RÉV. APÔTRE PASCAL E.

ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)

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LE LEADERSHIP

MANUEL DE L'ENSEIGNANT /
MANUEL D'EXERCICES DE
L'ÉTUDIANT

RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN

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PLAN DU COURS :
LEÇON 1 : IDÉES ET CONCEPTS INTRODUCTIFS SUR LE LEADERSHIP
LEÇON 2 : CINQ NIVEAUX DE LEADERSHIP
LEÇON 3 : CONCEPTS ESSENTIELS POUR LE LEADER DU XXIème
SIÈCLE
LEÇON 4 : LE LEADERSHIP VISIONNAIRE
LEÇON 5 : DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
LEÇON 6 : LE LEADERSHIP BIBLIQUE
LEÇON 7 : ACTIVITÉ A RÉALISER EN PETITS GROUPES
LEÇON 8 : DES PROBLÈMES CRUCIAUX QUE LES LEADERS
DOIVENT RECONNAÎTRE
LEÇON 9 : GESTION DES CONFLITS
LEÇON 10 : LES SEPT PÉCHÉS CAPITAUX DU LEADERSHIP
LEÇON 11 : COMMUNICATION : MOTIVATION
LEÇON 12 : COMMUNICATION – PASSION
LEÇON 13 : INTRODUCTION AUX 21 LOIS DU LEADERSHIP
LEÇON 14 : LOI UNE (1) – LA LOI DU COUVERCLE
LEÇON 15 : LOI DEUX (2) – LA LOI DE L’INFLUENCE
LEÇON 16 : LOI TROIS (3) – LA LOI DU PROCESSUS
LEÇON 17 : LOI QUATRE (4) – LA LOI DE LA NAVIGATION
LEÇON 18 : LOI CINQ (5) LOI DE LA PERSONNALITÉ
LEÇON 19 : LOI SIX (6) – LOI DU TERRAIN FERME
LEÇON 20 : LOI SEPT (7) – LA LOI DU RESPECT
LEÇON 21 : LOI HUIT (8) – LA LOI DE L’INTUITION
LEÇON 22 : LOI NEUF (9) – LA LOI DU MAGNÉTISME
LEÇON 23 : LOI DIX (10) – LA LOI DU CONTACT
LEÇON 24 : LOI ONZE (11) – LA LOI DU CERCLE RAPPROCHÉ

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LEÇON 25 : LOI DOUZE (12) – LA LOI DE LA DÉLÉGATION DE

POUVOIR
LEÇON 26 : LOI TREIZE (13) – LA LOI DE LA REPRODUCTION
LEÇON 27 : LOI QUATORZE (14) – LA LOI DE L’ADHÉSION
LEÇON 28 : LOI QUINZE (15) – LA LOI DE LA VICTOIRE
LEÇON 29 : LOI SEIZE (16) – LA LOI DE L’IMPULSION
LEÇON 30 : LOI DIX-SEPT (17) – LA LOI DES PRIORITÉS
LEÇON 31 : LOI 18 (DIX-HUIT) – LA LOI DU SACRIFICE
LEÇON 32 : LOI 19 (DIX-NEUF) – LA LOI DU MOMENT CHOISI
LEÇON 33 : LOI 20 (VINGT) – LA LOI DE LA CROISSANCE EXPLOSIVE
LEÇON 34 : LOI 21 (VINGT ET UN) – LA LOI DE L’HÉRITAGE
LEÇON 35 : LE PRINCIPE DE LA RÉACTION EN CHAÎNE DU
LEADERSHIP
LEÇON 36 : BUDGETS ET QUESTIONS FINANCIÈRES
LEÇON 37 : CONCLUSION
LEÇONS 38-40 : EXAMEN FINAL

Contenu du module
Résumé
L’Église est une institution engagée dans la forme la plus intense de leadership
dans la société. L’œuvre de l’Église est de servir les autres et cette œuvre est
totalement désintéressée. Dans l’Église, les membres ne sont ni des soldats ni
des employés, mais ils exercent un ou plusieurs ministères en suivant des leaders
qui leur montrent la voie. Selon Romains 12.8, il existe un don du leadership.
Et, comme pour tous les autres dons, il est nécessaire de le reconnaître et de le
développer afin de l’utiliser de manière efficace. Au cours de leur histoire, les
églises locales ont découragé l’expression de ce don en ignorant les qualités du
leadership et en dirigeant l’église d’une manière qui ne favorise pas cette
fonction. Cette situation peut s’avérer frustrante pour ceux qui ont ce don parce
que cela retarde les prises de décisions ou parce que tout le monde pense que
seul le pasteur peut être le leader dans chaque activité.
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Le ministre engagé dans l’Église de Christ doit comprendre la science du

leadership, de même qu’il doit le reconnaître comme un don de l’Esprit.
De même, les ministres peuvent encourager un développement efficace de
l’église locale en exerçant leurs dons de leadership et en révélant ceux des
autres membres. Le pasteur efficace connaît ses propres forces et
faiblesses et il peut encourager les membres de l’église à utiliser leurs
dons avec autorité et responsabilité.
Objectifs du programme
Les objectifs suivants du programme attribués à ce module sont des
compétences identifiables que les étudiants devront acquérir grâce à ce cours :
CON 7 Compréhension de la mission, de l’histoire, de la gérance de l’Église et
de sa place dans la communauté chrétienne.
CON 12 Compréhension de l’application de l’éthique chrétienne à la vie.
CON 13 Compréhension des principes de base des relations interpersonnelles.
COM 4 Capacité à enseigner la Parole de Dieu et à faire des disciples qui
pourront à leur tour faire d’autres disciples.
COM 9 Capacité à réconcilier les personnes en situation de conflit.
COM 11 Capacité à élaborer et à partager une vision dans une église locale.
COM 13 Capacité à organiser et promouvoir une éducation chrétienne.
COM 15 Capacité à équiper les saints pour le ministère.
COM 16 Capacité à gérer son temps.
CAR 5 Montrer l’exemple de l’humilité et de l’interdépendance dans toutes les
relations personnelles de la vie.
CAR 6 Valoriser les relations, la droiture et l’honnêteté.
CAR 7 Valoriser et gérer non seulement son propre temps et son propre travail
mais aussi le temps et le travail des autres.
CAR 12 Exercer l’autodiscipline.
CXT 6 Comprendre les droits et les responsabilités légales de l’église locale et
de son personnel.

Objectifs du module
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Afin permettre aux étudiants de développer les compétences précitées, ce

module articule plusieurs activités d’apprentissage et autres exigences autour
des objectifs suivants, de sorte que, au terme de ce cours, l’étudiant sera capable
de :
1. Montrer des exemples de leadership biblique (CON 12; CAR 6).
2. Comprendre les qualités et les caractéristiques d’un leader-serviteur
(CON 12; CAR 5, 6, 7, 12).
3. Comprendre et mettre en pratique les 21 lois du leadership (CON
13; COM 11, 15; CAR 5, 7).
4. Développer des leaders dans le contexte particulier de leur ministère
(CON 7; COM 13, 15; CAR 7).
5. Faire preuve de plus d’efficacité en matière de . . .
a) …élaboration et partage d’une vision (CON 7; COM 4, 11; CXT 6).
b) …choix des priorités personnelles dans leur vie (CON 12; COM 16;
CAR 12).
c) …création et direction d’une équipe de leadership (CON 13; CAR 7).
d) …résolution des conflits (CON 13; COM 9; CXT 6).
e) …préparation et gestion d’un budget (CAR 6, 12).
f) …communication personnelle (CAR 5, 6).
g) …développement et approfondissement des relations interpersonnelles
(CON 13; COM 9; CAR 5, 6, 12).

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LEÇON 1
IDÉES ET CONCEPTS INTRODUCTIFS SUR LE LEADERSHIP
Soyez les bienvenus dans ce cours essentiel sur le leadership. Beaucoup
de chose sont été écrites sur le leadership ; je souhaite et je prie pour que les
concepts et principes que vous apprendrez grâce à ce module soient un grand
pas dans le processus de développement de vos qualités de leadership.
Les ressources utilisées dans la compilation de ce module ont été écrites
pour la plupart dans une perspective chrétienne, il convient donc de garder à
l’esprit que ce cours porte sur le leadership chrétien, un type de leadership
désintéressé qui mènera loin également dans le monde séculaire.
Au début de ce cours, je voudrais aborder certaines compréhensions clés
qui sont pour moi essentielles pour un héritage efficace en matière de leadership.

LE LEADERSHIP N’EST PAS LA GESTION

En théorie comme en pratique, il y existe une différence profonde entre la
gestion et le leadership. Gérer c’est provoquer les choses, accomplir, prendre en
charge et diriger.
Etre leader, c’est influencer, guider dans une direction, un cours, une action,
ou une opinion. Cette distinction est cruciale. La différence peut être résumée
ainsi : d’un côté des activités de communication et de coordination entre les
personnes, ce qui permet une efficacité en tant que leader, et d’un autre côté des
activités de contrôle des ressources, des procédures et des routines, ce qui
permet une efficacité en tant que gestionnaire.
Une distinction claire pourrait mener à la définition
suivante :
La gestion implique le pouvoir par la position.
Le leadership implique le pouvoir par l’influence.
Abraham Zaleznik (1977), par exemple, détermine des différences entre le
leadership et la gestion. Pour lui, les leaders sont des visionnaires enthousiastes,
qui ont le souci de la substance, alors que les gestionnaires sont plutôt des
planificateurs qui ont le souci du processus. Plus tard, Warren Bennis (1989)
a expliqué une dichotomie entre gestionnaires et leaders. Il a établi douze
distinctions entre les deux groupes :

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 Les gestionnaires administrent, les leaders innovent.

 Les gestionnaires demandent « comment » et « quand », les leaders
demandent « quoi » et « pourquoi ».
 Les gestionnaires se concentrent sur les systèmes, les leaders se
concentrent sur les personnes.
 Les gestionnaires font bien les choses, les leaders font les bonnes
choses.
 Les gestionnaires maintiennent, les leaders développent.
 Les gestionnaires comptent sur le contrôle, les leaders inspirent la
confiance.
 Les gestionnaires ont une perspective à court-terme, les leaders envisagent
une perspective à plus long terme.
 Les gestionnaires acceptent le statut-quo, les leaders remettent en
question le statut-quo.
 Les gestionnaires ont les yeux braqués sur la performance, les
leaders ont les yeux braqués sur l’horizon.
 Les gestionnaires imitent, les leaders créent.
 Les gestionnaires rivalisent avec le bon soldat classique, les
leaders restent eux-mêmes.
 Les gestionnaires copient, les leaders font preuve d’originalité.
Paul Birch (1999) voit également une distinction entre le leadership et la
gestion. Il a observé que, d’une manière générale, les gestionnaires s’intéressent
aux tâches à accomplir alors que les leaders s’intéressent aux personnes.
Aujourd’hui, dans le monde des affaires et de la gestion, les personnes
veulent être guidées – et non pas gérées! Pour avoir du succès, les gestionnaires
doivent donc également développer et cultiver des compétences de leadership
conformes à la perspective des organisations qui sont des systèmes basés sur
l’humain et donc fondamentalement imprévisibles, interactifs, vivants, à la
différence des opérations stables et mécaniques.

Définition du leadership
Le leadership est un processus par lequel une
personne influence les autres pour accomplir un objectif
et oriente l’organisation de manière à la rendre plus
collaborative et plus cohérente.
Les leaders mènent à bien ce processus en mettant en pratique leurs qualités de
leadership, telles que les croyances, les valeurs, l’éthique, le
caractère, la connaissance et les compétences.

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Bien que votre position de gérant, superviseur, chef, etc. vous donne l’autorité
pour accomplir certaines tâches et atteindre certains objectifs dans
l’organisation, ce pouvoir ne fait pas de vous un leader, cela fait simplement de
vous le patron.
Le leader est différent dans ce sens qu’il suscite chez les
autres la volonté d’atteindre des objectifs élevés, au lieu
de simplement régenter son entourage.
Cinq faits sur le leadership dans l’église
1. L’église est la forme la plus intense de leadership dans la société.
 Chaque vie doit être modelée sur mesure.
 L’église est entièrement basée sur le volontariat.
 L’église est parfaitement altruiste (désintéressée).
2. Il existe un don spirituel du leadership (Rom. 12.8)
 Les leaders spirituels donnent une vision qui honore Dieu.
 Ils se rassemblent et organisent les autres pour la réalisation de la
vision.
 Ils savent motiver leurs collègues de travail.
 Ils sentent le besoin de changement positif et ils le provoquent de
manière constructive.
 Ils établissent des valeurs fondamentales.
 Ils allouent les ressources de manière efficace.
 Ils identifient l’entropie (désordre interne).
 Ils créent une culture du leadership dans leur organisation.
3. La plupart des églises portent préjudice sans le vouloir à l’expression du
don du leadership à cause de l’absence d’enseignement à ce sujet et à
cause de l’application de systèmes de gouvernance qui frustrent les
leaders talentueux en les ignorant.
4. Presque tout le monde veut être guidé.
5. L’église est l’espoir du monde et son renouvellement repose entre les
mains de ses leaders.
Faits importants concernant la singularité du leadership
(LJ 54)
 Bonne nouvelle : Il existe diverses personnalités de leadership.
 Le leadership doit et peut être appris.
 Il n’existe pas de portrait type de leadership (personnalité, style,
caractère).
Quatre faits que tous les vrais leaders connaissent :

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a. La seule définition d’un leader est : « une personne qui guide

d’autres personnes qui la suivent ».
b. Ce n’est pas la popularité qui fait le leadership, mais plutôt les résultats.
c. Les leaders sont très visibles et donnent l’exemple.
d. Le leadership n’est pas une affaire de statut, de
privilèges, de titres ou d’argent, c’est une affaire de
responsabilité.
Six choses importantes que font les leaders :
a. Ils cherchent à savoir « ce qu’il faut faire ».
b. Ils se demandent : « qu’est-ce que je peux faire et qu’est-
ce que je devrai faire pour marquer la différence? »
c. Ils s’interrogent sur la mission et les objectifs des organisations et sur ce
qui constitue la performance et les résultats dans ces organisations.
d. Ils sont extrêmement tolérants en matière de diversité chez les autres.
e. Ils ne sont pas effrayés par les forces de leurs associés.
f. Ils se soumettent au test du miroir.
Dix choses sur le leadership tirées du livre de Néhémie
Vous êtes un leader. Ce qui signifie que la principale responsabilité
de l’église (devant Dieu) repose entre vos mains. Très souvent, nous
commettons l’erreur de penser que plus nous sommes spirituels, plus nous
serons capable de mener l’église vers la croissance. Ce n’est pas vrai. Les
chrétiens les plus matures, les plus profondément spirituels, ne sont pas
forcément les meilleurs leaders. Certes, nous voudrions que les leaders soient à
la fois matures sur le plan spirituel et efficaces sur le plan pratique. Mais nous
devons reconnaître que la spiritualité n’a rien en commun avec le leadership.
La liste suivante contient des principes de leadership tirés du livre de
Néhémie. Dans ce monde en perpétuel changement, ces principes sont
durables, éprouvés et universels. Commençons notre aventure dans la formation
au leadership avec cette liste de vérités simples mais profondes sur le leadership.
1. Le leadership, c’est exercer une influence (Né. 2.5-8, 16-
18/Ac. 27).
2. Toutes choses sont élevées et anéanties par le
leadership (Né. 4.9-15/2 Sa. 24.10-17).
3. Le leadership devrait être exercé uniquement par quelques personnes (Né.
5.1-7/Ac. 6.1-4/Ja. 3.1).
4. Le leadership assume la responsabilité pour chaque aspect de la tâche à
accomplir (Né. 6.1-14/2 Co. 11.24-28).
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5. L’ingrédient le plus important pour un bon leadership, c’est

l’intégrité (Né. 5.14-19/1 Co. 11.1-2).
6. Les leaders investissent une foi immense dans les personnes (Né.
3.1-32/Ph. 1.3-8).
7. Le leadership peut être enseigné (Né. 4.21-23/2 Ti. 2.2).
8. Les grands leaders communiquent la vision avec efficacité (Né.
2.17-18/Ac. 26.26-28).
9. La résolution des problèmes est le moyen le plus rapide d’obtenir le
leadership (Né.4.7-23/Ac. 27.21-32).
10. Le grand leadership est toujours assisté par d’autres personnes (Né.
3.1-32/1 Th. 1:2-8/Tite 1.5).

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LEÇON 2
CINQ NIVEAUX DE LEADERSHIP
De nombreuses personnes confondent souvent le statut et le titre avec le
leadership. Bien que ces éléments constituent une position de leadership dans le
système hiérarchique formel, dans la réalité de la pratique du leadership, cette
position correspond au plus bas niveau de leadership. Une fois que la personne a
obtenu le statut ou le titre, il lui incombe alors d’inciter les « autres » à le
suivre. Jetons un rapide coup d’œil aux cinq niveaux de leadership et aux raisons
pour lesquelles les autres suivent les leaders.
Les personnes suivent les leaders pour diverses raisons. Plus les leaders
augmentent leur influence sur leur entourage, plus les autres trouvent des raisons
de les suivre. L’efficacité des leaders doit augmenter avec le temps s’ils veulent
attirer de nouvelles personnes et retenir les personnes déjà acquises.
L’objectif de cette leçon est de vous aider à comprendre
à quel niveau vous vous situez par rapport à votre
communauté et à approfondir votre influence.
INDIVIDUALITÉ
Respect
Les personnes vous suivent à cause de celui/celle que vous êtes
et de ce que vous représentez.
N.B. : Cette étape est réservée aux leaders qui ont passé des années à travailler à
la croissance des personnes et des organisations. Très peu de leaders y
parviennent. Ceux qui y parviennent appartiennent à une catégorie supérieure.
DÉVELOPPEMENT PERSONNEL
Reproduction
Les personnes vous suivent à cause de ce que vous avez fait
pour elles.

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N.B. : C’est là que se produit la croissance à long terme. Votre engagement à

développer des leaders assurera une croissance continue des organisations et des
communautés qui les composent. Faites tout ce que vous pouvez pour atteindre
ce niveau et y rester.
PRODUCTION
Résultats
Les personnes vous suivent à cause de ce que vous avez fait
pour l’organisation.
N.B. : C’est à ce niveau que le succès est perçu par la plupart des personnes. On
vous apprécie et on aime ce que vous faites. Les problèmes sont résolus avec
peu d’efforts grâce à l’impulsion que vous apportez.
PERMISSION
Relations
Les personnes vous suivent parce qu’elles le veulent bien.
N.B. : Les personnes vous suivent au-delà de votre autorité proclamée. Ce
niveau permet de travailler avec plaisir. Attention : rester trop longtemps à ce
niveau sans évoluer vers le niveau trois poussera des personnes très motivées à
avoir envie de changement.
STATUT
« Droits »
Les personnes vous suivent par obligation.
N.B. : Votre influence ne s’étendra pas au-delà des limites de votre description
de poste. Plus vous restez à ce niveau, plus le taux de renouvellement est élevé
et plus le moral des personnes est bas.
NIVEAU #1 – STATUT – (Vous bénéficiez de certains droits à
cause de votre statut).
Les éléments suivants sont des caractéristiques de succès à ce niveau qui vous
aideront à améliorer votre influence en matière de leadership.
 Apprenez à connaître parfaitement votre description de poste.
 Mettez-la en relation avec l’organisation.
 Mettez-la en relation avec les membres de l’organisation.
 Faites-le avec une excellence constante.

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 Acceptez la responsabilité.
 Faites plus que ce que l’on attend de vous.
NIVEAU #2 – PERMISSION – (C’est le résultat des relations
établies)
Les caractéristiques de succès de ce niveau :
 Soyez positif.
 Ayez un amour authentique pour les personnes.
 Regardez les choses à travers les yeux des autres.
 Assurez plus de succès à ceux qui travaillent avec vous.
 Pratiquez le gagnant-gagnant ou ne faites rien. (Faites en sorte que
les solutions soient acceptables pour toutes les parties).
 Impliquez les autres dans votre cheminement.
15% de votre succès provient de la connaissance du produit et 85% provient de
la connaissance des personnes.
NIVEAU #3 – PRODUCTION – (C’est l’impact des résultats
obtenus)
Les caractéristiques de succès de ce niveau :
 Développez une déclaration d’intention qui appelle à la croissance à
travers une multiplication rapide.
 Placez les ressources de l’organisation dans le cadre de cette déclaration
d’intention.
 Développez la responsabilité face aux résultats…commencez par vous-
mêmes.
 Apprenez à connaître et à réaliser les choses qui produisent un rendement
élevé.
 Devenez un agent de changement…intégrez l’intérêt de la planification.
 Passez du rôle de berger à celui d’éleveur.
NIVEAU #4 – DÉVELOPPEMENT PERSONNEL – (C’est la
reproduction de votre modèle chez les autres)
Les caractéristiques de succès de ce niveau :
 Considérez le développement personnel des autres comme votre
principale priorité – l’atout le plus précieux dont vous disposez.
 Soyez un exemple à suivre pour les autres.
 Investissez vos efforts de leadership dans les 20%.
 Exposez vos leaders aux opportunités de croissance.

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 Formez des leaders qui en formeront d’autres.

Processus de formation en cinq étapes :
 Je le fais.
 Je le fais et ils sont avec moi.
 Ils le font et je suis avec eux.
 Ils le font.
 Ils le font et quelqu’un est avec eux.

 Entourez-vous de personnes qui complètent votre travail de leadership.

NIVEAU #5 – INDIVIDUALITÉ – (Il s’agit ici de celui/celle que vous
êtes.)
Les caractéristiques de succès de ce niveau :
 Vivez comme un fidèle serviteur du Seigneur.
 Donnez l’exemple d’une vie vécue dans l’intégrité.
 Soyez un producteur cohérent de leaders au fil des années.
Observations sur les niveaux de leadership : les vérités
suivantes vous aideront à mieux comprendre les « étapes du leadership ».
Plus les niveaux sont élevés…
 …plus il faut de temps pour y arriver.
 …plus le niveau d’engagement est élevé (à la fois vos
engagements et ceux des autres).
 …plus la croissance est grande.
 …plus il est facile de diriger (les autres vous aident parce qu’ils
croient en vous).
 …plus votre influence sera étendue.
 …plus votre réserve de ressources est grande.
Quatre questions doivent être posées pour déterminer la
qualité de l’influence d’un leader.
 À quel niveau je me situe actuellement?
 Les leaders (personnes qui ont de l’influence) sont-ils au même
niveau que moi?
 Est-ce que je me dirige vers le niveau supérieur?
 Le nombre augment-il au niveau auquel je me trouve actuellement?
Comment progresser à travers les étapes du leadership?

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 Demandez constamment à Dieu de faire de vous un leader toujours plus

efficace.
 Développez une confiance en vos qualités en matière de relations
humaines.
 Considérez chacune de vos relations comme une opportunité de
développer l’autre personne impliquée dans cette relation.
 Evoluez lentement à travers la foule.
 Entretenez constamment une liste de leaders potentiels sur lesquels vous
pouvez compter.
 Accordez la priorité au discipolat : trouvez systématiquement des
moyens de former les personnes.
 Sélectionnez et développez des leaders clés (soyez un mentor).
 Menez une vie exemplaire que les autres voudront imiter.
 Reconnaissez que les personnes sont votre atout le plus précieux.
ÉVALUATION : Pendant que vous considérez ces principes, pensez au niveau
auquel vous êtes actuellement avec les personnes que vous dirigez. Établissez
une liste de ce qu’il vous faut pour atteindre le niveau supérieur.
APPLICATION : quelle est la plus grande difficulté que vous rencontrez au
cours de votre évolution à travers les étapes de leadership? Comment pouvez-
vous commencer à appliquer les caractéristiques de ces étapes ?

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LEÇON 3
CONCEPTS ESSENTIELS POUR LE
LEADER DU XXIème SIÈCLE
Le Credo du leader
Je crois en la VISION
« Seul celui qui peut voir l’invisible peut faire l’impossible. »
Je crois en l’INTÉGRITÉ
« L’intégrité est la pierre angulaire d’une société libre. »
Je crois en l’ENTHOUSIASME
« L’enthousiasme est un catalyseur qui produit des miracles. »
Je crois à la PLANIFICATION
« La planification c’est l’art de savoir quand dire QUAND. »
Je crois en l’AUTRE
Le respect mutuel — l’attention accordée aux autres — la réelle appréciation.
Je crois au SUCCÈS
Les rêves avec une date limite + le dévouement + la détermination = Le
succès.

Les préalables du Leadership

ON NE NAÎT PAS LEADER, ON LE DEVIENT.
Les leaders se présentent sous des formes très diverses, avec des styles et
des qualités différentes. Chaque leader doit croire en lui-même ; autrement, il ne
sera pas capable d’inciter les autres à suivre son leadership.

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Les leaders efficaces sont capables de:

Penser grand – Croire grand – Agir grand – Aimer grand – Etre grand –
Toujours grand.
Les trois préalables du leadership sont : la vision, les valeurs et la vitalité.
1. LA VISION
 C’est la capacité à voir clair.
 C’est la capacité à penser de manière créative.
 C’est la capacité de visualiser les idées.
 C’est la capacité d’imaginer.
 C’est la capacité de rêver.
 Si vous pouvez en rêver – VOUS POUVER LE FAIRE. Il n’y a pas
de limite à votre capacité à créer, à visualiser les idées, à imaginer.
Toutefois, n’oubliez jamais que vous aurez besoin d’une échelle pour
atteindre ces rêves, dont voici trois niveaux :

a. LA DISCIPLINE
b. LA DÉTERMINATION
c. LE DÉVOUEMENT

 LA VISION et LES OBJECTIFS sont des jumeaux inséparables ;

ils vont de pair. C’est par ce processus que nos rêves deviennent
réalité. LA VISION à elle seule n’est pas suffisante. Il faut des
OBJECTIFS pour mettre en œuvre cette vision et la faire vivre. Il faut
des OBJECTIFS à court terme – des OBJECTIFS à long terme, et
il faut des OBJECTIFS au-delà des OBJECTIFS en cours. « Le –
PRÉSENT- ne doit jamais rattraper le – PASSÉ. »
 « LE LEADERSHIP, C’EST LA TRANSMISSION ET LA
MISE EN OEUVRE DE LA VISION. »

2. LES VALEURS
a. Les leaders du XXIème siècle doivent être imprégnés d’un profond
sens des valeurs.
b. LA CONSCIENCE et L’ETHIQUE ne sont pas de simples
options ; elles sont exigées. LA VISION doit toujours être
soutenue par des VALEURS.
LE LEADERSHIP doit être centré autour des VALEURS.

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3. LA VITALITÉ
Nous pouvons penser à ce préalable du leadership comme suit :

a. IMPULSION et ENDURANCE ou
b. ENTHOUSIASME et VIBRATION ou
c. RÉSILIENCE et OPTIMISME.

 LA VITALITÉ est la capacité de – « s’accrocher » jusqu’à

accomplissement de la VISION.
 C’est la capacité de – « se ressaisir » – « se secouer » – et «
continuer à avancer ». C’est la capacité de – Discerner les
opportunités au milieu des difficultés, au lieu de se focaliser sur les
difficultés contenues dans les opportunités.
 Chaque leader doit apprendre que l’ENTHOUSIASME commence
en soi-même – et quand vous êtes débordant d’enthousiasme, ceux qui
vous entourent ne peuvent s’empêcher de vous rendre la pareille.
L’ENTHOUSIASME n’est pas seulement contagieux – il se répand
comme une traînée de poudre. Rien de grand ne s’accomplit sans
enthousiasme.
 Le leader doit être toujours en alerte et PLEIN DE VITALITÉ.
 LA VITALITÉ est le support qui soutient la VISION. Elle est
fondamentale pour l’accomplissement en matière de Leadership.
LA TÂCHE DU LEADER EST DE GUIDER CEUX QUI LE SUIVENT DE
LÁ OÚ ILS SONT A LÁ OÚ ILS N’ONT PAS ENCORE ÉTÉ.
Le pouvoir de la persuasion est une caractéristique toujours remarquable chez un
leader efficace. Lorsque l’on parvient à persuader les autres au lieu de leur
donner des ordres – lorsque l’on parvient à leur faire sentir qu’ils ont participé
au développement du plan – alors, ils envisagent leurs activités avec
compréhension et enthousiasme. Certes, le changement est inévitable, mais
certaines personnes essayent d’amener le changement par la force. Feu Dwight
D. Eisenhower a proclamé qu’un vrai leader n’exerce jamais en frappant les
autres sur la tête. Il disait :
« C’est une agression ». Le vrai leader, lorsqu’il milite pour le
changement, se souviendra qu’il doit toujours être orienté vers les personnes et
non centré sur sa fonction.

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Il ne suffit pas d’entretenir une noble vision ; le leader doit être capable de
se saisir du rêve et de le transformer en réalité. Les leaders qui ne sont pas
capables de le faire sont finalement condamnés à l’échec, même s’ils sont très
populaires.
Ce qui fait la grandeur d’un leader c’est UNIQUEMENT les qualités qui
font de lui une personne CAPABLE de SERVIR MIEUX.

ÉLÉMENTS CLÉS dans la FORMATION d’un LEADER

1. L’ENGAGEMENT
Sans cet élément clé, tous nos objectifs, nos rêves, nos espoirs et nos idéaux
s’évanouiront. Si vous êtes engagés dans une cause, un rêve, un objectif, et
que vous vous consacrez à sa réalisation ultime, quelque chose
d’impressionnant se produit. Soudainement, vous ressentez un désir ardent
pour sa réalisation. La différence entre ce qui est bon et ce qui est grand peut
être attribuée aux leaders. Cette différence dépend dans une large mesure du
degré d’engagement des leaders envers l’excellence. Rien de grand ne se
produit à un niveau médiocre. L’excellence commence avec le niveau
d’exigence que nous avons de nous-mêmes – le niveau auquel nous fixons
nos normes. C’est cette détermination sous-jacente, ou cet engagement à
dépasser les normes des autres, qui peut produire l’excellence dans tous nos
efforts. Voici une liste non exhaustive d’éléments envers lesquels les leaders
devraient s’engager :
 Engagement envers l’excellence!
 Engagement envers une idée!
 Engagement envers une cause!
 Engagement envers l’intégrité!
 Engagement envers la foi véritable!

2. LA COMPASSION
Tout leader véritable et noble doit avoir un cœur compatissant et attentif
aux autres.
La véritable compassion ne peut être feinte pendant longtemps. Vous ne pouvez
donner à personne dans ce monde ce que vous ne possédez pas. Ainsi, il est
donc impératif que tout leader possède un cœur rempli de compassion.
 La compassion pour la famille!
 La compassion pour les amis!
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 La compassion pour les ennemis!

 La compassion pour TOUTE l’humanité!
 La compassion! La compassion!

3. LE COURAGE
Le courage, c’est avoir du cran accompagné de raison. Le courage, c’est :
 lutter
 s’efforcer
 trébucher
 se relever
NE JAMAIS ABANDONNER.
Les problèmes sont-ils des pierres d’achoppement ou des tremplins?
Le COURAGE se trouve au centre de l’effort.
A l’époque sombre de la deuxième guerre mondiale, alors que la Grande
Bretagne était isolée – et que presque tous étaient très pessimiste pour
l’Angleterre – Winston Churchill a mobilisé la langue anglaise et a envoyé le
pays dans la bataille.
« Nous ne faiblirons ni n’échouerons. Nous irons jusqu’au bout, nous
combattrons en France, nous combattrons sur les mers et les océans, et nous
combattrons avec une confiance accrue et une force accrue dans les airs. Nous
défendrons notre île, quel qu’en soit le prix. Nous combattrons sur les plages.
Nous combattrons sur les pistes d’atterrissage. Nous combattrons dans les
champs et dans les rues. Nous combattrons dans les collines. NOUS
N’ABANDONNERONS JAMAIS! »
Ce sont ces paroles incandescentes qui ont illuminé le courage de ses
compatriotes. Sir Winston Churchill – engagé – plein de compassion –
courageux.
 Le courage, c’est provoquer l’occasion!
 Le courage, c’est prendre la bonne direction!
 Le courage ; c’est envisager l’inconnu!

4. LA CONSTANCE
Lequel d’entre nous n’a pas un jour, comme Shakespeare, crié avec
désespoir :

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« Constance, où est-tu ? Où puis-je trouver cette pierre

précieuse?
Le psalmiste le dit ainsi en Louis Segond Ps.15.4c : « Il ne se rétracte
point s’il fait un serment à son préjudice. » Une autre traduction le dit
avec plus de force, Version Semeur Ps.15.4c : « Il tient toujours ses
serments, même s’il doit en pâtir. »
CHAQUE LEADER est intrinsèquement un décideur. IL EST
INDISPENSABLE de s’en tenir à la décision une fois qu’elle a été prise!
Etre toujours incertain quant à la position à adopter est DESASTREUX pour
un leader! La constance en matière de récompense et de punition est également
importante.
LA CONSTANCE EST UN JOYAU!
 La constance dans nos politiques!
 La constance dans nos promesses!
 La constance dans notre action!

5. LE CHARISME
Le terme « charisme » ou « charismatique » évoque un sujet
intrigant.
Qu’est-ce que le CHARISME? Ce mot aux facettes multiples n’est pas facile à
définir. Il évoque :
 le charme
 l’attraction
 l’étincelle
 l’enchantement
 la brillance
 C’est l’enthousiasme
 C’est le pouvoir
 C’est la passion
 C’est la capacité d’électriser!
Être engagé : avoir de la compassion ; être courageux ; être stable et fiable,
n’est pas suffisant. IL FAUT DE L’ÉLECTRICITÉ. Cependant, une
flamme dans le cœur doit provoquer l’étincelle. Cet élément est essentiel pour la
réussite d’un leader, que la tâche à accomplir soit de grande envergure ou
qu’elle soit simple. Il est indispensable pour l’excellence. Être engagé, avoir de
la compassion, ne nous empêche pas de nous ramollir.

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Le leader peut posséder toutes les qualités d’importance dont nous avons parlé
jusqu’ici, mais il doit également posséder la capacité d’inspirer, d’appeler,
d’enthousiasmer, d’enflammer.
 Vous devez apporter de la BRILLANCE à votre travail!
 Vous devez le rendre ÉTINCELANT!
 Vous devez distiller de l’ENTHOUSIASME – de
l’ADRÉNALINE!
 Il faut du charisme pour faire BRILLER nos OBJECTIFS!
 Il faut du charisme pour inciter les autres à nous aider!
 Il faut du charisme pour électrifier notre cause!

6. LA CONQUÊTE
Nous possédons en nous ce désir ardent d’explorer ; de conquérir ;
d’atteindre ; d’accomplir ce qui est difficile ; de réaliser l’impossible ;
d’atteindre l’inatteignable.
Tout Leader devrait être en « QUÊTE DE CE QU’IL Y A DE MIEUX ».
Les objectifs les pus difficiles sont souvent les plus dignes de notre conquête.
 La conquête exige un objectif.
 La conquête exige la passion.
 La conquête exige la persévérance.
Les facteurs essentiels dans l’anatomie du leadership
1. L’ART DE LA COMMUNICATION. « Des Oreilles pour
entendre – Une langue pour parler. »
Ecouter – Entendre – Discuter – Persuader.
John H. Rhoades parle de ce facteur essentiel du leadership en cinq
déclarations simples et énergiques :
Faites plus qu’ENTENDRE – ÉCOUTEZ!
Faites plus qu’ÉCOUTER – COMPRENEZ!
Faites plus que PARLER – DITES QUELQUE CHOSE!
Faites plus que dire quelque chose – COMPRENEZ CE DONT
VOUS PARLEZ!
Ne réduisez pas au SILENCE et ne pratiquez pas la VEXATION –

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RÉPONDEZ AVEC DOUCEUR et avec DES ARGUMENTS FERMES.

