le consommateur cherche le meilleur prix, l’entreprise est hors course. Il est
difficile pour une PME de survivre sur un marché dominé par de grands groupes diversifiés. La
guerre des prix n’est pas favorable aux petites entreprises qui n’ont pas les mêmes moyens
marketings et financiers. L’entreprise a choisi de rester sur le segment de l’Harissa traditionnelle,
qui est un marché de niche. Sur ce créneau – qui est considéré comme du haut de gamme - le
processus de décision d’achat du consommateur ne s’opère pas uniquement sur le critère du prix,
mais aussi sur le critère de la qualité gustative. Cet avantage concurrentiel, l’entreprise l’a et
concentre ses efforts pour le garder. Afin de garantir une qualité constante des produits, l’entreprise
investit régulièrement dans son outil de production. Les matières premières utilisées répondent à un
cahier des charges très précis et de nombreux contrôles de qualité sont effectués tout au long du

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processus de fabrication. L’usine de production est certifiée par la norme International Food
Standard (IFS) et la norme européenne de sécurité alimentaire H.A.C.C.P.
Pour préserver l’authenticité de son Harissa et ses parts de marché, l’entreprise Barouta a travaillé
avec le GICA (groupement des industries de conserves alimentaires) et l’Etat tunisien pour
développer un label « Food Quality Label » pour l’Harissa, afin de garantir les ingrédients autorisés
dans la recette d’harissa traditionnelle et afin de la différencier des autres sauces piquantes. Elle fait
partie des huit entreprises productrices et exportatrices d’Harissa labélisées depuis 2014. Cette
labellisation valorise et protège l’Harissa produite en Tunisie contre les imitations réalisées à
l’étranger et facilite la présence en grande distribution au niveau national (MG, Carrefour) et
international. Les distributeurs qui représentent 30 % du Chiffre d’Affaires de l’entreprise,
permettent maintenant à l’entreprise Barouta de référencer également ses Harissas « piment rouge »
vendues 15 à 20 % plus chères. Mais l’entreprise détient un pouvoir de négociation limité face aux
grandes enseignes, notamment en termes de prix, ce qui ne permet pas toujours de répercuter la
hausse des prix des matières premières.
Si l’entreprise Barouta a réussi à manœuvrer dans l’univers de la grande distribution, elle rencontre
quelques difficultés concernant la notoriété et l’image de marque. En effet, ses produits sont
principalement vendus dans le Centre et le Sud de la Tunisie où la marque « piment rouge » a une
forte notoriété, une bonne image, un très fort taux de fidélisation et détient une part de marché de
10% contre 4 % sur le marché national ; car sur le reste de la Tunisie c’est plus difficile de
s’imposer avec les grands groupes diversifiés, originaires du Cap Bon.
A partir de l’année 2010, l’entreprise Barouta décide de se développer sur les marchés
internationaux. Pour ce faire, elle participe au Salon international de l’agroalimentaire (SIAL), puis
à d’autres salons sectoriels où elle établit des contacts avec des importateurs de nombreux pays. La
société signe aussi des accords avec des enseignes de distribution dans plusieurs pays. Aujourd’hui,
l’objectif consiste à renforcer les ventes sur les marchés internationaux pour atteindre 35 % des
ventes en 2023. A cette fin, un responsable export a été recruté. En 2018, l’entreprise réalisait 20 %
de son chiffre d’affaires à l’export (contre 6 % en 2010). Les produits sont vendus dans plus de 27
pays, notamment en Europe et au Japon. A l’export, la PME bénéficie de l’image du pays d’origine
« Made in Tunisia », de la dimension « territoire », du « Food Quality Label », et depuis le 1er
décembre 2022 de la notoriété donnée à l’Harissa par l’Unesco avec l’inscription au patrimoine
immatériel de l’Humanité. Pour vendre au niveau international, l’entreprise Barouta peut adapter
ses produits aux spécificités des marchés locaux. Les modifications apportées peuvent concerner la
marque, le type de piment utilisé - afin de diminuer le piquant, le packaging et la contenance. Ce
qui fait sa force, comparée à une multinationale, c’est sa réactivité, grâce à un processus de prise de
décision rapide et un outil de production très flexible qui permet de produire des petites séries. Les
enfants de Souheil Barouta, Fayçal et Leila, nouvellement arrivés dans l’entreprise, forts de leurs
diplômes en Gestion, ont préparé un plan de développement à l’horizon 2028 :
- Option 1 : Lancer une Harissa bio, produite à partir de piments, d’ail et d’huile issus de
l’agriculture biologique. Sachant que les produits actuellement produits sont pratiquement « bio »
sauf qu’ils ne bénéficient pas encore de la certification adéquate pour pouvoir revendiquer cette
appellation sur les marchés étrangers.
- Option 2 : Se développer sur de nouveaux segments de marché géographique en investissant
dans une filiale productive existante en Russie, ancienne usine de production de mayonnaise
actuellement à vendre, afin de se rapprocher des marchés de consommateurs.

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- Option 3 : Proposer dans le domaine de la restauration hors foyer, de nouvelles solutions pour
les cuisiniers en produisant de nouvelles sauces à plus forte valeur ajoutée ; comme la sauce
algérienne et la sauce samouraï afin de faciliter l’utilisation du produit « harissa », sous forme de
sauce prête à l’emploi plus pratique, en partenariat avec le groupe international The Kraft Heinz
Company.
Le marché mondial des sauces devrait enregistrer un taux de croissance de 4,9% au cours de la
période 2023-2028. L'évolution croissante vers la consommation de produits alimentaires épicés
ainsi que la consommation de pâtes et de riz, avec diverses sauces, devrait stimuler
considérablement la demande en sauces. Les opportunités de marché pour les produits perçus
comme plus sains, tels que les sauces à base de légumes, augmentent. Les consommateurs sont de
plus en plus conscients des ingrédients des produits et recherchent des produits issus de l’agriculture
biologique.
L'Europe apparaît comme la région dominante même si les pays européens sont des marchés
entièrement différents entre eux, avec des goûts et des préférences diversifiées. La demande y
augmente, en raison de l'afflux constant de cuisines internationales tirées par l'industrie du tourisme
et de l'hôtellerie. Le marché mondial des sauces est fragmenté, avec un grand nombre d'acteurs. Ces
dernières décennies, de nombreux producteurs locaux ont cherché à accroître leurs ventes sur
d’autres marchés, maghrébins, mais aussi dans des pays plus éloignés.
Aujourd’hui, certains fabricants d’Harissa choisissent d’innover afin de développer des produits à
plus forte valeur ajoutée et de stimuler leurs ventes. On observe la croissance d’un segment de
marché qui est celui des sauces à base d’Harissa. Ces produits répondent à la tendance des sauces
prête-à-l’emploi qui connait beaucoup de succès auprès des jeunes consommateurs tunisiens. Sur ce
segment de marché en pleine expansion, la concurrence ne cesse de s’intensifier. Les acteurs de
l’Harissa sont fortement affectés par la hausse des prix des matières premières et par la saisonnalité
de la production de piment. Par ailleurs le marché de l’Harissa reste tendu en termes de prix, avec le
développement des volumes vendus en promotion (10 % des ventes). Fortement concurrencée à
l'international par l'Harissa du Maroc, l'Harissa tunisienne reprend l'initiative et repart à la conquête
de sa place sur les marchés étrangers avec des exportations en progression de 15% par an. La
production nationale de 30.000 tonnes en 2018 réparties entre 15 000 producteurs connait depuis
une croissance moyenne de 6% par an.

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 Travail à faire

Chaque partie doit être rendue séparément

Première partie : Stratégie de l’Entreprise 6,5 points

Question 1 : (1,5 points)
Quelles sont les principales forces et faiblesses de l’entreprise Barouta ? Présenter votre
réponse sous forme d’un tableau à deux colonnes.
Question 2 : (1 point)
Quelles sont les opportunités que la PME pourrait saisir et quelles sont les menaces qu’elle
doit affronter ? Présenter votre réponse sous forme d’un tableau à deux colonnes.
Question 3 : (1,25 points)
Déterminer les choix stratégiques adoptés par la société Barouta en 1979, 1998 et 2010 ?
Présenter votre réponse sous forme d’un tableau à quatre colonnes (année / stratégie
corporate/ stratégie business / justification).
Question 4 : (1,25 points)
Comment l’entreprise a décidé de se développer sur les marchés internationaux jusqu’à
présent? Quels sont les principaux avantages et inconvénients associés à ce mode d’entrée sur
les marchés étrangers ?
Question 5 : (1,5 points)
Analyser les propositions des enfants de Souheil pour les 5 ans à venir, en précisant à quelles
voies de développement chacune correspond et le mode de développement envisagé ? Quelle
proposition doit privilégier Souheil ? Pourquoi ? Présenter votre réponse sous forme d’un
tableau à quatre colonnes (voies proposées / modes envisagés / Justification / proposition la
plus appropriée).

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Questions Cas Barouta (6,5 pts)

Question 1 : (1,5 points)

Quelles sont les principales forces et faiblesses de l’entreprise Barouta ? Présenter votre réponse
sous forme d’un tableau à deux colonnes.
Question 2 : (1 point)
Quelles sont les opportunités que la PME pourrait saisir et quelles sont les menaces qu’elle doit
affronter ? Présenter votre réponse sous forme d’un tableau à deux colonnes.
Question 3 : (1,25 points)
Déterminez les choix stratégiques adoptés par la société Barouta en 1979, 1998 et 2010 ? Présentez
votre réponse sous forme d’un tableau à quatre colonnes (année / stratégie corporate / stratégie
business / justification).
Question 4 : (1,25 points)
Comment l’entreprise a décidé de se développer sur les marchés internationaux jusqu’à présent ?
Quels sont les principaux avantages et inconvénients associés à ce mode d’entrée sur les marchés
étrangers ?
Question 5 : (1,5 point)
Analyser les propositions des enfants de Souheil pour les 5 ans à venir, en précisant à quelles voies
de développement chacune correspond et le mode de développement envisagé ? Quelle proposition
doit privilégier Souheil ? Pourquoi ? Présenter votre réponse sous forme d’un tableau à quatre
colonnes (voies proposées / modes envisagés / Justification / proposition la plus appropriée).

1
ELEMENTS INDICATIFS DE CORRECTION

Question 1: 1,5 pt pour Forces et Faiblesses

Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses)

• Pérennité et stabilité de l’entreprise • Part de marché nationale faible (4%)

familiale (Depuis trois générations ; • Prix élevés des produits sur un marché à
Capital détenu à 100 % par la famille forte élasticité de prix et dominé par de
Barouta ; Bonne entente et esprit de grands groupes
famille ; Direction partagée par les • Forte dépendance vis à vis des
membres de la famille selon les distributeurs (30% du chiffre d’affaires)
compétences (commerciale et pouvoir de négociation limité
technique) ; Rapidité du processus • spécialisation sur un marché concurrentiel
décisionnel ) réactivité de prise de (l’harissa traditionnelle)
décision • Portefeuille étroit de produits
• Forte culture d’entreprise (Entreprise commercialisés
familiale ; Taille humaine ; Stabilité de • Diversification géographique insuffisante
l’actionnariat des ventes ( Dépendance du Centre et du
• Performance de la gestion ( Résultat Sud de la tunisie (Part de marché de 10 %)
bénéficiaire qui permet de se développer Présence limitée dans le reste de la tunisie
et de réinvestir ) (Part de marché de 4 %)
• Savoir-faire et expertise (Spécialisation • Présence limitée dans les centrales
dans l’harissa ( Produits de tradition haut d’achats nationales (trustées par les grands
de gamme) ancienneté et expérience groupes)
• Stratégie de niche fondée sur la qualité • Manque de notoriété (hors Centre et Sud)
des produits (avantage concurrentiel) difficulté de s’imposer sur le reste de la
• Certification par la norme International tunisie
Food Standard (IFS) Certification
HACCP
Labellisation Food Quality Label
• Contrôle du processus de fabrication et
contrôle de la qualité des Mat1ères
• Mat 1ères
• Capacité de production
(Équipements industriels )
• Flexibilité de l’outil de production :
possibilité de produire des petites séries et
de répondre rapidement à des demandes
spécifiques
• Portefeuille diversifié de clientèle
(Présence en grande distribution et dans la
Restauration) accords avec enseignes de
distribution
• Conquête d’une vingtaine de marchés
internationaux
• Qualité des produits
• Forte notoriété et/ou taux de fidélisation
fort dans le centre et le sud

6 éléments minimum ? 0.25 par elements mais obligatoirement 3 forces et 3 faiblesses

Si 6 elements justes mais autres éléments faux enlever 0,125

Si moins de 6 elements compter 0,25 par bonne reponses

METTRE 0,125 si l’étudiant parle de faibles moyens mkg et financiers comparativement aux grands groupes
ou en tant que PME mais ATTENTION FAUX si l’étudiant mets ne dispose pas de moyens

2
ATTENTION produits Haut de gamme n’est pas une force

Question 2 : 1 pt pour opportunités et menaces

Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces)

• Demande croissante de sauces à • Marché fortement concurrentiel (Dominé

l’international par des grands groupes
• La qualité constitue un critère d’achat • Guerre des prix
important pour les consommateurs • Hausse du prix des matières premières et
européens prix affecté par la saisonnalité de la Mat
• Potentiel de développement sur le marché 1ère
tunisien (Importance de la consommation • Les consommateurs ne font pas forcément
d’harissa) la différence entre l’harissa traditionnelle
• Potentiel de développement sur les et les autres harissas)
marchés internationaux • Difficultés pour les PME régionales à
• Demande pour des produits de qualité et obtenir un référencement national auprès
issus de l’agriculture bio des centrales d’achats de la grande
• Image positive associée au « Made in distribution
tunisia » et au terroire (kairouan) • Marché fragmenté (O et M)
Notoriété donné par l’inscription à •
l’UNESCO
• Marché fragmenté
• Segment des sauces pretes à l’emploi en
expansion

4 éléments minimum ? 0.25 par élément

Minimum 2 O et 2 M si Trop d’erreurs en sus des 4 elements donnés retirer 0,125

ATTENTION est faux les opportunité suivante :

présence dans la grande distribution / grace au label et à la certification / croissance de l’activité/ la

labelisation protège des imitations

Question 3 : Déterminez les choix stratégiques adoptés par la société Barouta en 1979, 1998 et 2010 ? vous
répondrez sous forme d’un tableau en précisant l’année/stratégie corporate/strategie business/justification
(1,25 pt)

année Stratégie corporate Stratégie business Justification

1979 Spécialisation dans Différenciation (Par la En 1979, il met en place

l’harissa traditionnelle conception et la qualité une usine de production
avec la création de la ) 0,125 d’Harissa. Il choisit de
marque « le piment créer une première marque
rouge » commerciale, « le piment
rouge », qui est
0,125 On peut accepter
commercialisée dans les
Stratégie de niche
On peut accepter dans l’harissa épiceries du Centre et du
stratégie d’intégration traditionnelle ou Sud, en bocaux de verre
vers l’aval voire meme stratégie de 0,125
strat de diversification focalisation sur le

3
 vertical en aval passage créneau des épiciers du
du séchage des piments à centre et du sud 0,125
la production d’harissa
mais également 0,125
diversification verticale
liée

1998 Spécialisation Differenciation par le En 1998, son fils Chiheb

marketing prix, le design, la Barouta développe la
qualité et la marque « la kairouanaise »
0,125 conception (conserve) et décide d’élargir la
Lancement d’une 0,125 commercialisation des
nouvelle marque produits à la grande
distribution. Ce choix
commerciale « la On peut accepter juste
kairouanaise » differenciation entraîne une augmentation
de la capacité de
Le changement de canal On accepte strat de production de l’usine
de distribution, volume et meme strat située à Bouhajla et
d’emballage et de client de domination par les l’arrivée des emballages
n’entraîne pas un cout conserves. 0,125
changement de segment
stratégique (besoin des On peut accepter strat
même compétences) hybride (mais pas
trouvé dans les copies)

2010 Spécialisation En 2010, c’est Souheil, le

Differenciation par le
géographique ou par design, le service, la
fils de Samira et Chiheb
expansion géographique conception et la
Barouta qui prend la
et/ou diversification qualité direction de l’entreprise. «
(certification
géographique Food Quality label L’entreprise était très
(internationalisation) Tunisia) régionale. Je l’ai
développée sur le plan
0,125 national et international A
0,125 On accpte uniquement partir de l’année 2010,
differenciation l’entreprise Barouta décide
de se développer sur les
marchés internationaux

Pour vendre au niveau

international, l’entreprise
Barouta doit adapter ses
produits aux spécificités
des marchés locaux. Les
modifications apportées
peuvent concerner la
marque, le type de piment
utilisé afin de diminuer le
piquant, le packaging et la
présentation.

