AIX-MARSEILLE UNIVERSITE

ÉCOLE DOCTORALE 372

SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION

(CRET-LOG)  EA 881
CENTRE DE RECHERCHE SUR LE TRANSPORT ET LA LOGISTIQUE

Thèse pour l’obtention du

Doctorat en Sciences de Gestion
présentée et soutenue publiquement par
Vichara KIN
le 05 septembre 2016

Innover dans les alliances : rôles des managers

d'alliance dans la gestion de l'ambidextrie.

JURY

Directeurs de recherche :
Madame Nathalie FABBE-COSTES
Professeur à Aix-Marseille Université

Monsieur Frédéric PREVOT

Professeur Associé à Kedge Business School

Rapporteurs :
Madame Ulrike MAYRHOFER
Professeur à l’Université Jean Moulin Lyon 3, IAE
Monsieur Saïd YAMI
Professeur à l’Université de Lille 1, IAE

Suffragants :
Monsieur Thomas LOILIER
Professeur à l’Université de Caen Basse-Normandie, IAE
Monsieur Sébastien BRION
Professeur à Aix-Marseille Université

CRET-LOG

13625 AIX-EN-PROVENCE CEDEX 1  France

413 avenue Gaston Berger

[Link]

1
2
δ’université d’Aix-Marseille ne saurait être tenue responsable des propos
soutenus par l’auteur.

3
4
 Remerciements

Il est d’usage d’adresser les remerciements à l’ensemble des personnes qui ont collaboré de
près ou de loin à un travail de thèse. Cette thèse se voudra respecter la tradition, non seulement
pour le plaisir de la règle, mais surtout par profonde gratitude envers les personnes qui m’ont
soutenue durant ce projet.
En premier lieu, je tiens à remercier très chaleureusement mes directeurs de recherche, les
Professeur Nathalie FABBE-COSTES et Professeur Associé Frédéric PREVOT, qui ont
toujours été présents, disponibles, rigoureux, précis et clairvoyants dans leurs conseils ; ils ont
su m’aiguiller dans mon chemin de thèse, me faire comprendre le fonctionnement du monde de
la recherche, dissiper mes doutes et ramener la brebis, qui s’était parfois égarée, dans un chemin
moins tortueux. Je les remercie très sincèrement pour leur bienveillance, leur patience et leurs
nombreux conseils tout au long de ma thèse.
Je remercie également ASAP France, association regroupant des professionnels de l’alliance
management, sans qui cette étude n’aurait pas pu être menée. εon contact avec eux a été d’une
grande richesse. Encore merci !
Je tiens également à remercier mon laboratoire de recherche, le CRET LOG, qui dans sa
dynamique et sa convivialité, s’est retrouvé être un véritable lieu d’échanges et de conseils
avisés. Je remercie notamment dans ce cadre le Maître de Conférence Sophie CLAYE-PUAUX,
qui m’a donné des conseils utiles, tout comme les membres du laboratoire qui ont apporté sans
cesse leur pierre à l’édifice pour améliorer ma recherche, ainsi que les doctorants qui m’ont
soutenue en grande amitié.
J’adresse également des remerciements spéciaux aux membres du jury qui ont généreusement
accepté de siéger à ma soutenance, : un grand merci aux Professeur Ulrike MAYRHOFER et
Professeur Saïd YAMI, pour leur aide, gentillesse et disponibilité inestimables, ainsi que les
Professeur Thomas LOILIER et Professeur Sébastien BRION, dont les travaux ont inspiré ma
thèse.
Enfin, je tiens à remercier Matthias, pour son support et sa compréhension durant ces années
de thèse ν tu m’as soutenue dans les moments de conviction et de motivation comme dans les
moments de détresse, dans les moments de profusion d’idées comme dans la solitude
personnelle du stylo qui paresse.
Merci aux amis et à la famille, qui ont encouragé et témoigné leur soutien dans cette thèse.
Merci à vous tous !

5
6
 A ceux que l’on aime,
Pour l’amour de la connaissance,
Celui qui sème,
Ne moissonnera-t-il pas pour sa pitance ?

7
8
 SOMMAIRE

INTRODUCTION................................................................................................................................................14

PREMIERE PARTIE. IDENTIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE

CHAPITRE 1. LES ALLIANCES STRATÉGIQUES, DES RELATIONS

INTERORGANISATIONNELδES TOURNÉES VERS δ’INNOVATION. ................................................ 23
1.1. LES ALLIANCES STRATEGIQUES : DEFINITION ET CARACTERISATION .................................................. 24
1.2. LES ALLIANCES STRATEGIQUES, VERITABLES VECTEURS D’INNOVATION. .......................................... 39
1.3. APPROCHES THEORIQUES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE DES ALLIANCES SOUS L’ANGLE DE
L’INNOVATION .................................................................................................................................................. 51
1.4. TENSION ENTRE LES LOGIQUES D’EXPLORATION ET D’EXPLOITATION ................................................ 77
SYNTHESE DU CHAPITRE 1 .................................................................................................................. 79
CHAPITRE 2. GESTION DE δ’AεBIDEXTRIE ...........................................................................................81
2.1. AMBIDEXTRIE : DEFINITION ET ENJEUX DANS LA RECHERCHE ............................................................ 82
2.2. LES FORMES D’AMBIDEXTRIE. ............................................................................................................ 88
2.3. GERER L’AMBIDEXTRIE ...................................................................................................................... 98
2.4. FOCUS SUR L’ALLIANCE MANAGER, MAILLON INDIVIDUEL SUSCEPTIBLE DE PORTER LES ENJEUX DE
L’AMBIDEXTRIE AU SEIN DES ALLIANCES ........................................................................................................ 103
SYNTHESE DU CHAPITRE 2 ................................................................................................................ 106
CHAPITRE 3. ROLES DES BOUNDARY-SPANNERS, ACTEURS-FRONTIERES DANS LA GESTION
DE δ’AεBIDEXTRIE ......................................................................................................................................108
3.1. LES BOUNDARY-SPANNERS : DEFINITION ET CARACTERISATION. ...................................................... 109
3.2. LES ROLES DU BOUNDARY-SPANNER. ............................................................................................... 115
3.3. LE ROLE DE L’ALLIANCE MANAGER COMME BOUNDARY-SPANNER DANS LA GESTION DE
L’AMBIDEXTRIE............................................................................................................................................... 123
SYNTHESE DU CHAPITRE 3 ................................................................................................................ 127
SYNTHESE DE LA PREMIERE PARTIE .................................................................................................. 129

SECONDE PARTIE. DEMARCHE EMPIRIQUE

CHAPITRE 4. CHOIX METHODOLOGIQUES ET PRESENTATION DE LA DEMARCHE

EMPIRIQUE. .................................................................................................................................................... 137
4.1. CHOIX METHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE ................................................................................. 138
4.2. PRESENTATION DE LA DEMARCHE EMPIRIQUE................................................................................... 148
SYNTHESE DU CHAPITRE 4 ................................................................................................................ 175
CHAPITRE 5. DESCRIPTION DES RESULTATS.......................................................................................180
5.1. DONNEES RECOLTEES AU COURS DE LA DEMARCHE EMPIRIQUE ........................................................ 181
5.2. COMPRENDRE LE CONTEXTE DES PROJETS DU GROUPE DE REPONDANTS ........................................... 198
5.3. GRILLE D’ANALYSE FINALE SUITE AU CODAGE DANS NVIVO ........................................................... 239
SYNTHESE DU CHAPITRE 5 ................................................................................................................ 242
CHAPITRE 6. INTERPRETATION DES RESULTATS. .............................................................................244
6.1. FORMES D’AMBIDEXTRIE DANS LES ALLIANCES ................................................................................ 245
6.2. IDENTIFICATION DES ROLES DES MANAGERS D’ALLIANCES ............................................................... 296
6.3. ROLES DU MANAGER D’ALLIANCES DANS LA GESTION DE L’AMBIDEXTRIE ....................................... 322
SYNTHESE DU CHAPITRE 6 ............................................................................................................... 337
CHAPITRE 7. DISCUSSION DES RESULTATS ..........................................................................................341
7.1. δ’ALLIANCE MANAGER, CE BOUNDARY-SPANNER… ....................................................................... 342
7.2. LA DYNAMIQUE DES ROLES AUX FRONTIERES INTERORGANISATIONNELLES ET LA PORTEE DES
RESULTATS ...................................................................................................................................................... 348
7.3. RETOUR SUR LES QUESTIONS PROPRES A L’AMBIDEXTRIE................................................................ 352
7.4. PERTINENCE DES APPROCHES THEORIQUES ET FORMES D’AMBIDEXTRIE ......................................... 357
7.5. USAGE DU MODELE ARA ................................................................................................................ 372
SYNTHESE DU CHAPITRE 7 ............................................................................................................... 376
SYNTHESE DE LA SECONDE PARTIE .................................................................................................. 378
CONCLUSION ..................................................................................................................................................384
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .........................................................................................................393
ANNEXES ..........................................................................................................................................................432

9
 Liste des tableaux

Tableau 1. Tableau récapitulatif des définitions des alliances stratégiques. ......................................... 28

Tableau β. Tableau récapitulatif de définitions de l’innovation associées à la distinction entre innovation-
processus et innovation-output. ............................................................................................................. 43
Tableau 3. Tentative de clarification du vocabulaire utilisé dans le focus de la recherche ................... 48
Tableau 4. Définition des ressources organisationnelles. ...................................................................... 60
Tableau 5. Définitions des capacités dynamiques ................................................................................. 62
Tableau 6. Thématiques potentielles associées aux approches théoriques dans le cadre du management
stratégique des alliances sous l'angle de l'innovation. ........................................................................... 71
Tableau 7. Exemples de croisements théoriques possibles dans la recherche sur le management
stratégique des alliances. ....................................................................................................................... 75
Tableau κ. Tableau récapitulatif de définitions de l’ambidextrie. ......................................................... 84
Tableau 9. Tableau récapitulatif de définitions associées aux boundary-spanners. ........................... 111
Tableau 10. Synthèse des rôles identifiés des boundary-spanners dans la littérature. ........................ 122
Tableau 11. Les positionnements épistémologiques et la démarche méthodologique associée .......... 143
Tableau 12. Tableau synthétisant les objectifs et les questions de la recherche.................................. 147
Tableau 13. Opérationnalisations des innovations-outputs d’exploration et d’exploitation. .............. 157
Tableau 14. Opérationnalisation des innovations-outputs d’exploration et d’exploitation ................. 159
Tableau 1η. Représentation des niveaux d’analyse pouvant être étudiés dans le cadre du management de
projet d’alliance. .................................................................................................................................. 176
Tableau 16. Grille d'analyse en vue de la récolte des données. ........................................................... 178
Tableau 17. Chronologie des évènements de la phase 1 de la démarche empirique. .......................... 182
Tableau 18. Nombre de répondants associés à la proposition d'entretien. .......................................... 183
Tableau 19. Eléments d'information sur les répondants. .................................................................... 184
Tableau 20. Innovation d'exploration et d'exploitation dans les projets d'alliance étudiés. ................ 190
Tableau β1. Classement des innovations d’exploration et d’exploitation identifiées dans les 1κ projets
étudiés.................................................................................................................................................. 195
Tableau 22. Notice générale de description des projets. .................................................................... 199
Tableau 23. Liste des thèmes issus du codage sur NVivo. .................................................................. 240
Tableau βζ. Formes d’ambidextrie retrouvées dans les projets étudiés. ............................................. 245
Tableau βη. Synthèse sur les éléments caractéristiques des formes d’ambidextrie et les liens potentiels
avec l’action de l’alliance manager. .................................................................................................... 295
Tableau 26. Rôles identifiés dans les 18 projets au regard de la liste préétablie issue de la littérature.
............................................................................................................................................................. 296

10
Tableau βι. τpérationnalisation des rôles de l’alliance manager dans le projet. ................................ 320
Tableau βκ. Centralité du rôle du manager d’alliance. ........................................................................ 323
Tableau 29. Implication des AM dans les logiques d'exploration et d'exploitation. ........................... 325
Tableau 30. Verbatims illustratif des performances constatées par l'alliance manager. ..................... 328
Tableau 31. Verbatims illustratif des difficultés constatées par l'alliance manager. ........................... 329
Tableau γβ. Importance de l’alliance manager dans l’articulation des logiques d’exploration et
d’exploitation....................................................................................................................................... 330
Tableau 34. Formes d'ambidextrie et approches théoriques prédominantes dans les verbatims des
répondants. .......................................................................................................................................... 370
Tableau 35. Verbatims associés aux formes d'ambidextrie identifiées dans les projets. ..................... 441
Tableau [Link] associés aux foci identifiés dans les projets. ................................................... 443
Tableau 37. Verbatims associés à l'implication de l'alliance manager dans les logiques d'exploration ou
d'exploitation. ...................................................................................................................................... 445

11
 Liste des figures

Figure 1. εodèle d’innovation (élaboration personnelle) ..................................................................... 49

Figure 2. Structure du chapitre 1. .......................................................................................................... 80
Figure 3. Structure du chapitre 2. ........................................................................................................ 107
Figure ζ. Impact potentiel de l’alliance manager pour gérer l'ambidextrie dans le management
stratégique des alliances. ..................................................................................................................... 125
Figure 5. Structure du chapitre 3. ........................................................................................................ 128
Figure 6. Schéma récapitulatif de la Partie 1 de la thèse. .................................................................... 134
Figure 7. Niveaux d'analyse associés à la problématique.................................................................... 156
Figure 8. Récapitulatif de la démarche empirique. .............................................................................. 177
Figure 9. Structure du chapitre 4. ........................................................................................................ 179
Figure 10. Secteurs d’appartenance des répondants. ........................................................................... 186
Figure 11. Légende associée au schéma-projet ................................................................................... 201
Figure 12. Structure du chapitre 5. ...................................................................................................... 243
Figure 13. Exploration et exploitation dans le projet Epsilon ............................................................. 247
Figure 14. Exploitation et exploration dans le projet Alpha................................................................ 251
Figure 15. Exploration et exploitation dans le projet Iota ................................................................... 251
Figure 16. Exploration et exploitation dans le projet Kappa ............................................................... 253
Figure 17. Exploration et exploitation dans le projet Lambda. ........................................................... 274
Figure 18. Exploration et exploitation dans le projet Nu. ................................................................... 276
Figure 19. Exploration et exploitation dans le projet Sigma. .............................................................. 278
Figure 20. Exploration et exploitation dans le projet Bêta. ................................................................. 279
Figure β1. δiens générés dans le cadre de l’ambidextrie contextuelle par l’alliance manager. .......... 280
Figure 22. Exploration et exploitation dans le projet Gamma. ............................................................ 287
Figure 23. Exploration et exploitation dans le projet Delta. ................................................................ 288
Figure 24. Exploration et exploitation dans le projet Mu. ................................................................... 290
Figure 25. Rôles de l'alliance manager dans l'ambidextrie contextuelle. ............................................ 319
Figure 26. Impact potentiel de l'ambidextrie contextuelle sur les autres formes d'ambidextrie. ......... 321
Figure 27. Action managériale et performance. .................................................................................. 330
Figure 28. Proposition finale sur le rôle de l'alliance manager dans la gestion de l'ambidextrie dans les
alliances. .............................................................................................................................................. 339
Figure 29. Structure du chapitre 6. ...................................................................................................... 340
Figure 30. Boundary-spanner et micro-réseau. ................................................................................... 346
Figure 31. Structure du chapitre 7. ...................................................................................................... 377
Figure 32. Schéma récapitulatif de la Partie 2 de la thèse. .................................................................. 382

12
13
 INTRODUCTION

Contexte de la recherche

δe β0 janvier β01θ, Hewlett Packard Entreprise officialisait sa recherche d’alliances : « Nous

cherchons des start-ups de moins de 5 ans ayant un fort caractère technologique, l’objectif
étant que l’on interagisse les uns avec les autres », précisant que « qu’en aucune façon il ne
s’agit ici d’un soutien financier, contrairement à ce que la firme américaine fait outre-
Atlantique avec HP Ventures. » 1 . δ’entreprise qui a s’est engagée dans ββ partenariats en β01η
en prévoit γ0 cette année. Ces partenariats s’intègrent dans un programme d’alliances
stratégiques dynamique et assumé2.

Comme pour Hewlett Packard Entreprise, c’est un partenariat technologique qui pousse
δaCroix Electronic et εicroEJ à s’allier et à mettre en commun leurs savoir-faire respectifs.
« Ce partenariat a pour objectif d'accélérer le développement et la production d'objets
connectés et de matériels électroniques embarqués. Lacroix Electronics apporte ses moyens en
industrialisation et production, et MicroEJ, ses technologies logicielles. MicroEJ fournit une
plateforme logicielle pour l’IoT3 couvrant à la fois les besoins de connectivité, de traitement
ainsi que de présentation des données (MicroEJ OS) ; MicroEJ propose également la gestion
des contenus logiciels (MicroEJ Application Store commercialise en ligne de telles
applications). »4

δa finalité technologique n’est pas le seul motif de l’alliance. En Chine, l'« Alliance », un projet
regroupant plusieurs acteurs économiques désireux de s’internationaliser rapidement, va
« promouvoir activement l'établissement d'une plate-forme intégrée de services d'information,
d'un système de formation transnational de personnel à l'étranger, de groupes de réflexion, afin

1
Gros M. (2016), « HPe recherche les start-ups de sa promo 2016 », Le Monde Informatique, du 20 janvier 2016,
consulté le 21 janvier 2016 à 15h06, sur le lien : [Link]
[Link]
2
Id
3
Internet of the Thing
4
Giraud D. (2016), « Lacroix Electronics et MicroEJ deviennent partenaires », Electronics, du 18 janvier 2016,
consulté le 21 janvier 2016 à 15h47, sur le lien : [Link]
entreprises/item/56065-lacroix-electronics-et-microej-deviennent-partenaires

14
de fournir des conseils stratégiques et un soutien intellectuel au développement international
des entreprises, et de promouvoir le développement global des entreprises de l'Alliance. »5

Il ne se passe ainsi pas un jour sans que des alliances ne soient officialisées pour soutenir le
développement d’entreprises diverses. De part et d’autre du monde, les alliances sont un moyen
d’innover et croître ensemble rapidement, en acceptant et respectant la place d’acteur
économique de chacun, tout en ouvrant les acteurs sur leur propre environnement.

Depuis plus de trois décennies, les alliances stratégiques se sont multipliées. Dans la recherche,
elles sont considérées comme une solution alternative intéressante entre marché et hiérarchie
(Das et Teng, 1998 ; Kauger et Shaw, 2004), et une configuration pertinente pour innover
(Bouzid, 2011), notamment dans un monde hypercompétitif et globalisé (Thomas et D’Aveni,
2004; Hermelo et Vassolo, 2010).

Si les finalités économiques des alliances sont pressantes, qu’il s’agisse de faire fructifier
finalement le chiffre d’affaires, ou partager une ambition technologique, il semble que
l’innovation soit particulièrement recherchée dans l’alliance (Bouzid, 2010). Par ce biais, les
alliances proposent un produit nouveau, original (cas de LaCroix Electronic et MicroEJ cités
précédemment), de développer de nouveaux savoir-faire et soutenir l’offre d’avenir (cas de
Hewlett Packard Entreprise et de son programme), ou encore d’accéder à des marchés
nouveaux, qui suppose un gain et un partage d’expérience, d’apprentissage, de culture, de
langage (cas de la plateforme Alliance)6.

δ’innovation est considérée comme un facteur-clé de la compétitivité des entreprises

(Chesbrough, 2006 ; Le Roy et al, 2013 ; Loilier et Tellier, 2013). Cependant, il existe
différentes façons de qualifier et considérer le concept d’innovation.

En effet, celle-ci peut être considérée comme un processus ou le résultat de ce processus. Cette
réflexion pose la question de la nature de l’innovation : est-elle un output ? Si oui, de quel type :
de produit, de service, de procédé ? Est-elle fermée ou ouverte ? En outre, l’innovation suppose
une originalité, qui demeure relative à la perception du degré de cette originalité par les acteurs.

5
Cui G. et Gao Y. (2016), « Les entreprises du Jiangxi créent une alliance stratégique pour leur mondialisation »,
Le Quotidien du Peuple, du 14 janvier 2016, consulté le 21 janvier à 15h38, sur le lien :
[Link]
6
Le Roy et al (2013, p. 72) rappellent par exemple que « 48 % des innovations réalisées en France n’ont pas de
composantes technologiques » (citant le rapport Morand, 2010).