TOUT LEADER DOIT MAÎTRISER L’ART DE LA

COMMUNICATION – l’art subtil de la persuasion.
2. L’ART DE REGARDER. « Des yeux pour voir »
Vision – Observer – Percevoir – Planifier
On dit que : « SEUL CELUI QUI PEUT VOIR L’INVISIBLE –
PEUT RÉALISER L’IMPOSSIBLE ». Un leader doit être capable de
voir loin. Il doit être capable d’avoir à la fois une VISION A LONG
TERME et UNE VISION COMPLEXE. Pour cela, il est nécessaire
d’établir une STRATÉGIE CLAIRE et d’avoir la capacité de VOIR la
relation entre une décision et les autres.
C’est là que bon nombre de leaders commettent une erreur. Nous
évoluons si rapidement que notre vision devient floue. Nous devons prendre
notre temps si nous voulons voir clair. Nous sommes souvent si fiévreux
dans l’action que nous n’avons pas le loisir de la vision. Nous sommes plus
centrés sur le mouvement, plus soucieux de faire tourner les roues que de
regarder la direction que nous prenons.
VOIR N’EST PAS SUFFISANT – NOUS DEVONS
COMPRENDRE! COMPRENDRE N’EST PAS SUFFISANT –
NOUS DEVONS AGIR!
3. L’ART DE LA CRÉATION. « Un cerveau pour penser – Des
mains pour agir ».
Imagination Innovation – Idées – Mise en œuvre.
« L’imagination est la capacité d’aller au-delà des
conventions, d’explorer des solutions auxquelles personne
n’a encore pensé, d’élargir l’horizon de nos pensées. »
LES GRANDES IDÉES PEUVENT CHANGER L’HISTOIRE – MAIS
CE NE SERA LE CAS QUE – SI UN GRAND LEADERSHIP EST
FOURNI POUR DONNER DE LA FORCE A CES IDÉES.
4. L’ART DES SENTIMENTS. « Un cœur pour ressentir »
Sentir – Comprendre – Croire – Inspirer – Réaliser.
UN COEUR SAIN EST GÉNÉRALEMENT IMPORTANT POUR
TIRER LE MEILLEUR DU LEADERSHIP. Un leader dont les artères sont
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corrodées par le goût du pouvoir et de la position hiérarchique n’a pas un

cœur qui « ressent » ou « se préoccupe ».
Aujourd’hui, nous avons besoin de LEADERS AVEC UN COEUR
SOLIDE, GRAND ET CHALEUREUX. Notre monde a besoin d’hommes
et de femmes « dont les cœurs ne flétriront pas, même
sous la pression de plusieurs ennemis et qui ne
trembleront pas face à toute souffrance terrestre! »
Des leaders qui « brillent encore plus quand la tempête fait
rage ; qui NE CRAIGNENT RIEN au cœur du danger, qui ne
DOUTENT PAS au cœur des ténèbres. »

 LE COEUR DU LEADERSHIP DOIT ÉTRE UN COEUR

COMPATISSANT – Un cœur qui s’inquiète et qui compatit. Un cœur qui
compatit profondément sera souvent blessé et peiné. Lorsque nous
tendons la main à quelqu’un, nous courons le risque d’être giflé. Mais ce
geste peut également fournir une opportunité à cette personne pour nous
atteindre et nous répondre dans l’amour. Un cœur compatissant, c’est
l’amour et la compassion en action.

 LE COEUR DU LEADERSHIP DOIT ÊTRE UN COEUR

COMPRÉHENSIF – Un cœur qui cherche à comprendre et qui ensuite
tend la main.

 LE COEUR DU LEADERSHIP DOIT ÊTRE UN COEUR

ENTHOUSIASTE. Un enthousiasme si fort que lorsqu’une idée saisit
l’imagination, elle peut être mise en action et nourrir ainsi un plan
intelligible pour son accomplissement. Un enthousiasme qui vous
maintiendra enthousiastes à propos de votre travail et à propos des
AUTRES. Cet enthousiasme qui vient du fond du cœur NE TARIT
JAMAIS. C’est un courant mystérieux qui coule du leader à celui qui le
suit et suscite l’engagement. Un cœur enthousiaste est un cœur inspiré.

 LE COEUR DU LEADERSHIP DOIT ÊTRE UN COEUR

CROYANT – Un cœur qui a la volonté de gagner. La volonté de gagner,
c’est la persévérance, même face à l’adversité, et la détermination à
réussir même quand le sort s’acharne contre vous ; en vous rappelant
toujours que LE SUCCÈS APPELLE LE SUCCÈS. « La plupart
des personnes peuvent rester motivées pendant deux à
trois mois. Peu de personnes peuvent rester motivées
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pendant deux à trois ans. MAIS – un gagnant restera

motivé aussi longtemps qu’il le faudra pour gagner. Il n’y a
pas de victoire sans la foi. Une volonté de gagner doit être
soutenue par un cœur croyant. »

 LE COEUR DU LEADERSHIP DOIT ÊTRE UN COEUR

AGISSANT. Un cœur agissant n’hésite pas à prendre la grande route ni le
chemin difficile.

 LE COEUR DU LEADERSHIP DOIT ÊTRE UN COEUR BRÛLANT

– Un cœur qui brûle d’atteindre l’objectif visé. Un leader doit être sans
cesse en croissance et en développement ; et pour que le leadership soit
une réussite, il doit être capable d’utiliser l’outil formidable de
l’organisation. De plus, le grand leader doit être habité par une impulsion
dynamique. Le leader avec un cœur brûlant sera capable d’insuffler le feu
de l’accomplissement dans le cœur de ceux qui le suivent. Le cœur
brûlant c’est celui qui ressent les choses et qui se soucie des autres.

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LEÇON 4
LE LEADERSHIP VISIONNAIRE
Réflexions sur la vision et le leadership
« Les leaders existent afin qu’il y ait une meilleure organisation, une meilleure
adaptation et de meilleurs personnalités. Ils sont considérés comme essentiels
parce qu’ils formulent des théories, des politiques et des idéaux qui donnent une
direction et du caractère à leur époque ; de plus, leur présence et leur caractère
aident à définir le caractère de la société. La qualité de leur contribution
est telle que l’histoire change de manière substantielle.
LE LEADERSHIP C’EST L’ACTION DE DIRIGER. Le leader doit
rester devant, mais doit éviter de perdre le contact avec ceux qui le suivent.
Le leader efficace doit planifier le travail et mettre le plan en action. Un
leader qui se perd en conjectures, sans s’attacher à un plan pratique et défini, est
comme le navire proverbial sans gouvernail. Tôt ou tard ce navire finira sur les
rochers. Nous ferions bien de considérer ce que le Dr. Eugene Jennings dit
dans son livre The Anatomy of Leadership [L’anatomie du
leadership]. « Le leadership peut bien émaner d’un poste de
direction, mais il se nourrit en grande partie des ressources
personnelles que la personne elle-même apporte à
l’évènement. »
De nombreuses personnes ont échoué à devenir des leaders, non pas
parce qu’elles n’avaient pas de rêves ou de grandes idées, mais parce qu’elles
n’avaient pas assez d’impulsion volontaire pour fournir l’énergie et la
détermination nécessaire – et pour consentir aux sacrifices
nécessaires.
Le leadership visionnaire c’est… « la capacité de faire faire
aux autres ce que vous voulez – quand vous le voulez – de la
manière que vous voulez – parce qu’ils veulent bien le faire. »
Cinq leçons clés pour les leaders visionnaires

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1. Centrez le plus gros de vos efforts sur le futur. Ceux

qui vous suivent se préoccupent du présent, mais la responsabilité
première d’un leader est de trouver, reconnaître et assurer le futur. CLÉ :
jeter les bases de notre histoire, mais se concentrer sur le futur.

2. Comprenez la nature du changement fondamental.

Le changement se produit aujourd’hui. « Ce qui marche
aujourd’hui ne marchera pas demain ». La culture actuelle est
un monde où il faut « changer ou être changé ». CLÉ : réinventez-vous le
pour le XXIème siècle ou mourez.

3. Evaluez les systèmes complexes et leur mode de

fonctionnement. Ne considérez pas comme immuables les systèmes
ou procédures que vous utilisez actuellement. CLÉ : Comment modifier
ou ajuster le système pour plus d’efficacité?

4. Examinez votre mode de leadership afin de mesurer

son impact sur la productivité. Votre mode de leadership a
un effet considérable sur les personnes qui vous entourent. CLÉ : les
personnes qui suivent des leaders positifs sont jusqu’à vingt fois plus
efficaces.

5. Créez une vision commune pour édifier des

passerelles vers l’avenir. Les personnes veulent avoir voix au
chapitre en ce qui concerne leur futur ; et les leaders construisent des
passerelles et encouragent ceux qui les suivent à les rejoindre dans la
traversée. Un leader c’est une personne que vous choisissez de suivre pour
vous rendre dans un endroit où vous n’iriez pas seul. C’est la capacité de
créer un tableau convaincant de ce qui est possible.

« Une des plus grandes tragédies dans le leadership

chrétien se produit lorsque ceux qui sont chargés du
leadership n’ont aucune vision du futur. Et si la vision n’est
pas dans le cœur des leaders, elle ne sera certainement
pas dans celui des personnes qui les suivent. Les leaders
chrétiens efficaces ne seront jamais satisfaits du statut
quo, ni pour eux ni pour leur église. »
Dix engagements du leadership visionnaire
Pour devenir un leader visionnaire, vous devez développer un mode de vie qui :
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Remet en question le processus :

1. Rechercher des opportunités stimulantes pour provoquer le changement,
la croissance, l’innovation et l’amélioration.
2. Expérimenter, prendre des risques et tirer des leçons des erreurs
inévitables qui se produiront.
Inspire une vision commune :
3. Imaginer un avenir édifiant et passionnant (noble).
4. Enrôler les autres dans une vision commune en faisant appel à leurs
valeurs, à leurs centres d’intérêts, à leurs espoirs et à leurs rêves.
Donne le pouvoir aux autres pour agir :
5. Encourager la collaboration en promouvant des objectifs collectifs et en
renforçant la confiance.
6. Fortifier les autres en délégant le pouvoir, en laissant le choix, en
développant les compétences, en attribuant des tâches essentielles, et en
offrant un soutien visible.
Montre le chemin :
7. Donner l’exemple en se comportant de manière cohérente avec les valeurs
partagées.
8. Atteindre de petites victoires qui encouragent une progression constante et
jettent les bases de l’engagement.
Encourage le cœur :
9. Reconnaître les contributions de chacun à la réussite de chaque projet.
10. Célébrer régulièrement les accomplissements de l’équipe.

Vision et Mission
En un mot, la vision mène à la Déclaration de Mission et aux Plans d’Actions,
lesquels fournissent la direction et la stratégie à ceux qui vous suivent. Bien que
certains puissent penser que ces éléments sont inutiles, la vérité est que sans eux
vous pataugerez dans les difficultés et vous donnerez de vous l’image d’une
personne sans orientation. Une déclaration de mission nous dit ce qu’est
l’organisation et ce qu’elle veut être. La mission nous mène toujours à la
discussion sur la vision de l’organisation. La vision devrait compléter la
déclaration de mission. Fondamentalement, la vision est le plan structurel pour
une déclaration de mission réussie.

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Les avantages d’une bonne déclaration de mission.

a. Elle clarifie le point mire (ce que vous faites et pourquoi vous
le faites).
b. Elle encourage le sentiment d’unité.
c. Elle augmente la créativité.
d. Elle canalise vos efforts et vos énergies.
e. Elle simplifie la prise de décision.
f. Elle sert de plateforme promotionnelle solide.
g. Elle renforce l’esprit d’équipe.
Une déclaration de mission est bonne quand elle est :
a. courte et va droit au but (idéalement formulée en une phrase).
b. facile à comprendre.
c. facile à mémoriser.
d. imprimée et régulièrement utilisée comme référence.
e. importante aux yeux des membres.
Sept tests pour une grande déclaration de mission :
a. Est-elle confirmée par la Bible?
b. Est-elle révélée par votre budget?
c. Est-elle reflétée par votre personnel?
d. Est-elle compatible avec vos ministères?
e. Est-elle appliquée par votre congrégation?
f. Est-elle respectée par votre pasteur?
g. Est-elle conforme à vos projets de constructions?
Quatre questions que se posent d’emblée les leaders
visionnaires/missionnaires :
1. Où allons-nous? La MAUVAISE question, c’est : « où étions-nous?
» Nous pouvons nous orienter vers le futur que Dieu a promis et préparé.
2. Quel type de futur construisons-nous pour nos familles, notre
communauté, notre église et notre monde? N.B. : l’église qui se met en
avant est déjà morte. Nous avons besoin d’une « théologie du
service et d’un ministère orienté vers les autres » et
non d’une « théologie de la survie ».
3. Quelles sont nos forces, nos dons et nos compétences?
4. Qu’est-ce que Dieu nous invite à accomplir à travers la
mission?

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(Et si vous passiez du temps avec votre équipe de leadership et d’autres

leaders pour traiter ces questions essentielles?)
LES LEADERS MISSIONNAIRES mettent ces quatre questions en avant pour
eux-mêmes et pour leurs leaders! Ne cédez JAMAIS, JAMAIS, JAMAIS, au
statut quo, à l’instinct de conservation ou à la mentalité de survie. Consacrez une
bonne partie de vos réunions (conseils) sur le leadership à débattre sur ce type
de questions, à envisager l’avenir, à élaborer des planifications, des stratégies,
des visions, des rêves, etc.
Ce que font les leaders efficaces pour motiver les autres
Si vous voulez que les autres prennent part à votre vision et à votre
déclaration de mission et vous suivent vers l’inconnu, vous devez les motiver. Il
y aura toujours des personnes qui résisteront au changement ou qui seront
hésitantes à entamer le processus de transformation. Pour ce faire, les leaders
doivent inspirer et motiver les autres à suivre leurs voies.
1. Captivez leurs cœurs et leurs esprits en traitant des sujets qui ont de
l’importance à leurs yeux.
2. Gagnez leur respect en démontrant un caractère pieux.
3. Gagnez leur confiance en mettant en œuvre vos promesses.
4. Communiquez votre objectif de manière claire et convaincante : soyez
à leur service.
5. Facilitez une orientation durable grâce à une vision convaincante.
6. Offrez-leur un RÔLE précis, significatif et stimulant dans
l’accomplissement de la vision.
7. Soutenez-les avec vos ressources, vos conseils, vos encouragements et
vos récompenses.
8. Exposez-leurs les attentes raisonnables de productivité que vous avez
placées en eux.
9. Dirigez en présentant des idées captivantes, en utilisant des mots
persuasifs et en donnant un exemple stimulant.
10. Placez toujours le besoin des personnes au-dessus des besoins du
programme.
11. Soyez généreux en compliments ; de manière désintéressée et
authentique, orientez le crédit vers l’équipe entière.
12. Célébrez chaque petite victoire sur le chemin de la victoire ultime.
Pour que la vision devienne réalité, les leaders doivent :

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1) Donner la priorité à ceux qui les suivent (Equiper les premiers 20%
pendant 80% du temps… exercer leur ministère auprès de
tous pendant 20% du temps).
2) Donner la priorité à leur développement :
 Passez 70% de votre temps à développer vos forces.
 Passez 25% de votre temps à apprendre de nouvelles choses.
 Passez 5% de votre temps à travailler sur vos faiblesses.
3) Donner la priorité à leur vie (distinguez ce qui est important).
4) Donner la priorité à leur réflexion.
 Passez 80% de votre temps à penser à demain.
 Passez 20% de votre temps à penser à aujourd’hui.
5) Donner la priorité à leurs ressources.
LANCEMENT DE LA VISION ET DES VALEURS
Partager la vision et diriger l’action sont des éléments essentiels pour faire
en sorte que la vision organisationnelle s’implante dans une communauté.
Les leaders doivent enseigner et entraîner ceux qui les suivent afin qu’ils
acceptent et appliquent la vision et les valeurs de l’organisation dans le travail
qu’ils accomplissent.
Dans un contexte de leadership, l’enseignement et la formation
sont centrés sur un petit nombre d’objectifs :
Aidez ceux qui vous suivent à comprendre la vision et son contexte de
valeur ; À s’approprier ces valeurs et les implications de la vision ; et à
appliquer les principes inhérents à la vision tout en exerçant leur activité
organisationnelle.
Ainsi, le champ inhérent de l’organisation devient plus explicite ; et l’ordre, la
productivité et l’unité qui émergent de l’attracteur deviennent une extension
pratique d’un contexte de valeurs commun.
Si un leader n’enseigne pas ses valeurs et sa vision,
d’autres valeurs et une vision différente guideront
l’organisation et pourraient entraver les objectifs du
leader.
L’enseignement et la formation sont deux aspects qui aident à renforcer le
pouvoir d’attraction de la vision et des valeurs. Les activités d’enseignement et
de formation renforcent le pouvoir d’établir des relations de confiance et le
pouvoir de la vision en tant que base pour l’action organisationnelle (Fairholm,
2004).

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LEÇON 5
DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
Développement du leadership
Le vrai leader ne reste pas concentré sur l’orientation de l’organisation, mais il
cherche aussi à savoir qui mènera la communauté dans cette direction et au-delà.
Une des responsabilités clés d’un leader c’est le développement des leaders dans
son entourage.
Voici quelques considérations clés pour un leader :
La question clé du leader : SUIS-JE EN TRAIN DE SUSCITER
DES LEADERS POTENTIELS?
Le plus grand défi du leader : CRÉER UN ENVIRONNEMENT
POUR SUSCITER DES LEADERS POTENTIELS.
La plus grande responsabilité du leader : IDENTIFIER DES
LEADERS POTENTIELS.
La tâche cruciale du leader : PRODUIRE DES LEADERS
POTENTIELS.
L’exigence quotidienne du leader : FORMER LES LEADERS
POTENTIELS.
L’engagement la vie du leader : DÉVELOPPER DES
LEADERS POTENTIELS.
Le plus grand rendement du leader : FORMER UNE SUPER
ÉQUIPE DE LEADERS.
La plus grande joie du leader : ENTRAÎNER UNE SUPER
ÉQUIPE DE LEADERS.
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L’heure de gloire du leader : PRODUIRE DE LA VALEUR

POUR ET GRÂCE AUX LEADERS
La contribution durable du leader : REPRODUIRE DES
GÉNÉRATIONS DE LEADERS.
Transformer les partisans en leaders
1. Les leaders sont difficiles à trouver, ils ne courent pas les rues.
2. Ils sont difficiles à rassembler, à ramener autour de vous.
3. Ils sont difficiles à garder car ils ne resteront avec vous que si vous êtes
meilleurs qu’eux.
4. Vous trouvez des leaders intentionnellement.
Dix moyens d’identifier un nouveau leader
prometteur
1. Un parcours de leadership.
2. La capacité de créer ou de saisir une vision.
3. La critique constructive.
4. Des idées pratiques.
5. Une volonté de prendre des responsabilités.
6. Un facteur d’achèvement – réaliser la tâche attribuée.
7. La force mentale.
8. Le respect des pairs.
9. Le respect de la famille.
10. Une qualité qui incite les autres à écouter.
A quoi ressemble un leader
1. Les leaders font bouger les choses.
2. Les leaders ont de l’influence.
3. Les leaders voient et saisissent l’opportunité.
4. Les leaders valorisent les autres.

Le mentorat des leaders

1. La connaissance combinée à l’expérience est le meilleur
processus de mentorat.
« Retiens dans la fois et dans la charité qui est en
Jésus-Christ le modèle des saines paroles que tu as
reçues de moi » (2 Timothée 1.13). Un mentor efficace encourage les
leaders potentiels et les guidant patiemment à travers les expériences de

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formation continue sur le terrain. Jésus étudiait dans le temple en écoutant

les enseignants Juifs et dans l’atelier de menuiserie en observant les
compétences de son père adoptif, Joseph. Le plus efficace, c’est la
combinaison de la formation formelle et des expériences d’apprentissage
informel.

2. La vie personnelle du leader est la plus grande leçon.

Le développement des leaders exemplaires s’obtient en montrant l’exemple
du leadership. Le comment est mieux enseigné par un qui de confiance! Paul
a rappelé à Timothée : « Je rends grâce à Dieu, que mes
ancêtres ont servi » (2 Timothée 1.3). Quelqu’un avait déjà montré
l’exemple du mode de vie que Paul a exposé en détails dans les vies des
autres.
3. Les mentors mettent les autres en avant.
Les grands leaders font en sorte que tout le monde se sente utile. Timothée a
appris l’encouragement grâce à Paul pendant qu’il travaillait. « Nous
envoyâmes Timothée, notre frère, ministre de Dieu
dans l’Evangile de Christ, pour vous affermir et vous
exhorter au sujet de votre foi » (1 Thessaloniciens 3.2).
L’encouragement est un ingrédient essentiel dans le processus de mentorat.
Envoyez une note ou un email. Passez un rapide coup de téléphone. Rendez
visite. Faites savoir à votre étudiant « à haute voix » que vous appréciez ses
efforts.

4. Les mentors doivent avoir les épaules solides et être à

l’écoute.
Paul a rappelé à l’église de Corinthe sa préoccupation constante et
compatissante envers eux. « Et, sans parler d’autre chose, je
suis assiégé chaque jour par les soucis que me
donnent toutes les églises » (2 Corinthiens 11.28).

5. Les exemples stimulants des autres leaders inspirent le

leadership.
Dans son invitation à Rome, Paul a enseigné à Timothée l’importance des
bonnes ressources. « Quand tu viendras, apporte le manteau
que j’ai laissé à Troas chez Carpus, et les livres,

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surtout les parchemins » (2 Timothée 4.13). Paul, l’enseignant,

comprenait que la sagesse de la Parole de Dieu était illustrée à travers les
écrits de ses étudiants. Aujourd’hui, les mentors ont l’avantage des
ressources audio, vidéo, imprimés, et Internet, qui peuvent et doivent être
aisément partagées.

6. Les mentors pratiquent la transparence.

Paul n’avait pas peur de partager ses tragédies ainsi que ses victoires. «
Pour toi, tu as suivi de prés mon enseignement, ma
conduite, mes résolutions, ma foi, ma douceur, ma
charité, ma constance…. Et le Seigneur m’a délivré de
toutes » (2 Timothée 3.10, 11). Des lunettes roses n’aideront pas les
apprentis leaders à voir mieux. Ils doivent comprendre que les champs qui «
blanchissent pour la moisson » ont quelques mauvaises herbes!
7. Les mentors sont des tuteurs.
« O Timothée garde le dépôt » (1 Timothée 6.20). Même si
Paul enseignait cette vérité, il comprenait le poids de son propre tutorat.
Les mentors connaîtront leur part de gémissements sous le poids des
possibilités relatives à leurs charges. Ils prennent aussi plaisir à comprendre
la fidélité de leur Seigneur. Ils cherchent à combiner l’intercession avec
l’instruction dans la puissance du Saint-Esprit.

Les mentors influencent ceux qu’ils forment.

I - Inspirent de par leur style.
N - Ne faillissent jamais à leurs promesses ?
F - Font rapidement preuve de pardon.
L - Louent Dieu.
U - Utilisent la compréhension.
E - Encouragent les autres avec des éloges.
N - N’abandonnent jamais.
C - Communiquent la vision.
E - Enthousiastes à propos du futur.

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LEÇON 6

LE LEADERSHIP BIBLIQUE
Voici des caractéristiques de leadership telles qu’elles sont perçues par le
monde et par Christ :

Par le monde Par Christ

La confiance en soi La confiance en Dieu

Le bon sens politique Le bon sens spirituel
Ambition Humilité
Elabore des méthodes Trouve les méthodes de Dieu
Commande les autres Sert les autres
Indépendant Dépend de Dieu
Agressif Doux
Se met lui-même en avant Met les autres en avant
Agit par intérêt personnel Agit par amour
Met sa confiance en sa personne Met sa confiance en Dieu

Les principes bibliques du leadership pour évaluer le leadership dans une

église :
Principe # 1 : Jésus-Christ est le leader de Son Église (Ep. 1.22-23).
Question : Comment le leadership de Christ est-il mis en œuvre
de manière pratique dans votre église?
Principe # 2 : Les leaders terrestres servent sous l’autorité de Christ (1 Pi.
5.1-4).
Question : Comment les leaders dans votre église démontrent-ils
leur soumission à l’autorité de Christ?
Principe # 3 : Les leaders sont les serviteurs (Math. 20.25-28).

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Question : Comment vos leaders montrent-ils l’exemple d’une

attitude de serviteur dans leur exercice de l’autorité du leadership?
Principe # 4 : Il existe divers degrés de leadership (Ex. 18.25).
Question : Existe-t-il plusieurs opportunités données aux
membres pour servir (diriger) dans votre église à différents niveaux de
responsabilité et de supervision?
Principe # 5 : Il existe différent styles de leadership (Barnabas et Paul en
Actes 15.36-41).
Question : Est-ce que l’on s’attend à ce que tout le monde applique
le même style de leadership dans votre église ou bien les membres ont-ils la
possibilité d’exercer les styles qui leur ont été accordés par Dieu?
Principe # 6 : Les leaders doivent être obéis (Hé. 13.17).
Question : À quel point les membres de votre église parviennent-
ils à obéir et à se soumettre au leadership de Christ à travers l’exemple pieux
des leaders?
Principe # 7 : Le potentiel pour un ministère fidèle dépend des leaders qui
dirigent et des personnes qui suivent (Je. 10.27)
Question : Comment vos leaders parviennent-ils à communiquer la
volonté de Christ à vos membres ? Et ces derniers écoutent-ils?
Principe # 8 : Chaque leader doit développer d’autres leaders (Ep. 4.12).
Question : Est-ce que de nouveaux leaders ont été développés dans
votre église?

Les qualités et les caractéristiques du Leadership

empreint de grâce (LEG)

Marc 10.42-44 est un paradoxe biblique du leadership. Expliquez le paradoxe

et les contrastes de ce passage des Écritures qui énoncent la philosophie du
leadership de Christ.

Les qualités des leaders empreints de grâce :

Les leaders empreints de grâce…

 sont plus concernés par l’esprit que par le style (Phi. 2.5).
Les leaders empreints de grâce sont plus préoccupés par l’esprit que
par le style. Diriger de l’intérieur vers l’extérieur, c’est une expression du
leadership empreint de grâce. Un leader empreint de grâce
possède la bonne combinaison de confiance et
d’humilité pour reconnaître les forces et les
faiblesses et pour rechercher consciemment à
construire le caractère, la compétence et la

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confiance de ceux qui le suivent. Cette formule est un

composant clé du leadership. Le leadership est la tapisserie de l’intégrité
du cœur et de la vie, des paroles et des actes, des pensées et des actions.

 établissent des alliances plutôt que des contrats (2 Co. 3.6).

Les leaders empreints de grâce sont plus soucieux de l’alliance que
des relations formelles. Les contrats prennent la place de la confiance ;
mais les alliances expriment cette confiance, car la confiance est au cœur
de la relation d’alliance. Bien que la plupart des relations combinent des
éléments de ces deux aspects, à un certain moment, les relations penchent
essentiellement d’un côté ou de l’autre. Les relations contractuelles
existent à cause de ce que les personnes font les unes pour les autres. Les
relations d’alliance existent à cause de ce que les personnes sont ou
représentent les unes pour les autres.

 considèrent les personnes comme une fin et non comme un moyen (Marc
10.45).
Les leaders empreints de grâce considèrent les personnes comme
une fin et non comme un moyen. Bien que, occasionnellement, au sein de
la vie organisationnelle, les choses changent et les personnes sont
déplacées, le leader empreint de grâce cherche à favoriser un
environnement où les personnes peuvent s’épanouir. Le leadership
qui ne promeut pas le bien-être global des
personnes impliquées peut sembler efficace et
puissant, mais il n’est pas chrétien. Les leaders empreints
de grâce reconnaissent la dignité des autres et affirment la diversité de
leurs dons. Chacun vient avec certains dons — mais pas les mêmes dons.
Un ours polaire est aussi unique qu’une raie pastenague, mais ne
demandez pas à un ours polaire de survivre sous l’eau ou à une raie
pastenague de survivre sur la glace polaire. Le défi est d’ajuster la
personne avec le poste et avec le besoin à un moment donné.

 distinguent ce qui est variable de ce qui est immuable (Es. 43.18-19).

Les leaders empreints de grâce distinguent ce qui est variable de ce
qui est immuable. Le changement peut être une opportunité authentique
de renouvellement, mais le problème est que le « changement
n’est pas constant ». En effet, la plupart des personnes n’aiment
pas le changement. Le changement signifie souvent laisser aller des
choses qui sont familières et se diriger vers un territoire inconnu. Même
quand une personne n’aime pas les choses telles qu’elles sont, cette
même personne peut également trouver difficile de s’aventurer vers
l’inconnu. Afin de déterminer avec succès ce qui devrait changer et ce qui
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ne le devrait pas, et afin ensuite de gérer ces choses avec efficacité, vous
devez d’abord être à l’aise avec les réalités du changement dans votre
propre vie. Afin que les personnes qui le suivent répondent de manière
positive, le leader doit d’abord accepter la pace et la nécessité du
changement.

 recherchent la signification, mais pas uniquement la réussite (Co. 3.23).

Les leaders empreints de grâce recherchent la signification, mais
pas seulement la réussite. Dans le Nouveau Testament, il devient clair
que bien que nous soyons appelés à travailler, notre principal appel
(vocation) est un appel à la repentance, à la foi, à la communion
fraternelle et au service. Des hommes et des femmes qui sont appelés à
être des créations en Christ. Cet appel à être précède l’appel à faire. La
Bible n’indique pas que Dieu nous appelle pour une profession ou un
commerce terrestre. Paul, par exemple, est appelé par Dieu pour être un
apôtre ; il n’est pas « appelé » à être un fabricant de tentes, comme le
dit Elton Trueblood dans Your Other Vocation [Votre
autre vocation] ! Ainsi, la foi fait la différence entre la manière dont on
considère le travail et la manière dont on travaille. Introduire l’Évangile
dans tous les aspects de la vie peut inonder les heures de travail d’une
personne avec une nouvelle signification et un nouveau potentiel. Les
heures passées au travail peuvent devenir des « heures du
royaume » qui fournissent un témoignage puissant au monde de la
grâce et de la gloire de Dieu. Il est essentiel pour l’église, pour
l’individu, et pour le monde au sens large, qu’une véritable intégration de
la foi et des œuvres se réalise dans la vie de chaque croyant. De cette
manière, la réussite cède la place à la signification.

 sont sensibles autant que responsables (1 Chr. 29.9).

Les leaders empreints de grâce sont aussi sensibles que
responsables. Etre sensible permet à une organisation de mettre un terme
à des pratiques qui ne sont plus efficaces. La plupart des bonnes idées et
des méthodes efficaces suivent leur cours dans le temps et doivent être
remplacés par d’autres bonnes idées et d’autres méthodes efficaces.
L’attitude qui consiste à dire : « nous l’avons toujours fait de
cette manière » est souvent difficile à dépasser parce que le poids
de la tradition et de l’histoire de l’organisation soutient les méthodes qui
ont fait leurs preuves dans le passé. Le leader sensible possède la capacité
de reconnaître le moment où de nouveaux résultats sont nécessaires et où
les vieilles méthodes ne suffisent plus.

 ont beaucoup de contacts Matth. 28.20).

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Le leadership empreint de grâce est « un leadership de

proximité » qui opère dans au moins trois dimensions. Vous
devez rester en contact avec :

1. vous-mêmes,
2. l’environnement interne et externe dans lequel vous devez
fonctionner,
3. ceux que vous guidez, et
4. Dieu.

 maximisent l’influence et minimisent l’autorité (1 Co. 11.1).

Les leaders empreints de grâce maximisent l’influence et
minimisent l’autorité. Autant que possible, les leaders empreints de grâce
cherchent à guider par l’influence plutôt que par l’autorité. La différence
entre les deux approches frappe au cœur du ‘‘pourquoi’’ et du
‘‘comment’’ les employés/membres/partisans choisissent de répondre aux
initiatives de leadership. Si la seule méthode de motivation est l’autorité
des leaders, la réponse de la personne qui suit sera sans doute un
engagement minime. La personne qui suit peut se conformer par ses
actes, mais sa tête et son cœur ne suivront pas.

 sont passionnés (Ro. 12.11).

Les leaders empreints de grâce sont passionnés. Nous voudrions
que toute notre œuvre soit enthousiasmante et immédiatement
rémunératrice, mais ce n’est pas toujours le cas ; la plupart du temps, la
vie et le travail sont une routine difficile et ennuyeuse, et c’est là que
réside le défi de l’excellence. Pour les leaders empreints de grâce, se
contenter de répéter les paroles de Jésus ce n’est pas continuer son
œuvre ; ils doivent avoir l’intention de reproduire Sa vie et sa passion. De
tels leaders ne bâtissent pas leurs royaumes, mais le Sien ; les leaders
empreints de grâce sont des personnes passionnées, enflammées par
l’Esprit.

 se concentrent principalement sur le corps (organisation), et non sur

la tête. (Luc 22.27).
Les leaders empreints de grâce se concentrent principalement sur le
corps et non sur la tête. L’esprit communautaire n’apparaît pas
spontanément ; il doit être façonné et encouragé, nourri et entretenu. La
communauté peut être une chose fragile sous plusieurs aspects. Les
relations peuvent être brisées; l’isolement peut s’installer ; et la
communication peut se dissiper. Les employés et les collègues peuvent

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s’éloigner progressivement et vivre dans leurs propres petits mondes,

presque sans contact avec les autres.

Les caractéristiques des leaders empreints de

grâce :
Les leaders empreints de grâce . . .
 comprennent l’obligation de rendre compte (Luc 16.1-2).
Les leaders empreints de grâce comprennent qu’ils doivent rendre
des comptes. L’obligation de rendre compte signifie que les leaders
assument la responsabilité de leurs paroles et de leurs actions. Et, tout
comme une personne est responsable envers les autres, le leader empreint
de grâce est également responsable pour les autres. Les leaders doivent
porter le sens de la responsabilité envers les personnes avec qui et pour
qui ils œuvrent. Les leaders sont souvent invités à équilibrer les besoins
des personnes et ceux de l’institution.

 interagissent au lieu de réagir (Pr. 27.12).

Les leaders empreints de grâce interagissent au lieu de réagir. Le
leadership interactif, c’est reconnaître que nous pouvons légitimement
agir différemment à des moments différents, en fonction de l’interaction
que nous avons avec les circonstances auxquelles nous sommes
confrontés. La gestion est à la fois une science et un art. Il s’agit ici de la
partie artistique. C’est un moyen de maximiser notre temps et
d’apprendre de notre environnement pendant que nous planifions nos
réponses proactives et réactives.

 suivent leurs « intuitions » (Eccl. 9.17)

Les leaders empreints de grâce trouvent la bonne information,
parlent avec les bonnes personnes et équilibrent ces ressources avec leurs
intuitions et leur boussole intérieure — mais ce n’est pas tout. En fin de
compte, pour le leader chrétien, la connaissance doit également inclure la
dimension spirituelle. Dieu a promis la sagesse et le conseil, la
protection et le renforcement. Le leader empreint de grâce sait qu’il ou
elle doit rester en contact avec Dieu et suivre Son leadership. Parmi
toutes les choses qu’il y a à connaître, connaître Dieu est la chose la plus
importante.

 sont prêts à suivre autant qu’à diriger (Ma. 16.24).

