Université Mohammed Premier

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

OUJDA

Sous le thème :
Optimisation du besoin en fonds de
roulement (cas de Cooper Oriental Médica)
Réalisé par : Encadrant professionnel
-Mlle. KOUCHIH Fatima [Link] Mostapha
Encadrant pédagogique
Abd Latif HERMOUCHE
Option : Gestion Financière et Comptable

Année universitaire 2013 -2014

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Remerciements
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui je vou-
drais témoigner toute ma reconnaissance.
À cette occasion, j’adresse mes vifs remerciements à mon encadrant pédagogique M Mostapha
HASSINE, pour sa disponibilité, pour sa patience, et pour son encadrement judicieux.

Je tiens à remercier également Monsieur le directeur et toute l’équipe pédagogique de l’École Na-
tionale de Commerce et de Gestion d’Oujda (ENCGO) et les intervenants professionnels respon-
sables de la formation pour la richesse des enseignements et les échanges tout au long de mon
cursus.
Je remercie M. Abd Alatif HERMOUCH, mon encadrant professionnel, et Directeur financier,
de Cooper Oriental Médica pour sa sympathie, sa disponibilité, ses idées et conseils, ainsi que son
aide précieuse de tous les jours.
Je remercie également M. Ahmed ZAINI, chef de service informatique au sein de C.O.M pour
ses conseils, et son encouragement.

Aussi je remercie infiniment tous le personnel de Cooper Oriental Médica pour leur aide durant
la période de mon stage, et qui n’ont plus cessé de me prodiguer de conseils et de bonne formation
pour avoir une idée claire sur le monde professionnel.

Je voudrais exprimer ma reconnaissance à ma famille, mes amis et mes collègues qui m’ont soute-
nu tout au long de ma démarche.

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Liste des figures

Figure N°1 : les fonctions des stocks …………………………………………………..17

Figure N°2 : les facteurs impactant les délais de paiement …………………………....23
Figure N°3 : Le Circuit de distribution des médicaments ……………………………..51
Figure N°4 : chaîne de valeurs de Cooper Oriental Médica…………………………...58
Figure N°5 : stratégie de recouvrement au sein de C.O.M…………………………….79
Figure N°6 : les implications de la nouvelle loi sur les délais de paiements…………..83
Figure N°7 : les leviers de l’optimisation du BFR au sein de C.O.M…………………84
Figure N°8 :démarche méthodologique pour la mise en place d’un système de pilotage.90

Liste des abréviations, sigles et acronymes

BFR : besoins en fonds de roulement.

C.O.M : Cooper oriental Médica.
CPRE : nom d’un grossiste à Fés
CA : chiffre d’affaires.
PME : petites et moyennes entreprises.
BMCE : banque marocaine du commerce extérieur.
BMCI : banque marocaine de commerce et de l’industrie.
OMS : organisation mondiale de la santé.
PIB : produit intérieur brut.

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Sommaire
Introduction générale…………………………………………………………………………7
Chapitre I : cadre conceptuel de l’étude ………………………………………………………10
Section 1 : la gestion du besoin en fonds de roulement (BFR )………………………………..11
I. la notion du BFR

II. Les méthodes de calcul du BFR

III. Les différentes situations possibles du BFR

IV. Les limites du BFR normatif

Section 2: la gestion des stocks……………………………………………………………….16

I. La notion du stock

II. Les coûts associés à la gestion de stocks.

III. Les facteurs déterminants dans la détermination du niveau de stocks

IV. Les indicateurs de la gestion des stocks

V. le Stock de sécurité

Section 3 : la gestion des créances clients………………………………………………..21

I. la détermination de la politique de crédit

II. Les indicateurs de gestion des créances clients

III. La gestion du risque clients

Section 4 : La gestion des dettes fournisseurs ……………………………………………29

I. Les objectifs

II. le délai de rotation des dettes fournisseurs

III. Les enjeux

IV. Les risques

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
V. Les étapes de la gestion du poste fournisseur

Section 5 : La nouvelle disposition légale sur les délais de paiement…………………33

I. Le Contenu de la loi

II. les enjeux

III. Les limites

IV. Les contraintes

Chapitre II : méthodologie et contexte de l’étude ……………………………………………38

Section 1 : méthodologie ………………………………………………………………………………………39
I. Objet de la recherche

II. Méthode de collecte de donnée

III. Résultats et analyses

Section 2 : Etude de contexte ………………………………………………………………………………50

I. Le Contexte externe

II. Le Contexte interne

Chapitre III : Optimisation du BFR au sein de C.O.M……………………………………..65

Section I : résultats et discussions…………………………………………………………..66
I. Analyse de l’activité

II. Analyse de la structure financière

III. Analyse du cycle d’exploitation

Section II : mise en place d’un système de pilotage du BFR au sein de C.O.M …..86
I. Rappel des résultats

II. Démarche méthodologique

III. Tableau de bord pour le pilotage du BFR

Conclusion générale…………………………………………………………….96

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Introduction
générale

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Une entreprise dont l’exploitation n’arrive pas à générer des flux de trésorerie est vouée à
disparaître à court terme .Nombreuses sont les PME qui doivent fermer leurs portes car elles n’ont
pas porté attention aux conséquences qu’une croissance des ventes trop importante ou une
politique de crédit trop généreuse envers les clients pouvaient avoir sur leurs liquidités 1

Nous connaissons tous le proverbe « Cash Is King » qui démontre la grande importance que la
gestion des liquidités rêvait dans la gestion financière des entreprises .Toute fois l’attention été
toujours orientée vers le haut de bilan. On peut dire qu’une culture de cash est quasi absente dans
certaines entreprises marocaine.

L’accès au financement devient de plus en plus limité, de ce fait et Pour répondre à leur besoin de
trésorerie, les entreprises doivent rechercher des gisements de cash en interne .le problème
s’amplifier pour les PME et surtout ceux qui fixent des objectifs de croissance.

Walker et Petty 2justifient l’importance d’une bonne gestion des liquidités dans les petites
entreprises par rapport aux grandes entreprises comme suit :

 L’accès limité aux différentes sources de financement oblige les entreprises à utiliser de
façon plus économe et avec plus de discernement leurs BFR.

 La nature plus risquée du comportement de l’entrepreneur l’amène à négliger la gestion

des liquidités, gestion qu’il considère souvent comme n’étant pas prioritaire.

Le contexte actuel des PME au Maroc suscite cet intérêt accordé à la gestion des liquidités, et plus
particulièrement pour le cas des PME opérantes dans le secteur de la distribution pharmaceutique.
Ce dernier se caractérise par une baisse d’activité, nombre de clients en défaillance élevé, auquel
s’ajoutent les contraintes réglementaires, notamment la réglementation des délais de paiement.

Notre problématique s’inscrit dans le cadre de la gestion financière à court terme, à savoir
l’optimisation du besoin en fonds de roulement. Le sujet prend de l’ampleur dans notre cas
puisqu’il s’agit d’une PME de nature commerciale. Dont le cycle d’exploitation est plus court que
celui d’une entreprise industrielle donc il nécessite une grande maîtrise afin d’éviter les effets
néfastes d’un cycle d’exploitation mal maitrisé qui peuvent mettre l’entreprise en péril.

1
Louis St Cyr, management des PME FILION 2007 sous la direction de Louis JACQUES p 293.
2
Josée ST-PIERRE la gestion financière des PME théories et pratiques, presse de l’université du Québec 2003.

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Le choix du sujet se justifie ainsi par le poids considérable des postes créances clients, (42%)
stocks (33%) et dettes fournisseur (34%) dans le total du bilan de l’entreprise .et qui nécessitent
un financement colossal et une gestion des risques efficace.

Notre problématique s’articule autour de deux questions centrales :

-quelle est la politique déployée par la société Cooper Oriental Média en matière d’optimisation
du BFR ?

L’objectif est de dégager la politique de la société en matière de gestion du cycle d’exploitation

afin de déceler les forces et les faiblesses de cette politique, afin de suggérer des propositions qui
peuvent être utiles à l’entreprise.

-quelles sont les implications de la nouvelle loi 32-10 sur les délais de paiements sur
l’optimisation du BFR au sein de C.O.M ?

Nous nous intéresserons aux impacts probables de la mise en œuvre de cette réglementation, sur
la société et sur sa relation avec ses partenaires externes. Du même l’objectif est de saisir les
impacts de changements environnementaux sur la gestion interne de l’entreprise, en premier lieu
les nouvelles dispositions légales.

Pour répondre à ces questions, on va les explorer en sous questions à savoir :

 Quelle est la situation du cycle d’exploitation dans le cas de C.O.M ?

 Quel est le poids de chaque composante du BFR (stocks marchandises, créances clients, et
dettes fournisseurs) dans le total du Bilan ?et dans le BFR ?

 Quelles méthodes déploie la société en matière de gestion de chaque élément du BFR ?

 Quels sont les contraintes et les freins qui s’opposent à cette politique d’optimisation du
BFR ?

 Quels sont les effets probables de la mise en œuvre de la réglementation des délais de
paiement sur la société en tant que fournisseur ? et en tant que cliente ?

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Apporter des éléments de réponses à ces questions va nous permettre de localiser les champs
d’interventions possibles pour l’entreprise. Nous estimons donc, à travers la mise en place d’un
système de pilotage de BFR au sein de C.O.M. disposer l’entreprise d’un outil de suivi de son de
BFR. Cet outil aidera C.O.M à optimiser son BFR et par conséquent augmenter la capacité de sa
trésorerie.

A partir de notre démarche nous tentons de répondre à ces deux questions, en approchant le sujet
d’une double vision à savoir ses implications financières et commerciales .pour cela on a dans un
premier temps effectué une étude documentaire dans le but de bâtir l’aspect théorique et
conceptuel du sujet puis on a procédé à une étude qualitative à travers des entretiens individuels
dans le but de combler les lacunes d’informations relatives au contexte externe de la société.
Après on a effectué une étude quantitative illustrée par des questionnaires distribués auprès des
pharmacies installés à Oujda et dont le but est de cerner les implications commerciales d’une
politique d’optimisation du BFR.

L’organisation de travail:

Un premier chapitre dédie à l’étude théorique. L’objectif est de présenter notre problématique
dans son cadre conceptuel. Pour cela une revue de littérature sera présentée afin de mieux
comprendre les aspects à prendre en considération lors de la fixation d’une politique
d’optimisation du BFR.

En suite le deuxième chapitre intitulé Méthodologie et étude de contexte mettra le point sur la
démarché méthodologique privilégiée pour la réalisation de ce travail. Du même le chapitre
traitera l’étude de contexte externe et interne de la société afin de mieux visualiser notre champ
d’étude. Aussi déterminer les spécificités du secteur d’activité de la société vu qu’elles influent
sur une politique d’optimisation du BFR.

Finalement un troisième chapitre est consacré aux résultats de l’étude empirique. Ces résultats
seront discutés afin de dégager la politique de C.O.M en matière d’optimisation de son BFR.
Nous présentons par la suite notre plan d’action et sa mise en œuvre au sein de C.O.M.

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Chapitre I :

Cadre conceptuel de l’étude

e BFR correspond au niveau de fonds nécessaires au financement de l’exploitation, il

L traduit le décalage dans le temps de la transformation du résultat en trésorerie.

Cet indicateur est révélateur du processus d’exploitation globale de l’entreprise, il
reflète ainsi la capacité de l’entreprise à bien acheter, bien stocker, et bien vendre. Le
BFR diffère selon la nature et le secteur d’activité de l’entreprise.
Réduire son BFR n’est pas la seule façon pour l’optimiser, il y a derrière des objectifs
contradictoires au sein de la même entité , auxquels s’ajoute la situation de l’entreprise ,est ce
qu’elle est en période de faste ou bien en période de crise ?
Du même la gestion du BFR intègre la variable culturelle du fait que les méthodes de
gestion des stocks, ainsi que les délais de paiement, sont influencés par la culture du pays en
général, et celle de l’entreprise en particulier.
D’un autre côté la nouvelle réglementation sur les délais de paiement promulguée
récemment au Maroc aura certainement des impacts sur les pratiques des entreprises en matière
de gestion du BFR entant que clientes ou bien des fournisseurs.
Dans ce chapitre consacré à la revue de littérature relative au sujet de l’optimisation du
BFR, nous abordons dans la première section la notion du besoin en fonds de roulement, les
méthodes de calcul, et les limites de chaque méthode .Puis dans les autres sections nous
explorons notre question de recherche en sous dimensions, à savoir les trois composantes du BFR
d’exploitation. Nous essayons à travers cette revue de littératures de répondre aux questions
suivantes :
 Qu’indique-t-il le BFR ? Comment il se calcule ?et comment peut-on le gérer ?
 Quel est le poids de chaque composante dans le BFR ?et les risques y afférents ?
 comment peut-on assurer un niveau optimal du BFR à travers la gestion de chaque
composante (stocks, créances clients, et les dettes fournisseurs) ?

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Section 1 : la gestion du besoin en fonds de roulement (BFR ). Pour fonctionner,

une entreprise doit constituer des stocks, et pour conserver ses clients leur accorder des délais de
paiement, ainsi elle bénéficie de délais de paiement octroyés par ses fournisseurs. 3

I. la notion du besoin en fonds de roulement

Le BFR peut être défini comme : la différence entre les besoins financiers générés par l'activité de
l'entreprise (stocks, créances commerciales, autres créances à court terme) et les ressources
financières nées de cette même activité (essentiellement le crédit fournisseur, dettes fiscales et
sociales et autres dettes à court terme). Le BFR est dit d'exploitation lorsqu'on se limite pour son
calcul uniquement aux éléments directement liés au cycle d’exploitation. 4

Tableau 1 : les composants de besoin en fonds de roulement d’exploitation.

Décalages Eléments du cycle d’exploitation Décalages

Achats

Stocks Ventes

Règlements des clients Dettes

fournisseurs
Créances clients
Règlements des fournisseurs

Augmentent le BFR Influent sur le BFR Diminuent le BFR

SOURCE 5 : GESTION DE LA CLIENTELE « CAROL HAMON, PASCAL LEZIN, ALAIN

TOULLEC »
Dans le cas d'une société commerciale, les besoins d'exploitation à financer sont représentés
par le stock marchandises pour la durée de stockage, et le crédit client pendant la durée de ce
crédit, les ressources correspondent au crédit accordé par les fournisseurs.

BFR= (Stocks marchandises + créances clients)-dettes fournisseurs

3
: JONATHAN BREK, PETER DE MARZO « FINANCE D’ENTREPRISE » 2EME EDITION NOUVEAUX HORIZON
2011.P963
4
: R ACHID BELKAHIA, H ASSAN OUDAD « F INANCE D’ENTREPRISE TOME 1 » EDITION GAËTAN MORIN
1997.P321
5
: C AROL HAMON, PASCAL LEZIN, ALAIN TOULLEC «GESTION DE LA CLIENTELE » EDITION DUNOD 2004, P
286.

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Bref le BFR tient compte des décalages existants entre les éléments du cycle d’exploitation.
Ainsi le niveau des postes constituants le BFR varie d'une entreprise à une autre, en fonction de la
nature de l’activité, la saisonnalité...etc.

II. Les méthodes de Calcul du BFR6

a. La méthode statique :

Il existe deux méthodes pour le calcul du BFR l'une dite méthode statique qui repose sur la
situation patrimoniale de l'entreprise dans ce cas on se réfère au bilan de la société pour le calcul
de son besoin de fonds de roulement.

BFR= actif circulant (hors trésorerie)-passif circulant (hors trésorerie)

Cette appréciation du BFR à partir du Bilan, est portée sur la base d'une situation figée à un
instant donné. Chose qui démontre les limites de la méthode statique, dans ce cas les durées de
transformation en liquidité ou durées d'écoulement des éléments du BFR ne sont pas précisées.

b. La méthode des experts comptables :

La deuxième méthode dite méthode des experts comptables vient pour combler les limites
de la méthode statique .cette méthode raisonne en fonction de la variable temps, et repose sur une
approche dynamique du BFR en faisant le lien avec ce dernier et l'activité de l'entreprise (illustrée
par le chiffre d’affaires) .

Le calcul du BFR à partir de la méthode des experts comptable ou bien (La méthode des
jours) se résume dans le tableau suivant 7:

6
Rachid BELKAHIA, Hassan OUDAD « Finance d’entreprise Tome 1 » édition Gaëtan MORIN 1997.
7 émé
Mostapha HASSIN « Cours gestion de trésorerie » 3 année ENCGO.

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Tableau 2 : calcul du BFR à partir de la méthode des jours.
Eléments TE : Temps d’écoulement RS : ratio de structure (2) Besoins Ressources
(1)
(1)* (2) (1)* (2)

Stocks marchandises Stock moyen * 360 jrs coût d’achat des

marchandises vendues / CA
coût d’achat des
HT
marchandises vendues *****

Stocks MP Stock moyen * 360 jrs coût d’achat des matières

coût d’achat des matières consommées/CAH *****

consommées

Stocks PF Stock moyen * 360 jrs coût de production/ CA HT

coût de production *****

Créances clients Créances clients * 360 CA TTC / CA HT

CA TTC *****

TVA Nombre de jours TVA déductible /

récupérable/achats
CA HT *****

Dettes fournisseurs Dettes fournisseurs *360 Achats et autres charges

externes TTC / CA HT
Achats et autres charges *****
externes TTC

Dettes personnel Nombre de jours Frais de personnel/ CA HT

*****

Dettes organismes ************* Charges sociales / CA HT *****

sociaux

TVA colletée/ventes ************* TVA collecté / CA HT *****

SOURCE : MOSTAPHA HASSIN « COURS GESTION DE TRESORERIE » 3EME ANNEE ENCGO .

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 13

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Dans cette méthode chaque poste est exprimé en fonction de deux paramètres :

 un temps d’écoulement « TE »propre au poste, exprimé en jours : exprime la durée

moyenne pour le renouvellement d’un poste ;

 un ratio de structure « RS »ou bien coefficient de pondération, il est utilisé afin

d’homogénéiser tous les postes pour les exprimer en chiffre d’affaires.

Le BFR est ainsi égal à : BFR= somme (TE * RS)

 BFR en jours = Besoins en jours –ressources en jours ;

 BFR en unité monétaire = (BFR en jours * CA HT)/ 360 jours.

Cette méthode consiste à apprécier le BFR prévisionnel, compte tenu des contraintes de
l'entreprise (pratiques et usages de la concurrence), et des objectifs qu'elle se fixe en matière de
politique d'approvisionnement (rotation et niveau des stocks, crédits fournisseurs...) et de
politique de vente (crédit "client"). Ce lien établit entre le BFR et le chiffre d'affaires facilite la
prévision du BFR compte tenu de l'évolution prévisionnelle du chiffre d’affaires.

III. Les différentes situations possibles du BFR

Les trois cas qui se présentent sont :

a. Un BFR positif :

Dans ce cas l’entreprise doit financer les besoins de son cycle d’exploitation. S’il s’agit d’une
entreprise commerciale il doit financer l’achat et le stock de marchandises ainsi que les créances
clients du même elle dispose du crédit fournisseurs comme source de financement.

Le BFR est d’autant plus grand que le cycle d’exploitation est long. Dans le cas des entreprises
industrielles le BFR est plus important que dans une entreprise commerciale.

b. Un BFR nul :

On suppose que le règlement des achats et l’encaissement des ventes interviennent à la même
date. Donc il n’y a pas un décalage entre encaissements et décaissements d’où un BFR nul.

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
c. Un BFR négatif :

Cas des entreprises de la grande distribution par exemple, qui ont une grande rotation des stocks,

qui vendent au comptant et bénéficient de délais de règlement des fournisseurs souvent élevés.

Ce cas est observé aussi dans certaines entreprises industrielles à cycle d’exploitation long qui
reçoivent des acomptes sur commandes élevés, souvent supérieurs aux frais engagés.

IV. Les limites du BFR normatif

Le BFR normatif repose sur des durée moyennes d’écoulement, cette méthode est inadaptée pour
les entreprises dont l’activité est saisonnière.