15
Elle oblige à identifier le(s) niveau(x) d’analyse où elle se déroule. Enfin, elle suppose, pour le
chercheur, de prendre en compte l’existence de nombreuses approches théoriques possibles
associées à l’innovation. Il est donc aisé de comprendre ce constat de δoilier et Tellier (β01γ,
p. 19) : « Il est difficile de proposer une définition unique qui engloberait la totalité des types
d’innovation ».

Cette complexité associée au concept d’innovation ne constitue pourtant pas un frein pour les
entreprises, qui tentent de l’organiser, afin d’assurer leur compétitivité (Tidd et al, β00θ ;
Hansen et Birkinshaw, 2007 ; Le Roy et al, 2013 ; Loilier et Tellier, 2013). Dans ce cadre, la
gestion de l’innovation suppose de prendre en compte diverses tensions paradoxales, comme
l’émancipation vs programmation, compétition vs coopération, appropriation vs mobilisation,
et exploitation vs exploration (Loilier et Tellier, 2013).

Parmi elles, une tension apparaît particulièrement importante : la tension entre la logique
d’exploration et la logique d’exploitation (March, 1991 ; Gupta et al, 2006 ; Brion et al, 2008 ;
Mothe et Brion, 2008). En effet, depuis que εarch (1λλ1) a mis en exergue l’intérêt de gérer
ces deux logiques, les recherches se sont multipliées (Koza et Levin, 1998 ; Rothaermel, 2001 ;
Chanal et Mothe, 2005 ; Gupta et al, 2006 ; Uotila et al, 2009). Gupta et al (2006) pointe quatre
questions importantes dans la considération de cette tension : la définition claire de ces deux
termes ν l’orthogonalité vs la continuité de ces deux termes ν le degré d’interaction entre ces
deux termes7 ; la dualité vs la spécialisation des deux termes.

Lorsque la recherche s’intéresse à l’amplitude de l’innovation, exploration et exploitation

apparaissent dans une certaine mesure comme deux logiques respectivement liées à la recherche
d’innovations radicales / disruptives d’une part et d’innovations de type incrémental d’autre
part (March, 1991 ; Benner et Tushman, 2003 ; Atamer et al, 2005 ; Chanal et Mothe, 2005 ;
Parmentier et Mangematin, 2009). La nécessité de gérer cette tension a conduit au concept
d’ambidextrie, vue comme l’équilibre entre exploration et exploitation.

δ’ambidextrie est considérée tantôt comme un état (Lin et al, 2007 ; Popadiuk, 2012), une
capacité (Raisch et Birkinshaw, 2008) voire une capacité dynamique (Jansen et al, 2006 ;
τ’Reilly et Tushman, β00κ), et permettrait d’assurer la performance organisationnelle (Gibson
et Birkinshaw, 2004; He et Wong, 2004; Andriopoulos et Lewis, 2009).

7
Les auteurs nomment ce questionnement ambidextrie vs équilibre ponctué (traduit de l’anglais : ambidexterity vs
ponctuated equilibrium). Nous aborderons cette question en détail par la suite.

16
Or, dans ce cadre, les alliance managers, des acteurs particuliers souvent institutionnalisés,
travaillent à l’interface des organisations impliquées dans une alliance. Ils peuvent être
considérés comme des boundary-spanners. De tels acteurs sont considérés dans la littérature
(notamment dans la recherche sur les relations interorganisationnelles) comme des maillons
indispensables aux organisations (Hald, 2012 ; Nicolini et al, 2012 ; Long et al, 2013 ; Zhao et
Anand, 2013 ; Barner-Rasmussen et al, 2014). Dans le management stratégique des alliances
stratégiques sous l’angle de l’innovation, nous considérons qu’ils sont susceptibles d’être des
acteurs-clés dans la gestion de l’ambidextrie, mais leurs rôles sont peu connus.

Etudier leur action permet de répondre à l’appel de Raisch et al (β00λ), ainsi que Raisch et
Birkinshaw (β00κ), en faveur de l’identification des mécanismes routiniers en jeu dans la
gestion de l’ambidextrie, notamment ceux à un niveau individuel. La problématique de notre
recherche est donc la suivante :

Quels sont les rôles du manager d’alliances dans la gestion de

l’ambidextrie ?

Nous pouvons récapituler notre réflexion et nos choix dans le schéma suivant :

17
Contexte ? Multiplication des alliances

Management stratégique des

Besoin ? alliances sous l’angle de l’innovation

Exploration Compétition Appropriation Emancipation

Quelles vs vs vs vs
tensions ? exploitation coopération mobilisation programmation

l’innovation

Gestion de
Besoin ? l’ambidextrie

Les alliances Des boundary-

Qui ? managers spanners

Quoi ?
Quels rôles ?
Comment ?

Quels sont les rôles de l’alliance manager dans le

la gestion de l’ambidextrie ?

Figure. Emergence de la problématique

18
Architecture de la thèse

La structure de la thèse articule les éléments menant à la problématique à la démarche empirique

pour y répondre. La recherche se décompose en deux temps. La première partie traite de la
réflexion menant à la problématique. Elle est divisée en deux chapitres. Le premier chapitre
propose un état des lieux de la recherche sur les alliances. Il permet de mettre en évidence la
nécessité du management stratégique de l’alliance, dans le cadre duquel l’angle de l’innovation
nous semble pertinent. Dans cette perspective, une tension particulière entre exploration et
exploitation est relevée. Cette tension doit être gérée et conduit au concept d’ambidextrie, objet
du deuxième chapitre. Trois formes d’ambidextrie sont identifiées : ambidextrie structurelle,
contextuelle et de réseau. δe chapitre met en lumière l’importance de connaître les rouages
permettant d’atteindre l’ambidextrie. Dans ce cadre, les alliance managers, qui évoluent aux
frontières des alliances, nous semblent constituer des acteurs particulièrement pertinents. Ils
peuvent être considérés comme des boundary-spanners dans notre recherche, objets du
troisième chapitre.

La littérature attribue certains rôles aux boundary-spanners. Leur potentiel stratégique aux
frontières nous pousse à nous demander si ces rôles peuvent être transposés chez l’alliance
manager, et de quelle manière ils le seraient. Nous exposons alors notre problématique : Quels
sont les rôles du manager d’alliances dans le management de l’ambidextrie ? Un modèle
conceptuel est proposé.

Pour répondre à cette problématique, notre démarche empirique est présentée et constitue la
seconde partie de la thèse. En particulier, le quatrième chapitre explicite nos choix
méthodologiques et notre réflexion pour accéder et recueillir les données sur le terrain. Nous
déclinons notre problématique en trois questions de recherches (QR).

QR1. Sous quelle(s) forme(s) l’ambidextrie peut-elle être constatée dans les alliances ?

δa première question de recherche tente d’étudier l’existence des diverses formes d’ambidextrie
et les liens potentiels entre elles. δ’objectif est de relever les éléments qui les caractérisent et
d’identifier la façon dont l’alliance manager peut être lié au développement de ces formes,
lorsqu’elles sont constatées. Une fois les formes d’ambidextrie identifiées, nous tentons de
répondre à la question suivante :

QR2. Quels sont les rôles des managers d’alliances dans les projets étudiés ς

19
Il s’agit de confirmer ou non la mobilisation des rôles de boundary-spanners préétablis dans la
littérature, par l’alliance manager, voire d’en identifier de nouveaux. Ici encore, nous relevons
les caractéristiques de ces rôles et la façon dont l’alliance manager les actionne.

Enfin, nous posons la question de recherche suivante :

QR3. De quelle manière les rôles sont-ils mobilisés spécifiquement dans la gestion de
l’ambidextrie ς

δ’accès au terrain, le recueil des données et le traitement qui en est fait est présenté dans le
cinquième chapitre. Deux années ont été nécessaires pour assurer les deux phases du terrain
(observation et entretiens). Le traitement des données nous permet de présenter nos résultats
sous deux formes : des « fiches-projets », qui récapitulent les éléments synthétiques associés au
contexte des répondants de l’étude, et la grille d’analyse finale obtenue suite au codage des
retranscriptions des 18 entretiens menés.

Le sixième chapitre interprète les données recueillies et traitées. Il permet d’identifier les
caractéristiques des formes d’ambidextrie, des rôles identifiés en lien avec la façon dont agit
l’alliance manager. Des jeux de propositions sont présentés. Une modélisation finale illustre
notre compréhension des liens que peut avoir l’alliance manager avec la gestion de
l’ambidextrie.

Enfin, le septième chapitre discute certains éléments de la thèse, laissant ensuite place à une
conclusion générale qui récapitule l’intérêt de la thèse, les apports de la recherche, ainsi que ses
limites et perspectives.

20
PREMIERE PARTIE.

IDENTIFICATION DE LA
PROBLEMATIQUE

21
 O la belle alliance !
Entre deux entreprises ou plus
Elle croit et elle danse
Tournée vers l’innovamus

Explore-t-elle ou exploite-t-elle ?
Entre le neuf et l’habitus,
L’ambidextrie lui est essentielle
Réglant le hiatus

Avec le boundary-spanner comme anse,

Elle structure son toit
Est-elle un lieu de plaisance
Sous l’action de ses doigts ?

Ces petits mots en apéritif de notre thèse donnent le la du repas que nous proposons au lecteur,
comme une petite synthèse. Ils témoignent de la première partie de notre recherche, qui a pour
objectif d’identifier la problématique de la thèse. Comme un premier couplet, le premier
chapitre de la recherche est consacré aux alliances stratégiques. Il propose un panorama de la
recherche sur le phénomène des alliances, qui se sont multipliées et qui constituent un objet de
recherche intéressant à étudier. εettant en lumière leur besoin de gestion, il permet d’annoncer
en fin de couplet le focus de l’innovation.

Dans ce cadre d’un management stratégique des alliances sous l’angle de l’innovation, diverses
approches théoriques sont possibles et peuvent se croiser. Il apparaît difficile de trancher sur
« LA » théorie à mobiliser à ce sujet. Nous prenons donc parti de de demeurer sur un cadre
ouvert dans un premier temps, en espérant revenir sur ce sujet en discussion de notre thèse dans
un second temps.

En effectuant un état de l’art sur l’innovation, nous constatons qu’il existe une tension entre
exploration et exploitation que les alliances doivent gérer pur pouvoir innover : elle conduit au
concept d’ambidextrie, objet du deuxième couplet. Un état des lieux de la recherche sur le thème
est effectué. Il met en évidence le rôle potentiel de l’alliance manager dans la gestion de
l’ambidextrie dans les alliances. Celui-ci est assimilable à un boundary-spanner, objet du
troisième couplet. Différents rôles leur sont traditionnellement attribués ; la recherche justifie
l’intérêt de les étudier pour comprendre le rôle potentiel de l’alliance manager dans la gestion
de l’ambidextrie dans les alliances.

La première partie, théorique, aboutit à la présentation de la problématique, avant de laisser

place à une seconde partie méthodologique et empirique, qui ambitionne d’y répondre.

22
CHAPITRE 1. LES ALLIANCES STRATÉGIQUES, DES
RELATIONS INTERORGANISATIONNELLES
TOURNÉES VERS δ’INNOVATION.

O la belle alliance !
Entre deux entreprises ou plus
Elle croit et elle danse
Tournée vers l’innovamus

Le premier chapitre de la recherche est consacré aux alliances stratégiques. Leur définition et
leur caractérisation met en évidence diverses positions des chercheurs quant à cet objet de
recherche, ainsi que l’importance de leur management stratégique (1.1.).

Dans ce cadre, nous proposons de prendre en compte la question de l’innovation (1.β.). Cette
vision est régulièrement associée à deux perspectives théoriques principales dans la littérature:
la théorie des coûts de transaction (abrégée TCT) et les approches diverses par les ressources,
que nous nommons Grand Resource-Based View (Grande RBV), afin de ne pas la confondre
avec la Resource-Based View traditionnelle8. Nous verrons que ces approches peuvent se
croiser et se compléter dans la littérature sur le management stratégique des alliances sous
l’angle de l’innovation, et choisissons de les conserver dans le cadre de notre recherche (1.3.).

Ce choix fait, nous constatons que pour innover, les alliances doivent gérer deux tensions
réputées contradictoires dans la littérature μ la logique d’exploration et la logique d’exploitation
(1.4.). Cette tension conduit au concept d’ambidextrie, objet du chapitre suivant.

8
Celle-ci diffère des approches qui se sont développées à partir du socle qu’elle propose : approche par les
compétences, par les capacités dynamiques, par les connaissances (Knowledge Based View) et l’apprentissage
organisationnel.

23
1.1. Les alliances stratégiques : définition et caractérisation
Depuis les années 1980, les alliances stratégiques ont fait l’objet d’une vaste littérature. Fondée
sur un socle économique, où elles sont considérées comme le fruit d’un contexte
d’hypercompétition9 et de globalisation10 (Thomas et D’Aveni, β00ζ ; Inkpen et Tsang, 2007 ;
Tiwana et al, 2008 ; Gulati et al, 2008 ; Lee et al, 2010 ; McGrath et Kim, 2013 ; D’Aveni,
2010 ; Hermelo et Vassolo, 2010 ; Hitt et al, 2012 ; Simonin et Gates, 2013), la littérature sur
les alliances investit rapidement le champ des sciences de gestion, où des questions liées à leur
management stratégique sont posées.

En effet, « sous la pression de la mondialisation, la quête, par les firmes multinationales, de

nouvelles sources d’avantage concurrentiel susceptibles de contribuer à l’amélioration de leur
performance globale a débouché sur un développement effréné de rapprochements
internationaux d’entreprises » (Nekhili et al, 2010, p.50, sur la base des travaux de Mayrhofer,
2005).

9
En 1λλη, D’Aveni définissait l’hypercompétition comme « le résultat d’une dynamique de manœuvres
stratégiques au sein de compétiteurs globaux et innovants. » (D’Aveni, β010, p. 46). Par la suite, il la définira
comme « un environnement d’intense changement, dans le cadre duquel des concurrents innovants, flexibles et
agressifs, se meuvent aisément et rapidement dans des marchés, érodant l’avantage de compétiteurs de grande
taille et déjà établis. L’hypercompétition représente un changement fondamental dans la réflexion sur les façons
de faire face à ces changements. Alors que les managers et les chercheurs ont opéré à partir de l’hypothèse selon
laquelle les entreprises doivent tenter de sauvegarder durablement leurs avantages, D’Aveni, pour la première
fois, montre qu’aucune organisation ne peut obtenir un avantage compétitif durable. Chacun de ses avantages
s’érode. » (D’Aveni, β010, p. ix) (traduit de l’anglais : « Hypercompetition is an environment of intense change,
in which flexible, aggressive, innovative competitors move into markets easily and rapidly, eroding the advantage
of the large and established players. Hypercompetition represents a fundamental shift in thinking necessary for
coping with these changes. Whereas managers and researchers have operated on the assumption that companies
should try to sustain their advantages, D’Aveni, for the first time, shows that no organization can build a
competitive advantage that is sustainable. Every advantage erodes »). Pour pallier à ce besoin de changement et
d’adaptation, D’Aveni (β010) et εcσamara (β00γ) affirment que les alliances constituent une réponse alliant
flexibilité et autonomie décisionnelle de chaque partenaire, tout en permettant aux partenaires de « grossir » par
l’alliance et mieux faire face à leurs rivaux. δ’hypercompétition s’inscrit dans le cadre d’une volatilité (Thomas et
D’Aveni, β00λ) ou d’une tendance vers la faiblesse (εcσamara et al, β00γ) de la performance, et suppose de
considérer l’avantage concurrentiel comme temporaire (D’Aveni, β010). Il apparaît intéressant d’étudier comment
la nouvelle nature de la compétition dans un marché peut impacter les modèles de management stratégique pour
les entreprises (Lee et al, 2010; McGrath et Kim, β01γν Thomas et D’Aveni, β00λ).
10
La globalisation est un phénomène relativement récent (Hitt et al, 2012). Elle est considérée comme « une
extension planétaire du marché » (Michalet, 2007). Connotée politiquement (Panitch et Gindin, 2013), elle est
régulièrement associée au concept de « mondialisation ». « La mondialisation, ou globalisation, est définie comme
la mise en relation des différentes parties du monde grâce à la modification des notions de temps et d’espace. »
(Boniface, 2002, p. 11). D’un point de vue plus politique, elle est « la mise en relation de différents ensembles
géographiques par un processus historique d’extension progressive du système capitaliste dans l’espace
mondial.» (Barthes, 2005, p. 9). Selon certains auteurs, elle se caractérise par une libéralisation et dérégulation des
marchés, ainsi qu’une homogénéisation des cultures et un effritement des frontières (Held et al, 1λλλ ν Boniface,
2002 ; Barthes, 2005 ; Michalet, 2007 ; Erdil et Kalkan, 2010). Avec ce mouvement de globalisation, les
organisations, acteurs des sociétés, sont devenues elles-mêmes des acteurs internationaux, et s’intègrent dans un
phénomène de foisonnement de multinationales susceptibles de se rapprocher (Mayrhofer, 2005).

24
Pour accéder aux ressources externes rapidement, tout en conservant leur indépendance, les
alliances sont apparues pour les entreprises comme plus avantageuses que les fusions-
acquisitions (Hagedoorn et Duysters, 2002).

Or, McNamara et al (2003) rappellent que les compétences organisationnelles sont menacées
par des discontinuités fréquentes ; les avantages ne peuvent être conservés durablement.
Puisque les configurations de ressources sont susceptibles de devenir obsolètes, Krishnakumar
et al (2015, p. 85) affirment que « le changement est une chose inévitable pour toute
organisation et il devrait être une activité continue »11. Ainsi, il apparaît essentiel de
comprendre « comment les firmes obtiennent et renouvellent leurs avantages dans des
industries hypercompétitives » (Lee et al., 2010, p. 1432).12 Dans ce cadre, l’une des formes
organisationnelles diverses et flexibles que pourront adopter les compétiteurs sur leur secteur
réside, ici encore, dans la formation d’alliance (Garrette et al, β00λ ; McGrath et Kim, 2013).

Considérées comme un moyen de survivre et obtenir un avantage compétitif sur un marché (Das
et Teng, 1998; Luo et al, 2007; Rothaermel et Deeds, 2004), les alliances font l’objet d’une
variété de définitions dans la littérature académique. Les chercheurs ont souvent utilisé le terme
d’« alliances stratégiques » pour désigner tout ou partie des alliances (c’est-à-dire toutes les
stratégies d’alliances pouvant être formées), ou une stratégie d’alliance en particulier, de type
joint-venture (Craven et al 1993; Luo et Park, 2004). Nous proposons de clarifier ce que nous
entendons par « alliance stratégique » (AS), ou par facilité « allliance », dans cette thèse.

1.1.1. Définition des alliances stratégiques

Le tableau ci-dessous (tableau 1) présente certaines définitions que nous pouvons retrouver
dans la littérature. Il met en évidence la façon dont la recherche peut considérer la nature des
alliances stratégiques : celles-ci sont considérées généralement soit comme une entité juridique,
objet d’une contractualisation, soit comme un lien plus ou moins formel entre plusieurs
organisations.