Les leaders empreints de grâce sont prêts à suivre autant qu’à
diriger. Je suppose qu’un « leader qui suit » pourrait, au premier
abord, sembler contradictoire. Toutefois, le leader empreint de grâce sait

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qu’apprendre à suivre est l’une des premières grandes leçons du

leadership. Cette idée de leaders en tant que ‘‘personnes qui
suivent’’ peut être difficile à accepter par certains. Elle semble être le
contraire du rôle normal de leadership, qui est communément compris
comme étant au-devant, montrant le chemin et donnant des ordres.

 gardent leur équilibre (Pr. 3.6).

Les leaders empreints de grâce gardent leur équilibre. L’équilibre
dans la vie empêche de devenir extrémiste ou excentrique dans nos
croyances, attitudes et actions. Il maintient à un niveau approprié les
pressions de la réussite et de l’échec. L’adversité et la prospérité sont
deux tests extrêmes. Les deux remettent en question votre capacité à
rester stables et concentrés et à maintenir l’équilibre spirituel. Et entre
les deux, la réussite est peut-être la plus difficile à gérer.

 ont une double vision (Pr. 29.1)****

Les leaders empreints de grâce ont une double vision. Le leadership
exige que vous perceviez à la fois ‘ce qui est’ et ‘ce qui pourrait être’.
Cette “double-vision” nous permet de garder les yeux braqués sur
l’avenir pendant que nous traitons les exigences quotidiennes du
leadership.

 travaillent en profondeur (Luc 5.4).

Les leaders empreints de grâce travaillent en profondeur. Les leaders
empreints de grâce savent qu’il vaut mieux mouiller sa chemise qu’être
frileux, qu’ils doivent lancer le mouvement — qu’ils doivent être prêts à
faire le premier pas du leadership. Peu importe l’improbabilité du
moment, la difficulté des circonstances ou l’impossibilité de la tâche, il
incombe au leader de diriger.

 sont d’habiles lecteurs de la météo/du climat (Es. 32.2).

Les leaders empreints de grâce sont d’habiles météorologistes.
Chaque organisation possède une « atmosphère ». Un leader
compétent sait comment réagir face à divers aspects du
climat organisationnel — tempêtes, calme, haute pression, tonnerre
et éclairs. Le leadership, c’est, sous de nombreux aspects, comme
travailler par mauvais temps, parce que c’est le moment où le leader est le
plus sévèrement éprouvé. On ne peut pas toujours éviter les vents, la
neige et le verglas, mais un leader peut se préparer à les affronter.
Anticiper la tempête est une responsabilité clé du leader.

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 anticipent grâce à la planification, l’orientation, l’implantation et la

prospection (Ps. 18.36).
Les leaders empreints de grâce anticipent en utilisant des outils tels
que la planification, l’orientation, l’implantation et la prospection. Les
bons leaders créent une énergie positive qui aide les personnes à
surmonter les obstacles, à se libérer de l’inertie et à relever de nouveaux
défis et des niveaux de performance. Ils agissent dans le présent en ayant
le futur à l’esprit — ils anticipent.

 prennent soin des autres (Math. 9.36).

Les leaders empreints de grâce prennent soin des autres. Les leaders
empreints de grâce apprennent à prendre soin de leurs organisations,
d’eux-mêmes et de leur relation avec Dieu. Si un soin constant n’est pas
apporté à chaque aspect de la vie, le leadership de la personne peut
s’éroder. Les leaders empreints de grâce sont conscients
qu’une organisation est maintenue par des valeurs, des
croyances et des engagements communs. C’est ce qui leur
donne la force, l’intégrité et la capacité de faire face aux difficultés
cycliques. Puisque les organisations sont formées par les personnes, la
première manière de s’occuper de l’organisation est d’engager les bonnes
personnes — des personnes qui sont engagées envers les valeurs centrales
de l’organisation. Un des axiomes classiques du leadership est : «
engager pour l’attitude et former pour les
compétences ».

Apprendre à diriger s’apprend tout au long de la vie. Cela ne s’apprend pas en

lisant un livre ou en prenant un cours ou encore en exprimant le souhait. Nous
apprenons tous à êtres des leaders en exerçant la tâche de leadership. Et
apprendre à diriger c’est aussi en partie apprendre à vivre avec des objectifs et
des significations au-delà de vos propres intérêts et capacités.
Le monde attend une nouvelle génération de leaders — des
hommes et des femmes dont la mission va au-delà du profit, dont la moralité
n’est pas contextuelle et dont la vie elle-même est une expression de la grâce ;
des leaders qui parviendront à discipliner leur propre personne,
inspireront les autres et forgeront l’avenir.

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LEÇON 7

ACTIVITÉ A RÉALISER EN PETITS

GROUPES
Questions de révision sur le leadership empreint de
grâce

En groupe, discutez et préparez des réponses pour 5 des 15 questions ci-

dessous. À la fin du temps de discussion, l’un d’entre vous présentera les
réponses du groupe à la classe.

1. Pour qu’une personne soit un leader empreint de grâce, Dieu doit être
placé correctement au centre de sa vie, de son travail et de ses relations.
Comment évaluer à quel point cela est vrai dans la vie d’une personne ?
Comment savoir que Dieu est au centre de chaque aspect de la vie d’une
personne? Est-Il au centre de votre vie, de votre travail et de vos
relations?

2. La confiance est fondamentale pour les relations basées sur l’alliance.

Citez trois caractéristiques de la confiance et dites comment elles peuvent
se manifester dans notre personnalité.

3. Comment un environnement où les personnes acceptent les faiblesses et

les forces des unes et des autres permet à une personne de changer, de
grandir et de s’épanouir?

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4. Quels sont les facteurs qui nous forment et nous façonnent? Certaines de
ces forces sont hors de notre contrôle, mais il existe aussi des forces à
l’œuvre à l’intérieur de nous. Quelles sont les forces à l’intérieur de nous
d’où découle notre caractère? Comment pouvons-nous développer ces
forces?

5. Quelle est la principale réaction du leader sensible?

6. Expliquez au moins quatre dimensions des leaders empreints de grâce qui

ont des « relations de proximité ».

7. Que signifie « marchez doucement et ayez un cœur grand et

un esprit généreux » en termes de leadership empreint de grâce?

8. Comment pouvons-nous surmonter la routine de notre travail et de notre

mission?

9. Quel type d’environnement un leader empreint de grâce va-t-il créer et

pourquoi?

10. Donnez cinq parallèles entre la navigation et le leadership et dites

pourquoi il est important de s’en souvenir.

11. Expliquez la déclaration suivante : « Nous ne pouvons

diriger que dans la mesure où nous suivons ».

12. Qu’est-ce qui transforme nos visions et les mène dans une
perspective spirituelle?

13. La vie de chaque leader est remplie de moments où il ou elle doit

avoir confiance. Qu’allez-vous faire lorsque les eaux deviendront
profondes et que les choses se corseront?

14. Expliquez pourquoi un leader efficace est à la fois un pronostiqueur

de la météo et un facteur météo.

15. Comment un leader trouve-t-il le temps pour s’occuper de son

organisation, de lui-même/elle-même, de sa relation avec Dieu et de
toutes les autres choses à faire?

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LEÇON 8

DES PROBLÈMES CRUCIAUX QUE LES

LEADERS DOIVENT RECONNAÎTRE

Les limites du leadership

A. Les limites des autres

Les leaders ne peuvent guider les autres :

 plus longtemps que le temps qu’ils le veulent.
 plus loin que là où ils veulent bien aller.
 plus vite que la vitesse à laquelle ils veulent bien changer.
 plus haut que le niveau qu’ils peuvent atteindre.

B. Les limites personnelles

Le leader ne peut guider les autres :

 au-delà de ses compétences de leadership.
 au-dessus de son niveau de confiance.
 au-delà de son niveau d’engagement.
 en menant un mode de vie indiscipliné.
 sans une volonté de servir.

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Différentes étapes qui peuvent entraîner l’échec du leadership

1. La comparaison
Quelle que soit votre expérience, rappelez-vous ceci : il y a des personnes
qui en ont une meilleure que vous et qui ont fait pire ; et il y a d’autres
personnes qui ont une expérience pire que la votre et qui ont fait mieux. J’ai
vu des personnes très talentueuses manquer des opportunités parce qu’elles
étaient préoccupées par ce qu’une autre personne était en train de recevoir ou
de réaliser. Si vous vous préparez au mieux de vos capacités et que vous
vous investissez entièrement dans chaque situation, vous aurez du succès
dans vos entreprises. Vous ne gagnerez peut-être pas à tous les coups, mais
vous serez toujours un/e gagnant/e.

2. La rationalisation
À notre époque, il semble que les personnes peuvent rationnaliser n’importe
quelle situation. Un dessin, qui a été publié il y a quelques années dans le
New Yorker, montrait deux hommes d’âge moyen, rasés de prés, assis
ensemble dans une cellule de prison. L’un des détenus était tourné vers
l’autre et disait : « pendant tout ce temps, je pensais que notre
niveau de corruption restait bien en dessous des normes de
la communauté ». Assumer la responsabilité au lieu de rationnaliser,
c’est une question d’intégrité. Et l’intégrité est le fondement du leadership.

3. L’isolement
Vous ne pouvez être un leader si vous êtes seul. Le leadership exige le
travail en équipe, et le travail en équipe exige la présence des autres. Essayer
d’éviter un défi ou un problème en vous isolant des autres finit toujours par
créer un plus grand problème. Vous pouvez avoir besoin de vous séparer de
la plupart des personnes du groupe pour régler un problème ; cependant,
vous devriez toujours rester en contact avec au moins une autre corseront?
personne qui peut vous servir de mentor et vous aider à traverser la situation.
Votre mentor ne sera peut-être pas en mesure de vous aider à trouver une
solution plus vite, mais un mentor vous encouragera, ce qui est quelques fois
tout aussi précieux.

4. Les regrets
Hier s’est terminé la nuit dernière. En dépit de toute notre bonne volonté,
nous ne pouvons retourner en arrière et changer ce qui a déjà eu lieu. Nous
ne pouvons qu’aller de l’avant et faire de notre mieux aujourd’hui. Les
regrets ne font que drainer notre énergie et rendent le mouvement plus
difficile.
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5. L’amertume
Les blessures passées peuvent vous rendre soit plus amers soit meilleurs. Si
vous restez sur la déception, vous devenez amers. Si vous apprenez de votre
déception, vous avez de meilleures chances de ne plus vous exposer au
même type de déception à l’avenir. J’ai découvert que les rancunes me feront
plus de mal à moi qu’aux autres personnes ; ainsi, s’accrocher à l’amertume
est une perte de temps et d’énergie.

Un cours intensif sur l’échec

1. Tout le monde échoue.
2. Personne n’aime l’échec, de sorte que l’on pratique la dissimulation et
l’on n’apprend jamais de nos échecs. Leçon : restez en bas assez
longtemps pour comprendre pourquoi vous avez échoué.
3. Personne ne vous enseignera comment échouer correctement.

Etapes pour se relever de l’échec :

1. Sortez-“vous” de l’échec, mais pas de la responsabilité. Vous échouez,
mais vous n’êtes pas un échec.
2. Ne laissez ni l’échec ni la réussite, qui sont hors de vous, entrer en vous.
Les leaders sont des fabricants d’espoir. Si vous voulez influencer les
personnes, parlez-leurs de vos échecs. Apprenez à ne pas vous prendre
trop au sérieux.
3. Dites au-revoir à hier. Vous devez fermer cette porte et vivre dans le
présent.
4. Ressaisissez-vous et commencez à donner de vous-mêmes.
5. Trouvez les avantages de chaque mauvaise expérience.

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LEÇON 9

GESTION DES CONFLITS

Cours intensif sur le conflit

Trois principes de base

1. Il existe une différence entre un désaccord sincère et un conflit.

2. Il existe une différence entre la réconciliation et la résolution.
3. Il existe une différence entre être pacifique et être un artisan de paix.

Connaissez ces principes et vous serez sur la bonne voie pour gérer les conflits.

Gérer les critiques

Il ne faut pas beaucoup de temps pour comprendre que le leadership, à tous les
niveaux et dans tous types d’organisation, est sujet à la remise en question ou à
la critique pure et simple. Cela fait partie de la fonction. Qu’il s’agisse d’une
organisation à but non lucratif, d’une église ou d’une organisation civile, vos
actions en tant que leader seront examinées, analysées, révisées et critiquées. Le
seul moyen d’éviter cet examen minutieux est de « …ne rien dire, ne
rien faire, et ne rien être ». Restez hors du conflit et maintenez le
statut quo et on vous laissera tranquille. Mais si vous voulez être un agent de
changement et si vous désirez accomplir quelque chose d’utile, ne soyez pas
surpris si vous devez faire face à un déluge de critiques tout au long de votre
pèlerinage dans le leadership.

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La critique peut être juste ou injuste, objective ou infondée. Mais que la

motivation soit l’envie, un amour profond, ou une profonde et tendre
sollicitude, l’irritation est la même. La motivation derrière la critique est
pratiquement immatérielle, étant donné que votre réaction est limitée à ce que
vous pouvez contrôler – votre réaction.

Comment allez-vous gérer la critique? Laissez-moi vous

suggérer trois principes :

1. Tenez compte de la source –

La première étape dans la gestion de la critique est de sagement considérer la
source. Souvent, les critiques sont motivées par la jalousie, la colère, la
complaisance ou l’hostilité. Il y a une différence marquée entre la critique
authentique, constructive, promue par une tendre sollicitude, et les plaintes
répétées. L’expérience vous aidera à faire la différence. Les critiques
chroniques viennent des personnes qui sont dérangées dans leurs habitudes
et qui trouvent des défauts aux nouvelles idées, aux nouvelles procédures ou
à une manière de penser originale. Elles détruisent au lieu de bâtir, et ce
faisant, elles s’en prennent plus souvent à la personne concernée qu’au
problème en question. Vous avez entendu souvent ce type de phrases : « Ça
ne marchera jamais » ; « on n’a jamais fait comme ça
avant » ; « ce n’est pas notre responsabilité » ; « on
s’en passera bien » ou encore « on ne peut pas se le
permettre ». Certaines personnes qui critiquent peuvent exprimer
simplement une attitude ou une perspective de vie négative, mais souvenez-
vous que c’est de l’abondance du cœur que la bouche parle (Matthieu
12.34). Les personnes qui ont la critique facile font plus de mal! Le dard de
la critique inattendue venant d’une source inattendue peut révéler de
profonds conflits personnels. Prenez le temps de faire des recherches.

2. Pensez à observer –
Il est difficile de considérer la réprimande autrement que comme une
menace. Mais nous devons voir au-delà et considérer la vérité derrière la
critique. Cette critique peut-elle être utilisée pour développer mon style de
leadership ou aiguiser mon efficacité en tant que leader? Les seules erreurs
inutiles sont celles dont nous ne tirons aucune leçon. Proverbes 12.1 nous
dit clairement : « Celui qui hait la réprimande est stupide ».

3. Pratiquez le pardon –
Notre première réaction à la critique est de nous retourner vers la personne
soit en nous défendant soit en lui renvoyant la pareille par une critique

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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encore plus acerbe. Renoncez à votre droit de revanche. Ne cherchez pas les
représailles. Pratiquez la « vie dans la grâce ». Le vingt-sixième
président des Etats-Unis, Théodore Roosevelt, a donné une sage
évaluation de la critique dans ses écrits : « Ce n’est pas celui qui
critique qui compte, ce n’est pas l’homme qui pointe du
doigt la manière dont l’homme fort trébuche ou la manière
dont il aurait dû faire les choses. Le mérite revient à
l’homme qui est effectivement dans l’arène, dont le visage
est maculé de poussière de sueur et de sang, qui lutte
vaillamment… Il y a bien plus de gloire à oser de grandes
choses, à gagner de glorieuses victoires même si elles sont
émaillées d’échecs, qu’à grossir les rangs des esprits
pauvres qui ne se réjouissent pas plus qu’ils ne souffrent
parce qu’ils vivent dans une pénombre grise qui ne connaît
ni la victoire ni la défaite. »

Comprenez-le bien – si vous essayez de réaliser quelque chose de

grand pour Dieu, ceux qui ne font rien vous critiqueront. Vos motivations
seront remises en question ; votre caractère sera ciblé par les agressions.
Mais en tant que leaders, nous devons développer la confiance en nous-
mêmes et une carapace pour gérer la critique de manière constructive. Si
vous êtes trop sensibles aux opinions et aux critiques des autres, vous finirez
par porter un fardeau de culpabilité, une inadéquation qui se manifestera par
une inefficacité. Gardez à l’esprit que l’amour de Dieu pour nous est basé
sur Sa fidélité et non sur notre capacité à être parfait. Et un objectif
découlant d’un sens de l’appel de Dieu aidera à vous donner du courage
pour affronter la critique. Ignorez les chicaneries ; refusez d’être influencés
par les réprimandes des autres, mais ne négligez jamais le rêve que le
Seigneur vous a confié!

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LEÇON 10

LES SEPT PÉCHÉS CAPITAUX DU

LEADERSHIP

Les sept péchés capitaux du Leadership

Le vrai leadership ne consiste pas à impressionner les autres, mais à les
servir. Il ne s’agit pas de manipuler ceux qui vous entourent mais de les
motiver. Le leadership authentique ne consiste pas à contrôler ceux qui sont
sous votre autorité, mais plutôt à leur communiquer une vision pour une
excellence conçue par Dieu.
Dieu a confié aux leaders le privilège de l’influence et la faculté de
développer les autres de manière continue. Mais bien que nous nous
concentrions plus sur les aspects positifs, quels sont les aspects de votre
leadership qui peuvent faire dérailler votre influence et votre impact. Voici sept
péchés capitaux du leadership qui peuvent démonter votre efficacité en tant que
leader :

1. La prétention
La prétention, c’est avoir une haute opinion de vous-mêmes et une mauvaise
opinion des autres. Cela dénote d’une attitude de supériorité, qui regarde les
autres et leurs accomplissements avec condescendance. C’est une attitude
d’insolence qui vous incite à penser que personne d’autre n’a les mêmes
idées ou inspirations que vous.

2. L’arrogance

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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L’arrogance est un sentiment de suffisance et de complaisance qui exige

beaucoup de vous et donne peu aux autres. Cela dénote d’une attitude qui
consiste à se comporter comme si les autres étaient là pour vous servir.
D’après une observation de D.L. Moody : « Dieu n’envoie
personne les mains vides, à l’exception de ceux qui
sont déjà imbus d’eux-mêmes ».

3. L’orgueil
Il ne s’agit pas ici d’un sain respect personnel de votre personne et de votre
ministère, mais plutôt d’un orgueil égoïste et malsain. L’orgueil se manifeste
par une attitude qui consiste à être absorbé par vous-mêmes et à ignorer les
autres et leurs besoins. Quelqu’un a dit que l’orgueil est la seule maladie qui
rend tout le monde malade à l’exception de la personne qui la porte!

4. Le dédain
Le dédain est une attitude qui consiste à vous comparer aux autres de
manière péjorative pour les autres. Elle consiste à regarder les autres autour
de vous avec hauteur et mépris et à rabaisser leurs accomplissements.

5. La présomption
La présomption vous incite à réclamer des privilèges au-delà de vos droits.
C’est une attitude de « moi d’abord » concernée plus par les «
avantages » et « privilèges » du pouvoir que par la responsabilité du
vrai leadership.

6. La supposition
La supposition consiste à prendre pour argent comptant ce que disent les
autres sans objectivité ou sans y réfléchir par vous-mêmes. C’est une attitude
bien trop risquée.

7. La vanité
Le plus destructeur des sept est peut-être celui-là. La vanité est un besoin
intense d’admiration et d’applaudissements. Cela vous mène à une mauvaise
compréhension de la situation parce que vous êtes motivés par un intérêt
personnel plutôt que par un cœur de serviteur.

Tous ces pièges du leadership découlent d’un ego centré sur lui-même. La
suffisance et l’arrogance tueront rapidement l’efficacité du leadership. Si
nous les laissons avoir une emprise sur nous, nous en venons à nous centrer

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sur nous-mêmes et non sur les autres ; et cela devient de la manipulation et

non du leadership.
Jose Cubero était l’un des plus brillants matadors d’Espagne. Il
a connu une carrière spectaculaire avant de mourir à l’âge de 21 ans suite à
une erreur tragique. Cubero a transpercé une dernière fois de son épée un
taureau ensanglanté et délirant, qui s’est ensuite effondré. Considérant alors
que la bataille était terminée, Jose s’est tourné pour recevoir les
applaudissements de la foule. Le taureau, cependant, n’était pas mort. Il s’est
levé et s’est lancé sur le matador qui ne s’y attendait pas, lui transperçant le
dos de ses cornes et perforant son cœur.
Nous ne devrions jamais considérer que l’orgueil ou la vanité ont
disparus tant que nous sommes vivants. Pour le leader chrétien, les autres
doivent avoir la priorité. Les autres ne sont pas le moyen d’arriver à ses fins ;
ils sont la fin! Juste quand nous pensons que nous avons gagné la bataille,
juste quand nous nous tournons pour recevoir les félicitations de la foule,
l’orgueil nous poignarde dans le dos.
Etre un leader chrétien signifie que vous opérez sous la direction et
le contrôle du Sauveur. Nous devons souvent nous poser cette question : «
Est-ce que je développe des personnes ou est-ce que
je construis mes propres rêves en utilisant les autres
».

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LEÇON 11

COMMUNICATION : MOTIVATION
Pour être un leader efficace, vous devez passer maître dans l’art de
motiver les autres. Ceux avec qui vous travaillez peuvent témoigner que vous
avez besoin d’une compréhension particulière et d’un type particulier de
leadership. Les volontaires ne reçoivent pas un chèque en échange de leur
participation, ils doivent donc être motivés autrement.
Nous pouvons trouver de nombreuses idées de motivation dans les
librairies et les séminaires laïcs. Nous pouvons apprendre beaucoup avec ces
outils sur la reconnaissance et l’appréciation des autres, et découvrir ce qui les
motive.
Les disciples de Jésus possèdent un atout supplémentaire. Nous avons le
privilège de motiver les personnes à partir d’une base spirituelle. Voici sept
conseils pour motiver des personnes qui travaillent dans l’église :

1. Comptez sur l’Esprit-Saint

Jésus a enseigné que l’Esprit-Saint est le grand Enseignant et motivateur.
« …combien le ministère de l'esprit ne sera-t-il pas
plus glorieux! » (2 Co. 3.8).
Lorsque les leaders prêchent et enseignent sur l’Esprit-Saint, les personnes
réagissent et commencent à faire leur expérience personnelle de l’Esprit.
Elles sont remplies de l’Esprit, elles apprennent la communion fraternelle

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avec l’Esprit dans leur vie de prière, et elles apprennent à laisser couler en
elles l’Esprit. Cette marche avec l’Esprit-Saint devient une motivation
continue pour faire la volonté de Dieu, pour servir les autres dans l’amour,
pour atteindre des personnes différentes, et pour prendre les risques de la foi.
La personne de l’Esprit-Saint dans nos vies est la motivation la plus positive,
la plus irrésistible et la plus puissance de notre existence.

Une fois, j’ai entendu une petite fille prier ainsi : « O Dieu, si tu es
vraiment là, pourrais-tu me toucher? » Elle s’est sentie
touchée et elle était tout excitée. Quand elle a dit « Amen » et qu’elle a
ouvert les yeux, elle a remarqué que sa sœur était dans la pièce et elle est
devenue suspicieuse. (M’as-tu touchée à l’instant?), demanda-t-
elle.
« Oui » répond la sœur.
« Pourquoi? »
« Parce que Dieu m’a dit de le faire! »
Plusieurs fois, j’ai entendu des personnes dire qu’elles ont été
motivées par l’Esprit-Saint pour téléphoner à quelqu’un ou aller rendre
visite à quelqu’un à l’hôpital, et leur action était exactement ce dont
l’autre personne avait besoin. La coïncidence était parfaite parce que
l’Esprit-Saint les avait mis en relation. Comme il est important d’avoir
l’Esprit-Saint pour réaliser le ministère de Dieu!

2. Exposez une vision

La plupart des personnes ne se portent volontaires pour le ministère
qu’après avoir saisi une vision pour ce ministère. Elles abandonnent
lorsqu’elles perdent la vision. En tant que leaders, nous devons non
seulement avoir une vision claire nous-mêmes mais nous devons aussi
communiquer la vision afin que les personnes avec qui nous travaillons la
saisissent.
La vision motive les personnes à aller au-delà du médiocre et de la
routine. Elle élève leur regard vers de nouveaux horizons. Elle les aide à
voir qu’elles vivent pour quelque chose de plus grand que leur propre
personne. C’est là une très forte motivation! Un bon leader expose
continuellement la vision tout en décrivant l’image de ce que Dieu veut
faire par la suite à travers la congrégation. Les personnes veulent faire
partie d’un projet qui a une orientation et qui fait la différence ; elles sont
donc prêtes à répondre « oui » lorsqu’on leur pose la question.

3. Utilisez toujours l’amour comme motivation, et non

la culpabilité.
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J’ai expérimenté les avantages découlant du fait de motiver les

personnes avec des choses positives en évitant la peur, la négativité et la
culpabilité. La motivation positive est durable, tandis que le sens du
devoir/la honte disparaissent peu à peu, à mesure que vos paroles
s’effacent de la mémoire.
Quelques exemples de motivations positives : « Veux-tu faire
quelque chose de grand pour Dieu? Veux-tu faire en
sorte que ta vie compte? Veux-tu trouver un sens? »

4. Mettez en scène le besoin

En tant que pasteur, je souligne souvent l’importance de réserver
aux travailleurs du ministère le traitement du « Triple A » :
Affirmation, Appréciation, et Attention. Par exemple, chaque année, nous
organisons un dîner de remerciement pour ceux qui ont réalisé des choses
significatives pour le ministère. Nous avons décidé de faire de chaque
mois de novembre un « mois de la gratitude », afin d’accorder la
reconnaissance aux héros méconnus. Ces personnes s’avancent pendant
le service et partagent ce qu’elles ont fait. Ensuite, tout le monde
applaudit. Lorsque vous accordez aux personnes une reconnaissance
publique et que vous les appréciez, l’impact en est plusieurs fois
multiplié. Cela motive les autres travailleurs présents et cela incite
d’autres personnes à s’engager.

5. Expliquez comment vous vous aidez vous-mêmes

en aidant les autres
Après avoir assumé la tâche de président des Etats-Unis, Jimmy
Carter s’est fait une priorité de retourner dans ses plaines de Géorgie
pour enseigner l’Ecole du Dimanche. Il disait sans honte aux journalistes
que quel que soit l’endroit où il se trouvait dans le monde, il faisait tout
pour revenir chez lui le samedi soir afin de pouvoir se lever le dimanche
matin pour étudier son plan de cours et dispenser son enseignement.
Quelle raison donnait-il? Il disait qu’il recevait plus de ces
enseignements que ce que les participants recevaient de ce qu’il
enseignait. De même, lors d’une conférence, une dame m’a parlé de la
mort de sa fille qui avait eu lieu six mois auparavant. Elle a dit qu’elle ne
se serait jamais remise de cette expérience sans le soutien de son petit
groupe qui lui apportait amour et prière.
Ensuite, elle est devenue formatrice d’animateurs de groupes. « Je
ne l’aurai jamais cru, mais j’ai reçu encore plus d’aide en
enseignant aux autres ce que l’on avait fait pour moi » a-t-
elle dit.

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Les personnes aiment découvrir qu’elles ne peuvent donner plus que

ce que Dieu donne. Quand elles vont vers les autres, elles reçoivent elles-
mêmes une plus grande bénédiction.

6. Invitez les personnes à participer de l’intérieur

Jésus passait les deux tiers de son temps avec ses disciples. Ils
savaient qu’ils étaient dans l’esprit et dans le cœur de leur maître. C’est
une forte motivation. Quand j’avais une chose à faire passer dans
l’église, je la communiquais aux pasteurs laïcs, et ces derniers la «
vendaient » aux autres parce qu’ils se l’étaient auparavant
appropriée.

7. Souvenez-vous de l’appel de Dieu

Quand les temps deviennent difficiles, les pasteurs se tournent
toujours vers cet appel. Il devient une ancre et une motivation pour la vie.
Les pasteurs ne sont pas les seuls à exercer un ministère mû par le
sens de l’appel. Tous les enfants de Dieu peuvent avoir le sentiment
d’être dirigés par Lui. Vous pouvez créer un climat dans lequel les
personnes vont faire l’expérience de l’appel de Dieu pour le ministère,
que ce soit pour le service à plein temps ou en tant que volontaires. Une
fois que les personnes sont connectées à l’appel de
Dieu pour le ministère dans leur vie, cela devient
pour eux une motivation. Leur travail « officiel » paye les
factures, alors que leur vraie passion est dans l’exercice du ministère. A
mesure que ces personnes découvrent et cultivent leurs dons spirituels,
elles en viennent à développer un délicieux sens de la vocation spirituelle.
Ces sept facteurs de motivation proviennent tous des ressources
spirituelles disponibles pour chaque disciple de Christ. C’est une chose
de parvenir à la stature d’un grand philanthrope tel que Andrew Carnegie,
sur la tombe de qui on peut lire l’épitaphe suivant : « Ci-git un
homme qui savait comment enrôler le service de
d’autres hommes meilleurs que lui ». Les motivations de
Christ peuvent emmener encore plus loin ; elles peuvent permettre la
transmission d’un cœur plus grand. Si vous donnez à voir aux autres
l’amour que vous avez pour Dieu, alors Dieu utilisera cela pour élargir
leur motivation profonde pour le ministère.

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LEÇON 12

COMMUNICATION – PASSION
La Parole de Dieu dit : « Tout ce que vous faites, faites-le de bon
cœur, comme pour le Seigneur et non pour des hommes » (Co.
3.23). C’est-à-dire, faites-le avec passion!
Avez-vous réfléchi à la raison pour laquelle certaines personnes
réussissent là où d’autres échouent? Pourquoi certaines personnes sont-elles
capables d’accomplir plus avec moins de ressources que d’autres? Pourquoi
certaines personnes accomplissent-elles plus en une seule année que d’autres en
toute une vie? Je ne crois pas que cela soit dû à l’intelligence, à l’éducation, au
talent ou à la formation. Nous connaissons tous des personnes qui sont dotées
d’une intelligence extraordinaire ou qui ont de grandes opportunités mais qui
n’ont pas utilisé tout leur potentiel. La différence décisive pourrait-elle être la
passion?
La PASSION est le feu dans le ventre qui sépare les simples candidats des
gagnants. La passion non seulement vous pousse à agir, mais vous garde aussi
motivés. C’est souvent le facteur décisif entre la moyenne et l’exception.
Malheureusement, il est très commun pour les pasteurs de perdre leur passion
après quelques années dans le ministère – cette passion qui les avait tant
enthousiasmés et motivés quand ils ont pris leur première affectation.

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Pourquoi de nombreuses personnes perdent la « passion

» qui fait toute la différence?

1. LA ROUTINE – Dans la routine prévisible de la vie, ces personnes ont

laissé une chose précieuse devenir plus ordinaire, elles ont adopté une
attitude de « déjà vu, déjà fait » en ce qui concerne leur ministère et
leur leadership. Walter Chrysler a dit un jour : « Je suis désolé
pour la personne qui ne peut être authentiquement
enthousiasmée par son travail. Non seulement
cette personne ne sera jamais satisfaite, mais elle
ne fera jamais rien d’utile. »

2. L’ACCEPTATION ET L’APPROBATION – La passion peut à

la fois attirer et repousser les autres. Certaines personnes sont attirées par
la ténacité similaire à un laser, alors que d’autres se sentent menacées.
Quelques fois, dans notre désir d’être aimés, nous baissons la «
température » à un niveau acceptable.

3. L’APATHIE AUGMENTE AVEC L’ÂGE – Nous ne pouvons

pas empêcher la marche du temps, mais nous pouvons empêcher le
durcissement des artères spirituelles du leadership. L’apathie n’est pas
plus une question d’esprit qu’un problème de cœur.

4. AUCUN OBJECTIF AU-DELA DE NOUS-MEMES –

Beaucoup ont perdu de vue leur vision et ont échoué à voir l’image
relative au royaume de Dieu.

Ce qui brûle à l’intérieur détermine en fin de compte ce qui est accompli à

l’extérieur. Une passion pour ces choses que vous faites est la première étape
vers la réalisation de vos objectifs de leadership.
Selon toutes apparences extérieures, l’église à Ephèse était une église très
solide. Ses membres étaient tenaces dans leur défense de la vérité, leur
endurance et leur persévérance. Mais tous les honneurs ont été reniés par une
seule petite plainte en
Apocalypse 2.4 : « tu as abandonné ton premier amour ». La
passion de leur relation avec le Sauveur a été remplacée par les mécanismes du
ministère. Ne permettez pas que cela vous arrive à vous.
Peter Marshall a dit : « L’enthousiasme n’est pas
contraire à la raison. C’est la raison – EN FEU ».
Edward Butler a dit : « Il arrive à chaque homme d’être
enthousiaste. Un homme est enthousiaste pendant 30 minutes,
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un autre l’est pendant 30 jours, mais c’est l’homme qui le reste

pendant 30 ans qui réussit dans la vie ».
James Mark Baldwin : « le feu ne peut être allumé par
des braises mortes, de même que l’enthousiasme ne peut être
attisé par des hommes sans âmes ».
Josh Billings : « Soyez comme un timbre poste. Restez
collés à une chose jusqu’à ce que vous y arriviez. »
Que Dieu nous remplisse d’une nouvelle PASSION incroyable pour la
tâche pour laquelle Il nous a appelés. Je prie pour rester passionné par mon
ministère jusqu’à mon dernier jour.

LEÇON 13 à LEÇON 34

LES 21 LOIS DU LEADERSHIP

LEÇON 13

INTRODUCTION AUX 21 LOIS DU

LEADERSHIP

Les 21 lois irréfutables du leadership

Suivez-les et les autres vous suivront.

Pr.28.2
Quand un pays est en révolte, les chefs sont nombreux; Mais avec un homme
qui a de l'intelligence et de la science, Le règne se prolonge.

Les critères de qualification des lois du leadership :

1. Elles ne doivent pas être basées sur la culture, le gendre ou l’âge.

2. Elles doivent s’appliquer à toutes les communautés.

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3. Elles doivent être reconnues par d’autres leaders comme des lois du
leadership.

4. Elles doivent être à l’épreuve du temps.

Remarques :
1. Ces lois peuvent être apprises.

2. Ces lois sont autonomes.

3. Ces lois entraînent des conséquences.

4. Ces lois sont les fondements du leadership.

LEÇON 14

LOI (1) – LA LOI DU COUVERCLE

La capacité au leadership détermine le niveau
d’efficacité d’une personne.