0,125

4
Barème à 0,125 par case donc 0,125* 9 = 1,125

0,125 pour stratégie de niche ou focalisation comme strategie business en 1979

On n’accepte pas en 1979 : strat corporate: spec par expansion /spec geo/ spe mkg

Strat business : strat de concentration

On n’accepte pas en 1998 strat corporate: divers liée / spec par expansion geo

Strat business : differenciation par l’image

Question 4 : Comment l’entreprise a décidé de se développer sur les marchés internationaux jusqu’à présent,
justifiez votre réponse ?. Quels sont les principaux avantages et inconvénients associés à ce mode d’entrée
sur les marchés étrangers ? (1,25 pt)

L’entreprise a décidé jusqu’à présent de se développer par l’exportation : « Pour ce faire, elle participe au
Salon international de l’agroalimentaire (SIAL), puis à d’autres salons sectoriels où elle établit des contacts
avec des importateurs de pays européens et du Québec. La société signe aussi des accords avec des enseignes
de distribution dans plusieurs pays. » « A cette fin, un responsable export a été recruté. En 2018, l’entreprise
réalisait 20 % de son chiffre d’affaires à l’export (contre 6 % en 2010). » (0,25 pt)

NECESSITE de trouver le terme exportation pour avoir 0,25 sinon uniquement 0,125 si justification

On peut accepter stratégie « glocal »0,125

Les avantages de l’exportation : 0,5 (2 avantages minimum 0.25*2)

- Elargissement des débouchés,

- Connaissance et expertise des marchés étrangers par des partenariats avec des importateurs et des
distributeurs
- Limitation des coûts et des risques (pas d’investissements lourds et possibilité d’économie
d’échelle)
- Flexibilité ( Retrait facile en cas de difficultés
- Image positive des produits : « Made in kairouan » (dimension ‘territoire’) et « Made in tunisia »
- Rapidité de mise en œuvre et est adaptée à une entreprise industrielle qui commence dans le
commerce international

Les inconvénients de l’exportation : 0,5 (2 inconvenients minimum 0,25pt*2)

• Maîtrise réduite des ventes à l’étranger en cas de collaboration avec des importateurs
• Une certaine dépendance vis-à-vis des importateurs
• Coûts de transport liés aux exportations de l’harissa
• Barrières douanières

Question 5 : Analyser les propositions présentées par les enfants de Souheil pour les 5 ans à venir, en
précisant à quelles voies de développement chacune correspond et le mode de développement envisagé ?
Quelle proposition doit privilégier Souheil, laquelle vous semble la plus appropriée, pourquoi ? Présentez
votre réponse sous forme d’un tableau : voies de développement/mode de développement envisagé/
Justification / proposition la plus appropriée (1,5 pt)

Voies de Mode de Justification Voies la plus appropriée

développement développement

OPTION 1 Croissance C’est pertinent par rapport à la Voie la plus appropriée

spécialisation interne stratégie actuelle de l’entreprise

5
marketing (produits et ses valeurs Strategie de niche (le bio)
bio)
C’est faisable compte tenu de Produit traditionnel de
l’ancrage local de l’entreprise et qualité
de son process de traçabilité
actuel ainsi que de sa Légitimité par le savoir-
competences en mise en place faire et l’experience
de certification et deElle beneficie ainsi des
labellisation
mêmes avantages
C’est acceptable par les Parties concurrentiels que ceux
Prenantes qu’elle detient et le bio et
la qualité sont des FCS
qui ressortent de
l’analyse du marché des
sauces à l’horizon 2028

OPTION 2 Croissance Risque financier important Non appropriée

Diversification externe par compte-tenu de la stratégie sur
géographique fonds propres de l’entreprise
(internationalisation) Acquisition avec un capital détenu à 100%
horizontale par la famille Barouta donc non
On peut accepter (cela deviendra faisable
specialisation géo une filiale
intégrée)

OPTION 3 Croissance Perte d’autonomie et d’identité Non appropriée

Diversification liée conjointe par non acceptable compte tenu de
ou concentrique alliance la culture de l’entreprise
additive ou
On peut accepter pseudo Or forte volonté de préserver
uniquement concentration son indépendance
diversification avec possibilité De plus volonté de garder la
de création tradition et l’ancrage territorial
d’un
joint)venture ou
co-entreprise

Barème 0,125 * 9 par case voie de dvlpt/mode de dvlpt/just et 0,25 pour la voie approprié et 0,125 pour
justification additionnelle du choix attention que les justifications aillent dans le sens du choix de la voie
appropriée

Si la voie choisie n’est pas correcte mais que la justification se tient et est coherente on donne les 0,125 de la
justification

Option 1 : on n’accepte pas uniquement spécialisation mais souvent justification juste / on n’accepte pas
diversification horizontale liée

Option 2 : on n’accepte pas uniquement diversification

6
7
STRATEGIE : CAS SEVEN KHAIRAT :SK (6.5 points)
Khalil , après de brillantes études en marketing décide de prendre la relève de l’exploitation
agricole. Il s’agit d’un domaine de 150 hectares situé à Beja dans la famille depuis quatre
générations, qui en plus d’une unité d’élevage de vaches laitières produit également divers types
de fruits et légumes bio.
Le secteur du lait traversant une crise sans précédent, Khalil décide d’arrêter la vente de lait vu
que le prix de vente est loin de couvrir le coût de production et d’utiliser la totalité de sa
production dans la fabrication de produits dérivés notamment fromage, yaourts naturels , lait
caillé et divers types de produits à forte valeur ajoutée ;
Dans un premier temps, l’entreprise écoulait ses produits auprès d’un unique client à la tête d’une
épicerie fine dans un quartier huppé. Le feedback positif des clients amène Khalil à envisager de
créer sa propre marque : SK (seven khairat) et son propre réseau de distribution.
Il ouvre en septembre 2019 une crèmerie au Bardo. Ses produits de très bonne qualité sont très
appréciés notamment par les pizzerias qui s’approvisionnent chez lui ,qui sont conscients que la
qualité du fromage est déterminante pour la qualité de leurs pizzas.
En 2022, il recrute un pizzaiolo, achète un four et consacre un coin de sa boutique à la production
de pizzas concoctés essentiellement à base des produits de l’exploitation. La pizzeria connait un
succès fulgurant vu la qualité des ingrédients utilisés, ce qui incite Khalil à envisager l’expansion
de son activité. L’emplacement semble déterminant c’est pourquoi il lui a fallu quelques mois
avant de trouver un local bien situé.
En 2023, Khalil achète un restaurant en faillite à l’Ariana et ouvre son deuxième point de vente
qui combine au niveau du même espace une crèmerie et un restaurant qui en plus des pizzas,
propose une carte de plats healthy et bio, le tout à des prix très compétitifs et préparés en moins
de 10 minutes ; La tendance du healthy est en pleine croissance. Des enseignes s’y sont même
spécialisées comme les bars à salades.
Même si la restauration est un nouveau domaine pour Khalil, il est conscient que la qualité des
produits proposés est vitale dans ce secteur s’il veut perdurer ; la qualité certes mais au bon prix
notamment en contexte de crise économique où le pouvoir d’achat est en constante régression.
Il est tout aussi important de satisfaire et retenir le personnel, ce dernier étant en contact
permanent avec la clientèle et pouvant la fidéliser.
Le secteur de la restauration rapide a connu des changements importants en Tunisie au cours des
dernières années suite à l’arrivée de nombreuses enseignes internationales sur le marché local
qui leur était auparavant fermé. Leur implémentation a été en effet facilitée par un nouveau cadre
légal. Plusieurs enseignes internationales de restauration rapide ont ainsi débarqué en Tunisie à
l’instar de KFC, Chili’s, Johnny Rockets, Papa John’s, Quick. ….
La Tunisie dispose d’un patrimoine culinaire très riche et très varié résultat de l’influence du
mélange de nombreuses civilisations et cultures qui ont traversé notre pays (berbères, turcs,
andalous, français…). Chez soi, dans la rue, dans les restaurants ou les hôtels, on constate la
grande variété des plats préparés en fonction des disponibilités locales, les saisons, les gouts et les
traditions. Certains restaurants ont su combiner entre tradition et modernité en proposant des
menus innovants s’adaptant aux attentes des consommateurs tunisiens.

Il est incontestable que les modes de vie (rapidité, déplacements, etc.) et les habitudes
alimentaires ont favorisé l'apparition de nombreuses enseignes de restauration rapide. Mais il est
également indiscutable qu'une certaine tranche de la société se tourne de plus en plus vers une
alimentation saine et diététique. Les fast-foods ont une mauvaise image « distributeur de
malbouffe. C'est par Internet que la plupart de la population peut désormais avoir accès à un
nombre important d'informations concernant l'alimentation, les différentes habitudes, etc. Mais
Internet est aussi un éventuel canal de vente pour les marques de restauration rapide.
L’émergence de sociétés de livraison rapide à l’instar de Jumia et Glovo ont permis également
de dynamiser le secteur d’activité.
Le secteur de la restauration malgré la crise qu’il a traversé durant la pandémie Covid 19 , a un
potentiel de développement important caractérisé par une croissance à deux chiffres. Même si
l’enseigne SK est encore peu connue comparée à des concurrents bénéficiant d’une maturité et
notoriété plus importante, Khalil reste confiant quant à l’avenir prometteur de son entreprise.

QUESTIONS
1. Etablir le diagnostic externe du DAS : Restauration rapide en présentant votre réponse
sous forme d’un tableau à deux colonnes (Opportunités et menaces) (2 points)
2. Identifiez les Facteurs clés de succès (FCS) du DAS : Restauration rapide (1 point)
3. Identifiez toutes les voies et modes de développement adoptés par l’entreprise depuis
2019. Justifiez votre réponse. Présentez votre réponse sous forme de tableau (Année/ Voies /
Modes /Justification) (2 points)
4. Identifiez la stratégie concurrentielle déployée par SK au niveau du DAS
restauration rapide? (0.5 point)
5. Caractérisez l’activité restauration selon la matrice BCG 1 et formulez une
recommandation stratégique concernant ce DAS. ( 1 point)
 Eléments de correction
1. Etablir le diagnostic externe du DAS : Restauration rapide en présentant votre
réponse sous forme d’un tableau à deux colonnes (Opportunités et menaces)
Diagnostic externe du DAS : restauration rapide
OPPORTUNITES MENACES
• Patrimoine culturel tunisien très riche • Crise économique
influencé par diverses civilisations • Baisse du pouvoir d’achat
• Evolution des modes de vie • Entrée d’enseignes internationales sur
• Tendance d’une certaine tranche de la le marché tunisien ( KFC, Chili’s,
société à adopter une alimentation Papa John’s…..)
saine et diététique • Pandémie COVID 19
• Développement d’internet qui est une
source d’informations et un canal de
distribution
• Emergence de sociétés de livraison
(Jumia et Glovo)
• Potentiel de développement important
du secteur
8 éléments sont requis : 0.25 x 8= 2 points
2. Identifiez les Facteurs clés de succès (FCS) du DAS : Restauration rapide (1 point)
*localisation(0.25)
*rapport qualité prix(0.25)
* rapidité du service (0.25)
*qualité du service déterminée en grande partie par la capacité de satisfaire et
fidéliser le personnel(0.25)

3. Identifiez toutes les voies et modes de développement adoptés par l’entreprise

Justifiez votre réponse. (2)

Années Voies Modes Justification

2019 Diversification Croissance interne « il ouvre en 2019
verticale (intégration (0.25) une crèmerie au
en aval) (0.25) Bardo » Distribution
des produits de
l’exploitation
agricole
2022 Diversification liée Croissance interne il recrute un
ou diversification (0.25) pizzaiolo, achète un
horizontale (même four ….et produit
clientèle) (0.25) des pizzas ;.
 2023 Spécialisation par Croissance externe Ouverture d’un
l’expansion (0.25) (0.25) deuxième point de
vente via
l’acquisition d’un
restaurant en vue
d’accroitre son
chiffre d’affaires.

Diversification liée Proposition de plats

ou concentrique healthy et bio faisant
(0.25) concurrence à des
enseignes spécialisés
dans ce créneau ; le
fait que cette activité
ait des concurrents
spécifiques en fait
un DAS à part (0.25)

4. Identifiez la stratégie concurrentielle déployée par SK au niveau du DAS

restauration ? (0.5)
*Différenciation par le prix ou domination par les coûts (0.25)
« ….. propose une carte de plats healthy et bio, le tout à des prix très compétitifs… »

*Différenciation par la qualité (0.25)

« La pizzeria connait un succès fulgurant vu la qualité des ingrédients utilisés »
Stratégie hybride
5. Caractérisez l’activité restauration selon la matrice BCG 1 et formulez une
recommandation stratégique concernant ce DAS (1 point)
Taux de croissance du DAS> 10% (0.25)
« Le secteur a un potentiel de développement important caractérisé par une croissance à
deux chiffres. »
Part de marché relative < 1 (0.25)
« Même si l’enseigne SK est encore peu connue comparée à des concurrents bénéficiant
d’une maturité et notoriété plus importante, Khalil reste confiant qu’il pourra percer sur
le marché d’ici peu. »
Activité dilemme (0.25)
Recommandation :
Vu le potentiel du secteur et le succès de l’entreprise, Khalil doit continuer à investir pour
améliorer sa position concurrentielle (0.25)
 1

CAS STRATEGIE :SCOOTIN (6.5 points)

Lyes un ingénieur tunisien, après avoir travaillé 20 ans dans le secteur automobile, a fondé à Berlin en 2017
l’entreprise Scootin, producteur de scooters respectueux de l'environnement, conçus pour répondre aux
besoins et aux préoccupations de jeunes clients. Ayant été impliqué dans divers projets de développement
de voitures hybrides et électriques, Lyes a une bonne maitrise du volet technologique de son activité. En
2021, Scootin a lancé un nouveau modèle doté d'un moteur de moyeu Bosch monté dans le bras oscillant
arrière unilatéral et de batteries amovibles fabriquées par LG. Les batteries qui utilisent la toute dernière
technologie Lithium-Ion sont particulières en raison de leur portabilité. Changer la batterie du scooter est
simple et rapide. La batterie a une poignée de transport, ce qui permet à l'utilisateur de l'emporter chez lui,
où il peut la recharger sur une prise électrique normale de 230 V. Cela prend environ 5 à 6 heures. Le scooter
a également de la place pour une deuxième batterie qui peut étendre l’autonomie du scooter à 100 km. En
plus de l’absence d’émission polluante, les produits de Scootin sont caractérisés par une nuisance sonore
quasi nulle.
Le modèle commercial de Scootin est très simple. Le scooter est assemblé en chine, sur commande selon
les spécificités de la demande de chaque client et livré quelques semaines plus tard. Les scooters sont
vendus sur Internet. Les clients peuvent ainsi facilement configurer et commander leur e-scooter individuel
en ligne en quelques clics de souris. Dans l'étape suivante, le scooter personnalisé sera produit puis livré
directement au domicile du client. Le client peut aussi choisir un forfait d'assurance et une plaque
d'immatriculation, ce qui entraîne des frais supplémentaires mais permet au client d'utiliser son scooter
immédiatement après la livraison. Suivant ce modèle commercial, il n'est pas nécessaire de stocker les
scooters de même que cela offre une relation client directe à l’entreprise en excluant les détaillants. Cette
stratégie de distribution permet à Scootin d'être très flexible et de s'adapter aux nouveaux défis. Scootin
semble ainsi prêt à répondre à la demande croissante de véhicules électriques personnels. Suite à la COVID
19, la société affirme que 13 000 personnes sont déjà sur leur liste d'attente pour tester le nouveau scooter.
Comparés à de nombreux autres scooters électriques européens, les modèles de Scootin sont à un prix assez
abordable. A titre de comparaison, une Vespa Elettrica coûte pratiquement le triple. Les scooters de Scootin
sont néanmoins peu rapides. Ils atteignent un maximum de 45 km/h, qui est la vitesse maximale autorisée
dans la classe L1 des cyclomoteurs électriques. Cela signifie que les conducteurs n'ont pas besoin d'un
permis moto spécial, ce qui rend les véhicules beaucoup plus accessibles. Depuis sa création, l'entreprise
collabore avec diverses entreprises : BOSCH-Werkstätten pour l'assistance technique à la clientele et avec
LG pour la technologie de batterie la plus récente et innovante.
Il convient de mentionner une tendance importante ces dernières années: la prise de conscience
environnementale . L’augmentation du prix des carburants et l’instabilité des prix a également accéléré
l’engouement pour les produits électriques respectueux de l’environnement.
L'équipe Scootin a également identifié l'économie du partage comme une nouvelle tendance très en vogue.
Au cours des deux dernières années seulement, de plus en plus de personnes dans les grandes villes ont
utilisé au moins un des services de partage de voitures ou de vélos. Donc, l'idée du partage de e-scooters
cadrerait parfaitement avec cette tendance. L’entreprise devrait disposer d’une flotte suffisante de scooters
électriques pour s'implanter sur le marché. L'objectif de Scootin était de permettre au client d'accéder à un
scooter partagé en moins de 10 min à pied. De plus, le concept d'unités flottantes libres a été décidé, ce qui
permet une utilisation des scooters sans station. Les scooters seraient distribués et pourraient être réservés
et garés partout dans la zone d'opération de la ville en question. Les scooters Scootin doivent être disponibles
24h/24, 7j/7 de mars à octobre. Tout le matériel nécessaire à l'utilisation d'un scooter serait disponible à
bord, dont deux casques (taille M et L) et des bonnets d'hygiène à usage unique. Le client, qui doit déjà être
en possession d'un permis de conduire régulier de voiture ou de scooter, doit d'abord s'inscrire . Cela peut
 2