11
Traduit de l’anglais μ « Change is an inevitable thing for any organization and it should be a continuous activity.»
12
Traduit de l’anglais μ « We know significantly less about the factors that drive hypercompetition and how firms
gain and renew temporary advantages in hypercompetitive industries »

25
Alliance Définition Références
considérée
comme…

« Les alliances stratégiques sont des entités distinctes (Elmuti et al,

créées, possédées et influencées par deux firmes ou plus qui 2012, p. 16)
y contribuent en apportant divers types de ressources,
physiques, financières, humaines, technologiques,
managériales, et organisationnelles, et qui partagent les
revenus [outcomes] de l’entité créée. [Elles] permettent aux
entreprises de développer des produits et croître rapidement
Entité juridique sur leur marché tout en gérant les risques et en partageant les
ressources. »13
/
« un accord coopératif de long terme entre deux firmes (Inkpen et
Contractualisation indépendantes ou plus qui s’engagent dans des activités Tsang, 2007, p.
[d’affaires] en vue de l’obtention d’un gain économique 483-484)
mutuel. De multiples formes organisationnelles peuvent être
légitimement appelées ‘alliances stratégiques’, comme les
joint-ventures, les minority equity alliances [alliances
capitalistiques à part minoritaire], les licences, les accords
de collaboration R&D, de coproduction, de partage de
technologie, et de distribution et marketing partagés »14

« accords coopératifs inter-firmes visant à poursuivre des (Judge et

objectifs stratégiques mutuels »15 Dooley, 2006,
p.23)

« un accord de coopération symétrique entre deux (Jaouen, 2006,

entreprises, basé sur un contrat qui peut être formel ou p. 374)
non, dans le but de réaliser ensemble un projet ou d’établir
une collaboration durable. δ’accord est basé sur l’échange,
le partage, l’acquisition ou la cession de ressources ou
compétences de façon réciproque entre les partenaires »

13
Traduit de l’anglais μ « Strategic alliances are discrete entities created, owned, and influenced by two or more
firms that may contribute various types of resources to an alliance, including physical, financial, human,
technological, managerial, and organizational, and share in the outcome of the created entity (Barney, 2011;
Das, 2000). Strategic alliances allow companies to develop products and rapidly expand their markets while
managing risk and costs through sharing resources. »
14
Traduit de l’anglais : « A strategic alliance is a long-term cooperative arrangement between two or more
independent firms that engage in business activities for mutual economic gain. Multiple organizational forms can
legitimately be called strategic alliances, such as equity joint ventures, minority equity relationships, licensing
agreements, and an array of non equity contractual arrangements, including collaborative R&D, coproduction
agreements, technology sharing, and shared marketing and distribution deals. »
15
Traduit de l’anglais μ « strategic alliances refer to inter-firm cooperative arrangements aimed at pursing mutual
strategic goals »

26
 « Nous définissons l'alliance comme un accord de
coopération entre deux entreprises ou plus, concurrentes ou (Ruffio et al,
potentiellement concurrentes, qui s'engagent 2001, p. 76)
Entité juridique
contractuellement dans un projet commun, tout en
/ conservant leur autonomie juridique et stratégique.
L'alliance, qui s'inscrit dans la durée, implique la
Contractualisation mutualisation de certaines ressources et compétences, un
comportement coordonné des partenaires et le partage des
résultats. »

« des accords entre deux organisations indépendantes ou (Dussauge et al,

plus qui choisissent de mener à bien un projet ou opérer dans 2000, p. 99)
un domaine donné en coordonnant les compétences et
ressources nécessaires de façon conjointe plutôt qu’opérer
seules ou en fusionnant leurs opérations »

Des « accords de coopération interfirmes qui ont pour but (Das et Teng,
d’atteindre un avantage compétitif pour les partenaires »16 1999, p. 50)

Un « accord entre deux partenaires ou plus pour partager de (Vyas et al,

la connaissance ou des ressources qui peuvent profitables 1995, p. 47)
aux parties impliquées »17

« une relation collaborative entre deux firmes ou plus dans (Franco, 2011,
laquelle les entreprises mettent en commun leur ressources p. 609)
dans le but de réaliser mutuellement des objectifs
compatibles qu’elles n’auraient pas atteint aisément toutes
Configuration
seules »18
relationnelle
Des formes interorganisationnelles dans le cadre duquel (Agarwal, et al,
/
plusieurs partenaires investissent ressources, partagent des 2010)
Lien connaissances de façon synergique.

« un lien volontaire, formel ou informel, tissé entre (Jolly, 2001, p.

plusieurs firmes souveraines afin de conduire conjointement 17)
une action sur un espace donné. Pour cela, elles mettent en
commun ou échangent des ressources afin d’accéder à des
avantages attachés à la coopération tout en restant
indépendantes en dehors de l’alliance »

16
Traduit de l’anglais μ « Strategic alliances are interfirm cooperative agreements aimed at achieving competitive
advantage for the partners. »
17
Traduit de l’anglais : « A strategic alliance is an agreement between two or more partners to share knowledge
or resources which could be beneficial to all parties involved. »
18
Traduit de l’anglais : « a collaborative relationship between two or more firms in which the firms pool their
resources in an effort to achieve mutually compatible goals that they could not easily achieve alone »

27
 « Tout lien inter-firmes indépendamment initié qui (Gulati, 1995,
implique de l’échange, du partage ou du co- p.86)
Configuration développement »19
relationnelle
« Nous avons choisi de définir l'alliance comme l'ensemble (Garrette, 1989,
/ des relations qui lient, sur la base d'un partage de p. 20)
compétences, dans un domaine d'activité défini, des
Lien
entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes
dont chacune garde son autonomie stratégique »20
Tableau 1. Tableau récapitulatif des définitions des alliances stratégiques.

Au vu de ces définitions, plusieurs éléments nous semblent constitutifs d’une alliance

stratégique (AS). Celle-ci :

 met en relation deux organisations ou plus (Vyas et al, 1995 ; Dussauge et al, 2000 ;
Ruffio et al, 2001 ; Jaouen, 2006 ; Inkpen et Tsang, 2007 ; Franco, 2011 ; Elmuti et al,
β01β)…
 …qui conservent chacune leur indépendance juridique, leur souveraineté (Garrette,
1989 ; Dussauge et al, 2000 ; Ruffio et al, 2001 ; Jolly, 2001) ;
 …qui sont liées de façon formelle et/ou informelle (Garrette, 1989 ; Gulati, 1995 ;
Jolly, 2001 ; Jaouen, 2006) ;
 …sur la base d’une volonté commune (Jaouen, 2006 ; Judge et Dooley, 2006 ;
Dussauge et al, 2000 ; Inkpen et Tsang, 2007 ; Franco, 2011) ;
 …et d’un engagement généralement durable (Ruffio et al, 2001 ; Jaouen, 2006 ; Inkpen
et Tsang, 2007) ;
 …en mettant en commun et / ou en échangeant des ressources similaires ou
complémentaires (Garrette, 1989 ; Vyas et al, 1995 ; Gulati, 1995 ; Ruffio et al, 2001 ;
Jolly, 2001 ; Jaouen, 2006 ; Agarwal et al, 2010 ; Franco, 2011 ; Elmuti et al, 2012) ;

19
Traduit de l’anglais : « I defined an alliance as any independantly initiated interfirm link that involves exchnage,
sharing, or co-development »
20
Pour Garrette en 1989, « à un premier degré, nous opposons alliance et concurrence. L'alliance est une trêve,
une relation destinée à limiter la compétition » (p. 15). A cette époque, il définissait les alliances comme un terme
renvoyant à une union, un engagement de soutien et d'aide mutuels entre des partenaires en vue de la paix et de la
sécurité de chacun d'eux, éventuellement pour affronter un ennemi, un danger ou un risque. « Cela ne signifie pas
qu'en s'alliant, une entreprise annule la concurrence mais plutôt qu'elle tente de modifier les « règles du jeu »
concurrentiel en créant des « zones de stabilité », où le risque est réduit, à l'intérieur de l'univers turbulent de
la concurrence (mondialisation des marchés, technologies nouvelles, produits substituables...).» (p. 15-16)

28
  …pour viser une meilleure position que si elles avaient opéré seules ou fusionné leurs
opérations sur le marché 21 (Dussauge et al, 2000 ; Franco, 2011) ;
 …tout en partageant les résultats de la collaboration de façon équitable (Das et Teng,
1999 ; Ruffio et al, 2001 ; Inkpen et Tsang, 2007).

En synthétisant ces caractéristiques, nous pouvons définir l’alliance stratégique comme une
relation interorganisationnelle volontaire et généralement durable, formelle et/ou
informelle, qui regroupe deux entreprises indépendantes ou plus qui désirent obtenir une
meilleure position sur leurs marchés respectifs que si elles avaient opéré seules ou fusionné
leurs opérations. Elle est un lieu de mutualisation et/ou d’échange de ressources
(similaires ou complémentaires) et suppose un partage équitable des résultats.

Dans le cadre de cette recherche, nous utiliserons donc l’acception générale d’« alliances
stratégiques » ou « d’alliance » pour désigner toute relation interorganisationnelle
correspondant à la définition qui vient d’être proposée.

La diversité des considérations des AS reflète différents angles d’approches dans les tentatives
de caractériser les alliances, c’est-à-dire dans la façon dont nous pouvons les identifier, voire
les distinguer de ce qui n’est pas une alliance ou de ce qui les différencie entre elles. En effet,
les concepts de « ressources », de « partage de risques ou de résultats », d’« avantage
stratégique ou mutuel », « d’indépendance », etc que nous trouvons dans ces définitions
peuvent renvoyer à un certain nombre de questionnements en sciences de gestion.

Le point suivant tente d’identifier les différentes réflexions existantes à ce sujet pour mieux
dresser un éventail des problématiques et des enjeux potentiels dans la recherche sur les AS.

21
« Les alliances stratégiques offrent une alternative aux firmes qui peuvent par l’intermédiaire de l’alliance
joindre leurs forces avec les autres firmes dans la réalisation d’opportunités qui auraient été autrement impossible
de poursuivre compte tenu des capacités actuelles de la firme » (Teng et Das, 2008, p. 725) (traduit de l’anglais :
« Strategic alliances offer an alternative to such firms, whereby they could join forces with other firms in the
pursuit of opportunities that would otherwise be beyond the firm’s current capabilities »)

29
1.1.2. Caractérisation des alliances dans la littérature

La définition des alliances stratégiques a été proposée dans le point précédent ; elle met en
évidence une diversité de points de vue dans la considération des alliances. Cette diversité est
susceptible de refléter le point de vue des auteurs sur le ou les critère(s) important(s) pour les
caractériser. Dans la littérature, trois façons d’étudier les alliances sont apparus
prépondérants22: la recherche qui les caractérisent en fonction de l’intensité capitalistique
([Link]), la recherche qui les caractérisent en fonction de l’homogénéité des capacités ([Link]),
et la recherche qui les caractérisent en fonction de l’intensité concurrentielle (1.1.β.γ).

Ces trois directions utilisent un critère différent pour définir et distinguer les alliances. La
première se base sur un critère financier et juridique ; la deuxième se base sur la nature des
ressources mises en commun ; enfin, la troisième se base sur le rapport concurrentiel entre les
partenaires de l’alliance. Un dernier point (1.1.β.ζ.) présente les autres façons d’aborder les
alliances, moins souvent rencontrées dans la littérature. δ’étude de ces directions nous permet
de mieux comprendre les enjeux et les problématiques dans la recherche sur les alliances.

[Link]. Caractérisation des alliances selon l’intensité capitalistique.

La caractérisation des alliances basée sur l’intensité capitalistique distingue les alliances en
fonction d’un critère juridique et légal, c’est-à-dire en fonction de la force des liens juridiques
qui unit les entreprises dans l’alliance stratégique.

Dans cette direction, il existe des alliances dites capitalistiques (ou « equity alliances » dans
l’acception anglo-saxonne) et des alliances contractuelles (les « non equity alliances »)
(Yoshino et Rangan, 1995; Das et Teng, 1998 ; Das et Teng, 1996; Das et Teng, 2000; Lui et
Ngo, 2004; Vassolo et al, 2004; Teng et Das, 2008)23.

Autrement dit, il s’agit de différencier les alliances qui débouchent sur la création d’une entité
séparée de celles qui n’impliquent pas une construction d’entité séparée (Dussauge et al, 2000).

Les alliances capitalistiques regroupent les joint-ventures et les minority equity stake. Les
alliances contractuelles regroupent les accords de coproduction, de recherche & développement
(Das et Teng, 1998), de marketing conjoint, les produits développés en commun , la logistique

22
σotons qu’aucune typologie ou taxonomie n’est meilleure qu’une autre (Dussauge et al., 2000; Dussauge,
Garrette et Mitchell, 2004; Hennart, 1988; Todeva et Knoke, 2005; Xie et Johnston, 2004).
23
« Strategic alliances are interfirm cooperative arrangements aimed at achieving the strategic objectives of the
partners. Joint-ventures, minority equity stake, coproduction and joint research and development are just some
forms of strategic alliances. » (Das et Teng 1998, p. 491)

30
partagée et les licences (Das et Teng, 2001; Lavie, 2007), et peuvent également être appréciées
sur la base d’accords bilatéraux et unilatéraux (Das et Teng, 2000)24.

Les recherches concentrées sur cette façon de caractériser les AS traitent essentiellement de la
formalisation des alliances, de la question des contrats sur le plan juridique et de la gouvernance
(Osborn et Baughnn, 1990 ; Teagarden et Glinow, 1990 ; Gulati, 1995 ; Das et Teng, 1998).

Ces recherches montrent un besoin de clarification des configurations d’alliances : comment

s’allier ? Avec quelle structure ? Pour quelle stabilité ? Avec quel contrôle ? Ces considérations
légales sont essentielles pour comprendre les problématiques associées aux alliances. Elles
traduisent un travail en amont, le besoin de légitimer les partenaires, d’étudier sur le plan de la
structure la façon dont se forme l’AS, la façon dont des mécanismes de contrôle
(essentiellement basés sur le contrat) peuvent être mis en place, et la façon dont se réfléchit le
partage de la performance attendue. Rapidement, une autre direction de recherche apporte un
éclairage complémentaire à ces considérations.

[Link]. Caractérisation des alliances selon l’homogénéité des capacités.

Etudier l’homogénéité des capacités au sein d’une alliance permet de caractériser les alliances
selon le degré de complémentarité des actifs partagés par les partenaires.

Si ces ressources sont complémentaires, on parlera de « link alliances » ; si ces ressources sont
similaires, on parlera de « scale alliances ». Tandis que pour les link alliances, « la
collaboration entre entreprises qui possèdent des ressources complémentaires est souvent
nécessaire pour survivre et croître , [puisqu’elle] fournit un moyen de combiner des ressources
détenues par différentes firmes afin d’exploiter de nouvelles opportunités d’affaires »
(Dussauge et al, β000, p. 100), les scale alliances permettraient de réaliser économies d’échelle
(Hennart, 1988; Dussauge, et al., 200025 ; Mitchell et al, 2002).

24
Killing (1988) distingue les « Non Equity Alliances », les « Minority Equity Alliances », et les « traditional joint-
ventures ». Les « Non Equity Alliances » sont des accords de coopération entre partenaires, sans création d'une
nouvelle entité commune, ni prises de participation en capital. Les « Minority Equity Alliances » ressemblent aux
« non equity alliances », mais impliquent la prise de participation d'un partenaire dans le capital de l'autre. Dans
les « traditional Joint-ventures », deux ou plusieurs partenaires joignent leurs forces pour créer une nouvelle firme
dans laquelle ils participent au capital, et sont souvent représentés dans le comité de direction.
25
Selon Dussauge et al (2000), les link alliances peuvent être considérées comme relations interorganisationnelles
où les partenaires contribuent à l’alliance avec des capacités (capabilities) différentes, tandis que dans les scale
alliances, les capacités sont similaires. δes link alliances sont plus propices à la réorganisation ou à l’acquisition
(take over) et les scales alliances (qui permettent des économies d’échelle) s’inscrivent dans la continuité. δes
deux types d’alliances ont un taux similaire d’échec à des âges similaires.

31
Ces link et scale alliances sont respectivement assimilables à la distinction que proposent
Rothaermel et Deeds (2004), ou encore Yang et al (2011) entre alliances d’exploration26 et
alliances d’exploitation27, ou à la distinction que propose Bouzid (2010) entre alliances
complémentaires et additives, voire dans une certaine mesure à celle que proposent Rindflesich
(2000), Lazzarini et al (2008), et Rahman et Korn (2010) entre alliances verticales28 et
horizontales29 (Nault et Tyagi, 2001; Perry et al, 2004; Srinivasan et Brush, 2006). Dans ce
dernier cadre peuvent être étudiées les alliances dites diagonales (Bronder et Pritzl, 1992;
Volery et Mensik, 1998; Buzady, 2005; Beemer et al, 2007).

Les questions que supposent cette direction sont les suivantes μ quelles ressources l’alliance
doit-elle mettre à disposition ? Pour quel objectif ? Pourquoi les ressources de ce partenaire
sont-elles particulièrement pertinentes pour nous ?

[Link]. Caractérisation des alliances selon l’intensité concurrentielle.

La troisième direction caractérise les AS en fonction de l’intensité concurrentielle au sein de

l’alliance, c’est-à-dire du rapport concurrentiel qui existe entre les partenaires de l’alliance.
δ’alliance regroupe-t-elle des entreprises aux activités concurrentes ou complémentaires ?
« Quand les alliances se spécialisent plus dans la compétition que dans la coopération, elles
seront appelées alliances compétitives/concurrentielles » (Das et Teng, 2000, p. 92)30. A
l’inverse, lorsqu’elles seront plus tournées vers la coopération, elles seront dites coopératives.

Das et Teng (2001, p. 85) affirment que « l’existence simultanée de coopération et de

compétition entre les partenaires est une caractéristique importante des alliances stratégiques.
Alors que la compétition peut être définie comme la poursuite de ses propres intérêts aux
dépens des autres, la coopération est la poursuite des intérêts mutuels et des bénéfices communs
dans l’alliance »31. Dans cette direction, il s’agit d’étudier la façon dont les rapports

26
(p. 204) “Exploration alliances are entered into with the motivation to discover something new; they focus on
the 'R" in the research and development process (Koza and Lewin,1998)”.
27
(p. 205) “Exploitation alliances focus on the "D " in the research and development proeess and are centered
into with the goal to join existing competencies across organizational boundaries in order to generate synergies,
which are then shared across the partners (Koza and Lewin, 1998). Exploitation alliances can be characterized
by the union of complementary assets (Teece,198θ)”
28
Elles se limitent essentiellement à une relation de type client-fournisseur ou le long de la supply chain (Teng et
Das, 2008).
29
Elles concernent des compétiteurs intra-sectoriels (Teng et Das, 2008).
30
Traduit de l’anglais μ « When alliances lean more toward competition than cooperation, they may be called
competitive alliances »
31
Traduit de l’anglais μ « The simultaneous existence of cooperation and competition between the partners is an
important characteristic of strategic alliances. Whereas competition can be defined as pursuing one's own interest
at the expense of others, cooperation is the pursuit of mutual interests and common benefits in alliances. »

32
concurrentiels peuvent être gérés dans des partenariats qui ne paraissent pas toujours
« naturels », de prime abord, lorsque nous observons les profils des partenaires : pourquoi
s’allier avec son concurrent, puisqu’il est « par nature » notre concurrent ?

En effet, « le comportement compétitif se définit et s’entend comme excluant a priori la

coopération. Il s’agit de chercher ensemble à atteindre un objectif ou à s’approprier une
ressource, sachant que ce que l’un obtient, l’autre ne peut l’avoir. La compétition exclut, en
tout ou partie, le vaincu, et attribue les gains au vainqueur. Inversement, le comportement
coopératif se définit et s’entend comme excluant a priori la compétition. Il s’agit de partager
des efforts et des ressources afin d’atteindre un objectif commun. La répartition des gains ne
se fait pas entre vainqueur et vaincu, à l’avantage du vainqueur, mais dans une entente
concertée, à l’avantage de tous les partenaire » (Dagnino et al, 2007, p. 92).

Ce constat conduit au concept de coopétition32 qui a émergé dans la littérature (Bengtsson et

Kock, 2000; Dagnino, 2007; Le Roy et Yami, 2007; Prévot, 2007; Le Roy et Czakon, 2015). Il
peut être défini comme « la relation dyadique et paradoxale qui émerge lorsque deux firmes
coopèrent dans certains domaines, comme dans une alliance, et qui sont en concurrence entre
elles dans le même temps sur d’autres domaines » (Bengtsson et Kock, 2000, p. 412).

Dagnino et al (2007, p. 95) enrichissent la portée de cette définition en la considérant comme

« un système d’acteurs qui interagissent sur la base d’une congruence partielle des intérêts et
des objectifs ». Ce regard permet de comprendre et nuancer les rapports de force et la
dynamique concurrentielle entre les partenaires de l’alliance et met donc en évidence le
développement de véritables « stratégies de coopétition ». Nous pensons que les alliances, dans
ce cadre, deviennent non plus une activité parmi d’autres pour coopérer en contradiction avec
d’autres pour concurrencer, mais sont au cœur-même de la coopétition. Les questions ne sont
plus vraiment : comment se structurer ? contrôler ? mais plutôt, comment le proposent Dagnino
et al (2007) : comment une stratégie de coopétititon peut-elle être mise en œuvre de façon
délibérée ? quels sont les motivations des acteurs qui s’engagent dans une stratégie de
coopétition ? comment gérer ces relations… ?