EXEMPLE : SAUL ET DAVID

TEXTE : II Samuel 5 : 6-23; 8 : 15-18
Le leadership du roi Saül était limité par des bornes (au sens moral),
contrairement à David. Saül n'a jamais amené la monarchie au-delà du
système de gouvernement des Juges dont l'autorité reposait sur le charisme
personnel. C'était un général qui n'avait aucune armée réelle sur pied. Il n'avait
aucune forme organisée de gouvernement et il ne disposait d'aucun moyen de
préserver les acquis de son leadership. De son côté, David était bien
déterminé lorsqu'il devint roi.
De manière très méthodique, il a choisi le centre stratégique de la nouvelle
capitale (Jérusalem, qui n'avait encore été occupée par aucune tribu d'Israël. La
ville était sous la domination des Jébusiens, 2 Sam. 5 : 6-16). Il l'emporta sur
les Philistins, rivaux d'Israël (II Sam. 5 : 17-23), amena l'arche de l'alliance
dans la nouvelle capitale (II Sam. 6) et y établit les autorités officielles de son
gouvernement (II Sam. 8 : 15-18). Saül était inférieur à David, à la fois en
caractère et en aptitude au leadership. Alors que Saül souffrait de
nombreuses limitations dans sa vie, David a ôté les bornes
qui le limitaient, lui, et qui limitaient les autres autour de lui. Il

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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est clair que c'est cette loi qui est à la base du succès de
David et de l'échec de Saül.

REMARQUES A PROPOS DE CETTE LOI :

Les bornes qui limitaient Saül :

 Saül était borné par la peur (I Sam. 10 : 21-22)

Il a inauguré son règne en se cachant parmi les bagages. Par la suite, sa
peur s'est communiquée à son armée.

"Puis Saül, fils de Kis, fut désigné. On le chercha, mais on

ne le trouva point . . . Et L'Eternel dit: Voici, il est caché
vers les bagages."

 Saül était borné par l’impatience (I Sam. 13 : 8-10)

Il a refusé d'attendre Samuel, a pris les choses en mains et s'est montré
présomptueux vis-à-vis de Dieu.

"Il attendit sept jours. . . Mais Samuel n'arrivait pas. . . et

le peuple se dispersait loin de Saül. Alors Saül dit:
Amenez-moi holocauste et les sacrifices d'actions de
grâces. Et il offrit l'holocauste."

 Saül était borné en influence (I Sam. 13 : 11-12)

Il était incapable d'inspirer ses troupes ou de les encourager à tenir bon en
attendant l'arrivée de Samuel.

". . . le peuple se dispersait loin de Saül"

 Saül était borné en ressources (I Sam. 13 : 22)

L'armée de Saül était littéralement à court d'armes pour la guerre. Il
n'avait pas enrôlé d'artisans.

"Il arriva qu'au jour du combat il ne se trouvait ni épée ni

lance entre les mains de tout le peuple qui était avec Saül
et Jonathan"

 Saül était borné par le déni (I Sam. 13 : 13-14)

Samuel avait dit à Saül qu'il avait été rejeté comme roi, mais il
continuait comme si tout était bien.
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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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"Samuel dit à Saül: Tu as agi en insensé, tu n'as pas

observé le commandement que l'Eternel, ton Dieu, t'avait
donné . . . maintenant ton règne ne durera point. L'Eternel
s'est choisi un homme selon son cœur, et l'Eternel l'a
destiné à être le chef de son peuple. . ."

 Saül était borné par l’impulsivité (I Sam. 14 : 43-44)

Il a fait un serment impulsif qui a presque coûté la vie à son fils. Il tenait
un langage téméraire.

"Saül dit à Jonathan: Déclare-moi ce que tu as fait.

Jonathan le lui déclara, et dit: J'ai goûté un peu de miel,
avec le bout du bâton . . . Et Saül dit: Que Dieu me traite
de toute sa rigueur, si tu ne meurs pas, Jonathan!"

 Saül était borné par l’orgueil (I Sam. 15 : 12)

Il a érigé un monument en son propre honneur. Il a commencé à avoir
vraiment trop bonne opinion de lui-même.

"Saül est allé à Carmel, et voici, il s'est érigé un

monument"

 Saül était borné par la désobéissance (I Sam. 15 : 17-19)

Il a désobéi aux instructions de détruire complètement les Amalécites.
Ensuite, il s'en est entièrement justifié.

"Pourquoi n'as-tu pas écouté la voix de ;'Eternel? Pourquoi

t'est-tu jeté sur le butin? Saül répondit à Samuel: J'ai bien
écouté la voix de l'Eternel . . ."

 Saül était borné par la jalousie (I Sam. 18 : 8-9)

Il a été pris de rage lorsque les gens l'ont comparé à David et il a gardé un
œil jaloux sur ce dernier

"Saül fut très irrité, et ce la lui déplut. Il dit: On en donne

dix mille à David, et c'est à moi que l'on donne les mille!"

 Saül était borné par la colère (I Sam. 18 : 10-11)

Il a essayé de tuer David avec son épée alors que celui-ci lui jouait de la
harpe dans son palais.

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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"Saül leva sa lance, disant en lui-même: Je frapperai David

contre la paroi."

 Saül était borné par la ruse (I Sam. 18 : 21-29) Il a offert à David

sa propre fille, croyant ainsi le tenir, et espérant qu'il mourrait dans une
bataille.

"Il se disait: Je la lui donnerai, afin qu'elle soit un piège

pour lui et qu'il tombe sous la main des Philistins."

Finalement, la loi des bornes a causé la chute de Saül. N'ayant rien fait
pour devenir un leader sain et efficace, Saül a été écarté comme prix de
ses déficiences. Il était versatile, émotif, téméraire, subjectif et
irrationnel.

Bornes que David a ôtées :

 David a d'abord ôté la borne de son égo (I Sam. 17 : 34-37) Il

s'était préparé à affronter Goliath lorsque, se trouvant face à un lion et à
un ours, il avait dépassé les bornes de son "leadership" habituel
(comme gardien de troupeaux).
". . . L'Eternel, qui m'a délivré de la griffe du lion et
de la patte de l'ours, me délivrera aussi de la main
de ce Philistin."

 David a ôté la borne qui limitait les autres (I Sam. 17 : 51-53)

Il a permis à l'armée israélienne de faire l'expérience d'une victoire
"impossible" sur les Philistins.

"Il courut, s'arrêta près du Philistin, se saisit de son épée

qu'il tira du fourreau, le tua et lui coupa la tête. . . Et les
hommes d'Israël et de Juda poussèrent des cris, et allèrent
à la poursuite des Philistins, jusque dans la vallée . . . "

 David a ôté la borne qui limitait la nation tout entière (I Sam. 18 : 5-7)
Il a fini par augmenter la foi de toute la nation au point de croire qu'elle
pouvait accomplir n'importe quoi

"David allait et réussissait partout où l'envoyait

Saül; il fut mis par Saül à la tête des gens de
guerre, et il plaisait à tout le peuple . . . "
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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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 David a ôté la borne avant d'occuper un poste officiel.

(I Sam. 17 : 37) Il n'a pas attendu de devenir roi pour grandir et pour
s'exercer au leadership; il a commencé comme berger.

"L'Eternel, qui m'a délivré de la griffe du lion et de

la patte de l'ours, me délivrera aussi de la main de
ce Philistin."

 David a senti que les autres essayaient de lui imposer

leurs propres bornes (I Sam. 16 : 11, 17 : 28, 17 : 33-39) Saül et
ses propres frères l'ont découragé; son père ne l'avait même pas fait venir
devant Samuel.

"Saül dit à David: Tu ne peux pas aller te battre avec ce Philistin, car
tu es un enfant . . .

 David a trouvé en Jonathan un co-équipier qui l'a aidé à ôter les bornes
(I Sam. 18 : 1-3) Le seul co-équipier qu'il ait eu au commencement était
Jonathan qui croyait tout à fait en lui

". . . l'âme de Jonathan fut attachée à l'âme de

David, et Jonathan l'aima comme son âme. . .
Jonathan fit alliance avec David, parce qu'il
l'aimait . . . "

 Le peuple faisait la différence entre les bornes de Saül et celles de David

(I Sam. 18 : 7)

David était reconnu pour être un leader et un guerrier supérieur à Saül -

c'était une évidence pour tout le monde.

"Les femme qui chantaient se répondaient les unes

aux autres, et disaient: Saül a frappé ses mille, -Et
David ses dix mille."

CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :

"Moïse choisit des hommes capables parmi tout Israël, et il les établit chefs du
peuple, chefs de mille, chefs de cent, chefs de cinquante et chefs de dix. Ils
jugeaient le peuple en tout temps;

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ils portaient devant Moïse les affaires difficiles, et ils prononçaient eux-mêmes
sur toutes les petites causes." (Exode 18:25-26)

APPLICATION DE LA LOI… La réussite est plus grande lorsque les

compétences de leadership sont renforcées.

AUTO-ÉVALUATION :
1. Quelles sont les bornes du leadership dans ma vie ?
2. Comment vais-je ôter ces bornes ? Que dois-je faire ?
3. Qui sont les personnes qui peuvent m’aider à ôter les bornes de ma vie ?
4. Quelles bornes ont été ôtées dans ma vie ?
5. Comment puis-je aider les autres à ôter les leurs propres bornes ?

La loi du COUVERCLE
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

LEÇON 15 : LOI 2 – LA LOI DE L’INFLUENCE

L'influence est la véritable mesure du leadership — ni plus,
ni moins.

EXEMPLE : Josué
TEXTE : Nombres 13-14

Josué et Caleb étaient les seuls parmi les 12 espions revenant de la Terre
Promise qui croyaient que les Israélites pouvaient vraiment conquérir le pays.
Josué a commencé à appeler le peuple à aller de l'avant, mais hélas, il n'était pas
en mesure de l' influencer. À ce tournant de sa vie, Josué n'avait pas la maturité
qui lui aurait permis d'exercer de l'influence. Bien qu'il ait eu raison, il n'a pas
pu persuader le peuple de suivre. Celui-ci ne regardait pas à lui, mais suivait
les 10 autres espions. Par la suite, son succès irait grandissant
proportionnellement à son leadership. Il fallait du temps pour
exercer une influence plus profonde. Moïse était son mentor, et à la fin, après sa
mort, il est devenu le leader naturel qui a introduit les Israélites dans la Terre
Promise. Par la suite, le peuple l'a suivi et a respecté toutes les instructions qu'il
lui a données.

REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :

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 L'influence de Josué s'est accrue grâce à sa relation avec

Moïse (Deut. 31 : 1-8, 23)
Après avoir été formé par Moïse, non seulement Josué a peaufiné son
savoir-faire, mais il a été désigné au peuple comme son dirigeant. Moïse
a investi Josué de l'autorité nécessaire.

"Moïse appela Josué, et lui dit en présence de tout Israël:

Fortifie-toi et prends courage, car tu entreras avec ce
peuple dans le pays que l'Eternel a juré à leurs pères de
leur donner, et c'est toi qui les en mettras en possession."
(31:7)

 L'influence de Josué s'est accrue grâce au temps et à la

maturité (Nombres 14, Josué 18) Josué prononce les mêmes
paroles en Nombres 14 qu'en Josué 18. La différence est qu'en
Josué 18, ces paroles ont été adressées plus tard, à une autre génération
par le même Josué qui avait mûri.
"Josué dit aux enfants d'Israël: Jusques à quand
négligerez-vous de prendre possession du pays que
l'Eternel, le Dieu de vos pères, vous a donné?" (18:3)

 L'influence de Josué s'est accrue parce que c'était le bon

moment (Josué 1 : 16-18)
Quelquefois, un leader a peu d'influence jusqu'à ce que ses adeptes
veuillent aller quelque part. C'est seulement lorsque les Juifs ont été
fatigués de tourner en rond dans le désert qu'ils ont fait attention aux
paroles de Josué.

"Ils répondirent à Josué, en disant: Nous ferons tout

ce que tu nous as ordonné, et nous irons partout où
tu nous enverras." (1:16)

 L'influence de Josué s'est accrue parce qu'il avait de la

patience et de l’intégrité (Josué 1 : 5-9)

Josué a continué à croître patiemment même après que le peuple eut

rejeté ses paroles en Nombres 13. Il a fait preuve de grande cohérence et
de crédibilité jusqu'à ce que le peuple soit finalement prêt à le suivre.

"Nul ne tiendra devant toi, tant que tu vivras. Je serai avec

toi, comme j'ai été avec Moïse; je ne te délaisserai point,

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je ne t'abandonnerai point. . . . Fortifie-toi seulement et

aie bon courage, en agissant fidèlement selon toute la loi
que Moïse, mon serviteur, t'a prescrite; ne t'en détourne ni
à droite ni à gauche, afin de réussir dans tout ce que tu
entreprendras." (1:5-7)

 L'influence de Josué s'est accrue parce qu'il avait raison

(Josué 23 : 1-11)
Les paroles de Josué ont résisté à l'épreuve du temps. Son message n'a
jamais changé et finalement, chacun a constaté qu'il avait raison.

"Depuis longtemps l'Eternel avait donné du repos à Israël,

en le délivrant de tous les ennemis qui l'entouraient. Josué
était vieux, avancé en âge. Alors Josué convoqua tout
Israël . . . Il leur dit: Je suis vieux, je suis avancé en âge.
Vous avez vu tout ce que l'Eternel, votre Dieu, a fait à
toutes ces nations, devant vous. . . ." (23:1-3)

MYTHES RELATIFS AU LEADERSHIP ET A L'INFLUENCE

1. Josué et le mythe du gestionnaire.

Les leaders peuvent gérer, mais les gestionnaires ne sont pas des leaders.
Même comme l'un des espions qui était entré dans la Terre Promise,
Josué n'était pas un simple gestionnaire, mais un leader. Un gestionnaire
se serait contenté d'administrer les propriétés foncières que les Juifs
possédaient à ce moment-là et de distribuer la manne de manière
équitable. Josué était prêt à prendre de nouveaux territoires. Lui et Caleb
étaient prêts à établir une stratégie et à embrasser la vision du progrès.

2. Josué et le mythe de l’entrepreneur.

Les leaders peuvent faire preuve d'esprit d'entreprise, mais les
entrepreneurs ne sont pas nécessairement des leaders.

Josué n'était pas un entrepreneur travaillant à son compte, mais un leader.

Il n'irait pas de l'avant sans le peuple, bien que celui-ci ait été une source
d'agacement pour lui et pour Moïse. En dépit du fait qu'il aurait
certainement pu avancer beaucoup plus rapidement seul, il a attendu
patiemment pendant 40 ans que la nouvelle génération se lève, et ensuite,
il est entré dans le pays avec elle.

3. Josué et le mythe du pionnier.

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Les leaders peuvent être des pionniers, mais souvent, les pionniers ne
sont pas des leaders. Josué n'était pas le premier leader d'Israël. Il a
grandi avec un pionnier, ayant été formé par Moïse. Toutefois, c'était un
leader de la deuxième génération qui avait suivi le pionnier - et il
comprenait la différence. Etre le premier ne signifie pas nécessairement
que vous pouvez entraîner les autres avec vous. Josué n'était pas le
premier leader à avoir conduit le peuple à travers le désert, mais il a été le
premier à finir le travail.

4. Josué et le mythe de la connaissance.

Les leaders ont des connaissances, mais la
connaissance ne fait pas un Leader. Il ne fait aucun doute
que Josué possédait une grande intelligence, mais c'était son cœur, et non
pas son esprit qui donnait l'impulsion à son leadership. Son courage l'a
conduit à tenter des exploits militaires qui défiaient la logique. La
compassion de son cœur lui a permis de rester avec un peuple obstiné
jusqu'à ce qu'il soit convaincu qu'il pouvait prendre chaque pouce de
terrain de la terre promise.

5. Josué et le mythe du poste.

Les leaders peuvent occuper des postes importants, mais le poste ne fait
pas le leader. Bien que finalement Josué ait reçu de Moïse l'autorité
nécessaire pour être le prochain leader d'Israël, il dirigeait déjà depuis
bien longtemps avant d'occuper officiellement le poste de leader. Il avait
été choisi comme espion à cause des capacités de leadership qu'il avait
démontrées dans sa tribu. Il a été choisi comme chef militaire d'Israël à
cause de ces mêmes capacités en tant que soldat. Et il a été choisi comme
leader de la nation à cause des qualités dont il avait fait preuve étant le
protégé de Moïse.

CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :

"Vous êtes le sel de la terre . . . Vous êtes la lumière du monde. Une ville située
sur une montagne ne peut être cachée; . . . Que votre lumière luise ainsi devant
les hommes, afin qu'ils voient vos bonnes œuvres , et qu'ils glorifient votre Père
qui est dans les cieux." (Mathieu 5:13-16)

"Soyez mes imitateurs, comme je le suis moi-même de

Christ." (1 Corinthiens 11:1)

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"Connaissant donc la crainte du Seigneur, nous

cherchons à convaincre les hommes . . . ." (2 Corinthiens
5:1)

APPLICATION DE LA LOI… Réviser les « 5 niveaux de

Leardership » dans la leçon 2.

AUTO-ÉVALUATION :
1. Quel est mon niveau d’influence auprès des leaders de mon
organisation ?
2. Quel est mon niveau d’influence auprès des personnes qui me suivent
dans mon organisation ?
3. Qui sont les 10 personnes les plus influentes dans mon organisation ?
4. Ai-je une influence sur les personnes influentes ?

La loi de l’Influence
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

LEÇON 16 : LOI 3 – LA LOI DU PROCESSUS

Le leadership ne se développe pas en un jour, mais jour
après jour.

EXEMPLE : JOSEPH
TEXTE : Genèse 37-45

Quand il était adolescent, Joseph a eu un rêve divin. Dieu lui a en effet révélé
qu'un jour, il jouerait un rôle de leadership important. Même ses frères aînés se
soumettraient à lui. Toutefois, des années de préparation étaient nécessaires
pour qu'il soit prêt. Il fallait que l'orgueil et l'immaturité de sa jeunesse soient
épurés à mesure qu'il devenait un homme digne de vivre la réalisation de ses
rêves. Joseph est passé progressivement d'étape en étape, du puits à la prison et
de la prison au palais, chaque lieu représentant une étape du processus de sa
croissance. Il devenait peu à peu le leader que Dieu voulait qu'il soit. Il avait 30
ans lorsqu'il devint le deuxième homme du royaume après le pharaon. Au moins
23 ans s'étaient écoulés entre l'épisode du puits et celui du palais lorsque ses
frères lui ont rendu visite en Egypte pour obtenir de la nourriture de lui. C'était
un homme transformé.

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Sa préparation n'avait pas été circonscrite à un événement mais s'était déroulée

dans le cadre d'un processus. Il avait été préparé dans une marmite à cuisson
lente et non pas dans un four à micro-ondes. C'était un marathon (une
course d'endurance) et non pas un sprint.

REMARQUES A PROPOS DE CETTE LOI :

 Joseph a eu besoin de temps pour mûrir
Lorsque Dieu s'est révélé en rêve au jeune Joseph, celui-ci n'était qu'un
adolescent. Il ne fait aucun doute qu'il ait eu le don du leadership, mais ce
don était encore immature. Il fallait du temps et de l'expérience pour qu'il
produise, en son temps, le leader mûri.

 Joseph a eu besoin d'être mis à l’épreuve et brisé pour

résoudre son problème d'orgueil.
Joseph avait décidé de partager avec ses frères le rêve que Dieu lui avait
envoyé, mouvement qui a coûté cher à son bien-être personnel. Il semble
qu'il avait besoin d'être mis à l'épreuve et que son orgueil soit brisé. Dieu l'a
fait en lui enlevant son statut de privilégié et en le faisant devenir esclave en
Egypte.

 Joseph savait que auto-promotion ne peut jamais

remplacer la promotion Divine
Finalement, Joseph a appris que le vrai progrès se produit seulement lorsque
Dieu en est la source. Il a donc décidé de travailler fidèlement pour
Potiphar jusqu'à ce qu'il soit évident que "Dieu était avec lui". A chaque
fois, son statut de privilégié lui a été rendu. Joseph regardait à Dieu pour
la promotion.

 Joseph était déterminé à accorder de la valeur aux

personnes avec un caractère difficile et à les traiter
comme des instruments divins.
Joseph a eu de nombreuses occasions de s'aigrir contre les gens : ses frères,
les marchands d'esclaves, la femme de Potiphar, les compagnons de cellule
libérés qui l'ont oublié en prison. Chaque fois, il a surmonté son amertume
en voyant Dieu dans le combat et les offenseurs comme des instruments.

 Joseph savait que Dieu ne pourrait jamais l'utiliser avant

qu'il ait été mis à l’épreuve et qu’il ait fait ses preuves.

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L'une des raisons qui a permis a Joseph de devenir un leader en Egypte,

c'est qu'il a réussi à chacune des épreuves que la vie lui avait réservées. Son
leadership avait été éprouvé lorsqu'il a pris sa charge auprès du Pharaon. Il
avait enduré le stress et les calamités et ses expériences lui avaient donné la
sagesse dont il avait besoin.

 La loi du processus permettait à Joseph de voir son rôle

dans le plan de Dieu (en Egypte).
Joseph savait que Dieu dirigeait son voyage vers le leadership. Lorsqu'il a
révélé son identité à ses frères, il leur a dit : "Vous aviez formé le projet de
me faire du mal, Dieu l'a changé en bien". Il voyait le déroulement des
événements en gros plan et reconnaissait la nécessité du processus pour
devenir un leader efficace.

L'HISTOIRE DE JOSEPH ILLUSTRE LES 4 PHASES DE LA

CROISSANCE DU LEADERSHIP

1. Phase 1 : j’ignore ce que j'ignore (Genèse 37:1-11)

Lorsque Joseph avait tout juste 17 ans, il a commencé à recevoir des
messages lui annonçant qu'il était quelqu'un de spécial et que Dieu allait
l'utiliser d'une manière inhabituelle. Son père avait un faible pour lui et lui
avait donné un manteau; ensuite il a eu un rêve à propos de son futur rôle de
dirigeant. Par erreur, il l'a partagé avec ses frères qui étaient jaloux. Ils ne
l'aimaient pas et ont commencé à grogner contre lui.
Mais Joseph comprenait-il ce qui se passait ? Il n'avait aucun indice lui
permettant de comprendre. Il a ensuite eu un deuxième rêve et l'a partagé
avec toute sa famille. Tout le monde s'est mis à le combattre, y compris son
père. Joseph était sur la voie de la préparation au leadership, mais n'était pas
conscient de ce qu'il ignorait. Il faisait et disait des choses sans comprendre
la problématique humaine à laquelle il était confronté.

2. Phase 2 : Je sais ce que J’ignore je suis conscient de mon

ignorance) (Genèse 39-40)
Plus tard, Joseph s'est retrouvé esclave en Egypte. C'est au cours des
premières années qu'il est passé à la seconde phase de la croissance du
leadership. Il a commencé à prendre conscience de ce qu'il ne savait pas.
Dieu était avec lui et il réussissait dans tout ce qu'il faisait. C'est pourtant à
cette époque-la qu'il a été trahi par ses collègues. La femme de pharaon, son
échanson et son panetier se sont montrés sous leur vrai jour et Joseph a
appris une leçon sur la nature et les relations humaines ainsi que sur le
leadership. Il ne pouvait pas comprendre leur tromperie et leur apathie. Il se

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97709418

demandait comment ses compagnons de cellule pouvaient oublier ce qu'ils

avaient promis. Cependant, il remettait toutes choses entre les mains du
Seigneur et croyait que Dieu l'utiliserait pour sa gloire. Il a mûri pendant le
temps qu'il a passé en prison.

3. Phase 3 : Je sais et je grandis et cela commence à se voir

(Genèse 41 : 14-37)
Joseph aborde la troisième phase de la croissance du leadership à l'âge
de 30 ans environ. Il avait été appelé par le pharaon pour lui
interpréter son rêve, et il l'a fait avec précision. C' était un rêve concernant 7
années d'abondance et 7 années de famine. Joseph en comprit l'application et
même la chronologie. Il expliqua au pharaon ce qu'il fallait faire pendant les
7 années d'abondance et comment il devait charger un leader sage et doué de
discernement de s'occuper des réserves de nourriture. Joseph avait compris
que les peuples de la terre entière viendraient en Egypte pour leur acheter de
la nourriture (41 : 57). C'est à ce moment-là que le pharaon a établi Joseph
comme responsable des réserves de nourriture et que celui-ci a commencé à
s'épanouir dans son rôle de leadership.

4. Phase 4 : Je vais de l'avant, simplement à cause de ce que

je sais (Genèse 50 : 18-21)
Lors de cette phase finale, Joseph était dans la force de l'âge. Il remplissait
ses fonctions avec la sagesse et l'expérience du leadership acquises pendant
de longues années. Il vivait dans l'intimité avec Dieu et possédait une
perspective divine de la vie. Son leadership coulait comme de source et était
devenu sa seconde nature. En fait, comme il était occupé à distribuer de la
nourriture à des groupes de gens venus de partout sur la terre, sa propre
famille est venue à lui, ne sachant pas qu'il était le responsable de cette
distribution. Le rêve dont il leur avait parlé quand il était adolescent en était
venu à se réaliser. Maintenant, ceux qui avaient douté de lui, qui l'avaient
battu et vendu comme esclave avaient besoin de son aide. Il avait la chance
de se venger. Tout le monde en Egypte l'aurait compris. Mais Joseph a
choisi de leur pardonner et de satisfaire leur besoin de nourriture. Pourquoi ?
Parce que ce n'était plus simplement Joseph le petit frère, mais Joseph le
leader. Ses actions découlaient de son caractère. Il a fait ce qui était juste,
même si c'était difficile. Il possédait une perspective divine des choses :
"Vous aviez formé le projet de me faire du mal, Dieu l'a transformé en bien
pour accomplir ce qui arrive aujourd'hui et pour sauver la vie d'un peuple
nombreux".

CETTE LOI ENONCEE DANS L'ECRITURE :

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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"Confie-toi en l'Eternel, et pratique le bien; Aie le pays pour demeure et la

fidélité pour pâture.
. . . Garde le silence devant l'Eternel, et espère en lui; Ne t'irrite
pas. . .Car les méchants seront retranchés, et ceux qui
espèrent en l'Eternel posséderont le pays. . .L'Eternel affermit
les pas de l'homme, et il prend plaisir à sa voie." (Psaume 37:3-9,
23)

"Tant que la terre subsistera, les semailles et la moisson, le

froid et la chaleur, l'été et l'hiver, le jour et la nuit ne cesseront
point." (Genèse 8: 22)

"Voici, le laboureur attend le précieux fruit de la terre,

prenant patience à son égard, jusqu'à ce qu'il ait reçu
les pluies de la première et de l'arrière-saison. Vous
aussi, soyez patients, affermissez vos cœurs, car
l'avènement du Seigneur est proche. . . .Prenez, mes
frères, pour modèles de souffrance et de patience les
prophètes qui ont parlé au nom du Seigneur. Voici, nous
disons bienheureux ceux qui ont souffert patiemment.
Vous avez entendu parler de la
patience de Job, et vous avez vu la fin que le Seigneur
est plein de miséricorde et de compassion." (Jacques 5:7-11).

APPLICATION DE LA LOI… Nous surestimons l’évènement et sous-

estimons le processus
Le leadership comporte plusieurs facettes :
1. Les compétences
2. L’expérience
3. La maturité
4. Les relations
5. Le moment propice
6. La culture
7. La formation
8. L’attitude
Le secret de notre réussite se trouve dans notre agenda
quotidien.

Que peut-on découvrir dans notre agenda quotidien ?

1. Des priorités
2. Une passion

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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3. Des capacités
4. Des relations
5. Une attitude
6. Une discipline personnelle
7. Des qualités émotionnelles
8. Un niveau d’influence
9. Une vision

AUTO-ÉVALUATION :
a) Quels sont les évènements que vous avez vécus et qui vous ont aidé à
résoudre des problèmes de leadership ? Faites une liste des évènements et
des problèmes auxquels vous avez été confrontés. Comment avez-vous
grandi à travers ces évènements et problèmes ?
b) Dans ma croissance en tant que leader, quels sont les processus (leçons)
dont Dieu continue à me parler avec insistance ? Que dois-je
réapprendre ?
c) En quoi je ressemble à Joseph ? En quoi je suis différent ?

La loi du Processus
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?
LEÇON 17 : LOI 4 – LA LOI DE LA NAVIGATION

N'importe qui peut barrer un navire, mais pour tracer le cap, il faut un leader.

EXEMPLE : NEHEMIE
TEXTE : Néhémie 1-6

Néhémie, échanson d'un roi étranger avait quelque peu compris la loi de la
navigation. Les murailles entourant la ville de Jérusalem étaient tombées en
ruines depuis des années. Mais avec un bon leader responsable des opérations,
elles pouvaient et elles allaient être rebâties en 52 jours. Dès que Néhémie eut
placé les ouvriers aux endroits convenables, ils ont tous travaillé avec succès
jusqu'à ce que le travail soit terminé. Mais il a cependant fallu un
"navigateur-planificateur" pour que ce travail d'équipe puisse réussir.

Il y avait toujours eu beaucoup d'ouvriers. Ce dont ils avaient besoin, c'était un

leader pour tracer la marche à suivre. Zorobabel avait ouvert la voie à la
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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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restauration du temple de Jérusalem, Esdras, à celle du culte à Jérusalem.

Maintenant, il fallait un nouveau planificateur pour restaurer les murailles
de Jérusalem. Néhémie a fait ce que n'importe quel grand leader aurait fait. Il a
vu les besoins (ce que d'autres pouvaient faire également), mais il a ensuite
établi une stratégie et a recruté une équipe pour la mettre en œuvre. En un temps
record, il a fait faire le travail.

COMME NAVIGATEUR, NEHEMIE A FRANCHI LES ÉTAPES

SUIVANTES :

1. Identification au problème (1:4)

La première étape de Néhémie consistait à s'enquérir du statut des Juifs et de
l'état des murailles entourant la ville. Quand il a appris la nouvelle que les
murailles étaient en ruines et que le nom de Dieu était profané, il a pleuré.
L'échanson s'identifiait au problème lointain.

"Lorsque j'entendis ces choses, je m'assis, je

pleurai, et je fus plusieurs jours dans la
désolation. Je jeûnai et je priai devant le Dieu des
cieux."

2. Intercession pour le peuple (1:5-11)

Sa deuxième étape a consisté à se mettre à genoux et à prier. Il a intercédé
pour le peuple et pour les besoins qui restaient insatisfaits. Il n'allait pas
s'avancer avec un plan à priori, avant de s'adresser d'abord à Dieu pour le
supplier de lui accorder sa sagesse et d'intervenir. C'est lors de cette étape
même qu'il a eu son plan.

"Et je dis: O Eternel, Dieu des cieux. . . .Que ton

oreille soit attentive et que tes yeux soient ouverts:
écoute la prière que ton serviteur t'adresse en ce
moment jour et nuit pour tes serviteurs les enfants
d'Israël. . . ."

3. Interaction avec les pouvoirs en place (2:1-6)

Ensuite, Néhémie a rencontré les acteurs clés qui pouvaient déclencher
quelque chose. Il a rencontré le roi et a obtenu son engagement à financer la
reconstruction de la muraille. Il s'est également assuré un passage vers
Jérusalem ainsi que toutes les ressources dont il aurait besoin pour y arriver.

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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"Et je répondis au roi: Que le roi vive éternellement!

Comment n'aurais-je pas mauvais visage, lorsque la
ville où sont les sépulcres de mes pères est
détruite... Si le roi le trouve bon et si ton serviteur
lui est agréable, envoie-moi en Juda... pour que je
la rebâtisse."

4. Inspection des propriétés (2 : 11-16)

Lors de l'étape suivante, il a mesuré l'ampleur du défi à relever. Arrivé là, il a
déterminé la quantité d'ouvriers dont il aurait besoin, les dons que ceux-ci
devraient posséder et comment il devrait les poster pour finir le travail
efficacement.

"J'arrivai à Jérusalem, et j'y passai trois jours. . . .Je

sortis de nuit par la porte de la vallée . . .et vers la
porte du fumier, considérant les murailles en ruines. .
. ."

5. Faire part du but poursuivi (2 : 17-18)

Ensuite, Néhémie a rassemblé les ouvriers potentiels et leur a communiqué
sa vision, le sens de la mission et leur a fait savoir pourquoi il était si
important de restaurer les murailles de Jérusalem. Ils ont alors entrevu les
ramifications spirituelles du projet et l'ont accepté.

"Je leur dis alors: Vous voyez le malheureux état où

nous sommes. . .Et je leur racontai comment la bonne
main de mon Dieu avait été sur moi, et quelles
paroles le roi m'avait adressées. Ils dirent: Levons-
nous, et bâtissons! "

6. Exécution du plan (3 : 1-32)

Finalement, il a réparti les hommes et les tâches de la manière qui convenait,
plaçant les hommes au travail en face de leur propre maison, ce qui allait les
inciter fortement à réaliser un travail de bonne qualité. Il a ainsi mis à
exécution le plan même qu'il avait conçu deux mois plus tôt.

"Eliaschib, le grand sacrificateur, se leva avec ses

frères les sacrificateurs, et ils bâtirent la porte des
brebis. . . .A côté d'Eliaschib bâtirent les hommes de
Jéricho; à côté de lui bâtit aussi Zaccur, fils
d'Imri. . . ."

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POUR SA NAVIGATION, NEHEMIE UTILISE LES PRINCIPES

SUIVANTS :
1. Principe de la simplification.
Il a organisé les hommes en groupes naturels : les familles.
2. Principe de la participation.
Il a identifié ceux qui étaient prêts et s'y est mis avec eux
3. Principe de la délégation.
Il a donné aux ouvriers les tâches qui leur convenaient le mieux.
4. Principe de la motivation.
Il a posté les ouvriers en face de leur propre maison
5. Principe de la coopération.
Il a encouragé le travail d'équipe et l'effet de synergie parmi eux
6. Principe de l’affirmation.
Il connaissait le pouvoir des paroles d'appréciation et de reconnaissance
et l'a exercé.

CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :

"Quand il n'y a pas de révélation, le peuple est sans
frein. . . ." (Proverbes 29:18)

"Car, lequel de vous, s'il veut bâtir une tour, ne s'assied

d'abord pour calculer la dépense et voir s'il a de quoi la
terminer, de peur qu'après avoir posé les fondements, il
ne puisse l'achever, et que tous ceux qui le verront ne
se mettent à le railler, en disant: Cet homme a
commencé à bâtir, et il n'a pu achever?" (Luc 14:28-30)

APPLICATION DE LA LOI…
 Le leader voit plus que les autres.
 Le leader voit plus loin que les autres.
 Le leader voit avant les autres.

Neuf étapes pour planifier à l’avance

1. Prédéterminez un plan d’action.
2. Etablissez vos priorités.
3. Ajustez vos priorités.
4. Informez votre personnel clé.
5. Accordez du temps à l’acceptation.
6. Dirigez l’action.

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7. Envisagez les problèmes (le mouvement entraîne des

frictions).
8. Visez toujours les réussites.
9. Révisez quotidiennement votre planning.
Le secret de la loi de la Navigation : LA PRÉPARATION.

AUTO-ÉVALUATION :
a) Suis-je plutôt un navigateur ou un exécuteur? Les autres se tournent-ils
naturellement vers moi pour élaborer un plan, ou bien se tournent-ils vers
les autres ?
b) Pensez à un projet actuel dans votre ministère. Que puis-je apprendre de
Néhémie concernant le plan d’attaque? Suis-je dans une de ces étapes ?
c) Lequel de ces principes j’applique bien? Lequel j’applique mal ?
d) Qu’est-ce qui m’empêche de tracer la voie pour mon église ou pour mon
ministère?