Par ailleurs, quoique qu’elle soit simple, cette méthode cash en réalité des difficultés d’application
et de mise en œuvre : le calcul des différents délais d’écoulement n’est pas toujours évident. Du
même il est parfois difficile à saisir la signification de certains coefficients de pondération.

Toute fois l’intérêt du BFR normatif réside dans son utilisation prévisionnelle. Prévision du
chiffre d’affaires sur la base du montant du BFR calculé.

Conclusion

Le BFR peut être vu de plusieurs façons :

 C’est un élément de conquête commerciale : les délais accordés aux clients constituent un
élément clé du contrat commercial, du même la constitution d’un niveau important de
stocks minimise le risque de perte d’une commande faute de manque de produits et donc
une perte de clients.

 C’est une source de financement quand on le réduit et une source de besoin de

financement quand on l’accroît.

 C’est aussi une source de risque : risque que le client paie avec retard , paie partiellement
ou pas du tout car il a fait faillite ;c’est aussi un risque de perte de valeur par obsolescence
de certains stocks.

 C’est une source de spéculation lorsque l’entreprise surstock des matières premières dont
elle anticipe une augmentation des prix.

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Section 2 : la gestion des stocks

Les stocks représentent une immobilisation de fonds considérable, d'où la nécessité de concevoir
un modèle adapté afin de rationaliser leur détention .de ce fait des modèles très sophistiqués ont
été développés de manière à rationaliser le plus possible le processus d'approvisionnement et à
satisfaire au mieux la demande des consommateurs. Tout le souci consiste à établir et maintenir
un volume désiré de stocks à un coût minimal.8
I. La notion des stocks

Un stock est une réserve permettant de satisfaire une demande provenant soit de la clientèle, on
parle alors de stocks produits finis ou marchandises, soit de la production, il s’agira de stocks de
matière premières et d’articles consommables.9

On distingue entre :
 des stocks "subis" c'est à dire involontaire : à cause des erreurs de prévision de la
demande par exemple.

10
 des stocks "voulus" : faire face à des fluctuations de la demande, stock de sécurité.

II. Les coûts associés à la gestion de stocks :

La problématique de gestion des stocks consiste à déterminer le niveau optimal des stocks qui
minimise le coût de gestion total :

 les coûts de détention des stocks : Ce sont les coûts de possession des stocks et qui
dépendent du niveau de stock moyen à titre d'exemple on cite les frais d’assurance, de
magasinage, l’obsolescence, mais surtout le coût du capital investit.

 les coûts d'acquisition: à savoir les coûts de commande, de transport, de réception, de mise
en stock, de comptabilité et de contrôle.8

8
Patrick Topsacalain, Jacques Teulié « Finance » 5éme édition YUIBERT 2011.P570.
9
André MARCHAL « Logistique globale, supply chaine management » édition ELLIPSES 2006. P171
10
Maurice Pillet, Chantal Martin, Pascal Bonnefous, Alain Courtois « Gestion de production » 5éme édition.P57

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 16

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

III. Les facteurs déterminants dans la détermination du niveau de stocks

Le niveau de stock dépend essentiellement des :

 prévisions de ventes : si ces dernières sont vues à la hausse il convient de maintenir un

niveau de stocks important afin d'éviter toute rupture de stocks qui affectera l'image
commerciale de la société. toute fois les prévisions de ventes ne constitue pas la seule base
de décision.

 La nature du secteur d'activité : celle-ci influe sur la durée du cycle d'exploitation (cycle
court ou bien long) ;

 l'insécurité des sources d'approvisionnement ;

 la saisonnalité : dans certaines périodes de pointe les stocks peuvent atteindre des niveaux
importants que dans les périodes régulières),11

Dans le schéma suivant nous résumons les différentes fonctions des stocks et qui explique
l’intérêt de constituer un stock :

Figure N°1 : les fonctions des stocks

Les fonctions
du stock

Non coïncidence entre Incertitude

prévision et demande

Quantité Délais de
Prix
demandée livraison

Stock de Stock de Stock de

régulation sécurité spéculation

SOURCE : CONÇUE A PARTIR DE ANDRE MARCHAL « LOGISTIQUE GLOBALE , SUPPLIE CHAINE

MANAGEMENT »

11
Rachid BELKAHIA, Hassan OUDAD « Finance d’entreprise Tome 1 » édition Gaëtan MORIN 1997.P336

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 17

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Selon « C. Walbert et M.A Cabelli », la capacité de l'entreprise à bien gérer ses stocks est fonction
de plusieurs paramètres qu'elle maîtrise plus ou moins bien12 :

 La capacité de l'entreprise à bien prévoir à l'avance son niveau d’activité, qui dépend
beaucoup de son secteur d’activité ;

 La capacité à réduire ses délais d'approvisionnement ;

 La capacité à en suivre le niveau ;

 La capacité à obtenir un taux de service* qui évite les ruptures.

IV. Les indicateurs de la gestion des stocks 13

Le contrôle de la gestion des stocks se réalise à partir des indicateurs suivants:

une période rendent compte du niveau de service assuré.

Pour le taux de rotation des stocks :

Rotation des stocks = consommation annuelle /stock moyen

Exprimée en nombre de jours, la rotation des stocks est calculée à partir des éléments comptables.
Pour une entreprise commerciale, elle concerne le stock et les achats de marchandises. Dans une
entreprise industrielle, on calculera à minima deux ratios : la rotation des stocks de matières
premières et la rotation de stocks de produits finis.

Plus ce ratio est élevé, est un signe d’une bonne gestion des stocks qui se transforment rapidement
en liquidité .du même le risque de dépréciation est minimisé.

Temps d’écoulement=stock moyen /consommation annuelle

Il est l’inverse de ratio de rotation donc au contraire il doit être minimisé .du même il faut une
comparaison d’une part avec les concurrents exerçant le même type d’activité, d’autre part il faut
une comparaison dans le temps de ces ratios pour suivre leur évolution.

12
Pierre VERNIMMEN « Finance d’entreprise » par Pascal QUIRY et Yann LE FUR édition DALLOZ 2012. P1096
*Le Taux de service = nombre des commandes livrées sans erreur dans les délais /nombre de
commandes
13
PDFCours gestion de stocks « Maîtrise approfondie de la gestion des stocks »

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 18

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

V. Le stock de sécurité

.si l'objectif ultime de la gestion des stocks est la minimisation des coûts de stockage , elle doit
également veiller à éviter toutes ruptures de stocks qui se traduisent par un coût donc par des
pertes (clients , image commerciale..) .cela implique la constitution d'un stock de sécurité pour
faire face au imprévus internes (erreur de prévision) ou externes (pannes, grèves …).celui-ci sera
d'autant plus élevé que les incertitudes qui pèsent sur les délais d'approvisionnement et de
livraison sont grandes, ou que le coût de la rupture du stocks sera importante .

Donc l'objectif de minimisation des coûts de stockage ne doit pas pousser les entreprises à réduire
leur niveau de stocks de façon aveugle, sinon il risque d'engendrer des ruptures et des retards de
livraison. La question qui se pose est comment minimiser le stock considéré en conservant un
niveau de service suffisant ? .

Faire des prévisions n’est pas une chose facile, et l’on peut dire que les prévisions sont toujours
fausses, il faut donc se couvrir pour éviter d’être en rupture de stock lorsque les ventes réelles
seront supérieures aux prévisions.

Il existe deux possibilités pour constituer un stock de sécurité (précaution) :

-la méthode empirique : prendre une valeur habituelle, historique, qui a toujours donné
satisfaction.

-la méthode calculatoire : calculer le stock de sécurité en fonction de la variabilité de la

consommation passée et les délais de réapprovisionnement.

Conclusion

Le niveau des stocks à détenir obéit à des objectifs contradictoires :sécurité d’approvisionnement,
clientèle, et de la rentabilité (minimisation des coûts de stockage ) d'où la nécessité d'une
politique de stockage adaptée aux objectifs cités.

Parfois le service approvisionnement peut maintenir un niveau de stock important du fait de

l'existence d'une opportunité d'achat à prix favorable , ou bien pour éviter toute rupture de stocks
pouvant ainsi affecter la conduite normale de l'activité . En terme financier cela peut apparaitre
contradictoire en raisonnant en terme de coût de stockage (gel de capitaux, frais de stockage ...)
qui peut être supérieur au bénéfice dégagé par l'achat à un prix bas.

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Certes le financier admet que l'accroissement des stocks peut se traduire par des économies
(économie au niveau des prix et au niveau du rythme et donc du coût des commandes), mais il
considère aussi les coûts supportés par le stockage et qu'il faut les minimiser en réduisant les
stocks à leur niveau optimal.

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Section 3 : Gestion des crédits clients

Le crédit client a toujours été un élément clé de la stratégie commerciale des entreprises, ses
caractéristiques découlent des conditions de la concurrence ou bien sont simplement les
conséquences des habitudes prises dans le passé. À vrai dire le crédit client constitue un véritable
investissement qui doit s'apprécier en terme de rentabilité et de risque, ce dernier dépend à la fois
du montant de la créance ainsi que de la durée du crédit.14

la gestion des créances commerciales met en avance des objectifs contradictoires d'une part ceux
du service commercial dont l'objectif ultime est d'augmenter la part des ventes ,et ceux du service
financier qui se préoccupe des risques encourus par ces clients, et les coûts supportés .donc
l'optimisation du poste client suppose l'accord de crédit suffisant pour que les clients renouvellent
leurs commandes tout en réduisant le risque (insolvabilité) et les coûts (gel de somme d'argent
,recours aux facilités bancaires).15

Les points clés à intégrer dans la gestion du poste client sont :

o négocier les meilleurs termes de paiement (conditions générales de ventes) ;

o accélérer le paiement dans le cadre des CGV ;

o sécuriser les paiements pour éviter les impayés.16

I. La détermination de la politique de crédit 17

 à qui octroyer un crédit ?

Il faut tout d'abord déterminer les règles régissant l'octroi d'un crédit, tout en respectant le
principe de non-discrimination entre les clients, il peut ainsi préciser des conditions de ventes
spécifiques à chaque catégorie de clients déjà définie.

Ainsi l'entreprise est amenée à évaluer le risque de crédit de chaque client, pour l'affecter à
une catégorie spécifique .pour se faire on a déjà cité quelques types d’analyse, comme elle peut se
baser sur l'historique du client, ou bien consulter un spécialiste.

14
Patrick TOPSACALIAN, Jacques TEULIE « Finance » 5éme édition YUIBERT 2011.
15
Rachid BELKAHIA, Hassan OUDAD « Finance d’entreprise Tome 1 » édition Gaëtan MORIN 1997
16
Pierre VERNIMMEN « Finance d’entreprise » par Pascal QUIRY et Yann LE FUR édition DALLOZ 2012.
17 éme
Finance d’entreprise 2 édition Nouveaux Horizons : Jonathan BREK & Peter De MARZO 2011.P969

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 21

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Une politique commerciale prudente réduira probablement le niveau des ventes , mais le
poste créances client sera faible, par contre une politique commerciale agressive induira une
augmentation des ventes en même temps que des créances clients et des risque d'impayé .Donc
c’est le niveau de risque que l'entreprise est susceptible de courir qui déterminera la politique
commerciale de celle -ci.

 à quelles conditions ?

L’entreprise ensuite doit décider des conditions financières : délais de paiement, taux d'escompte
en cas de paiement anticipé ...; à ce niveau il convient de faire une étude benchmark pour voir les
pratiques commerciales des concurrents au niveau sectoriel.

 Que faire en cas de retard de paiement ?

Il convient en fin de définir une politique de recouvrement, décider des moyens pour éviter le
risque d'impayé : les relances, les intérêts de retard, recours à la justice.

III. Les indicateurs de gestion des créances clients

Après avoir définie sa politique de crédit, l’entreprise doit assurer un suivi régulier du poste
client, afin d'assurer l'atteinte des objectifs fixés par sa politique .pour y arrivé on va citer deux
indicateurs, à savoir le délai de rotation des créances clients, et la balance âgée.

- le délai de rotation des clients : il correspond au délai moyen pour qu'une entreprise recouvre
effectivement le produit de ses ventes. La formule de calcul est la suivante :

Délais de rotation des créances clients = créances clients *360 jours /CA
TTC
Un délai moyen de paiement élevé peut se justifier par la volonté de l'entreprise à attirer ou
conserver des clients, ou bien il résulte d'une situation macroéconomique, synonyme de difficultés
de paiement de certains clients.

Cet indicateur peut être également utilisé pour mesurer le retard de paiement des clients il suffit
de calculer la différence entre les délais de paiement théoriques précisés par l'entreprise et les
délais de rotation. Il reflète ainsi la qualité de la politique de crédit d'une entreprise.

Toute fois cet indicateur contient certaines limites. Tout d’abord, il représente une moyenne donc
il ne tient pas compte des variations qui peuvent se produire, (saisonnalité des ventes par
exemple), ainsi il ne permet pas de savoir le pourcentage des clients qui paient en retard.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 22

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
La balance âgée : c'est un état récapitulatif des créances non soldées par dates d’échéance, il fait
un classement des créances clients en fonction de leurs anciennetés, cette ventilation peut se faire
en nombre de créances ou bien en valeur.

I. La gestion du risque clients 18

Le crédit client est un outil de développement du chiffre d'affaire, cependant cette pratique n'est
pas sans inconvénients car il induit :

 un coût pendant la durée du crédit, l’entreprise ne dispose pas de liquidité ;

 un risque qui est affecter par le montant du crédit accordé et le délai .plus ceux-ci
augmentent plus le risque financier augmente.

Donc la prise en compte de ces contraintes peut amener l'entreprise à limiter le crédit client, ce
qui peut affecter le chiffre d’affaires. Il faut faire le mieux pour concilier entre les objectifs
commerciaux et financiers de l’entreprise.

a. la nature du risque du crédit clients

Afin de pouvoir maîtriser les risques liés au crédit client, il convient de les évaluer et les encadrer.

Le délai client est souvent représenter comme la résultante de quatre facteurs :

Figure N°2 : les facteurs impactant les délais de paiement

Délais client

Délais consentis Délais subis

Anomalie de
Conditions Conditions de Anomalie de paiement due au
générales de paiement paiement due au dysfonctionnement
ventes dérogatoires client interne

SOURCE : PIERRE VERNIMMEN « FINANCE D’ENTREPRISE » PAR PASCAL QUIRY ET YANN LE FUR

18
Carol HAMON, Pascal LEZIN, Alain TOULLEC «gestion de la clientèle » édition DUNOD 2004,P324 .

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 23

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Le risque client peut être de natures différentes on va essayer de traiter certaines les plus
prépondérantes :

i. Le retard de règlement

Il peut avoir comme origine plusieurs causes on cite:

 un simple oubli

 une démarche systématique du client : celui-ci peut avoir des difficultés financières donc
il cherche à gagner quelques jours. Alors il faut y avoir une contrepartie pour tout
allongement de la durée du crédit puisque l'entreprise supporte un coût.

 une situation particulière : le client attend un avoir, un retard ou une erreur dans la
livraison de la marchandise, litige sur le prix ... donc il faut accélérer le dénouement de
cette situation car elle conditionne le règlement.

 facturation tardive ou erronée :

ii. le contentieux

on parle de contentieux lorsqu'un désaccord s'installe entre l'entreprise et son client .donc le
règlement ne peut s'effectuer de façon simple, le vendeur doit alors transmettre le dossier client au
service juridique de l'entreprise et cesse de livrer son client normalement, de plus suspendre tout
nouveau crédit jusqu'à ce que le contentieux soit réglé.

iii. la défaillance

La défaillance d'un client signifie que ce dernier se trouve en phase de "cessation de paiement" .Il
y a alors peu de chances qu'il règle ses échéances .Une procédure légale intervient généralement
pour faire face à ce type de risque. Dans ce cas il est judicieux d'exiger un paiement au comptant.

Donc en peut déduire que le risque client peut avoir deux origines :soit un risque d'origines
internes à savoir le processus de facturation, la stratégie de recouvrement ... ; ou bien d'origine
externe à titre d'exemple la défaillance du client.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 24

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Comme on a vu le risque client est de plusieurs natures, du même pour tout retard de
paiement il y aura une incidence sur la liquidité de l’entreprise, et le non-paiement affectera
éventuellement sa rentabilité.19 Pour cette raison il existe des mesures qui doivent être prises afin
de gérer ces risques.

b. La mesure du risque client 20:

Comme on a déjà mentionner au début de cette section le risque client est en fonction de deux
paramètres à savoir la durée, et le montant du crédit. Donc à partir de ces deux éléments on peut
mesurer le risque encourus par l'entreprise.

i. Le délai de règlement

Le délai accordé au client a un coût et influe sur la marge donc il doit être négocié soigneusement
par le commercial ;

ii. Le montant de l'encours

C’est le montant maximum autorisé par l'entreprise pour le solde d'un client. Lorsque le client
attient cette limite ne peut plus avoir de crédit supplémentaire. Il peut donc soit régler une partie
de la créance pour avoir un nouveau crédit, ou bien payer ses achats au comptant.

En pratique on met souvent deux limites : une plus basse qui sert de signal d'alarme lorsqu'elle est
franchie, à ce niveau il convient d'évaluer la solvabilité du client. Lorsque le client franchie
l'autre limite il faut cesser de prendre ses commandes tant qu'il paie les anciennes dettes ou bien il
acceptera une clause de réserve de propriété.

iii. La nature des achats

Le commercial analyse la diversité des références commandées, si par exemple les achats de ce
client portent sur une seule référence, cela constitue un état de dépendance pour l'entreprise. Si
celui-ci est perdu l'entreprise perd en termes de marge et de chiffre d’affaire, donc le risque est
important dans ce cas. Par contre si le client achète une gamme large de références le risque est
réparti et donc il est moins important.

19
Patrick TOPSACALIAN, Jacques TEULIE « Finance » 5éme édition YUIBERT 2011P559 CH 18 .
20
Carol HAMON, Pascal LEZIN, Alain TOULLEC «gestion de la clientèle » édition DUNOD 2004 ,P325 .

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 25

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
iv. L’évolution du chiffre d'affaires et la fréquence des achats

Un chiffre d'affaires qui évolue à la baisse peut être révélateur d'un risque d’attrition, il en a de
même pour une diminution de la fréquence des achats sans augmentation des volumes
commandés.

c. les solutions envisagées pour la gestion du risque client:

Il existe plusieurs moyens dont l'entreprise dispose afin d'éviter ou bien de minimiser le risque
client, on peut les aborder selon les deux approches suivantes:

i. L’approche préventive

Elle consiste à anticiper le risque d'un client via le renseignement sur sa situation, et évaluer sa
solvabilité .Comme on a déjà mentionné, si le client est déjà client de l'entreprise il faut un suivi
de la relation commerciale en se basant sur un certain nombre d'indicateurs (volume d’activité,
régularité des paiements, incidents de paiement, fréquence d’achat, références commandées). Il se
voit utile de combiner plusieurs indicateurs afin de cerner le risque plus finement. Du même on
peut établir pour chaque client "une fiche de suivi " comme on peut fixer un seuil d'alerte lorsque
le client le franchit on arrête de l’approvisionner tant qu’il n’a pas réglé ses factures dues.

ii. Une approche curative

Elle consiste à minimiser le risque encouru lors de l’octroi d’un crédit client par le recours à une
société d’affacturage, l’assurance-crédit, ou bien les garanties …

On va énumérer quelques mesures prises afin de mieux gérer le risque client et dont on peut les
recommander à la société objet de notre étude selon leur faisabilité :

1. les relances

Une relance est une lettre de rappel indique au client que sa créance est échue, et que l’entreprise
en attend le règlement. Donc le rôle du vendeur consiste dans le suivi régulier des créances
parvenues à échéance.