être fait en ligne ou personnellement à l'un des bureaux d'enregistrement. Après inscription, l'utilisateur peut
réserver un scooter quand il le souhaite avec l'application smartphone de Scootin (app). Ce processus de
réservation est basé sur des applications de partage déjà existantes et devrait donc sembler très intuitif pour
le client. Le client peut localiser le scooter le plus proche avec son smartphone et le déverrouiller en entrant
le code à quatre chiffres affiché sur l'application. Pour terminer le trajet, l'utilisateur n'a qu'à cliquer sur le
bouton "terminer le trajet" sur son application pour smartphone et saisir le code affiché pour verrouiller à
nouveau le scooter. Le client paie une redevance à Scootin pour chaque utilisation. Le modèle de tarification
conçu sera simple afin que le client puisse rapidement comprendre et sélectionner les tarifs.
Scootin s'occuperait de la recharge, l'entretien et l'assurance de la flotte de scooters. Scootin aurait des
employés qui changent les batteries et les rechargent. Le modèle de partage était également aux yeux de
Lyes un outil marketing optimal pour le cœur de métier, car les scooters Scootin seraient vus partout dans
la ville, ainsi les acheteurs potentiels prendraient connaissance du produit et pourraient le tester
immédiatement. Les clients potentiels de Scootin peuvent être divisés en deux segments différents en
fonction de leur comportement de consommation : d'une part, le groupe d'utilisateurs fréquents, par exemple
les étudiants ou les navetteurs, qui utilisent les scooters plus ou moins régulièrement pour se rendre au
travail/à la maison/ l'université ou pour d'autres balades dans le centre-ville. D'autre part, les utilisateurs
sporadiques, qui ne sont pas vraiment intéressés par une utilisation fréquente des scooters car ils utilisent
normalement les transports en commun, la voiture ou parce qu'ils ne sont en ville que pour quelques jours.
Un groupe au sein de ce deuxième segment serait les touristes, qui ne passent que quelques jours dans la
ville et qui n'ont pas leur propre voiture ou vélo avec eux. Aux yeux de Scootin, le segment le plus important
et le plus prometteur était celui des utilisateurs fréquents et en particulier les étudiants. Ces derniers sont
très mobiles, ouverts à de nouvelles expériences et en permanence à court d'argent. Par conséquent, le fait
le plus important pour eux, outre une grande disponibilité de scooters, serait le prix d'utilisation des scooters
Scootin.. Lyes était conscient du danger d'effets de cannibalisation pour le cœur de métier de Scootin du fait
que les gens pourraient simplement utiliser le partage de scooters à la place. Pour assurer une entrée rapide
et réussie sur le marché, le budget marketing devait inclure des affiches publicitaires tout au long de l'année
ainsi qu'une campagne publicitaire Facebook d'une durée d'un an. La publicité sur Facebook était aux yeux
de Lyes un moyen parfait de cibler la très importante clientèle estudiantine. Lyes pense aussi qu'il pourrait
aisément lever les fonds financiers nécessaires soit 580 000 € pour financer le projet pilote lancé à Berlin
avec l’idée d’étendre l’activité à d’autres grandes villes allemandes dans un premier temps, voire même à
d’autres villes européennes dans un deuxième temps, qui exigent des études de marché approfondies, vu les
spécificités de certaines villes. Lyes ne sera néanmoins pas le pionnier dans cette activité. Trois concurrents
sont déjà opérationnels à Berlin mais contrairement à lyes, ils ne produisent pas leurs scooters mais se
contentent de les acheter. Le leader en place déploie une stratégie de fidélisation très efficace, qui permet
de baisser les tarifs en fonction du nombre d’utilisations mensuelles.
Lyes reste néanmoins optimiste quant à cette nouvelle activité. Toutes les valeurs de l’entreprise semblaient
s'accorder parfaitement avec le nouveau concept même si la nouvelle activité requiert de nouvelles
compétences pour Scootin.
 3

Questions

1. Effectuez une analyse SWOT( Strengths/Weaknesses/Opportunities/ Threats) du DAS : e scooters. (vous

êtes tenus d’identifier le maximum d’éléments possibles pour présenter une analyse exhaustive) (2 points)
2. Identifiez et analysez la stratégie concurrentielle (stratégie”business”) mise en place par Scootin dans
cette activité en spécifiant les facteurs source d’avantage concurrentiel. Justifiez votre réponse. . Vous
présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie concurrentielle,
les facteurs (ou sources d’avantage concurrentiel) et la justification. (1,5 points)
3. Identifiez les modes de développement stratégiques mises en oeuvre par l’entreprise jusque là et précisez
les manoeuvres stratégiques qui leur sont associées; Justifiez votre réponse(1 point)
4. Identifiez toutes les voie(s) de développement stratégiques envisagées par Scootin. (1.5)
5. Le partage de scooters électriques est-il une deuxième activité prospère pour compléter le modèle
commercial existant de Scootin ? Que recommanderiez-vous à Lyes ? Argumentez votre réponse. (0.5 point)
 4

ELEMENTS INDICATIFS DE CORRECTION

1/ Analyse SWOT du DAS : e scooters (2 points)

Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses)

• Lancement d’un nouveau modèle doté • Vitesse limitée des scooters de l’entreprise
d'un moteur de moyeu Bosch
• Offre personnalisée
• Portabilité de la batterie
• Autonomie des scooters
• Prix compétitifs
• Grande fléxibilité de l’entreprise
• Avantage collaboratif
• Nuisance sonore quasi nulle
• Compétences techniques de Lyes doté
d’une experience importante dans le
secteur automobile.
• Réduction des coûts de stockage
• Vente en ligne ce qui réduit les frais de
distribution
• Possiblité offerte par l’entreprise au client
potentiel en vue de tester le produit
Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces)
• Demande croissante de véhicules • Concurrence déjà implantée
électriques • Stratégie de fidélisation mise en place par
• La prise de conscience environnementale le leader
• Développement de l’économie de partage
• Augmentation et instabilité du prix des
carburants
• Développement de l’Economie de partage
• Développement du commerce électronique
• Potentiel du marché européen
• Possibilité de levée de fonds
20 éléments x0.1 : 2 pts Si le total obtenu pour cette question comprend des chiffres après la virgule,
convertir tel qu’indiqué ci dessous:
0.1 = 0.25
0.2 =0.25
0.3 =0.25
0.4 =0.5
0.6= 0.75
 5

0.7=0.75
0.8=0.75
0.9=1
2. Identifiez et analysez la stratégie concurrentielle (stratégie”business”) mise en place par Scootin dans
cette activité en spécifiant les facteurs source d’avantage concurrentiel. Justifiez votre réponse. . Vous
présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie concurrentielle,
les facteurs (ou sources d’avantage concurrentiel) et la justification. (1,5 points)
Stratégie concurrentielle Facteurs Justification
(facteurs)
Différenciation (Par la Innovation En 2020, la société a présenté un
conception ) nouveau modèle doté
0.25 d'un moteur de moyeu
Bosch monté dans le bras
oscillant arrière unilatéral et de
batteries amovibles fabriquées
par LG 0.25
Différenciation ( par le service) Service le scooter personnalisé sera
0.25 produit puis livré directement au
domicile du client. Le client peut
aussi choisir un forfait
d'assurance et une plaque
d'immatriculation, 0.25
Différenciation par le prix Prix “..les modèles de Scootin sont à
(Stratégie de domination par les un prix assez abordable. A titre
coûts) 0.25 de comparaison, une Vespa
Elettrica coûte pratiquement le
triple” 0.25
3/ Identifiez les modes de développement stratégiques mises en oeuvre par l’entreprise jusque là et précisez
les manoeuvres stratégiques qui leur sont associées; Justifiez votre réponse(1 point)
Modes de développement Manoeuvres stratégiques
Croissance interne 0.25 Lyes un ingénieur tunisien après
avoir travaillé 20 ans dans le
secteur automobile et fait des
économies, a fondé en
Allemagne l’entreprise Scootin
Partenariat symbiotique 0.25 Depuis sa création, l'entreprise
collabore avec diverses
entreprises : BOSCH-
Croissance conjointe 0.25 Werkstätten pour l'assistance
technique à la clientèle,
Partenariat vertical ou Collaboration avec LG pour la
d’impartition 0.25 technologie de batterie la plus
récente et innovante.

0.25 incluant la justification

 6

4. Identifiez toutes les voie(s) de développement stratégiques envisagées par Scootin. (1.5)

Voies de développement Justification

Spécialisation géographique (0.25) “……avec l’idée d’étendre l’activité à d’autres
grandes villes allemandes” (0.25)
Diversification géographique (internationalisation) “…voire même à d’autres villes européennes dans
(0.25) un deuxième temps vu les spécificités de certaines
villes qui exigent une connaissance approfondie de
ces nouveaux marchés.” (0.25)
Diversification liée ou concentrique(0.25) Toutes les valeurs de l’entreprise semblaient
s'accorder parfaitement avec le nouveau concept
même si la nouvelle activité requiert de nouvelles
compétences pour Scootin
La diversification est liée vu les effets de synergie
entre les deux activités. (0.25)
5/ oui La diversification dans le DAS: partage est une stratégie à recommender. Cette activité est en effet
très prospère vu :

• Le développement de l’économie de partage

• Les effets de synergie entre les deux activités; Le lancement du service partage va accroitre la
visibilité de l’entreprise vu le nombre de scooters en circulation;
• Ce service permettra à des clients potentiels de tester le produit et éventuellement de passer à l’acte
d’achat pour certains d’entre eux.
2 arguments minimum sont exigés 0.25X 2 =0.5
 CONCOURS SEPTEMBRE 2021
Correction du cas « El Mokhtarine »
Question 1 : (1 point): Quelles sont les compétences stratégiques de Mr. Mokhtar et en déduire sa
compétence distinctive ? Justifiez vos réponses.

Les compétences de Mr. Mokhtar (1pt) :

• Compétences professionnelles : sa connaissance du métier (expérience) « Puisant
dans sa longue expérience dans le domaine éducatif et connaissant les rouages de son métier ».
• Compétences managériales : la manière de diriger son établissement ou le
savoir-faire « Mr. Mokhtar s’occupait lui-même de la direction de l’établissement puisant
dans son expérience comme un ancien directeur de l’établissement primaire public où il était
instituteur pendant de longues années ».
• Compétences transversales : son réseau et notamment son ami Sadok qui l’a
conseillé de créer l’école « il a consulté ses amis de longue date qui travaillent dans le
Ministère de l’Education nationale, ces derniers ayant confiance en son sérieux et sa rigueur,
l’ont beaucoup encouragé ».
• La compétence distinctive est sa connaissance du métier / son expérience.
(0,25 pt pour chaque type de compétences)
• Question 2 : (0,5 points):Quel est le système concurrentiel de l’école El Mokhtarine
au début de son activité ? Justifiez vos réponses.

• Système concurrentiel fragmenté (0,25pt) car :

• Possibilité de différenciation multiple (variété de cours, niveaux, classes)
• Avantage concurrentiel faible « El Mokhtarine était peu connu et ne concurrençait
pas vraiment les écoles primaires de renommée mais cela ne dérangeait pas Mr. Mokhtar
qui se contente toujours de deux classes par niveau, il ne veut pas plus que ça ».
Remarque, si le système est faux, ne rien donner même si la justification est bonne.
Question 3 : (2 points):Déterminez à l’aide d’un tableau à trois colonnes (date/ stratégie
concurrentielle / justification) le(s) stratégie(s) concurrentielle(s) adopté(es) par l’école El
Mokhtarine au début de son activité et en 2007, justifiez vos réponses.
 Date Stratégie Justification
concurrentielle
2005 Stratégie d’épuration - Valeur réduite (0,25 pt) « il s’agit réellement
(0,5 pt) d’un grand appartement à deux niveaux contenant
plusieurs chambres converties en classes. Ce local
On accepte aussi
contient également un petit jardin qui sera exploité
Stratégie de
pour les activités sportives et culturelles » ; « vu
domination par les
l’étroitesse du local » ;
coûts
- Prix réduit (0,25 pt) « le prix payé par trimestre
ainsi que les frais d’inscription étaient de 20% moins
cher que son principal concurrent ».
2007 Stratégie de L’ajout des activités culturelles et sportives
différenciation par le par des animateurs spécialisés. (0,25 pt)
service(0,25 pt)
Question 4 : (1,5 points): Déterminez à l’aide d’un tableau à trois colonnes (date/ stratégie corporate
/ justification) le(s) stratégie(s) corporate adopté(es) par l’école El Mokhtarine au début de son
activité, justifiez vos réponses.

Date Stratégie corporate Justification

2005 Spécialisation (par Cœur de métier est le même, la cible est la
expansion géographique) même.
(0,5 pt) « En 2007, il a acheté un deuxième local pas loin du
premier pour étendre son activité et accueillir plus
d’élèves, et c’est ainsi qu’il a pu constituer d’autres
niveaux allant de la troisième à la sixième année
primaires ». (0,25 pt)
2007 Diversification Un métier nouveau (restauration), même cible.
horizontale liée (pivot « C’est ainsi qu’une organisation s’est mise en place
commercial) (0,5 pt) afin de permettre à tous les élèves de manger des plats
déjà préparés sur place ». (0,25 pt)
Question 5 : (1 point):Quel(s) est (sont) le(s) mode(s) de croissance adopté(s) par l’école el
Mokhtarine, justifiez vos réponses ?

Croissance interne (0,5 pt) (location d’un local, acquisition par crédit) (0,5 pt)
Question 6 : (0,5 points):Parmi les propositions faites par Karim, laquelle vous semble la plus
appropriée, argumentez votre réponse.

• L’option 2 (0,25 pt) Conclure un partenariat avec une école primaire internationale
pour mieux préparer les élèves aux différents concours internationaux ;

Cette option est la plus réalisable et la moins couteuse; Cette alternative donnera plus
de visibilité à l’établissement et attirera une clientèle qui se soucie de la qualité
d’éducation de leurs enfants du fait que cette collaboration permettra de fournir des
prestations conformes aux standards internationaux(0,25 pt).
 CORRIGE CAS BEAUTY ADDICT (CONCOURS JUIN 2021)

1. Identifiez la principale compétence distinctive de Beauty addict. Justifiez votre réponse.

Capacité d’innovation

Justification : La formation d’Inès lui a permis de développer des formules inédites protégées
par des brevets à même de procurer à l’entreprise un avantage concurrentiel durable.

2. Identifiez les Facteurs clés de succès du DAS cosmétiques BIO et évaluez le degré de
maitrise de l’entreprise de ces FCS ; Justifiez votre réponse. (2)

FCS Justification Degré de maitrise Justification

de l’entreprise du
FCS

Innovation (0.25) “le secteur des Bonne (forte) (0.25) Mise au point de
produits cosmétiques formules inédites
est un domaine tiré protégées par des
par l’innovation pour brevets
répondre à la
demande continue de
nouveautés des
consommateurs.”

Image de marque . Le digital marketing Forte *Amélioration du

(0.25) est un support clé de (0.25) taux de notoriété
communication pour spontanée
les entreprises. Les
réseaux sociaux sont *Consciente aussi de
donc primordiaux l’importance de
dans le l’image de marque,
développement d’une Inès s’est associée
marque de avec deux
cosmétiques. influenceuses pour
promouvoir ses
produits via les
réseaux sociaux.

* le taux de notoriété
spontanée s’est
considérablement
 amélioré pour passer
de 25 % à 58 %.

* L’obtention de la
certification Bio
Ecocert renforce
davantage l’image de
marque de
l’entreprise.

Qualité (0.25) L’image de marque, Forte *Efficacité de ses

la qualité et la R&D (0.25) produits
sont des impératifs de
cette branche. *L’obtention de la
certification Bio
Ecocert renforce
davantage l’image de
marque de
l’entreprise.

Maitrise des “La maitrise de la Moyenne Inès pour réduire sa

circuits de distribution est un (0.25) dépendance vis à vis
distribution (0.25) élément déterminant des distributeurs
de réussite. La vente envisagerait de créer
en ligne devient ses propres points de
particulièrement un vente. Son
réseau de distribution acquisition d’un
privilégié “ magasin au Bardo
s’inscrit dans cette
optique

(0.25) incluant la justification

3. Pensez-vous que Beauty addict doive se sentir menacée par les produits vendus sur le
marché parallèle. (0.75)

Non (0.25) La cible de Beauty addict est complètement différente. Les consommatrices fan de
produits bio et naturels n’iront pas acheter des produits de provenance inconnue. En effet, elles
accordent beaucoup d’importance à la composition et qualité des produits et sont soucieuses de
la protection de l’environnement. (0.5)

4. Identifiez les voies et les modes de développement adoptés par l’entreprise en 2014,2018
et 2019. (2.25)
 Année VOIES DE Modes de Justification
DEVELOPPEMENT développement

2014 Spécialisation Croissance Inès décide ainsi en 2014, suite à

marketing (0.25) interne (0.25) l’obtention de 3 brevets d’élargir sa
gamme de produits en intégrant trois
nouvelles lignes de produits : (0.25)

2018 Diversification Croissance Acquisition d’un magasin de produits

verticale (intégration externe (0.25) BIO en vue de la distribution de sa
en aval) (0.25) gamme de produits (0.25)

2019 Diversification Croissance En 2019, Inès conclut un accord avec

géographique (0.25) conjointe l’entreprise française Aura, un
(0.25) intermédiaire très dynamique sur le
marché européen.