La loi de la Navigation
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

LEÇON 18 : LA LOI DE LA PERSONNALITÉ

Quand le véritable leader parle, les gens écoutent.
EXEMPLE : DANIEL
TEXTE : Daniel 5 (Actes 27 : 9-11, 21-25, 30-44)
Pendant les premières années de sa vie d'adulte, Daniel était un homme de la
diaspora juive vivant à Babylone. Cependant, 3 rois, chacun à leur tour, l'ont
invité à venir leur parler de questions concernant l'avenir. Chaque fois, ils ont
écouté avec beaucoup d'attention les paroles de Daniel. Finalement, quand on
l'a amené devant le roi Belchatsar, il était complètement en-dehors du cercle
du pouvoir. En fait, il n'occupait plus de fonction comme "homme sage" ou
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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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conseiller au palais. (La reine mère a même dû rappeler à

Belchatsar l'existence de Daniel). Dans l'histoire, le roi s'est adressé à
Daniel comme un homme tout puissant (v. 13-16). Il tenait tellement à
entendre Daniel qu'il lui avait offert une récompense. Mais Daniel était
désintéressé. Il n'était pas non plus poussé par le désir de plaire aux hommes. De
même que l'apôtre Paul en Acte 27, Daniel était un homme dont les paroles
étaient lourdes de sens, en dépit du fait qu'il appartenait à la diaspora. (Paul
était détenu à bord d'un navire quand il a pris la situation en
main). Quand Daniel a parlé, tout le monde a écouté.
REMARQUES A PROPOS DE CETTE LOI :
Qu'est-ce qui fait que les gens nous écoutent ? Voici ce qui donnait du poids
aux paroles de Daniel:
1. Relations : les gens nous écoutent à cause des
personnes que nous connaissons.
Daniel avait la réputation de connaître le Dieu d'Israël. C'est ce qui lui a
valu un statut privilégié auprès des rois.

2. Sacrifice : les gens nous écoutent à cause de ce que

nous avons souffert.
Il a renoncé à ses droits de manger la nourriture riche du roi.
Il a vécu une vie modèle par ce qu'il a souffert et par les sacrifices
consentis.

3. Caractère : les gens nous écoutent à cause de notre

intégrité.
Il était irréprochable et digne de confiance même lorsqu'il a dû faire des
remontrances au roi. "Digne de confiance" signifie inattaquable,
irréprochable.

4. Pertinence : les gens nous écoutent parce que nous

nous identifions à leurs besoins.
Il vivait avec le peuple babylonien et s'identifiait à ses luttes. Il
comprenait leur style de vie.

5. Perspicacité : les gens nous écoutent à cause de ce

que nous savons.

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Il possédait une sagesse supérieure en matière de rêves et de visions.

C'était à lui que les rois faisaient appel lorsqu'ils étaient dans des périodes
de confusion.

6. Transparence : les gens nous écoutent à cause de

notre transparence authentique. Sa vie était un livre ouvert.
Il ne cachait rien : ni de sa foi ni de ses désirs.
L'image extérieure que l'on percevait de lui correspondait à sa véritable
personnalité.

7. Expérience : les gens nous écoutent à cause de nos

réussites dans le passé.
Sa crédibilité découlait des années vécues dans un pays étranger et du fait
d'avoir tenu bon dans des circonstances difficiles.

8. Humilité : les gens nous écoutent lorsque nous

incarnons la douceur.
Il était humble et soumis aux autorités. Le courant passait parce qu'il ne
parlait jamais avec prétention.

9. Compétence : les gens nous écoutent à cause de nos

capacités et de notre expertise.
Il était capable de faire certaines choses mieux que n'importe qui d'autre.
Il avait des capacités qui étaient recherchées.

10. Courage : les gens nous écoutent lorsque nous faisons preuve de
conviction. Il n'était la marionnette de personne. Il avait des convictions
pour lesquelles il était prêt à mourir.
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :
"Les lèvres du juste dirigent beaucoup d'hommes, Et les
insensés meurent par défaut de raison." (Proverbes 10:21)
APPLICATION DE LA LOI…
 Les leaders qui occupent de hautes fonctions possèdent un titre, mais
n’ont pas toujours des partisans.
 Les véritables leaders ont des partisans, mais ne possèdent pas toujours un
titre.
 Les leaders qui occupent de hautes fonctions influencent d’autres
personnes ayant des responsabilités.
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 Les véritables leaders ont une influence sur tout le monde.

Caractéristiques d’un véritable leader :
a. Les véritables leaders le deviennent grâce à leur caractère – qui ils
sont.
b. Les véritables leaders le deviennent grâce à leurs relations – qui ils
connaissent.
c. Les véritables leaders le deviennent grâce à leurs connaissances – ce
qu’ils savent.
 Les véritables leaders le deviennent grâce à l’intuition – ce qu’ils
ressentent.
 Les véritables leaders le deviennent grâce à leur expérience – ce
qu’ils ont vécu.
 Les véritables leaders le deviennent grâce à leurs réussites – ce
qu’ils ont fait.
 Les véritables leaders le deviennent grâce à leur capacité – ce qu’ils
peuvent faire.
AUTO-ÉVALUATION
a) Pourquoi les personnes m’écoutent ? Quelles raisons est-ce que je leur
donne pour le faire ?
b) Les personnes suivaient Daniel même quand il était un inconnu. Est-ce
que les autres personnes en dehors de mon ministère m’écoutent ?
Pourquoi ou pourquoi pas ?
c) Qu’est-ce qui me donne de la crédibilité aux yeux des autres ?
d) Comment puis-je augmenter cette crédibilité ?
La loi de la Personnalité
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

LEÇON 19 : LOI 6 – LOI DU TERRAIN FERME

La confiance est le fondement du leadership
EXEMPLE : SAMSON
TEXTE : Juges 15 : 1-20

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Samson a appris à ses dépens que la confiance est le fondement de tout vrai
leadership. Samson est un bon exemple de mauvais leader. Il était impétueux,
changeant, luxurieux, maussade, émotif et très imprévisible. Il était fort en
muscles, mais faible de la colonne vertébrale (en réalité Samson était un
colosse aux pieds d'argile). Il a démontré l'importance de cette loi en la
violant. Dans ce passage, les intentions de Samson sont mises en doute par les
Philistins, par son beau-père et même par les hommes de Juda. Personne n'est
sûr de pouvoir lui faire confiance.
À ce tournant de son leadership, il ne pouvait pas contrôler son propre pouvoir.
Il avait couché avec plusieurs femmes. Il avait trompé les gens. Il en avait tué
d'autres dans des accès de colère. En conséquence, il était devenu un apatride. Il
n'est pas surprenant que sa chute ait été causée par une femme nommée Dalila.
Elle l'a séduit en le prenant par son point faible et l'a porté à lui révéler le secret
de sa force physique. Ce qui était un secret entre Dieu et lui. Il l'a trompée
plusieurs fois en se jouant d'elle, mais elle l'a finalement battu à son propre jeu
de la tromperie. Il est la preuve que les renégats font de mauvais entraîneurs.
Personne ne se fiait à lui, donc personne ne le suivait comme leader.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :
Juges 14-16 : Samson nous permet de discerner quels sont les signes d'un
leader en difficultés :
1. Ils n'ont pas résolu la question des faiblesses criantes de
leur tempérament (Juges 16 :1)
Pendant de nombreuses années, Samson a été aux prises avec
l'immoralité sexuelle. Il était connu pour fréquenter les prostituées. Son
manque de contrôle sur ses débordements l'a conduit à céder aux
insistances de Delila.

"Samson partit pour Gaza; il y vit une femme prostituée, et il entra

chez elle."

2. Ils comptent sur la ruse pour leur propre sauvegarde (Juges

16 : 6-10)
Samson était connu pour utiliser des devinettes afin de prouver qu'il était
plus malin que les autres. Il n'était pas complètement franc (il était
souvent ambigu), ce qui, par la suite, a conduit à la défiance et à la
trahison de la part des Juifs.

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"Delila dit à Samson: Dis-moi, je te prie, d'où vient ta grande force, et

avec quoi il faudrait te lier pour te dompter. Samson lui dit: Si on me liait
avec sept cordes fraîches, qui ne fussent pas encore sèches, je deviendrais
faible. . . ."

3. Ils ont un caractère impulsif et agissent sous l'empire des

caprices ou des impulsions (Juges 15:7-8)
Samson avait à son passif un comportement colérique et versatile c'est-à-
dire changeant. Son tempérament impulsif pouvait être utilisé pour le bien (il
pouvait mettre en pièces un armée entière) ou pour le mal (il
s'est marié prématurément).
"Samson leur dit: Est-ce ainsi que vous agissez? Je ne cesserai qu'après
m'être vengé de vous. Il les battit rudement. . . ."

4. Ils jouent avec leur poste d'influence (Juges 14 : 12-13 )

Samson allait à nouveau parier sur ses possessions en utilisant des
devinettes. Par la suite, ceci allait se retourner contre lui quand il jouerait
aux devinettes avec Delila à propos de l'origine de sa force.
"Samson leur dit: Je vais vous proposer une énigme. Si vous me
l'expliquez pendant les sept jours du festin, et si vous la découvrez, je vous
donnerai trente chemises et trente vêtements de rechange. . . ."

5. Ils peuvent être trompés, spécialement dans les domaines

où ils font preuve d'aveuglement (Juges 16 : 15-17)
Finalement, Samson a trouvé son maître. Ironie du sort, le roi de la
tromperie, qui se jouait si bien des autres a été trompé par une femme. Les
femmes étaient son talon d'Achille (son point faible).

"Elle lui dit: Comment peux-tu dire: Je t'aime!

Puisque ton cœur n'est pas avec moi? Voilà trois
fois que tu t'es joué de moi, et tu ne m'as pas
déclaré d'où vient ta grande force. Comme elle
était chaque jour à le tourmenter et à l'importuner

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par ses instances, son âme s'impatienta à la mort,

il lui ouvrit tout son cœur. . . ."

6. Ils sont enclins à faire mauvais usage des dons reçus de

Dieu (Juges 15 : 1-8)
Samson considérait la force exceptionnelle que Dieu lui avait accordée
comme normale, comme quelque chose qui allait de soi. Lorsque sa femme a
été donnée à quelqu'un d'autre, il s'est vengé, ce qui a provoqué la mort de
son beau-père et de sa belle-sœur
"J'ai pensé, dit-il, que tu avais pour elle de la haine, et je l'ai donnée à ton
compagnon . . . Samson s'en alla. Il attrapa trois cents renards, et prit des
flambeaux; puis il tourna queue contre queue, et mit un flambeau entre deux
queues, au milieu. Il alluma les flambeaux, lâcha les renards dans les blés
des Philistins. . . . Les Philistin dirent: Qui a fait cela? On répondit:
Samson. . .Et les Philistins montèrent, et ils la brûlèrent (la femme de
Samson), elle et son père."

7. Ils sont plus préoccupés par leur apparence que par ce

qu'ils sont (Juges 15 : 9-12)
Une bonne part du leadership exercé par Samson était d'ordre
réactionnaire. Lorsque les Israélites l'ont appréhendé, il a préféré être livré
aux Philistins plutôt que tué par eux (les Israélites) à cause de ce que cela
pourrait avoir l'air.
"Sur quoi trois mille hommes de Juda
descendirent. . .et dirent à Samson: Ne sais-tu pas
que les Philistins dominent sur nous? Que nous as-tu
donc fait? Il leur répondit: Je les ai traités comme ils
m'ont traité. Ils lui dirent: Nous sommes descendus
pour te lier, afin de te livrer entre les mains des
Philistins. Samson leur dit: Jurez-moi que vous ne me
tuerez pas."
8. On peut les corrompre (ils sont corruptibles) (Juges 16 : 17-
18)
Finalement, Dalila a trouvé quel était son prix et l'a acheté. Elle l'a séduit et
l'a amené à lui dire "tout ce qui était dans son cœur" bien
qu'elle ait été au service de l'ennemi.

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"Il lui ouvrit tout son cœur. . . ."

CE QUE LES PARTISANS VEULENT CHEZ UN LEADER :
Ils veulent trouver du CARACTÈRE chez leur leader.
Ils veulent trouver de la COMPÈTENCE chez leur leader.
Ils veulent trouver de la COMPASSION chez leur leader.
Ils veulent trouver un ENGAGEMENT chez leur leader.
Ils veulent sentir une CONNEXION avec leur leader.
Ils veulent apporter leur CONTRIBUTION à leur leader.
Ils veulent trouver de la CONTRITION chez leur leader.
Ils veulent sentir des CONVICTIONS chez leur leader.
Ils veulent se rallier à une CAUSE avec leur leader.
Ils veulent trouver de la COHÉRENDE chez leur leader.
Ils veulent sentir de la CONFIANCE chez leur leader.
Ils veulent sentir du COURAGE chez leur leader.
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ECRITURE :
"La réflexion veillera sur toi, l'intelligence te gardera."
(Proverbes 2:11)
"J'ai marché à votre tête, depuis ma jeunesse jusqu'à ce jour.
Me voici! Rendez témoignage contre moi, en présence de
l'Eternel et en présence de son oint. De qui ai-je pris le bœuf,
et de qui ai-je pris l'âne? Qui ai-je opprimé, et qui ai-je traité
durement? De qui ai-je reçu un présent, pour fermer les yeux
sur lui? Je vous le rendrai." (1 Samuel 12:2-3)
"Donnez-nous une place dans vos cœurs! Nous n'avons
fait tort à personne, nous n'avons ruiné personne, nous
n'avons tiré du profit de personne." (2 Corinthiens 7:2)
APPLICATION DE LA LOI…
Deux exigences pour bâtir la confiance :
1. Cohérence dans le CARACTÈRE.
2. Cohérence dans la COMPÉTENCE.

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AUTO-ÉVALUATION :
a) Samson portait dans son caractère des faiblesses manifestes dont il ne
s’est jamais occupé. Quelles sont mes faiblesses ? Est-ce que je m’en
occupe ?
b) Suis-je préoccupé par l’image ? Ai-je compromis mon intégrité
pour sauver mon image ?
c) Samson est une illustration négative de cette loi du leadership. Puis-je
citer un exemple positif ?
d) Les personnes me font-elles confiance sans hésitation ? Comment puis-je
mesurer cette confiance ?
LA LOI DU TERRAIN FERME
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

LEÇON 20 : LOI 7 – LA LOI DU RESPECT

Les gens suivent naturellement des leaders plus
forts qu'eux.
EXEMPLE : DÉBORA
TEXTE : JUGES 4 : 4-16

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Débora est un exemple classique qui illustre la loi du respect, parce que, de
son temps, très peu de postes de leadership étaient confiés à des femmes. Les
hommes ne suivaient pas naturellement les femmes. Cependant, ses dons de
leadership forçaient le respect des hommes et des femmes . Même Barak, le
chef militaire des tribus du nord d'Israël a sollicité son aide lorsqu'elle lui a lancé
le défi d'attaquer Canaan. En fait, il a accepté le défi à condition qu'elle se joigne
à lui. Le fait que Barak avait besoin de l'aide d'une femme allait ternir les
honneurs qui lui seraient dus en cas de victoire sur Canaan; néanmoins, il voulait
qu'elle soit à ses côtés. Ensemble, ils ont battu l'ennemi. En Juges 5 : 7,
Débora est décrite comme une "mère" pour le peuple d'Israël. Elle combinait
à la fois courage et sollicitude, ce qui lui valait le respect de chacun. De manière
claire, Débora illustre la loi du respect. C'était le leader le plus fort de son
temps. Même les autres leaders reconnus en Israël la suivaient.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :
Débora a rendu cette loi opérationnelle pour elle parce que :
 Elle établissait des relations avec ses partisans (Juges 4 : 6-
8)
Débora a convoqué Barak à ses côtés et lui a personnellement confié la
mission de travailler avec elle. Elle a établi une relation avec Barak qui
avait besoin d'elle à l'heure de la bataille. Elle ne l'a pas tout simplement
envoyé à la guerre, mais elle y est allée avec lui.

"Elle répondit: J'irai bien avec toi . . ."

 Elle traçait des feuilles de route pour ses partisans (Juges 4 :

6-7)
Elle n'a pas simplement dit à Barak d'aller se battre, mais elle lui a fourni
un plan d'attaque. Alors qu'elle le chargeait de cette mission, elle a
déterminé le moment et l'endroit où la bataille aurait lieu et qui y serait
impliqué.

"Elle envoya appeler Barak, et elle lui dit: N'est-ce

pas l'ordre qu'a donné l'Eternel, le Dieu d'Israël? Va,
dirige-toi sur le mont Thabor . . . et j'attirerai vers toi, Sisera, chef de
l'armée de Jabin . . . et je le livrerai entre tes mains."

 Elle était réceptive envers ses partisans (Juges 4 : 8-10)

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Elle était très réceptive envers ceux en qui elle investissait. Elle
comprenait leurs besoins. Lorsque Barak lui a dit ce qu'il lui fallait pour
être disposé à exécuter le plan, elle le lui a fourni. Elle ne se contentait
pas de fixer les buts, mais elle donnait aux autres ce qui leur était
nécessaire pour atteindre ces buts.

"Barak lui dit: Si tu viens avec moi, j'irai; mais si tu ne

viens pas avec moi, je n'irai pas. . . Et Débora se leva, et
elle se rendit avec Barak à Kédesch."

 Elle manifestait du respect pour ses partisans (Juges 4 : 14)

Elle a d'abord manifesté du respect envers ceux qui étaient sous ses
ordres. Le respect n'est jamais une voie à sens unique. Le jour prévu pour
l'attaque, elle a déclaré avec confiance : "C'est aujourd'hui que
le Seigneur va livrer Sisera entre tes mains". Elle faisait
confiance à ceux qui travaillaient pour elle et reconnaissait ce qui leur
était dû.

"Alors Débora dit à Barak: Lève-toi, car voici le jour où l'Eternel livre
Sisera entre tes mains. L'Eternel ne marche-t-il pas devant toi?"

 Elle fournissait des ressources à ses partisans (Juges 4 : 6-7)

Elle a fourni les outils qui étaient nécessaires pour faire le travail qu'elle
demandait aux autres de faire. Juste après avoir demandé à Barak de
monter à l'assaut, elle a rapidement ajouté qu'elle lui donnait 10.000
hommes de troupe de deux des tribus d'Israël. Barak disposait donc de
toutes les ressources nécessaires pour gagner.

". . . et prends avec toi dix mille hommes des enfants de Nephthali et
des enfants de Zabulon . . . et je (Dieu) le livrerai (Sisera) entre tes
mains."

 Elle avait de la détermination envers ses partisans (Juges 4 :

9, 14)
Elle était courageuse et avait des convictions en ce qui concerne l'appel de
Dieu dans la vie de ses partisans. Une manière de se faire respecter c'était
de parler si simplement avec Barak et de lui dire les choses telles qu'elles
étaient. C'est elle qui lui a dit qu'il devrait céder les honneurs s'il était aidé
dans la bataille.

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"Elle répondit: J'irai bien avec toi; mais tu n'auras point de

gloire sur la voie où tu marches, car l'Eternel livrera Sisera
entre les mains d'une femme."
CETTE LOI ENONCEE DANS L'ECRITURE :
". . . mettre votre honneur à vivre tranquilles, . . . en sorte
que vous vous conduisiez honnêtement envers ceux du
dehors, et que vous n'ayez besoin de personne." (1
Thessaloniciens 4:11-12)
"Et si vous ne trouvez pas bon de servir ; l'Eternel, choisissez aujourd'hui qui
vous voulez servir, ou les dieux que servaient vos pères au delà du fleuve, ou les
dieux des Amoréens dans le pays desquels vous habitez. Moi et ma maison,
nous servirons l'Eternel. (Josué 24:15)
APPLICATION DE LA LOI…
Comment un leader gagne le respect :
1. Le respect envers les autres.
2. Le courage.
3. La réussite.
4. La fidélité.
5. La valeur ajoutée aux autres.
6. La capacité de leadership.
Le test du respect :
La réponse des autres quand un leader demande un engagement.
La réponse des autres quand le leader demande un changement.
AUTO-ÉVALUATION
a) Qu’est-ce que les personnes qui me suivent m’enseignent sur mon
leadership ?
b) Lorsqu’un leader fort choisit de ne pas faire partie de mon ministère, y a-
t-il une tendance dans cette prise de décision ?
c) Quelles sont mes forces dans le leadership ? Pourquoi les
personnes choisissent de me suivre ?
d) Quelles sont les expériences qui ont fait de moi un leader fort ?
LA LOI DU RESPECT

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai

confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

LEÇON 21 : LOI 8 – LA LOI DE L’INTUITION

Les leaders évaluent tout avec un parti pris de
leadership.
EXEMPLE : Jethro
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TEXTE : Exode 18 : 17-27

En son temps, Moïse était le leader incontesté d'Israël. Mais son leadership
n'était pas marqué par la loi de l'intuition quand son beau-père l'a abordé à
propos de ses méthodes. Jéthro voyait la situation à travers les lunettes d'un
leader et a modifié la manière dont Moïse s'occupait des besoins du peuple. À
l'horizon, Jéthro voyait épuisement pour Moïse et frustrations pour le peuple si
Moïse continuait à vouloir tout faire par lui-même. Jéthro a donné instruction à
Moïse de choisir et de préparer des "anciens" pour diriger à ses côtés. Il
pourrait alors leur déléguer l'autorité de s'occuper des affaires mineures, ce qui
allait lui laisser plus de temps et d'énergie pour traiter les plus importantes.
Intuitivement, Jethro comprenait que Moïse ne pourrait jamais arriver au bout
de la tâche à la manière dont il s'y prenait. Il fallait que Moïse change de
méthode. L'évaluation de Jethro par le biais du leadership a permis à tout le
monde de gagner.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE (LOI ) :
Les leaders qui mettent cette loi en pratique "lisent", détectent, et décryptent
ce qui se passe autour d'eux :
1. Jethro était un décrypteur de SITUATIONS.
Après avoir traversé la Mer Rouge, Moïse a été rejoint par sa femme, ses
enfants et son beau-père Jethro. Selon le texte, le jour suivant, Jethro était
en train de prendre la mesure de la situation, observant comment Moïse s'y
prenait pour diriger les Israélites. Il s'est rendu compte qu'il n'était pas
efficace dans son travail et lui a dit : " Pourquoi sièges-tu seul, et
tout le peuple se présente-t-il devant toi, depuis le
matin jusqu'au soir ? ...Ce que tu fais n'est pas bien."
2. Jethro était un décrypteur de TENDANCES.
Jethro pouvait voir que même si Moïse se débrouillait quelque peu avec le
mode de leadership qu'il utilisait à ce moment-là, cela ne durerait pas pour
toujours. La population allait augmenter ainsi que ses frustrations. Jethro
"lisait" les tendances et voyait que les choses iraient en empirant avant
d'aller mieux. Il dit : "Tu t'épuiseras toi-même, ainsi que ce
peuple qui est avec toi : car la tâche est trop lourde
pour toi.."
3. Jethro était un détecteur de RESSOURCES.

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En se confrontant à Moïse , Jethro avait en vue la vaste population

d'hommes en Israël. Il devait avoir observé qu'il y avait parmi eux une
quantité extraordinaire de talents inexploités puisqu'il dit à Moïse de choisir
des leaders parmi eux et qu'ils pourraient régler la majorité de litiges qui se
présentaient. Il voyait les talents et les ressources disponibles et les utilisait.
4. Jethro était un détecteur d'aptitudes chez les PERSONNES.
Jethro détectait également les aptitudes des gens. Il semblait voir leurs dons
et le niveau de leadership dont ils étaient capables. Il a en effet recommandé
à Moïse de mettre les responsables choisis à la tête de groupes de mille, de
cent, de cinquante et de dix hommes. De toute évidence, cette répartition était
basée sur les dons et les compétences de ces responsables. Le plan a marché
parce que les tâches n'étaient pas réparties de manière égale, mais selon ce
que chaque responsable pouvait faire.
5. Jethro était un détecteur d'aptitudes chez le LEADER.
Dans la plupart des cas, ceci signifie d'être capable de lire en soi-même. Dans
le cas de Jethro, cela signifiait la capacité de détecter les aptitudes et le
mode de leadership exercé par Moïse. Il a établi le plan en se basant sur les
besoins en aide de Moïse. Il a même suggéré quelles devaient être les
caractéristiques des responsables que Moïse devait recruter ainsi que leur
description de tâches. Ensuite, connaissant Moïse, il lui dit : "Si tu fais
cela, et que Dieu te donne des ordres, tu pourras tenir
bon, et tout ce peuple parviendra en paix à
destination."
RÉSUMÉ DE CETTE LOI DANS LA VIE DE JETHRO :
1. Jethro a indiqué les CORRECTIONS À APPORTER parce qu'il avait
une vision DIFFÉRENTE de celle de Moïse (Exode 18 : 17-18)

2. Jethro a indiqué la DIRECTION à prendre parce qu'il voyait PLUS

LOIN que Moïse (Exode 18 : 19-20)

3. Jethro a indiqué la STRUCTURE à établir parce qu'il voyait plus

CLAIR que Moïse (Exode 18 : 21-22)

4. Jethro a apporté un SOUTIEN parce qu'il avait une vision plus

PROFONDE que Moïse (Exode 18 : 23)

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5. Jethro a apporté la CONFIANCE parce qu'il voyait PLUS que Moïse

(Exode 18 : 24-27)
CETTE LOI EXIGE DU LEADER QU'IL DEVIENNE :
1. UN ARTISTE :
Il doit stimuler des visions dans l'esprit de ses partisans
2. UN VISIONNAIRE :
Il doit voir l'avenir plus clairement que ses partisans
3. UN LOBBYIST :
Il doit défendre une cause à laquelle il veut rallier les autres.
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :
"Des fils d'Issacar, ayant; l'intelligence des temps pour savoir ce
que devait faire Israël . . . et tous leurs frères sous leurs ordres."
(I Chroniques 12:32)
APPLICATION DE LA LOI…
Les leaders sont des décrypteurs… Ils décryptent et ils
réagissent.
Ils décryptent et ils détectent…
1. Les personnes
2. Les opportunités
3. L’environnement
4. Le bon moment
5. Les raisons
6. Le futur
7. Le placement des personnes
8. Le processus
TROIS NIVEAUX D’INTUITION DU LEADERSHIP
 Ceux qui voient les choses naturellement.
 Ceux à qui on apprend à voir les choses.
 Ceux qui ne les verront jamais.

AUTO-ÉVALUATION :

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a) Dans quels domaines de mon ministère est-ce que je fais preuve d’un parti
pris ou d’une intuition de leadership ?
b) Comment suis-je devenu un « décrypteur » de situations, de
personnes, de tendances et de ressources ?
c) Dans quels domaines est-ce que je manque d’intuition dans mon ministère
?
d) Ai-je autour de moi des Jethros qui peuvent m’aider à œuvrer plus
efficacement ?
LA LOI DE L’INTUITION
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

LEÇON 22 : LOI 9 – LA LOI DU MAGNÉTISME

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Ceux que vous attirez sont conformes à ce que

vous êtes.
EXEMPLE : ÉLIE
TEXTE : 2 Rois 2 : 1-14
Élie était le prophète le plus en vue de son temps. Il était à la fois profondément
aimé et haï à cause de la passion qui l'animait. Il convenait bien qu'il soit enlevé
sur un char de feu, car sa vie tout entière n'avait été que dynamisme et ardeur
brûlante. Dans sa vie, Élie a fait l'expérience de la loi du magnétisme. Au mont
Carmel, il avait attiré une foule de plusieurs milliers de personnes quand il s'était
mesuré aux prophètes de Baal. Il avait attiré un groupe d'hommes qui s'était mis
à l'étude de son ministère prophétique et il en avait institué une "école de
prophètes".(v.7) Finalement, il avait attiré un petit groupe de disciples que
dirigeait Elisée, son protégé - illustration ultime du magnétisme qui se
dégageait d'Élie. Elisée était fait de la même étoffe qu'Élie. Avant que le
prophète soit enlevé, Elisée a demandé qu'une double part de l'esprit
prophétique d'Élie lui soit accordée. Lorsqu'il ramassa le manteau d'Élie là où il
était tombé, il entama un ministère similaire, prêchant avec la même ardeur et
opérant des miracles. Élie le leader avait attiré un postulant selon son propre
cœur.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :
Chaque leader possède une certaine dose de magnétisme
Le magnétisme d'un leader peut s'exercer sur l'intellect, les émotions ou la
volonté des autres.
Le magnétisme n'est ni bon ni mauvais en soi. Tout dépend de l'usage que le
leader en fait.
Le magnétisme d'un leader n'est pas statique. Il peut être cultivé, modelé et mûri.
Le magnétisme d'un leader attirera des adeptes à la fois complémentaires et
similaires.
ÉLIE NOUS ENSEIGNE CE QUI INTERVIENT DANS LES RELATIONS
"MAGNETIQUES"
Une attraction mutuelle (2 Rois 2 : 2,4,6)
Nous sommes attirés par des leaders avec qui nous partageons des perspectives
communes. Lorsque nous sommes comme quelqu'un, nous avons tendance à
l'aimer.

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Elisée était tellement attiré vers Élie qu'il l'a suivi partout.
"Élie dit à Elisée: Reste ici, je te prie, car l'Eternel m'envoie jusqu'à Béthel.
Elisée répondit: L'Eternel est vivant et ton âme est vivante! Je ne te quitterai
point."
Une vision mutuelle (1 Rois 19 : 19-20)
Les deux hommes avaient la vision commune de ramener Israël à Yahweh.
Lorsqu'Élie a rencontré son protégé, il a simplement jeté son manteau sur lui et
Elisée a quitté le troupeau pour le suivre.
"Élie partit de là, et il trouva Elisée, fils de Schaphath, qui labourait. Il y
avait devant lui douze paires de bœufs . . . Élie s'approcha de lui, et il jeta sur
lui son manteau. Elisée, quittant ses bœufs, courut après Élie, et dit: Laisse-
moi embrasser mon père et ma mère, et je te suivrai. "
Des attentes mutuelles (2 Rois 2 : 9-10)
Attentes, engagements et responsabilités mutuels de la part des leaders et de
leurs partisans sont déterminants. Elisée désirait et a demandé une double part
de l'esprit qui était sur Élie.
". . . Élie dit à Elisée: Demande ce que tu veux que je fasse pour toi, avant que
je sois enlevé d'avec toi. Elisée répondit: Qu'il y ait sure moi, je te
prie, une double portion de ton esprit!"
Une contribution mutuelle (I Rois 19 : 21)
Chacun des deux hommes a apporté à l'autre quelque chose qui le valorisait.
Élie était le mentor, mais Elisée l'a suivi et s'est mis à son service dans un
esprit de sacrifice.
"Après s'être éloigné d'Élie, il revint prendre une paire de bœufs, qu'il offrit en
sacrifice; . . . Puis il se leva, suivit Elie, et fut à son service."
Des affinités mutuelles (2 Rois 2 : 11)
Nous nous attachons aux leaders lorsque nous sentons que nos personnalités
sont complémentaires. Élie et Elisée étaient tous deux des hommes d'action
passionnés, ce que nous pouvons voir lors de l'enlèvement d'Élie dans un
tourbillon de vent.
"Comme ils continuaient à marcher en parlant, voici, un char de
feu et des chevaux de feu les séparèrent l'un de l'autre, et Elie
monta au ciel dans un tourbillon. Elisée regardait et criait: Mon
père! Mon père! Char d'Israël et sa cavalerie! Et il ne le vit plus.
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Saisissant alors ses vêtements, il les déchira en deux morceaux

. . ." une réceptivité mutuelle (2 Rois 2 : 9-14)
L'attitude est déterminante. Y a-t-il une attitude de réceptivité de part et d'autre?
Chacun des deux hommes servait l'autre sur sa demande : Elisée a pourvu au
ministère, Élie, au manteau.
". . . Élie dit à Elisée: Demande ce que tu veux que je fasse pour toi, avant que
je sois enlevé d'avec toi. Elisée répondit: Qu'il y ait sure moi, je te prie, une
double portion de ton esprit! Elie dit: Tu demandes une chose difficile. Mais si
tu me vois pendant que je serai enlevé d'avec toi, cela t'arrivera ainsi . . . Puis il
(Elisée) retourna, et s'arrêta au bord du Jourdain; il prit le manteau qu'Elie
avait laissé tomber . . . "
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :
"Lorsqu'ils eurent passé, Élie dit à Elisée: Demande ce que tu veux que je fasse
pour toi, avant que je sois enlevé d'avec toi. Elisée répondit: Qu'il y ait sure
moi, je te prie, une double portion de ton esprit!" (2 Rois 2:9)
"J'espère dans le Seigneur Jésus vous envoyer bientôt Timothée . . . Car je
n'ai personne ici qui partage mes sentiments, pour prendre sincèrement à cœur
votre situation." (Philippiens 2:19-20)
APPLICATION DE LA LOI… Ecrivez les 3 qualités chez les personnes que
vous voudriez attirer dans votre ministère.
 Vous attirerez des personnes qui vous ressemblent, vous devez donc
recruter des personnes qui vous complèteront.
AUTO-ÉVALUATION
Quel type de personnes ai-je attiré dans mon ministère ? Qu’est-ce que cela
m’apprend sur moi-même ?
Vers qui suis-je naturellement attiré ? Qu’est-ce que cela m’apprend ?
Comment puis-je attirer des personnes complémentaires qui ne me ressemblent
pas ?
Comment ai-je changé au fil des années ? Comment les personnes que j’ai
attirées ont-elles changé au fil des années ?

La loi du Magnétisme
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Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai confronté

dans l’enseignement de cette loi ?
Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de cette loi ?

LEÇON 23 : LOI 10 – LA LOI DU CONTACT

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Les leaders touchent les cœurs avant de demander un

coup de main.
EXEMPLE : ROBOAM
TEXTE : 1 Rois 12 : 1-16
À la mort de Salomon, Roboam était son successeur naturel et il aurait pu
régner avec succès sur toute la nation d'Israël s'il avais mis en pratique la loi du
contact. Cependant, lorsque Jéroboam et tout Israël sont venus plaider
l'allègement de leur fardeau, il n'a pas voulu avoir affaire à eux. Il était avide de
pouvoir et croyait qu'il fallait qu'il durcisse sa politique et impressionne tout le
monde en tant que nouveau roi. Son père avait rendu le joug du peuple lourd à
porter au point qu'il s'était révolté. Le peuple venait maintenant négocier avec
Roboam et promettait que s'il allégeait un peu son fardeau, il le servirait pour
toujours. Même les conseillers de Roboam pensaient qu'il était sage d'accepter.
Mais il a méprisé leurs conseils et a perdu presque tout le monde. Dix tribus sur
les douze se sont révoltées et ont suivi Jéroboam, et le royaume a été divisé.
Roboam est un exemple vivant de l'impossibilité de poursuivre simultanément le
pouvoir et l'amour. Il n'a pas mis en pratique la loi du contact.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :
POURQUOI ROBOAM N'EST-IL PAS ARRIVÉ À METTRE
CETTE LOI EN PRATIQUE ?
1. Parce qu'un leader ne peut pas pousser le peuple à l’action
tant qu’il ne l’a pas touché dans ses émotions.
Le cœur de Roboam était froid et endurci. Il n'écoutait pas, même lorsque
les anciens conseillers du roi Salomon lui eurent recommandé d'alléger le
fardeau du peuple. Il voulait trouver des conseillers qui lui diraient ce qu'il
voulait entendre. Il ne semblait jamais comprendre les besoins du peuple ni
montrer la moindre préoccupation pour son bien-être.