Bien entendu le style de la lettre doit être concis soigneusement afin de ne pas altérer la relation
avec le client. Car il se peut que le client ait réglé, et qu’il s’agit d’un simple oubli, ou bien il attend
un avoir ou une livraison avant de régler. Du même elle doit être adaptée à chaque type de clients
(gros client, petit client …). Et doit cibler en priorité les montants les plus importants.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 26

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

La consultation de la balance âgée peut signaler les retards de paiement et de ce fait le commercial
ou bien le crédit managers programme ses relances qui sont soit par téléphone ou bien par courrier.
A noter que les relances téléphoniques sont plus efficaces.

Parfois l’entreprise effectue des relances préventives, un courrier est adressé au client avant
l’échéance pour lui rappeler la date de règlement.

2. La fixation et l’ajustement des en-cours client

Comme on a déjà précisé l’encours client constitue une mesure pour apprécier le degré du risque
client, d’où la nécessité pour l’entreprise de fixer un montant maximum autorisé pour le compte
d’un client.

La fixation d’un encours est en fonction des critères suivants :

 La contribution du client à la marge de l’entreprise ;

 L’historique des incidents de paiement ;

 Le total de la marge réalisée avec ce client depuis le début de la relation.

Après avoir fixé la limite de crédit autorisé, il faut s’assurer qu’elle soit respectée. Toute fois le
commercial peut faire des dérogations à cette limite selon sa connaissance du client .mais il faut
toujours faire des ajustements de l’encours afin de prendre en considération les évolutions de la
relation .ainsi il importe de trouver toujours des compromis entre gestion des risques, satisfaction
des clients, et développement du chiffre d’affaires.

3. Les provisions pour les clients douteux

L’entreprise peut estimer la perte probable engendrée par un client qui connaît des difficultés et
qui présente un risque d’impayé. Alors afin de se prémunir contre un risque de non recouvrement
elle constate une provision « provision pour dépréciation du compte client ». Le montant de la
provision correspond au montant de la perte probable de la créance hors taxes.

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Conclusion

Comme on a déjà souligné et comme c’est le cas pour la gestion des stocks, la gestion du
poste client est au centre d’intérêts contradictoires, à savoir ceux du service commercial et ceux
de la direction financière de l’entreprise.

Une bonne gestion du poste client implique en premier lieu la définition d’une bonne
politique de crédit et la mise en place de procédures rigoureuse à fin de se prémunir contre le
risque client.

Du même la gestion de la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs rêvait la même

importance que la gestion du poste client d’où la section suivante qui traite la gestion du poste
fournisseur comme troisième élément du besoin de fonds de roulement.

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Section 4 : La gestion des dettes fournisseurs

Ce poste reste encore souvent négligé car les acheteurs dans les entreprises sont plus sensibilisés
par la négociation des prix que par la négociation des délais de règlement. Dans le cadre de
l'entrée en vigueur de la nouvelle loi sur les délais de paiement (la loi 32-10) et compte tenu des
pénalités de retard qu'elle prévoit, rend nécessaire le suivi des délais de paiement pour éviter des
retards qui peuvent devenir très coûteux.21

I. Les objectifs

Le poste fournisseur est le troisième élément du BFR , son poids dans le passif du total bilan est
plus ou moins important selon les secteurs d’activité , la taille de l’entreprise, et sa politique
d’approvisionnement .Vu l’importance du poste achat dans les charges d’exploitation ,le choix
pertinent d’un fournisseur s’avère nécessaire du fait que les conditions d’approvisionnement
auront un impact sur la rentabilité de l’entreprise.22

Comme le cas des deux postes précédents la gestion de ce poste est assimilée à un choix
d'investissement ,du fait que l'entreprise doit opter pour le mode de règlement le plus rentable soit
le paiement au comptant dans le cas où l'escompte obtenu est élevé, ou bien renoncer à l'escompte
dans le cas où le délais de règlement est long . 23

L’objectif d'une gestion efficace du poste fournisseurs est de conserver le plus longtemps possible
ses liquidités sans porter atteinte à la bonne relation avec les fournisseurs ou bien supporter des
pénalités de retard. 23

Le délais de règlement des fournisseurs doit être suffisant pour permettre la couverture de la
durée du rotation des stocks et du délai de paiement des clients afin de minimiser son BFR .24

II. le délai de rotation des dettes fournisseurs

Comme le cas du poste client, l’entreprise nécessite un suivi régulier de ses dettes fournisseurs
afin d'optimiser leur gestion. Pour ce faire on peut utiliser le délai de rotation des dettes
fournisseurs comme indicateur et qu'on doit le comparer avec les conditions de crédits.

21
Pierre VERNIMMEN « Finance d’entreprise » par Pascal QUIRY et Yann LE FUR édition DALLOZ 2012.P1101.
22
Rachid BELKAHIA, Hassan OUDAD « Finance d’entreprise Tome 1 » édition Gaëtan MORIN 1997 , P350 .
23 e
Jonathan BERK –Peter De MARZO « Finance d’entreprise » 2 édition nouveaux horizons 2011. P972 .
24 éme
ZVI BODIE et robert MERTON « Finance » 3 édition nouveaux horizons 2011. P104.

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Délais de rotation des dettes fournisseurs = dettes fournisseurs*360 jours /

Achats et autres charges externes TTC

Le délai de rotation des dettes fournisseurs représente l’encours fournisseurs exprimé en jours
d’achat, il permet de mesurer la qualité de règlement de l’entreprise.

Un ratio élevé peut refléter soit un service achat performant qui arrive à négocier des délais de
paiement longs, bénéficiant ainsi d’un pouvoir de négociation fort par rapport à ses fournisseurs et
des excellents acheteurs. Comme il peut révéler une situation déficitaire de la trésorerie de
l’entreprise qui n’arrive pas à régler ses factures dans les délais convenus.

On peut aussi calculer le ratio de rotation des dettes fournisseurs qui permet de mesurer le degré
d’exigibilité des dettes fournisseurs :

Achats TTC de la période / Dettes fournisseurs de fin de période

Plus le ratio est faible plus le délai de paiement est long .et comme on a déjà précisé deux
explications existent : soit l’entreprise reconnait des difficultés financières, donc elle reporte les
règlements, ou bien elle bénéficie des conditions de règlement très favorables.25
III. Enjeux
L’enjeu majeur pour la gestion des fournisseurs, est de s’assurer de la continuité de
l’approvisionnement, donc il faut évaluer dans un premier temps la capacité productive du
fournisseur, et sa capacité à répondre aux attentes de l’entreprise en termes de qualité, et de délais
de livraison. Un autre point essentiel à suivre régulièrement est la solidité financière du
fournisseur, car si le fournisseur n’est plus en mesure de répondre aux besoins de l’entreprise
celle-ci doit chercher un nouveau fournisseur chose qui peut s’avérer coûteuse et compliquée. 25
L’autre enjeu réside dans le délai de règlement qui doit être négocié soigneusement du fait qu’un
allongement de la période de crédit accroît le volume des capitaux extérieurs mis à la disposition
de l’entreprise. Mais la détention de ces capitaux entraîne un coût, du fait des conditions d’achats
qui sont offertes par les fournisseurs, en fonction des délais de règlement .Et des frais
administratifs engendrés par la gestion des effets à payer, et prive l’entreprise de profiter d’un
escompte financier.26

25
Carmen ROUANET Mémoire de Fin d’Etudes « Comment la coordination des flux physiques et financiers permet-
elle de maximiser les liquidités d’une entreprise pour assurer sa pérennité ? »
26
Smail Kabbaj et Saïd Youssef « gestion financière, pratique de la finance d’entreprise » édition EDISOFT 1ére
édition 2012.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 30

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

IV. Les risques de la relation fournisseurs

La maîtrise du risque fournisseur doit surtout se faire en amont, lors du choix du fournisseur.
L’entreprise doit définir un cahier de charges très détaillé afin de s’assurer de la capacité du
fournisseur à répondre à ses attentes. Cependant, une fois le contrat signé, l’entreprise doit suivre
régulièrement les indicateurs de performances de ses fournisseurs afin de mieux gérer les risques
et s’assurer de la solidité financière de l’entreprise.25
Il existe deux principaux types de risques relatifs au poste fournisseur :

a. Risque d’approvisionnement
Il peut avoir comme source une pénurie de matières premières, forte demande, engagement vis-à-
vis d’autres clients, faillite du fournisseur… ; Ce risque peut engendrer une perte de clients qui
vont s’orienter vers la concurrence afin de s’approvisionner. Le risque d’approvisionnement peut
aussi engendrer un risque de marge s’il est due à une pénurie de matière première dans ce cas le
fournisseur peut livrer la société en négociant un prix élevé.27
Pour faire face à ce risque l’entreprise doit constituer un stock important ce qui implique un coût
supplémentaire , ou bien diversifier ses sources d’approvisionnement en contractant plusieurs
fournisseurs donc minimiser sa dépendance vis-à-vis un seul fournisseur .
Un autre risque est envisagé, il s’agit d’un risque de non-respect des délais de livraison par les
fournisseurs. Pour y faire face l’entreprise doit constituer une réserve de sécurité afin de ne pas
tomber en rupture en cas d’un éventuel retard de livraison. Du même l’entreprise peut investir
dans ses propres moyens de transport.28
b. Risque de trésorerie
Le risque de trésorerie est de même un risque important à prendre en compte. La réduction, voire
la suppression du crédit accordé par le fournisseur à l’entreprise représente une perte de
ressources financières du cycle d’exploitation qui déséquilibre le BFR et oblige l’entreprise à
trouver une nouvelle source de financement qui aura forcément un coût (comme un financement
bancaire, une dette à court terme qui implique souvent des taux d’intérêt élevés).

27
Carmen ROUANET Mémoire de Fin d’Etudes Master 2 Logistique – Université Panthéon-Sorbonne Paris .
28
OLIVIER JENN Outil de gestion du « RISQUE FOURNISSEUR» mémoire UNIVERSITÉ du QUÉBEC à MONTREAL 2008

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 31

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V. Les étapes de la gestion du poste fournisseur 29 :

1) Etablir un fichier fournisseur contenant toutes les informations utiles sur le fournisseur.
Ces informations peuvent être collectées lors des contacts avec les représentants
commerciaux, ou bien d’une documentation professionnelle (exemple : registre de
commerce), et à partir des échantillons de produits.
2) Diversifier les fournisseurs afin de minimiser le risque de dépendance, ainsi bénéficier des
avantages offerts par chaque fournisseur.
3) Fixer les conditions contractuelles (qualité, quantité, prix, délai de livraison …) ainsi que
les conditions de règlement (durée du crédit accordé, escompte de règlement …) ces
dernières influent sur le BFR et la trésorerie de l’entreprise.
Conclusion

Le poste fournisseur nécessite aussi un suivi régulier afin de minimiser les risques qui peuvent
découler de la négligence de cet élément. Il faut une prise de conscience des autres éléments à
négocier avec les fournisseurs autres que le prix.

La gestion de la relation entreprise-fournisseur dispose aujourd’hui d’un cadre juridique à savoir

la nouvelle loi régissant les délais de paiement au Maroc (la loi 32-10). La section suivante
traitera cette nouvelle disposition, ses enjeux, ses limites et les contraintes qui s’opposent à sa
mise en œuvre.

29
Rachid BELKAHIA, Hassan OUDAD « Finance d’entreprise Tome 1 » édition Gaëtan MORIN 1997.P 350 .

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 32

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Section 5: La nouvelle disposition légale sur les délais de paiement

Le contexte économique actuel se caractérise par l'augmentation du taux d'impayé et les retards
de règlement. Surtout pour les PME qui souffrent de cette situation difficile et se confrontent à
des graves problèmes pouvant aller jusqu'à la défaillance, pour remédier à ce problème une
nouvelle réglementation s'est promulguée en Octobre 2011.

I. Le Contenu de la loi

Il est publié au Bulletin Officiel N° 5984 (6/10/2011), la loi n°32-10 complétant la loi n° 15-
95 formant code de commerce, a réglementé les délais de paiement maximums dans les
transactions commerciales.

En effet, la loi précitée n°32-10 fixe le délai de paiement à 60 jours maximum quand le délai pour
régler les sommes dues n'est pas convenu entre les parties et à 90 jours maximum à compter de la
date de réception des marchandises ou d'exécution de la prestation demandée s'il est convenu
entre les parties, tout en prévoyant des pénalités de retard exigibles sans formalités en cas de
retard de paiement « Article 78.2 »

Le taux des pénalités ne peut pas être inférieur au taux Directeur de Bank Al-Maghrib plus une
marge évaluée à 7 points de base.

Du même le commerçant n’a plus le droit de renoncer au droit de réclamer les pénalités de retard
« Toute clause de contrat par laquelle le commerçant renonce à son droit de réclamer la pénalité
de retard est nulle et sans effet. ».

En effet cette nouvelle loi n’a pas pour objet de limiter les délais de paiement puisque tout
fournisseur a le droit d’accorder à son client le délai qu’il veut sauf qu’il y aura des pénalités de
retard à payer.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 33

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

II. Ses objectifs :

L’un des principaux objectifs de cette réglementation est la réduction des délais de
paiement, dans le but de limiter la défaillance de certaines entreprises et pour éviter les situations
de cessation de paiement. Parmi les objectifs on cite :

 Limiter l’exposition des entreprises surtout les PME au risque de pertes des créances en
fixant un délai de paiement maximum.

 Combler un vide juridique qu’a duré depuis longtemps. La relation client-fournisseur

dispose désormais d’un cadre juridique, les fournisseurs ont les moyens juridiques pour
réclamer leurs dus et les juges disposent d’un cadre de travail qu’auparavant ne
disposaient pas d’outil pour statuer sur des litiges purement économiques, en cas de litige
le montant de l’indemnisation est laissé à l’appréciation du juge.

 Préserver l’équilibre financier des PME tenant compte des impacts prévus d’une telle loi
sur la situation de la trésorerie et du BFR .En effet, les bilans de certaines entreprises
marocaines font état de comptes clients représentant 120 à 180 jours du chiffre d’affaires
et qui atteignent jusqu’à 50% du bilan total ,chose qui met en danger la compétitivité de
l’entreprise.

 S’approcher de la réglementation européenne, du fait que la majorité des partenaires

européens disposent d’une réglementation sur les délais de paiement en premier lieu la
France qui a un délai de paiement de 30 jrs. Donc le Maroc reste encore en retard par
rapport à ce délai mais il y a une amélioration.

 Protéger les petites entreprises de règles contraignantes imposées par les entreprises
détenant un fort pouvoir.

Bref l’objectif est de mettre de l’ordre dans le monde des affaires en régissant la relation
client – fournisseur qui depuis longtemps se caractérise par un rapport de force.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 34

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

III. Les limites 1 :

Certes la loi sur les délais de paiement contribuera à la modernisation de l’économie

marocaine, et réduira la pression sur pas mal d’entreprises qui souffrent de retards de paiement.
Du même porter un soulagement à leurs trésoreries. Toutefois il reste à signaler quelques lacunes
relatives à cette réglementation :

1) La loi ne prend pas en compte les spécificités de chaque secteur d’activité, notamment les
secteurs dont le cycle d’exploitation est long à titre d’exemple (l’agriculture, le BTP, les
autres industries lourdes comme la construction des bateaux et des avions), il faut des
délais de paiement spécifiques à ces secteurs.

2) Les sociétés d’affacturage : la loi reste silencieuse dans le cas de cession des créances à
des sociétés de factoring et sa relation avec le débiteur.

3) La date de référence pour le calcul des pénalités : Doit-on, par exemple, appliquer les
pénalités de retard à partir de la date de la publication du décret ou la date de la
publication du taux de pénalité? De plus, l'article 78-2 de la loi 32-10 cite «la date de
réception de la marchandise…». Or, une seule facture peut regrouper plusieurs bons de
livraison de marchandises.

Le texte cite également «la date d'exécution de la prestation…». Or, la prestation reste un
critère virtuel et il est difficile de détecter la date de son exécution. Jusqu'à maintenant et
sauf contrat écrit, la preuve de la prestation est cernée entre deux éléments: la facture et le
[Link] même dans le cas des livraisons échelonnées.

4) les limites de la territorialité de la loi pour les entreprises exerçant dans l’import-export.30

30
Naoufel Darif. Loi sur les délais de paiement : pas de réaménagement avant 2014 ! La Vie éco
2013-04-01.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 35

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IV. Les contraintes

Comme tout nouveau texte, l’application de ladite réglementation sur le terrain s’opposera
certainement à un certain nombre de contraintes :

a) Dans un premier lieu, quand il s’agit de la relation client, il n’existe pas une seule façon de
la ménager. Le client consiste un partenaire vital pour l’entreprise, donc instaurer un
système de règlement et imposer aux clients des règles de paiement n’est pas toujours une
chose facile à appliquer .il faut ménager ses clients pour qu’ils n’aillent pas chez la
concurrence.

b) Deuxièmement le rapport de force entre l’entreprise et ses clients entre en jeu, prenons le
cas de l’Etat comme un client, ses partenaires reprochent à l’Etat le fait d’accélérer le
recouvrement de ses créances (le fisc et autres) et de retarder le paiement de ses dettes
dans le cas inverse .auparavant personne n’ose se présenter en justice pour réclamer leurs
dus quand leur client est l’Etat. Cette nouvelle réglementation estime rétablir la confiance
entre l’Etat et ses partenaires. D’autre part l’Etat ne constitue pas le seul client exerçant un
rapport de force, l’entreprise peut avoir des gros clients qui ont un fort pouvoir de
négociation qui imposent à l’entreprise les règles qu’elles les arrangent sans que
l’entreprise ait la possibilité de les refuser car elle en dépend trop. On imagine mal une
PME demandé à un client majeur d’honorer ses engagements dans les délais.

c) La culture d’entreprise influe aussi sur le respect de cette réglementation, En effet, les
chefs d’entreprises ne favorisent pas l’idée de traîner leurs clients en [Link] les
pratiques des délais de paiement différent d’une entreprise à autre, d’un secteur à autre, il
faut donc un changement de mentalités afin de concrétiser cette loi dans toutes les
transactions commerciales quelques soient les acteurs.

Conclusion

Les effets de cette loi sur la situation des entreprises marocaines ne peuvent pas être perçus
immédiatement. C’est sur le long terme que les vraies implications seront visibles. Ce qui ‘il faut
aujourd’hui est une large communication et sensibilisation des différents acteurs économiques,
pour l’application de cette réglementation. Tous les concernés doivent être informés.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 36

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Conclusion de chapitre I
Le BFR est une résultante de la stratégie de l’entreprise, quand celle-ci, par exemple, décide de
s’intégrer vers l’amont pour sécuriser ses approvisionnements. Il est aussi le résultat d’un
arbitrage financier entre des marges et des coûts.
Par exemple payer au comptant ses fournisseurs afin de négocier un rabais sur le prix en résulte
une marge excellente du même le niveau du BFR est médiocre (absence de crédit
fournisseurs) .du même l’octroi des remises à ses clients pour paiement au comptant dans ce cas
le BFR est très bon et la trésorerie se soulage toute fois les marges sont réduites.
Dans ce chapitre on a essayé de cadrer théoriquement notre question de recherche, afin de faire
par la suite un rapprochement entre ces éléments de la littérature et l’approche du terrain qu’on va
traiter au niveau du troisième. Donc ce cadre théorique va nous servir de base afin de trouver des
éléments de réponse aux questions tirées lors de l’étude empirique.
Avant d’entamer le terrain il est utile de décider de la méthodologie adaptée à notre champ
d’étude. Il faut ainsi une localisation de la question de recherche dans son contexte. Ces deux axes
feront l’objet du chapitre suivant.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 37

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Chapitre II :

Méthodologie et contexte de l’étude

otre démarche s’inscrit dans le cadre du paradigme post positivisme, à savoir

N commencer par un aperçu du terrain de l’étude , puis on s’est orienter vers la

littérature pour conceptualiser notre question de recherche et finalement un retour vers
le terrain pour faire le lien entre les résultats théoriques et empiriques .
Après avoir abordé le sujet du point de vue théorique dans le chapitre précèdent. Nous traitons
dans ce chapitre la démarché méthodologique suivie tout au long de notre travail. Tout en
justifiant la méthodologie adopté et les objectifs derrières chaque méthode utilisée .nous mettons
le point aussi sur les limites de notre démarche.
Ensuite nous présenterons notre champ d’étude à savoir le contexte externe et interne de la
société, du fait qu’une politique d’optimisation du BFR est fortement caractérisée par le secteur
d’activité de l’entreprise, ainsi que par sa situation globale. Cette politique est la résultante de
l’environnement interne et externe de la société.
Donc nous commençons par l’externe à savoir le secteur pharmaceutique au Maroc, ses acteurs et
ses pratiques, du même les contraintes auxquelles il se confronte .et pour synthétiser nous
présentons l’état du secteur à travers une analyse des 5forces de PORTER plus l’Etat.
Puis nous passons au contexte interne à savoir la société Cooper Oriental Médica où nous
présentons la société objet de notre étude et puis une analyse de la chaîne des valeurs dans le cas
de C.O.M.
Nous tentons ainsi de répondre aux questions suivantes :
 Quelles sont les caractéristiques du secteur d’activité de C.O.M ?
 Quelle position l’entreprise occupe par rapport à ses partenaires externes ?
 Les facteurs externes influent ils sur la politique d’optimisation du BFR de la
société ?
 Quel est l’impact de l’organisation interne de la société sur une politique
d’optimisation du BFR ?
 Quelle contribution apporte chaque fonction à une politique d’optimisation du
BFR ?