32
Traduit de l’anglais μ « The dyadic and paradoxical relationship that emerges when two firms cooperate in some
activities, such as in a strategic alliance, and at the same time compete with each other in other activities is here
called “coopetition.” » (p. 412)

33
Finalement, l’ensemble des questions liées à ces directions semblent s’enchevêtrer et se
compléter33. Prenons l’exemple des choix du (ou des) partenaire(s) de l’alliance, qui est en
filigrane de ces trois directions. Dans une considération capitalistique des alliances, les
chercheurs se concentrent régulièrement sur les critères à prendre en compte avant de s’engager
dans une alliance. Ils se basent sur le profil du partenaire, mais aussi sur celui de l’organisation
elle-même, ou encore vis-à-vis de l’environnement dans lequel l’alliance évolue : réputation du
partenaire, taille, localisation, culture nationale, incertitudes environnementales, expertise,
expérience et performance passées, possibilités de participation et de contrôle, compatibilité,
etc. Ces critères auraient un impact potentiel sur la performance de l’organisation et/ou de
l’alliance (Das et Teng, 1998 ; McCutcheon et Stuart, 2000 ; Pansiri, 2008 ; Lopez et al, 2015 ;
Larimo et al, 2016).

Dans une considération par l’homogénéité des ressources, c’est l’arbitrage sur la nature et
partage des ressources qui est menée avant d’entrer en alliance : qu’apporte le partenaire
potentiel pour développer ou renforcer un avantage concurrentiel sur le marché pour que nous
passions par l’alliance plutôt que par une autre solution ς (Gulati, 1999 ; Dussauge et al, 2000 ;
Villalonga et McGahan, 2005 ; Lin et al, 2009 ; Mitsuhashi et Greve, 2009 ; Yang et al, 2011.
Hess et Rothaermel, 2011 ; Li et al, 2013)

Dans une considération par l’intensité concurrentielle entre les membres de l’alliance, c’est
plutôt une réflexion sur les stratégies de coopétition à déployer et leur efficacité : une stratégie

33
δes alliances peuvent être également caractérisées en fonction de la taille des membres en relation μ s’ils sont de
taille relativement similaire, les alliances seront dites symétriques ν s’ils sont de taille substantiellement différente,
elles seront dites asymétriques (Morrow, 1991; Chen et Chen, 2002). Selon Jaouen et Sammut (2006), nous
pouvons caractériser les alliances en fonction des intérêts (symétriques ou asymétriques) des membres de l’alliance
d’une part, et des liens qui lient ces derniers (économiques ou sociaux) d’autre part. Ils classent ainsi les alliances
en quatre grandes catégories μ alliances de survie, d’entraide, de parrainage et alliances contre-nature.
Selon Delapierre (1λλ1) et Koza et δewin (1λλκ, β000), les alliances peuvent caractérisées selon l’orientation à
terme de l’alliance μ à court terme et focalisée sur des résultats de nature principalement financier, elles seront dites
« business strategic alliances » ν à long terme et focalisée sur l’apprentissage et le partenariat stratégique, elles
seront dites « learning alliances ». Teng et Das (2008, p. 218-219) déclarent également que les « alliances peuvent
être classifiées selon qu’elles soient orientées vers les opérations (quand l’objectif est de rationaliser les activités)
ou orientées business développement (quand l’objectif est de pénétrer plusieurs domaines d’affaires). » (traduit
de l’anglais μ « Alliances may be classified as operations oriented (when the aim is to rationalize activities) or
business-development oriented (when the aim is to penetrate various areas of business). They may also be either
vertical (formed with suppliers or clients, i.e., with other companies involved at various stages of the same line of
production) or horizontal (formed with competitors, or even with companies from other sectors)»)
Enfin, d’après la classification que proposent Todeva et Knoke (β00η), elles peuvent être rangées dans l’une des
onze formes hybrides que forment les situations de partenariat possibles situées entre les extrêmes que sont les
relations hiérarchiques d’une part (issues de fusion-acquisitions et dont les actifs sont contrôlés de par un
mécanisme de droits de propriété) et les relations de marché d’autre part (basées sur la transaction dans un principe
de libre concurrence et coordonnées au travers du seul mécanisme de prix). σous n’avons pas approfondi ces
classifications dans notre thèse car elles sont relativement peu usitées et n’ont pas fait l’objet d’un développements
théorique et empirique conséquents comme c’est le cas pour les trois directions énoncées.

34
de coopétition pure ou de compétition pure est-elle plus efficace qu’une stratégie coopétitive ?)
(Dagnino et al, 2007), comment prendre en compte les enjeux de rivalité et de pouvoir dans ce
cadre ? (Bengtsson et Kock, 2000).

Bien sûr, certains éléments étudiés peuvent se retrouver dans les trois directions. Les constats
effectués montrent que les questions qui se développent lorsque nous caractérisons les alliances
sont associées à leur management stratégique.

[Link]. Caractérisation et management stratégique des alliances

δ’ensemble des directions abordées précédemment pour caractériser les AS permet de mettre
en lumière plusieurs questionnements dans la recherche sur les alliances. Elles montrent un
besoin, à l’origine, de clarifier la structure des alliances μ comment s’allier ς avec qui ? en
utilisant quels mécanismes ? pour quel avantage et quel partage des résultats ? Ces
considérations d’origine légales et contractuelles investissent le champ stratégique : comment
ces choix impactent la performance des organisations et/ou alliances ?

La place des ressources dans les AS et de la relation qui s’en établit est étudiée en parallèle :
quelles ressources sont mises en commun dans l’alliance ς qu’apporteront-elles vraiment ?
comment gérer cette mise en commun ? ce qui en naîtra ? (Hamel, 1991 ; Donada et Garrette,
2001 ; Nault et Tyagi, 2001 ; Dussauge et Garrette, 2004 ; Gulati et al, 2005 ; Mesquita et al,
2008 ; ; Kim et Parkhe, 2009 ; Meier, 2011 ; Pellegrin-Boucher et al, 2013 ; Bérard et Pérez,
2014 ; Ritala et al, 2014 ; Park et al, 2014 ; Le Roy et Fernandez, 2015 ; Hettich et Kreutzer,
2015 ; Lioukas, 2015).

Ces questions sont associés au management stratégique. Ce dernier peut être défini comme « le
processus par lequel les managers d’une firme analysent l’environnement interne et externe
dans le but de formuler les stratégies et d’allouer les ressources pour développer un avantage
compétitif dans une industrie qui permet d’atteindre avec succès les objectifs
organisationnels » (Cox et al, 2012, p. 27-28)34.

Dans cette optique, les AS sont confrontées à un ensemble de problématiques axées sur l’accès
rapide à des ressources nécessaires au maintien ou à l’atteinte d’un avantage compétitif d’une
part, et sur les enjeux liés à la collaboration qui en découle d’autre part.

34
Traduit de l’anglais μ « the process by which managers of the firm analyze the internal and external environments
for the purpose of formulating strategies and allocating resources to develop a competitive advantage in an
industry that allows for the successful achievement of organizational goals. »

35
Que ce soit dans une optique fonctionnaliste ou dialectique, Forgues et al (2006, p. 23-24)
déclaraient :« L’interorganisationnel est en effet marqué par des tensions fondamentales
comme celles opposant la coopération et l’individualisme, le partage et l’épreuve de force, la
confiance et l’opportunisme, ou encore le formel et l’informel […] [Dans une approche
fonctionnaliste,] les travaux portant sur les motivations à l’origine des relations peuvent pour
leur part être essentiellement regroupés en deux ensembles. L’approche basée sur l’échange
part du postulat qu’une relation se forme si les deux partenaires y ont intérêt ; l’approche basée
sur la dépendance s’intéresse au contraire à des motivations asymétriques […] Une approche
dialectique consiste à souligner l’existence de contradictions, de forces opposées à l’œuvre
dans les relations interorganisationnelles. C’est ainsi que, dans les alliances, les partenaires
sont soumis à des tensions entre les besoins d’autonomie et de contrôle du partenaire, de
souplesse et de planification, de coopération et de compétition, de créativité et de stabilité, etc.
[…] Il existe donc, dans toute relation interorganisationnelle, des forces incitant à la fois à la
coopération et à la compétition. »

Le management stratégique suppose de chercher un lien entre des décisions stratégiques et leur
mise en œuvre. A partir des travaux de Gluck et al (1λκβ), Krishnakumar et al (2015, p. 77)
rappellent que le management stratégique est un processus qui « se définit comme un système
de management qui relie la planification et la décision stratégique à la gestion opérationnelle
des activités quotidiennes »35.

Selon εothe et Brion (β00κ, p. 10γ), l’essence des questions de management réside dans « une
manière rationnelle de résoudre les compromis entre des alternatives incommensurables ».

Levinthal et March (1λλγ, p. 10λ) affirment qu’il est « l’art de gérer intelligemment trois
grands problèmes dans la prise de décision » qui sont le problème de l’ignorance, le problème
du conflit (entre de multiples acteurs reliés ayant des préférences et des identités différentes),
et le problème de l’ambigüité (question de la clarté, l’instabilité et l’endogénéité dans la
préférence et les identités). Pour les auteurs, « l’imagination humaine ne semble capable que
de fournir des ‘solutions’ restreintes et incomplètes à ces problèmes »36.

35
Traduit de l’anglais μ « Strategic management is defined as a management system that links strategic
planning and decision making with the day-to-day business of operational management »
36
Traduit de l’anglais μ « Strategic management is the art of dealing intelligently with three grand problems of
decision making: 1. The problem of ignorance—uncertainty about the future and the past and the causal structure
of the world. 2. The problem of conflict—multiple nested actors confronting multiple nested time perspectives with
preferences and identities that are inconsistent across individuals and across time. 3. The problem of ambiguity—
lack of clarity, instability, and endogeneity in preference and identities. Human imagination seems capable of
providing only rather restricted, incomplete 'solutions' to any of these problems. »

36
Cette vision illustre parfaitement la pensée des chercheurs : compte tenu de contraintes souvent
paradoxales, il faut faire ce que l’on peut avec ce que l’on veut. δe management stratégique se
décline en cinq phases μ l’intention stratégique, l’analyse de l’environnement, la formulation
stratégique, l’implémentation ou mise en œuvre de la stratégie et leur évaluation et contrôle
(Bradford et al, 2000)37. Il doit prendre en compte les questions politiques, sociales et
culturelles, étant par essence mobilisateur d’acteurs. Dagnino et al (2007) traite par exemple de
la rivalité entre les firmes comme axe de réflexion du champ, rappelant qu’il existe une dualité
entre coopération et compétition lorsque plusieurs entreprises collaborent pour atteindre leurs
objectifs respectifs. δ’art de gérer les paradoxes constitue donc la caractéristique du
management stratégique.

Bien qu’il n’existe pas de consensus sur la définition du management stratégique, celui-ci est
apparu récemment et est considéré comme une discipline à part entière (Cox et al, 2012 ;
Guérras-Martín et al, 2014). Il constitue aujourd’hui une discipline arrivée à maturité dans la
recherche et un cadre intégrateur très ouvert sur les approches théoriques mobilisables pour
traiter les questions qu’il pose (σerur et al, β00κ).

Déjà, en 1991, Garrette considérait la question des AS comme un phénomène nouveau de

partenariat et de coopération stratégique. Il affirmait que « la recherche en management
stratégique entretient avec la théorie des rapports paradoxaux. Scientifique, elle devrait
s'employer à construire une théorie cohérente par la confirmation ou l'infirmation d'éléments
théoriques existants et par la découverte de concepts et de lois nouveaux. Or, à ses origines du
moins, elle a suivi cette voie avec assez peu d'assiduité : plutôt que de faire des apports
théoriques, elle a eu pour but de produire une connaissance empirique. Relevant de la gestion,
elle s'est consciencieusement distinguée de l'économie en affichant une finalité pragmatique.
Dans cette démarche, elle s'est préoccupée des théories seulement pour leur faire des emprunts,
souvent en terminologie, parfois en concepts, et très rarement en modèles. » (Garrette, 1991, p.
131). Si depuis le début des années 1990, ces questions se sont développées sur le plan théorique
(Koenig, 1996 ; Hoskinsson et al, 1999 ; Nerur et al, 2008 ; Guérras-Martin et al, 2014),
aujourd’hui encore, le constat de Garrette (1991) demeure vrai : le management stratégique
continue souvent d’être un tremplin à l’emprunt d’approches théoriques existantes d’une part,
et vise souvent une production empirique d’autre part.

37
Traduit de l’anglais μ ‘strategic intent’, ‘environmental scanning’, ‘strategy formulation’, ‘strategy
implementation’ et ‘strategy evaluation and control’.

37
Au vu de ces éléments, un management stratégique des alliances suppose donc d’étudier
« l’ensemble des engagements, des décisions et des actions nécessaires pour qu’une firme
réalise sa compétitivité stratégique et obtienne des rendements supérieurs à la moyenne » (Hitt
et al, 2001, p. 6)38 par le biais de l’alliance μ comment et pourquoi une entreprise choisit-elle un
ou plusieurs partenaires d’alliance ? Comment formule-t-elle sa stratégie d’alliance ? Comment
organise-t-elle sa collaboration ? Quels moyens mobilise-t-elle pour mettre en œuvre
l’alliance ? Comment contrôle-t-elle et évalue-t-elle ce qui en résulte ?

Toutes ces questions sont bien le reflet des thématiques abordées précédemment dans la
caractérisation des AS. Cependant, comme nous l’avons rappelé, si une richesse de ce cadre
réside dans sa relative tolérance à la pluridisciplinarité (Nerur, 2008), elle induit de ce fait
également une faiblesse : pour participer à la recherche dans le management stratégique des
alliances, il faut centrer notre attention sur des enjeux particulièrement pertinents les concernant
à l’heure actuelle. δe point suivant propose d’identifier l’angle d’approche qui sera utilisé dans
cette thèse.

38
Traduit de l’anglais μ « The strategic management process (see Figure 1.1) is the full set of commitments,
decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns. »

38
1.2. δes alliances stratégiques, véritables vecteurs d’innovation.
Les alliances peuvent être étudiées sous l’angle de l’innovation. δ’innovation est un angle du
management stratégique (Burgelman et al, 2004 ; Boulifa-Tamboura et Ben Ammar, 2009 ;
Loilier et Tellier, 2011 ; Le Roy et al, 2013 ; Yassine, 2014) et répond aux enjeux et défis du
management stratégique présentés précédemment par Hitt et al (2001) ainsi que Cox et al
(2012).

En effet, dans une vision par l’innovation, les alliances ont pour but d’innover plus rapidement,
en vue de s’adapter à un environnement changeant (Kogut et Zander, 1993; Schilling et Phelps,
2007; Lahiri et Narayanan, 2012; Huggins et Johnston, 2012).

δ’innovation est un concept large et pouvant prêter à confusion dans la littérature. Dans une
vision « classique », l’innovation peut être considérée comme technologique, c’est-à-dire
comme un produit issu d’une R&D. Elle est un « output » significatif permettant de jauger le
niveau de succès dans les AS (Huggins et Johnston, 2012 ; Kogut et Zander, 1993; Tidd et al,
2006; Todeva et Knoke, 2005 ; Schilling et Phelps, 2007; Lahiri et Narayanan, 2012). Dans ce
cadre, les alliances stratégiques sont considérées comme de véritables « moteurs » ou « vecteurs
d’innovation » (Guillouzo et Thenet, β00ι ; Bouzid, 2011). Innover devient un objectif majeur
pour créer de la valeur sur le marché (Kauser et Shaw, 2004).

Dans une vision élargie de l’innovation, l’innovation se réfère également à toute proposition
d’offre originale, que celle-ci concerne le marché ou la manière de faire dans le processus de
production (Loilier et Tellier, 2013 ; Tidd et al, 2006). Les entreprises sont alors considérées
comme des acteurs capables d’adopter de véritables stratégies d’innovation pour créer
continuellement de la valeur et assurer la pérennité de l’alliance (Afuah, 2003; Baumard, 2007;
Chanal & Mothe, 2005; Kwak, 2004; Lavie, 2007; H. Li & Atuahene-Gima, 2001; Linnarsson
& Werr, 2004; Mendez & Mercier, 2006; Sampson, 2007; Stuart, 2000). « Qu’il soit imposé ou
émergent, le changement correspond à des innovations qui touchent aussi bien les orientations
stratégiques que les leviers de l’organisation comme la structure, la culture, les représentations
ou le système de gestion. » (Boulifa-Tamboura et Ben Ammar, 2009, p. 188).

Cette ambiguïté dans la littérature dans ce qui relève de l’innovation impose de clarifier les
certains éléments : quels sont les contours de l’innovation ς qu’englobe-t-elle ? comment la
considérer ?

39
Il existe trois grandes façons d’aborder l’innovation dans la recherche, sous trois formes
quasiment duales :

 Distinction entre innovation ouverte et fermée

 Distinction entre innovation output et processus
 Distinction entre innovation radicale (ou d’exploration) et incrémentale (ou
d’exploitation)

1.2.1. Distinction entre innovation ouverte et fermée

Sous cet angle, il s’agit de dessiner les frontières de l’innovation. δ’innovation ouverte peut
être définie « comme l’utilisation de flux de connaissances internes et externes pour
respectivement accélérer l’innovation interne et élargir les marchés pour un usage externe de
l’innovation. » (Chesbrough et al, 2006, p. 1)39. Elle s’inscrit dans un contexte d’élargissement
et de porosité des frontières organisationnelles (Chesbrough, 2003; Perkmann et Walsh, 2007;
Isckia et Lescop, 2011; Lichtenthaler, 2011; Loilier et Tellier, 2011). La mobilité accrue des
travailleurs, l’augmentation des pratiques de capital risque, l’obsolescence technique et le
développement de la R&D des acteurs en amont de filière conduisent à la collaboration pour
innover, plutôt qu’à supporter seul l’innovation (alors dite fermée) (Chesbrough, 2003, Loilier
et Tellier, 2013).

Dans un monde où les connaissances sont plus largement accessibles, il devient opportun pour
une entreprise d’être plus réactive. Plutôt qu’espérer créer seule toute des connaissances, elle a
tout intérêt de les échanger avec son environnement externe. D’une part, par ses flux entrants,
elle peut accéder rapidement à des connaissances externes utiles à son fonctionnement. Il peut
s’agir de faire appel à des brevets, des licences existant dans son environnement externe.
D’autre part, par ses flux sortants, elle obtient des rentes et demeure connectée à son
environnement. Il peut par exemple s’agir de breveter ou licencer à son tour des connaissances
et en tirer des bénéfices, notamment si elle-même ne mobilise plus les connaissances proposées
dans son fonctionnement quotidien en interne.

δ’objectif est de valoriser et maximiser son capital immatériel, et ne pas produire une
connaissance coûteuse alors qu’elle est disponible dans l’environnement pour un coût moins
important, ou encore de laisser un accès à certaines connaissances pour en tirer des rentes, plutôt

39
Traduit de l’anglais μ « Open innovation can be defined as 'the use of purposive inflows and outflows of
knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively »

40
que de laisser ce capital immatériel non utilisé, alors même qu’il pourrait rapporter des rentes à
l’entreprise. C’est notamment le cas dans l’industrie pharmaceutique, où des brevets sont mis à
disposition d’organisations possédant un bagage financier important, et qui, plutôt que
d’investir massivement sur une technologie déjà existante, font appel à ces brevets et réalisent
une offre commerciale autour de celui-ci. Dans le cadre d’un management stratégique des
alliances, l’innovation se situe dans un contexte tourné vers l’innovation ouverte, où les
partenaires des alliances acceptent d’innover ensemble, en dehors de frontières strictement
internes (celles de la firme).

1.2.2. Distinction entre innovation-processus et innovation-output

Si l’innovation peut être assimilée à l’objectif d’innovation R&D de Kauser et Shaw (β00ζ),
c’est-à-dire une innovation de nature technologique (innovation de produit), elle peut être aussi
considérée comme une prestation de produit et/ou de services (Loilier et Tellier, 2013). Enfin,
elle peut être considérée également comme un résultat original pour l’entreprise en termes de
clientèle (innovation de marché) (Johne, 1999; Marchesnay, 2008; Mothe, 2001; Rigby et Zook,
2002; Pras, 2009; Yacoub et Laperche, 2010).