2. Parce qu'un leader doit d'abord donner avant d'exiger des

autres qu'ils donnent ;
Les anciens du palais ont conseillé Roboam en ces termes : "Si
aujourd'hui, tu te fais le serviteur de ce peuple, si tu
te mets à leur service, si tu leur réponds en parlant
avec bonté, ils seront pour toujours tes serviteurs." Il a
refusé égoïstement d'écouter ces sages conseils d'inspiration divine.

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3. Parce qu'un leader doit prendre contact avec les gens,

personnellement, même dans un large public.
Roboam s'adressait au peuple à travers un public très large seulement, et
même alors, c'était avec des paroles dures. Il le menaçait de mesures
disciplinaires. Ses discours s'adressaient à des foules et non pas à des
individus. Il n'a jamais pris contact avec aucun d'entre eux individuellement.

4. Parce qu'un leader doit toucher le cœur avant de toucher

la tête. Le contact relationnel précède les résultats.
Même lorsque Jéroboam et toute l'assemblée ont supplié le roi d'entendre
leur requête, il les a renvoyés, leur disant de revenir dans 3 jours. Il ne les a
jamais laissé voir sa lutte en rapport avec cette décision. Il ne se montrait
jamais chaleureux, ni humain ni transparent avec eux. Il était de marbre.

5. Parce qu'un leader doit initier le contact avec les autres et

ne pas attendre que ceux-ci le fassent.
Toute cette confrontation avec Israël a eu lieu parce que Jéroboam et le
peuple l'avaient sollicitée. Roboam n'avait pris aucune initiative de
communication avec eux. Il était assis et attendait qu'ils viennent le trouver.
Au lieu de prendre l'initiative, il réagissait négativement. Et il n'établissait
jamais de contact avec personne.
ROBOAM AVAIT SEPT PROBLEMES MAJEURS :
1. Au lieu de sermonner, il aurait dû écouter.
2. Au lieu d'être un modèle de cupidité, il aurait dû en être un de générosité.
3. Au lieu de protéger son image, il aurait dû protéger son intégrité.
4. Au lieu de faire preuve de contrôle, il aurait dû faire preuve de
compassion.
5. Au lieu d'entretenir un cœur égoïste, il aurait dû entretenir un cœur de
serviteur.
6. Au lieu de voir par ses propres yeux, il aurait dû voir par
les yeux des autres.
7. Au lieu d'aimer le pouvoir, il aurait dû aimer le peuple.
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ECRITURE :

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". . .Bien que j'aie en Christ toute liberté de te prescrire ce qui est convenable,
c'est de préférence au nom de la charité que je t'adresse une prière. . ."
(Philémon 8-9)
APPLICATION DE LA LOI…
1. Tous les grands communicateurs ont une chose en commun… ils sont en
contact avec les autres.
2. Le contact avec les autres fait partie de la responsabilité du leader.
COMMENT ENTRER EN CONTACT AVEC LES PERSONNES
1) En vous connectant avec vous-mêmes.
2) En partageant avec ouverture d’esprit et sincérité.
3) En vivant votre message.
4) En connaissant votre auditoire.
5) En communicant au niveau de votre auditoire.
6) En vous consacrant totalement aux personnes et au message.
7) En croyant pleinement aux personnes et au message.
8) En racontant la manière dont le message vous a touché.
9) En apportant orientation et espoir.
AUTO-ÉVALUATION :
a) Quelles personnes dans mon histoire passée ont pratiqué la loi du contact
avec moi ? Comment cela m’a-t-il marqué ?
b) Quand ai-je échoué à pratiquer cette loi ? Est-ce que je vois une
tendance/un comportement qui m’empêche de marcher lentement à
travers les foules et de les toucher ?
c) Comment orienter mes recherches pour obtenir les résultats que je vise ?
d) Est-ce que j’aime vraiment les personnes dont Dieu m’a donné la charge ?
La loi du Contact
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

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LEÇON 24 : LOI 11 – LA LOI DU CERCLE RAPPROCHÉ

Le potentiel d'un leader est déterminé par ceux qui
lui sont le plus proche.
EXEMPLE : DAVID ET SES HOMMES FORTS
TEXTE : 1 Chronique 11 : 10-25, 12 :
Durant la période de transition après le décès du roi Saül, David attira à lui un
ensemble de plusieurs centaines d'hommes qui étaient guerriers avec lui et pour
lui. Ces hommes étaient loyaux envers lui, même au prix de leur propre vie. À
une certaine occasion, trois de ceux de son cercle intime risquèrent leur vie pour
aller lui chercher de l'eau d'un certain puits à Bethléhem, situé au-delà des
lignes ennemies. Lorsqu'il avait eu soif et mourait d'envie de boire de l'eau
venant de ce lieu particulier, il avait obtenu ce qu'il voulait.
Lorsqu'il était menacé par des milices d'opposants, certains de ses meilleurs
hommes étaient connus pour avoir abattu 300 hommes chacun afin de le
protéger. Plusieurs de ceux qui avaient fait défection pour rejoindre David
étaient des capitaines : "Ils prêtèrent leur secours à David à la tête
de la troupe, car ils étaient tous de vaillants héros et ils furent
commandants dans l'armée." Il ne fait aucun doute que Dieu
orchestrait souverainement l'ascension de David à la monarchie. Humainement
parlant, toutefois, le succès de David était dû largement à la loyauté, aux talents
et à l'engagement de ceux de son cercle intime.
En choisissant votre CERCLE INTIME, recherchez les qualités/caractéristiques
suivantes chez ceux qui le composent :
C — Courageux I — Influent
E — Energique N — Novateur
R — Réactif T — Talentueux
C — Compétent I — Intuitif
L — Loyal M — Magnétique
E — Enthousiaste E — Encourageant

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REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :

1. David a commencé à constituer son cercle intime dans les jours
difficiles, avant de devenir roi. (1 Chr. 12 : 1-2; I Sam. 22 : 1-2)
"Voici ceux qui se rendirent auprès de David à Tsiklag, lorsqu'il était
encore éloigné de la présence de Saül, fils de Kis. Ils faisaient partie des
vaillants hommes qui lui prêtèrent leur secours pendant la guerre."

"David partit de là, et se sauva dans la caverne d'Adullam. . . Tous ceux

qui se trouvaient dans la détresse, qui avaient des créanciers, ou qui
étaient mécontents, se rassemblèrent auprès de lui, et il devint leur chef."

2. David a choisi des responsables aux talents multiples et variés pour

constituer son cercle intime (1 Chr. 12 : 2)

"C'étaient des archers, lançant des pierres de la

main droite et de la main gauche, et tirant des
flèches avec leur arc. . ."

3. Au sein de son cercle intime, David a délégué les responsabilités en se

basant sur les dons des uns et des autres. (1 Chr. 12 : 16-18)

"Il y eut aussi des fils de Benjamin et de Juda qui se rendirent auprès
de David dans la forteresse. . .Et David les accueillit, et les plaça parmi
les chefs de la troupe."

4. David a recherché des hommes qui étaient exceptionnellement

courageux (1 Chr. 12 : 8, 15)

"Parmi les Gadites , des hommes vaillants partirent pour se rendre

auprès de David dans la forteresse du désert, des soldats exercés à la
guerre, armés du bouclier et de la lance, semblables à des lions. . . Voilà
ceux qui passèrent le Jourdain au premier mois, lorsqu'il débordait sur
toutes ses rives, et qui mirent en fuite tous les habitants des vallées, à
l'orient et à l'occident."

5. Pour son cercle intime, David a choisi des hommes qui proclameraient
leur loyauté à sa cause ( 1 Chr. 12 : 18)

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"Nous sommes à toi, David, et avec toi, fils d'Isaï! Paix, paix à toi, et
paix à ceux qui te secourent, car ton Dieu t'a secouru!

6. Dans son cercle intime, David a accueilli seulement ceux qui voulaient
vraiment en faire partie (1 Chr. 12 : 38)
"Tous ces hommes, gens de guerre, prêts à combattre, arrivèrent à
Hébron en sincérité de cœur (de leur propre volonté) pour
établir David roi sur tout Israël."

7. David a respecté l'esprit de service et de sacrifice de ceux qui formaient

son cercle intime et les en a honoré. (1 Chr. 11 : 15-19)

"Boirais-je le sang de ces hommes qui sont allés au

péril de leur vie? Car c'est au péril de leur vie qu'ils
l'ont apportée. Et il ne voulut pas la boire. Voilà ce
que firent ces trois vaillants hommes."
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :
"Celui qui fréquente les sages devient sage, mais celui
qui se plaît avec les insensés s'en trouve mal." (Proverbes
13:20)
"Les mauvaises compagnies corrompent les bonnes mœurs." (1
Corinthiens 15:33)
APPLICATION DE LA LOI…
Trois engagements que vous devez prendre :
1. Mettre en place une équipe de leadership
2. Evaluer l’équipe de leadership.
Outils d’évaluation :
Valeur potentielle – Ceux qui s’élèvent eux-mêmes.
Valeur positive _ - Ceux qui remontent le moral de l’organisation.
Valeur personnelle – Ceux qui élèvent le leader.
Valeur de production – Ceux qui élèvent les autres.
Valeur prouvée – Ceux qui élèvent des personnes qui en élèvent d’autres.
3. Développer votre équipe de leadership.
AUTO-ÉVALUATION :
a) Quelles sont les personnes qui composent mon cercle intime ? Mon cercle
intime est-il le fruit du hasard ou d’une intention ?

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b) Ai-je des personnes avec des dons exceptionnels dans mon cercle intime ?
Ces personnes complètent-elles mes dons ?
c) En quoi suis-je plus fort grâce à ces personnes ?
d) Qui doit intégrer mon cercle intime afin que ce dernier soit complet ?
LA LOI DU CERLCE INTIME
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

LEÇON 25 : LOI 12 – LA LOI DE LA DÉLÉGATION DE POUVOIR

Seuls des leaders sécurisés délèguent leurs
pouvoirs aux autres.
EXEMPLE : BARNABAS
TEXTE : ACTES 9 : 26-31
Lorsque Saul de Tarse s'était converti, tous les disciples à Jérusalem avaient
peur de lui. Personne ne voulait prendre le risque de lui accorder son appui. Ils
se méfiaient de lui. Cependant, Barnabas l'a reçu et l'a amené auprès des
apôtres, se portant garant de l'authenticité de sa conversion. En réalité, le texte
grec suggère qu'il "prit Saul par la main" et le conduisit devant les apôtres.
Barnabas qui aurait pu être celui qui avait perdu lors du vote pour élire le
douzième apôtre (pour remplacer Judas) était le plus chaud partisan de
Paul et il a été son mentor jusqu'à ce qu'ils deviennent égaux en tant que
missionnaires fondateurs d'Eglises. Même lorsque Paul l'eut dépassé en
popularité et en autorité, Barnabas continua à asseoir son autorité et à
l'encourager.
Ceci est une illustration vivante du fait que seuls, des leaders sûrs d'eux-mêmes
peuvent en habiliter d'autres. Il a d'ailleurs continué à habiliter d'autres jeunes
responsables émergeant d'Antioche, ainsi que Jean-Marc. Pour autant que
nous puissions en juger d'après l'histoire de l'Eglise primitive, Barnabas a
habilité et préparé plus de pasteurs et de leaders en vue du ministère que
n'importe qui d'autre, à l'exception peut-être de Paul lui-même.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :

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Comment Barnabas s'y est-il pris pour investir Paul d'autorité et l'habiliter
auprès des autres ? Il avait bien compris et appliqué les principes essentiels
suivants :
1. Il avait confiance en Paul avant qu'il y ait un large
consensus à son sujet (Actes 9 : 26-27)
Barnabas n'a pas attendu, pour avoir confiance en Paul, que la majorité ait
jugé correct de le faire. Il a eu confiance en lui avant que qui que ce soit
d'autre soit disposé à s'avancer et à prendre des risques. Il a manifesté
directement à Paul son acceptation et sa foi en son avenir, ce qui a permis à
celui-ci de s'introduire dans le cercle des disciples.

"Lorsqu'il (Paul) se rendit à Jérusalem, Saul tâcha de

se joindre à eux; mais tous le craignaient, ne
croyant pas qu'il fût un disciple. Alors Barnabas,
l'ayant pris avec lui, le conduisit vers les
apôtres. . . ."

2. Il représentait Paul à chaque prise de contact importante

(Actes 9 : 27)
L'un des cadeaux qu'il a faits à Paul a été de l'introduire et même de le
représenter par devant les apôtres. Barnabas lui a fourni la crédibilité qui
lui manquait du fait qu'il n'appartenait pas depuis assez longtemps au groupe
des disciples. Il a mis Paul en contact avec des responsables qui pouvaient
l'aider à faire face.

"Barnabas. . .le conduisit vers les apôtres, et leur

raconta comment sur le chemin Saul avait vu le
Seigneur, qui lui avait parlé, et commet à Damas il
avait prêché franchement au nom de Jésus."

3. Il a défendu Paul contre des critiques virulentes (Actes 9 : 26-

27)
Barnabas était le seul à croire l'histoire de Paul et à soutenir devant les
autres à Jérusalem qu'il était vraiment converti. Alors que les autres se
montraient soupçonneux et critiques, il "leur raconta comment, sur
le chemin, Saul avait vu le Seigneur....et comment à Damas,
il s'était exprimé ouvertement au nom du Seigneur."
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". . .tous le craignaient, ne croyant pas qu'il fût un

disciple. Alors Barnabas. . .leur raconta comment sur
le chemin Saul avait vu le Seigneur. . .et comment à
Damas il avait prêché franchement au nom de
Jésus."

4. Il a fait en sorte que Paul puisse jouer un rôle en rapport

avec ses capacités particulières. (Actes 9 : 28-29)
Barnabas a permis à Paul de circuler librement parmi les Juifs à
Jérusalem, enseignant et exposant les vérités de l'Ecriture. Les talents de
Paul avaient été rapidement découverts et il a eu la liberté de les utiliser
avant d'avoir suivi un cours structuré de théologie chrétienne. Il est évident
que Barnabas a contribué à développer en Paul la confiance qui lui était
nécessaire pour parler aussi rapidement et avec une telle assurance.

"Il allait et venait avec eux dans Jérusalem, et

s'exprimait en toute assurance au nom du Seigneur.
Il parlait aussi et disputait avec les Hellénistes."

5. Il a accordé son appui à Paul face à des défis très sérieux

(Actes 9 : 29-30)
Le quatrième cadeau que Barnabas a fait à Paul était un appui et une
faveur étonnantes. Il est devenu le plus chaud partisan de Paul à Jérusalem.
Il l'a aidé à s'enfuir de Jérusalem lorsque sa vie était en danger. Il s'est fait le
défenseur de son appel et de son ministère alors qu'ils quittaient Antioche
pour leur premier voyage missionnaire.
"Il (Paul) parlait aussi et disputait avec les Hellénistes; mais ceux-ci
cherchaient à lui ôter la vie. Les frères, l'ayant su, l'emmenèrent à
Césarée, et le firent partir pour Tarse."
REMARQUES À PROPOS DU MINISTÈRE D'HABILITATION DE
BARNABAS :
1. Il a rendu de nouveaux croyants aptes, en les motivant à
garder la foi (Actes 11 : 23)

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"Lorsqu'il (Barnabas) fut arrivé, et qu'il eut vu la grâce de Dieu, il s'en

réjouit, et il les exhorta tous à rester d'un cœur ferme attachés au
Seigneur."

2. Il a rendu de nombreuses personnes aptes à venir à la foi

en Jésus-Christ (Actes 11 : 24)

"Car c'était un homme de bien, plein du Saint-Esprit et de foi. Et une

foule assez nombreuse se joignit au Seigneur."

3. Il a (ré)habilité Jean-Marc, même après son échec

missionnaire (Actes 15 : 37-39)

"Barnabas voulait emmener aussi Jean, surnommé Marc; mais Paul

jugea plus convenable de ne pas prendre avec eux celui qui les avait
quittés. . .Ce dissentiment fut assez vif pour être cause qu'ils se séparèrent
l'un de l'autre. Et Barrabas, prenant Marc avec lui, s'embarqua pour l'île
de Chypre."

4. Il a rendu des non-Juifs à Chypres et en Galatie aptes à se

tourner vers Christ (Actes 13 : 46-47)
"C'est a vous (les Juifs) premièrement que la parole de Dieu devait être
annoncée; mais, puisque vous la repoussez, et que vous vous jugez vous-
mêmes indignes de la vie éternelle, voici, nous nous tournons vers les
païens. Car ainsi nous l'a ordonné le Seigneur: Je t'ai établi pour être la
lumière des nations, pour porter le salut jusqu'aux extrémités de la terre."

5. Il a rendu de nouvelles Eglises aptes en nommant des

anciens pour les guider (Actes 14 : 23)
"Ils firent nommer des anciens dans chaque Église, et après avoir prié et
jeûné, ils les recommandèrent au Seigneur, en qui ils avaient cru."

6. Il a investi d'autorité sa propre Eglise locale en rapportant

leurs efforts de mission (Actes 14 : 27)
"Après leur arrivée, ils convoquèrent l'Eglise, et ils racontèrent tout ce que
Dieu avait fait avec eux, et comment il avait ouvert aux nations la porte de la
foi."

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7. Il a rendu le premier concile d'Eglises apte à comprendre

ce que Dieu opérait parmi les non-Juifs (Actes 15 : 12, 22, 25)
"Toute l'assemblée garda le silence, et l'on écouta Barnabas
et Paul, qui racontèrent tous les miracles et les prodiges que
Dieu avait faits par eux au milieu des païens."
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :
"Veillons les uns sur les autres, pour nous exciter à la
charité et aux bonnes œuvres. N'abandonnons pas notre
assemblé, comme c'est la coutume de quelques-uns;
mais exhortons-nous réciproquement, et cela d'autant
plus que vous voyez s'approcher le jour" (Hébreux 10:24-25).
APPLICATION DE LA LOI…
 POURQUOI LES LEADERS ÉCHOUENT À HABILITER LES
AUTRES ?
1. L’insécurité.
2. Le désir de sécurité dans le travail.
3. Le changement de paradigme.
4. L’égo.
C’est impressionnant de voir ce qui peut être accompli
quand le leader ne porte par sur lui tout le crédit.
5. L’interdépendance.
Vous ne pouvez pas guider les personnes si vous avez
besoin de ces personnes.
Le jour où vous obtenez une plus grande satisfaction à voir les autres grandir et
réussir qu’à vous voir réussir vous… vous deviendrez un leader qui sait déléguer
le pouvoir.
AUTO-ÉVALUATION :
a) Quel est mon taux de réussite dans la délégation de pouvoir ? Comment
est-ce que je m’y prends pour déléguer le pouvoir aux autres ?
b) Lorsque j’échoue à déléguer le pouvoir aux autres, qu’est-ce que cela
révèle sur mes propres insécurités en tant que leader ?
c) Quelles ont été mes expériences de délégation de pouvoir aux personnes
autour de moi dans ma vie ?

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d) Comment puis-je mieux déléguer le pouvoir à ceux qui travaillent à mes

côtés ?
LA LOI DE LA DÉLÉGATION DE POUVOIR
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

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LEÇON 26 : LOI 13 – LA LOI DE LA REPRODUCTION

Il faut un leader pour engendrer un autre leader.
EXEMPLE : MOISE ET JOSUÉ
TEXTE : NOMBRES 27 : 15-23
La formation de Josué était l'entreprise la plus stratégique de toutes les œuvres
merveilleuses réalisées par Moïse en tant que leader. En réalité, Josué est
devenu le leader qui allait mener à bien la tâche de conduire le peuple dans la
terre promise. Cette continuité réussie dans le leadership était le résultat à la fois
de l'exemple et de l'entraînement dispensés par Moïse, et du désir ardent de
Josué joint à ses dispositions naturelles. Moïse lui a passé son autorité, son
onction et ses capacités. Il l'a fait bénéficier de son temps, de sa perspicacité,
d'un environnement propice à l'apprentissage, d'occasions de faire ses preuves et
d'une confiance ferme en son avenir. S'il n'avait pas été lui-même un leader, rien
de tout ceci n'aurait été adéquat pour la tâche qui attendait Josué. C'est parce
que Moïse a pris le temps de se "reproduire" en Josué que son rêve de la
terre promise s'est réalisé, bien qu'il n'ait pas pu en voir personnellement la
réalisation.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :
1. Moïse a donné à Josué LE MANDAT et L’AUTORITÉ pour lui
succéder (Nombres 27 : 20)
Moïse a posé les mains sur Josué et l'a publiquement mandaté devant le
peuple. Il a accordé à Josué une partie de son autorité (Nombres 27 : 15-
23). Josué a été reconnu positivement, a reçu l'approbation et
l'acceptation d'un leader ainsi que l'expression de la confiance de Moïse
en lui.

"L'Éternel dit à Moïse: Prends Josué, fils de Nun . . . et tu poseras ta

main sur lui. Tu le placeras devant le sacrificateur Eléazar et devant
toute l'assemblée . . . Tu lui rendras participant de ta dignité, afin que
toute l'assemblée des enfants d'Israël l'écoute."
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2. Moïse a donné à Josué l'occasion d'acquérir de L’EXPÉRIENCE et de

L’APPLICATION (Nombres 27 : 21-22)
L'apprentissage de Josué n'était pas un exercice purement cérébral et
passif; il ne consistait pas simplement en une conversation à deux devant
une tasse de café. Moïse a permis à Josué de prouver ses aptitudes au
leadership en tant qu'espion, en tant que commandant militaire et en tant
que son assistant personnel dans son ministère.

" . . . et Josué, tous les enfants d'Israël avec lui, et toute

l'assemblée, sortiront sur l'ordre d'Eléazar, t entreront sur
son ordre."

3. Moïse a apporté à Josué ENCOURAGEMENTS et

AFFIRMATIONS (Nombre 27 : 23)
Moïse a soutenu et affermi son jeune protégé en lui offrant sa
compagnie de manière exceptionnelle. Ils ont partagé une intimité
unique, particulièrement si on tient compte de leur différence d'âge.
Moïse a communiqué une forme d'encouragement aussi bien par ses
paroles que par le temps accordé à Josué.
"Il (le sacrificateur) posa ses mains sur lui (Josué), et il
lui donna des ordres, comme l'Eternel l'avait dit par
Moïse."
"L'Éternel parlait avec Moïse face à face, comme un homme parle à
son ami. Puis Moïse retournait au camp; mais son jeune serviteur, Josué,
fils de Nun, ne sortait pas du milieu de la tente." (Exode 33:11)
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L' ÉCRITURE :
"Le disciple n'est pas plus que le maître . . . Il suffit au
disciple d'être traité comme son maître, et au serviteur comme
son seigneur." (Mathieu 10:24-25)
"Mais nous avons été pleins de douceur au milieu de vous. De même qu'une
nourrice prend un tendre soin de ses enfants, nous aurions voulu, dans notre
vive affection pour vous, non seulement vous donner l'Evangile de Dieu, mais
encore nos propres vies, tant vous nous étiez devenus chers . . . que nous avons
été pour chacun de vous ce qu'un père est pour ses enfants, vous exhortant. . . "
(1 Thessaloniciens 2:7-11)

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APPLICATION DE LA LOI…
La mise en pratique de cette loi fait de vous des parents. L'attitude de parents
responsables vis-à-vis de leurs enfants est guidée par les facteurs suivants :
L’objectif : ce n'est pas de manière accidentelle qu'ils leur communiquent des
vérités. Ils poursuivent des objectifs avec leurs enfants.
L’évaluation : ils évaluent les domaines dans lesquels leurs enfants ont
besoin de grandir et quels sont leurs points forts.
La relation : ils sont chaleureux et abordables. Ils leur témoigne de l'amour
et leur procurent un environnement sécurisant.
L’habilitation : à se prendre en charge : ils leur apportent la confiance et la
compétence dont ils ont besoin.
La navigation : ils leur indiquent la direction et les aident à atteindre leur
destination.
Les Outils : ils les équipent des outils nécessaires pour être des gagnants dans
la vie. Ils leur fournissent les ressources nécessaires en tant que leur mentor.
 Nous enseignons ce que nous savons - Nous reproduisons
ce que nous sommes !
Il faut un leader pour reconnaître un leader.
Il faut un leader pour révéler un leader.
Il faut un leader pour élever un leader.
 Pourquoi tous les leaders ne développent-ils pas d’autres
leaders ?
1. Ils ne sont pas en sécurité.
2. Ils passent trop de temps avec leurs partisans.
3. Les partisans sont plus faciles à trouver et à diriger que les leaders.
4. Ils ne reconnaissent pas la valeur du développement des leaders.
5. Le leadership est considéré comme un effort de compétition et non
comme un effort de coopération.
STRATÉGIE DE REPRODUCTION
1. Prenez un engagement personnel pour développer des leaders.
2. Créez une atmosphère qui attire des leaders potentiels.
3. Développez un système pour trouver et intégrer des leaders potentiels.
4. Dispenser une formation au leadership.

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AUTO-ÉVALUATION :
a) Qui suis-je en train de développer en tant que leader ?
b) Qu’est-ce que je fais intentionnellement pour préparer ces personnes
aux rôles du leadership ?
c) Sachant que je ne peux reproduire que ce que je suis, qui d’autre
pourrait être utile pour aider à former en profondeur ces leaders
émergents ?
d) Sur la base de mon passé, avec quelle efficacité est-ce que j’exerce
mon rôle de mentor auprès des autres ? Qu’est-ce que je pourrais
améliorer pour préparer les leaders de demain ?
LA LOI DE LA REPRODUCTION
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

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LEÇON 27 : LOI 14 – LA LOI DE L’ADHÉSION

Les gens adhèrent à un leader; ensuite à la vision.
EXEMPLE : GÉDÉON
TEXTE : JUGES 6 : 33-35; 7 : 1-25
Quand l'ange a appelé Gédéon à mener le combat contre les Madianites et à
détruire l'autel de Baal en Juges 6, Gédéon avait des appréhensions à propos
de ses propres capacités comme leader. À la fin du chapitre, il avait cependant
obtenu l'allégeance de plusieurs des tribus juives. Bien qu'il ait été l'avorton de
sa famille et que celle-ci ait fait partie du clan le plus faible de sa tribu, des
guerriers ont commencé à le suivre avant même de connaître le plan d'attaque.
Lorsqu'il a sonné de la trompette pour les appeler au combat, ils sont venus de
partout se joindre à lui en une aventure extrêmement risquée (Juges 6 : 34-35).
Dieu a d'abord appelé le leader - quelqu'un que le peuple suivrait - ensuite, il a
clarifié la vision. De manière claire, le peuple a d'abord fait allégeance à
Gédéon avant même de comprendre exactement à quoi ils allaient devoir se
mesurer. Gédéon a attiré tellement de guerriers que Dieu a dû en renvoyer
quelques-uns de peur qu'ils ne puissent penser que c'étaient eux, et non Lui, qui
remporteraient la victoire.
REMARQUES A PROPOS DE CETTE LOI :
1. Si les gens ne marchent pas derrière le leader ni ne
se rallient à la vision, c'est le moment d'avoir un
nouveau leader et une nouvelle vision.

2. Si les gens ne marchent pas derrière le leader mais

se rallient à la vision, c’est le moment d'avoir un
nouveau leader .

3. Si les gens marchent derrière le leader mais ne se

rallient pas à la vision, c'est le moment d'avoir une
nouvelle vision.

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4. Si les gens marchent derrière le leader et se rallient

aussi à la vision, c'est le moment de se regrouper
derrière le leader .
La première démarche des gens n'est pas de se rallier à des causes qui en valent
la peine. Ils suivent des leaders de valeur qui défendent des causes de valeur.
Les gens posent toujours la question : "Pourquoi devrais-je le
suivre ?" Un leader doit comprendre que c'est d'abord lui-même qui est en
vue, avant qu'il ait l'occasion d'exposer sa vision ou son programme. Dès que les
gens ont confiance dans le leader, ils ont confiance dans le programme ou la
vision de celui-ci.
QU'EST-CE QUI A POUSSE LE PEUPLE À MARCHER
DERRIERE GÉDÉON ?
1. Gédéon était authentique dans sa conduite. C'est ce
qui a poussé le peuple à écouter ses paroles (Juges
6 : 13-18) Il a regardé en face ses propres
craintes et n'a pas prétendu être ce qu'il n'était pas.

"Gédéon lui dit: Ah! Mon seigneur, si l'Eternel est avec nous, pourquoi
toutes ces choses nous sont-elles arrivées? Et où sont tous ces prodiges
que nos pères nous racontent

. . .Gédéon lui dit: Ah! Mon seigneur, avec quoi délivrerais-je Israël?
Voici, ma famille est la plus pauvre en Manassé, et je suis le plus petit
dans la maison de mon père
. . .Gédéon lui dit: Si j'ai trouvé grâce à tes yeux, donne-moi un signe
pour montrer que c'est toi qui me parles."

2. Gédéon était perspicace. C'est ce qui a poussé le

peuple à se fier à son jugement (Juges 6 : 19-24).
Il a obtenu des assurances concernant la présence de Dieu lui-même dans
cette bataille pour vaincre les Madianites.

"Gédéon entra, prépara un chevreau, et fit avec un épha de farine des

pains sans levain . . .les lui apporta sous le térébinthe, et les présenta.
L'ange de Dieu lui dit: Prends la chair et les pains sans levain, pose-les
sur ce rocher, et répands le jus. Et il fit ainsi. L'ange de
l'Éternel. . .toucha la chair. . . Alors il s'éleva du rocher un feu qui
consuma la chair et les pains sans levain. Et l'ange de l'Éternel disparut à

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ses yeux. Gédéon, voyant que c'était l'ange de l'Éternel, dit: Malheur à
moi! Seigneur Éternel, car j'ai vu l'ange de l'Eternel face à face."

3. Gédéon était un homme engagé. C'est ce qui a poussé le peuple à être

disposé à prendre des risques. (Juges 6 : 25-27)
Il a montré sa capacité à se sacrifier personnellement pour que le travail se
fasse.

"Dans la même nuit, l'Éternel dit à Gédéon: Prends le jeune taureau de

ton père, et un second taureau de sept ans. Renverse l'autel de Baal qui
est à ton père. . .Tu bâtiras ensuite et tu disposeras, sur le haut de ce
rocher, un autel à l'Éternel, ton Dieu. . .Gédéon prit dix hommes
parmi ses serviteurs, et fit ce que l'Éternel avait dit. . . ."

4. Gédéon était soumis. C'est ce qui a poussé le peuple à

croire à sa cause (Juges 6 : 29-32).
Gédéon était obéissant envers Dieu et il a clairement fait comprendre
que ce qui était en cause, c'était une question spirituelle.

"Ils (les gens de la ville) se dirent l'un à l'autre: Qui

a fait cela? Et ils s'informèrent et firent des
recherches. On leur dit: C'est Gédéon, fils de Joas,
qui a fait cela. Alors les gens de la ville dirent à
Joas: Fais sortir ton fils, et qu'il meure, car il a
renversé l'autel de Baal. . . Joas répondit. . . Est-ce à
vous de prendre parti pour Baal? Est-ce à vous de
venir à son secours?. . . Si Baal est un dieu, qu'il
plaide lui-même sa cause, puisqu'on a renversé son
autel."

5. Gédéon était un catalyseur. C'est ce qui a poussé le

peuple à adopter sa vision (Juges 6 : 33-35).
Il avait entamé le combat et il était déterminé à se battre.
"Gédéon fut revêtu de l'Esprit de l'Éternel; il sonna de la trompette,
et Abiézer fut convoqué pour marcher à sa suite. Il envoya des
messagers dans tout Manassé, qui fut aussi convoqué pour marcher à sa
suite. Il envoya des messagers dans Aser, dans Zabulon et dans
Nephthali, qui montèrent à leur rencontre."
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE
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"Tel, qui donne libéralement, devient plus riche. . .L'âme

bienfaisante sera rassasiée, et celui qui arrose sera lui-
même arrosé." (Proverbes 11:24-25)
"Jette ton pain sur la face des eaux, car avec le temps tu
le retrouveras." (Ecclésiaste 11:1)
APPLICATION DE LA LOI…
 Chaque message est filtré par le messager.
 Le leader trouve le rêve et ensuite les personnes.
 Le peuple trouve le leader et ensuite le rêve.
AUTO-ÉVALUATION
1. Pourquoi les personnes acceptent-elles mon leadership ? Quelles raisons
est-ce que je leur donne ?
2. Devant quelles idées ou décisions j’ai vu les personnes hésiter, quelles
décisions ont été acceptées ? Qu’est-ce que cela m’enseigne sur mon
leadership ? Qu’aurai-je pu faire pour augmenter l’adhésion à mes idées et
décisions ?
3. Quelles idées les personnes qui me suivent ont réellement soutenu ?
Pourquoi ?
4. Quelles sont mes expériences passées qui ont illustré cette loi à l’œuvre ?
LA LOI DE L’ADHÉSION
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

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LEÇON 28 : LOI QUINZE (15) – LA LOI DE LA VICTOIRE

Les leaders trouvent le moyen de faire gagner leur
équipe.
EXEMPLE : JOSIAS
TEXTE : 2 Chroniques 34-35
Le père et le grand-père de Josias étaient des rois qui pratiquaient une idolâtrie
abominable. La nation stagnait et était plongée dans un état d'hébétude
spirituelle; visions et convictions faisaient défaut. Partout se trouvaient les
décombres d'entreprises inachevées. La nation était devenue la proie d'attaques
extérieures, de divisions internes et de dépression économique. Alors, le roi
Josias est apparu sur la scène. Avant et après lui, il n'y a pas eu de roi semblable
à lui, qui se soit tourné vers le Seigneur et qui ait conduit le peuple à un tel
renouveau (2 Rois 23 : 25). Il a dû rompre le cycle de l'échec, du
péché et de la défaite au sein de sa famille et du peuple de Dieu tout entier.
L'œuvre qu'il a accomplie était taillée à sa mesure. Josias savait que la vraie clé
de leurs problèmes sociaux était une question d'ordre spirituel. Il est devenu roi à
l'âge de 8 ans. Atteignant sa seizième année, il s'est mis à chercher le Seigneur,
et 4 ans plus tard, il était déterminé à réformer Israël et à libérer son pays des
Assyriens et de l'idolâtrie des natifs. À l'âge de 35 ans, Josias a donné des ordres
pour réparer le temple. Cette tâche colossale est devenue l'offensive qui allait
conduire à la victoire qu'il recherchait. Le projet était bien organisé, bien
supervisé et les pouvoirs étaient délégués efficacement. Au cours de leur travail,
les équipes ont découvert une copie du Livre de la Loi qui avait été négligé
pendant longtemps. Josias se le fit lire à haute voix immédiatement, et ensuite, il
a rassemblé tout le peuple. Le livre leur fut lu collectivement, ce qui a conduisit
à une repentance de masse. Josias les conduisit dans leur engagement à être
fidèle à l'Alliance du Seigneur. Un renouveau se produisit, et selon les Ecritures,
"Pendant toute sa vie, ils ne s'écartèrent pas de
l'Éternel. le Dieu de leurs pères."
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REMARQUES A PROPOS DE CETTE LOI :

La victoire était un défi pour Josias, étant donné les nombreux obstacles qui
obstruaient le chemin :
1. Comme rois, son père et son grand-père avaient totalement échoué.
2. Le peuple de son temps n'avait jamais fait l'expérience de la bénédiction
de Dieu ni d'un renouveau spirituel.
3. Personne de vivant à cette époque-là n'avait jamais vu un roi donner
l'exemple de l'obéissance. C'était le règne de la médiocrité.
4. Le temple était en ruines, sans espoir de réparation
5. Le peuple s'imaginait qu'une solution politique viendrait à bout de ses
problèmes.
6. Il n'était qu'un enfant pendant la première décennie de son règne.
La victoire est généralement précédée d'une offensive JOSIAS A MENE UNE
OFFENSIVE PARCE QUE ...
1. Il a donné l'exemple d'un homme OUVERT et AVIDE DE
CONNAISSANCES (2 Chron. 34 : 1-3)

"Il fit ce qui est droit aux yeux de l'Eternel . . . La huitième année de son
règne comme il était encore jeune, il commença à rechercher le Dieu de
David, son père . . ."