Aura s’engage à commercialiser la

gamme des produits Beauty addict
sur le marché français. (0.25)

5. En supposant qu’Inès investisse dans l’activité Maquillage, visualisez le Futur PF

d’activités stratégiques de Beauty addict en ayant recours à la matrice BCG 1 et analysez
son équilibre. Recommandez-vous à Inès un tel investissement ? (1.5)
Taux de croissance du DAS

STARS DILEMMES
B
DAS A

10%

VACHES A LAIT POIDS MORT

Part de marché relative

DAS A : produits de soins : Dilemme

Taux de croissance : 19%

Part de marche relative : 16 %/18 %: 0,88 < 1

(0.25) + (0.25) : représentation

DAS B maquillage bio : Dilemme

• Croissance de plus de 20 %
• Part de marché relative très faible vu que beauty addict sera un nouvel entrant
(0.25) + (0.25) : représentation

Le portefeuille de Beauty addict sera déséquilibré du fait que les deux activités dilemmes
nécessitent des investissements importants ; L’entreprise risquerait de faire face à des difficultés
financières faute d’activités vedettes et vaches à lait. (0.25)

Non je ne recommande pas à Inès cet investissement du fait que cette nouvelle activité fortement
consommatrice de ressources financières risquerait de fragiliser la situation financière de
l’entreprise. (0.25)
Enoncé Révision comptable PSE Mars 2019

PSE : CAS ALIMENPLUS (7 POINTS) (MARS 2019)

Mr. Othmen, un jeune diplômé en agronomie, est venu s’installer dans la région de Sidi Bouzid
pour lancer un projet de transformation de tomates séchées en poudre. Il a toujours été
convaincu que sa région d’origine possède plusieurs avantages dans le secteur de l´agriculture.
La quantité ainsi que la qualité des tomates qui sont cultivées dans la région constituait l’un de
ses principaux atouts. Il constatait que la tomate séchée au soleil est la plus appréciée et la plus
demandée sur le marché international. Il s’agit d’un élément incontournable de la
gastronomie de nombreux pays comme l’Allemagne, la France, l’Italie, etc. Les tomates
séchées peuvent être utilisées, dans les sauces, les potages instantanés, la nourriture pour
bébés et enfants, pour fabriquer des boissons de tomate ou des produits médicaux.

Sur le marché local, la consommation de la tomate séchée en poudre n’est pas encore ancrée
dans la culture de consommation des tunisiens. Les originaires de la région préfèrent
utiliser les procédés artisanaux de séchage.

Convaincu que le développement de cette activité en Tunisie va permettre d’ouvrir de nouveaux

horizons d’écoulement pour la tomate dans l’avenir, Mr. Othmen a décidé en 2000 la création
de l’entreprise ALIMENPLUS qui vendait une grande partie de sa production en Italie. Le
recours au partenariat pour ce genre de projet lui a été recommandé par son conseiller afin de
garantir l’exportation. Sur le marché local, Mr. Othmen étais l’un des principaux initiateurs du
commerce des tomates séchées en poudre. Il a ouvert son premier magasin de vente des épices
y compris les tomates séchées, au centre de la ville de Sidi Bouzid.

Depuis les premières années de production, l’entreprise s’est imposée sur le marché
international grâce à la qualité de ses produits et sa réputation grandissante. Ce succès n’est pas
dû au hasard, c’est le fruit des moyens mobilisés. L’entreprise est notamment réputée par son
processus de production depuis la phase en amont jusqu’à la phase en aval. Elle a établi des
contrats de culture avec une dizaine d’agriculteurs afin de les accompagner depuis les semences
jusqu’à la récolte. Elle a voulu être une référence dans la supervision et le contrôle de toutes les
étapes de la tomate séchée au soleil, de la récolte à la production. Elle a mis en place des tests
physiques, chimiques et microbiologiques dans un laboratoire à tous les stades : de la matière
première jusqu’au produit fini. Par rapport à la concurrence, l’entreprise se trouvait mieux

[Link]
Page 1|4
Enoncé Révision comptable PSE Mars 2019

structurée aux niveaux des techniques de séchage, de l’hygiène, des conditions de stockage et
d’emballage.

La campagne de production de tomate de saison démarre début juillet et se termine fin

septembre. Compte tenu de la nature de l’activité, la majorité de la main d’œuvre utilisée est
saisonnière. Pour créer au personnel permanent une activité qui s’étale sur toute l’année,
l’entreprise a institué en 2006 une unité de production qui se charge de la préparation des sauces
de tomates, des tomatines avec vinaigre ou poivrons, etc. qui seront destinés aux restaurants.
Pour ce faire, Othman a investi dans l’acquisition de quelques équipements et surtout dans la
formation des salariés aux techniques de production nécessaires.

Le développement remarquable réalisé associé à un savoir-faire reconnu a encouragé Othman

à utiliser l’unité de séchage des tomates pour le séchage d’autres légumes et fruits (aubergines,
raisins, figues et abricots, etc.). Othman fournissait pour sa clientèle une gamme élargie des
produit 100% tunisiens, depuis l’agriculteur jusqu’à l’unité de transformation.

La mise en valeur de la qualité de ses produits a amené l’entreprise, en 2008, à ouvrir un

restaurant dans un quartier chic en plein expansion dans le grand Tunis où les clients peuvent
découvrir et déguster divers plats intégrant dans leur préparation la gamme de produits de
l’entreprise. L’objectif visé est de proposer une variété des recettes principalement aux tomates
séchées tout en revisitant les secrets de préparation de nos ancêtres pour les adapter au goût du
jour. A ce stade, il convient de souligner que la tomate séchée, très riche en goût et
particulièrement typée, ne se fond pas dans toutes les préparations. Et pour se retrouver pionnier
dans l’activité de restauration saine face à des clients amateurs de plats originaux, l’entreprise
a engagé une équipe de jeunes passionnés par la cuisine disposant d’une profonde connaissance
des ingrédients.

Dans ce domaine qu’est encore en sa phase de démarrage, l’entreprise a pu mettre sur le marché
une gamme de menus équilibrés. La recherche constante de saveurs raffinées a conduit
l’entreprise à créer une plateforme d’échange et d’informations afin de partager avec les clients
le plaisir de cuisiner tunisien. Sur cette plateforme, des rubriques sont conçues pour le recueil
des recettes de la cuisine tunisienne confectionnées avec des ingrédients 100% naturels et pour
la participation à un concours annuel des meilleures recettes de cuisine à base de tomates

[Link]
Page 2|4
Enoncé Révision comptable PSE Mars 2019

séchées. Le nombre d’interaction réalisé a permis à l’entreprise d’accroître sa notoriété. Raison

pour laquelle, l’entreprise n’épargne aucun effort pour mettre en valeur ce nouveau style de
restauration. Elle a réservé un coin pour les clients désireux de visionner l’histoire de la
cueillette et de la conservation des aliments tunisiens.

Toujours en quête d’opportunités sur le marché des produits alimentaires, Mr. Othman a
constaté que l’activité de la branche des céréales et dérives est en constante évolution d’une
année à une autre malgré la fluctuation des performances de l’agriculture. La consommation de
biscuits en Tunisie suit une augmentation continue au cours des années d’une moyenne de 2%
par an. Le diagnostic effectué par rapport à l’engagement dans l’activité de fabrication des
biscuits classiques a été rassurant et dénote la forte position concurrentielle que pourrait détenir
l’entreprise sur ce domaine. L’expérience managériale de l’entreprise dans le domaine des
affaires lui a permis de pouvoir cibler les bons fournisseurs de matières premières et de
technologies et réunir les compétences nécessaires pour installer, dans un temps record, une
unité industrielle bien aménagée. L’entreprise a bien réussi, en 2010, à augmenter le capital
pour parvenir à financer cette nouvelle activité.

En 2016, l’entreprise a décidé de s’adresser à des femmes qui suivent un régime alimentaire ou
des personnes ayant des problèmes de santé avec une nouvelle version de son célèbre biscuit
sans sucre et sans conservateurs ou autres additifs artificiels. Les biscuits proposés sont
confectionnés avec des procédés nouveaux qui respectent la qualité nutritionnelle et sensorielle.
Les biscuits sont fabriqués à partir des plantes tunisiennes de première qualité pour pouvoir se
démarquer de la concurrence étrangère. La distribution des biscuits diététiques s’effectue à
travers les grandes surfaces. Ces dernières qui ont l’habitude d’importer ce type de produits
sont exigeantes en termes de choix des marques. Pour être sélectionnée par les grandes surfaces,
la marque devrait être connue. Face à ce problème, l’entreprise a décidé dans un premier temps
de changer sa destination en s’adressant à des magasins de paramédical. Pour pouvoir assurer
ses ventes dans ces magasins, elle a envisagé de mener des opérations marketing à orientation
non seulement publicitaire mais également événementielle. Ce qui passait par l’organisation
des journées de sensibilisation sur l’alimentation saine. Pendant ces journées, l’entreprise a eu
l’occasion de présenter sa gamme de produits sains aux participants dont notamment les
nutritionnistes. Ceux-ci sont sensibilisés par l’entreprise afin qu’ils recommandent les biscuits
aux consommateurs.

[Link]
Page 3|4
Enoncé Révision comptable PSE Mars 2019

Deux ans après l’écoulement de ses biscuits diététiques (en 2018), ALIMENPLUS a décidé de
concevoir des emballages différents et de modifier les formes des biscuits selon la catégorie
d’âge de sa clientèle afin d’accroître sa part de marché. Et pour attirer davantage l’attention des
enfants, l’entreprise a crée un personnage « l’enfant roi » qui s’inscrit dans l’univers familier
de l’enfant tunisien et que l’enfant le connaît en raison d’une présence répétitive en
communication publicitaire. Toutes les actions menées ont été développées par les mêmes
compétences de l’entreprise en recherche/développement et en marketing tout en s’inspirant de
l’expérience des entreprises étrangères dans le même domaine.

Questions
1. Identifiez les facteurs clés de succès du segment de transformation des tomates séchés
en poudre. Justifiez votre réponse (1 point).
2. Caractérisez le système concurrentiel de l’activité de restauration saine en Tunisie selon
la matrice BCG II tout en indiquant l’attrait de ce domaine. Justifiez votre réponse (1.5
points).
3. Identifiez les voies de développement réalisées par l’entreprise en 2006, 2010, 2018
ainsi que les modes de croissance envisagés ? Justifiez votre réponse (1.5 points).
4. S’agit-il d’une segmentation stratégique ou marketing dans le cas de l’entreprise en
2016 ? Argumentez votre réponse (1 point).
5. Identifiez la stratégie concurrentielle déployée au niveau du DAS biscuits diététiques.
Justifiez votre réponse (1 point).
6. En se référant au modèle de l’analyse concurrentielle de Porter, indiquez une force qui
pourrait affecter l’activité de fabrication des biscuits diététiques. Argumentez votre
réponse (1 point).

[Link]
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Correction Révision comptable PSE Mars 2019

Corrigé Mars 2019

1. Identifiez les facteurs clés de succès du segment de transformation des tomates

séchés en poudre. Justifiez votre réponse (1 point).

Les facteurs clés de succès : qualité des produits (0,25 pt) (maîtrise des techniques de séchage,
de l’hygiène, des conditions de stockage et d’emballage, contrôle des étapes de la production),
réputation (0,25 pt) (processus de production).
Justification : Depuis les premières années de production, l’entreprise s’est imposée sur le
marché international grâce à la qualité de ses produits et sa réputation grandissante….
L’entreprise est notamment réputée par son processus de production depuis la phase en amont
jusqu’à la phase en aval. Elle a voulu être une référence dans la supervision et le contrôle de
toutes les étapes de la tomate séchée au soleil, de la récolte à la production. Par rapport à la
concurrence, l’entreprise se trouvait mieux structurée aux niveaux. (0,25 pt).

2. Caractérisez le système concurrentiel de l’activité de restauration saine en Tunisie

selon la matrice BCG II tout en indiquant l’attrait de ce domaine. Justifiez votre
réponse (1.5 points).

Le système concurrentiel : la spécialisation (0,25 pt).

Les possibilités de différenciation sont fortes :

Variété des recettes intégrant des produits naturels 100% tunisiens (tomates séchées, légumes
et fruits séchés : « aubergines, raisins, figues et abricots, etc.), offre des menus équilibrés,
saveur raffiné, emplacement stratégique, communication forte (plateforme, valoriser l’histoire
de la cueillette et de la conservation des aliments tunisiens), notoriété. (0,25 pt).

Justifications :
 Variété des recettes principalement aux tomates séchées tout en revisitant les secrets de
préparation de nos ancêtres pour les adapter au goût du jour…

[Link]
Page 1|4
Correction Révision comptable PSE Mars 2019

 Après plusieurs mois de recherche, l’entreprise a pu mettre sur le marché une gamme
de menus équilibrés. La recherche constante de saveurs raffinées…
 Ouvrir un restaurant dans un quartier chic en plein expansion dans le grand Tunis où les
clients peuvent découvrir et déguster divers plats intégrant dans leur préparation la
gamme de produits de l’entreprise.
 Othman a réservé un coin pour les clients désireux de visionner l’histoire de la cueillette
et de la conservation des aliments tunisiens.
(0,25 pt (deux éléments à citer : 0.125 x2).

Avantage concurrentiel élevé

Le nombre d’interaction réalisé a permis à l’entreprise d’accroître sa notoriété. (0,25 pt).

b/ L’attrait de domaine : potentiel de croissance important (0,25 pt).

Justifications :
Et pour se retrouver pionnier dans l’activité de restauration saine face à des clients amateurs de
plats originaux, ….. Dans ce domaine qu’est encore en sa phase de démarrage (0,25 pt)

3. Identifiez les voies de développement réalisées par l’entreprise en 2006, 2010, 2018
ainsi que les modes de croissance envisagés ? Justifiez votre réponse (1.5 points).

Voies de Justification Mode de Justification

développement croissance
En 2006 L’entreprise a Croissance interne Pour ce faire, Othman a
Diversification institué en 2006 une (0,25 : mode + investi dans l’acquisition
verticale unité de production justification) de quelques équipements
Intégration verticale qui se charge de la et surtout dans la
en aval préparation des formation des salariés
(0,25 : voie + sauces de tomates, aux techniques de
justification) des tomatines avec production nécessaires.
vinaigre ou
poivrons, etc. qui

[Link]
Page 2|4
Correction Révision comptable PSE Mars 2019

seront destinés aux

restaurants.

En 2010 L’expérience Croissance interne L’entreprise a bien réussi,

Diversification non managériale de (0,25 : mode + en 2010, à augmenter le
liée (0,25 : voie + l’entreprise dans le justification) capital pour parvenir à
justification) domaine des affaires financer cette nouvelle
lui a permis de activité.
pouvoir cibler les
bons fournisseurs de
matières premières
et de technologies et
réunir les
compétences
nécessaires pour
installer, dans un
temps record, une
unité industrielle
bien aménagée.
En 2018 ALIMENPLUS a Croissance interne Toutes les actions menées
Spécialisation par décidé de concevoir (0,25 : mode + ont été développées par
expansion des emballages justification) les mêmes compétences
(0,25 : voie + différents et de de l’entreprise en
justification) modifier les formes recherche/développement
des biscuits selon la et en marketing tout en
catégorie d’âge de sa s’inspirant de
clientèle afin l’expérience des
d’accroître sa part de entreprises étrangères
marché. dans le même domaine.

[Link]
Page 3|4
Correction Révision comptable PSE Mars 2019

4. S’agit-il d’une segmentation stratégique ou marketing dans le cas de l’entreprise en

2016 ? Argumentez votre réponse (1 point).

Il s’agit d’une segmentation stratégique (0,5 pt): s’adresser à une nouvelle cible tout en
répondant à de nouveaux besoins (hygiène, santé, valeur nutritionnelle, qualité sensorielle)
(0,25 pt). Utilisation de nouveaux procédés de fabrication pour concevoir des biscuits sans
sucre et sans conservateurs ou autres additifs artificiels (0,25 pt).

5. Identifiez la stratégie concurrentielle déployée au niveau du DAS biscuits

diététiques. Justifiez votre réponse (1 point).

Stratégie de concentration par différenciation (typologie de Porter) ou de différentiation par la

conception (Mintzberg). (0,5 pt)

Justification : s’adresser à des femmes qui suivent un régime alimentaire ou des personnes
ayant des problèmes de santé avec une nouvelle version de son célèbre biscuit sans sucre et
sans conservateurs ou autres additifs artificiels. Les biscuits sont fabriqués à partir des plantes
tunisiennes de première qualité pour pouvoir se démarquer de la concurrence étrangère. (0,5
pt)

6. En se référant au modèle de l’analyse concurrentielle de Porter, indiquez une force

qui pourrait affecter l’activité de fabrication des biscuits diététiques. Argumentez
votre réponse (1 point).

Le pouvoir de négociation des clients est fort (les grandes surfaces) (0,5 pt) : il existe des
produits de substitution connus (produits importés de marque) (0,25 pt). Même en s’adressant
à des magasins de paramédical, l’entreprise devrait fournir des efforts supplémentaires en
marketing pour pouvoir les sensibiliser à recommander ses biscuits aux consommateurs (0,25
pt).