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 38

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Section 1 : Méthodologie

Cette section sera consacrée à la méthodologie du travail, en justifiant ainsi les types
d’études, les outils utilisés et les limites de ces études.

I. Objet de la recherche :
L’optimisation du BFR constitue de nos jours une préoccupation majeure pour tout type
d’entreprise, surtout pour le cas des PME, qui s’efforcent à préserver leur équilibre financier.
D’où l’objectif de notre étude qui est l’optimisation du BFR au sein d’une PME spécialisée dans
la distribution des produits pharmaceutiques à l’oriental. Du même notre objectif est de saisir les
impacts de l’application de la loi sur les délais de paiement sur une politique d’optimisation du
BFR.
A travers une démarche méthodologique spécifique nous allons essayer de dégager le politique
déployée par C.O.M en matière d’optimisation de son BFR. Après avoir déterminé au niveau de
la revue de littérature qu’on réaliser les différents aspects à intégrer dans la gestion du BFR nous
nous intéresserons par la suite aux spécificités de la gestion du BFR au sein de C.O.M.
Comme on a déjà précisé en introduisant ce travail, notre problématique s’articule autour de deux
questions à savoir :
1. Quelle est la politique déployée par la société Cooper Oriental Médica en matière
d’optimisation du BFR ?

2. -quelles sont les implications de la nouvelle loi 32-10 sur les délais de paiements sur
l’optimisation du BFR au sein de C.O.M ?

Afin de répondre à ces deux questions on va les décliner en sous questions comme suit :

 Quelle est la situation du cycle d’exploitation dans le cas de C.O.M ?

 Quel est le poids de chaque composante du BFR (stocks marchandises, créances clients, et
dettes fournisseurs) dans le total du Bilan ?et dans le BFR ?

 Quelles méthodes déploie la société en matière de gestion de chaque élément du BFR ?

 Quels sont les contraintes et les freins qui s’opposent à cette politique d’optimisation du
BFR ?

 Quels sont les effets probables de la mise en œuvre de la réglementation des délais de
paiement sur la société en tant que fournisseur ? et en tant que cliente ?

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 39

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

II. La collecte des données

Afin d’apporter des réponses aux questions soulevés ci-dessus on a opté pour le protocole
d’enquête suivant, qui se compose de trois types d’études :

Etude documentaire

Etude qualitative

Etude quantitative

a. Etude documentaire

i. Objectifs de l’étude

L’étude documentaire peut être scindée en deux étapes :

La première étape : dans cette étape notre étude documentaire consistait à déterminer notre
question de recherche, pour cela on a consulté des articles dans les magazines, les sites internet
ainsi que des PFE, notre recherche dans cette étape été orientée vers les sujets relatifs à la finance
dans le cas des PME marocaines, les actualités sur le secteur pharmaceutique au Maroc.

La deuxième étape : après avoir déterminé notre problématique on a effectué cette étude dont
L’objectif été d’enrichir théoriquement notre problématique et par conséquent, développer notre
savoir relatif au sujet. Pour cela on a procédé dans un premier temps à la consultation de la
littérature traitant le sujet à savoir la gestion du besoin en fonds de roulement.

ii. Démarche utilisée

Notre démarche de recherche est une démarche d’exploration simple qui consiste à décortiquer
notre problématique en sous dimensions à savoir le BFR en gros, et puis on a orienté la recherche
vers chaque composante du BFR à savoir : les stocks, les créances clients, et les dettes
fournisseurs. Donc cette étude nous a permis de conceptualiser notre question de recherche.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 40

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

De plus pour la nouvelle loi qui est un sujet d’actualité on a consulté quelques articles sur internet
traitant ce sujet.

Puis on a consulté les états de synthèses de la société concernant les trois exercices 2011 ,2012 et
2013. L’objectif été de porter un jugement sur la situation de l’entreprise en effectuant une
analyse par les ratios, ainsi que dégager sa politique en matière de gestion du BFR.

b. Etude qualitative

i. Les objectifs

L’objectif de cette étude est d’apercevoir le secteur d’activité de la société et par conséquent
réaliser une analyse externe qui va nous permettre de contextualiser notre problématique. Cette
étude a été réalisée pour combler le manque d’informations en ce qui concerne le secteur de la
distribution au gros des produits pharmaceutiques du fait que les informations trouvées sur
internet ou au niveau des rapports se focalisent plus sur l’industrie pharmaceutique ,ou bien la
vente des médicaments au détail à savoir le cas des pharmacies.

Cette étude a pour objectif aussi de analyser le microenvironnement de la société en premier lieu
les clients et les concurrents. Pour ces derniers l’objectif été de découvrir leurs pratiques en
matière de gestion du cycle d’exploitation.

ii. Les outils utilisés

Pour effectuer cette étude on s’est basé sur la réalisation de deux entretiens semi directifs.

 le premier entretien : réalisé auprès du syndicat régional des pharmacies à Oujda.

L’entretien est effectué avec un pharmacien responsable membre du syndicat (le guide
d’entretien est fourni dans l’annexe 2). Pour ce premier entretien les catégories
d’informations à rechercher concernent essentiellement :

 l’état actuel du secteur ; les acteurs, et les pratiques commerciales des concurrents ;

 les nouvelles réglementations : la loi sur les délais de paiement et le décret relatif à la
décision de la baisse des prix des médicaments ;

 les opportunités et contraintes du secteur pharmaceutiques dans la région.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 41

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
 Le deuxième entretien réalisé avec le seul concurrent de la société sur la région, à savoir
la société SOFACHARK, le deuxième grossiste installé à Oujda. Les catégories
d’informations à rechercher sont :

 Les implications des nouvelles réglementations à savoir la loi sur les délais de paiement et
la baisse des prix des médicaments sur les sociétés opérantes dans ce secteur,

 La politique de l’entreprise en matière de gestion du BFR ainsi qu’en matière de gestion

de la trésorerie, afin de faire une comparaison entre les pratiques au sein du secteur et celle
de l’entreprise sujette de notre étude.

iii. Les limites de l’étude

On n’a pas pu obtenir des documents ou bien des statistiques mais les réponses étaient plus ou
moins suffisantes afin de porter un jugement sur la situation actuelle du marché des médicaments
au Maroc, et particulièrement à la région orientale.

Malheureusement les résultats obtenus lors du deuxième entretien portent seulement sur les
impacts des changements réglementaires sur la situation du marché, vu la contrainte du temps, ( le
responsable a fixé la durée de l’entretien en 15 minutes ) et le secret professionnel, on a pas pu
avoir des réponses à nos questions .

iv. Résultats et analyses

Les résultats obtenus de cette étude feront l’objet d’une analyse de contenu. A ce stade on a choisi
de les intégrer implicitement dans l’analyse du contexte externe qui fera l’objet de la section
suivante.

c. Etude quantitative

i. . L’Objectif

Vu les limites de l’étude qualitative, on a procédé à cette étude qui consiste à effectuer des
questionnaires auprès des officines installées à Oujda. La pharmacie dans notre cas constitue le
client de la société et un vrai partenaire. Du même le poste client représente un poids important
dans le bilan de l’entreprise et vu que l’axe principal de notre étude est le BFR donc il s’est avéré
nécessaire d’effectuer cette étude afin de porter un jugement sur la situation de ce partenaire
externe. D’un autre côté on a voulu saisir les points de différenciation par rapport à l’offre des
concurrents, surtout en matière du recouvrement.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 42

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

ii. Mode d’échantillonnage

Notre échantillon comprend 15 pharmacies, le mode d’échantillonnage combine entre la méthode

d’échantillonnage par grappe donc on a essayé d’administrer les questionnaires auprès des
pharmacies situées dans des zones différentes de la ville d’Oujda. L’échantillon est pris par
convenance c’est-à-dire il se base sur la disponibilité du pharmacien responsable et sa volonté à
répondre au questionnaire.

Donc on a essayé de prendre un échantillon hétérogène en termes d’emplacement vu que ce

dernier constitue un critère qui influe sur la rentabilité de l’officine. Dans la même ville on
assiste à une disparité entre la population (le pouvoir d’achat diffère). Donc notre échantillon
comprend des officines installées dans des zones à forte population avec un pouvoir d’achat plus
ou moins aisé comme la zone Al Quods , le boulevard centre-ville .ainsi on a distribué des
questionnaires auprès des officines installées dans des zone dite populaires dont le pouvoir
d’achat est estimé faible comme le cas de La zone sidi yahay , Al andalous . L’hétérogénéité de
notre échantillon réside ainsi dans la prise en considération de la distance entre la société et son
client afin de détecter les incidents de retards de livraison.

iii. Mode d’administration des questionnaires

Les questionnaires sont administrés face à face, mais pour certains ont été auto administrés due à
la non disponibilité du pharmacien responsable car il est fréquent qu’on trouve l’employé
seulement.

iv. Les limites de notre étude

Parmi les limites de notre étude il y a l’étroitesse de notre échantillon vu que le nombre des
pharmacies à Oujda est environ 290 pharmacies. D’où notre échantillon qui représente seulement
5% de la population totale. Cette limite est due dans un premier temps à la contrainte du temps et
la dispersion géographique des pharmacies dans toute la ville dans un deuxième temps. Du même
après le 10émé questionnaire les réponses se répètent donc on est arrivé à une étape de saturation
sémantique donc on a décidé d’arrêter l’enquête au niveau du 15émé questionnaire.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 43

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
v. Résultats et analyses

1) quel est le nombre de vous fournisseurs, lesquels ?

La part de marché de chaque fournisseur

UPHAR 7%

DISPHANARD 7%

SOPHA GHARB 13%

CPRE 20%

SOPHA NORD 27%

SOPHA CHARK 67%

ORIENTAL 87%

En moyenne le nombre de fournisseurs par pharmacie est deux fournisseurs, toute fois il y a
certain qui se limitent à un seul fournisseur vu leur niveau d’activité, ou bien ils sont très satisfait
de son offre, donc il n’opte pas pour la diversification .cette catégorie représente 20% de notre
échantillon. Le nombre maximum de fournisseur par pharmacie est de 4 fournisseurs.

La société objet de notre étude accapare 87% des clients faisant partie de l’échantillon sur les 15
pharmacies, 13 travaillent avec COM. elle dépasse son concurrent local SOPHA CHARK.

Cependant ce pourcentage ne montre pas la vraie position de COM sur le marché, il nous faut la
part de la société dans les achats de ces clients par rapport aux autres concurrents.

Il se peut que la société soit choisie que pour les cas des produits manquants vu qu’elle est
installée à Oujda, donc la livraison est facile.

2) Pourquoi les officines optent pour la diversification des fournisseurs ?

La raison pour laquelle les pharmacies diversifient leurs fournisseurs est la disponibilité des
produits, chaque pharmacie opte pour 2 ou 3 fournisseurs pour ne pas tomber en rupture lorsqu’il
y aura des produits manquants chez l’un d’entre eux.

Autre que les produits manquants on a proposé aux interviewés quelques critères jugés les plus
décisifs dans le choix d’un fournisseur les résultats de leurs réponses se présentent comme suit :

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 44

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

La disponibilité des produits

pas important
moins important
36%
important

57% plutôt important

7%
très important

Pour la disponibilité des produit 57% considèrent ce critère comme étant très important, la part
restante se situe entre 36% important, 7 % plutôt important. Personne n’a négligé ce critère, chose
qui révèle que pour le choix d’un fournisseur la disponibilité des produits, est un critère de grande
importance.

Le délai de paiement
8%
pas important
25% moins important
important
67% plutôt important
très important

Le délai de paiement aussi rêvait une grande importance lors du choix d’un fournisseur, surtout
dans le cas de ce secteur caractérisé par une baisse du chiffre d’affaires, et la vente de
médicaments à crédit. Les officines préfèrent des délais plus longs et des facilités de paiement.
D’ailleurs 92% des réponses se situent entre très important et important. 8% seulement le
considèrent comme moins important. Dans ce cas il s’agit des entreprises qui paient leurs
fournisseurs au comptant.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 45

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Le délai de livraison

pas important
17%
moins important
important
50%
plutôt important
33%

très important

Le délai de livraison est ainsi un critère important pour le choix d’un fournisseur, surtout pour le
cas des produits urgents. D’ailleurs les clients réclament beaucoup les retards de livraison.

Donc un fournisseur qui livre les produits à son client au moment opportun gagne sa confiance à
l’encontre d’un fournisseur qui livre toujours les produits en retard. Surtout dans le cas des
médicaments qui sont des produits indispensables et parfois très urgents.

La qualité du service avoir

pas important
27%
moins important
important
64% 9% plutôt important
très important

Les résultats montrent que ce critère n’est pas moins important que les autres, l’acceptation des
produits retournés par le fournisseur et l’accélération des avoirs, sont des critères encourageants
pour le choix d’un fournisseur. Plus le quota des avoir est élevé plus le client est mieux
encouragé. Comme le graphique montre les résultats obtenus se situent entre très important
(64%), important (27%), et plutôt important (9%) . donc personne n’a considéré les avoirs comme
un critère non important . en fait la totalité d’investissement pour la pharmacie est en stocks ,
donc il faut qu’ il ait moins de perte en cas de dépréciation de stock comme le cas des produits
proche périmé , ou bien des produits casse et des produits en mauvaise état en général .

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 46

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

les remises accordées

pas important
33% 25% moins important
important

25% plutôt important

17%
très important

C’est le critère qui constitue le moins d’importance par rapport aux autres critères .D’ailleurs la
moitié des interviewés le considère comme moins ou pas important. Sauf 33% lui attribuent une
grande importance, selon le niveau de leurs achats, plus que ces dernières sont très grandes le
client exigera des remises. Mais en tout cas les officines privilégieront les autres critères, et les
remises viennent en dernier rang .il restent à négocier avec le fournisseur en fonction du chiffre
d’affaires réalisé.

3) les taux de satisfaction par rapport aux offres commerciales des fournisseurs:

Dans un secteur réglementé, où il est impossible d’agir sur les prix, la seul voie de différenciation
est le service, qu’on a décomposé en sous critères dans la deuxième question.

Les résultats obtenus dans cette question sont présentés comme suit :

Taux de stisfaction par rapport aux

offres commerciales

7%
moins satisfaisantes
33% très satisfaisantes
satisfaisantes
47% plutôt stisfaisantes

13% pas satisafaisantes

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 47

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Donc 47% des interviewés jugent les offres commerciales de ces concurrents comme étant
satisfaisantes. D’ailleurs les pharmacies optent pour la stratégie de diversification des fournisseurs

afin de compenser entre les offres de chaque fournisseur. Seul les 13% sont très satisfaits de leurs
fournisseurs, pas mal sont insatisfaits de ces offres et signalent un mécontentement par rapport à
la qualité de service. une autre remarque tirée lors des conversations avec ces interviewés
concerne la différence entre la qualité d’offre des grossistes installés à Oujda et les autres installés
hors la région orientale comme le cas de la CPRE à Fès ,ou bien SOPHANORD et
SOPHAGHARB à Meknès .

Les officines déclarent une grande différence entre la qualité des deux, ils préfèrent les offres
commerciales des concurrents situés hors Oujda et se déclarent très satisfaits du niveau de service
élevé.

4) Que proposez-vous afin d’améliorer votre degré de satisfaction ?

Les réponses à cette question varient selon les causes de mécontentement des officines :

 47% proposent une amélioration de la gestion des stocks afin d’assurer un

approvisionnement régulier des produits et par conséquents éviter les produits manquants.

 40% des officines proposent une amélioration des délais de livraison surtout pour les
commandes urgentes ,dont ils réclament un retard de livraison .pour cela ils demandent
aux sociétés d’augmenter le nombre de livreurs.

 40% ont demandé l’augmentation du nombre des téléphonistes vu qu’ils reprochent la

longueur du temps de réponse chose qui remet en cause la bonne relation avec le client.

 20% proposent avoir plus de facilité de paiement, à ce niveau les interviewés font des
comparaison entre les pratiques de chaque grossiste, il ont déclarés un mécontentement
envers la stratégie de recouvrement adoptée par C.O .M. Ils jugent cette politique de
stricte et contraignante à l’encontre de son concurrent local SOPHACHARK qui accorde à
ses clients plus de facilités.

 13% proposent une amélioration au niveau du service des avoirs surtout pour le cas des
produits proche périmé.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 48

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
 Un seul pharmacien a demandé qu’il ait une livraison spéciale garde c’est-à-dire que
quoiqu’il existe une commande spécial garde mais parfois il y a des médicaments non
commandés mais qui sont demandés .donc il propose qu’il ait un service permanent au

 sein de la société pour assurer une livraison même le Dimanche et la nuit.

5) Quel mode de paiement choisissez-vous ?pourquoi ?

Les modes de réglement

13%
LCN:30 jrs
7%
LCN: 60 jrs
LCN: 90 jrs
13%
54%
chéque bancaire
Cash
13%

Comme le montre le graphique ci-dessus la grande part opte pour les lettres de change
normalisées comme mode de paiement, la durée étant un mois pour 54% des interviewés. La
durée du crédit accordé pour les autres avec des part égales varie entre 60 jrs et 90 jrs, le choix de
ce mode de paiement se justifie selon eux par le décalage entre les encaissements et les
décaissements c’est-à-dire, pour la plupart des pharmacies faisant partie de notre échantillon
vendent à crédit.

Pour le paiement cash la part est de 13%, pour justifier ce choix il existe deux cas de figure :

-soit c’est le choix du client afin d’assurer une meilleure gestion de la trésorerie et par
conséquent elle est plus facile à gérer.

-soit le client est classé dans la catégorie contre remboursement donc il est obligé à payer
cash chaque bon de livraison car il avait des défauts de paiement auparavant .

Pour les deux questions ouvertes qui restent on va intégrer leurs réponses dans l’analyse du
contexte externe .

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 49

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Section 2 : Etude de contexte

Un aperçu sur le contexte interne et externe de la société s’avère nécessaire afin de situer notre
question de recherche dans son contexte .il est aussi important de déterminer les impacts de
l’environnement interne et externe de la société sur sa politique d’optimisation du BFR.
Au niveau de cette section nous consacrons la première partie à l’étude de contexte externe à
savoir une analyse du secteur de la distribution des produits pharmaceutiques au gros. Puis nous
passons à une étude de contexte interne dans le but de déterminer la contribution de chaque
fonction dans la politique d’optimisation du BFR.