Cependant, ces innovations de prestation de produit, de services ou de marché, se distinguent

des innovations de procédé, c’est-à-dire de la façon de faire ou des processus aboutissant à la
proposition de produits et services eux-mêmes innovants ou non (Boyer et al, 1998; Coriat,
1991; Marchesnay, 2008; Morand et Monceau, 2009; Loilier et Tellier, 2013). Dans ce cadre,
innovations de produit et de services peuvent être considérées comme des innovations
« outputs », tandis que l’innovation de procédé s’apparente plutôt à une innovation
« processus ». Or, cette logique « processus » est particulièrement pertinente dans le
management stratégique de l’alliance (Mahoney et Pandian, 1992; Priem et Butler, 2001). Cette
distinction entre innovation-output et innovation-processus transparaît d’ailleurs dans les
définitions de l’innovation, objet du tableau suivant (tableau 2).

41
δ’innovation Définition Références
comme…
Un processus « δ’innovation peut être définie comme un processus (McFadzean et al, 2005,
qui apporte une valeur ajoutée et un degré de p. 353)
nouveauté à l’organisation, ses fournisseurs et ses
clients, à travers le développement de nouvelles
procédures, de solutions, de produits et services, aussi
bien que de nouvelles méthodes de
40
commercialisation »
Un processus « δ’innovation organisationnelle peut être définie (Baregheh et al, 2009, p.
comme le processus multiniveaux par lequel les 1334)
organisations transforment des idées en produits,
services ou processus originaux/améliorés, afin de
devancer, d’assurer et se différencier avec succès dans
leur marché »41
Un processus « δ’innovation peut être définie comme un processus (Tidd et al., 2001, cite par
continu consistant à transformant de nouvelles idées Pitt et Tucker, 2008, p.
en des usages pratiques »42 244)
Un processus « δ’innovation peut être définie comme le processus (Tushman et Nadler,
créatif à travers lequel de nouveaux produits, services 1986, p. 75)
ou procédés de production sont développés par une
unité d’affaires »43
Un output « Une innovation peut être définie comme un nouveau (Brown, 1991, p. 194)
produit, process ou système qui a le potentiel de créer
un marché complètement nouveau, ou changer un
marché existant d’une manière à créer de nouvelles
opportunités de comportement concurrentiel ou
client »44
Un output « Une innovation peut être définie comme une idée ou (Smeds, 1994, p. 66)
invention qui a été implémentée avec succès pour
créer de la richesse nouvelle »45

40
Traduit de l’anglais μ « innovation can be defined as a process that provides added value and a degree of novelty
to the organization and its suppliers and customers through the development of new procedures, solutions,
products and services as well as new methods of commercialization »
41
Traduit de l’anglais μ « τrganizational innovation can be defined as “the multi-stage process whereby
organizations transform ideas into new/improved products, service or processes, in order to advance, complete,
and differentiate themselves successfully in their marketplace »
42
Traduit de l’anglais μ « Innovation can be defined as a continuous process of bringing new ideas into practical
uses »
43
Traduit de l’anglais μ « Innovation can be defined as the creative process through which new products, services,
or production processes are developed for a business unit »
44
Traduit de l’anglais μ « An innovation can be defined as a new product, process or system which has the potential
to create an entirely new market, or change an existing one in a way which creates new patterns of competitive or
customer behavior »
45
Traduit de l’anglais μ « An innovation can be defined as an idea or invention that has been successfully
implemented to create new wealth »

42
Un output « L’adoption d’une nouvelle idée ou d’un nouveau (Hage, 1999, p. 599)
comportement qui est original pour l’organisation, et
qui peut être soit un nouveau produit, un nouveau
service, une nouvelle technologie ou une nouvelle
pratique administrative »46
Un output « δ’adoption d’un dispositif, système, politique, (Damanpour, 1991, p.
programme, processus, produit ou service généré en 556)
interne qui est original pour l’organisation qui
l’adopte »47
Un output « Une idée, une pratique ou un objet qui est perçu (Rogers, 1995, p. 11)
comme original par un individu ou une
unité d’adoption »48
Tableau 2. Tableau récapitulatif de définitions de l’innovation associées à la distinction
entre innovation-processus et innovation-output.

Le tableau permet de constater que l’innovation peut être vue comme un produit original
matériel ou immatériel, ou comme le processus menant à celui-ci. Dans le cadre de cette thèse,
nous distinguerons par conséquent l’innovation en tant que résultat (innovation-produit,
ou innovation-output) et l’innovation en tant que processus menant à ce résultat (nous
qualifions ce processus d’innovation-processus). Cette distinction s’accompagne dans cette
thèse d’une dernière distinction dans l’approche par l’innovation : la distinction entre les
innovations incrémentale et radicale (March, 1991 ; Atamer et al, 2005 ; Parmentier et
Mangematin, 2009).

1.2.3. Distinction entre innovation radicale (exploration) et incrémentale

(exploitation)

L’innovation radicale, ou disruptive, désigne une innovation originale, basée sur la nouveauté
vis-à-vis de l’existant. Elle recherche la rupture et permet de soutenir la croissance future
(March, 1991 ν Ferrary, β00λ). A l’inverse, l’innovation incrémentale permet d’assurer la
performance actuelle et se caractérise par une amélioration faible ou progressive des capacités
existantes (Dupuis, 1998; Parmentier & Mangematin, 2009).

46
Traduit de l’anglais μ « the adoption of an idea or behavior that is new to the organization [which] can either
be a new product, a new service, a new technology, or a new administrative practice »
47
Traduit de l’anglais μ « The “adoption of an internally generated or purchased device, system, policy, program,
process, product, or service that is new to the adopting organization »
48
Traduit de l’anglais μ « an idea, practice, or object that is perceived as new by an individual or other unit of
adoption »

43
Il s’agit donc d’une façon de penser le concept d’innovation en considérant l’intensité du
changement introduit (Loilier et Tellier, 2013). Cette distinction est intrinsèquement liée au
système de fonctionnement habituel d’une l’entreprise. En effet, selon Kacioui-Maurin (2011,
p. 55), la distinction innovation radicale/incrémentale permet de « mettre en exergue les
problématiques organisationnelles liées à la mise en œuvre de ces processus d’innovation ».
Elle repose sur le degré d’innovation (Abernathy & Clark, 1985; Parmentier & Mangematin,
2009) et suppose une borne à déterminer : quand peut-on dire que l’innovation apporte quelque
chose de radicalement nouveau, ou est une « simple » amélioration de l’existant ?

En effet, l’innovation peut être considérée comme un produit nouveau qui n’existait pas
autrefois, dans une optique absolue (Schumpeter, 1935) ou en tant que produit qui n’était pas
utilisé avant –que le produit ait existé ou non– dans une optique relative (Van de Ven et Rogers,
1988). Pour considérer l’innovation radicale / incrémentale, il faut donc considérer le point de
vue des acteurs participant à une démarche d’innovation.

Les innovations radicale et incrémentale peuvent être associées à des « output » ou

« processus ». τr, l’innovation-output radicale est parfois assimilée à une innovation
d’exploration tandis que l’innovation-output incrémentale s’assimilerait à une innovation
d’exploitation. Exploration et exploitation sont relatives à des logiques à prendre en compte en
management stratégique (March, 1991 ; Benner et Tushman, 2003 ; Atamer et al, 2005 ;
Parmentier et Mangematin, 2009 ; Kacioui-Maurin, 2011 ; Farjaudon et Soulerot, 2011).

En effet, en 1991, dans le cadre d’une réflexion sur l’apprentissage organisationnel, εarch
s’interroge sur l’existence de deux logiques principales dans les organisations et traite dans son
article du développement de routines organisationnelles nécessaires à l’apprentissage
organisationnel ; il introduit alors les concepts d’exploration et d’exploitation.

Il définit l’exploitation comme « le perfectionnement et l’extension des compétences, des

technologies et des paradigmes existants. Ses effets sont positifs, rapides et prévisibles », tandis
que l’exploration tente d’expérimenter par essence « de nouvelles alternatives. Ses effets sont
incertains, à long terme et souvent négatifs »49 (March, 1991, p. 73).

49
Traduit de l’anglais μ « The essence of exploitation is the refinement and extension of existing competences,
technologies, and paradigms. Its retums are positive, proximate, and predictable. The essence of exploration is
experimentation with new altematives. Its returns are uncertain, distant, and often negative. »

44
Selon Nooteboom et Gilsing (β00β), l’exploitation peut se caractériser par une volonté de
rechercher la croissance à partir des ressources et connaissances existantes, ainsi que des
routines organisationnelles ; ces dernières n’existent pas encore dans une logique d’exploration
(Popadiuk, 2012).

Selon Cao et al (β00λ), l’exploration est relative à l’introduction de nouvelles générations de

produits, d’entrées sur des domaines technologiques, tandis que l’exploitation est relative à
l’amélioration de produits existants ν poursuivre ces deux logiques n’est pas aisé pour une
organisation. De plus, Brion et al (2008, p. 15) rappellent que « le choix de développer en
interne à la fois des innovations d’exploitation et des innovations d’exploration peut être
coûteux ».

Pour synthétiser, l’exploration peut être assimilée dans une certaine mesure au processus de
recherche (le « R » d’un travail de R&D) tandis que l’exploitation est reliée au processus de
développement efficace (le « D » d’un travail de R&D) (Rothaermel et Deeds, 2004). March
(1λλ1) associe à la logique d’exploitation les notions d’amélioration, d’efficacité, de mise en
œuvre, d’exécution, et à la logique d’exploration les notions de variation, de prise de risques,
d’expérimentation, de flexibilité, d’innovation, de découverte.

Tandis que l’exploration dans les alliances peut être définie comme la recherche de produits ou
services nouveaux afin de s’adapter notamment aux changements environnementaux,
l’exploitation peut être définie comme la mise en commun, l’utilisation et le perfectionnement
d’actifs complémentaires et communs existants (He et Wong, 2004; Koza et Lewin, 1998;
March, 1991; Rothaermel et Deeds, 2004; Schumpeter, 1934; Teece, 1986; Yang et al., 2011).

Comme abordé précédemment, la proximité des visions entre innovation radicale / incrémentale
et logiques d’exploration / exploration a donné naissance à une sémantique particulière : elle
permet d’identifier ce que nous qualifions d’innovations-outputs d’exploration et des
innovations-ouputs d’exploitation (He et Wong, 2004 ; Chanal et Mothe, 2005 ; Jansen et al,
2005 ; Bouzid, 2010 ; Popadiuk, 2012). Selon Brion et al (β00κ, p. 1ζ), l’innovation
d’exploration peut se définir comme « une forme d’innovation qui s’éloigne de manière
significative des compétences existantes de l’entreprise sur l’axe client ou sur l’axe
technologique » tandis que l’innovation d’exploitation se définit comme une « stratégie
d’innovation basée sur l’accélération des processus de conception, de développement et de
mise sur le marché à partir des compétences technologiques et marketing de l’entreprise »50.

50
A partir des travaux de Chanal et Mothe (2005).

45
Cependant, selon les auteurs, « les innovations d’exploration et d’exploitation se distinguent
des innovations radicale et incrémentale, car elles se focalisent sur la notion de compétences
produit / marché plus que sur le degré de nouveauté de l’innovation pour le marché. »
(Brion et al, 2008, p. 2014). Kacioui-Maurin (2011) considère que la recherche concomitante
d’innovations radicales (insérées dans une logique exploratoire) et incrémentales (insérées dans
une logique d’exploitation) est nécessaire pour la pérennité de l’organisation.

Toutes ces acceptions doivent être contextualisés car leur utilisation peut induire une
confusion ; parle-t-on d’innovation radicale et incrémentale en désignant la logique qui mène à
proposer une offre innovante ou l’offre elle-même ?

1.2.4. Synthèse de la vision par l’innovation

Les points précédemment abordés permettent de mettre en évidence le large éventail dans la
littérature sur l’innovation, ainsi que les distinctions possibles pouvant exister dans ce cadre.
Sous l’angle de l’innovation, il existe tout un processus lié à des décisions et des mécanismes
(innovation-processus) permettant à des organisations de proposer des offres différenciées sur
leurs marchés (innovation-outputs). δa logique d’innovation est susceptibles d’assurer la
performance des organisations, c’est-à-dire la création de valeur pour ces dernières.

Or, la performance des alliances a fait l’objet de nombreuses recherches qui ont tenté
d’identifier les conditions de succès et d’échec des AS. δ’alliance est souvent considérée
comme une configuration risquée, dont le taux d’échec avoisine selon les études 40% (Harrigan,
1988), 50% (Das et Teng, 1999 ; Dyer et Singh, 2001), voire 70% (Bamford et al, 2004).
Cependant, alors que l’arrêt d’une alliance a parfois été considéré comme un indicateur d’échec,
un tel arrêt ne constitue pas forcément un signal d’échec pertinent, puisque des partenaires
peuvent tout à fait mettre fin à l’alliance après que celle-ci ait, justement, atteint ses objectifs
(Meschi, 2003 ; Makino et al, 2007).

Eisendhart et Schoonhoven (1996) constatent par exemple que plus les firmes mettront en
œuvre des stratégies d’innovation, plus elles formeront d’alliances. Cette innovation est
stratégique, et dirigerait les décisions de l’alliance. Elle est « critique pour les firmes qui en
concurrence dans des marchés intérieurs et globaux » (Hitt et al, 2001, p. 484)51 et constituerait
la composante la plus importante de la stratégie d’une firme (Hamel, 1991).

51
Traduit de l’anglaisμ « Innovation is considered by many scholars and managers to be critical for firms to
compete effectively in domestic and global markets »

46
Depuis Schumpeter (1942), qui considérait que l’innovation était la principale source de
création de valeur, tout un courant s’est interrogé sur la place de l’innovation dans la
performance des firmes52. Les entreprises forment des alliances ou se mettent en réseau pour
innover (Stuart, 2000 ; Li et al, 2008 ; Duysters et Lokshin, 2011 ; Di Guardo et Harrigan,
2012 ; Lin et al, 2012 ; Osuna, 2014).

δ’innovation, notamment dans les alliances, devient une dynamique stratégique qui repose
d’une part sur une réflexion concernant la position de marché que peut occuper
pragmatiquement une firme (l’alliance permet de diminuer le poids concurrentiel), et d’autre
part sur les opportunités sociales qui permettent de créer des partenariats socialement solides
(Eisendhart et Schoonhoven, 1996). Ce désir d’innovation est intrinsèquement relié à une
dynamique, un mouvement organisationnel complexe mais non forcément continu, comme le
constate la littérature (West et al, 2006 ; Foxon et Pearson, 2008 ; Gault, 2010 ; Nobre, 2011 ;
Ritala et al, 2013). « L’innovation est un processus dynamique qui résulte du jeu de différents
acteurs et qui implique à la fois des flux de connaissances et des interactions avec le marché »
(Foxon et Pearson, 2008, p. 150) 53 ; elle suppose des incertitudes inhérentes. Par conséquent,
pour aborder la question de l’innovation, les aspects relationnels et reliés aux ressources sont
indispensables. En effet, « les relations personnelles étendues créent une conscience des
opportunités d’alliance » (Eisendhart et Schoonhoven, 1996, p. 138)54. δ’innovation constitue
donc pour les alliances une opportunité de création de valeur.

τr, nous avons vu que sous l’angle de l’innovation, deux logiques semblaient importantes :
l’exploration et l’exploitation. Gérer ces deux logiques est donc potentiellement porteur de
valeur. Le tableau suivant (tableau 3) récapitule les foci de l’innovation qui nous intéressent
dans le cadre de cette thèse, en croisant les distinctions innovation-output/innovation-processus
et innovation d’exploration et d’exploitation.

52
Dans cet article, Schumpeter mentionne pour la première le concept Florissant de « destruction créatrice ». Plus
tôt, il mettait en avant le concept de « grappes d’innovation » pour décrire les cycles économiques.
53
Traduit de l’anglais μ « innovation is a dynamic process, arising out of interplay between different actors, and
involving both knowledge flows and market interactions. »
54
Traduit de l’anglais : « extensive personal relationships create an awareness of opportunities for alliancing »

47
 Innovation-processus Innovation-output
Innovation radicale Innovation-processus radicale Innovation-output radicale
(logique d’exploration) (innovation-processus dans une ou Innovation d’exploration
logique d’exploration) (innovation-output dans une
logique d’exploration)
Innovation Innovation-processus incrémentale Innovation-output incrémentale
incrémentale (innovation-processus dans une ou Innovation d’exploitation
(logique d’exploitation) logique d’exploitation) (innovation-output dans une
logique d’exploitation)

Tableau 3. Tentative de clarification du vocabulaire utilisé dans le focus de la recherche

Afin de palier à la confusion pouvant exister dans la littérature, la recherche distingue

clairement les concepts selon le vocabulaire présenté dans ce tableau. Suivant les
développements précédents, la figure ci-après (figure 3) récapitule les mécanismes en jeu dans
l’innovation.

48
 PROCESSUS RESULTAT CONSEQUENCE DE
D’INNOVATION D’INNOVATION δ’INNOVATION

Innovation-processus Innovation-ouput
dans une logique radicale ou
d’exploration d’exploration
Performance
issue de
Innovation-processus Innovation-output l’innovation
dans une logique incrémentale ou
d’exploitation d’exploitation

Conduit à Permet

Processus d’innovation Résultat du processus Création

d’innovation de valeur

March, 1991 ; Benner et Tushman, 2003 ; March, 1991 ; Dupuis, 1998; Stuart, 2000 ; Li & Atuahene-Gima,
Atamer, 2005 ; Parmentier et Ferrary, 2009 ; Parmentier & 2001; Afuah, 2003; Kwak, 2004;
Mangematin, 2009 ; Kacioui-Maurin, Mangematin, 2009 ; Loilier & Linnarsson & Werr, 2004; Chanal &
2011 ; Farjaudon et Soulerot, 2011 Tellier, 2013 Mothe, 2005; Mendez & Mercier,
2006; Baumard, 2007; Lavie, 2007;
Sampson, 2007

Logique d’innovation

Figure 1. Modèle d’innovation (élaboration personnelle)

Le schéma montre les deux logiques d’innovation (logique d’exploration et exploitation) en

œuvre μ elles se concrétisent par des processus d’innovation en premier lieu, qui aboutissent à
des résultats d’innovation (radicale / d’exploration et incrémentale / d’exploitation) en
deuxième lieu. Comme nous l’avons vu précédemment, ces innovations-outputs génèrent de la
valeur en troisième lieu.

Si l’innovation constitue un angle pertinent pour étudier le management stratégique des

alliances, pour comprendre l’approche de l’innovation dans le management stratégique
des alliances, plusieurs théories sont possibles. En effet, la « théorie de l’innovation » dans
les alliances constitue selon nous un paradigme très pertinent plus qu’une théorie à part entière,
globale, dont le(s) modèle(s) permet(tent) d’expliquer le succès d’une firme quel que soit le
contexte. Si les recherches dans le monde anglo-saxon utilisent régulièrement le terme

49
d’« innovation theory » (Bacharach, 1989 ; Wolfe, 1994 ; Greve, 2003 ; Srinivasan, 2008 ;
Grönlund et al, 2010 ν Hollen et al, β01γ), cette acception est le fruit d’une considération élargie
du concept de théorie. δ’innovation est en effet un paradigme, un objet d’étude ou un angle
d’approche pour aborder des enjeux du management stratégique des alliances.

δes concepts théoriques associés à l’innovation sont bien sûr foisonnants. δ’innovation propose
un regard actuel et des problématiques intéressants sur le comportement de l’entreprise (Ansoff
et Stewart, 1967 ν Christensen, 1λλι, β000). Beaucoup d’organisations décident cependant de
ne « pas innover » (Tidd et al, 2006).

Une « grande théorie » a pour objectif d’identifier des relations de cause à effet qui s’appliquent
de façon générale à tous les cas et dans tous les contextes aux phénomènes étudiés par la théorie,
tandis qu’une « théorie intermédiaire » tente d’identifier les variables qui expliquent les
résultats d’une firme dans certains contextes (Sanchez et Heene, β010)55. La grande théorie doit
« permettre le développement de modèles conceptuellement valides et de propositions visant à
orienter les tests empiriques et le perfectionnement de la théorie. » (Sanchez et Heene, 2010,
p. 106) tandis que la théorie intermédiaire postule par essence que le monde est « sujet à une
variabilité dans les influences qu’il subit, dans les relations de cause à effet qui peuvent en
résulter, et dans les comportements consécutifs que l’on peut attendre » (Sanchez et Heene,
2010, p. 107). Dans le management stratégique des alliances, l’innovation devient un paradigme
intéressant et ouvert à la pluridisciplinarité. δes recherches traitant de l’innovation dans les
alliances se greffent principalement sur deux grandes théories principales, bien établies dans la
littérature, que sont la théorie des coûts de transaction d’une part et les approches par les
ressources d’autre part.