[Link]
Page 4|4
Enoncé Révision comptable PSE Décembre 2018

CAS MIVERTECK (7 POINTS) (DECEMBRE 2018)

L’entreprise MIVERTECK entreprise familiale est gérée aujourd’hui par les héritiers du
fondateur :Hichem et Khalil. Spécialisée dans la production du verre et des miroirs, l’entreprise
créée en 1967 est passée au fil des années de l’artisanat du verre à Souk Belkhir à une industrie
de transformation du verre à la pointe de la technologie. En effet, l’entreprise a beaucoup investi
ces dernières années dans la modernisation de ses procédés de fabrication en vue de la maitrise
des coûts et le lancement de nouveaux types de verres. MIVERTECK a ainsi acquis des
machines automatisées ayant autorisé l’accroissement de la capacité de production,
l’amélioration de la qualité dans tous ses métiers stratégiques. Certaines machines ont permis
l’optimisation de la découpe et la minimisation des chutes qui sont passées de 17% à 8%.
L’entreprise ayant démarré dans le verre clair a vu la demande de ce produit baisser notamment
auprès des particuliers. Cette activité ne parvenant plus à faire de la croissance à deux chiffres
suite à l’accroissement du degré d’exigence des consommateurs et l’émergence de produits plus
performants à même de satisfaire leurs besoins, l’entreprise y a vu sa position concurrentielle
se détériorer en faveur du leader.
L’entreprise a ainsi laissé du terrain aux principaux concurrents au niveau de l’activité verre
claire pour se développer davantage dans les activités à forte valeur ajoutée :
*Verre auto nettoyant
*Verre à contrôle solaire
*Verre de sécurité (pare-feu, pare-balle…) destiné particulièrement aux ambassades et certaines
organisations gouvernementales.
*Verre de décoration (imprimé, laqué, teinté, sablé…)
*Verre à isolation thermique renforcée….
*Double vitrage
Le verre présente de plus en plus de nouvelles utilisations qui constituent des opportunités
intéressantes notamment les gardes corps, les escaliers, pare douches, façades d’immeubles…
L’entreprise s’intéresse exclusivement aux marchés des professionnels, réalisant l’essentiel de
son activité auprès des entreprises de menuiserie aluminium et PVC, entreprises
d’ameublement , cuisinistes, détaillants revendeurs….
La famille dirigeante a décidé il y a cinq ans de diversifier davantage sa clientèle en dehors du
secteur du bâtiment . C’est ainsi qu’elle a développé progressivement un nouveau Portefeuille
clients dont le point commun est l’utilisation du verre plat en tant qu’input et d’agir en tant que
[Link]
Page 1|3
Enoncé Révision comptable PSE Décembre 2018

véritable partenaire avec ses clients en les aidant à identifier leurs besoins et en essayant d’y
répondre de la manière la plus réactive possible. L’entreprise compte déjà à son actif :
*Des entreprises d’électro-ménager qu’elle fournit en verre pour leurs besoins de production de
fours électriques, de réfrigérateurs , de micro ondes ….
*Wallyscar : le constructeur automobile tunisien
* SMLT : Société du métro léger de Tunis ….
L’entreprise dotée d’un service commercial et service production très performants, a pu grâce
à son expertise développer des partenariats technologiques solides avec cette catégorie de
clientèle qu’elle a baptisée SP : Special business, facteur déterminant en vue de réussir à
satisfaire cette catégorie de clientèle.

L’entreprise envisage deux alternatives en 2019, la première défendue par Khalil et la seconde
par Hichem :

 Rachat du Client :la Verrerie de Naassen , à qui l’entreprise vend actuellement ses
déchets et casse de verre, utilisés en vue de la production d’une large gamme de verre
creux pressé avec différentes formes. Verre à thé, verre à eau, verre à café, verre à
jus…..Bien que cette activité permettra le recyclage des déchets, Khalil est conscient
que l’investissement est risqué du fait que le verre creux est carrément un autre métier
où la concurrence européenne et asiatique est intense.
 Hichem est entrain d’étudier l’éventualité de produire la matière première. et de réduire
ainsi sa dépendance notamment vis-à-vis de ses principaux fournisseurs notamment
algériens, français, polonais et chinois. L’entreprise a jusque là importé les panneaux
de verre qu’elle traitait et découpait selon les besoins de ses clients. L’investissement
est néanmoins très lourd et le marché tunisien trop restreint pour pouvoir absorber les
quantités produites. On est bien conscients que sauf nouvelle révolution technologique,
imprévisible actuellement, permettant de fabriquer sur une échelle plus réduite du verre
plat compétitif, le seul marché intérieur tunisien n’est pas suffisant et ne le sera pas au
cours des prochaines années pour rentabiliser une fabrication de verre plat.

Hichem et Khalil n’arrivant pas à trouver un terrain d’entente, font appel à un consultant
qui recommande une troisième alternative :

[Link]
Page 2|3
Enoncé Révision comptable PSE Décembre 2018

 L’acquisition d’une machine de découpe numérique en vue de se lancer dans la

production d’articles de décoration en verre. Pour mieux s’imposer sur cette nouvelle
activité , il sera question d’ouvrir deux boutiques offrant une large gamme de produits
aux particuliers : articles déco, aquariums, une grande diversité de
miroirs…… Conscient que cette nouvelle activité requiert de nouvelles compétences
notamment commerciales, la recherche d’un associé avec une grande expérience dans
le secteur de la déco et disposant de locaux avec des emplacements stratégiques
semblerait être une solution.

1. Caractérisez l’activité verre clair selon la matrice BCG 1 (Justifiez votre réponse) et
formulez vos recommandations (1 point)
2. Pensez-vous que l’activité développée il y a cinq ans auprès d’une nouvelle catégorie
de clientèle puisse être considérée comme un nouveau DAS : domaine d’activité
stratégique de l’entreprise. Justifiez votre réponse. En déduire la voie de
développement déployée. Justifiez votre réponse (1.5 point)
3. Quelle est la stratégie concurrentielle adoptée par l’entreprise au niveau du segment SP
. Explicitez ses fondements. Justifiez votre réponse (1 point)
4. Explicitez les Voies, modes et manœuvres de développement stratégique planifiées
pour l’année 2019. Justifiez votre réponse (présentez votre réponse sous forme de
tableau) (1.75 points)
5. Caractérisez la recommandation stratégique formulée par le consultant et présentez ses
avantages et risques à travers un tableau à deux colonnes. (1,75 points)

[Link]
Page 3|3
Correction Révision comptable PSE Décembre 2018

Corrigé Déc 2018

1) Caractérisez l’activité verre clair selon la matrice BCG 1 (Justifiez votre réponse)
et formulez vos recommandations (1 point)

DAS verre clair : Poids mort (0.25)

 Taux de croissance faible inférieur à 10% (justification : « cette activité ne parvenant

plus à faire de la croissance à deux chiffres ») (0.25)
 Part de marché relative faible inférieure à 1 ( l’entreprise a vu sa position
concurrentielle de détériorer en faveur du leader) (0.25)
Recommandation : l’entreprise peut maintenir l’activité sans investissement ou
envisager de désinvestir (0.25)

2) Pensez-vous que l’activité développée il y a cinq ans auprès d’une nouvelle

catégorie de clientèle puisse être considérée comme un nouveau DAS : domaine
d’activité stratégique de l’entreprise. Justifiez votre réponse. En déduire la voie
de développement déployée. Justifiez votre réponse (1.5 point)

Oui l’activité SP peut être considérée comme un DAS à part entière (0.25)
dans la mesure où il correspond bien à un ensemble de produits et/ ou services de
l’entreprise (définition DAS : 0.25)

 Destinés à une clientèle particulière : clients dont le point commun est l’utilisation du
verre plat en tant qu’input hors secteur bâtiment
 Répondant à des besoins spécifiques d’une catégorie de clients
 Caractérisés par une combinaison spécifique de FCS (justification :FCS spécifique :
développement de partenariat technologique)
2 éléments au moins doivent être mentionnés (0.25) X 2
Voie de développement :Diversification liée ou concentrique (0.25)
Justification : il s’agit bien d’une nouvelle activité présentant des FCS distincts et
présentant des liens notamment technologiques avec les autres activités du portefeuille
d’activités stratégiques. (0.25)

[Link]
Page 1|4
Correction Révision comptable PSE Décembre 2018

3) Quelle est la stratégie concurrentielle adoptée par l’entreprise au niveau du

segment SP . Explicitez ses fondements. Justifiez votre réponse (1 point)
Stratégie concurrentielle : stratégie hybride combinant

Stratégie concurrentielle Justification

Domination par les coûts (0.25) « …l’entreprise a beaucoup investi ces

dernières années dans la modernisation
de ses procédés de fabrication en vue de
la maitrise des coûts et le lancement de
nouveaux types de verres »

Certaines machines ont permis

l’optimisation de la découpe et la
minimisation des chutes qui sont
passées de 17% à 8%. (0.25)
Stratégie de différenciation (0.25)
MIVERTECK a ainsi acquis ces
 Par la qualité dernières années des machines
automatisées ayant autorisé
l’accroissement de la capacité de
production, l’amélioration de la qualité
dans tous ses métiers stratégiques.(y
compris la nouvelle activité)
 Par le service
Véritable partenariat avec les clients en
les aidant à identifier leurs besoins et en
essayant d’y répondre de la manière la
plus réactive possible
l’entreprise a beaucoup investi ces
dernières années dans la modernisation
de ses procédés de fabrication en vue de
 Par la conception la maitrise des coûts et le lancement de
nouveaux types de verres

[Link]
Page 2|4
Correction Révision comptable PSE Décembre 2018

(0.25)

4) Explicitez les Voies, modes et manœuvres de développement stratégique planifiées

pour l’année 2019. Justifiez votre réponse (présentez votre réponse sous forme de
tableau) (1.75 points)

Voies de Modes de Manoeuvres Justification

développement développement

Option 1 : Diversification Croissance Acquisition Rachat d’un

Rachat de la verticale externe (0.25) (0.25) client (0.25)
verrerie de (intégration en
Naassen aval) (0.25)
Option 2 : Diversification Croissance Fournir sa
Investissement verticale interne (0.25) propre
dans la (intégration en matière
production du amont) (0.25) première et
verre se substituer
à son
fournisseur
(0.25)

5) Caractérisez la recommandation stratégique formulée par le consultant et présentez

ses avantages et risques à travers un tableau à deux colonnes. (1,75 points)
Diversification concentrique ou liée (0.25) par croissance conjointe (0.25) ( manœuvre :
partenariat ) (0.25)

[Link]
Page 3|4
Correction Révision comptable PSE Décembre 2018

Avantages Risques

 Apprentissage accéléré grâce à  Risque d’échec

l’expérience du partenaire  Danger de l’opportunisme du
 Avantages compétitifs partenaire
 Diminution risques  Risques de conflits
 Coût de rupture de la
collaboration

4 éléments sont au minimum exigés : (0.25) X 4 : 1 point

[Link]
Page 4|4
Enoncé Révision comptable PSE Décembre 2017

Cas KIDS ENTERTAINMENT ( DEC 2017 )

Houssem, après quelques années passées aux Etats Unis au contact des enfants du fait de son
métier de pédo-psychiatre, revient en Tunisie avec la volonté de créer un projet innovant ciblant
les enfants. Il a pu à travers ses voyages, mesurer l’ampleur du gap entre les activités destinées
aux enfants à l’étranger et en Tunisie. Après une étude de marché, il constate le manque de
diversité de l’offre et le niveau de qualité relativement faible des prestations offertes et ce, en
dépit d’une demande potentiellement importante et exigeante. En effet, une proportion non
négligeable des familles tunisiennes est constamment à la recherche de divertissements et
d’activités pouvant attirer leurs enfants et les éloigner de leurs tablettes, smartphones, consoles
de jeux et ordinateurs. Le budget consacré aux enfants a nettement augmenté ces dernières
années dans la mesure où l’éducation des enfants devient une priorité au niveau de la classe
moyenne et aisée tunisienne. Etant lui-même père de 3 enfants, Houssem est très sensible au
désarroi de tous ces parents qui peinent à motiver leurs enfants à lire ou à exercer une activité
ludique qui les impacterait positivement.
Il crée dans un premier temps en 2012 un premier club d’enfants : Kids Entertainment au Lac
2 ; Ce dernier incarne un nouveau concept de club ciblant les enfants. Diverses activités
originales y sont proposées notamment des ateliers de bricolage, pâtisserie, cuisine, peinture,
photographie, poterie, toilettage d’animaux domestiques, architecture, couture, théâtre, poésie,
développement d’applications mobiles ….. Les différents workshops dont certains sont uniques
en Tunisie, sont animés par des jeunes animateurs passionnés proposant des formations de
qualité via l’ usage de méthodes pédagogiques innovantes inculquées par Houssem à ses
formateurs. Les ateliers sont organisés en général en fin d’après-midis après les cours, durant
les weekends et pendant les vacances scolaires. Le club connait rapidement un succès fulgurant
et ce, en dépit de prix relativement élevés. Les enfants adorent et les parents sont conquis. Ils
sont rassurés de pouvoir confier leurs enfants à des professionnels en toute sécurité, en sachant
qu’ils vont acquérir un certain savoir-faire dans un domaine en particulier.
Fortement Imprégné de l’univers Disney qui l’a toujours passionné, Houssem décide de créer
un nouveau personnage typiquement tunisien à l’instar de Labib qu’il dénomme Didou; Cette
mascotte qui l’a créée de toutes pièces a tout pour plaire aux enfants. Didou est toujours présent
pour accueillir les familles au club et a toujours un message gentil personnalisé pour chaque
enfant. Le personnage Didou gagne en notoriété et Houssem projette de profiter de ce succès
pour développer son activité. Il utilise la mascotte Didou pour en faire le logo de son entreprise

[Link]
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Enoncé Révision comptable PSE Décembre 2017

Kids Entertainment. Houssem mise essentiellement sur les réseaux sociaux et la distribution de
flyers pour la promotion de Didou et de ses différentes activités.
Suite à la réussite de son premier club, il ouvre trois autres clubs en 2014 à la Marsa, Ennasr et
Mutuelville et ce, en dépit de toutes les difficultés rencontrées en vue de dénicher des
emplacements stratégiques dans les quartiers huppés qui soient faciles d’accès et où il y ait
possibilité de stationner. Après beaucoup d’efforts et en ayant mobilisé son réseau relationnel,
il arrive à dénicher des perles rares : des villas bien localisées et dont les propriétaires ont
accepté la location en vue de l’exercice de ce genre d’activités. Ces trois autres clubs sont des
clones de son premier club, où Didou est toujours la vedette Star.
Début 2015, Houssem crée Kids Presse, une petite agence d’édition qui lance un magazine
ciblant les enfants où différentes rubriques sont présentées : Bandes dessinées où Didou est la
vedette de l’une d’entre elles, actualités culturelles, articles traitant de thématiques reliées à
l’univers de l’enfant dans un langage accessible, jeux, pages publicitaires, coupons de
réductions relatifs à des salles de cinémas, fast food, enseignes de vêtements pour enfants…..
Suite à la commercialisation de six numéros mensuels avec zéro invendu, Kids Press crée une
joint-venture avec son fournisseur imprimeur Printis qui lui a donné entière satisfaction tout au
long de ces derniers mois. Cette filiale commune a pour objet la conception et la publication de
livres et magazines destinés aux enfants.
En 2016, Houssem se lance dans la production de dessins animés 3D où le cachet tunisien est
de rigueur. Il rachète une Startup spécialisée dans la production des films d’animation qu’il
rebaptise : Kids imagine qui se chargera en plus de la production des films d’animations, du
développement d’applications internet à contenus ludiques que pourrait télécharger les enfants.
Son premier dessin animé acheté par la télévision tunisienne nationale, a pour protagoniste
principal son personnage Didou qui parcourt la Tunisie pour en découvrir les vestiges.
Houssem ne compte pas s’arrêter là. Bien qu’il soit conscient que les différents métiers où il a
investi exigent des compétences différentes, il est confiant quant à sa capacité de réussir dans
chacun vu les synergies entre les différentes activités notamment à travers le personnage Didou.
Il a ainsi élaboré un plan quinquennal dont les grands axes se résument ainsi :
 Option 1 : Production et Commercialisation de produits dérivés ( Peluches,
déguisements, pygamas, mugs, sacs …..) à l’effigie de son personnage vedette Didou
qui seraient commercialisés au niveau de tous ses clubs. Houssem pense créer une unité
industrielle qui se chargerait de la production de toute cette gamme de produits. Même
s’il est conscient que la sous-traitance à l’étranger lui reviendrait moins chère, il tient à

[Link]
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Enoncé Révision comptable PSE Décembre 2017

tout prix à ce que son produit soit « Made in Tunisia » pour renforcer davantage son
image d’entreprise tunisienne citoyenne, contribuant à la résorption du chômage.

 Option 2 :Ouverture d’un jardin d’enfants qu’il baptisera Didou, qu’il projette de
construire sur un terrain de 5 hectares à la Soukra comportant tous les aménagements
requis pouvant contribuer à l’épanouissement d’un enfant : Potager, animalerie, Piscine
chauffée, terrains de sport, circuit de mini voitures, club d’équitation…. Houssem
envisage de proposer une formation à la carte où suite à une batterie de tests , l’enfant
serait orienté vers des activités où il aurait une prédisposition particulière (Langues
étrangères, musique, mathématiques, arts plastiques, danse, activités sportives,
robotique……).En vue de garantir le meilleur épanouissement physique et
psychologique, chaque enfant sera suivi régulièrement par un pédiatre et un pédo-
psychiatre permanent. La mascotte Didou sera omniprésente et visitera quotidiennement
tous les groupes d’enfants.

 Option 3 : Lancement d’une nouvelle chaîne de télé tunisienne ciblant les enfants, où
un certain nombre d’émissions serait animé par Didou en plus de la diffusion de dessins
animés, de séries, de films dont certains seraient produits par Kids imagine.

1 : Comment estimez-vous la menace des nouveaux entrants au niveau de l’activité Clubs pour
enfants ? Justifiez votre réponse. (1 )
2 : Pensez-vous que Houssem ait créé un nouveau groupe stratégique où Kids entertainment
pourrait espérer à moyen terme être l’unique intervenant. Justifiez votre réponse (0.75)
3 : Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Houssem au niveau du DAS : Clubs et
précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous présenterez votre réponse sous la forme d’un
tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie concurrentielle, les facteurs (ou sources
d’avantage concurrentiel) et la justification. (1.75)
4: Identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement stratégiques mises en oeuvre
par Houssem jusqu’à aujourd’hui. Pour chacune de ces voies, précisez les modes de
développement adoptés et éventuellement les manœuvres déployées. Vous présenterez votre
réponse sous la forme d’un tableau (2,5)
5 : Identifiez les 3 options stratégiques envisagées dans le cadre du plan quinquennal. (voies et
modes de développement) Laquelle recommanderiez- vous en particulier si Houssem décide
de n’en retenir qu’une. Justifiez votre réponse. (1.5)

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Page 3|4
Enoncé Révision comptable PSE Décembre 2017

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Correction Révision comptable PSE Décembre 2017

CORRIGÉ CAS KIDS ENTERTAINMENT DEC 2017

1 : Comment estimez-vous la menace des nouveaux entrants au niveau de l’activité Clubs

pour enfants ? Justifiez votre réponse. (1 )

La menace des nouveaux entrants peut être estimée comme étant faible (voire moyenne)
(0.25) du fait de l’existence de barrières à l’entrée élevées. (0.25) notamment :
2 barrières min exigées ( 0.25 X 2)
*Barrières de ressources et compétences :
Les ressources rares : L’exercice de cette activité exige l’accès à certaines ressources rares
(emplacements stratégiques dans les quartiers huppés…)
Compétences de Houssem en tant que pédopsychiatre exploitées et transmises aux animateurs
à travers des formations.