I. Etude du contexte externe de la société :

L’environnement externe de l’entreprise constitue une variable qui influe beaucoup sur la
bonne marche de la société, et selon le degré de sensibilité de la société à son environnement,
l’analyse de ce dernier prend de l’ampleur. Dans notre cas il s’agit d’un environnement
dynamique et fluctuant car il combine entre d’une part la situation des PME au Maroc qui n’est
pas stable, connait des difficultés, et s’expose à un grand risque. D’autre part il s’agit d’un
secteur très sensible à savoir le secteur des médicaments.

A. Structure et caractéristiques du marché

Le secteur pharmaceutique marocain occupe, par sa taille, la deuxième place à l’échelle du
continent africain, après l’Afrique du Sud. Il est constitué de 40 unités industrielles, 50
distributeurs et plus de 11 500 pharmacies. La production locale couvre 70% de la demande
intérieure et le pays exporte 10% de sa production, en particulier aux nations africaines voisines.31
Après avoir connu un bond en 1987, le nombre de grossistes s'est stabilisé à partir de 1992,
traduisant une relative saturation dans ce secteur.32On décompte actuellement près de 50
grossistes répartiteurs dans tout le royaume ce nombre est en stagnation depuis 2009, donc on
peut déduire que le secteur de la distribution au gros est dans sa phase de maturité. En effet la
croissance du nombre des grossistes et leur implantation est conditionnée par le nombre des
officines, ces dernières sont en croissance, et qui ont passé de 11000 pharmacies en 2009 à plus
de 11500 en 2012.
D’un autre côté la consommation des médicaments s’est améliorée dans ces dernières années
notamment après l’introduction de l’AMO , elle est passée de 372DH en 2010 à 400 DH en 2012.

31
( [Link]é[Link] OBG analyse le marché marocain , le 24 octobre 2012).consulté le 29/04 .
32
Rapport de l’organisation mondiale de la santé sur le secteur pharmaceutique privé au Maroc 1997.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 50

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

B. La concurrence
D’après les résultats obtenus ci-dessus on a pu déduire que le marché de la distribution en
gros des produits pharmaceutiques, est en stagnation pour les nouveaux entrants, donc c’est un
secteur plus ou moins concentré. cette situation de stagnation s’explique en grand partie par
l’existence de multiples barrières à l’entrée notamment la forte réglementation du secteur.
Les outils dont disposent les acteurs de ce secteur pour faire face à la concurrence sont
limités, puisque ils ne peuvent agir ni sur les prix ni sur les marges. À l’encontre des autres
secteurs où le mix marketing est constitué par les 4P (prix, produit, distribution, communication)
dans notre cas la seule voie de différenciation est le service après-vente, et dans peu de cas les
entreprises peuvent utiliser la promotion pour certains produits selon la stratégie du producteur
(laboratoires).

Les prix comme les marges étant fixés par le ministère de la santé, sont identiques pour tous les
acteurs dans tout le royaume. À ce niveau c’est la capacité de l’entreprise à optimiser ses coûts
qui peut lui attribuer un avantage concurrentiel. Du même le circuit de distribution est réglementé
et tous les opérateurs doivent respecter le circuit définie par la réglementation (voir le schéma ci-
dessous).

Figure N° 3 : Le Circuit de distribution des médicaments

Source : « AMIPd’après IMS HEALTH”

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 51

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Pour le cas de COM, il y a deux types de concurrents à savoir :

 Une concurrence locale :

 SOPHA CHARK groupe les SOPHA.

 UPHAR à Nador,

 Une concurrence nationale :

 DISPHA à Taza.

 SOPHANORD et SOPHAGHARB à Meknès,

 CPRE à Fès

Il s’agit dans ce cas de la concurrence directe entre les grossistes , pour la concurrence indirecte il
s’agit de celle exercée par les laboratoires qui vendent directement aux pharmacies. Elle ne
constitue pas une grande menace du fait que cette voie est choisie seulement par les grandes
pharmacies qui réalisent des chiffres d’affaires importants afin de bénéficier des remises
importantes (les marchés).

C. Les contraintes

Le secteur pharmaceutique occupe une place importante dans l’économie nationale, et répond aux
standards internationaux .toute fois il fait face à un certain nombre de contraintes qui peuvent
entraver son essor. Dans ce qui suit on va citer quelque unes qu’on a jugé les plus importantes:

1. La situation actuelle des pharmacies

Les pharmacies sont le principal client pour les grossistes, celle-ci tirent aujourd’hui la sonnette
d'alarme en déclarant que, depuis six ans, la situation de leur secteur va en s'aggravant. Selon la
Fédération nationale des syndicats des pharmaciens, sur les 10 000 pharmacies aujourd'hui en
activité, 3 121, soit quasiment le tiers, sont en passe de déposer leurs bilan pour cause d'activité
insuffisante 33(même constat tiré lors d’un entretien effectué avec un pharmacien membre du
syndicat régional des pharmaciens à Oujda ) .tous les signes montrent la situation grave des

33
:« Un manque à gagner de 130 MDH sur les seuls Aspro et Claradol ? »La vie Eco 21 juin 2010

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 52

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
pharmacies . Le nombre des pharmacies est en croissance Alors qu’il y avait 2500 pharmacies au
Maroc en 1996, on en compte aujourd’hui plus de 11 500.

Mais le chiffre d’affaires annuel moyen par pharmacie ne dépasse actuellement pas 700 000
dirhams (63 000 euros), alors qu’il était de 2 milliards de dirhams (180 000 euros) en 1996.34

2. Faible pouvoir d’achat

Le pouvoir d’achat d’une grande partie de la population marocaine et plus précisément chez la
population de la région orientale, ce faible pouvoir d’achat s’explique par les prix très élevés des
médicaments au Maroc et la faiblesse du système de la couverture sociale. Cette très faible
accessibilité au médicament par le citoyen Marocain s’explique en grande partie par:

 Un budget pour la santé de 5% environ du PIB (alors que l’OMS recommande au moins
10%)

 Un faible pouvoir d’achat (revenu de la majorité de 2000 DH/mois maximum)

 Une faible couverture sociale encore malgré les efforts louables des autorités (environ
30% de la population)

 Près de 70% des dépenses de santé prises en charge par les ménages.

Un rapport parlementaire publié en 2009 a montré que les prix des médicaments de marque
étaient entre 30% et 189% plus élevés qu’en Tunisie et 20% à 70% plus hauts qu’en France. A ce
niveau les autorités publiques ne cessent de ce débattre afin de réduire la tarification des
médicaments. Permettant ainsi l’accès aux médicaments. d’en plus renforcer le système assurance
maladie obligatoire « AMO » et « RAMED. » (Régime d’Assistance Médicale aux
Economiquement Démunis) ce dernier devrait atteindre la couverture médicale à 8,5 millions de
personnes dans les années à venir.

3. La concurrence du secteur informel

La concurrence indirecte au niveau de la région est illustrée par le secteur informel. Ce dernier
est très présent dans la région orientale. Le secteur pharmaceutique à la région de l’oriental
souffre de plus à cause de l’existence de la concurrence du secteur informel « Souk Al Fellah » à
Oujda, où les médicaments sont vendus dans les rues et même sur les trottoirs, dans des

34
:[Link]é[Link] OBG analyse le marché marocain, le 24 octobre 2012).

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 53

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
conditions qui ne respectent la moindre règle d’hygiène. Autre que la variable prix bas qui attire
les citoyens de la région dont la plupart ont un revenu bas, on ajoute le service après-vente qui de

plus en plus manque chez les vraies pharmacies dans la mesure où pour un grand nombre de
pharmacies le vrai propriétaire délègue la mission de vente à un simple vendeur non informé.

La source d’approvisionnement de la contrebande des médicaments est l’Algérie d’une part (les
médicaments transitent par la frontière) ainsi qu’auprès des MRE (Marocains Résidents à
l’Etranger).35

4. Anarchie dans le circuit de la distribution

L’article 29 du code de la pharmacie confie la vente des médicaments aux seuls les pharmacies
«la dispensation des médicaments et autres produits pharmaceutiques est réservée aux
pharmaciens d'officine». Or La réalité est autre dans la mesure où la moitié des 260 millions
d'unités (boîtes de comprimés, sirops, injectables, sachets…) transitent par le circuit parallèle (en
dehors du circuit officiel : laboratoire grossiste pharmacie) Illustration faite des épiceries qui
aujourd’hui ne se limitent plus à la seule vente des produits dites « symptomatiques » comme
ASPRO et CLARADOL … ; mais ils vendent aussi des anti-inflammatoires et des antibiotiques.
Des professionnels estiment le manque à gagner sur les seuls ASPRO et CLARADOL à 130
MDH de chiffre d’affaires pour les officines. Cette anarchie dans la distribution ne se manifeste
pas par les épiceries seulement mais également par un certain nombre d’associations, cliniques, et
les cabinets de médecins qui vendent directement aux patients ce qui engendre une perte
considérable de chiffre d’affaires pour les officines. De leur part les pharmacies aussi sont
accusées d’avoir court-circuité les grossistes en s’approvisionnant directement auprès des
laboratoires sans passer par les grossistes.

Synthèse :

On a essayé dans cette partie de mettre l’accent sur quelques problèmes que le secteur
pharmaceutique doit y faire face. À ce niveau il faut mentionner les efforts mises par le
gouvernement afin de favoriser le développement du secteur vue sa grande contribution dans
l’économie nationale, du même améliorer l’accessibilité aux médicaments, un droit essentiel pour
chaque citoyen.

35
La Gazette du Maroc N°551 - 16 Novembre 2007 « REPORTAGE À OUJDA : Médocs en
stock »Danilo Casti

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 54

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Tableau 3 : Analyse du secteur (5 forces de Porter + L’Etat).

Forte réglementation du secteur :

L’exercice de l’activité est réservé aux pharmaciens seulement
 Le capital de la société opérante dans ce secteur doit
appartenir à 51% à un ou groupe de pharmaciens
Les barrières à l’entrée
 Non possibilité d’agir sur les prix et les marges quoique
ce soit identique pour tous les acteurs les anciens se
voient favorisés.
Concentration du secteur .

On constate depuis 2009 que le nombre des grossistes n’a pas

changé pour rester toujours environ 50 grossistes répartis dans
Les nouveaux entrants tous le royaume .du même au niveau de la région aucune
nouvelle entrée sur le marché n’est enregistrée .
Les barrières à l’entrée ainsi que la situation actuelle du marché
freinent les nouvelles entrées.
Le secteur contient une très large clientèle présentée par plus
Pouvoir de négociation de 11500 pharmacies, donc on peut dire que le pouvoir de
des clients négociation des clients est moyen du fait de l’existence de la
concurrence qui se pratique également par les facilités accordés
et les offres commerciales.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est jugé être fort
puisque ces derniers détiennent le monopole est font partie
Pouvoir de négociation d’un secteur concentré, on compte 40 unité de production
des fournisseurs constitué par 25 nationaux et les autres sont des multinationales
d’où leur pouvoir important.
Du même ce pouvoir est renforcé par la réglementation qui
exige aux grossistes l’approvisionnement local (n’ont pas le
droit d’importation).P27 rapport d’étude Organisation
mondiale de la Santé 1997.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 55

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Les produits de substitution sont présentés par les génériques,
Les produits de qui occupent aujourd’hui une part de marché de 30% et
substitution constitue 90% les appels d’offres hospitaliers. de par leurs prix
inférieur à 30% d’un princeps constituent de plus en plus un
marché attrayant surtout pour remédier au problème de prix
élevé des médicaments au Maroc.
Donc on peut qualifier la menace des produits de substitution
d’être moyenne.
L’intervention de l’Etat est jugée favorable car :

L’intervention de l’Etat l’encadrement de la production jusqu’à la mise sur le marché.

pour la majorité des citoyens.

Source :Conçu par nous même

II. Etude du contexte interne de la société

Dans ce qui suit nous jetons un coup d’œil sur le contexte interne de la société à savoir en premier
lieu la nature de son activité, une fiche signalétique, l’organigramme de [Link] finalement nous
synthétisons par l’analyse de la chaîne des valeurs.

A. Présentation générale de la société d’accueil.

COOPER ORIENTAL MEDICA est un grossiste répartiteur des produits pharmaceutiques,
parapharmaceutiques, et cosmétiques dans la région orientale. Elle fait partie du groupe COOPER
PHARMA, un groupe qui contient sept grossistes répartiteurs situés au Maroc.
o COOPER ORIENTAL MEDICA ;
o COOPER BENISNASSAN à Berkane ;
o COOPER GPF à Fès ;
o COOPER SOFHADET à Tanger ;
o COOPER DISMEDIC à Casablanca ;
o COOPER CHAOUYA à Werdigha ;
o COOPER COPHAG à Agadir ;

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 56

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Les produits distribués par COM sont :

 Les produits pharmaceutiques : 98% du CA
 Les produits cosmétiques : 1% du CA
 Les diététiques :0,75% du CA
 Les produits vétérinaires : 0,25% du CA
Les principaux clients sont :
Les officines installées dans la région orientale à savoir :
Oujda, Berkane, Ahfir, Jerrada, Layon, Bouarfa, Nador, Taourirt, Al Houssima. Donc l’entreprise
couvre une large zone géographique.
Pour plus d’informations sur la société et sur son historique en présente en ce qui se suit la
fiche signalétique de la société.
B. Fiche signalétique de Cooper Oriental Médica

Raison Sociale COOPER ORIENTAL MEDICA

Forme juridique Société Anonyme
Siège sociale Lot 109 Zone Industrielle - Oujda -
Date de création Septembre 1983

Date de mise en service Aout 1986

Transfert au niveau local 06/06/2004
Capital social 6 840 000 dhs réparti en 68 400 actions.
- Cooper Pharma (Casablanca) : 49 %
Actionnaires - Les Pharmaciens (au nombre de 24) : 51 %
La représentation, l’achat et la vente en gros, la
Objet commercialisation, la distribution des produits pharmaceutiques,
consommable, accessoires de laboratoire et matériel médical.
Sources Laboratoires de fabrication et de conditionnement installés au
d'approvisionnement en Maroc.
produits
Clientèle 100 % des Pharmaciens.

Oujda
Berkane (Ahfir, Benidrar et région)
Nador (Zeghanghan, Selouane, Farkhana et région )
Couverture géographique Hoceïma (El Arouit, Driouch, Midar et Imzouren)
Taza (El Aioun, Taourirt, Guercif et région)
Sud (Jerrada, Aîn Beni Mathar, Bouarfa, Figuig et région)

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 57

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Effectif du Personnel 50 personnes dont 05 cadres
M. Abdellah MOUSLIM : Président
M. Toufik AHANDOUR : Ph. Responsable, Directeur Général
M. Mohammed SLAMI : Administrateur
M. Mostapha BENAMEUR : Administrateur
Conseil d'Administration M. Abdelkader BOUAZZA : Administrateur
M. Mohamed M'RABET : Administrateur
M. Mohamed SENHAJI : Administrateur et représentant
permanent
Cooper Maroc S.A. : Administrateur
Source : [Link]

C. La Chaine des valeurs cas de C.O.M

Afin d’analyser le contexte interne de l’entreprise on a choisi cet outil développé par Michael
Porter (1986), en fait l’analyse de la chaîne de valeur permet d’établir un diagnostic des
compétences et des capacités organisationnelles présentes au sein des différentes fonctions de
l’entreprise afin de mieux comprendre le comportement des coûts au sein de l’entreprise et
d’identifier les facteurs de différenciation.

FigureN° 4 : chaîne de valeurs de Cooper Oriental Médica.

Contrôle de gestion
Activités de soutien

Informatique et maintenance

Comptabilité et finance

Achat et Logistique La commercialisation la distribution

Activités de base

Source : conçue par nous-même nous même

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 58

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

1. Les activités de base

Il s’agit dans notre cas d’une entreprise commerciale c’est pourquoi que son corps de métier est
illustré par les trois fonctions (achat et logistique, la commercialisation, et la distribution) ces trois
fonctions constituent le socle d’activité de l’entreprise.

Tableau4 : Les activités de base au sein de C.O.M et leur mode de gestion.

Activité de la chaine Mode de gestion / compétences mobilisées

Achat et logistique -achats centralisés

-gestion des stocks et des approvisionnements informatisée

-un personnel de grande expérience.

-des moyens de transports propres à l’entreprise.

La commercialisation absence d’un Directeur commercial ;

-absence d’une fonction marketing ;

-distribution des catalogues des produits en promotion ;

-non fixation des objectifs propres au service, il suit la stratégie

globale de la société.

La distribution -la livraison se fait par les moyens propres à l’entreprise ;

-large couverture géographique locale et régionale ;

-service pour les livraisons urgentes.

Source : conçu par nous même

Notre objectif est de saisir la contribution de chaque fonction dans une politique
d’optimisation du BFR. Vu que la mise en place d’un projet d’optimisation du BFR nécessite la
collaboration de tous les acteurs de la société et les différents services.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 59

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

a) La fonction achat

On assiste aujourd’hui à une mutation de la fonction achat qui s’est transformée d’une
fonction opérationnelle axée sur les approvisionnements à une fonction stratégique dont la
maîtrise conditionne les enjeux majeurs de la société à savoir sa compétitivité, pérennité et
développement. Le rôle primordial de cette fonction s’explique par sa contribution dans
l’amélioration de la capacité concurrentielle de la société. Vu la difficulté d’augmenter son profit
que par les ventes dans un contexte où les marges sont réduites, la voie d’amélioration est
l’optimisation des coûts en premier lieu les coûts d’achat qui accaparent une grande part des
charges d’exploitation.

Le processus d’achat dans le cas de [Link] est le suivant :

1) Planification des commandes selon les fournisseurs classés par zone géographique en se
basant sur les prévisions des ventes.

2) Contact des fournisseurs pour lancer la commande soit par fax ou bien par téléphone cas
des commandes urgentes. (les commandes sont réparties sur tranches selon les évolutions
des ventes : la commande n’est pas passée une seule fois par mois car le risque de rupture
ou de sur stockage est difficile à prévoir)

3) Suivi de la commande jusqu’à sa mise en stock.

Pour le service achats sa contribution dans un projet d’optimisation du BFR est :

 Assurer une bonne gestion des stocks afin d’éviter un sur stockage, donc une
augmentation du niveau du BFR. et amplification des besoins de financement.

 Avec son contact direct avec les fournisseurs, il peut négocier des délais de
paiement longs.

 Rationnaliser les approvisionnements afin de minimiser les stocks sans autant

tomber en rupture.

 garder une bonne relation avec les fournisseurs afin de bénéficier des facilités en cas
de besoin.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 60

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

b) La fonction commerciale

Pour le service commercial, il intervient auprès des clients. Dans un premier lieu il est
responsable de la facturation donc optimiser son processus de facturation peut éviter des retards
de paiement causés par une facturation erronée, ou tardive. En aval une sélection pertinente des
clients contribuera également à minimiser le risque clients. Du même l’encouragement des
clients pour le paiement cash contribuera également à une diminution des créances clients et par
conséquent le niveau du BFR.

2. Les activités de soutien

Ce sont des fonctions périphériques mais de grande importance. Du même on va essayer de

déterminer la contribution de chaque fonction dans l’optimisation du BFR.

a) La fonction comptable et financière

Au sein de C.O.M, cette fonction est à la charge d’un Directeur financier, ce service est de
grande importance .sa contribution consiste à :

 Un suivi régulier des différents postes constitutifs du BFR de la société en analysant les
différents ratios (rotation des stocks, rotation des créances clients, rotation des dettes
fournisseurs…).

 Le recouvrement fait partie des fonctions exercées par ce service, et dont le rôle est
d’assurer un encaissement des créances à leurs échéances, en effectuant les relances dans
le moment opportun. du même assurer un suivi régulier de chaque poste client afin de
déterminer sa situation et par conséquent évaluer son risque.

 La collaboration avec les autres services surtout le service achat et le service commercial
afin d’intégrer les objectifs financiers dans leurs politiques (politique de crédit par
exemple).