55
« Une grande théorie vise à identifier les variables essentielles au niveau de l’environnement et de la firme qui
déterminent le succès d’une firme particulière dans le cadre de ses interactions concurrentielles avec d’autres
firmes – et ce quel que soit le contexte concurrentiel des firmes en question. La clé du succès dans le
développement d’une grande théorie est donc la capacité à utiliser la théorie pour prédire les résultats
concurrentiels quelles que soient les combinaisons de variables au niveau de l’environnement et des firmes qui
caractérisent un contexte concurrentiel donné (…) Une grande théorie vise à comprendre, expliquer et prédire
sans considérer les circonstances spécifiques d’un cas ou d’un contexte particulier. Cependant, afin qu’une théorie
soit applicable à tous les cas et tous les contextes, les concepts utilisés pour structurer la théorie doivent être
articulés à un niveau élevé d’abstraction (…) Cependant, étant donné que les grandes théories sont nécessairement
articulées en termes très abstraits, elles consistent essentiellement en des propositions conceptuelles relatives à
des relations de cause à effet qui ne peuvent pas être testées directement (…) En ce sens, les modèles et les
propositions dérivées des modèles constituent la passerelle conceptuelle entre les abstractions de la grande théorie
et la création d’hypothèses pouvant être testées dans un contexte de recherche donné.» (Sanchez et Heene, 2010,
p. 107-108). La théorie intermédiaire, elle « cherche à identifier les différents types de contextes dans lesquels
différentes combinaisons de variables et de relations de cause à effet conduiront à différents résultats. De ce fait,
l’élaboration d’une théorie intermédiaire se situe nécessairement au niveau conceptuel moyen entre les
abstractions de haut niveau de la grande théorie et les spécificités des cas et contextes particuliers. » (p. 110)

50
1.3. Approches théoriques du management stratégique des
alliances sous l’angle de l’innovation

Nous avons vu que les alliances sont un phénomène confronté à un besoin de management
stratégique. Dans ce cadre, nous avons montré que l’angle de l’innovation constituait un angle
d’approche pertinent pour aborder les enjeux du management stratégique des alliances. Ces
précisions faites, il est nécessaire d’identifier les approches théoriques pertinentes pour aborder
la problématique.

Plusieurs approches sont possibles. Selon Loilier et Tellier (2013, p. 122), la question des
partenaires d’innovation met en évidence « la dimension coopérative et interorganisationnelle
de l’innovation […]. En ‘ouvrant’ le processus innovant à des partenaires, l’organisation
choisit de développer ses activités en coopérant avec ses clients, ses fournisseurs, ses
concurrents, plus généralement avec toutes sortes d’acteurs, individuels ou collectifs
susceptibles de lui apporter des idées, des actifs, des compétences. L’innovation peut aussi être
appréhendée comme la construction d’un portefeuille relationnel permettant l’accès privilégié
à tout un ensemble de ressources (humaines, technologiques, financières…) nécessaires à
l’innovation. »

Deux théories principales sont identifiées dans la littérature : la théorie des coûts de transactions
d’une part, abrégée en TCT par la suite (objet du point 1.γ.1.), et les approches par les
ressources, que nous nommons Grand Resource Based-View, abrégée GRBV par la suite (objet
du 1.3.2.).

1.3.1. δa théorie des coûts de transaction sous l’angle de l’innovation

Sous l’angle de l’innovation, une première approche théorique « classique » étudie les rapports
entre une organisation et son environnement μ il s’agit de la théorie des coûts de transaction
(Williamson, 1991; Parkhe, 1993; Garrette et Dussauge, 1995 ; Dunning, 1995; Brouthers,
2002; Parker et Hartley, 2003; Lajili et Mahoney, 2006; Jiang et Li, 2008; De Visser et al,
2010).

Un coût de transaction peut se définir comme un coût de gouvernance des relations dans le
cadre du transfert de biens et services (Williamson, 1975 ; 1991). Il existe divers coûts de
transaction μ coûts de recherche, d’information, de prise de décision, de négociation et

51
d’exécution des contrats (Shankar, β00ι ; Tiwana et Bush, 2007). Les coûts de transactions sont
l’ensemble des coûts de coordination du contrat (internes/ex ante et externes/ex post) et des
risques liés à la transaction (Karimi et al, 1996).

Les coûts ex ante sont les coûts qui émergent avant la signature des contrats (recherche,
sélection, négociation, sécurisation…), tandis que les coûts ex post sont ceux qui sont liés à
l’exécution-même des contrats, notamment concernant la question du contrôle des risques de la
transaction (Williamson, 1985, 1991 ; Barthélémy et Quélin, 2006). Ceux-ci sont vus comme
des coûts additionnels (Godfrey et Hill, 1995) et supposent de réfléchir au bon choix de
partenaire (King, 2007)56.

Cependant, ces coûts ne sont pas directement mesurables car ils représentent les conséquences
potentielles des décisions des firmes (Williamson, 1975). Ils sont intrinsèquement reliés aux
facteurs qui conditionnent la performance des firmes : quels sont les facteurs et choix
décisionnels qui impactent sur le succès des alliances ? Est-il intéressant de choisir telle forme
d’alliance et sous quelles conditions pour minimiser les coûts de transaction ?

Dans ce cadre, Mayrhofer (2007, p. 83) rappelle que cette approche théorique « s’attache à
expliquer l’existence de différentes formes organisationnelles (ou structures de gouvernance)
par la combinaison des coûts de transaction et des coûts de production ».

En effet, considéré autrefois d’un point de vue purement économique, le concept de coût de
transaction a intégré diverses problématiques pour prendre toute sa mesure en théorie des
organisations. Entre Coase (1937)57 et Williamson (1995), suggère aujourd’hui le dépassement
des frontières internes d’une organisation en faisant appel à des acteurs externes ν le concept de
formes « hybrides » situées entre le marché et la hiérarchie est apparu. C’est suite à ce
développement que les alliances sont devenues un terrain fertile pour les chercheurs mobilisant
cette approche. Dans ce cadre, Das et Teng (1998) affirment que les alliances sont « une
stratégie mutuellement profitable quand les marches et les hiérarchies sont inefficaces »58.

56
Pour diminuer les coûts de transaction globaux, l’auteur propose ainsi de chercher à transformer les coûts ex-
post en coûts ex-ante. Il s’agit de limiter l’opportunisme des partenaires et des conséquences de coûts en amont du
contrat, en contrôlant les paramètres les plus risqués qui conduisent à cette tentation d’opportunisme. Ces solutions
peuvent être représentées par différents leviers μ l’étude de la réputation environnementale des partenaires, ou des
contrats relationnels qui visent à partager sur le long terme des bénéfices mutuels futurs en sont des exemples.
57
Coase utilize le concept de «cost of using the price mechanism», c’est à dire le coût d’usage du mécanisme de
prix. Il n’emploiera le concept de « coût de transaction » que bien plus tard, en 1960, dans son article « The
Problem of Social Cost ».
58
Traduit de l’anglais μ « strategic alliances may be a mutually beneficial strategy when both markets and
hierarchies are inefficient » (Das et Teng, 1998, p. 492)

52
Les alliances, notamment les alliances internationales et les joint-ventures (Kent, 1991 ; Li,
1995 ; Yamawaki, 1997 ; Meschi, 2003 ; Meschi et Riccio, 2008) supposent des questions sur
les coûts qu’elles peuvent potentiellement générer, dans le choix d’entrée ou de sortie dans
l’alliance, par exemple (Saxton, 1997 ; Brouthers, 2002 ; Parker et Hartley, 2003).

Les recherches croisant TCT et les alliances stratégiques étudient principalement les conditions
et motifs de leur formation ex ante (quelle forme organisationnelle choisir ?), mais visent
essentiellement leur mise en œuvre ex post.

Ex ante, trois éléments doivent être pris en compte selon la TCT : les motifs de formation, la
sélection du (des) partenaire(s) et le contrôle des risques associés à l’alliance. Il existe dans la
recherche divers motifs expliquant la formation des alliances, qui se basent sur des critères
internes mais aussi externes de l’environnement (Parkhe, 1λλγ ; Gulati et Singh, 1998 ; Todeva
et Knoke, 2005. Kale, 2009 ; Angué et Mayrhofer, 2010).

δes alliances sont le moyen pour les entreprises d’accéder à de nouvelles opportunités d’affaires
sur leur marché ou encore de partager et réduire les coûts plutôt que d’opérer seules sur celui-
ci (Hennart, 1988 ; Kogut, 1988, 1991 ; Bleeke et Ernst, 1993 ; Kogut et Zander, 1993 ; Todeva
et Knoke, 2005 ; Vaidya, 2011).

Pour Todeva et Knoke (β00η), les alliances permettent d’accéder à un avantage concurrentiel
ou de créer de la valeur (Todeva et Knoke, 2005). Selon Doz et Hamel (1998), elles servent les
objectifs stratégiques des membres partenaires. Ces objectifs sont importants et nécessitent une
formalisation à court et long termes (Das et Teng, 1998). Parmi ces motifs, une place importante
a été accordée à des éléments de nature économique-financière, et expliquent généralement une
formation des alliances d’un point de vue juridique-contractuel (Pisano, 1989 ; Gulati, 1995).

Choisir le « bon » partenaire est essentiel pour les transactions. La sélection doit prendre en
compte un ensemble de critères pour éviter les écueils. Compatibilité, complémentarité et
engagement des partenaires sont les axes majeurs pour soutenir ce choix (Shah et Swaminathan,
2008 ; Mitsuhashi et Greve, 2009). Malgré une rationalité limitée, la spécificité des actifs
suppose qu’un ensemble d’actifs mobilisé pour une transaction est difficilement réplicable dans
une autre. « Un actif est dit spécifique, lorsqu’un agent économique y aura investi d’une façon
volontaire pour une transaction donnée et qu’il ne pourra être redéployé pour une autre
transaction sans un coût élevé. » (Ghertman, 2003, p. 46-ζι). Plus que le concept d’incertitude
ou de fréquence comme attributs des transactions développés par Williamson, la spécificité des
actifs devient un point nodal de la TCT.

53
Une fois pesée la décision d’entrer en alliance, la question de son contrôle doit être effectuée,
afin de limiter les risques inhérents à l’alliance. En effet, la question des risques dans les
alliances est liée à l’instabilité de l’alliance, à l’opportunisme des partenaires, et par conséquent
au concept de confiance entre ces derniers.

δ’opportunisme est une véritable question à traiter dans la TCT. Selon Das et Teng (1999), il
est un « risque relationnel » et correspond à « la probabilité que les firmes partenaires ne
s’engagent pas comme il faut dans l’alliance ou quant à leur possible comportement
opportuniste qui peut miner les perspectives de l’alliance » (Das et Teng, 1999, p. 51)59.

δ’opportunisme du partenaire peut intervenir dans plusieurs directions : économique (lié au

niveau d’investissement du partenaire, à la situation d’otages mutuels, inégalités de gains),
relationnelle (existence d’une diversité culturelle, d’une incompatibilité des objectifs), et
temporelle (horizon de l’alliance, pression pour des résultats de court terme) (Das et Rahman,
2010). De ce fait, il peut exister un « agenda caché » chez un ou plusieurs membres d’une
alliance, qu’il faut gérer (Das et Teng, 1λλλ). Il s’agit de capter des ressources des partenaires
tout en sauvegardant les siennes intactes (Das et Teng, 1999 ; Dussauge et al, 2000 ; Das et
Rahman, 2010). Dussauge et al (2000) parlent de perte de connaissances critiques, afin de ne
pas prononcer le terme « vol ». Une telle captation n’est pas éthique dans un cadre relationnel,
mais elle peut exister.

Williamson (1λκη) définit l’opportunisme suppose « la divulgation incomplète ou altérée de

l’information, particulièrement au regard des efforts délibérés pour tromper, distordre,
déguiser, brouiller et semer la confusion » (Williamson, 1985, p.47)60. Il serait l’exact contraire
de la coopération inter-firmes (Das & Teng, 1998)61. Dans le cadre de l’alliance, l’opportunisme
du partenaire peut être défini comme « une forme plus étendue du comportement d’une firme
partenaire qui est motivée par la poursuite de son intérêt personnel avec ruse pour obtenir des

59
Traduit de l’anglais μ « Relational risk is concerned with the probability that partner firms lack commitment to
the alliance and that their possible opportunistic behavior could undermine the pros pects of an alliance.»
60
Traduit de l’anglais μ « According to Williamson, for instance, ‘‘opportunism refers to the incomplete or distorted
disclosure of information, especially to calculated efforts to mislead, distort, disguise, obfuscate, or otherwise
confuse »
61
Sur les deux positions: « Whereas opportunistic behavior in alliances is exemplified by cheating, shirking,
distorting information, misleading partners, providing substandard products/services, and appropriating
partners' critical resources, partner cooperation is characterized by honest dealing, commitment, fair play, and
complying with agreements. » (Das et Teng, 1998, p. 492). Das et Teng (1998) citent Williamson: « Opportunism
defined as “self-interest seeking with guile"(Williamson, 1975, p. 9) » et également Parkhe : «Parkhe has noted
[…] opportunistic behaviors are "individually rational yet produce a collectively suboptimal outcome"
(1993:794).»

54
profits aux dépens des autres membres de l’alliance » (Das et Rahman, 2010, p. 63)62. Il se
réfère « au postulat comportemental selon lequel les acteurs économiques sont principalement,
si non exclusivement, orientés vers leurs intérêts personnels, au détriment de ceux de leurs
partenaires s’ils ne peuvent pas les gérer » (Judge et Dooley, 2006, p. 26)63.

Il suppose donc la recherche de l’intérêt personnel aux dépens de l’intérêt collectif d’une part
ainsi que la ruse pour y arriver d’autre part. Cet opportunisme n’est pas une surprise. Parkhe
(1993, p. 794) affirme que « les alliances stratégiques sont des accords coopératifs interfirmes
volontaires, souvent caractérisés par une instabilité provenant de l’incertitude vis-à-vis du
comportement futur du partenaire et de l’absence d’une instance supérieure en assurant la
conformité »64.

Il existe donc une question importante relative à la confiance. Gulati parle de la place de la
confiance dès 1λλη. Elle est un enjeu essentiel de l’alliance. Selon Gulati (1λλη), sa place a
souvent été ignorée, notamment dans le cadre de relations répétées entre partenaires. La
confiance peut être définie selon deux directions : la confiance-confidence, et la confiance-
trust65.

La confiance-confidence en la coopération du partenaire constitue « le niveau de certitude perçu

par une firme que la firme partenaire poursuivra des intérêts mutuellement compatibles dans
l’alliance, plutôt qu’agir de façon opportuniste » (Das et Teng, 1998, p. 491), ou encore comme
« le niveau de certitude perçu par une firme concernant la coopération satisfaisante de son
partenaire » (p. 492)66.

62
Traduit de l’anglais μ « we define partner opportunism in a somewhat more extended form as behavior by a
partner firm that is motivated to pursue its self-interest with deceit to achieve gains at the expense of the other
alliance members. »
63
Traduit de l’anglais μ « Opportunism refers to the behavioural assumption that economic actors are primarily,
if not exclusively, oriented toward their own personal interests and will disregard the interests of their partners if
they can get away with it. »
64
Traduit de l’anglais μ « Strategic alliances are voluntary interfirm cooperative agreements, often characterized
by inherent instability arising from uncertainty regarding a partner's future behavior and the absence of a higher
authority to ensure compliance »
65
Sur la distinction entre les deux concepts : « Trust is believed to be a source of confidence because, by definition,
trust is the degree to which the trustor holds a positive attitude toward the trustee's goodwill and reliability in a
risky exchange situation (…), and, as we stated before, confidence in partner cooperation is a firm's perceived
certainty that its partner will act in a responsive manner » (Das et Rahman, 1998, p. 494)
66
Traduit de l’anglais : « We define confidence in partner cooperation as a firm's perceived level of certainty that
its partner firm will pursue mutually compatible interests in the alliance, rather than act opportunistically.” (…),
and “as a firm's perceived certainty about satisfactory partner cooperation » (p. 492)

55
La confiance-trust est, elle, est « le degré avec lequel le trustor observe une attitude positive
quant à la bonne volonté et la fiabilité dans une situation d’échange risquée » (Das et Teng,
1998, p. 494)67.

La confiance-confidence et la confiance-trust sont reliées à des mécanismes de contrôle68,

même si la notion de confiance la plus usitée dans la littérature est celle de la confiance-trust.
Puisqu’il serait impossible d’identifier qui agit de façon opportuniste dans une alliance, elle est
indispensable69. Selon Das et Teng (1998), la question de la confiance est même un antécédent
expliquant la formation d’un type donné de l’alliance sur le plan juridique. Elle met au jour la
disposition des partenaires à coopérer70.

Cependant, si la confiance est essentielle, elle constitue un levier difficilement manipulable

dans une approche TCT. Ghertman (2003, p. 46) précise à cet effet que « ce n’est pas parce
que l’on affirme que l’opportunisme existe, que l’on est partisan de son développement. Il existe
la confiance aussi. Toutefois ni l’un ni l’autre ne sont inscrits sur le T-shirt du partenaire avec
lequel on va réaliser une transaction économique, et s’il l’était, l’information n’en serait pas
fiable pour autant. La confiance n’est donc pas un concept opérationnel pour choisir entre des
modes de gouvernance. »

Ex post, la TCT étudie la mise en œuvre du partenariat et tente d’expliquer la performance issue
des choix des organisations ayant formé l’alliance (Parkhe, 1993). Finalement, vu ce qui en
découle, l’alliance a-t-elle constitué un bon choix ? Quels sont exactement les facteurs ayant
impacté sur le succès de l’alliance ?

67
Traduit de l’anglais μ « trust is the degree to which the trustor holds a positive attitude toward the trustee' s
goodwill and reliability in a risky exchange situation (…), and, as we stated before, confidence in partner
cooperation is a firm's perceived certainty that its partner will act in a responsive manner.” (p. 494).
68
Le contrôle peut être considéré comme « a regulatory process by which the elements of a system are made more
predictable through the establishment of standards in the pursuit of some desired objective or state » (Leifer et
Mills, 1996, p. 117). Il existe divers mécanismes de contrôle. «Whereas control mechanisms are the organizational
arrangements designed to determine and influence what organization members will do, level of control is the direct
outcome of the controlling process—that is, the degree to which one believes that proper behavior of the other
party is ensured. » (Das et Rahman, 2010, p. 493).
69
« Given that it is often impossible to identify who is likely to act opportunistically, the interesting question is
what enables alliance partners to garner enough confidence in partner cooperation so that they are not
overwhelmed by the potential hazards in alliances. » (Das et Teng, 1998, p. 491)
70
« Nous définissons la cooperation inter-partenaires comme la volonté d’une firme partenaire à poursuivre
mutuellement des intérêts compatibles dans l’alliance plutôt que d’agir de façon opportuniste». Traduit
de l’anglaisμ «We define partner co-operation as the willingness of a partner firm to pursue mutually compatible
interests in the alliance rather than act opportunistically. » (Das et Teng, 1998, p. 492)

56
En résumé, que ce soit ex ante ou ex post, les critères du secteur ou du marché sont à prendre
en compte pour déterminer la forme organisationnelle la plus pertinente pour minimiser les
coûts de transaction et assurer la performance (Reid, 1983 ; Hennart, 1988 ; Makino et Neupert,
2000). Ce choix suppose de bien identifier le partenaire ν en cas d’incompatibilité, par exemple,
les coûts de transactions seront démultipliés (Brouthers, 2002 ν δeiblein, β00γ). Pour d’autres
encore, l’expérience ou la situation d’« otages mutuels » peut participer à une minimisation des
coûts de transaction (Parkhe, 1993 ν Goerzen, β00ι). Pour d’autres enfin, c’est le système de
contrôle des risques qui permet de minimiser ces coûts et d’assurer une structure régulatrice
(Geringer et Herbet, 1989 ; Dyer et Chu, 2003 ; Barthélémy et Quélin, 2006).