*Barrières commerciales : La différenciation de l’offre qui crée une fidélisation; L’unicité du

personnage Didou et l’attachement des enfants à ce personnage constitue une barrière à l’entrée
pour un nouvel entrant.
Autre réponse acceptée : (La réputation: la notoriété construite par houssem)

Remarque : Si justification logique sans avoir mentionné le concept de barrières à l’entrée

(0.25 max seront attribués)

2 : Pensez-vous que Houssem ait créé un nouveau groupe stratégique où Kids

entertainment pourrait espérer à moyen terme rester l’unique intervenant. Justifiez votre
réponse (0.75)
Un groupe stratégique se définissant comme un ensemble d’entreprises d’un secteur dont les
caractéristiques sont similaires et qui adoptent des stratégies comparables ou qui s’appuient
sur les mêmes facteurs de compétitivité.
OUI Houssem a bien constitué un nouveau groupe stratégique vu l’originalité de son offre (
activités uniques, création d’une mascotte…..) (0.25)
La menace d’un nouvel intervenant au niveau de ce groupe stratégique est faible (0.25)

[Link]
Page 1|6
Correction Révision comptable PSE Décembre 2017

Justification : (0.25)
* vu que les barrières à la mobilité(1) sont élevées et le risque de migration d’un concurrent
d’un groupe stratégique à un autre est faible.
* le risque d’un nouvel entrant est faible vu l’importance des barrières à l’entrée (§ question 1).
La création du personnage Didou implique une différenciation entraînant une forte fidélisation
vu l’attachement des enfants à la mascotte.
.(1) : Les barrières à l’entrée précédemment citées à la question 1 constituent aussi des barrières
à la mobilité

3: Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Houssem au niveau du DAS :

Clubs , et précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous présenterez votre réponse
sous la forme d’un tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie concurrentielle, les
facteurs (ou sources d’avantage concurrentiel) et la justification. (1.25)

Stratégie concurrentielle Sources d’avantage Justification (0.25)

concurrentiel
Différenciation (*)(0.25) Qualité des formations « …. animés par des jeunes
(par la qualité) (0.25) animateurs passionnés
proposant un encadrement de
qualité. »

Différenciation (par le Innovation (0.25) « Diverses activités

design) originales y sont proposées
….. Les différents workshops
dont certains sont uniques en
Tunisie ….. »

Différenciation (par Image( communication *Création de la mascotte

l’image) marketing) (0.25) Didou : Logo de l’entreprise

[Link]
Page 2|6
Correction Révision comptable PSE Décembre 2017

*Houssem mise
essentiellement sur les
réseaux sociaux et la
distribution de flyers pour la
promotion de Didou et de ses
différentes activités.

Différenciation (par le Service (0.25) Présence de Didou pour

service) accueillir les familles et
adresser des messages gentils
personnalisés à chaque
enfant .
(*) Autre réponse acceptée : sophistication , différenciation par le haut .
O.25 pour chaque source ( justification incluse)

4: Identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement stratégiques mises en

oeuvre par Houssem jusqu’à aujourd’hui. Pour chacune de ces voies, précisez les modes
de développement adoptés et éventuellement les manœuvres déployées. Vous présenterez
votre réponse sous la forme d’un tableau. (2,5)
Année Voie de Justification Mode de Manoeuvres
développement développement
2014 Spécialisation Ouverture de Croissance
géographique nouveaux clubs à Interne (0.25)
(0.25) la Marsa,
mutuelville et
Ennasr en vue
d’étendre le
périmètre
d’intervention
géographique de
l’entreprise

[Link]
Page 3|6
Correction Révision comptable PSE Décembre 2017

2015 Diversification liée Création de Kids Croissance

ou Press qui a pour interne
concentrique(0.25) objet la (0.25)
conception et la
publication de
livres et
magazines
destinés aux
enfants.

Intégration Création d’une Croissance Partenariat

verticale( en joint venture conjointe vertical
amont) (0.25) avec son (0.25) (0.25)
fournisseur
2016 Diversification En 2016, Croissance Acquisition
horizontale (0.25) Houssem se externe (0.25)
lance dans la (0.25)
production de
dessins animés
3D où le cachet
tunisien est de
rigueur. qui se
chargera en plus
de la production
des films
d’animations…. :
même clientèle
visée que Kids
Press
0.25 seront attribués si la voie de développement et la justification s’y afférant sont correctes

[Link]
Page 4|6
Correction Révision comptable PSE Décembre 2017

5 : Parmi les 3 options stratégiques envisagées que vous êtes appelés à identifier dans le
cadre de son plan quiquennal , laquelle recommanderiez- vous en particulier si Houssem
décide de n’en retenir qu’une, justifiez votre réponse. (1.5)

Option 1 : Production et commercialisation de produits dérivés de DIDOU : Diversification

horizontale via la croissance interne (0.25)

l’option 2 (création d’un nouveau concept de jardin d’enfants): Diversification concentrique

via la croissance interne ; (0.25)

Option 3 : La création d’une chaine TV : intégration verticale (en aval) via la croissance
interne (0.25)

Nous recommandons L’option 2 (0.5)

Justification : Ce projet est innovant et répond véritablement aux besoins d’un certain nombre
de familles tunisiennes exigeantes en matière d’éducation et prêtes à débourser un budget
conséquent en vue de l’épanouissement de leurs enfants. Ce jardin d’enfants qui réunirait en un
même lieu toutes les activités nécessaires au développement d’un enfant entrainerait une
satisfaction accrue d’un grand nombre de parents. De surcroît cette activité présente des
synergies importantes avec l’activité Club et Houssem maîtrise en grande partie ses facteurs
clés de succès (0.25)

Ou
L’étudiant peut de même procéder par élimination et critiquer les options à écarter.
Critique option 1 : Le mode de développement envisagé n’est pas judicieux vu que les FCS
de cette nouvelle activité sont complètement différents des activités de KIDS
ENTERTAINMENT. En effet, la production d’articles aussi diversifiés requiert des
compétences complètement différentes des compétences déjà acquises. Les matières premières,
les technologies utilisées et les savoirs faires à mobiliser pour fabriquer des produits aussi
hétérogènes sont très difficiles à réunir au niveau d’une même unité industrielle.
Critique option 3 : La création d’une chaîne TV est un exercice très périlleux du fait que :
 Les barrières à l’entrée sont très élevées (autorisations à obtenir)
 Forte concurrence notamment étrangère

[Link]
Page 5|6
Correction Révision comptable PSE Décembre 2017

 Rentabilité non garantie vu l’instabilité des recettes publicitaires constituant la

principale source de financement d’une chaîne TV ;
 Baisse des taux d’audience……..

L’option 2 semble donc être la plus pertinente.

[Link]
Page 6|6
Enoncé Révision comptable PSE DECEMBRE 2016

Cas MED BANK ( Déc 2016 )

MED BANK, une des principales banques tunisiennes de la place, a décidé en 2013 de se lancer
dans l’activité assurances et de se transformer progressivement en « bancassureur »1, en
proposant dans un premier temps via ses agences bancaires un seul produit : l’assurance vie.
Cette offre était destinée à ses clients qui avaient l’obligation en vue de bénéficier de toutes
sortes de crédits, de contracter une assurance vie. En dépit de la présence de grandes
compagnies d’assurances très développées sur cette activité et bénéficiant de parts de marchés
très importantes comparées à elle, MED BANK parvenait à convaincre la majorité de sa
clientèle contractant des crédits à souscrire une assurance vie chez elle.
Aujourd'hui, l'assurance est un relais de croissance non négligeable pour les banques, mais aussi
de fidélisation de la clientèle. Même si Assurance et Banque ont un point commun évident :
l'une comme l'autre manipule la monnaie, les deux métiers restent encore néanmoins
suffisamment différents notamment dans le contexte tunisien du fait qu’ils mobilisent des
compétences distinctives.
L’assurance vie en Tunisie est une branche victime des tabous religieux. Le développement de
la branche assurance vie semble être l’un des défis majeurs du secteur. L’assurance vie n’est
pas un problème qui touche uniquement la Tunisie mais les pays qui sont en phase de
développement. L’analyse de cette branche à l’échelle mondiale a montré que l’assurance vie
s’est développée dans des pays où le revenu des habitants est très élevé à l’instar de la Suisse,
le Japon ou les Etats-Unis. Selon les experts tunisiens, les réalisations faites en la matière
jusqu’aujourd’hui ainsi que les pronostics quant au développement de cette activité, sont
positifs. Actuellement, les compagnies sont en train de développer leurs produits vie de manière
à tenir compte des spécificités économiques et sociales de l’assuré tunisien.
En Tunisie, le chiffre d'affaires (CA) de la branche assurance-vie est passé de 221,3 à 258,8
millions de dinars (MD), entre 2013 et 2014, soit une hausse de 37,5%.
MED BANK, après avoir acquis une expérience dans ce DAS porteur a créé en 2015 une filiale
distincte d’assurance MED INSURANCE. Cette dernière devrait à moyen terme proposer des
solutions complètes de protection du client dans un environnement incertain : protéger ses
biens, préparer sa retraite, protéger sa famille contre les aléas de la vie….

1 Bancassureur : entité dont l’activité mêle à la fois des activités bancaires classiques et des activités
propres à l’assurance

[Link]
Page 1|3
Enoncé Révision comptable PSE DECEMBRE 2016

Il a été décidé dans un premier temps, de miser en plus de l’assurance vie sur le DAS :
Assurance auto, ce dernier représentant l’activité phare de la majorité des compagnies
d’assurance.
Le parc automobile tunisien s’est largement étendu et contrairement à l’assurance vie qui n’est
pas encore ancrée dans la culture tunisienne, l’assurance auto est obligatoire pour tout détenteur
d’un véhicule, d’où le potentiel de ce marché. Selon l'Agence Technique des Transports
Terrestres (ATTT), plus de 1.800.000 véhicules sont enregistrés en Tunisie en 2015. Le parc
des voitures en Tunisie s’agrandit, annuellement, à raison de 70 mille véhicules. Selon une
étude faite par Standard & Poor’s, l’assurance auto demeure le produit le plus largement vendu
et devrait continuer à dominer le marché.La concurrence est néanmoins très importante et
plusieurs compagnies bénéficient d’une grande notoriété telles que : La Star, Comar assurance,
Loyd, Gat assurances, la MAE ….. Les assureurs déjà opérationnels sur ce créneau depuis
plusieurs années ont mis en place des stratégies de fidélisation de leur clientèle. Certaines
banques se sont aussi déjà lancées dans ce DAS à l’instar de Zitouna takaful, Biat, Attijari ……..
Poursuivant la diversification de son portefeuille d’activités, MED BANK projette de se lancer en 2017
dans le secteur de l’enseignement supérieur privé en proposant de nouvelles formations inédites dans
le domaine de l’informatique de même qu’un nouveau concept de formation à la carte, très développé
à l’étranger mais non encore introduit en Tunisie. Toutes les formations seront personnalisables selon
les besoins et les préférences des étudiants.
En vue de maximiser ses chances de réussite sur ce nouveau métier sans rapport avec son activité de
bancassureur, l’entreprise décide d’acquérir UNIV +, une université tunisienne privée dotée d’une
grande expérience dans son secteur d’activité qu’elle rebaptisera MEDU+ après la rénovation des
locaux , en vue d’offrir aux étudiants les meilleures conditions d’études. Le renouvellement de tous les
équipements ainsi que le recours aux meilleurs enseignants de la place dans leurs spécialités
respectives permettraient à MEDU + de devenir la référence incontournable dans l’enseignement de
certaines filières informatique de pointe.

1 /Identifiez la voie et le mode de développement adoptés par la banque en se lançant dans

l’activité assurance vie en 2013 en justifiant votre réponse.
2/Caractérisez l’activité Assurance vie dans le portefeuille d’activités stratégiques de MED
INSURANCE selon la matrice BCG1. Justifiez votre réponse. Formulez une recommandation
stratégique correspondant à cette activité.
3/ Etablir une analyse externe de l’activité assurance vie. Présentez votre réponse sous forme
de tableau à deux colonnes (Opportunités / Menaces)

[Link]
Page 2|3
Enoncé Révision comptable PSE DECEMBRE 2016

4/ Analysez la décision de lancement dans l’assurance auto en présentant votre réponse sous
forme de tableau à deux colonnes (avantages, Risques)
5/ Identifiez la voie de développement, le mode de développement et la manœuvre stratégique
envisagés pour l’année 2017 ; Justifiez votre réponse
6/ Identifiez la stratégie concurrentielle de MEDU+ ; Justifiez votre réponse.2

2 Les réponses aux questions 1 , 5 et 6 doivent être proposées sous forme de tableaux à 2 colonnes (stratégies
identifiées, Justification)

[Link]
Page 3|3
Correction Révision comptable PSE DECEMBRE 2016

CORRECTION CAS MED BANK

1 / / Identifiez la voie et le mode de développement adoptés par la banque en se lançant

dans l’activité assurance vie en 2013. Justifiez votre réponse.(1,5 points)
Le lancement dans l’activité assurance pour MEDBANK qui à la base, est une banque peut
être considérée comme :
Options stratégiques Justification :
*Voie de développement :
Diversification (0,25) *Il est bien question d’une diversification vu
que ce nouveau DAS implique des FCS
différents.
Justification : Même si Assurance et Banque
ont un point commun évident : l'une comme
horizontale(0,25) ou diversification liée ou l'autre manipule la monnaie, les deux
diversification concentrique métiers restent encore néanmoins
suffisamment différents (0 ,25)
*Il s’agit précisément d’une diversification
horizontale du fait que l’ investissement dans
ce nouveau DAS permettra d’offrir de
nouvelles prestations à la même clientèle (
lien ) dans la mesure où il s’agira de prendre
en charge l’assurance vie de ses clients
contractant des crédits(0 ,25)
*Mode de développement : Croissance La banque proposait dans un premier temps
interne (0 ,25) via ses agences bancaires un seul produit :
l’assurance vie.
L’entreprise a donc misé sur ses propres
ressources et compétences pour développer
cette nouvelle activité assurances. (0 ,25)

[Link]
Page 1|5
Correction Révision comptable PSE DECEMBRE 2016

2/Caractérisez l’activité Assurance vie dans le portefeuille d’activités stratégiques de

MED INSURANCE selon la matrice BCG1. Justifiez votre réponse. Formulez une
recommandation stratégique correspondant à cette activité. (1,25 points)
Il s’agit d’une activité dilemme (0,25)
Il s’agit en effet d’un DAS caractérisé par :
*Une part de marché relative faible (0,25)
Justification : MED INSURANCE est un nouvel entrant, considéré comme un suiveur face à
des concurrents déjà implantés sur le marché depuis de nombreuses années.(…. En dépit de la
présence de grandes compagnies d’assurances très développées sur cette activité et bénéficiant
de parts de marchés très importantes comparées à MED Bank) (0,25)
*Sur un marché en croissance. (0,25) Taux de croissance : +37,5% (0,25 inclut la
justification)
Recommandation : (0,25)
L’entreprise se trouve face à un dilemme, elle devra :
*Investir en vue d’améliorer la position compétitive de l’entreprise et donc adopter une
stratégie offensive. Ces marchés porteurs nécessitent en effet des investissements
importants pour permettre à l’entreprise d’améliorer sa position concurrentielle et faire
de ce dilemme une étoile ou star. (0,125)
Ou *Adopter une stratégie défensive en procédant à un désinvestissement au cas où
l’entreprise ne parvient pas à occuper une position de force sur le marché.(0,125)
*Consolider sa position sur une niche. Ex : se spécialiser sur un segment du marché.
3/ Etablir une analyse externe de l’activité assurance vie . Présentez votre réponse sous
forme de tableau à deux colonnes ( Opportunités / Menaces) (1,5)
Opportunités Menaces
 Produit qui peine à
Demande croissante s’imposer dans les pays en
(+37,5%) (vu notamment développement comme la
l’accroissement du taux Tunisie vu que le revenu
d’endettement des tunisiens des habitants est
et l’obligation de contracter relativement faible
une assurance vie pour  Tabous religieux
l’obtention de tout crédit)  Forte concurrence de
compagnies d’assurance

[Link]
Page 2|5
Correction Révision comptable PSE DECEMBRE 2016

 Pronostics positifs des bénéficiant d’une plus

experts tunisiens quant au grande expérience
développement de cette
branche d’activité
 Possibilité d’adaptation des
produits aux spécificités du
contexte tunisien en vue de
faire face aux tabous
religieux.