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 61

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

b) Informatique et maintenance

Pour le service informatique sa contribution est illustrée par le pilotage du système

d’information au sein de C.O.M., vu que l’ensemble des fonctions sont informatisées. donc une
gestion des stocks et des approvisionnement informatisée peut conduire à une optimisation des
stocks et par conséquent une optimisation du BFR , du même l’informatisation du processus de
facturation facilite la tâche et minimise les erreurs , aussi il permet un suivi des clients (fréquence
des achats , références commandées , modes de paiement , chiffre d’affaires réalisé…).
L’informatisation du recouvrement aussi optimise le processus de recouvrement et permet un
suivi des comptes clients en utilisant la balance âgée par exemple. Du même le responsable
dispose de l’historique de chaque client en terme de paiements (impayés, retards, litiges …).
Synthèse

La structure organisationnelle au niveau de COM est une structure fonctionnelle

(groupement des activités en grandes fonctions) qui facilite la gestion interne de la société
(flexible, facile à mettre en œuvre), donc il y a une décentralisation de prise de décisions au
niveau de chaque service dont le chef assure la coordination entre les différents employés. Le
niveau de la bureaucratie est fort mais cela se justifie par l’importance de la traçabilité, par
conséquent il y a évitement de tout type de conflit entre les responsables, en fait dans la société il
règne un bon climat social.

Nous pouvons énumérer quelques avantages et inconvénients de cette structure dans le tableau
suivant :

Tableau 5 : avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle.

Avantages Inconvénients

 Simplicité de la gestion  Approche spécialisée et bureaucratique

 Définition claire des responsabilités  Faible communication transversale

 Supervision des dirigeants  Structure rigide

 Résistance aux changements.

Source : BARABEL Meier Manageor, 2é édition, Paris Dunod 2010 .

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 62

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Ainsi le processus de gestion des différents flux (physiques, financiers et informationnels) au sein
de la société est le suivant :

Service achats Service magasin Service commercial

Les achats Stockage Ventes

y

Service réception Service expédition

Les Avoirs Les Avoirs

fournisseurs clients

Service
comptabilité
Source : conçu par nous même

Il y absence d’un service pour la gestion des ressources humaines, d’ailleurs c’est le cas pour la
majorité des PME marocaines. La fonction est à la charge de l’assistante et qui se limite dans le
suivi des absences, congés … ; Nous pouvons conclure ainsi que le choix d’une telle structure
semble adapté à la taille de l’entreprise ainsi qu’à son activité.

La mise en place d’une politique d’optimisation du BFR nécessite une collaboration de tous les
services de l’entreprise du même chaque fonction contribue de sa part à cette politique. Le levier
de cette politique est la diffusion d’une culture cash au sein de toute l’entreprise d’où
l’importance de cette analyse interne des fonctions qui va nous orienter par la suite à mettre en
place un plan d’action pour chaque fonction selon sa contribution

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 63

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Conclusion du chapitre II
A travers cette démarche méthodologique on a pu collecter certain nombre d’informations. Ces
informations à savoir les résultats des deux études qualitative et quantitative nous ont servi à
effectuer l’étude de contexte externe.
Une étude de contexte nous a permis de situer notre question de recherche qui porte sur la
découverte de la politique d’optimisation au sein de C.O.M. Dans premier temps l’étude de
contexte externe nous a donné une idée sur les spécificités de ce secteur ainsi que découvrir les
différentes contraintes qu’il confronte. Du même cette étude va nous apporter quelques éléments
de réponse aux questions soulevées lors de l’étude empirique qu’on traitera dans le chapitre
suivant.
Du même une étude de contexte interne va nous permettre de localiser notre problématique par
rapport aux particularités de la société. On a pu aussi déterminer les apports de chaque fonction à
une politique d’optimisation du BFR.
Après avoir justifié le protocole d’enquête, et analysé le contexte de notre étude, il reste à
apporter des réponses aux questions déjà mentionnées au niveau de la première section de ce
chapitre. à cette fin on a consacré le chapitre suivant qui traitera l’étude de cas.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 64

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Chapitre 3 :

Optimisation du BFR au sein de Cooper

Oriental Médica

C
e chapitre tente de répondre aux questions soulevées au niveau du chapitre précédent.
Donc notre objectif est de dégager la politique d’entreprise en matière de gestion de son
cycle d’exploitation. Vu que le BFR de la société est une résultante de l’activité globale
de la société nous procédons dans un premier temps à une analyse de l’activité de la
société C.O.M à travers le calcul de quelques ratios.
Puis nous passons à une analyse du cycle d’exploitation objet de notre étude afin de déceler les
forces et les faiblesses de la politique de gestion adoptée par la société.
Cette analyse des postes de BFR sur la base des ratios et des entretiens effectués avec les
responsables de la société va nous orienter vers notre plan d’action. Ce dernier fera l’objet de la
deuxième section et qu’on estime qu’il apporte une valeur à la société.
Donc nous tentons de répondre aux deux questions centrales soulevées au niveau du chapitre
précédent et qui sont :

 Quelle politique C.O.M déploie-t-elle en matière d’optimisation du BFR ?

 La réglementation des délais de paiement aura-t-elle des impacts sur le BFR de la
société ?

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 65

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Section 1 : Résultats et discussion

Au niveau de cette section nous présentons les résultats de l’analyse par ratios. A ce niveau on
s’est contenté à quelques ratios seulement qui peuvent apporter des réponses à notre
problématique.
Dans un premier temps nous analysant l’activité globale de la société dans le but d’établir le lien
entre croissance d’activité et augmentation du BFR. Après nous jetons un coup d’œil sur la
structure financière de la société afin de déterminer les sources de financement dont l’entreprise
dispose afin de financer ses besoins d’exploitation.
I. Analyse de l’activité

Année 2011 2012 2013

Taux de Δ du CA -------------- 4,95 3.52

BFR/CA 0,12 0,167 0,168

Taux de la marge bénéficiaire 1,97 2,18 1,79

Taux de la marge commer- 9,39 9,58 9,32

ciale
Taux de la marge brute d'ex- 2,75 3,05 2,54
ploitation

La principale activité de l’entreprise est l’achat pour revente des produits pharmaceutiques. La
société a enregistré un taux de croissance de 4,95% au niveau de l’exercice 2012 .cette
croissance d’activité a engendré une augmentation des achats et du même une augmentation des
créances clients par rapport à l’exercice 2011. Cependant le taux de croissance enregistré en 2013
a diminué de 1,43%, pour se situer au niveau de 3,52%.
Sur les trois exercices la marge commerciale de l’entreprise varie entre 9 et 9,5% .ce taux a
augmenté en 2012 avec 0 ,19% par rapport à l’exercice précédent vu le taux de croissance
enregistré .alors qu’en 2013 la marge commerciale a baissé de 0,26%. On peut expliquer cette
diminution par une augmentation des achats plus que proportionnelle à celle des ventes (3,8%)
soit une différence de 0,27 % le taux de la diminution constaté.
Même chose pour la marge brute d’exploitation qui a connait une augmentation en 2012, suite à
une augmentation des ventes .pour se dégrader en 2013 avec 0,51%, une baisse qu’on peut
justifier par une augmentation des charges d’exploitation notamment les achats de marchandises,

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 66

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
les autres charges externe, et les dotations d’exploitation, et une diminution des ventes à forte
marge.
La marge bénéficiaire a suit la même tendance, une augmentation en 2012 avec 0,21% et une
baisse en 2013 de l’ordre de 0,39%.chose qui se voit normale après la dégradation du résultat net
de l’entreprise avec environ 15% par rapport à l’exercice 2012.
 Résultat financier
Année 2011 2012 2013
Résultat financier
19 063,21 -59 589,74 -116 931,86
Taux de Δ
****** -4,13 0,96

Pour le résultat financier de l’entreprise il suit une tendance baissière sur les trois exercices avec
–4,13 en 2012 et 0,96 en 2013. Cette diminution est due à une forte augmentation des charges
d’intérêts sur les deux derniers exercices avec une proportion de 52,43% en 2012 et 33,42% pour
l’exercice 2013 .chose qui révèle le recours de la société aux concours bancaires pour faire face à
ses besoins de financement de son exploitation ,et du même le recours de l’entreprise à
l’escompte des créances clients qui entraîne des charges financières

 Résultat non courant

Année 2011 2012 2013
Résultat non courant
60807,75 157 329,49 244 200,58
Taux de Δ
****** 159 55,21

Le résultat non courant quant à lui il est revit à la hausse sur les deux exercices avec +159% en
2012 suite à une cession d’immobilisation, et de +55,21% en 2013 pour la même raison et en
plus on a constaté une augmentation du poste autres produits non courants qu’on ne dispose pas
de son détail.
Certes une augmentation de l’activité entrainera une augmentation du BFR. Dans les parties qui
suivent nous analyserons le rapport entre ces deux ratios afin de déduire la relation entre les deux.
Donc quelle est la proportionnalité entre augmentation d’activité et BFR ? Comment l’entreprise
a pu maintenir son BFR à un niveau maitrisable ?

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 67

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

II. Analyse de la structure financière

Notre objectif ne consiste pas à apprécier la solvabilité ou la rentabilité financière. Notre

analyse s’oriente vers l’appréciation de la capacité de l’entreprise à financer son cycle
d’exploitation objet de notre étude, et du même détecter les éventuelles répercussions de la
gestion du cycle d’exploitation sur la trésorerie.
a. Ratios de structure

i. Ratio d’intensité capitalistique= actif immobilisé/ Actif

Année 2011 2012 2013

Intensité capitalistique 11,90% 12,71% 12,14%

Taux de Δ ****** 0,81 -0,57

L’actif immobilisé représente une part plus ou moins faible par rapport au total Bilan, vu la na-
ture de l’activité de la société qui est une activité commerciale. L’entreprise n’a pas besoin
d’investissements lourds ce qui justifie cette proportion. Les investissements concernent en pre-
mier lieu le matériel de transport pour assurer la livraison des produits auprès de ses clients,
d’ailleurs la société a réalisé un investissement pour l’acquisition de matériel de transport en
2012. Ainsi on constate une diminution de l’actif immobilisé avec une proportion de 0,57% en
2013 due dans un premier temps à l’augmentation des dotations d’amortissement et d’un autre
côté comme on a déjà mentionné à une cession d’immobilisation.

ii. Ratio d’autonomie financière=capitaux propres /passif

Année 2011 2012 2013

Autonomie financière 0,47 0,47 0,52

Taux de Δ ****** 0 10,63

D’après l’analyse du bilan de la société on a remarqué une absence des dettes à long terme. Les
sources de financement externes sont généralement les dettes fournisseur. Ce qui limite le recours
de l’entreprise aux dettes extérieures et par conséquent le taux de son autonomie financière est
supérieur au 50% en 2013. Donc la société finance plus ce que la moitié de son activité par les
fonds propres.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 68

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

b. Financement de BFR

i. Le fond de roulement

Notre objectif est de déterminer le taux de couverture des besoins d’exploitation par les fonds
propres de la société. Donc ce ratio révèle l’existence d’un excédent de fonds ou bien un besoin à
financer.

Année 2011 2012 2013

Financement permanent 24834575,14 26 471 039,37 27700388,37
Actif immobilisé 6255879,89 7 153 312,42 6 488 675,75
FR 18578695,25 19 317 726,95 21211712,62
Δ% ****** 3,97 9,80

ii. Le besoin en fonds de roulement

Le calcul de ce ratio est primordial avant de passer à l’analyse de la politique adoptée par la socié-
té en matière de gestion de son cycle d’exploitation.

BFRE = (stocks+ créances clients)- dettes fournisseur

Année 2011 2012 2013

Stocks 14952607,2 18 240 649,00 17 758 236,42
Créances clients 21128087,98 24 486 158,10 22 348 647,94
Dettes Fournisseurs 21810517,5 21 811 349,07 18 285 898,30
BFRE 14270177,68 20 915 458,03 21 820 986,06
Δ% ****** 46,57 4,33

iii. Couverture de BFRE par les fonds propres

Année 2011 2012 2013

FDR/ BFR 1,3 0 ,92 0,97

Taux de Δ ****** -29,23 5,43

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 69

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

iv. La Trésorerie Nette

Année 2011 2012 2013

Trésorerie Actif 6978812,37 2 713 461,27 3 651 966,17
Trésorerie Passif 1360146,44 4 230 035,14 3 887 387,59
TN 5 618 665,93 -1 516 573,87 -235 421,42
Commentaire :

Le FDR pour l’année 2011 couvrait le BFR à hauteur de 130% ce qui a produit un excédent
de trésorerie pour l’entreprise. Cet excédent est placé dans l’investissement puisque l’entreprise
ne fait pas recours aux dettes à long terme.
Le FDR ne couvrait le BFR qu’à hauteur de 92% en 2012, soit une diminution de 38% par
rapport à l’année 2011, et une dégradation de la trésorerie nette. Pourtant en 2013 ce taux de
couverture connaîtra une amélioration de l’ordre de 5% pour se situer à 97% suite à une
augmentation du FDR (+9,8%) qui dépasse l’augmentation du BFR (4,33%).
Le dernier constat explique la situation de la trésorerie qui s’est améliorée en 2013, en
gagnant 4jrs en CA. En plus, la trésorerie active a augmenté en même temps que la trésorerie
passive a diminué.
Donc l’entreprise arrive à couvrir une grande part de son BFR afin de minimiser les
concours bancaires et par conséquent limiter sa dépendance financiè[Link] afin de justifier ces
résultats nous procédons à une décomposition du cycle d’exploitation de l’entreprise qui peut
nous renseigner sur les causes de ces variations.
III. Analyse du cycle d’exploitation
Année 2011 2012 2013
BFR en jrs de CA 43 60 61

Taux de Δ ****** 17 1

L’année 2012 a connu une croissance qui a engendrée une augmentation du BFR de l’ordre de 17
jours en CA, en passant de 43jrs en 2011 à 60 jrs en [Link] l’année 2013 on peut dire que la
société maintienne son BFR à un niveau maîtrisable puisque on constate que par rapport à
l’activité le BFR n’a pas trop évolué, la variation est presque négligeable en représentant toujours
environ 60 jours du chiffre d’affaires. Du même le ratio (BFR/CA) n’a pas évolué.
.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 70

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

A. Le poids du BFR au niveau bilanciel

Une politique d’optimisation du BFR passe par une gestion optimale des trois composantes du
BFR. À savoir les stocks marchandises pour notre cas, les créances clients, et les dettes
fournisseurs. Donc dans un premier temps nous dégageons le poids de chaque composante par
rapport au bilan de la société.
1. Le poids des stocks de marchandises
Les stocks représentent un poids important par rapport au total bilan (environ 33%) vu le
caractère commercial de l’entreprise. du même les stocks dans notre cas constituent une
obligation réglementaire car la société doit détenir au moins 85% des produits existants sur le
marché et un stock de sécurité de 15 jours. Donc les stocks constituent un investissement
important pour la société et par conséquent ils présentent un risque considérable.

Stocks/total Actif
34,00%
33,00%
32,00%
31,00%
30,00%
29,00%
28,00%
27,00%
26,00%
2011 2012 2013

La croissance d’activité de l’entreprise en 2012, a engendré une augmentation du BFR.

Cette augmentation s’est traduit par une augmentation des stocks avec une proportion de 4% par
rapport à l’exercice précèdent. Toute fois leurs poids au niveau du bilan de l’exercice 2013 a
diminué de -2,64% quoiqu’on a déjà constaté une augmentation des achats de marchandises.
Le constat qu’on a tiré qu’il y a une amélioration chose qui indique une bonne gestion des
stocks au sein de l’entreprise qui se justifié d’une part par un personnel compétent bénéficiant
d’une grande expérience au sein de la société, d’autre part l’entreprise dispose d’un système
d’information performant qui permet une gestion efficace des stocks en introduisant un
prévisionnel des ventes.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 71

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

2. Le poids des créances clients

LesCréances clients/total Actif

44%
43%
42%
41%
40%
39%
38%
2011 2012 2013

Les créances clients représentent un poids important dans le bilan de l’entreprise (environ 43%)
en 2013, par conséquent elles constituent une part importante dans le BFRE, et un risque à
supporter. Du même elles ont diminué par 1,7% par rapport à l’exercice précédent chose qu’on ne
peut pas l’attachée à une baisse d’activité puisque celle-ci a progressée
3. Le poids des dettes fournisseurs

Année 2011 2012 2013

Dettes fournisseurs /total Bilan 41,48% 39% 34%

Taux de Δ ****** -2% -5%

Les dettes fournisseurs constituent une ressource importante pour l’entreprise pour le financement
de son cycle d’exploitation, qui représentent actuellement 34% du total bilan et finance l’actif
circulant à hauteur de 42% pour exercice 2013 et 47% pour 2012. Donc on constate une
diminution de 5%.
Sur les trois exercices le poids du poste fournisseur par rapport au total du Passif suit une
tendance baissière avec une diminution de 2% en 2012, et de 5%en 2013 en dépit de
l’augmentation des montants des achats qui suivent l’évolution de l’activité de l’entreprise.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 72

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Remarque :
Quoique les stocks marchandises et les créances client accaparent une part importante dans le
bilan de la société. Les mesures prises pour minimiser leurs risques sont insuffisantes.
Car on a constaté qu’il y a pas une constatation des provisions pour dépréciation des stocks à
noter que les retours de produits sont importants et du même pour les produits périmés certains
laboratoires n’acceptent pas leurs retours ce qui engendre une perte considérable pour l’entreprise.
Les créances clients aussi ne sont provisionnées qu’à hauteur de 5,67%. Par rapport à la situation
actuelle du secteur où les clients (pharmacies) sont confrontés au risque de défaillance et vu le
poids de ces créances dans le total bilan on estime que cette mesure est insuffisante .mais cela
dépend de la propre vision de l’entreprise.
B. Les indicateurs de gestion du BFR.
On va se baser sur le calcul de quelques ratios révélateurs de la politique de C.O.M en matière de
gestion de son BFR à savoir en premier lieu les délais de rotation des différents postes du BFR.
On se contente de calculer les délais de rotation des créances clients et des dettes fournisseurs.
Pour les stocks marchandise on ne dispose pas des informations sur le stock moyen. Sur le plan
théorique le temps d’écoulement des stocks au sein de C.O.M est estimé à 45 jrs après cette date
le stock est épuisé.
1. Délais de rotation des créances clients.

Année 2011 2012 2013

Délai de rotation des 53 59 52
créances clients
Taux de Δ ****** 6 -7

Le délai de rotation des clients s’est fortement amélioré en 2013 avec une diminution d’un
peu près de 7 jours un bon signe d’une politique commerciale performante et une politique de
recouvrement rigoureuse. D’autant plus cette amélioration de l’encours client s’explique par Le
recours à l’escompte afin d’accélérer la génération du cash ou bien la société offre des avantages
attractifs pour le paiement au comptant.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 73

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

délais de rotation des créances

clients
60

58
56

54
52
50
48
2011 2012 2013

Mais par rapport au délai théorique envisagé par la société qui est de 45jours le taux des
retards de paiement, reste encore élevé. En 2013 il est de 7 jours (45-52) cependant ce taux a
diminué de 7 jours. L’entreprise nécessite encore un renforcement de ses efforts afin de faire face
à ce problème qui peut altérer sa trésorerie.
Toute fois l’encours client ne suffit pas pour porter un jugement sur l’efficacité de la
politique de crédit adoptée par la société il nous faut une analyse profonde du portefeuille client
(montants à recouvrer, ancienneté des créances, nombre de litiges, taux des impayés, effets
escomptés non échus …) ces indicateurs peuvent porter une réponse à notre problématique et
même ils peuvent éclaircir les champs d’action pour la société. Ainsi il nous faut une comparaison
avec les pratiques du secteur dont on ne dispose pas d’informations.