Williamson (1983) lui-même considère que la TCT est un cadre pertinent pour comprendre les
problématiques d’innovation pour les organisations. Les relations interorganisationnelles sont
un lieu naturel de coûts de transactions divers, dus notamment, nous l’avons vu, à la recherche
des partenaires, et dans cette perspective, l’innovation peut être vue comme une dynamique
permettant de réduire les coûts de transaction (Williamson, 1979, 1983 ; Barthélémy et Gonard,
2003 ; Cartier, 2006 ; Lefaix-Durand et al, 2006 ; Wolter et Veloso, 2008 ; Lebraty, 2009). Pour
innover, les entreprises peuvent s’assembler sous la bannière de la raison, afin de partager les
risques inhérents à leur environnement, jugés plus importants que ceux pouvant émerger dans
leurs relations avec leurs partenaires ν c’est le cas, par exemple, des pôles de compétitivité et
autres clusters organisés pour innover (Dumoulin et Martin, 2003 ; Bocquet et Mothe, 2009 ;
Torre, 2014). Enfin, innover à plusieurs suppose de prendre en compte des problématiques de
confiance et d’opportunisme étudiées dans le cadre de la TCT (Gulati, 1λλη ; Das et Teng,
1998 ; Richards et De Carolis, 2003 ; White et Lui, 2005 ; Das, 2006 ; Li et al, 2008 ; Crook et
al, 2013 ; Walter et al, 2015).

Cependant, comme le rappellent Das et Teng (1999), la TCT ne permet pas de comprendre en
profondeur tous les comportements au sein de l’alliance, et doit prendre notamment en compte
les questions humaines et culturelles dans le déroulement ex post. Il existe des coûts relationnels
à ne pas oublier (Todeva et Knoke, 2005). La Grand Resource Based View (GRBV), ou les
approches par les ressources, constitue l’ensemble des approches issues ou apparentées à
l’approche par les ressources (RBV) dans cette thèse ν elle permet d’étudier cette mise en œuvre
au quotidien et apporte un éclairage complémentaire à la TCT.

57
1.3.2. Les approches par les ressources sous l’angle de l’innovation

Sous l’angle de l’innovation, trois « sous-ensembles » de la GRBV doivent selon nous être
distingués μ premièrement, l’approche par les ressources et compétences (que nous noterons
RBV), qui constitue l’approche traditionnelle de la littérature sur les ressources. Ses
développements ont donné lieu à l’émergence de l’approche par les capacités dynamiques
(CD) ; deuxièmement, à l’approche par l’apprentissage organisationnel (AO) et par les
connaissances (Knowledge-Based View, notée KBV); et troisièmement, aux approches
relationnelles et par les réseaux (que nous nommerons ARs).

Dans une certaine mesure, la GRBV est comparable à l’approche RRC (Routines, Ressources
et Compétences) que propose Loilier et Tellier (2013)71, et qui « se penche davantage sur les
processus à l’œuvre que sur leurs résultats » (p. 146). Toutes ces approches sont reliées mais
présentent leurs spécificités (Lecocq et Yami, 2004 ; Prévot et al, 2010). Nous utilisons le
vocable GRBV plutôt que RBV afin d’éviter toute confusion avec la RBV originelle qui a
conditionné l’émergence des autres approches « RBV » associées ». Le regroupement de ces
approches est justifié par la suite.

[Link]. La Resource-Based View et les capacités dynamiques (RBV/CD) sous l’angle de

l’innovation

La RBV considère que les alliances sont un moyen pour les entreprises d’accéder à des
ressources qui permettent d’obtenir des avantages compétitifs (δin et al, β00λ). Dans cette
optique, « la RBV suggère que les alliances se forment pour la création de valeur potentielle
d’un ensemble de ressources partagées » (p. 923)72. Sous l’angle de l’innovation, la RBV
suppose donc d’étudier les ressources qui permettent à une alliance d’innover et se différencier
sur son marché (Eisenhardt et Schoonhoven, 1996 ; Das et Teng, 2000 ; Stuart, 2000).

La RBV est une approche généralement considérée comme pertinente dans le management
stratégique (Mahoney et Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Priem et Butler, 2001; Acedo et al, 2006;
Nerur et al, 2008). Elle a connu de vifs débats mais continue à être usitée et développée (Barney,

71
Quand nous parlons d’aspect comparable des approches, nous mentionnons les points communs entre l’approche
RRC des auteurs et notre ouverture aux approches par les ressources. Elle est comparable parce qu’elle n’intègre
pas toutes les approches des auteurs. Nous n’avons pas intégré, par exemple, l’approche évolutionniste, tout aussi
intéressante, dans notre recherche.
72
Traduit de l’anglais μ « RBV suggests that alliances are formed for the value-creation potential of pooled
resources. »

58
1991; Wernerfelt, 1995; Sanchez, 1997; Barney, 2001; Métais, 2004; Kraaijenbrink, Spender,
et Groen, 2010; Prévot et al 2010; Barney et al, 2011).

δ’une des critiques les plus usitées est relative à la définition-même du concept de ressource,
car elle est un concept considéré parfois comme trop large et conduisant les travaux à proposer
des « listes de courses » (Sanchez, 1998) non exhaustive de ressources.

Définir ce qu’est une ressource organisationnelle est un enjeu important puisque la façon dont
sera considérée la ressource influe sur la façon dont nous les identifions, voire les différencions
dans des hiérarchisations entre ressource, compétences, capacité opérationnelles et capacités
dynamiques (Teece et al, 1997 ; Helfat & Peteraf, 2003 ; Bouzid, 2010 ; Barreto, 2010 ; Barney
et al, 2011).

Pour permettre de soutenir un avantage compétitif d’une firme, une ressource doit pouvoir
répondre aux caractéristiques du modèle dit VRIN (Valuable-Rare-Imparfaitement imitable-
Non-substituable) de Barney (1991)73. La complémentarité et l’originalité de ces ressources
constitue une richesse des partenaires, de par leur différenciation (Osborn et Hagedoorn, 1997),
et permet de créer des synergies dans l’alliance (δin et al, β00ι).

δes contours d’une définition de ce qu’est une « ressource » peuvent être présentés dans le
tableau suivant (tableau 4) :

73
Elle doit être créatrice de valeur en permettant d’explorer des opportunistes et neutraliser des menaces
(Valuable), rare de part la difficulté d’y accéder (Rare), imparfaitement imitable du fait de la dépendance de sentier
(Imitable) et non substituable (Non-substituable).

59
 Définition Référence

« Une ressource est une entité assignée à un processus d’activité durant un temps (Liu et al, 2013, p.
déterminé pour réaliser une tâche »74 252)

« Une ressource se réfère à un actif ou un résultat de production (tangible ou (Helfat et Peteraf,

intangible) qu’une organisation possède, contrôle ou peut accéder sur une base 2003, p. 999)76
semi-permanente »75

« δes ressources d’une firme sont définies comme les stocks de facteurs (Amit &
disponibles qui sont possédés et contrôlés par la firme. Les ressources sont Schoemaker, 1993,
converties en produits ou services finaux en utilisant un large éventail d’actifs p. 35)
d’autres firmes et en se reposant sur des mécanismes comme la technologie, les
systèmes de management d’information, les systèmes d’incentives, la confiance
entre la direction et le travail, et d’autres. Ces ressources consistent, entre autres,
en la connaissance qui peut être transférée (brevets et licences), en les actifs
financier ou physiques (propriété, usines et équipement), le capital humain, etc »77

« Les ressources de la firme incluent tous les actifs, capacités, processus (Barney, 1991, p.
organisationnels, attributs de firme, information, connaissances, etc, qui sont 101)
contrôlés par une firme et qui lui permettent de concevoir et implémenter des
stratégies qui améliorent son efficience et efficacité »78

« Par ‘ressource’ nous entendons tout ce qui peut être considéré comme une (Wernerfelt, 1984,
menace ou une faiblesse d’une firme donnée. Plus formellement, les ressources p. 172)
d’une firme à un moment donné peuvent être définies comme ces actifs (tangibles
et intangibles) qui sont liés de façon semi-permanente à la firme. »79
Tableau 4. Définition des ressources organisationnelles.

74
Traduit de l’anglais : « A resource is an entity assigned to a process activity during run time to perform work. »
75
Traduit de l’anglais : « A resource refers to an asset or input to production (tangible or intangible) that an
organization owns, controls, or has access to on a semi-permanent basis. »
76
Les auteurs différencient les ressources des capacités organisationnelles, qui peuvent être opérationnelles (des
routines mettant en jeu un ensemble de tâches et d’activités) ou dynamiques (capacité à reconfigurer les capacités
opérationnelles) : « An organizational capability refers to the ability of an organization to perform a coordinated
set of tasks, utilizing organizational resources, for the purpose of achieving a particular end result. » (p. 999).
Ressources et capacités organisationnelles évoluent dans le temps. δ’une est imbriquée dans l’autre : capacité
“dynamique ρ capacité opérationnelles ρ ressources.
77
Traduit de l’anglais : « The firm’s Resources will be defined as stocks of available factors that are owned or
controlled by the firm. Resources are converted into final products or services by using a wide range of other firm
assets and bonding mechanisms such as technology, management information systems, incentive systems, trust
between management and labor, and more. These Resources consist, inter alia, of knowhow that can be traded
(e.g., patents and licenses), financial or physical assets (e.g., property, plant and equipment), human capital, ets. »
78
Traduit de l’anglais : « Firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes,
information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that
improve its efficiency and effectiveness »
79
Traduit de l’anglais : « By a resource is meant anything which could be thought of as strength or weakness of a
given firm. More formally, a firm’s resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible)
assets which are tied semi-permanently to the firm »

60
Dans le cadre de la RBV, les alliances stratégiques (et les fusions-acquisitions) sont considérées
« comme des stratégies utilisées pour accéder aux ressources des autres firmes, dans l’objectif
d’atteindre des avantages compétitifs inaccessibles autrement, et obtenir de la valeur pour la
firme » (Das et Teng, 2000, p. 36)80.

Elles permettent le développement de capacités et compétences diverses assurant aux

partenaires de l’alliance croissance et avantages compétitifs. Selon Hamel (1991), les alliances
stratégiques permettent le développement et la redistribution des compétences (skills) entre les
partenaires de l’alliance. Les alliances « se forment lorsque les firmes se situent dans des
positions stratégiques vulnérables, soit parce qu’elles sont en concurrence dans des industries
hautement compétitif ou émergentes, soit parce qu’elles sont tentées de mettre en œuvre des
stratégies techniques novatrices. [Elles se formes également] lorsque les firmes ont des
positions sociales fortes de telle sorte à ce qu’elles puissent être conduites par des directions
générales larges, expérimentées et correctement reliées entre elles. La logique sous-jacente à
la formation d’alliance est donc celle des besoins stratégiques et des opportunités sociales »
(Eisenhardt et Schoonhoven, 1996, p. 136)81. Ces stratégies d’innovation visent à s’adapter
rapidement aux changements de l’environnement, et conduisent à appréhender le concept de
capacités dynamiques (Teece et al, 1997).

La littérature diverge parfois sur ce sujet: sont-elles une ressource, et si oui, de quel type ? ou
sont-elles distinctes du concept de ressources ? dans quelle mesure peuvent-elles être reliées
aux compétences ? (Acedo et al, 2006 ; Prévot et al, 2010 ; Vogel et al, 2013) Le concept de
capacité dynamique demeure encore complexe aujourd’hui, comme le montre le tableau suivant
(tableau 5). Il peut nous éclairer dans une certaine mesure sur la difficulté et la divergence dans
la conceptualisation et l’appropriation du concept dans la recherche (Zahra et al, β00θ ; Helfat
et Peteraf, 2009 ; Helfat et Winter, 2011 ; Vogel et al, 2013 ; Peteraf et al, 2013).

80
Traduit de l’anglais μ « The resource based-view considers strategic alliances and mergers / acquisitions as
strategies used to access other firms’resources, for the purpose of garnering otherwise unavailable competitive
advantages and values to the firm »
81
Traduit de l’anglais μ « alliances form when firms are in vulnerable strategic positions either because they are
competing in emergent or highly competitive industries or because they are attempting pioneering technical
strategies. We also find that alliances form when firms are in strong social positions such that they are led by
large, experienced, and well-connected top management teams. The underlying logic of alliance formation is, thus,
strategic needs and social opportunities. »

61
Définition Référence

« La capacité d’une organisation à créer, étendre ou modifier à dessein sa base de (Helfat et al,
ressources »82 2007, p. 4)

« Les capacités dynamiques peuvent être désagrégées en la capacité (a) de sentir (Teece, 2007, p.
et façonner des opportunités et menaces ; (b) saisir des opportunités et (c) maintenir 1319)
la compétitivité en améliorant, combinant, protégeant et, si nécessaire,
reconfigurant les actifs tangible et intangibles d’une entreprise d’affaires »83

« δes capacités pour reconfigurer les ressources et routines d’une firme de manière (Zahra et al,
envisagée et jugée appropriée par les preneurs de décision principaux »84 2006, p. 918)

«[capacités] qui opèrent pour étendre, modifier ou créer des capacités (Winter, 2003, p.
ordinaires »85 991)

« Une capacité dynamique est un modèle étudié et stable d’une activité collective (Zollo et Winter,
à travers laquelle l’organisation génère et modifie systématiquement ses routines 2002, p. 340)
opérationnelles dans la poursuite d’une efficacité améliorée »86
« La capacité de sentir et ainsi saisir des opportunités rapidement et avec (Teece, 2000, p.
compétence »87 35)
« Les processus de la firme qui utilisent des ressources – spécifiquement les (Eisenhardt et
processus pour intégrer, reconfigurer, obtenir et délaisser des ressources – afin de Martin, 2000, p.
répondre à voire même créer un changement de marché ; les capacités dynamiques 1107)
sont ainsi les routines organisationnelles et stratégiques par lesquelles les firmes
réalisent de nouvelles configurations de ressources lorsque les marchés émergent,
se confrontent, se divisent, évoluent et meurent »88

« δa capacité d’une firme à intégrer, construire et reconfigurer les compétences (Teece et al,
internes et externes pour s’adapter rapidement aux environnements changeants »89 1997, p. 516)
Tableau 5. Définitions des capacités dynamiques

82
Traduit de l’anglais μ « capacity of an organization to purposefully create, extend, or modify its resource base »
83
Traduit de l’anglais : « Dynamic capabilities can be disaggregated into the capacity (a) to sense and shape
opportunities and threats, (b) to seize opportunities, and (c) to maintain competitiveness through enhancing,
combining, protecting, and, when necessary, reconfiguring the business enterprise’s intangible and tangible
assets »
84
Traduit de l’anglais μ « The abilities to reconfigure a firm’s resources and routines in the manner envisioned
and deemed appropriate by its principal decision maker(s) »
85
Traduit de l’anglais μ « Those (capabilities) that operate to extend, modify, or create ordinary capabilities »
86
Traduit de l’anglais μ « A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which
the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness »
87
Traduit de l’anglais μ « The ability to sense and then seize opportunities quickly and proficiently »
88
Traduit de l’anglais μ « The firm’s processes that use resources—specifically the processes to integrate,
reconfigure, gain, and release resources—to match and even create market change; dynamic capabilities thus are
the organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge,
collide, split, evolve, and die »
89
Traduit de l’anglais μ « The firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences
to address rapidly changing environments »

62
Barreto (2010) propose une revue de littérature au sujet des capacités dynamiques. Cette
approche permet de mettre en évidence la place des configurations de ressources pour assurer
l’adaptation nécessaire à la survie dans un environnement dynamique et changeant. Selon Vogel
et al (β01γ), le champ des capacités dynamiques, qui a émergé de l’approche par les ressources,
s’est distingué de ce dernier ces dernières années. Pour les auteurs, il existe encore un manque
de consensus autour des concepts du champ pour stabiliser les micro-fondations de cette
approche. Considérer les capacités dynamiques comme résultant d’une approche par les
ressources demeure une position globalement partagée dans la littérature (Helfat et Winter,
2011 ; Wang et al, 2012 ; Peteraf et al, 2013 ; Piening et Salge, 2015). Dans notre recherche,
nous considérerons donc les capacités dynamiques comme constituant, par essence, une
approche affiliée à la RBV et affirmant que le fruit d’une reconfiguration des ressources permet
à une firme de s’adapter continuellement à son environnement, et nommons cette approche
RBV / CD.

Les alliances sont le fruit de cette volonté de configurations de ressources. Plus

particulièrement, dans une approche RBV / CD, si les ressources permettent d’atteindre un
avantage compétitif, leur rétention et développement doivent faire l’objet de combinaisons dans
le cadre du travail collaboratif effectué avec le(s) partenaire(s), pour pouvoir développer de
nouvelles ressources et compétences (Das et Teng, 2000 ; Makino et Inkpen, 2003 ; Lavie,
2006). Selon Hitt et al (2000), toute organisation qui entre dans une alliance est motivée par
certains objectifs, notamment la captation de ressources externes utilisables.

Cet objectif fait écho à la question de fossé de compétences, qui dans un contexte d’alliance, se
réfère à l’idée selon laquelle un ou plusieurs membres de l’alliance ont conscience de
l’existence d’un manque de ressources et compétences pour développer une compétence en
particulier, ou d’un manque de temps et d’investissement nécessaires à son développement si
l’entreprise devait la développer seule (Das et Teng, β000). Cette flexibilité est un avantage
essentiel de l’alliance ; celle-ci permet des reconfigurations rapides à court terme que les
fusions/acquisitions seraient plus longues à mettre en œuvre (Das et Teng, β000 ν Dussauge et
al, 2000 ; Inkpen et Tsang, 2007).

Sous l’angle de l’innovation, la reconfiguration des ressources permet à des alliances d’assurer
la dynamique d’innovation grâce à la configuration d’alliance en premier lieu, et à la mise en
commun et l’utilisation de ressources au sein de l’alliance en second lieu. δ’innovation elle-
même, en tant qu’output, devient une ressource ! Ce travail suppose en général une optique de
long terme (Winter, 2003 ; Lavie et Rosenkopf, 2006).
63
Prévot et al (2010, p. 95) affirment que « dans des environnements aux changements rapides,
la clé de la réussite est la capacité à acquérir ou développer au plus vite des façons nouvelles
de configurer et utiliser les ressources. Dans ce type d’environnement, l’identification de
nouvelles opportunités et l’organisation efficace pour en profiter sont plus importantes que la
construction de barrières de position ou de barrières à l’entrée, par nature éphémères étant
donné l’instabilité du marché. Cette idée se rapproche de la conception de Schumpeter d’une
concurrence fondée sur l’innovation. »

Les capacités dynamiques s’inscrivent donc pertinemment sous l’angle de l’innovation (Piening
et Salge, 2015 ; Lin et Su, β01θ), puisqu’ « à l’inverse des capacités opérationnelles qui
permettent à une firme de réaliser ses activités quotidiennes […] [les capacités dynamiques]
permettent de modifier ses capacités opérationnelles dans la poursuite d’une efficacité
améliorée […] La capacité à intégrer les processus d’innovations est qualifiée de capacité
dynamique parce que les processus d’innovation représentent des changements dans la façon
dont les choses se déroulent dans l’entreprise » (Piening et Salge, 2015, p. 82)90.

δ’innovation est par nature dynamique (εarshall et εarshall, β00ζ) et l’alliance permet de
gérer ces processus d’innovation complexes pour générer de nouveaux avantages compétitifs
(Narula et Duysters, 2004). Cette gestion suppose que les alliances puissent trouver des routines
organisationnelles leur permettant d’innover tout en se forgeant une expérience solide
confortant la confiance91 entre les membres de l’alliance (Lavie et Rosenkopf, 2006).