6 éléments exigés : 0,25/ élément

4/ Analysez la décision de lancement dans l’assurance auto en présentant votre réponse
sous forme de tableau à deux colonnes (avantages, Risques) (1 point) (4 éléments min x
0,25)
Avantages Risques
*Croissance du parc automobile *Concurrence importante(
(marché porteur) compagnies d’assurances,
*Contrainte légale de souscrire une autres bancassureurs…)
assurance auto pour tout détenteur d’un * Mise en place de stratégies de
véhicule fidélisation de la part des
* L’assurance auto est le produit le plus assureurs déjà implantées.
vendu

5/ Identifiez la voie de développement et le mode de développement envisagés pour

l’année 2017 ; Justifiez votre réponse (1,5 points)
Options stratégiques Justification
Voie de développement : Diversification « En vue de maximiser ses chances de
(0,25) conglomérale ou diversification non réussite sur ce nouveau métier sans rapport
liée (0,25) avec son activité de bancassureur. … » (0,25)

* Mode de développement : croissance

externe (0,25) « …. l’entreprise décide d’acquérir UNIV +,
une université tunisienne privée dotée d’une

[Link]
Page 3|5
Correction Révision comptable PSE DECEMBRE 2016

grande expérience dans son secteur

Manœuvre stratégique : Acquisition (0,25) d’activité.» (0,25)

6/ Identifiez la stratégie concurrentielle de MEDU+ ; Justifiez Votre réponse. (0,75)

L’entreprise MEDU+ a choisi en vue de se construire un avantage concurrentiel de déployer :
Selon la typologie de Mintzberg :
Stratégie concurrentielle Justification
*Différenciation Par la qualité (0,25) *. « …..la rénovation des locaux , en vue
d’offrir aux étudiants les meilleures
conditions d’études.»
« ……Le renouvellement de tous les
équipements ainsi que le recours aux
meilleurs enseignants de la place dans leurs
*Différenciation par la conception (0,25) spécialités respectives »
« ….en proposant de nouvelles formations
*Différenciation par le service (0,25) inédites dans le domaine de l’informatique »
* « ….en proposant un nouveau concept de
formation à la carte, très développé à
l’étranger mais non encore introduit en
Tunisie »
*Toutes les formations seront
personnalisables selon les besoins de
l’étudiant et ses préférences.
* 0,25 inclut l’identification de la stratégie et la justification 0,125 chacune.
*Si l’étudiant a mis différenciation par le haut ou sophistication: (Attribuer 0,75 Si
l’étudiant a mis toutes les justifications) 0,25 pour la stratégie et 0,125 pour chaque justification
* Selon la typologie de Michael Porter :
Focalisation ou concentration fondée sur la différenciation
Justification : Concentration ( l’entreprise se concentrera uniquement sur l’enseignement de
certaines filières d’informatique de pointe) : 0,125 pour la stratégie et 0,125 pour la justification
Différenciation : ( voir colonne 2 tableau précédent) : 0,5 (justification incluse)

[Link]
Page 4|5
Correction Révision comptable PSE DECEMBRE 2016

[Link]
Page 5|5
Correction Révision comptable PSE Mars 2015

Correction du cas ESTRELLA

1. La compétence distinctive : réseau fort (connaissance du milieu des danseurs)

a. Justificaton : « c’est là qu’elle se rend compte de la chance qu’elle a, de pouvoir
bénéficier d’un tel support lui permettant de rapidement conquérir ce marché
qu’elle connait mieux que toute autre personne »
b. Ne pas donner de point si l’étudiant répond « passion pour la danse » car ce qui
importe c’est la connaissance des besoins des danseurs
2. Pour chaque gamme, il existe une stratégie particulière : Gamme Andromède et Gamme
Soleil. Il est à remarquer que la cible est étroite donc il s’agit de la stratégie de
focalisation
a. Gamme Andromède : stratégie de focalisation avec une domination par les coûts
i. Justification : « elle estime que le nombre de danseurs en Tunisie ne
dépassaient pas le 10000 (elle n’a aucune idée du pourcentage de ceux
qui font de la danse latine) ».
ii. « conclut que ces derniers perçoivent son produit comme offrant le
meilleur rapport qualité/prix sur le marché » (valeur similaire)
iii. « la première à environ 80 dinars » (Prix inférieur) car la moyenne du
secteur est de 150 dt.
b. Gamme Soleil : stratégie de focalisation avec sophistication
i. Justification : « les chaussures plus sophistiquées, vendues en moyenne
à 180 dinars » car la moyenne du secteur est de 150 dinars
3. Il existe 2 forces concurrentielles dont l’intensité est moins élevée en Tunisie qu’en
France
a. L’intensité concurrentielle intra-sectorielle qui est plus intense en France par
rapport à la Tunisie
i. Justification de l’intensité faible en Tunisie: « les chaussures plus
sophistiquées, vendues en moyenne à 180 dinars »
ii. Justification de l’intensité forte en France : « la multitude de fabricants
qui existent, vendent leur produit en ligne, sur des plateformes
commercialisant plusieurs marques à la fois. Ces chaussures viennent
d’Espagne, d’Amérique du Sud, ou encore du Portugal, et de plus en plus
de Chine, avec des produits à des prix très compétitifs ».

[Link]
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Correction Révision comptable PSE Mars 2015

b. Menace de nouveaux entrants qui est faible en Tunisie où personne ne semble

vouloir se positionner par rapport à la France où la menace est plus élevée à
cause, notamment, de l’arrivée des produits chinois à des prix compétitifs
i. Justification de l’intensité faible en Tunisie : « Elle se dit que c’est
d’ailleurs pour cela que jusque-là peu de concurrents se sont
positionnés ».
ii. Justification de l’intensité forte en France : « « la multitude de fabricants
qui existent, vendent leur produit en ligne, sur des plateformes
commercialisant plusieurs marques à la fois. Ces chaussures viennent
d’Espagne, d’Amérique du Sud, ou encore du Portugal, et de plus en plus
de Chine, avec des produits à des prix très compétitifs ».
4. Les voies de développement sont au nombre de 3 :
a. Spécialisation par expansion géographique : Il s’agit du même produit et même
client, donc c’est un simple élargissement de l’étendue géographique sans
développement de véritables nouvelles compétences.
b. Internationalisation et acceptation aussi de la réponse diversification par
intégration en aval : Il y a acquisition de nouvelles compétences pour gérer la
vente sur plateforme. Pour éviter les difficultés à l’export, la confrontation aux
normes internationales, elle se positionne sur le net.
c. Spécialisation marketing : (chaussures pour mariées) : le produit est le même
que la gamme Soleil, utilisation su même réseau, cible différentes : les mariées
L’option 3 semble plus réaliste car elle détient la majeure partie des compétences de
fabrication outre le fait qu’elle va s’appuyer sur son réseau.
L’option 1 est risquée car l’investissement risque de ne pas pouvoir être amorti pour un
marché qui est étroit. L’option 2 est risquée à court terme car elle nécessite un important
apprentissage.

[Link]
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Enoncé Révision comptable PSE Mars 2016

CAS ASSUREMENT GOURMAND (7,5 points) (CONCOURS MARS 2016)

Hamdi est un grand amateur de gastronomie. Ayant fait des études d’ingénieur en industrie
alimentaire, son rêve était depuis 1990 de créer sa propre entreprise dans les plats précuits
emballés pour le personnel des hôpitaux, les militaires, les prisons, les sociétés privées, les
administrations publiques, etc. mais il a très rapidement compris que le marché tunisien n’était
pas encore préparé à ce genre d’offre.

Son père Ali détenait une entreprise familiale « La Finesse » depuis 1978 dans la fabrication
des chocolats fins. Grâce à sa présence à côté de son père, Hamdi s’est imprégné des bonnes
pratiques et des règles précieuses pour gérer une telle activité délicate. Depuis 1988, Hamdi a
commencé à côtoyer son père et à se familiariser avec les valeurs fondamentales de
l’entreprise : Générosité, créativité, amour de la perfection, persévérance, technicité et habileté
manuelle.

Grand maître chocolatier, Ali, le père de Hamdi, précurseur et autodidacte passionné, curieux
et attentif aux évolutions, avait conçu lui- même ses premières machines parce qu’il n’était pas
satisfait de celles qui existaient sur le marché en termes de précision et de perfection. Il achetait
les fèves de cacao depuis la création de l’entreprise, de la Martinique, chez un seul fournisseur
pendant la période de récolte du cacao, entre octobre et février, puis il les stockait toute l’année
afin de les torréfier et les broyer.

Suite au décès de son père en 1998, Hamdi a hérité avec sa sœur Najla de l’affaire familiale,
mais surtout de la machine la plus importante dans le travail du chocolat, le torréfacteur. Cette
machine à vocation générale, qui est responsable en grande partie de la qualité du produit
puisqu’elle permet au cacao d’exhaler son arôme et d’obtenir sa couleur définitive. En effet, les
fèves de cacao, une fois torréfiées et broyées, forment une pâte de cacao liquide dont on extrait
la matière grasse appelée beurre de cacao à laquelle on ajoute différents ingrédients selon le
chocolat que l’on désire obtenir.

Etant conscient que pour faire la différence et attirer plus de clients, il doit faire preuve
d’imagination et d’audace comme a toujours fait son père. En 1999, Hamdi a amélioré son
processus de fabrication de la chocolaterie avec la collaboration de ses équipes pour offrir
toujours le meilleur et l’excellent des produits afin d’augmenter sa part de marché qui est deux
fois celle de son principal concurrent en Tunisie «Azalea». Tout ceci en conservant un savoir -
faire artisanal exclusif et en privilégiant la qualité exceptionnelle jusque- là proposée sur le

[Link]
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Enoncé Révision comptable PSE Mars 2016

marché tunisien. Son entreprise use de ses compétences exceptionnelles pour créer des chefs-
d’œuvres à base des ingrédients les plus fins. Toutes les boutiques spécialisées dans la vente
des chocolats et autres produits raffinés ayant une bonne image de marque, tel le cas de la
marque « La Finesse », reconnaissent que l’offre proposée par Hamdi combine des saveurs
séduisantes et des textures délicates. Ce travail nécessite plusieurs mois de recherche de
nouvelles combinaisons de notes subtiles et des mariages d’ingrédients surprenants dans une
activité qui croit de l’ordre de 18 %. Hamdi n’épargne aucun effort pour proposer ses produits
à différents clients aussi exigeants que les boutiques, tels les restaurants « les trois fourchettes »
et les organisateurs de banquets et de réceptions pour le compte des ministères, des grandes
sociétés ou même pour des particuliers d’une certaine classe sociale, et ce depuis l’année 2000.

En 2003, Hamdi a eu l’idée d’améliorer la notoriété de sa marque « La Finesse » et de fidéliser

ses propres clients. Il a convaincu sa sœur Najla, qui était réticente, d’ouvrir deux boutiques
sous l’enseigne « Assurément Gourmand » pour vendre à leurs clients très exigeants en matière
de goût et de raffinement le chocolat « La Finesse » en exclusivité. Depuis ce jour, Najla assure
elle- même la livraison des commandes aux organisateurs de manifestations et cérémonies et
aux restaurants, anciens clients de son frère Hamdi. Les particuliers qui ont besoin de plusieurs
variétés ou de coffrets « La Finesse » s’adressent directement aux boutiques pour passer une
commande ou pour acheter les modèles existants. Deux ans après, lorsque l’activité de
commercialisation des chocolats fins connaissait un taux de croissance de l’ordre de 12 %,
Najla a créé un réseau de boutiques pour que l’enseigne « Assurément Gourmand » soit présent
un peu partout en Tunisie. Ceci lui a permis de continuer la transmission de ses valeurs en
mettant sur le devant de la scène toute la noblesse du chocolat qui apparaît clairement dans la
décoration des magasins et dans les emballages proposés pour leurs pralinés et ganaches. Toutes
ces boutiques se ressemblaient pour satisfaire leurs clients amateurs de chocolats raffinés sans
se soucier des prix de vente. Ce réseau de boutiques qui nécessitait beaucoup de financement,
a rendu les amateurs de la marque « La Finesse » plus nombreux et a permis à cette activité,
gérée par Najla, d’être rentable.

Forte de son goût pour l’effort et la réussite, Najla s’est lancé un nouveau défi pour élargir
l’étendue de la notoriété de la marque « La Finesse » sur un marché où les leaders mondiaux de
chocolats raffinés se sont bien implantés et où la concurrence est intense. En 2008, elle a décidé
de conclure un partenariat avec Mahmoud, propriétaire d’un magasin de renommé « Saveurs
Extrêmes » à Dubai, qui commercialise le café haut de gamme, et de profiter de sa position
concurrentielle dominante pour accéder à ses clients. Najla a tenu un argument de taille pour
[Link]
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Enoncé Révision comptable PSE Mars 2016

motiver le partenaire et le convaincre d’accepter sa coopération dans le magasin « Saveurs

Extrêmes » : « Un connaisseur boit un bon café avec du chocolat noir exceptionnel ou au lait
raffiné et il peut être aussi intéressé par un petit coffret de chocolats fins à son goût. De plus, le
chocolat « La Finesse » est plus qu’un aliment, c’est surtout un plaisir comme le café. Alors,
vous allez offrir à vos clients un art de vivre et un instant de sérénité sans équivoque par la
richesse de l’association de nos deux produits exceptionnels ».

Fin 2010 Hamdi a voulu profiter de son savoir- faire dans la fabrication du chocolat et de sa
bonne notoriété sur le marché pour créer un nouvel atelier dans un domaine d’activité en pleine
croissance et qui n’est pas encore rentable en Tunisie. Il va assurer la production sur mesure de
commandes personnalisées de chocolats qu’il appelle « Happy Chocolate », passées par les
boutiques de sa sœur Najla, suite à la demande de certains clients. Pour cela, il a acquis une
chaîne de production spécialisée dans la fabrication minutieuse de chocolats de formes variées
mais en utilisant du beurre de cacao prêt à l’emploi pour s’adapter aux exigences spécifiques
d’une autre clientèle encore plus exigeante en termes de modèles et de formes. Il a recruté un
responsable design produit pour tracer, dessiner et décorer les objets et les formes demandés.
Les nouveaux produits qu’il propose sont déclinés sous différentes formes et saveurs, mais ils
sont vendus à un niveau de prix plus élevé. Depuis, Hamdi dispose de toutes les compétences
nécessaires pour fabriquer du chocolat (saveurs et ingrédients différents) sous diverses
formes et dimensions : une fleur, une poupée, un animal, un bijou, un instrument de musique,
un ballon, un cœur, etc., selon la demande et la préférence du client. Ces nouveaux produits
pouvaient être une idée de cadeau, mais aussi un substitut au gâteau d’anniversaire, de naissance
ou de mariage. La niche ciblée se prend à l’avance pour passer la commande dans l’une des
boutiques de Najla et pour préciser tout ce qui est important pour l’acheteur. La commande
détaillée est ensuite passée au nouvel atelier de Hamdi pour préparer le gabarit et les ingrédients
nécessaires afin de préparer le chef-d’œuvre dans les délais, et le ramener à la boutique le jour
fixé. Un nouvel emballage a été conçu pour cette nouvelle offre afin de conserver le produit,
assurer son déplacement et surtout le rendre agréable à offrir. Cette activité porteuse « Happy
Chocolate » nécessite beaucoup de fonds par rapport à l’argent qu’elle génère. Très vite, Hamdi
et sa sœur Najla se rendent compte des problèmes financiers dans leur groupe d’entreprises et
ont commencé à se poser des questions sur les raisons qui ont menée à cette situation.

[Link]
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Enoncé Révision comptable PSE Mars 2016

Questions :

1. L’entreprise « La finesse » détient elle des compétences distinctives, si oui lesquelles et

justifier votre réponse. (0,75 points)

2. Quelle est la modalité de pénétration du marché étranger adoptée par Najla en 2008 ?
Justifier votre réponse. (0, 75 points)

3. En se référant à la matrice BCG II, identifier le système concurrentiel caractérisant le

domaine d’activité de la fabrication du chocolat fin dans lequel agit l’entreprise « La
Finesse » en Tunisie avant 2010 ? Déduire la stratégie de domaine adoptée par Hamdi ?
Justifier votre réponse. (2,25 points)

4. Quelles sont les voies de développement stratégiques réalisées dans les années 1999, 2000,
2003 et fin 2010. Présenter vos réponses sous forme d’un tableau à trois colonnes, indiquant
l’année, la voie de développement et la justification correspondante. (1,75 points)

5. Aider Hamdi et sa sœur à comprendre les causes des problèmes financiers que rencontre leur
portefeuille d’activités en vous référant à la matrice BCG I et aux concepts du risque et du
diagnostic stratégiques. Argumenter votre réponse. (2 points)

[Link]
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Correction Révision comptable PSE Mars 2016

Corrigé IHEC ISCAR Mars 2016

1 : Les compétences distinctives de l’entreprise « La Finesse » (0, 75 pt)

- Le savoir- faire artisanal (0, 25)

- La qualité (0, 25)

Justification :
« …tout en conservant un savoir- faire artisanal exclusif et en privilégiant la qualité
exceptionnelle jusque- là proposée sur le marché tunisien ». (0, 25)
2 : La modalité de pénétration des marchés étrangers (0, 75 pts)
Filiale commerciale commune (0, 5) Croissance conjointe peut aussi être acceptée comme
réponse
Justification :
« Elle a décidé de conclure un partenariat avec Mahmoud, propriétaire d’un magasin de
renommé « Saveurs Extrêmes » à Dubai, qui commercialise le café haut de gamme, et de
profiter de sa position concurrentielle dominante pour accéder à ses clients. Najla a tenu un
argument de taille pour motiver le partenaire et le convaincre d’accepter sa coopération dans le
magasin « Saveurs Extrêmes ». (0, 25)
3 : Le système concurrentiel : Spécialisation (0, 5)
Avantage concurrentiel élevé (0, 25) et sources de différenciation fortes (0, 25)
- Ceci tout en conservant un savoir -faire artisanal exclusif et en privilégiant la qualité
exceptionnelle jusque- là proposée sur le marché tunisien. (0,25)

- Toutes les boutiques spécialisées dans la vente des chocolats et autres produits raffinés,
ayant une bonne image de marque tel le cas de la marque « La Finesse », reconnaissent
que l’offre proposée par Hamdi combine des saveurs séduisantes et des textures
délicates. (0, 25)

- Ce travail nécessite plusieurs mois de recherche de nouvelles combinaisons de notes

subtiles et des mariages d’ingrédients surprenants dans une activité qui croit de l’ordre
de 18 %. (0, 25) ou on accepte sinon (Son entreprise use de ses compétences
exceptionnelles pour créer des chefs- d’œuvres à base des ingrédients les plus fins).