2. Délais de rotation des dettes fournisseurs.

Année 2011 2012 2013

Délais de rotation des dettes 59 63 46
fournisseurs
Taux de Δ ****** 4 -17

Le délai de rotation des dettes fournisseurs quant à lui a augmenté de 4jours pour l’année
2012, quoique le montant des dettes fournisseurs au niveau du bilan pour la même durée a connaît
une augmentation négligeable (0,004%).chose qu’on peut justifier par une augmentation des
délais de paiement consentis à l’entreprise.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 74

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Délais de rotation des dettes

fournisseurs
70
60
nombre de jours

50
40
30
20
10
0
2011 2012 2013

Pour l’année 2013 Le délais fournisseur a diminué de 17 jours par rapport à l’exercice
précédent ,pour se situer à 46jours .en représentant un décalage de 6jours par rapport au délai de
rotation des créances clients .chose qui peut provoquer un manque de liquidité au niveau de la
trésorerie de l’entreprise toute fois le recours à l’escompte offre à la société une source de
financement de ses créances couvrant par conséquent l’insuffisance des dettes fournisseurs. Donc
comment peut-on expliquer cette diminution des délais fournisseurs ?
C. La politique d’optimisation du BFR au sein de C.O.M.
Afin de dégager la politique adoptée par C.O.M en matière d’optimisation du BFR, nous
procédons à une analyse des méthodes de gestion des différents postes du BFR. Afin de
déterminer les points forts et les points faibles de sa politique globale de la gestion de son cycle
d’exploitation. Nous pouvons ainsi par la suite déterminer les pistes d’intervention possibles.
1. La politique de gestion des stocks marchandise
a. Méthode de gestion de stocks au sein de C.O.M
Comme le cas de la majorité des PME, C.O.M n’utilise pas des méthodes quantitatives pour
la gestion des stocks, telle la quantité économique à commander. Mais pour sa politique de
gestion des stocks, elle se base sur les anticipations et l’expérience passée. Pour les anticipations
elle prend en considération les évolutions des ventes de produits, la saisonnalité…
L’entreprise procède à des nouvelles commandes sur la base de la disponibilité des unités en
stock, ce sont les commandes planifiées. Ou bien si elle veut bénéficier d’une remise importante,
ce sont les commandes marchés qui n’entrent pas dans le planning des commandes.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 75

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

b. La politique d’approvisionnement
Pour la politique d’approvisionnement la société adopte une méthode dite commande entrante
commande sortante c’est une méthode pour laquelle la période d’approvisionnement est fixe et la
quantité commandée est variable .cette méthode appelée aussi méthode du recomplétement
périodique. L’objectif est de tenir compte des évolutions de ventes et du même prendre en
considération les délais de réapprovisionnement qui est plus ou moins long vu la distance qui
sépare la société et ses fournisseurs.
Le responsable de la gestion des stocks procède de telle manière afin d’éviter un sur stockage en
commandant des quantités qui excèdent les ventes réelles (problème d’une commande à quantité
fixe).du même éviter une rupture de stocks lorsque les ventes excèdent les anticipations .
L’objectif donc consiste à éviter deux situations, un sur stockage ou bien une rupture qui se
traduira par un effet négatif sur l’image commerciale de l’entreprise .d’ailleurs les résultats
obtenus dans l’étude quantitative montrent l’importance de la disponibilité des produits comme
critère d’évaluation des fournisseurs .toute fois les clients réclament le problème des produits
manquants.
Synthèse :
On peut déduire que si C.O.M opte pour une rationalisation de sa politique
d’approvisionnement afin de baisser ses stocks, elle ne doit pas négliger le côté satisfaction des
clients qui s’orientent vers la concurrence afin d’obtenir les produits manquants chez C.O .M.
En fin de compte, notre objectif est de déterminer le poids de ce poste dans le BFR de la
société, et par conséquents décider des actions à mener afin de le réduire, ou bien les moyens de
financement.
Les résultats de l’analyse des ratios effectuée précédemment montrent que ce poste a un
poids très important dans le BFR, donc il nécessite un financement colossal. Pourtant la
possibilité d’agir sur ce poste afin d’optimiser le niveau du BFR est limitée, vu que le niveau et la
nature des stocks sont réglementés.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 76

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

2. La politique de gestion des créances clients.

Ce poste rêvait la même importance que le poste stocks de marchandises, vu qu’il s’agit
d’une entreprise commerciale, du même 80% des ventes réalisées sont à crédit, et elle gère un
portefeuille client composé de 500 clients répartis sur toute la région orientale.
L’optimisation du poste client consiste à optimiser le processus client comme l’indique le
schéma suivant :

Commande Termes Politique Réception du

Facturation
et livraison de paiement de relance règlement

Date de commande Date de livraison date de facture date d’échéance date de

crédit en
compte

T1 Objectif : réduire au maximum T2

La durée entre T1et T2 Source : Ernst & Young, 2012
,

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 77

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

a. Analyse du portefeuille client de C.O.M

Une analyse du portefeuille client s’avère nécessaire, vu qu’il constitue une étape préalable à
l’élaboration de la politique de crédit de la société.
On peut répartir les clients au sein de C.O.M comme suit :

portefeuille clients de C.O.M

15% clients normaux

7%
clients contre
remboursement
clients réglant au
78%
comptant

 Les clients normaux (réguliers): ils représentent 78% du portefeuille client de la société.
le délai moyen dans les contrats généraux de ventes (CGC), est de 45jours. toutefois il
existe des délais dérogatoires et qui peuvent atteindre 90jrs .le mode de paiement utilisé
est les lettres de change normalisées (LCN).
Parfois les clients bénéficiant des remises sur le chiffre d’affaires réalisé, ont la possibilité de
convertir cette remise à une échéance.
 Les clients réglant au comptant : ce sont les clients qui optent pour le paiement au
comptant afin de bénéficier d’un escompte accordé sur le paiement au comptant .cette
catégorie représente 15% de la totalité des clients .chaque fin de mois le service
commercial établit un relevé des BL accompagné de la facture, le paiement ce fait cash et
s’il dépasse 10000DH, le paiement se fait par chèque bancaire.
Selon le chef du service commercial, le paiement cash constitue une garantie de paiement et du
même un soulagement de la trésorerie.
 Les clients contre remboursement : de même cette catégorie des clients représente
environ 7%. Le paiement se fait au comptant par BL non pas par facture .cette procédure
est adoptée avec les clients douteux qui avaient des difficultés de paiement, pour lesquels
la société exige un paiement cash afin de garantir le paiement. parfois c’est un choix du
client car cette méthode facilite la gestion de trésorerie.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 78

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
 Les nouveaux clients : pour les nouveaux clients au début de leur activité, la société leurs
accorde un délai de 90jrs, et après l’expiration de ce délai il y a des facilité de paiement en
devisant le montant à payer sur 3 traites.
b. La stratégie du recouvrement :
La fonction recouvrement au sein de C.O.M est sous la responsabilité de la direction
financière .toute fois les objectifs sont fixés par le conseil d’administration dans le but
d’impliquer les autres services (achats, logistique, commercial…) dans la fixation de la politique
du recouvrement de façon à optimiser le processus d’encaissement.
La stratégie adoptée par C.O.M en matière de recouvrement combine entre deux actions
principales à savoir :

Figure N°5 : stratégie de recouvrement au sein de C.O.M.

La stratégie de
recouvrement

Minimisation Génération des

du risque liquidités
client

Source : conçue par nous-même.

 La concentration sur le nettoyage des créances les plus anciennes, l’objectif est de
minimiser le risque client.
 Génération des liquidités à très court terme en se concentrant sur les créances récentes et
les plus importantes .du même la société encourage les clients qui paient au comptant en
leurs accordant des remises sur le paiement cash.
Vu l’augmentation des retards de paiement la société a procédé à une modification des contrats
générales de vente (CGV).en fixant le délai de paiement à 30 jrs fin de mois.
Les relances
La procédure de recouvrement amiable est déclenchée quand un client a deux traites échus
et non encore payés et un troisième effet en cours. Les relances sont effectuées entre le 10 et le 15
de chaque mois même pour les clients ayants des effets en cours non encore envoyés à la société.
Le responsable de recouvrement effectue une relance écrite au client pour l’avertir au règlement,
après avoir bloqué ses commandes. Une deuxième relance est effectuée en cas de non réaction du
client cette fois ci par voie téléphonique, elle peut s’effectuer une ou plusieurs fois .la dernière
phase dans l’étape des relances est la visite du client.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 79

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Après les relances si la créance n’est pas encore encaissée la société envoie au client une
lettre de mise en demeure en fixant un délai de 8jrs comme délai maximum pour le paiement
avant de passer à la voie judiciaire.
En cas d’une réponse défavorable de la part du client la société procède à la voie judiciaire, le
dossier du client est envoyé à l’avocat de la société pour en décider.
c. La gestion du risque client.
La nature du risque client au sein de C.O.M est les retards de paiement, il s’agit dans la
majorité des cas d’une démarche systématique de la part du client, qui allonge la durée du crédit
sans avoir l’accord de la société. Afin de faire face à cette pratique la société prend certaines
mesures :
 La fixation d’une limite de crédit : celle-ci est en fonction du potentiel du client c’est-à-
dire la société pour chaque client fixe un montant du crédit maximum selon son niveau
d’activité.(chiffre d’affaires réalisé) ;
 Le recours à l’escompte : le taux des effets escomptés se situe entre 30 et 40%. à noter que
le recours à l’escompte par la société s’est amplifié à cause de l’augmentation des retards
de paiement. La société fait un arbitrage entre le coût d’escompte et le coût de
financement des retards et il s’est apparait que les coûts supportés en cas d’escompte sont
maîtrisables.
Le deuxième risque est celui des impayés qui est de l’ordre de 4% de la totalité des créances .ces
impayés sont de nature cyclique c’est-à-dire instantanés.
Quoique ces impayés sont réglés par la suite mais ils exposent la société à pas mal de problèmes :
 Coût des relances (appels téléphoniques, lettres, visites …) ;
 Coût de financement des créances non encaissées (manque des liquidités)
 Coûts des agios bancaires ;
 Risque de se transformer à des impayés définitifs.
Afin de minimiser ce risque la société dispose de 5 comptes bancaires .en cas d’impayé la
société sera informé tôt .à l’encontre que si la société ne dispose pas d’un compte au niveau de la
banque du client le temps de réponse est plus long car l’effet passera par plus d’une banque .
Synthèse :
D’après l’enquête réalisée avec quelques clients, la politique de la société en matière de
recouvrement est vue comme stricte et sévère par rapport aux pratiques de la concurrence en
matière de facilité de paiement.
À ce niveau le Directeur financier de la société justifie cette politique par la nécessité vu le
contexte externe de la société qui est fortement réglementé et qui offre moins d’options pour faire

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 80

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
face à la concurrence. Avec une marge serrée la société doit tout faire pour résister et le
recouvrement lui confère un avantage concurrentiel important. « Ce qui importe pour moi c’est la
survie de la société, on n’est pas là pour faire des enchères » : déclare le Directeur financier de
C.O.M.
.
3. La gestion des dettes fournisseurs.
Comme on a déjà mentionné au niveau de l’analyse de délais de rotation, les délais de
rotation des dettes fournisseurs ont fortement diminués au niveau de l’exercice 2013.
vu le pouvoir de négociation fort chez les fournisseurs (en situation monopolistique),la
société dispose de peu de possibilités pour négocier les délais avec ses fournisseurs toute fois la
santé financière saine de l’entreprise ainsi que son expérience peuvent jouer en sa faveur afin
d’obtenir les délais convenables ; donc peut-on dire que c’est un choix pour l’entreprise afin de
bénéficier d’un escompte sur les paiements cash ?.
D’après le Directeur financier de C.O.M la société a opté dernièrement pour le paiement au
comptant avec certains fournisseurs afin de bénéficier d’un escompte financier qu’elle juge
avantageux, après avoir effectué un arbitrage en terme de gain rapporté par le crédit fournisseur
et le paiement au comptant.

Gain pour le crédit = V× n × i

360
V : valeur TTC de la facture
N : la durée du crédit accordé
I : le taux d’intérêt
Gain pour le paiement cash =

Iesc : le taux d’escompte pour le paiement comptant ;

Tva : le taux de la TVA sur facture
Synthèse :
Donc il s’est avéré pour l’entreprise que le gain rapporté par le paiement comptant est
supérieur au gain rapporté par le crédit fournisseur, mais cette pratique ne concerne que les
fournisseurs pour lesquels ce choix est rentable.
En matière de gestion des dettes fournisseurs la société ne recourt pas à l’allongement des
délais fournisseur afin de minimiser son BFR, comme il est convenu. Mais elle se préoccupe
d’augmenter sa marge commerciale à travers l’obtention des escomptes sur le règlement cash.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 81

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

IV. Les implications de la nouvelle loi sur les délais de paiement pour le cas de
C.O.M.
Tous d’abord il est utile de situer le cas de C.O.M dans son contexte externe en abordant la
situation actuelle du secteur pharmaceutique au Maroc.
La société opère dans un secteur fortement réglementé où les actions menées pour garder sa
compétitivité sont très limitées, vu l’impossibilité d’agir ni sur les prix ni sur les marges. D’en
plus le secteur est en période de crise et l’activité pharmaceutique est en dégradation, et le nombre
de défaillance des clients (pharmacies) est en croissance.
D’un autre côté le pouvoir de négociation chez les fournisseurs est jugé être fort du fait que c’est
derniers détiennent le monopole et une grande part sont des multinationales alors que pour notre
cas il s’agit d’une PME.
Afin qu’on puisse déterminer les impacts de l’application d’une telle loi sur la société
C.O.M on va considérer cette dernière d’un angle à double visions .d’un côté la société est un
fournisseur pour les pharmacies et d’un autre côté elle est elle-même une cliente pour les
laboratoires des médicaments.
A. La société fournisseur
Les délais de paiement accordés aux clients constituent un élément clé de la politique
commerciale de la société afin de booster ses ventes .et reste parmi les grands axes sur lesquels
l’entreprise peut agir en proposant les offres commerciales les plus avantageuses par rapport aux
concurrents.
Comme on a déjà précisé dans les discussions précédentes, le délai fixé par la société dans ses
contrats est de 30jrs fin de mois au moins qu’il n’ait pas de retards. Du même la stratégie adoptée
par la société en matière de recouvrement stipule l’arrêt des commandes du client après deux
effets échus non payés soit un délai de 60jrs en moyenne .donc implicitement sa politique de
recouvrement s’inscrit dans l’esprit de cette loi .sauf qu’il y a pas une facturation des pénalités sur
les retards de paiement. Donc on peut déduire que la société résout les retards de paiements
amiablement avec ses clients, alors que cette loi oblige aux sociétés de facturer à leurs clients des
pénalités en cas de retard dans le règlement sans qu’elles aient le droit de renoncer l’encaissement
de pénalités .peut-on dire que la relation de l’entreprise avec ses clients est mise en cause ?
Du point de vue clients, d’après l’enquête réalisée cette loi a une mauvaise perception chez
les clients de la société .elle est jugée comme étant sévère est inadaptée à leur situation
actuelle .elle n’est pas à leur profit mais elle vient pour aggraver leur situation en les pénalisant
pour chaque retard de paiement .même constat tiré lors d’un entretien effectué avec le Directeur

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 82

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
financier de la société SOPHA CHARK qui a évoqué le problème des retards de paiement très
fréquent dans la société, ainsi que le taux des impayés qui ne cesse d’augmenter ,pourtant la
société n’ose pas à suspendre les commandes de ses clients ni de leur facturer des pénalités car il
craint la perte de ses clients :« la loi n’est pas encore appliquée ,et même si elle entre en vigueur
on peut pas l’adopter car il faut tout faire pour garder son client il faut toujours le ménager sinon
il choisira un autre fournisseur » :il réclame .il ajoute que dans le cas où cette loi entre en vigueur
la situation des pharmacies va s’aggraver et par conséquent les grossistes seront affectés et seuls
ceux appartenant à un groupe et ayant des racines solides peuvent résister .
Si les délais de paiement sont réduits le processus allant de la commande jusqu’à
l’encaissement est réduit donc l’entreprise est amenée à professionnaliser la gestion de ce
processus afin de pouvoir détecter tous les disfonctionnements internes empêchant le paiement à
temps.
Une autre problématique s’ajoute est celle de la sensibilisation des clients, pas mal de clients
questionnés ne sont pas du tout au courant de cette loi donc avant de penser à ses impacts il faut
une large communication auprès des clients.
B. La société cliente
Le délai maximum accordé par les fournisseurs de la société est de 90jrs soit le même délai
autorisé par la loi si les parties y sont convenues. D’en plus la société a choisi le paiement au
comptant avec un certain nombre de fournisseur comme on a déjà expliqué précédemment. À
ajouter que vu le pouvoir de ses fournisseur la société s’efforce à les régler dans les délais
négociés. D’après le Directeur financier de SOPHA CHARK : « ce sont les clients qui sont des
mauvais payeurs, nous réglons nos fournisseurs correctement, l’objectif est de ne pas altérer la
relation avec nos fournisseurs ».
Figure N°6 : les implications de la nouvelles loi sur les délais de paiement

Les Implications de La loi sur les délais de

paiement
Côté clients : Côté fournisseurs :
 La stratégie de recouvrement de la  Un délai maximum de 90jrs.
société s’inscrit dans l’esprit de la loi ;  Le pouvoir de négociation fort chez
 Les clients réclament le risque les fournisseurs oblige la société à
d’application de cette loi vu la respecter ses engagements pour les
situation dégradée de leur secteur délais de règlement ;
d’activité ;  La politique de paiement au
 La réduction des délais clients aura un comptant encourage la société à
impact positif sur la situation de la l’application de la loi.
trésorerie de la société.
Source : conçue par nous-même.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 83

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Synthèse :
Afin de réaliser notre analyse on s’est contenté à analyser les trois postes les plus
prépondérants dans la constitution du BFR à savoir les stocks marchandises, les créances clients,
et les dettes fournisseurs. D’ailleurs ces trois postes accaparent la grande part du bilan de la
société chose qui se justifie par le caractère commercial de l’entreprise.
Les discussions ci -dessus démontrent que l’année 2012 a marqué l’activité de la société avec un
taux de croissance important, vu la situation du secteur qui enregistre une baisse d’activité depuis
2010 la société réalise encore des performances.
La gestion du BFR au sein de C.O.M sur les trois exercices révèle ainsi la politique déployée par
l’entreprise en matière d’optimisation du BFR, et qu’on peut la décliner comme suit :

Figure N°7 : les leviers de l’optimisation du BFR au sein de C.O.M.

Optimisation
des coûts

Amélioration L’optimisation Renforcer le

du cash du BFR recouvrement

Source : conçue par nous-même.

a. Optimisation des coûts : il s’agit en grande partie des coûts d’achat, cet objectif est atteint
à travers :
 Une politique de réapprovisionnement bien réfléchie
 Une gestion des stocks adéquate qui vise l’élimination des stocks dormants et
l’évitement du sur stockage.
 Réussir la négociation des termes du contrat d’achat avec les fournisseurs.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 84

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

b. Renforcement de la fonction recouvrement : à travers une implication de tous les acteurs

internes de l’entreprise en relation directe ou indirecte avec les clients, sous la supervision
de la direction financière.
L’objectif est la minimisation du risque client et par conséquent garantir l’encaissement du
CA réalisé. Pour cela l’entreprise adopte une stratégie de recouvrement stricte avec ses
clients, du même encourage le paiement au comptant. Le risque de cette stratégie réside
dans l’altération de la relation client. Du fait que le responsable de recouvrement est un
technicien comptable donc il n’a pas une formation pour la relation client.
c. amélioration du cash : à travers un suivi régulier de certains indicateurs à savoir les délais
de rotation des postes constituants le BFR. cet axe est le résultat des deux axes précédents.