2. Il a CRÉÉ une faim de changement et de renouveau (2

Chron. 34 : 4- 7)

"On renversa devant lui les autels des Baals, et il abattit les statues
consacrées au soleil qui étaient dessus . . . et les images en fonte, et les
réduisit en poussière, et il répandit la poussière sur les sépulcres de ceux
qui leur avaient sacrifiée."

3. Il a INITIÉ des réformes qui ont mené à l'offensive (2

Chron. 34 : 8- 13)

"La dix-huitième année de son règne, après qu'il eut purifié le pays et la
maison, il envoya Schaphan . . .Maaséja . . . et Joach . . . pour
réparer la maison de l'Éternel, son Dieu. Ils se rendirent auprès du
grand sacrificateur Hilkija, et on livra l'argent . . . On le remit entre les
mains de ceux qui étaient chargés de faire exécuter l'ouvrage dans la
maison de l'Eternel."
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4. Il a COMPRIS quelles étaient les racines de la victoire

(2 Chron. 34 : 14-21)

"Au moment où l'on sortit l'argent qui avait été apporté dans la maison de
l'Eternel, le sacrificateur Hilkija trouva le livre de la loi de l'Éternel,
donnée par Moïse. Schaphan apporta le livre au roi . . . Et Schaphan
le lut devant le roi. Lorsque le roi entendit les paroles de la loi, il déchira
ses vêtements, Et le roi donna cet ordre à Hilkija . . . Allez, consultez
l'Éternel pour moi, et pour ce qui reste en Israël et en Juda . . . car
grande est la colère de l'Éternel, qui s'est répandue sur nous, parce que
nos pères n'ont point observé la parole de l'Éternel et n'ont point mis en
pratique tout ce qui est écrit dans ce livre."

5. Il a DÉMONTRÉ son engagement à faire accomplir le

travail (2 Chron. 34 :22-33)
"Le roi se tenait sur son estrade, et il traita alliance devant l'Éternel,
s'engageant à suivre l'Éternel, et à observer ses ordonnances . . . Et il fit entrer
dans l'alliance tous ceux qui se trouvaient à Jérusalem et en Benjamin; et
les habitants de Jérusalem agirent selon l'alliance de Dieu, du Dieu de leurs
pères. Josias fit disparaître toutes les abominations de tous les pays
appartenant aux enfant d'Israël, et il obligea tous ceux qui se trouvaient en Israël
à servir l'Éternel, leur Dieu. Pendant toute sa vie, ils ne se détournèrent point
de l'Éternel, le Dieu de leurs pères."
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :
"Quand la prudence fait défaut, le peuple tombe; Et le
salut est dans le grand nombre des conseillers." (Proverbes
11:14)
"Ne savez-vous pas que ceux qui courent dans le stade courent tous, mais qu'un
seul remporte le prix? Courez de manière à le remporter." (1 Corinthiens 9:24)
APPLICATION DE LA LOI…
 À quoi ressemble la loi de la Victoire ?
o Le leadership est responsable.
o L’échec est inacceptable.
o La passion est inextinguible.
o La créativité est essentielle.

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o L’abandon est impensable.

o L’engagement est incontestable.
o La victoire est inévitable.
AUTO-ÉVALUATION :
1. Dans quel domaine de mon ministère dois-je faire l’expérience de la
victoire ?
2. Est-ce que je comprends les problèmes qui apporteront une percée et
finalement une victoire ?
3. Quelles ont été les expériences dans mon leadership dans lesquelles j’ai
réussi à rapporter la victoire ? Où ai-je échoué ?
4. Qu’est-ce qui doit se passer dans mon église afin de nous permettre de
vivre l’expérience de la victoire qui remonte le moral ?
LA LOI DE LA VICTOIRE
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

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LEÇON 29 : LOI SEIZE (16) – LA LOI DE L’IMPULSION

L'impulsion est la meilleure amie d'un leader.
EXEMPLE : SALOMON
TEXTE : I ROIS 3 : 6-14, 4 : 20-34
Bien que Salomon ait possédé de grandes richesses et de la sagesse à l'aube de
sa monarchie, son meilleur allié était l'élan que son père lui avait acquis pendant
son règne. Pendant les 40 ans de sa royauté, David avait accumulé la force
d'impulsion qui allait donner de l'élan à son fils. Israël s'était imposé et était
connu comme une force militaire. Il jouissait du respect des autres rois; le
peuple avait un roi qui aimait Dieu et dont le cœur était tourné vers la justice.
Il avait déjà rassemblé le bois nécessaire à la construction du temple et il y avait
abondance de revenus pour le nouveau gouvernement de Salomon. Cette
situation avait poussé la reine de Saba à rendre visite à Salomon dans les
premières années de son règne. Au commencement, Salomon capitalisait sur
cette vitesse acquise et avait demandé à Dieu la sagesse afin de continuer à
conduire le peuple avec mesure et à maintenir l'élan. C'est ce qu'il fit pendant
des années. Cependant, le grand élan doit être nourri et soutenu. À la fin de son
règne, Salomon s'est fourvoyé et l'a perdu, et le royaume hébreu a été divisé.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :
POURQUOI SALOMON A-T-IL PU BENEFICIER DE L'ELAN
ACQUIS ?
1. Parce que David avait eu du succès avant lui.

"Samuel prit la corne d'huile, et l'oignit au milieu de ses frères. L'Esprit

de l'Éternel saisit David, à partir de ce jour et dans la suite." (1 Samuel
16:13).

2. Parce que David lui avait légué des ressources et des

conseils dont il avait besoin pour gagner.
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"David approchait du moment de sa mort, et il donna ses ordres à

Salomon, son fils, en disant: Je m'en vais par le chemin de toute la terre.
Fortifie-toi, et sois un homme! Observe les commandements de
l'Éternel, ton Dieu, en marchant dans ses voies, et en gardant ses lois,
ses ordonnances, ses jugements et ses préceptes, selon ce qui est écrit
dans la loi de Moïse, afin que tu réussisses dans tout ce que tu feras et
partout où tu te tourneras." (1 Rois 2:1-3)

3. Parce que David l'avait préparé pour les premières

victoires (c'est-à-dire la construction du temple).

"Hiram, roi de Tyr, envoya ses serviteurs vers Salomon, car il apprit
qu'on l'avait oint pour roi à la place de son père, et il avait toujours aimé
David. Salomon fit dire à Hiram: Tu sais que David, mon père, n'a
pas pu bâtir une maison à l'Éternel, son Dieu, à cause des guerres dont
ses ennemis l'ont enveloppé jusqu'à ce que l'Eternel les eût mis sous la
plante de ses pieds. Maintenant l'Éternel, mon Dieu, m'a donné du
repos de toutes parts; plus d'adversaires, plus de calamités! Voici, j'a
l'intention de bâtir une maison au nom de l'Éternel. . . Et Hiram fit
répondre à Salomon: J'ai entendu ce que tu m'as envoyé dire. Je ferai
tout ce qui te plaira au sujet de bois de cèdre." (1 Rois 5:1-8)

4. Parce que David l'avait béni et lui avait donné son

aval publiquement.

"Et le roi (David) leur dit: Prenez avec vous les serviteurs de votre
maître, faites monter Salomon, mon fils, sur ma mule, et faite-le
descendre à Guihon. Là, le sacrificateur Tsadok et Nathan le
prophète l'oindront pour roi sur Israël. Vous sonnerez de la trompette, et
vous direz: Vive le roi Salomon!" (1 Rois 1:33-34)

5. Parce que Salomon lui-même avait humblement

demandé par-dessus tout la sagesse pour exercer
son leadership.

"Salomon répondit: Maintenant, Éternel mon Dieu, tu as fait régner ton

serviteur à la place de David, mon père; et moi, je ne suis qu'un jeune
homme, je n'ai point d'expérience. Ton serviteur est au milieu du peuple
que tu as choisi, peuple immense, qui ne peut être ni compté ni
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nombré . . . Accorde donc à ton serviteur un cœur intelligent pour juger

ton peuple, pour discerner le bien du mal! Car qui pourrait juger ton
peuple, ce peuple si nombreux? Cette demande de Salomon plut au
Seigneur." (1 Rois 3:6-10)

6. Parce que, dès le début, Salomon avait pris

quelques décisions sages qui lui ont valu d’obtenir
de la crédibilité.

"Tout Israël apprit le jugement que le roi avait prononcé. Et l'on craignit
le roi, car on vit que la sagesse de Dieu était en lui pour le diriger dans
ses jugements." (1 Rois 3:28)

"Dieu donna à Salomon de la sagesse, une très

grande intelligence, et des connaissances
multipliées comme le sable qui est au bord de la
mer. La sagesses de Salomon surpassait la sagesse
de tous les fils de l'orient et toute la sagesse des
Egyptiens." (I Rois 4:29-30)

7. Parce que Salomon avait tiré parti de sa position

vis-à-vis des leaders des autres nations.

"Il dominait sur tout le pays de l'autre côté du fleuve, depuis

Thiphsach jusqu'à Gaza, sur tous les rois de l'autre côté du fleuve.
Et il avait la paix de tous les côtés alentour . . . Les intendants
pourvoyaient à l'entretien du roi Salomon et de tous ceux qui
s'approchaient de sa table, chacun pendant son mois; ils ne laissaient
manquer de rien . . . Il venait des gens de tous les peuples pour entendre
la sagesse de Salomon, de la part de tous les rois de la terre qui avaient
entendu parler de sa sagesse." (1 Rois 4:24-34)

8. Parce que Salomon s'était entouré dès le début de

sages associés.
"Salomon avait douze intendants sur tout Israël. Ils pourvoyaient à
l'entretien du roi et de sa maison, chacun pendant un mois de l'année. (1
Rois 4:7)
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :

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"Car on donnera à celui qui a; mais à celui qui n'a pas on

ôtera même ce qu'il a." (Marc 4:25)
"Son maître lui dit: C'est bien, bon et fidèle serviteur; tu
as été fidèle en peu de chose, je te confierai beaucoup;
entre dans la joie de ton maître." (Matthieu 25:21)
APPLICATION DE LA LOI..
 L’impulsion est le grand exagérateur !
 L’impulsion donne une meilleure image aux leaders.
 L’impulsion incite les partisans à travailler mieux.
 Aucune impulsion ne ternira l’image d’un leader.
 Aucune impulsion n’empirera le travail des partisans.
Comment gagner de l’impulsion :
1. Comprenez sa valeur.
2. Trouver quels sont les facteurs de motivation dans votre organisation.
3. Ôtez les facteurs de démotivation de votre organisation.
4. Prévoyez un temps pour l’orientation et la célébration.
5. Reconnaissez et honorez les personnes qui font avancer l’église.
6. Pratiquez le leadership de caractère.
AUTO-ÉVALUATION :
1. Quelle était la dernière fois que nous avons expérimenté l’impulsion dans
notre église ? Pourquoi avons-nous eu cette impulsion ?
2. Qu’est-ce que j’ai fait dans mon leadership qui a encouragé l’impulsion
dans l’église ? Existe-t-il des tendances de leadership auxquelles les
personnes réagissent ?
3. Est-ce que je ressens les moments où nous n’avons pas d’impulsion ? Et
suis-je capable de discerner pourquoi nous n’en avons pas ?
4. Que dois-je faire pour coopérer avec le Saint-Esprit afin de créer
l’impulsion ?
LA LOI DE L’IMPULSION
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

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LEÇON 30 : LOI DIX-SEPT (17) – LA LOI DES PRIORITÉS

Les leaders comprennent qu'agir n'est pas
nécessairement accomplir.
EXEMPLE : LE GROUPE DES DOUZE APOTRES
TEXTE : ACTES 6 :1-7

Les problèmes que rencontrait l'Eglise primitive augmentaient en proportion de

son développement. Pierre et les autres apôtres ont commencé à entendre des
rumeurs de plaintes venant de certaines femmes contre certains groupes
ethniques. Les plaintes concernaient la manière dont le ministère du diaconat
était exercé. D'après ce passage, les apôtres n'ont même pas eu à prier à ce sujet.
Ils ont dit : "Il ne convient pas que nous délaissions la
Parole de Dieu pour servir aux tables." Ceci ne suggère pas que
le service des tables n'était pas important, mais plutôt que les apôtres
comprenaient quelles étaient leurs priorités (la prière et la parole de
Dieu) et que les tables allaient devenir la priorité d'un ensemble de diacres. Les
apôtres savaient qu'ils avaient suffisamment de quoi s'occuper sans essayer de
tout faire eux-mêmes. Pour eux, il ne s'agissait pas de confondre activités avec
réalisations Ils ont donc choisi les priorités pour eux-mêmes et pour les diacres
en se basant sur les dispositions naturelles des personnes, sur l'importance
stratégique de la tâche et sur leurs capacités à déléguer les tâches aux personnes
convenables.
REMARQUES A PROPOS DE CETTE LOI :
Comment sont-ils restés axés sur leurs points forts et sur leurs priorités ?
Lorsque le besoin s'en est fait sentir ...
1. Ils ont reconnu l'existence d'une toute nouvelle opportunité de
leadership (v.1)

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"En ce temps-là, le nombre des disciples

augmentant, les Hellénistes murmurèrent contre les
Hébreux, parce que leurs veuves étaient négligées
dans la distribution qui se faisait chaque jour."

2. Ils se sont réunis pour discuter des mesures à prendre (v.2)

"Les douze convoquèrent la multitude des disciples,

et dirent: Il n'est pas convenable que nous
laissions la parole de Dieu pour servir aux tables."

3. Ils ont confié le processus de sélection à d'autres pour ne pas

être détournés de leurs tâches (v. 3-4)

"C'est pourquoi, frères, choisissez parmi vous sept hommes (une

équipe), de qui l'on rende un bon témoignage (crédibilité parmi
le peuple), qui soient pleins de l'Esprit-Saint (la présence de
Dieu est évident), et de sagesse (mûr), et que nous chargerons de
cet emploi. Et nous, nous continuerons à nous appliquer à la prière et au
ministère de la parole."

4. Ils se sont désengagés du projet et les ont autorisé a remplir la tâche

(v. 5)

"Cette proposition plut à toute l'assemblée. Ils élurent Etienne, homme

plein de foi et d'Esprit-Saint, Philippe, Prochore, Nicanor,
Timon, Parménas, et Nicolas, prosélyte d'Antioche."

5. Ils ont révisé le choix fait par les disciples. (v.6)

"Ils les présentèrent aux apôtres. . . ."

6. Ils ont pris le temps de mandater les leaders laïcs et d’autoriser leur
ministère (v.6)
". . .après avoir prié, leur imposèrent les mains."
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :

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"Prenez donc garde de vous conduire avec

circonspection, non comme des insensés, mais comme
des sages; rachetez le temps, car les jours sont
mauvais. C'est pourquoi ne soyez pas inconsidérés,
mais comprenez quelle est la volonté du Seigneur."
(Ephésiens 5:15-17)
APPLICATION DE LA LOI…
LE PRINCIPE 80/20
Les apôtres semblaient comprendre que l'utilisation la plus sage de leur temps ne
consistait pas à servir aux tables. Nous aussi, en tant que leaders, nous devons
comprendre les priorités à la manière des apôtres. Le principe 80/20 nous
enseigne qu'avec les bonnes priorités, 20% de nos efforts produiront 80% des
résultats que nous souhaitons obtenir. Mais avec les mauvaises priorités, 80% de
nos efforts n'en produiront que 20% . Par exemple, si vous passez du temps à
entraîner les 20% de personnes les plus influentes de votre entourage, vous
multiplierez les effets de votre ministère en les envoyant auprès des 80%
restants.
LE PROCESSUS 10-80-10
Il s'agit d'une facette supplémentaire du principe 80/20. Les apôtres ont
fait ce que je fais habituellement avec les tâches, c'est-à-dire l'application du
processus 10-80-10. J'entame moi-même le processus pour qu'il démarre
dans la bonne direction (10% de la tâche), ensuite, je passe la main à une
personne capable d'accomplir le gros du travail (80% de la tâche). Finalement,
je peaufine le produit final (10% de la tâche).
TROIS QUESTIONS PRIORITAIRES :
 EXGENCE : Qu’est-ce qui est exigé de moi ?
 RÉSULTATS : Qu’est-ce qui me donne les meilleurs résultats ?
 RÉCOMPENSE : QU’est-ce qui m’apporte la plus grande récompense ?

QUESTIONS POUR VOUS AIDER À ÉTABLIR VOS PRIORITÉS :

1. Qui sont les 20% de personnes les plus influentes en qui vous devriez
investir votre temps pour les former ?
2. Quels sont les 20% de vos activités ou services les plus productifs sur
lesquels vous devriez vous concentrer ?

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3. Dans votre journée, ou se situent les 20% de temps les plus fructueux que
vous devriez consacrer à vos projets les plus importants ?
AUTO-ÉVALUATION :
1. Est-ce que je comprends précisément quelles sont mes principales
priorités ? Sur quelles bases est-ce que je porte ce jugement ?
2. Laquelle des activités de mon ministère apporte le plus de résultats pour
notre église ?
3. Si je devais investir dans les 20% des personnes les plus influentes de
mon ministère, qui choisirai-je ? Comment je les formerai ?
4. Comment est-ce que je dis « non » à une opportunité ? Comment est-ce
que je délègue les activités du ministère ? Comment je gère les projets
sans avoir à les réaliser ?

LA LOI DES PRIORITÉS

1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

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LEÇON 31 : LOI 18 (DIX-HUIT) – LA LOI DU SACRIFICE

Un leader doit être capable de renoncer pour
monter.
EXEMPLE : MOISE
TEXTE : EXODE 2 : 10-15, 3 : 7-12 / HEBREUX 11 : 24-27
Moïse est un exemple classique de cette loi du leadership. Il a commencé sa vie
comme prince d'Égypte. Il avait tout ce qu'un jeune homme pouvait désirer.
Mais le fait de savoir que ses frères hébreux étaient maltraités par les Égyptiens
l'a obligé à intervenir. Après avoir tué un Égyptien oppresseur, il a pensé qu'il
serait en mesure de venger son peuple en restant au palais, comme membre de la
famille royale. En se rendant compte que son crime était connu de tous (même
de Pharaon), il a compris qu'il devait s'enfuir. C'est pendant son séjour au
désert que Moïse a appris cette loi : un leader doit renoncer pour s'élever. Dès
qu'il eut renoncé à tout le prestige et à tout le pouvoir que l'Égypte pouvait lui
offrir, il a fait l'expérience de la faveur de Dieu et a été appelé à accomplir le
travail au moyen de méthodes divines plutôt qu'humaines. Moïse n'aurait
jamais pu accomplir sa tâche s'il n'avait pas renoncé à sa situation princière.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :
CE À QUOI MOISE A DU RENONCER :

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1- L’orgueil. 5- Le contrôle 9- Le
confort
2- L’impatience 6- L'autosuffisance. 10-
L'identité
3– L’argent. 7- La popularité. 11- L'
entourage
4– Le statut. 8- Le temps. 12- Les
biens matériels

QU'EST-CE QUI A PERMIS À MOISE DE RENONCER À TOUT ?

Qu'est-ce qui a permis à Moïse de pratiquer la loi du sacrifice et de renoncer à
ses plaisirs et à ses trésors ?
1. IL ETAIT SEUL AVEC DIEU (Exode 2 : 15, 3: 1-5)
Dieu a emmené Moïse loin des points d'appui qui le sécurisaient; il lui a
ôté tout ce qui pouvait le détourner.

"Pharaon apprit ce qui s'était passé, et il cherchait à faire mourir Moïse.

Mais Moïse s'enfuit de devant Pharaon, et il se retira dans le pays de
Madian, où il s'arrêta près d'un puits . . . Moïse faisait paître le
troupeau de Jéthro, son beau-père. L'ange de l'Éternel lui apparut dans
une flamme de feu, au milieu d'un buisson. . . ."

2. IL ETAIT HONNÊTE AVEC DIEU (Exode 3 : 10-12)

Au buisson ardent, il n'y a aucun signe d'autojustification. Moïse est
faible et il le sait.

"Maintenant, va, je t'enverrai auprès de Pharaon, et tu feras sortir d'Egypte

mon peuple, les enfants d'Israël. Moïse dit à Dieu: Qui suis-je, pour aller
vers Pharaon, et pour faire sortir d'Egypte les enfants d'Israël: Dieu
dit: Je serai avec toi."

3. IL AVAIT UNE SOIF DE DIEU (Exode 3 : 13-14)

Dieu a du conduire Moïse dans un endroit de disette. Après 40 ans, il
était prêt à se soumettre.

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"Moïse dit à Dieu: J'irai donc vers les enfants d'Israël, et je leur dirai: Le
Dieu de vos pères m'envoie vers vous. Mais, s'ils me demandent quel est
son nom, que leur répondrai-je? Dieu dit à Moïse: Je suis celui qui
est. Et il ajouta: C'est ainsi que tu répondras aux enfants d'Israël: Celui
qui est m'envoie vers vous."

4. IL A ETE BRISÉ PAR DIEU (Exode 4 : 1-13)

Finalement, Dieu brise en lui l'égocentrisme et le désir d'auto promotion.
Il se rend.
"Moïse dit à l'Éternel: Ah! Seigneur, je ne suis pas un homme qui
ait la parole facile, et ce n'est ni d'hier, ni d'avant-hier, ni même depuis
que tu parles à ton serviteur; car j'ai la bouche et la langue embarrassées.
L'Éternel lui dit: Qui a fait la bouche de l'homme? Et qui rend muet ou
sourd, voyant or aveugle? N'est-ce pas moi? Va donc, je serai avec ta
bouche, et je t'enseignerai ce que tu auras à dire."
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :
"C'est par la foi que Moïse, devenu grand refusa d'être appelé fils de la
fille de Pharaon, aimant mieux être maltraité avec le peuple de Dieu
que d'avoir pour un temps la jouissance du péché, regardant l'opprobre de
Christ comme une richesse plus grande que les trésors de l'Égypte, car il
avait les yeux fixés sur la rémunération.
AUTRE EXEMPLE DE CETTE LOI :
Abraham : il était disposé à devenir le fondateur de toute une race de gens,
laissant derrière lui tout ce qui lui était familier. Par la suite, il s'est montré
disposé à sacrifier son fils à la demande de Dieu.
APPLICATION DE LA LOI…
Déclarations sur le sacrifice :
1. Il n’y a pas de réussite sans sacrifice.
2. Plus le degré de leadership est élevé, plus le sacrifice est grand.
3. Vous devez abandonner pour rester en place. Ce que vous possédez ne
vous maintiendra pas là où vous êtes.
La plus grande menace pour la réussite de demain, c’est la réussite
d’aujourd’hui.
AUTO-ÉVALUATION :

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1. Qu’est-ce que j’ai sacrifié pour bien exercer mon leadership ?

2. Quelles sont les expériences dans lesquelles Dieu m’a appelé à
abandonner quelque chose ? Comment ai-je réagit ?
3. Comment Dieu m’a-t-il brisé ? Lui ai-je permis de me mener dans un
désert afin de briser en moi l’autosuffisance et l’autopromotion ?
4. À quoi est-ce que je m’accroche actuellement et que je trouve difficile de
lui abandonner ?
LA LOI DU SACRIFICE
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

LEÇON 32 : LOI 19 (DIX-NEUF) LA LOI DU MOMENT CHOISI

Quand il est aussi important de faire preuve de
leadership que de savoir quoi faire et où aller.
EXEMPLE : ESTHER
TEXTE : ESTHER 4 : 13-14
Mardochée avait envoyé un message à la reine Esther lui apprenant que
Haman complotait pour exterminer la race juive. Esther a écouté avec
réticence les avertissements de son mentor et a décidé d'agir lorsqu'il lui a
rappelé la loi du moment propice. Il suggère l'idée que la reine est arrivée à cette
position de leadership "pour une occasion comme celle-ci" (Esther
4 : 14). C'est comme si Mardochée comprenait la question vitale du moment
propice à saisir. Il avait compris que c'était le moment où ils pourraient
intervenir dans la vie de leur peuple et il a convaincu Esther avec cet argument.
Celle-ci était déterminée à faire quelque chose, même au prix de sa vie. Elle a

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alors agi sans hésitation, et par ses prises de position courageuses, a sauvé son
peuple du génocide. Elle a saisi le moment et, comme résultat, elle a appris la loi
du moment propice.

REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :

Esther a appris que si elle ne saisissait pas le moment
propice...
1. Son sort ne différerait pas de celui du reste de la foule (v.
13)
Mardochée essayait de la convaincre qu'en dépit de son statut de reine,
son avenir ne serait pas meilleur que celui du reste des Juifs si elle ne
saisissait pas l'occasion propice. Quelquefois, il est facile d'œuvrer en
pensant que nous sommes "spéciaux" et que nous n'avons pas à
prendre les risques que les générations précédentes ont dû prendre. Nous
pensons qu'il nous suffit de maintenir le statu quo et que Dieu fera le
reste, qu'il veillera à ce que nous accomplissions notre mission. C'est un
mythe. Si nous ne prenons pas de risques, nous ne pouvons jamais nous
attendre à nous montrer à la hauteur de la situation.

"Ne t'imagine pas que tu échapperas seule d'entre

tous les Juifs parce que tu es dans la maison du roi."

2. Dieu bénira quelqu’un_ d'autre qui le ferait (v. 14 a)

Ensuite, Mardochée a tenté de la motiver par le fait que le dessein de Dieu
s'accomplirait même si elle restait à l'écart et se contentait de voir venir
les événements. Dieu s'est engagé à bénir ceux dont le cœur lui
appartient totalement, qui se lèveront et obéiront, même en dépit des
risques. Il ne recherche pas les talents mais la bonne volonté pour obéir
avec un abandon sans calcul. "Car, si tu te tais maintenant,
le secours et la délivrance surgiront d'autre part
pour les Juifs . . ."

3. Elle peut perdre plus qu'une opportunité (v. 14 b)

Mardochée rappelle maintenant à Esther pour la deuxième fois qu'elle
peut perdre la vie si elle reste simplement les bras croisés et ne fait rien
de l'occasion qui se présente à elle. Il lui enseigne que ce qu'elle peut
perdre, c'est plus qu'une occasion d'obéir à Dieu – elle peut perdre la vie.

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Obéir présente un risque, mais à plus longue échéance, désobéir en est un

plus grand.

"Et toi et la maison de ton père vous périrez."

4. Elle pourrait passer à côté de la mission que Dieu a donné

dans la vie (v. 14 c)
Finalement, Mardochée pose à Esther la question ultime du moment
propice. Il spécule d'abord sur le fait que c'est peut-être précisément
d'abord en vue de cette circonstance que Dieu lui a accordé cette position
royale. De plus, si elle n'obéit pas, elle peut rater l'objectif que Dieu a
fixé à sa vie. De la même manière, notre mission ne sera jamais
pleinement réalisée ou comprise en étant oisifs. Elle nous apparaîtra à
mesure que nous obéissons et faisons ce que nous savons devoir faire, à
chaque étape du chemin.
"Et qui sait si ce n'est pas pour un temps comme
celui-ci que tus es parvenue à la royaume?"
CHAQUE FOIS QU'UN LEADER S'AVANCE, 4 ISSUES PEUVENT SE
PRESENTER :
1. Faire ce qui ne convient pas au mauvais moment, ce
qui conduit au désastre.
2. Faire ce qui convient au mauvais moment, ce qui
amène la résistance.
3. Faire ce qui ne convient pas au bon moment, ce qui
est une erreur.
4. Faire ce qui convient au bon moment, ce qui se
traduit par le succès.
 La reine Vashti a fait ce qui ne convenait pas au
mauvais moment
Il lui en a coûté sa position de reine. Le roi l'avait fait appeler et elle avait
refusé de se présenter devant lui; il lui a donc enlevé son titre et a
annoncé qu'aucun comportement de ce genre ne serait toléré d'aucune
femme, nulle part. Son action a non seulement eu des effets néfastes sur

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sa vie, mais a aussi rendu plus difficile celles de femmes mariées à travers
tout le royaume (Esther 1 : 10-22).
 Bigthana et Teresh ont fait ce qui ne convenait pas
au bon moment
Ces deux officiers ont fait ce qui ne convenait pas au bon moment, c'est-à-
dire le bon moment pour Mardochée. Lorsqu'ils ont conspiré pour
assassiner le roi, Mardochée a découvert le complot, en a informé
Esther qui, à son tour, en a informé le roi, et les 2 conspirateurs ont été
pendus (Esther 2 : 21-23).
 Haman a fait ce qui ne convenait pas au mauvais
moment
Il a comploté contre Mardochée et les Juifs alors qu'Esther occupait la
position de reine au palais, lieu où la loi du moment propice allait se
retourner contre lui et amener le désastre (Esther 3 : 5-15).
 Mardochée a fait ce qui convenait au bon moment
Il a appelé Esther à faire seulement ce qu'elle pouvait face à cette
calamité qui les menaçait. Les paroles qu'il lui a adressées résonnaient
avec passion : "Car si tu continues à te taire en cette
occasion, le soulagement et la libération des Juifs
surgiront d'un autre côté, alors que toi et la maison
de ton père, vous périrez. D'ailleurs, qui sait si ce
n'est pas pour une occasion comme celle-ci que tu
es parvenue à la royauté ?" (Esther 4 : 14)
 Esther a fait ce qui convenait au bon moment
Elle s'est préparée pour le moment crucial par la prière, le jeûne et la
détermination. "J'irai chez le roi malgré la loi. Si c'est
pour ma perte, je périrai." (Esther 4 : 16) Elle s'est vraiment
présentée devant le roi qui l'a reçue chaleureusement et lui a tendu son
sceptre d'or (Esther 5 : 1-2).
Ensuite, elle a fait le pas convenable suivant au bon moment lorsqu'elle a
demandé au roi d'épargner sa vie et celle de son peuple. Sa requête a
dévoilé la traîtrise de Haman et a été à l'origine de l'ordre du roi
d'exécuter Haman en le pendant au gibet préparé pour Mardochée
(Esther 7 : 3-10).

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN LES 21 LOIS DU LEADERSHIP (+229)
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Finalement, elle a encore fait un autre pas convenable au bon moment

lorsqu'elle a plaidé auprès du roi pour qu'il révoque l'édit selon lequel les
Juifs devaient être détruits.
 Xerxès a fait ce qui convenait au bon moment

Il a émis de nouvelles instructions habilitant les Juifs à résister aux

tentatives de destruction et a envoyé cet ordre à travers son royaume par
courriers montant des chevaux royaux (Esther 8 : 7-14)
Le résultat du leadership exercé par Esther et de son timing apparemment
sans défaut a été la grande victoire de son peuple :
"Les Juifs étaient rayonnants de joie, d'allégresse et
de triomphe. En chaque province, en chaque ville, en
tout lieu atteint par l'ordre et l'édit du roi, il y eut
parmi les Juifs joie et allégresse, festins et jours de
fête. Beaucoup se firent Juifs parmi les gens du pays,
car la terreur des Juifs les avait saisis."
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :
"Il y a un temps pour tout, un temps pour toute chose sous les cieux. . . "
(Ecclésiaste 3:1) "Ne dites-vous pas qu'il y a encore quatre mois jusqu'à la
moisson? Voici, je vous le dis, levez les yeux, et regardez les champs qui déjà
blanchissent pour la moisson." (Jean 4:35)
APPLICATION DE LA LOI…
 La mauvaise action au mauvais moment = Désastre.
 La mauvaise action au bon moment = Erreur.
 La bonne action au mauvais moment = Résistance.
 La bonne action au bon moment = Succès.

AUTO-ÉVALUATION
1. Quand ai-je appris l’importance de cette loi dans mon leadership ?
Quand ai-je échoué à l’appliquer ? Quand ai-je
réussi ?
2. Y a-t-il des décisions de leadership qui doivent être prises maintenant sur
la base de cette loi ?

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3. Pourquoi le bon moment est-il su crucial dans le leadership ?

4. Pourquoi l’attente est si difficile pour moi ? Qu’est-ce qui fait que cette
loi est si difficile à mettre en pratique ?
LA LOI DU MOMENT CHOISI
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?
Pour saisir le bon moment, il faut…
1. La compréhension
2. La maturité
3. La confiance
4. La prise de décision
5. L’expérience
6. L’intuition
7. La préparation

LEÇON 33 : LOI 20 (VINGT) – LA LOI DE LA CROISSANCE

EXPLOSIVE
Pour ajouter à la croissance, menez des disciples;
pour la multiplier, menez des leaders.

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EXEMPLE : PAUL
TEXTE : 2 TIM. 2 :2; ACTES 19 : 8-10
Il faut un leader pour en élever un autre à cette dignité et il faut un grand leader
pour en élever une quantité considérable. L'apôtre Paul était connu pour son
travail d'implantation d'Eglises à travers l'Asie Mineure. Mais la seule
manière dont il pouvait mener à bien ce travail était de choisir et de préparer des
leaders pour chaque endroit. Paul était un remarquable apologiste, un
prédicateur et un ouvrier miraculeux. Outre la rédaction des Ecritures, le plus
grand don qu'il a fait à l'Église primitive était la formation de pasteurs et de
dirigeants d'Églises tels que Tite, Luc, Apollos, Timothée, Silas,
Priscilla et Aquila. Sa méthode pour assurer une croissance explosive était
la formation au leadership. Actes 19 : 10 déclare que c'est ce mode d'agir qui
leur a permis d'atteindre toute l'Asie en deux petites années.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :
Paul maîtrisait cette loi. À quoi Paul consacrait-il du temps ? Il
poursuivait les buts suivants :
1. Trouver et former des leaders
2. Trouver et former des leaders qui en formeraient d'autres
3. Trouver et former des leaders qui en formeraient d'autres pour implanter
des Églises.
4. Trouver et former des leaders qui en formeraient d'autres pour implanter
des Églises dans des endroits non touchés
Il a consacré le meilleur de son temps aux activités
suivantes :
a. EVANGELISATION ET SELECTION DES DISCIPLES DANS LES
SYNAGOGUES
"Paul et Silas passèrent par Amphipolis et Apollonie, et ils arrivèrent à
Thessalonique, où les Juifs avaient une synagogue. Paul y entra, selon sa
coutume. Pendant trois sabbats, il discuta avec eux, d'après les Écritures,
expliquant et établissant que le Christ devait souffrir et ressusciter des
morts. . . Quelques-uns d'entre eux furent persuadés, et se joignirent à Paul
et à Silas, ainsi qu'une grande multitude de Grecs craignant Dieu, et
beaucoup de femmes de qualité." (Actes 17:1-4)
b. GUIDER ET PRÉPARER DES LEADERS ÉMERGEANTS

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"Paul fit choix de Silas, et partit, recommandé par les frères à la grâce
du Seigneur. Il parcourut la Syrie et la Cilcie, fortifiant les Églises."
(Actes 15:40-41)

"Il se rendit ensuite à Derbe et à Lustre. Et voici, il y avait là un

disciple nommé Timothée . . . Les frères de Lystre et d'Icone rendaient
de lui un bon témoignage. Paul voulut l'emmener avec lui; et l'avant pris,
il le circoncit, à cause des Juifs qui étaient dans ces lieux-là, car tous
savaient que son père était grec." (Actes 16:1-3)

"Et ce que tu as entendu de moi . . . confie-le à des

hommes fidèles, qui soient capables de l'enseigner
aussi à d'autres." (2 Timothée 2:2)

c. ÉTABLIR DE NOUVELLES ÉGLISES

"Paul, serviteur de Dieu . . . à Tite, mon enfant légitime en notre

commune foi: que la grâce, la miséricorde, et la paix te soient données de
la part de Dieu le Père et du Seigneur Jésus-Christ notre Sauveur!
Je t'ai laissé en Crète, afin que tu mettes en ordre ce qui reste à régler . . .
selon mes instructions . . ." (Tite 1:1-5)

"Ils firent nommer des anciens dans chaque Église,

et, après avoir prié, et jeûné, ils les
recommandèrent au Seigneur, en qui ils avaient
cru." (Actes 14:23)

d. COMMUNIQUER POUR ÉQUIPER DES CHRÉTIENS (LETTRES,

ENSEIGNEMENT)
"Vous vous rappelez, frères, notre travail et notre peine: nuit et jour à
l'œuvre, pour n'être à charge à aucun de vous, nous vous avons prêché
l'Évangile de Dieu. Vous êtes témoins, et Dieu l'est aussi, que nous
avons eu envers vous qui croyez une conduite sainte, juste et
irréprochable. Vous savez aussi que nous avons été pour chacun de vous
ce qu'un père est pour ses enfants, vous exhortant, vous consolant, vous
conjurant de marcher d'une manière digne de Dieu, qui vous appelle à
son royaume et à sa gloire." (1 Thess 2:9-12)
QUELQUES VERITES A PROPOS DE LA LOI DE LA
CROISSANCE EXPLOSIVE :
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 Il ne s'agit pas d'additions mais de multiplications. Le début est lent

pour finalement atteindre une croissance à la manière des
champignons.