 « La stratégie de domaine : stratégie de différenciation par le haut à travers

l’amélioration (0, 25) (on donne 0, 25 même s’il n’y a pas la précision de
« l’amélioration ») et on accepte aussi
[Link]
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Correction Révision comptable PSE Mars 2016

Stratégie de différenciation (0, 25)

- Hamdi n’épargne aucun effort pour proposer ses produits à différents clients aussi
exigeants que les boutiques, tels les restaurants trois fourchettes et les organisateurs de
banquets et de réceptions pour le compte des ministères, des grandes sociétés ou même
pour des particuliers d’une certaine classe sociale. (0, 25)

4 : Les voies de développement réalisées par Hamdi en 1999, 2000, 2003 et fin 2010. (1, 75
pts)
Année Action de développement Voie de
développement
1999 Améliorer le processus de fabrication…pour Spécialisation par
toujours offrir le meilleur et l’excellence dans ses expansion
produits afin d’augmenter sa part de marché… (0, 25)
2000 Hamdi n’épargne aucun effort pour proposer ses Spécialisation MKG (0,
produits à différents clients aussi exigeants que les 25)
boutiques,…..et ce, depuis l’année 2000.
2003 Il a convaincu sa sœur Najla, qui était réticente, Diversification verticale
d’ouvrir deux boutiques sous l’enseigne « (0, 25) par intégration en
Assurément Gourmand » pour vendre à leurs aval (0, 25)
clients très exigeants en matière de goût et de
raffinement le chocolat « La Finesse » en
exclusivité.

5 : Le risque stratégique et diagnostic stratégique pour expliquer la situation financière

délicate du portefeuille d’activités stratégiques (2 pts)
Hamdi et sa sœur disposent d’un portefeuille d’activités composé de 3 DAS. En se référant à la
BCG I, nous remarquons après diagnostic du portefeuille que l’activité de fabrication du
chocolat fin « La Finesse » et l’activité de commercialisation des chocolats « Assurément
gourmand » se trouvent dans le segment stratégique « Vedette ». (0, 25)
Ces deux activités s’autofinancent (0, 25) donc, avant 2010 le portefeuille d’activité était
équilibré en termes de ressources absorbées et générées. (0,25)
Mais, à partir de fin 2010, lorsqu’il y a eu l’intégration de l’activité « Happy Chocolate » qui
se trouve dans le segment « Dilemme » (0, 25), le groupe court un risque stratégique
important (0,25) puisque le portefeuille d’activités a connu un déséquilibré en termes de

[Link]
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Correction Révision comptable PSE Mars 2016

degré de maturité de ses activités mais aussi en termes de ressources absorbées et générées
(0, 25).
En effet, l’activité de production des chocolats « Happy chocolate » nécessite des besoins de
financements très importants (0,25) et le groupe ne dispose pas d’activité mature qui peut
assurer le financement de l’activité dilemme et assurer sa transformation en vedette (0,25)
c’est ce qui explique les problèmes financiers du groupe.
Noter bien : Toutes les informations suivantes ne sont pas notées dans la réponse à cette
question, si l’étudiant les cite c’est bien pour justifier mais elles ne sont pas obligatoires.
DAS « La finesse » : Vedette
- …afin d’augmenter sa part de marché qui est 2 fois celle de son principal concurrent.

- …dans une activité qui croit de l’ordre de 18 %

DAS « Assurément gourmand » : Vedette

- …connaissait un taux de croissance de l’ordre de 12 %

- Ce réseau de boutiques qui nécessitait beaucoup de financement, a rendu les amateurs

de la marque, …et a permis à cette activité, gérée par Najla, d’être rentable.

DAS « Happy Chocolate » : Dilemme

- Un domaine d’activité en pleine croissance et qui n’est pas encore rentable en Tunisie ;

- Cette activité porteuse « H CH » nécessite beaucoup de fonds par rapport à l’argent

qu’elle génère.

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Enoncé Révision comptable PSE Mars 2015

Etude de cas : ESTRELLA ou la danse des stars (Mars 2015)

Dès son jeune âge, Inès est passionnée de danse latine. Elle a toujours remarqué que ses amis de
danse portaient des chaussures peu adaptées à ce loisir. La majorité des danseurs ne pouvaient se
permettre l’achat de ces chaussures importées, très chères et assez difficiles à trouver, chaussaient
des espadrilles de type « gazelle », qui même si elles sont permises aux entraînements ou aux leçons
de danse, ne le sont pas au cours des soirées et des concours de danse latine où la tenue est
extrêmement importante. En Europe, aucun danseur n’est autorisé ne serait-ce qu’à s’entraîner,
sans des chaussures adaptées.
En 2000, participant avec ses amis à un meeting de danse à Bratislava en Slovaquie, elle remarque
des stands de chaussures, de grandes marques italiennes dont les prix variaient entre 150 et 250
euros. C’est là que pour la première fois, elle se demande si elle ne pouvait pas entreprendre elle-
même la fabrication de ces fameuses chaussures.
A ce stade, Inès ne détient aucune compétence technique, si ce n’est sa passion pour la danse, et sa
connaissance des besoins et des goûts des danseurs. Elle décide de faire appel à ses connaissances
pour pouvoir identifier et visiter des fabricants de chaussures en Tunisie et entreprend des visites
partout où les chaussures sont fabriquées, allant de Sfax à la banlieue Nord de Tunis. Elle observe
les différents processus, s’informe sur les principaux fournisseurs nationaux et internationaux, les
coûts des différentes matières, les prix de vente ainsi que les principaux obstacles rencontrés. Elle
prend conscience à quel point la Tunisie regorge de fabricants de chaussures spécialisées dans la
fabrication des chaussures de luxe (surtout dédiées à l’exportation), mais aussi de chaussures moyen
et bas de gamme, vendues sur tout le territoire. Il n’en reste pas moins, qu’elle n’identifie, jusqu’alors
aucun fabricant de chaussures de danse.
Même si les chaussures de danse ressemblent, à première vue, à des chaussures ordinaires, leur
fabrication est, en réalité, assez différente. En effet, c’est essentiellement au niveau de la semelle
externe que la différence s’opère, puisqu’il faut utiliser du daim, une des seules matières qui puissent
adhérer aux pistes de danse sans les abîmer, et dont les caractéristiques de souplesse en font un
matériau de choix pour ce type de chaussure. Tous ces matériaux sont faciles à trouver à des prix
compétitifs en Tunisie, même le daim, qui est importé par plusieurs importateurs. Ces chaussures
ont aussi des talons un peu plus larges qu’une chaussure normale pour permettre un meilleur point
d’appui. Le processus de fabrication inclut quasiment les mêmes étapes que la chaussure classique,
si ce n’est que les talons ajoutés sont différents, et la semelle externe est en daim, et bien renforcée
pour assurer une plus grande résistance à l’usure.

[Link]
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Enoncé Révision comptable PSE Mars 2015

Inès a besoin de plusieurs moules incluant différentes pointures. Elle se rend compte qu’elle doit
adapter les moules disponibles et utilisés par les fabricants en Tunisie. En trois jours à peine, elle
identifie cinq artisans qui se proposent de lui adapter les moules classiques, et choisit celui qui offre
le meilleur rapport qualité/prix.
Le nom de sa marque est vite choisi, ce sera « Estrella ». Ce mot espagnol signifie étoile, et Inès
rêve que ses chaussures soient des étoiles chaussées par des stars de la danse. Pendant un an, elle
entreprend une étude de marché, recherche le maximum d’informations et se demande,
notamment, à quel prix elle devrait vendre ses chaussures. Comme il n’existe pas de fabricants
nationaux (mise à part les gazelles dont les prix varient entre 30 et 45 dinars), elle effectue un
benchmarking et relève que les prix des chaussures importées varient entre 120 dinars et 400 dinars
pour les chaussures signées, avec une moyenne située à environ 150 dinars. Elle constate également
que ces chaussures sont difficiles à trouver, et que depuis le temps, aucune remarque n’a vraiment
réussi à se positionner auprès de ces clients qui restent assez difficiles à cibler.
Au cours d’une rencontre avec une amie, ancienne danseuse et organisatrice de concours de danse,
Inès tente de déterminer à quel prix le produit sera le plus aisément absorbé par le marché, tout en
assurant une qualité équivalente aux autres chaussures. Inès lui explique que pour l’instant, le prix
de revient d’une chaussure est estimé à environ 55 dinars en incluant les matières, l’énergie, les
moules, la main d’œuvre et les frais de déplacement pour vendre le produit. Elle souligne que ce
coût de revient ne prend pas en compte les frais de location puisqu’elle compte démarrer dans la
cave de sa maison. Son amie réfléchit et lui suggère de proposer deux gammes de chaussures, la
première à environ 80 dinars, et la seconde pouvant aller jusqu’à 200 dinars pour des chaussures
personnalisées et fabriquées avec des matières plus sophistiquées (i.e. des nœuds en soie, des
broches ou des paillettes). Ensemble, elles décident de nommer la première gamme « Andromède »
et la seconde « Soleil », en référence à l’étoile la plus brillante.
Pour démarrer, elle lui suggère d’offrir des chaussures au couple de danseurs gagnants, lors du
concours qu’elle organise dans un mois. C’est là qu’Inès réalise qu’elle n’avait pas pensé aux
chaussures pour homme. Elle achète alors deux moules de pointure 42 et 43, en espérant que le
gagnant ait la même pointure. Inès rentre chez elle toute excitée, la première échéance est là. Elle
recrute dans la semaine son premier apprenti, et dans son petit atelier d’environ 50m2, ils lancent
la fabrication de leur première paire de chaussure faite main.
Inès se présente au concours, emmenant avec elle des cartes visites et des brochures avec des
photographies des chaussures. Elle créée sa page sur Facebook en prenant soin d’ajouter des
photos, et d’inviter ses amis danseurs à aimer la page. Elle demande également à ces derniers,
inscrits dans différentes salles de danse, de faire de la publicité pour elle. A sa grande joie, dès le

[Link]
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Enoncé Révision comptable PSE Mars 2015

premier trimestre de 2001, elle reçoit un grand nombre de visites de sa communauté de danseurs.
Puis, le bouche-à-oreille opérant, elle se retrouve rapidement face à des commandes de plus de
vingt paires de chaussures par mois, hommes et femmes confondus. C’est là qu’elle se rend compte
de la chance qu’elle a, de pouvoir bénéficier d’un tel support lui permettant de rapidement
conquérir le marché.
Très vite, le duo est confronté à sa capacité de fabrication réduite. A un rythme de travail normal,
l’apprenti, avec l’aide d’Inès (qui est aussi dédiée à une multitude d’activités dont
l’approvisionnement, la publicité, ou encore la vente et le conseil), arrivent à fabriquer environ 24
paires de chaussures par mois. Et, au cours de ces premiers mois, ils ont dû faire quelques nuits
blanches pour être en mesure de répondre à la demande. Six mois après, elle décide alors de recruter
un apprenti supplémentaire, qu’elle forme elle-même, et de jour en jour, le processus de fabrication
s’améliore, ils ont moins de rebut, ils sont plus rapides, et il faut avouer que les paires de chaussures
sont de plus en plus réussies. Alors que les trois quart des clients commandent la gamme
« Andromède », le quart restant investit dans les chaussures plus sophistiquées, vendues en
moyenne à 180 dinars.
Deux ans après la création de son entreprise, Inès lance une étude de satisfaction à travers ses
clients Facebook, et conclut que ces derniers perçoivent son produit comme offrant le meilleur
rapport qualité/prix sur le marché. Ils estiment toutefois que les durées de fabrication restent
longues et qu’il est dommage de devoir se déplacer jusqu’à chez elle pour les commander. Certains
clients regrettent que la marque ne développe pas de chaussures pour enfants, ou encore de
chaussures pour les autres types de danse, notamment, la danse classique ou encore les claquettes.
Inès calcule le taux de croissance annuel moyen de ses ventes et constate qu’il se situe à près de
20%. Elle sait qu’il est essentiel de développer les volumes, mais elle estime que l’atelier est devenu
trop exigu. Elle loue alors un atelier à l’Ariana, plus spacieux et plus proche de ses employés, et
décide de recruter trois nouvelles personnes. Aussi, elle estime que sa stratégie de communication
basée sur le bouche-à-oreille a atteint des limites et qu’elle devrait non seulement penser à faire le
tour des centres de danse, mais aussi pourquoi pas, ouvrir sa propre boutique, portant une enseigne
et permettant de paraître plus professionnelle. Toutefois, même si elle reste le seul fabricant de
chaussures de danse latine en Tunisie, elle n’est pas tout à fait sûre de pouvoir rentabiliser un pareil
point de vente. En effet, Inès se rend compte que le marché tunisien est très étroit, puisqu’elle
estime que le nombre de danseurs en Tunisie ne dépassaient pas le 10000 (elle n’a aucune idée du
pourcentage de ceux qui font de la danse latine). Elle se dit que c’est d’ailleurs pour cela que jusque-
là peu de concurrents se sont positionnés. Elle décide alors de se rendre dans trois pays, au Maroc,
Marakech plus précisément, ville de la danse par excellence, mais aussi à Beyrouth et à Dubaï. Et

[Link]
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Enoncé Révision comptable PSE Mars 2015

là, elle réalise que ces marchés sont largement dominés par les marques italiennes et d’Amérique
du Sud, et que les introductions y sont très compliquées. Un libanais, bien implanté dans ces pays,
et avec qui elle pensait s’associer, lui a demandé de mettre son logo à lui, chose qu’elle a refusé net.
Inès explore alors le marché européen, et constate que mis à part quelques fabricants locaux ayant
leur propre boutique, et offrant du très haut de gamme avec un service personnalisé, la multitude
de fabricants qui existent, vendent leur produit en ligne, sur des plateformes commercialisant
plusieurs marques à la fois. Ces chaussures viennent d’Espagne, d’Amérique du Sud, ou encore du
Portugal, et de plus en plus de Chine, avec des produits à des prix très compétitifs.
En 2006, Inès sent qu’elle se trouve à une étape décisive. Elle réfléchit et hésite entre différentes
options de développement. En effet, ferait-elle mieux de développer la distribution en Tunisie, en
ouvrant deux boutiques à proximité des plus grandes salles de danse. Le produit dans ce cas sera le
même, la clientèle également, elle souhaite simplement s’en rapprocher. Elle devra alors recruter
de bons vendeurs qu’elle formera aux spécificités de son produit qu’elle est habituée à vendre.
Elle pense également à la distribution à l’international, notamment en Europe, en tentant de vendre
ses produits à des revendeurs en ligne tels que [Link] ou [Link]. Ceci lui
permettrait de se focaliser exclusivement sur la fabrication et de ne pas avoir à se soucier de la
distribution sur des marchés qu’elle ne maîtrise pas. Mais, en même temps, elle craint les difficultés
à l’export, et la confrontation à la nouvelle réglementation, aux normes internationales et aux
exigences spécifiques à chaque opérateur, notamment en termes de certifications des procédés. Là-
dessus, non seulement doit-elle tout apprendre, mais aussi, cela ne dépend pas que d’elle, mais aussi
de fournisseurs qui eux-mêmes ne sont pas toujours au niveau.
Aussi, elle se demande pourquoi elle ne tenterait pas plutôt de développer la fabrication et la vente
de chaussures de mariée. Inès a constaté, que la majorité des fabricants de chaussures de danse de
salon développent ultérieurement une gamme de chaussures de mariées. Ceci n’est finalement pas
étonnant, une fois que l’on sait faire de belles chaussures, qui en plus sont confortables, il devient
facile de fabriquer ce type de chaussures. Cette idée lui semble d’autant plus intéressante qu’elle
estime qu’il n’existe que peu de choix sur ce type de chaussures en Tunisie, et que ces chaussures
sont finalement quasiment les mêmes que sa gamme « Soleil ». Elle pense d’ailleurs utiliser son
même réseau pour commencer, pour vendre ultérieurement à des boutiques spécialisées.
Examen du CES Révision Comptable, Session de rattrapage, 2014-2015

[Link]
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Enoncé Révision comptable PSE Mars 2015

Questions

1. Quelle est la compétence distinctive d’Inès au démarrage de son activité (justifiez votre
réponse)
2. Identifiez les stratégies génériques retenues respectivement pour les chaussures de la
gamme « Andromède » et celles de la gamme « Soleil » (justifiez votre réponse)
3. En vous référant au modèle de la concurrence élargie de Porter, identifiez les deux forces
expliquant le plus l’attractivité de la Tunisie par rapport à l’Europe pour l’activité de
fabrication de chaussures de danse en Tunisie. Justifiez votre réponse.
4. Précisez pour chacune des options offertes à Inès en 2006, la voie de développement
correspondante (Présentez votre réponse sous la forme d’un tableau indiquant la voie de
développement et votre explication). Expliquez ensuite l’option qui vous semble la plus
réalisable à court terme.

[Link]
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