L’optimisation du BFR constitue un axe primordial dans la gestion quotidienne de

l’entreprise pour le cas de COM on a constaté d’après l’analyse effectué que l’entreprise s’efforce
à maintenir son BFR à un niveau maîtrisable en assurant une meilleur gestion des stocks, des
créances clients, et des dettes fournisseurs . Cependant il existe des facteurs exogènes à la gestion
internes que l’entreprise ne peut pas cerner tout le temps comme la situation du secteur et la
situation de ses partenaires (clients, fournisseurs) du même les contraintes légales influent sur
l’entreprise.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 85

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Section 2 : la mise en place d’un système de pilotage du BFR au sein de

C.O.M.

Après les discussions des résultats cette partie vise l’établissement du lien entre la théorie et
l’étude de terrain, dans le but de faire des propositions qui seront utiles à l’entreprise. Notre
proposition qui vise la mise en place d’un système de pilotage du BFR au sein de C.O.M.

I. Rappel des résultats :

Avant de présenter le système de pilotage proposé il est utile de rappeler les principaux résultats
de l’étude empirique.

Tableau6 : Les points forts et points faibles de la gestion du cycle d’exploitation de C.O.M

Le poste Points positifs Points négatifs

Stocks marchandises Informatisation de la gestion Un taux de service encore non

des stocks. satisfaisant pour les clients.

Un personnel doté d’une Manque d’appréciation des

grande expérience. risques.

Créances clients Une politique de recouvrement Un taux de retard encore élevé

rigoureuse.
Des mesures préventives plus
Une amélioration de l’encours ou moins satisfaisantes.
clients.

Dettes fournisseurs Une bonne relation avec les Délai fournisseurs inférieur
fournisseurs. au délai accordé aux clients.

Source : conçu par nous-même.

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
Du même on a soulevé les contraintes suivantes confrontées par la société. Et qui peuvent
entraver une stratégie d’optimisation du BFR au sein de C.O.M.

Tableau 6 : les contraintes d’une politique d’optimisation du BFR.

Type de contraintes Résultats

 La réglementation des stocks : un stock de

sécurité fixé à 15jours et l’obligation de détenir au
moins 85% des médicaments existants sur le
marché ;

Les contraintes légales  L’interdiction d’exiger des cautions ou des

garanties aux clients ;

 Le non possibilité d’agir sur les prix ou sur les

marges ;

 La réglementation sur les délais de paiement.

 La situation critique du secteur de la distribution

pharmaceutique ;
Le microenvironnement
 L’augmentation du nombre de clients défaillants ;

 Fort pouvoir de négociation des fournisseurs.

 Les coûts d’approvisionnement augmentent de

plus en plus, coûts des carburons en premier lieu.

 Les coûts de relance et des impayés pèsent sur le

résultat de l’entreprise ;

Les contraintes financières  Le coût de l’escompte ;

 Difficulté d’accès aux sources de financement

externes ;

 Une marge brute serrée. (fixée à 10%)

.Source : conçu par nous-même.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 87

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

II. Démarche méthodologique.

Je me suis inspirée d’un modèle de système de pilotage cas de la fonction RH pour proposer un
système de pilotage de BFR. Avant de présenter les différentes étapes de ce système il est utile de
mettre le point sur certains éléments préalables à la mise en place de ce système de pilotage du
BFR, pour le cas de C.O.M.

A. Les objectifs du système de pilotage du BFR :

Le pilotage du BFR est révélateur du processus d’exploitation global de l’entreprise. Il reflète la

capacité qu’a l’entreprise à bien vendre, bien acheter, bien stocker et bien livrer les marchandises.
Les objectifs d’un système de pilotage du BFR au sein de C.O.M peuvent être résumés dans les
points suivants :

o Déployer la stratégie BFR en cohérence avec celle de l’entreprise ;

o Contrôler les actions d’optimisation du BFR par rapport aux orientations stratégiques et
aux objectifs opérationnels ;

o Favoriser une culture cash au sein de l’entreprise ;

o Identifier les leviers d’optimisation du BFR : localiser la capacité de l’entreprise

d’optimisation du BFR sur les différents postes.

B. Les sources d’informations :

La mise en place d’un système de pilotage du BFR repose sur un nombre d’indicateurs, qu’on va
les regrouper dans un tableau de bord par la suite .les sources d’information sont multiples, en
distingue entre :

1. Les informations internes :

 Pour cela on peut consulter les états de synthèse de la société à savoir :

_le bilan : la société élabore même un bilan provisoire chaque trimestre ;

_ le compte des produits et charges ;

_le tableau de solde de gestion …. ;

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
 Du même les informations peuvent être tiré des comptes de clients, la balance âgée.

 Le système d’information de la société peut ainsi être utile afin de collecter toutes les
informations relatives à la gestion interne de l’entreprise.

2. Les informations externes :

A ce niveau nous évoquons deux sources d’informations à savoir

 Une étude benchmarking : cette étude nous informera sur ce que les autres fait en matière
de gestion du BFR. par exemple : les délais accordés aux clients, les délais fournisseurs,
les méthodes de gestion des stocks… ; toutefois l’entreprise doit être vigilante en évitant
de copier les pratiques du marché sans une prise de conscience de sa situation particulière.

 Les enquêtes de satisfaction externe : ces études réalisées auprès des clients de la société
peuvent informer l’entreprise par exemple sur :

-les besoins d’amélioration afin de mieux répondre aux attentes de ses clients ;

-la qualité du service ;

-la compétitivité des offres commerciales de la société.

C. Les outils utilisés :

Dans notre cas la forme qu’on a choisie, pour ce système de pilotage est un tableau de bord,
qu’on estime qu’il soit suffisant vu la taille de l’entreprise. Ce tableau de bord regroupe un
ensemble d’indicateurs répartis selon les trois dimensions :

-Amélioration du cash

-Gestion des risques

-Amélioration de la qualité de la relation clients.

D. Le déploiement d’un système de pilotage du BFR

C’est la dernière étape de la mise en place du système de pilotage, elle nécessite le respect
de certaines procédures avant la conception finale de notre tableau de bord, le schéma suivant
résume ces différentes sous étapes :

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 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Figure N° 8 : démarche méthodologique pour la mise en place d’un système de pilotage.

Définition des
orientations
stratégiques

Communication des Mobilisation du

orientations
personnel

Elaboration d’un
tableau de bord

Source : conçue par nous-même .

1) Définition des orientations stratégiques :

Comme on a déjà souligné dans la partie discussions des résultats la stratégie fixée par la société
en matière d’optimisation du BFR s’articule autour d’un triptyque :

 Amélioration du cash ;

 Optimisation des coûts ;

 Renforcer le recouvrement.

Ces trois axes constituent les préoccupations majeures de la société afin d’optimiser son BFR. Et
par conséquent augmenter la capacité de sa trésorerie le nerf de l’entreprise.

2) Communication des orientations stratégiques de l’entreprise :

Après la définition de la stratégie BFR de C.O.M, et afin de pouvoir concrétiser ces objectifs, il
faut une communication de ces orientations auprès de tous les acteurs internes. L’objectif est de
diffuser une culture cash au sein de la société. La génération du cash à travers l’exploitation des
gisements internes à l’entreprise sera donc la mission de tous les acteurs de la société.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 90

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

3) Mobilisation du personnel :

En effet, la mise en œuvre d’un projet BFR nécessite souvent d’arbitrer entre une « vision
commerciale » et une « vision financière ». Donc il faut se détacher de la sphère financière pour
développer une vision commune transversale. Pour cela une forte implication de toute
l’organisation est essentielle afin de réussir ce projet d’optimisation du BFR.

D’après l’étude du contexte interne on a pu déduire que la société opte pour une structure
fonctionnelle ce qui implique une certaine autonomie et séparation des fonctions toutefois
l’intervention de la direction générale peut être utile afin d’assurer une coordination entre les
fonctions ainsi son rôle est primordial afin d’assurer une communication efficace des orientations
stratégiques comme on a évoqué dans l’étape précédente.

4) Elaboration d’un tableau de bord :

C’est l’outil choisi pour conduire ce système de pilotage .les éléments du tableau de bord ont pour
but de réaliser des comparaisons sur des périodes différentes. Nous présentons par la suite la
forme finale du tableau de bord proposé.

III. Tableau de bord pour le pilotage du BFR

Il convient de défini les enjeux stratégiques de la société afin de déterminer les champs d’action
possibles selon les orientations stratégiques de la société.

Cet outil permet à l’entreprise d’ :

o Être informées en permanence sur l’activité de l’entreprise ;

o Analyser finement l’activité pour prendre les bonnes décisions ;

o Anticipation des risques et des opportunités ;

o Être alertées sur les dysfonctionnements et les évolutions anormales d’une activité.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 91

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

a. Les enjeux stratégiques :

Après avoir défini les orientations stratégiques de C.O.M en matière d’optimisation du BFR il
convient de déceler les enjeux de cette stratégie. Ces enjeux seront décliner en plan d’action par la
suite .parmi ces enjeux en citera :

 Assurer un taux de service suffisant pour ses clients ;

 Réduire les coûts d’approvisionnement ;

 Réaliser un meilleur encours client ;

 Diminuer les retards de paiement ;

 Minimiser le risque client ;

 Conserver un rapport de force convenable avec ses fournisseur ;

 Préserver son équilibre financier et par conséquent son indépendance financière.

b. Les actions correspondantes :

La définition d’un plan d’actions par la société doit correspondre aux enjeux stratégiques qu’elle
fixe.

Ces actions sont de deux types :

 des actions à court terme dont l’objectif et la génération du cash à court terme

 des actions à moyen terme qui servent à pérenniser la démarche d’optimisation du BFR.

Pour notre cas l’entreprise peut par exemple :

 Améliorer ses prévisions de ventes afin d’assurer un bon taux de service et en même
temps rationnaliser sa politique d’approvisionnement.

La société dispose d’un prévisionnel de vente au niveau de son système d’information,

mais il nécessite une amélioration afin d’intégrer les différents facteurs impactant la
variation des stocks. Quoique le chef de service achat prend ses facteurs en considération
mais les résultats de l’étude quantitative montrent que les produits manquants reste un
problème récurrent qui nécessite une solution.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 92

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M
 Une catégorisation des clients via la méthode ABC ou bien en adoptant une approche par
la valeur client.

La catégorisation proposée au niveau de la section précédente revient à notre vision. Pour

la société il n’y a pas une approche spécifique pour le classement des clients.

Donc une catégorisation des clients selon l’une des deux approches, facilite la gestion du
portefeuille client de la société. Du même il facilite la gestion des risques.

 Optimiser le processus de facturation, la société facture ces clients une seule fois chaque
fin de mois. Ceci peut avoir certaines conséquence comme :

-un décalage de paiement d’un mois puisque la société accorde à ses clients un délai de 30
jrs fin de mois ;

-une qualité de facturation dégradée vu la charge importante sur le service dans cette
période .ceci peut engendrer des litiges et donc des retards de paiement.

Donc la société peut par exemple facturer ses clients le 15 de chaque mois ;

 Intégrer la loi 32-10 dans la négociation des termes soit avec les clients, ou bien avec les
fournisseurs. la société doit renégocier ces contrats avec les clients et les fournisseurs afin
d’intégrer les dispositions de cette réglementation plus particulièrement les taux de
pénalités. les délais de paiement quant à eux restent encore dans les limites fixées par
cette disposition.

 La constatation des provisions pour dépréciation des stocks ;

Il faut une estimation de la perte annuelle supportée par la société, due à la dépréciation
des stocks. Par conséquent la société constate une provision (un taux) en fonction de la
perte estimée.

 La chose la plus importante pour que ce système de pilotage donne ses fruits est la
mobilisation de toute l’entreprise et pas uniquement la direction financière du même il faut
garantir l’implication de la direction générale qui assure la collaboration de tous les
services opérationnels et commerciaux.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 93

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

c. Choix des indicateurs

C’est la dernière étape qui conduira à concevoir la forme finale de notre système de pilotage qui
est un tableau de bord pour le suivi de la performance du BFR au sein de C.O.M. pour le choix de
ces indicateurs je me suis basée sur les résultats obtenus des études effectués (documentaire,
quantitative) et sur les discussions de ces résultats.

i. Axe 1 : Amélioration du cash.

Amélioration du cash
Indicateurs Trimestre Trimestre Trimestre Objectifs Ecarts
1 2 3

 Délai de rotation des

stocks

 Délai de rotation des

créances clients

 Délai de rotation des

dettes fournisseurs

 Taux des effets escomp-

tés

 Le BFR prévisionnel

 Le CA encaissé

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 94

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

ii. Axe 2 : gestion des risques.

Gestion des risques

Indicateurs Trimestre Trimestre Trimestre Objectifs Ecarts
1 2 3

 Taux des impayés

-impayés cycliques

-impayés définitifs

 Nombre des jours de retard

 Taux des factures en retards

 Montants des stocks dépréciés

iii. Axe 3 : Amélioration de la relation client.

Amélioration de la relation client

Indicateurs Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Objectifs Ecarts

 Taux de rupture

 Taux de service

 Taux de litiges

Source : conçus par nous même

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 95

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Conclusion générale
L’optimisation du BFR est un sujet multidimensionnel et au centre d’intérêts contradictoires. La
stratégie adoptée par chaque entreprise est le résultat de sa situation générale selon qu’il s’agisse
d’une période de crise donc la nécessité d’une gestion stricte du BFR, ou bien une période de
faste donc la favorisation de l’augmentation du CA et des marges au détriment du BFR.

Tout au long de ce travail on a essayé de dégager la politique d’optimisation du BFR au sein de

C.O.M. de dégager ainsi les points forts et les points faibles de cette politique .à travers une
démarche méthodologique spécifique on a pu répondre à cette question.

La détermination d’un niveau cible pour chaque poste du BFR intègre plusieurs considérations.

 Pour le compte client : il s’agit en premier lieu de l’influence des pratiques commerciales
adoptées par les concurrents. Le rapport de force avec les clients influe aussi sur la
politique de crédit adoptée par la société.

 Pour les stocks : la réglementation a un impact considérable vu qu’il s’agit d’un produit
sensible à savoir les médicaments.

 Pour les dettes fournisseurs : les éléments qui entrent en ligne sont en premier lieu, le
rapport de force avec les fournisseurs, les pratiques du secteur, et le maintien d’une bonne
relation avec eux.

Ce qui importe dans une politique d’optimisation est la durabilité de la démarche. Dans notre cas
la société assure une gestion ponctuelle de son BFR notamment à travers un Bilan provisoire.
Mais elle nécessite un suivi régulier des postes puis qu’ils sont le résultat de son activité
quotidienne.

D’où notre proposition de mettre en place un système de pilotage du BFR au sein de C.O.M. Ce
système de pilotage aura comme valeur ajouté de mettre à la disposition de la société un outil
pour assurer un suivi régulier de son BFR à travers un certain nombre d’indicateurs. Et donc lui
permettre de repérer les dysfonctionnements internes qui empêchent la génération du cash. Et du
même ce suivi régulier des postes lui permettra de déterminer les pistes d’intervention afin de
minimiser les risques et générer plus de liquidités à court terme.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 96

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Le sujet d’optimisation du BFR a été toujours considéré comme une préoccupation de la direction
financière toute fois le sujet implique d’autres dimensions que la finance à savoir la dimension
commerciale.

Donc notre démarche méthodologique combine entre l’aspect financier, d’où une analyse par les
ratios été effectué et l’aspect commercial à travers une étude de satisfaction externe auprès des
clients de la société. À ce niveau la limite qu’on peut signaler revient à la taille de l’échantillon
qu’on peut juger comme étant peu représentative vu le nombre des pharmacies à Oujda. Cette
limite revient à la contrainte du temps. Mais grâce aux informations obtenues au niveau de l’étude
qualitative (entretien avec un responsable du syndicat régional des pharmacies à Oujda) on a pu
généraliser les résultats de l’étude quantitative.

Notre deuxième questions au quelle on a tenté de répondre concerne les implications de la

nouvelle loi sur les délais de paiement. À travers les résultats obtenus on a pu déduire qu’il est
difficile de cerner les implications de cette loi vu qu’elle n’est pas encore officiellement
appliquée. Tout ce qu’a été dit ne peut être considéré que comme des prévisions et des
estimations. le sujet fera l’objet de plusieurs débats dans le futur.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 97

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Bibliographie
Ouvrages :
 Finance d’entreprise Tome1 Gaëtan MORIN Editeur : Rachid BELKAHIA & Hassan
OUDAD. 1997 pages

 Finance 3éme édition Nouveaux Horizons : Zvi BODIE, Robert MERTON &
Christophe THIBIERGE 2011.

 Gestion financière « pratiques de la finance d’entreprise » 1ére édition Edi soft : Saïd
YOUSSEF & Smail KABBAJ 2012.

 Finance d’entreprise 2
éme
édition Nouveaux Horizons : Jonathan BREK & Peter De
MARZO 2011.

 PIERRE VERNIMMEN Finance d’entreprise 10

éme
édition Dalloz : Pascal QUIRY &
Yann Le FUR 2012.

 Finance 5
éme
édition Yuibert : Patrick TOPSACALIAN & Jacques TEULIE 2011.

 HUTIN Hervé .Toute la finance ,4

éme
édition Eyrolles, 2010.

 Gestion de production 5éme Eyrolles : Maurice PILLET, Chantal MARTIN, Pascal

BENNEFOUS & Alain COURTOIS.

 «gestion de la clientèle » édition DUNOD : Carol HAMON, Pascal LEZIN, &Alain

TOULLEC, 2004.

 André MARCHAL. « Logistique globale, supply chaine management » édition

ELLIPSES 2006.

 Hervé RAVILY. Analyse financière « cas pratiques corrigés » édition Ellipses 2010.

 Analyse financière « gestion appliquée », édition Pearson Education :Jérôme CABY &
Jack KOEHL 2006.

 Louis JACQUES (Directeur) management des PME FILION. chapitre 21, Louis St Cyr p
293 .2007.

 Josée ST-PIERRE la gestion financière des PME théories et pratiques, presse de

l’université du Québec 2003. Disponible sur Google Books.

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 98

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Articles et autres documents:

 Naoufel Darif. Loi sur les délais de paiement : pas de réaménagement avant 2014 ! La Vie
éco 2013-04-01.

 « Un manque à gagner de 130 MDH sur les seuls Aspro et Claradol ? »La vie Eco 21 juin
2010.

 Danilo Casti « REPORTAGE À OUJDA : Médocs en stock ! » La Gazette du Maroc le

16 Novembre 2007 N°551 disponible sur :
[Link]

 Ouardirhi Abdelaziz « Jamais un produit de consommation n’a autant fait parler de lui
comme c’est aujourd’hui le cas pour le médicament » Albayane le 19 – 03 – 2012
disponible sur : [Link] /fr/albayane.

 Rapport de l’organisation mondiale de la santé sur le secteur pharmaceutique privé au

Maroc 1997.

 Etude sur la concurrentiabilité du secteur de l’industrie pharmaceutique, Rapport de

synthèse effectué par SIS-Consultants 2010.

 Lettre d’information d e Ouest Croissance « comment optimiser son BFR ? »

Juin/Juillet /Aout 2009,N°6 .

 Carmen ROUANET Mémoire de Fin d’Etudes Master 2 Logistique – Université

Panthéon-Sorbonne Paris

 OLIVIER JENN Outil de gestion du « RISQUE FOURNISSEUR» mémoire

UNIVERSITÉ du QUÉBEC à MONTREAL 2008

 Asmae Abed « le crédit management entre exigences financière et opportunités

commerciales » Projet de Fin d’Etudes, ENCGO, Année 2011-2012.

 BOUTRIGUIE Mohamed

Webographie
 [Link] OBG analyse le marché marocain, le 24 octobre
2012.

 [Link]

 [Link] de la pharmacie

Projet de Fin d’études Melle Fatima KOUCHIH Page 99

 L’Optimisation du BFR au sein de C.O.M

Annexes
Annexe 1 : organigramme de Cooper Oriental Médica

Annexe 2 : guide d’entretien (le syndicat)

Annexe 3 : guide d’entretien (SOPHACHARK)

Annexe 4 : questionnaire

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