 Il ne s'agit pas de faire les choses convenablement, mais de faire celles

qui conviennent. Il s'agit d'être stratégique.

 Il ne s'agit pas d'établir les priorités de votre horaire, mais d'établir

l'horaire de vos priorités.

 Il ne s'agit pas d'exécuter des programmes mais de développer les

gens. Ceux-ci constituent votre seul avoir éternel.

 Il ne s'agit pas de réagir contre les crises, mais d'investir du temps

dans les leaders de manière à devancer les événements. (il s'agit
donc d'être proactifs).

 Il ne s'agit pas de retirer un sentiment d'accomplissement de l'exercice

du ministère, mais de l'habilitation à la prise en charge par des leaders
de haut niveau.

 Il ne s'agit pas d'un programme, mais d'un mouvement. Les

programmes commencent sur une large échelle, pour ensuite se
terminer en fumée. Les mouvements commencent petitement pour
ensuite croître fortement dans le temps.
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :
"Et ce que tu as entendu de moi . . . confie-le à des hommes fidèles, qui soient
capables de l'enseigner aussi à d'autres." (2 Timothée 2:2)
"Cela dura deux ans, de sorte que tous ceux qui habitaient
l'Asie, Juifs et Grecs, entendirent la parole du Seigneur Jésus."
(Actes 19:10)
APPLICATION DE LA LOI…
 Les calculs des partisans = des additions.
 Les calculs du leader = des multiplications.
 90% de tous les leaders rassemblent des partisans, mais
pas des leaders !
Pourquoi ?

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1. Les leaders sont difficiles à trouver.

2. Les leaders sont difficiles à rassembler.
3. Les leaders sont difficiles à garder.
Les différences entre les leaders qui développent des
leaders et les leaders qui développent des partisans.
1. LA MOTIVATION
Les leaders qui développent des partisans… ont besoin d’être nécessaires.
Les leaders qui développent des leaders… veulent être succédés.

2. LA PERSPECTIVE
Les leaders qui développent des partisans… se concentrent sur les
faiblesses des autres. Les leaders qui développent des leaders… se
concentrent sur les forces des autres.

3. LES PRIORITÉS
Les leaders qui développent des partisans… accordent de l’attention aux
derniers 20%. Les leaders qui développent des leaders… accordent de
l’attention aux premiers 20%.

4. LES CAPACITÉS
Les leaders qui développent des partisans… sont de bons leaders. Les
leaders qui développent des leaders… sont de grands leaders.

5. L’ATTITUDE
Les leaders qui développent des partisans… s’élèvent eux-mêmes. Les
leaders qui développent des leaders… élèvent les autres.

6. LE TEMPS
Les leaders qui développent des partisans… passent du temps avec les
personnes. Les leaders qui développent des leaders… investissent du
temps dans leurs relations.

7. LES ATTENTES
Les leaders qui développent des partisans… demandent peu
d’engagement. Les leaders qui développent des leaders… demandent
beaucoup d’engagement.

8. LE LEADERSHIP

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Les leaders qui développent des partisans… guident tout le monde de la

même manière. Les leaders qui développent des leaders… guident chaque
personne différemment.

9. L’IMPACT
Les leaders qui développent des partisans… ont un impact sur la
génération actuelle. Les leaders qui développent des leaders… ont un
impact sur la génération à venir.
AUTO-ÉVALUATION :
1. Où est-ce que j’investi mon meilleur temps ? Suis-je entrain de
faire l’expérience de la croissance explosive ?
2. Qui sont les leaders potentiels que je forme ? Où vais-je les placer
quand ils seront prêts à servir en tant que leaders ?
3. Ai-je développé une structure globale pour le développement du
leadership dans mon ministère ? Quel est mon plan pour
développer des leaders année après année ?
4. Il faut un leader pour développer un leader. Quel type de personne suis-je
en train de développer ?
LA LOI DE LA CROISSANCE EXPLOSIVE
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?
2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?
3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

LEÇON 34 : LOI 21 (VINGT ET UN) – LA LOI DE L’HÉRITAGE

La marque durable laissée par un leader se mesure
à la succession qu'il aura laissée.
EXEMPLE : JESUS
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TEXTE : MATTHIEU 4 : 19; 28 : 19

Le plus grand miracle accompli par Jésus ne l'a pas été alors qu'il était sur cette
terre. C' était le résultat d'un nombre incalculable d'heures de formation et
d'exemples dispensés à ses 12 disciples, et qui s'est accompli quand il a quitté la
terre et qu'il leur a donné instruction d'aller et de pratiquer le même art de
formation et de leadership. Le miracle était qu'en dépit de leurs faiblesses, les
douze ont reproduit son ministère miraculeux, si bien que toute l'Asie a été
atteinte en 2 ans (Actes 19 : 10). Jésus a passé la majeure partie de son temps
avec les douze, pas avec les masses. 4Il se consacrait à développer des hommes
qui conduirait l'Eglise vers la génération suivante, des hommes à propos
desquels vous et moi n'aurions pas perdu notre temps. Jésus savait à qui confier
son héritage. Son génie ne se situe pas au niveau de ses miracles divins, ni
même de son ministère direct. Il se trouvait dans sa multiplication délibérée.
REMARQUES À PROPOS DE CETTE LOI :
Idées de Jésus pour établir des disciples et laisser un héritage :

I- L’INSTRUCTION. . . dans un cadre de vie

"Voyant la foule, Jésus monta sur la montagne; et, après qu'il se fut assis,
ses disciples s'approchèrent de lui. Puis, ayant ouvert la bouche, il les
enseigna. . ." (Matthieu 5:1)

"Jésus priait un jour en un certain lieu. Lorsqu'il eut achevé, un de ses

disciples lui dit: Seigneur, enseigne-nous à prier. . ." (Luc 11:1)

D- LA DÉMONSTRATION. . .dans un cadre de vie

"Après qu'il leur eut lavé les pieds, et qu'il eut pris ses vêtements, il se
remit à table, et leur dit: Comprenez-vous ce que je vous ai fait? Vous
m'appelez Maître et Seigneur; et vous dites bien, car je le suis. Si donc
je vous ai lavé les pieds, moi, le Seigneur et le Maître, vous devez aussi
vous laver les pieds les uns aux autres; car je vous ai donné un exemple,
afin que vous fassiez comme je vous ai fait." (Jean 13:12-15)

E- L’EXPÉRIENCE . . .dans un cadre de vie

"Alors il appela les douze, et il commença à les envoyer deux à deux, en
leur donnant pouvoir sur les esprits impurs." (Marc 6:7)

"Jésus prit les cinq pains et les deux poissons, et, levant les yeux vers le
ciel, il les bénit. Puis il les rompit, et les donna aux disciples, afin qu'ils
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les distribuassent à la foule." (Luc 9:16)

E- L’ÉVALUATION. . .dans un cadre de vie

"Jésus parla sévèrement au démon, qui sortit de lui, et l'enfant fut guéri à
l'heure même. Alors les disciples s'approchèrent de Jésus, et lui dirent en
particulier: Pourquoi n'avons-nous pu chasser ce démon? C'est à cause de
votre incrédulité. . .mais cette sorte de démon ne sort que par la prière et
par le jeûne." (Matthieu 17:18-21)
JÉSUS A UTILISÉ 12 ÉLÉMENTS EN VUE D'ASSURER SA
SUCCESSION
1. L’INITIATIVE (Luc 6 : 12-13)

". . .Jésus se rendit sur la montagne pour prier, et il passa toute la nuit à
prier Dieu. Quand le jour parut, il appela ses disciples, et il en choisit
douze. . . ."

2. LA PROXIMITÉ (Marc 3 : 14, Luc 8:1)

"Il en établit douze, pour les avoir avec lui. . . ."

3. L’AMITIÉ (Jean 15 : 15)

"Je ne vous appelle plus serviteurs. . .mais je vous ai appelés amis, parce
que je vous ai fait connaître tout ce que j'ai appris de mon Père."

4. L’EXEMPLE (Jean 13 : 15)

"Car je vous ai donné un exemple, afin que vous fassiez comme je vous ai
fait."

5. L’ENGAGEMENT (Matthieu 16 : 24; Jean 13 : 1)

"Si quelqu'un veut venir après moi, qu'il renonce à lui-même, qu'il se
charge de sa croix, et qu'il me suive." "Jésus. . .ayant aimé les siens qui
étaient dans le monde, mit le comble à son amour pour eux."

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6. LA RESPONSABILITÉ (Marc 6 : 7)

"Alors il appela les douze, et il commença à les envoyer deux à deux, en

leur donnant pouvoir sur les esprits impurs."

7. LA CONNAISSANCE (Luc 8 : 9-10)

"Ses disciples lui demandèrent ce que signifiait cette parabole. Il répondit:

Il vous a été donné de connaître les mystères du royaume de Dieu."

8. LA VISION (Matthieu 4 : 19; Jean 4 : 35)

"Suivez-moi, et je vous ferai pêcheurs d'hommes." "Ne dites-vous pas

qu'il y a encore quatre mois jusqu'à la moisson? Voici, je vous le dis,
levez les yeux, et regardez les champs qui déjà blanchissent pour la
moisson."

9. LA CONFIANCE (Matthieu 10 : 1-8)

". . .Ayant appelé ses douze disciples, il leur donna le pouvoir de chasser
les esprits impurs, et de guérir toute maladie et toute infirmité. . .Allez,
prêchez. . .guérissez les malades, ressuscitez les morts, purifiez les
lépreux, chassez les démons. Vous avez reçu gratuitement, donnez
gratuitement."

10. L’ÉVALUATION (Luc 10 : 17-24)

"Les soixante-dix revinrent avec joie, disant: Seigneur, les démons

mêmes nous sont soumis en ton nom. Jésus leur dit: Je voyais Satan
tomber du ciel comme un éclair. Voici, je vous ai donné le pouvoir de
marcher sur les serpents et les scorpions, et sur toute la puissance de
l'ennemi; et rien ne pourra vous nuire. Cependant, ne vous réjouissez pas
de ce que les esprits vous sont soumis; mais réjouissez-vous de ce que vos
noms sont écrits dans les cieux."

11. L’ONCTION (Jean 20 : 22, Actes 1 :8)

"Après ces paroles, il souffla sur eux, et leur dit: Recevez le Saint-
Esprit." "Mais vous recevrez une puissance, le Saint-Esprit survenant
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sur vous, et vous serez mes témoins à Jérusalem, dans toute la Judée,
dans la Samarie, et jusqu'aux extrémités de la terre."

12. LA MISSION (Matthieu 28 : 18-20)

"Tout pouvoir m'a été donné dans le ciel et sur la terre. Allez, faites de
toutes les nations des disciples. . . ."
CETTE LOI ÉNONCÉE DANS L'ÉCRITURE :
"Allez, faites de toutes les nations des disciples, les baptisant au nom du Père, du
Fils et du Saint-Esprit, et enseignez-leur à observer tout ce que je vous ai
prescrit. Et voici, je suis avec vous tous les jours, jusqu'à la fin du monde."
(Matthieu 28:19-20)
"Suivez-moi, et je vous ferai pêcheurs d'hommes."
(Matthieu 4:19)
APPLICATION DE LA LOI…
 L’accomplissement se produit quand une personne est capable de
faire de grande chose pour Lui.
 Le succès se produit quand une personne habilite ses partisans à faire
de grandes choses avec Lui.
 Le sens profond se produit quand une personne développe des
leaders qui font de grandes choses pour Lui.
 L’héritage se produit quand une personne élève son organisation à
faire de grandes choses pour Lui.
AUTO-ÉVALUATION
1. Quand je pense à laisser un héritage qu’est-ce qui me vient à l’esprit ?
Quel sera mon héritage ?
2. Comment pourrai-je laisser un héritage après mon passage. Quelle part ai-
je dans ce qui me succède ?
3. De quelle manière est-ce que j’imite Jésus pendant qu’Il travaillait avec
Ses 12 apôtres et recherchait à laisser un mouvement après son départ ?
4. Quels actes puis-je poser cette semaine pour assurer l’impact de mon
héritage ?
La loi de l’héritage
1. Quelles sont les barrières culturelles de résistance auxquelles je serai
confronté dans l’enseignement de cette loi ?

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2. Comment pourrais-je contextualiser cette loi dans ma culture ?

3. Quelles mesures mes leaders devraient-ils prendre en conséquence de
cette loi ?

151
 152

LEÇON 35 : LE PRINCIPE DE LA RÉACTION EN CHAÎNE DU

LEADERSHIP
Au premier abord, les leaders peuvent penser qu’ils peuvent simplement dire à une
église ce qu’il faut faire et les membres suivront. Une telle approche du leadership
n’est fructueuse que dans de rares cas. Je dis toujours : Ne poussez pas les autres,
tirez-les. Cette approche du leadership marche dans les églises de toutes dimensions.
Cela s’appelle le principe de la réaction en chaîne du leadership.
Si je devais mettre une petite chaîne sur une table et si je vous demandais de la
déplacer sans la soulever de la table, vous auriez deux choix – la pousser ou la tirer. Si
vous essayiez de pousser la chaîne elle formerait un tas. Chaque fois que vous
essaieriez de pousser la chaîne, elle résisterait. Bien entendu, si vous continuez à
pousser, au bout d’un moment la chaîne bougerait dans la direction dans laquelle vous
voulez la déplacer. Cependant, au lieu de faire leur travail de connexion de la chaîne,
les liens finiraient par former une pile résistante.
Il est évident que le moyen le plus efficace de bouger la chaîne est de la tirer. Ce
faisant, les divers liens travailleraient ensemble pour bouger la chaîne, et cela
demande effectivement beaucoup moins d’énergie. S’il est mis en pratique, le principe
de la réaction en chaîne du leadership illustre comment un pasteur efficace guide le
troupeau de Dieu. Autrefois, les bergers ne « poussaient » jamais leurs brebis, ils
les « guidaient ». Aujourd’hui, les pasteurs efficaces ne « poussent » pas les
brebis, ils les « tirent », quelle que soit la taille de l’église dans laquelle ils servent.
Guider les personnes vers le changement
Il y a une différence entre ce que nous appelons le « changement » et la « croissance ».
Honnêtement, nous ne sommes pas vraiment concernés par le changement, lequel se
produit constamment, mais plutôt par la croissance régulière, proactive, du ministère
de l’église. Souvenez-vous : le changement est inévitable, mais la croissance est
intentionnelle.
Il existe des niveaux de croissance ou de développement dans une église : Niveau
#1 : changement mineur,
Niveau #2 : changement majeur, et
Niveau #3 : changement transformationnel.
Les changements mineurs sont de petites modifications qui sont faites sans le virage
correspondant dans la perception de la réalité. Ces changements mineurs se produisent
de manière régulière dans toutes les églises; comme quand un nouveau tapis est
installé ou que les locaux sont repeints.

152
 153

Les changements majeurs se produisent quand les personnes développent une nouvelle
perspective et agissent selon de nouvelles méthodes, comme quand une église
commence à voir et à traiter les nouveaux venus comme des invités d’honneur plutôt
que comme des visiteurs de passage.
Le changement transformationnel ne se produit qu’à travers une modification radicale
dans la croyance et dans la pratique, comme quand une église renverse radicalement la
vapeur et passe d’une perspective interne sur les croyants à une perspective externe sur
ceux qui sont perdus.
À quel moment un leader devrait-il utiliser des changements pour évoluer?
Essentiellement, quand Dieu ouvre une porte pour le changement, engagez-vous !
Mais attendez qu’Il ouvre la porte.

Les opportunités de changement

Les recherches sur le changement dans plusieurs organisations, y compris dans les
églises, ont montré que le meilleur espoir pour un changement transformationnel c’est
la recherche intentionnelle de moments propices à l’apprentissage. Lorsque ces
moments se présentent, vous avez devant vous une opportunité de changement.
TRAVAIL DE GROUPE
1. Discutez des domaines et des ministères au sein d’une église qui ont besoin
d’être constamment évalués et mis à jour pour une adhérence efficace à la
vision?

2. Citez d’éventuels « moments propices au changement » et dites

comment le pasteur peut les utiliser pour remettre en question et guider sa
congrégation vers le changement.
LEÇON 36 : BUDGETS ET QUESTIONS FINANCIÈRES
A. LA RESPONSABILITÉ FINANCIÈRE D’UN LEADER
Le leader doit avoir une bonne compréhension des finances de son organisation. Le
leader doit comprendre les besoins financiers et les ressources disponibles. On dit
souvent : « MONTREZ-MOI VOTRE BUDGET ET JE VOUS
MONTRERAI VOS PRIORITÉS. »
En tant que leader, vous devez guider et encourager l’organisation à lever des fonds et
à utiliser ces fonds en fonction de l’accomplissement de la vision et de certaines
priorités bien précises dans ce sens. Les directives suivantes devraient vous aider à
répondre à ces responsabilités financières :

153
 154

1. Vous devez guider le Conseil dans la formulation d’une « politique

financière ». Cette politique devrait fournir des instructions précises sur la
manière d’établir un budget, sur la source des fonds pour chaque compte, et sur
l’utilisation spécifique de chaque compte. La politique doit être adoptée par le
Conseil.

2. Vous devez surveiller le paiement de toutes les obligations financières.

3. Vous devez vous assurer que les fonds sont dépensés uniquement pour l’objectif
pour lequel ils ont été mobilisés.

4. Vous devez effectuer des vérifications régulièrement (au moins une fois
par mois), pour voir si l’organisation fonctionne dans le cadre de son budget.
Aucun compte ne devrait se retrouver à découvert sans que vous en soyez
informés et sans votre consentement.

5. Vous devez recevoir un rapport mensuel de la part du trésorier. Ce rapport

devrait inclure le bilan en cours de chaque compte et enregistrer des revenus
mensuels. Le registre des revenus du mois doit mentionner la source et
l’objectif de tout revenu. Ce rapport doit être révisé pendant les réunions du
Conseil afin d’assurer que les finances sont en ordre.

6. Vous devez vous assurer que les livres du trésorier sont mis à jour et sont
exacts.
Vous devez établir une liste de tous les bureaux, bâtiments, terrains,
équipements d’évangélisation ou autre que possède l’organisation ; et vous
devez mettre cette liste à jour lorsque de nouveaux éléments sont achetés ou
vendus. Cela inclut les éléments susmentionnés achetés à tous les niveaux au
nom de l’église du Nazaréen. Le Conseil et le Secrétariat devrait avoir une copie
de cette liste.

B. COMMENT ÉTABLIR DES BUDGETS ANNUELS POUR LE DISTRICT

(ÉCHANTILLON)

1. Calculez le revenu attendu pour l’année à venir.

2. Faites une liste de tous les postes de dépense potentiels pour l’année à venir
(exemples : développement et formation au leadership,
matériel de soins, dépenses relatives aux
déplacements, propriétés et assurances, bureau et
154
 155

administration, téléphone, imprévus, rassemblements,

voyages de conférence, pensions, missions dans les
foyers, évangélisation, obligations budgétaires de la
dénomination, etc.)

3. Décidez quelle quantité doit être dépensée dans chaque catégorie pendant
l’année à venir. Accordez une attention particulière à ces montants — ils
ne devraient pas être supérieurs au revenu raisonnablement attendu pour
l’année.

a. Le leader devrait présenter un rapport des dépenses effectives de l’année

précédente en ce qui concerne les voyages, le bureau, le téléphone, les
réunions et les imprévus. Ces informations seront fournies à un comité de
financement qui les utilisera comme guide pour déterminer le besoin pour la
nouvelle année.
b. Les rassemblements devraient couvrir le coût de toutes les réunions du
Conseil, Assemblées et autres réunions du comité de financement.
c. Le poste des imprévus devrait couvrir les dépenses inattendues et non
budgétisées. Ce montant doit être maintenu à son minimum.
d. Le budget des pensions, s’il y en a un, doit couvrir la prime en cours et
toutes augmentations potentielles pour l’année.
e. Le budget d’assurance, s’il y en a un, doit couvrir la prime en cours et les
augmentations potentielles pour l’année.
f. D’autres catégories établies doivent être basées sur la vision et la mission,
reflétant ainsi la priorité et l’objectif de l’organisation.

4. Divisez le budget annuel désiré pour chaque catégorie par 12 pour déterminer le
budget mensuel nécessaire. Souvenez-vous : « les dépenses prévues
NE doivent PAS dépasser les revenus prévus, et les
dépenses réelles ne doivent jamais dépasser les revenus
réels ».
QUELQUES CLÉS POUR DÉVELOPPER UNE OFFRANDE GÉNÉREUSE
1. Pratiquez la foi.
 Croyez que Dieu est capable de tout faire, croyez qu’à chaque fois qu’il y a
un besoin dans l’église, il y a des ressources pré-arrangées pour répondre à
ce besoin par le moyen de Son peuple.
 Demandez l’aide de l’équipe de leadership pour souligner que la répartition
des ministères de soutien aide à répondre au Grand Mandat.

155
 156

 Encouragez votre église à adopter le plan de paiement étalé sur dix mois.
Encouragez les églises à en aider d’autres dans le paiement de leurs
allocations.
 Prévoyez une prière et une retraite de jeûne pour une percée financière dans
votre église.

2. Pratiquez l’ouverture et la responsabilité.

 Communiquez librement et clairement avec les personnes sur la manière
dont les fonds sont utilisés.
 Envoyez une lettre annuelle venant du trésorier soulignant les paiements
clés.
 Utilisez les fonds prévus pour l’objectif prévu.
 Ecrivez personnellement aux membres pour les remercier de leur fidélité
dans les offrandes.
 L’appréciation et la reconnaissance encourage les offrandes à venir.

3. Utilisez des produits et des ressources disponibles.

 Rappelez aux leaders les ressources disponibles pour renforcer le Mois de
l’Intendance à travers le Réseau de l’Intendance.
 Prévoyez un évènement de formation sur la gestion financière personnelle
selon une perspective biblique.
EN FIN DE COMPTE, IL NE S’AGIT QUE D’INTENDANCE.
SI VOUS ETES UN BON INTENDANT, ON VOUS CONFIERA PLUS DE
RESPONSABILITÉS EN FONCTION DE VOS CAPACITÉS.

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LEÇON 37 : CONCLUSION
Développer les qualités d’un leader serviteur : LES LEADERS CHRÉTIENS
SONT DES SERVITEURS
Trois tentations qui correspondent aux tentations de Jésus et qui sont affrontées par
chaque serviteur de Dieu (Ma. 4.1-11) :
 La tentation d’être auto-suffisant.
 La tentation d’être spectaculaire.
 La tentation d’être puissant ou de contrôler.

Les leaders serviteurs à l’image de Christ, qui pratiquent l’art du bassin et de la

serviette (Jean 13.1-20) :
 Sont motivés par l’amour pour servir les autres (v. 1-2).
 Possèdent une sécurité qui leur permet d’exercer leur ministère auprès des
autres (v.3).
 Introduisent le ministère du service auprès des autres (v. 4-5).
 Reçoivent le ministère du service venant des autres (v 6-7).
 Ne laissent rien interférer dans leur relation avec Jésus (v 8-9).
 Enseignent l’attitude de serviteur par l’exemple (v 12-15).
 Vivent une vie bénie (v. 16-17).
 Vivent leur vie de manière opposée à la philosophie du monde (v 18-19).

Un aide-mémoire pour le Leadership

Pendant que nous concluons ce cours, je voudrais vous donnez un aide-mémoire que
vous pouvez utiliser quotidiennement pour vous assurer que vos priorités et votre
perspective sont corrects. Soyez bénis dans votre lutte par la foi pour guider ceux qui
vous suivent et Son église vers de nouvelles hauteurs et dans une nouvelle direction,
avec les méthodes nouvelles qu’Il vous révèle.
1. Suis-je en train de renforcer la Parole de Dieu dans mon cœur?
Le leadership chrétien commence et finit au même endroit : un amour passion
pour Jésus-Christ. La capacité d’un leader de guider et de former d’autres
disciples est directement proportionnelle à sa propre marche avec le Seigneur

157
 158

(voir Luc 6.50). Oswald Chambers a dit : « Ma valeur aux yeux de

Dieu en public, c’est ce que je suis en privé ». Nous devons
nourrir et protéger nos valeurs et nos principes malgré les vents du changement.
En tant que leader chrétien, cela vient de la méditation de la Parole de Dieu et
de l’incorporation de Sa Parole et de Sa volonté dans ma vie.

2. Suis-je en train de veiller jalousement sur mon secteur dans le

ministère? Une des tâches principales des leaders est de susciter de nouveau
leaders. Si je deviens indispensable ou irremplaçable, ou si je commence à me
considérer ainsi, c’est le signe que je suis plus préoccupé par ma sécurité et ma
réputation future que par le fait de renforcer les autres dans leur ministère.

3. Suis-je en train d’évaluer l’efficacité de mon ministère? Une

évaluation personnelle de mon ministère, accompagnée d’une critique
authentique et constructive de la part des autres, est nécessaire pour aiguiser et
augmenter mon efficacité. Si vous commencez à éviter les évaluations en vue
d’aiguiser vos programmes et la responsabilité de vos actions, attention! N’êtes-
vous pas en train de faire le choix de la facilité au lieu de l’excellence?

4. Suis-je passionné par mon ministère? Les difficultés peuvent épuiser

même les personnes les plus solides au point qu’elles finissent pas abandonner.
Le ministère sans passion est un signal d’alerte.

5. Suis-je en train d’opter pour la routine au détriment de la

nouveauté? Je ne parle pas ici d’adopter la dernière mode ou la dernière
nouveauté en matière de ministère. Je parle de faire l’effort d’essayer de
nouvelles choses ou de nouvelles techniques pour communiquer et pour
influencer les autres de manière plus efficace. La croissance vient en
recherchant des ressources extérieures et en s’engageant toute une vie dans
l’apprentissage. Faire ce qui a été fait est aisé, mais est-ce efficace ? L’impact
de mon ministère est-il en train de s’éroder parce que je ne suis pas favorable à
l’adoption de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes ? Le vieux
paradigme de la pyramide n’admettait aucune erreur et donc décourageait
l’innovation et l’expérimentation. Les leaders doivent encourager l’innovation,
ce qui comporte des risques.

6. Suis-je prêt à risquer l’échec? Il est plus aisé de tenter des activités dont
le succès est garanti. Les ministères prospères et florissants, cependant,
connaissent de nombreux « échecs » dans leur poursuite de l’excellence.
Jake Welch, PDG de General Electric a dit : « Prendre un risque,
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 159

c’est sortir de sa zone de confort pour se rendre dans

un endroit où on ne peut prédire avec aucun degré de
certitude le résultat de ses actions. Prendre un risque,
c’est s’engager dans une chose qui implique une
énorme potentialité d’échec. Plus important, le risque
est la seule réelle clé pour un très grand succès ». Le
véritable changement ne se produit pas sans risque.

7. Suis-je associé/e à des personnes dont les compétences de

leadership sont moins développées? Est-ce que vous vous entourez de
ceux qui vous stimuleront ou de ceux qui vous permettront de vous sentir en
sécurité ? Nous évoluons en apprenant de ceux qui sont là où nous avons besoin
d’être dans le futur. Je choisis le confort quand je dois toujours être le gros
poisson dans l’étang, m’entourant de personnes qui apprennent de moi au lieu
de me faire évoluer. Les personnes les plus proches de vous détermineront le
niveau de votre réussite. Comme le dit Proverbes 27.17 (Version Semeur) : «
L’homme s’affine au contact de son prochain tout
comme le fer se polit par le fer ».

8. Suis-je en train d’accomplir le rôle dont l’organisation a besoin

ou simplement le rôle que j’aime? Les leaders reconnaissent que
certains rôles doivent être remplis pour qu’une organisation reste saine et évite
les angles morts. Un leader doit s’assurer que ces rôles sont en place. Mais un
leader cherche aussi à déterminer de quel rôle l’organisation a besoin ; et soit il
remplit ce rôle personnellement soit il encourage une autre personne à le faire.
9. Suis-je en train de déléguer des responsabilités du ministère?
Régulièrement, je devrais chercher à déléguer une partie de mes activités en
cours et choisir de nouvelles responsabilités. Non seulement la délégation
permet aux autres de se voir confier des responsabilités qui généreront leur
croissance et leur développement, mais ces leaders potentiels aident également à
porter la charge. Il y a du vrai dans l’adage suivant : «Il n’y a pas de
succès sans successeur ».

10. Suis-je en train de diriger avec un réel courage ou avec un

substitut de moindre valeur? Je me suis battu jusqu’au découragement
dans ces moments où mes batteries émotionnelles et spirituelles avaient
désespérément besoin d’être rechargées, mais j’ai aussi combattu le
découragement ou le courage dysfonctionnel. Ce courage factice et pécheur
émerge lorsque je gonfle mon ego ou que je deviens insensible afin de me hisser
au-dessus des circonstances de la vie ou des critiques des autres.
159
 160

De plus en plus, les pasteurs et les leaders de l’église commencent à

comprendre et à adopter leur rôle en tant qu’agents de changement. Ainsi, les
leaders doivent incarner le leadership, les valeurs et les principes qu’ils désirent
voir chez les autres. Cela veut aussi dire que des périodes occasionnelles
d’évaluation sont nécessaires pour déterminer si nous sommes sur la bonne
voie. Le philosophe antique disait vrai : « la vie non examinée ne
vaut pas la peine d’être vécue ». Une évaluation honnête, bien que
quelque peu douloureuse, garde votre ministère, votre leadership et votre vie à
la pointe de la nouveauté. N’êtes-vous pas reconnaissant/e que le pèlerinage
permette des corrections de mi-parcours?

160
 161

LEÇONS 38-40 : EXAMEN FINAL

PRINCIPES DE LEADERSHIP DE L’ITN-NTI
Examen final

NOM : _______________________
Question 1 – Du plus bas au plus élevé, citez 5 niveaux de leadership et dites
pourquoi les personnes vous suivront à chaque niveau? (10)

Question 2 – Pourquoi l’église est-elle l’institution de leadership la plus intensive

dans la société? (3)

Question 3 – Vrai ou faux (3)

__________ Le leadership ne peut être appris.
__________ Il existe des styles, des caractères et des personnalités spécifiques de
leadership.
__________ Les vrais leaders n’ont pas toujours des partisans.
Question 4 – Notez à côté de chacune de ces caractéristiques de leadership si elles
sont recherchées par Christ ou par le monde. (5)
__________ ambitieux __________ doux
__________ sert les autres __________ indépendant
__________ agit par amour __________ agressif
__________ crée des méthodes __________ humble

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 162

__________ commande les autres

Question 5 – Quelles sont les limites auxquelles un leader doit faire face quand il
dirige des personnes?
a. Les limites des autres (4)
-
-
-
-
b. Les limites personnelles (5)
-
-
-
-
-

Question 6 – Faites correspondre les 21 lois avec leur description appropriée (21)
a. Lorsque les leaders parlent les autres écoutent.
b. Les personnes suivent naturellement un leader plus fort qu’eux.
c. Vous attirez les personnes qui vous ressemblent.
d. Le potentiel des leaders est déterminé par ceux qui leur sont proches.
e. Il faut un leader pour susciter un leader.
f. La capacité de leadership détermine le niveau d’efficacité d’une personne.
g. Le leadership se développe quotidiennement et non en un seul jour.
h. Les personnes sont d’abord attirées par le leader et ensuite par la vision.
i. Seuls les leaders stables donnent du pouvoir aux autres.
j. Les leaders touchent le cœur avant de demander un coup de main.
k. La vraie mesure du leadership c’est l’influence.
l. Tout le monde peut diriger un navire, mais il faut un leader pour tracer la voie.
m. La confiance est le fondement du leadership.
n. Les leaders évaluent tout par le biais du leadership.
o. Les leaders trouvent un moyen de faire gagner l’équipe.
p. Les leaders comprennent qu’activité n’est pas nécessairement accomplissement.

162
 163

q. Il est aussi important de savoir « quand diriger » que « ce qu’il faut

faire » et « où il faut aller ».
r. La valeur durable d’un leader est mesurée par sa succession.
s. Pour ajouter de la croissance, vous guidez des personnes ; mais pour multiplier,
vous guidez des leaders.
t. Un leader doit renoncer pour avancer.
u. Le dynamisme est le meilleur ami du leader.

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN (+233) 556791220 / (+229)
97709418

Question 8 – Expliquez la différence entre :

a. Désaccord sincère et conflit (2)

b. Réconciliation et résolution (2)

c. Etre pacifique et être un artisan de paix (2)

Question 9 – Quels sont les avantages d’une bonne déclaration de mission? (5)

Question 10 – En vous basant sur les principes du leadership que vous avez appris,
pourquoi les leaders pratiquent-ils la délégation de pouvoirs? (10)

Question 11 – Expliquez la loi du couvercle. (10)

SUGGESTION DE DEVOIRS À FAIRE À LA MAISON

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RÉV. APÔTRE PASCAL E. ACOMADAN (+233) 556791220 / (+229)
97709418

1. Ecrivez votre déclaration de vision personnelle, vos valeurs centrales et vos

limites personnelles en matière de leadership que vous devez corriger.
2. À quel niveau de leadership êtes-vous? Qui êtes-vous en train de former?
3. Quelles sont les personnes qui ont eu une influence dans votre vie?
4. Citez et proposez une solution pour un problème connu en utilisant les 6 étapes
utilisées par Néhémie.
5. Quelles sont les 3 qualités que vous recherchez personnellement chez un leader
émergeant ou une personne que vous aimeriez recruter.
6. Préparez et présentez le budget annuel de votre ministère annuel à votre église.
7. Un aspect de leadership que vous avez appris d’un personnage biblique. Qui est
ce personnage et qu’avez-vous appris?

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