90
Traduit de l’anglais : « In contrast to operational capabilities that enable a firm to carry out its day-to-day
activities such as logistics, marketing, and manufacturing, dynamic capabilities are conceptualized as higher-
order capabilities that do notinvolve the production of goods or the provision of services. Instead, their primary
function is to enable a firm to modify its operational capabilities in pursuit of improved effectiveness (e.g., Helfat
and Winter, 2011; Teece et al., 1997; Zahra, Sapienza, and Davidson, 2006). The ability to implement process
innovations qualifiesas a dynamic capability because process innovations represent changes of the way things are
done in the firm »
91
Notons que nous retrouvons ici les questions de confiance et d’opportunisme abordées dans la TCT. Selon Das
et Teng (β000), les recherches sur la TCT ne s’intéressent pas suffisamment au rôle des firmes partenaires, et
étudient les alliances comme une alternative à l’internalisation ou l’externalisation. δ’opportunisme, même s’il
peut exister, et est considéré comme un risque relationnel dans la TCT, laisse place à la notion de confiance dans
les relations. δ’alliance devient une opportunité, pour chacun des membres, de développer des compétences grâce
à une reconfiguration de ressources. εême dans le cadre d’un rapport concurrentiel entre les membres de
l’alliance, il est possible de développer certaines ressources et compétences. Selon Prévot (2007, p. 192), « les
situations de coopétition peuvent […] être conçues comme des lieux privilégiés d’accès à des compétences » . De
même, le degré de similarité des ressources conduit à des situations de partenariat possibles. Das et Teng (2000)
proposent une typologie de l’alignement des ressources inter-partenaires basée sur deux dimensions de similarité
des ressources et de leur utilisation, ce qui donne lieu à ζ types d’alignement possibles (supplementary ; surplus ;
complementary; wasteful). δ’alliance peut donc être étudiée de façon « positive », dans une approche par les parties
prenantes (Freeman & Reed, 1λκζ), où elle constitue un lieu d’échange et de partage des bénéfices qui en résultent,
c’est-à-dire comme une plateforme pour une création de valeur mutuelle, mais elle de façon « négative » comme
un lieu où se déroule un jeu à sommes nulles, où un partenaire gagne au détriment de l’autre (Hamel, 1λλ1). Dans
une vision où la confiance est privilégiée, et que nous retrouvons particulièrement dans la RBV/CD, la confiance

64
La recherche de ces routines met en évidence une question d’apprentissage essentielle. « Le
management des capacités dynamiques repose sur trois types d’actions : coordination et
intégration de compétences (lecture statique), apprentissage par répétition et expérimentation
permettant de réaliser les tâches plus efficacement et plus rapidement (lecture dynamique),
reconfiguration et transformation, qui impliquent des capacités à sentir la nécessité de
changement (lecture transformationnelle). » (Prévot et al, 2010, p. 95).

Selon Vogel et al (2013) les capacités dynamiques sont liées au besoin d’apprentissage, « [pour
interroger] la question de ce qui permet aux firmes de puiser la connaissance au-delà de leurs
propres frontières, ainsi que sur les résultats de tels processus. » (Vogel et al, 2013, p. 437)92.
C’est l’approche AO /KBV.

[Link]. δ’approche par l’apprentissage organisationnelle et par les connaissances (AO /

KBV) sous l’angle de l’innovation

L’approche Aτ / KBV prend tout son sens dans le management stratégique des alliances sous
l’angle de l’innovation. Selon Piening et Salge (2015, p. 83), « la capacité d’une firme à
développer et implémenter ses processus d’innovation est encastrée dans des activités variées,
inter-reliées et dirigées vers la génération, l’acquisition, l’intégration et la diffusion de la
connaissance »93. Par commodité, nous proposons de définir d’abord la connaissance pour
comprendre l’apprentissage organisationnel qu’elle suppose.

La connaissance peut être définie comme « une information internalisée au moyen de

recherches, d’études et d’expériences, qui apportent de la valeur à l’organisation » (Drongelen

serait un mécanisme de contrôle important, car elle structure la façon dont vont avoir lieu la coopération et les
activités, mais ouvre aussi d’autres opportunités ν enfin, elle met les partenaires en relation dans une position d’
«otages mutuels » mieux disposés à coopérer (Gulati, 1995). Selon Simon (2007, p. 87), elle est « une conjecture
dont la nécessité émerge lorsque l’on n’est plus en mesure de prévoir par calcul le comportement de l’autre. ». Si
l’opportunisme, régulièrement étudié dans la TCT, se focalise du point de vue des risques et manifeste la méfiance
envers le partenaire, la confiance, dynamique plus positive, semble intégrer ou rechercher une relation avec le
partenaire pour « avancer ensemble ». δa question n’est plus μ l’alliance vaut-elle le coup, malgré les risques
qu’elle peut induire ς, mais que peut donner l’alliance si nous avançons avec nos partenaires ς
92
Traduit de l’anglais : « Much of the research reflected in this cluster focuses on learning from alliance partners,
and thus essentially addresses the question of what enables firms to source knowledge beyond their own
boundaries and what the outcomes of such processes are. The performance effects of external sourcing, for
example, depend on what kind of experience a firm has gained from previous alliances (Hoang and Rothaermel
2010) and on how this is combined with internal sourcing strategies (Rothaermel and Alexandre 2009). Because
of this focus on learning across organizational boundaries, the concept of absorptive capacity figures prominently
in this cluster »
93
Traduit de l’anglais μ « From a dynamic capabilities perspective, a firm’s ability to develop and implement
process innovations is embedded in various, interrelated activities directed at generating, acquiring, integrating,
and disseminating knowledge »

65
et al, 1996, p. 214)94. Elle est une croyance vraie et justifiée pour les individus qui la mobilisent
(Nonaka, 1994), même si elle est souvent accumulée et diffusée implicitement (Drongelen et
al, 1996 ; Alavi et Leidner, 2001). Le concept de connaissance doit être distingué de celui
d’information et peut être considéré comme un produit, une ressource ou un processus (Akbar,
2003). Il est lié au concept de savoir ; Nonaka et Takeushi (1995) étudient ainsi la connaissance
sous le prisme d’une distinction en savoir explicite et tacite95.

Dans ce cadre, les organisations constituent des systèmes de connaissances qu’il convient de
gérer en management stratégique (Spender et Grant, 1996 ; Alavi et Leidner, 2001), et
l’apprentissage constitue le processus d’acquisition de connaissances sur les relations de causes
à effets associés à celles-ci (Akbar, 2003). Gérer les connaissances est un processus assurant la
« génération, représentation, le stockage, transfert, la transformation, application, intégration
et protection de la connaissance organisationnelle » (Schultze et Stabell, 2004, p. 551, adapté
de Hedlund, 1994)96. δ’enjeu stratégique est décelable. Dans cette perspective,
l’innovation doit être étudiée comme « un processus de décision et de structuration complexe,
progressant dans le temps, politiquement chargée et impliquant souvent des groupes sociaux à
l’intérieur des organisations » (Swan et al, 1999, p. 263)97. Elle provient de l’interaction de
niveaux individuels qui permettent l’apprentissage (Swan et al, 1999 ; Akbar, 2003).

Ainsi, si le knowledge management est un processus de création, d’acquisition, de transfert et

d’utilisation des connaissances (Grant, 1λλθ ; Davenport, 1998 ; Alavi et Leidner, 2001 ;
Dudezert, 2001 ; Prax, 2003 ; Takeuchi et Nonaka, 2004 ; Prusak, 2009 ; Macher et Boerner,
2012 ; Ben Arfi, 2014) abordable sous l’angle de l’innovation (Akbar, 1λλλ ; Swan et al, 1999 ;
Love et al, 2014), il suppose de s’interroger sur les mécanismes d’apprentissage,
d’appropriation et de fonctionnement des acteurs, qui sont nécessaires pour innover (Argyris et
Schön, 1978 ; Glaister et Buckley, 1998 ; Sarkar et al, 2001 ; Kale et al, 2002 ; Nielsen et
Nielsen, 2009 ; Zhou et Li, 2012 ; Ben Arfi, 2014 ; Wang et al, 2014 ; Estrada et al, 2015).

94
Traduit de l’anglais μ « knowledge is information internalized by means of research, study or experience, that
has value for the organization. »
95
δa connaissance tacite est une connaissance détenue à l’origine par l’individu, difficilement formalisable et
dépendante d’un contexte donné ; elle ne peut donc que difficilement être transférée ou communiquée. La
connaissance explicite peut être, elle, captée, formalisée et diffusée.
96
Traduit de l’anglais μ « generation, representation, storage, transfer, transformation, application, embedding
and protecting of organizational knowledge». Ou de façon selon Swan et al (1999, p. 264) comme « tous les
processus et pratiques relatives à la creation, à l’acquisition, à la capitation, au partage et à l’utilisation de
connaissances, capacités et expertises ». Traduit de l’anglais : « any processes and practices concerned with the
creation, acquisition,capture, sharing and use of knowledge, skills and expertise »
97
Traduit de l’anglais μ « a complex, time phased, politically charged design and decision process often involving
multiple social groups within organizations »

66
δ’alliance permet d’acquérir du savoir-faire organisationnel ou de maintenir son propre savoir-
faire tout en bénéficiant des ressources de l’autre (Kogut, 1λκκν Das et Teng, β000). Elle
augmente l’efficacité opérationnelle des partenaires par le regroupement d’activités
économiques et devient une plateforme en vue de l’apprentissage organisationnel.

Cet apprentissage dans l’alliance concerne μ l’apprentissage sur le management de l’alliance

(gestion des futures alliances) ν l’apprentissage sur le partenaire-même de l’alliance [about];
l’apprentissage avec le partenaire de l’alliance –c’est-à-dire le co-apprentissage– [with]; et
l’apprentissage du partenaire de l’alliance –sans traiter de la notion même d’opportunisme, de
volonté d’intégrer les connaissances dans ses propres opérations– [from]. δ’apprentissage
constitue alors le levier pour accéder à la fois à de nouvelles connaissances et à des capacités
pour les utiliser (Inkpen et Tsang, β00ι). Trois déterminants de l’apprentissage
interorganisationnel sont à prendre en compte μ l’« intent» (collaborer ou concurrencer les
partenaires), la réceptivité (capacité [ability] à absorber les compétences (skills) du partenaire)
et la transparence (l’ouverture informationnelle). Cet apprentissage est réputé difficile et
constitue « le premier obstacle au succès [en tant qu’] échec dans l’exécution des processus
organisationnels nécessaires à l’accès, l’assimilation et dissémination de la connaissance de
l’alliance » (Inkpen, 1996, p. 124)98. δa façon dont les partenaires vont gérer l’apprentissage
collectif, notamment face à la difficile ou imparfaite mobilité des ressources (Das et Teng,
β000), joue un rôle central dans le succès ou l’échec des alliances stratégiques (Larsson, 1998).

Un exemple de la question d’efficacité dans l’apprentissage est donné par Inkpen (β00η), qui
étudie le cas de l’alliance entre General εotors et σummi. δ’auteur met en évidence le fait que
la volonté d’acquisition et de développement de ressources et compétences dans l’alliance peut
cacher une compétition pour y accéder, parfois appelée « course à l’apprentissage » (Hamel,
1991; Larsson, 1998; Prévot, 2007)99. Dans ce cadre, « les alliances stratégiques sont
généralement perçues comme une stratégie risquée où le succès est souvent indépendant des
efforts individuels d’une firme partenaire » (Das et Teng, 1999, p. 50)100. « Dans les
alliances, l’opportunisme constitue un problème particulièrement important parce que
l’alliance est typiquement composée de membres provenant de différentes organisations ayant

98
Traduit de l’anglais μ «The primary obstacle to success is a failure to execute the specific organizational
processes necessary to access, assimilate, and dissiminate alliance knowledge. »
99
Rendue par l’expression « race to learn » (Hamel, 1991, p.85)
100
Traduit de l’anglais μ « Strategic alliances are generally seen as a risky strategy whose success is often unrelated
to an individual partner firm's efforts. »

67
différents objectifs »101 (Judge et Dooley, 2006, p. 26). Tous les partenaires de l’alliance n’ont
pas la même approche de l’apprentissage inter-partenaires (Hamel, 1991). Pour Inkpen (1996,
p. 123-124), « les alliances créent pour les firmes le potentiel d’acquérir de la connaissance
associée aux capacités et compétences des partenaires. Cette connaissance peut être
incorporée dans les systèmes et les structures de la firme. Sans l’alliance, accéder aux capacités
serait probablement réduit, ce qui limite les opportunités d’apprentissage »102.

Ainsi, l’alliance peut être considérée tantôt comme un moyen ou un dispositif transitoire
opportuniste, tantôt comme un véritable partenariat visant la solidité relationnelle. En d’autres
termes, un membre sera continuellement pris en dilemme entre la volonté d’être un « bon
partenaire » (Powell, 1λλκ) et la tentation d’une course à l’apprentissage (δarsson, 1λλκ). Etre
un bon partenaire risque d’inciter les autres partenaires à nous exploiter en tentant de maximiser
leur propre appropriation de l’apprentissage conjoint ν à l’inverse, un apprentissage
opportuniste peut miner le développement de la connaissance collective dans les alliances
stratégiques. Le bon partenaire doit savoir « développer des capacités de construction de
relations (mécanismes, règles, comportements) et des capacités de coordination des
contributions des partenaires » (Prévot, 2007, p195). Nous retrouvons ici le concept de risque
relationnel propre103 aux alliances stratégiques et annonce les approches relationnelle et par les
réseaux.

[Link]. δes approches relationnelle et par le réseau (ARs) sous l’angle de l’innovation

Dans les approches relationnelle et par les réseaux (ARs), les dimensions coopératives sont
prises en compte. Elles permettent de comprendre la formation de l’avantage compétitif et
affirment l’existence d’un ensemble de ressources de nature relationnelles entre les firmes, qui
soutiennent la performance des entreprises (Dyer et Singh, 1998 ; Ahuja, 2000 ; Lavie, 2006).

Celles-ci sont spécifiques à la relation, basées sur des routines de partage de connaissances, de
ressources complémentaires et une gouvernance efficace (Dyer et Singh, 1998). Elles peuvent
également être liées à des individus capables de mobiliser les bons liens au bon moment (Zheng
et Wu, 2013).

101
Traduit de l’anglais μ « With respect to strategic alliances, opportunism is a particularly important problem
because typically the alliance is populated by members from differing organizations with different sets of goals. »
102
Traduit de l’anglais μ « alliances create the potential for firms to acquire knowledge associated with partner
skills and capabilities. This knowledge can then be incorporated into the firm’s systems and structures. Without
an alliance, access to the partner’s skills would probably be restricted, limiting opportunities for learning. »
103
« unique » dans l’article en anglais

68
Les liens entre organisations et individus vont être entretenus et renforcer efficacement la
collaboration (Araujo et al, 1999 ; Lorenzoni and Lipparini, 1999 ; Chen et Chen, 2002 ; Lavie,
2006).

Dans cette perspective, les alliances stratégiques sont étudiées comme des lieux d’obtention de
rentes relationnelles (Dyer et Singh, 1998), au sein lesquelles une dynamique de réseau peut
être constatée et permet de gérer des problématiques d’innovation (Ahuja, 1λλκ ; Lorenzoni
and Lipparini, 1999 ; Lane et al, 2002 ; Rasmussen, 2007).

Une rente relationnelle est définie comme « un profit supra-normal généré en commun dans
une relation d’échange, qui ne peut pas être généré par l’une des firmes si elle agit seule, et
qui ne peut être créé uniquement qu’au travers des contributions idiosyncrasiques communes
de chaque partenaire spécifique de l’alliance. » (Dyer et Singh, 1998, p. 662)104.

Kaufman et al (β000) affirment que si l’innovation est étudiée dans le cadre de relations
interorganisationnelles et s’inscrit dans une dynamique de réseau, elle s’approche pertinemment
dans le cadre de rentes relationnelles. δ’importance de ces rentes dépend alors des routines
mises en place dans les relations. δes interconnexions qui lient les membres de l’alliance
deviennent un moyen par lequel la firme génère et conforte son système de création de valeur
(Lane et al, 2002 ; Lavie, 2006) et doivent être entretenues (Cousins et al, 2006).

Ce sont les actifs spécialisés qui sont susceptibles de participer à la génération de rentes
relationnelles positives pour les partenaires (Dyer et Singh, 1998). Capaldo (2007, p. 585)
affirme que « pour être capable de gérer leurs réseaux de façon stratégique, les firmes doivent
posséder un ensemble de capacités relationnelles. […] [les firmes] doivent soutenir leur
innovation en créant et en gérant l’architecture globale de leur réseau dans le temps »105.

Dans ce cadre, le capital relationnel constitue un point nodal qui nourrit l’alliance, car faire
vivre ce tissu relationnel est essentiel quelles que soient les ressources mises en commun dans
l’alliance (Granovetter, 1973 ; Dyer et Singh, 1998 ; Kale et al, 2000 ; Assens, 2003).

104
Traduit de l’anglais μ « We define a relational rent as a supernormal profit jointly generated in an exchange
relationship that cannot be generated by either firm in isolation and can only be created through the joint
idiosyncratic contributions of the specific alliance partners.»
105
Traduit de l’anglais : « I argue that, to be able to manage their networks strategically, lead firms require a
distinctive set of relational capabilities. The primary objective of this study is to shed light on a single relational
capability, namely the lead firm’s capability to sustain its innovativeness by creating and managing the overall
architecture of its network over time. »

69
Le capital relationnel peut être défini comme « le degré de confiance, respect et amitié mutuels
qui résulte d’une interaction étroite à un niveau individuel entre les partenaires de l’alliance ».
Il et est relié aux approches précédemment citées de la GRBV puisqu’il « aide les entreprises
à arbitrer efficacement entre l’acquisition de nouvelles compétences et la protection des actifs
détenus préalablement par les partenaires de l’alliance. D’un côté, le capital relationnel
facilite l’apprentissage à travers une interaction étroite (…) D’un autre côté, il minimise la
probabilité qu’un partenaire agisse de façon opportuniste pour absorber ou dérober
unilatéralement de l’information ou du savoir-faire central ou détenu par ses partenaires »
(Kale et al, 2000, p. 218)106. Il conditionne donc la qualité des rapports dans le cadre du transfert
de connaissances et l’apprentissage abordé précédemment. Ces éléments montrent que dans le
cadre de l’alliance approche relationnelle et approche par les réseaux sont imbriquées, ce
pourquoi nous les associons.

[Link]. Synthèse des approches théoriques dans le management stratégique des alliances
sous l’angle de l’innovation

Le travail mené précédemment étudie les liens entre les approches de la GRBV, et permet
d’éclairer les questions qui se posent dans le management stratégique des alliances sous l’angle
de l’innovation.

Le tableau suivant (tableau 6) synthétise ces éléments en récapitulant les idées principales
associées à chacune des approches ν lorsqu’une thématique peut être classée dans plusieurs
d’entre elles, nous la classons dans celle qui nous paraît la plus pertinente conformément aux
développements effectués, afin d’identifier un panorama différenciant clairement les approches.

106
Traduit de l’anglais μ « the level of mutual trust, respect, and friendship that arises out of close interaction at
the individual level between alliance partners. We suggest that relational capital can help companies successfully
balance the acquisition of new capabilities with the protection of existing proprietary assets in alliance situations.
On the one hand, relational capital facilitates learning through close one-toone interaction between alliance
partners. On the other hand, it minimizes the likelihood that an alliance partner will engage in opportunistic
behavior to unilaterally absorb or steal information or know-how that is core or proprietary to its partners »

70
 Approches théoriques Thématiques
Théorie des coûts de  Spécificité des actifs mis en jeu pour innover
transaction (TCT)  τpportunisme des partenaires de l’alliance
 Contrôle des risques
 Sélection des partenaires les plus pertinents pour
l’innovation
 Coûts de coordination et importance du contrat
 Structure de gouvernance dans l’alliance
 Eléments décisionnels pour la formation d’une alliance
tournée vers l’innovation
Grand Resource Based
View (GRBV)
Resource-Based View  Alliance comme une ressource
et capacités  Innovations comme des ressources
dynamiques  Ressources mises en commun pour innover
(RBV / CD)  Alliance comme moyen de s’adapter à l’environnement
et innover
 Gestion de la confiance
 Reconfiguration des ressources pour innover
 Fossé de compétences à combler
Apprentissage  Gestion des connaissances dans l’alliance
organisationnel et  Dynamique d’apprentissage pour innover
Knowledge Based  Manipulation de savoirs tacites et explicites
View et  Course à l’apprentissage
(AO / KBV)
Approches 
Interconnexions et dynamique de réseau dans l’alliance
relationnelle et par les pour innover
réseaux (ARs)  Entretien des liens entre acteurs et capital relationnel
 Rentes relationnelles obtenues
Tableau 6. Thématiques potentielles associées aux approches théoriques dans le cadre du
management stratégique des alliances sous l'angle de l'innovation.

Le tableau met en évidence une complémentarité des approches, mais aussi des ponts possibles,
qui légitiment notre ouverture pluridisciplinaire dans le management stratégique des alliances
sous l’angle de l’innovation. δin et Darnall (β01η) n’hésitent pas à suggérer des recherches
croisant les perspectives théoriques multiples pour aborder le management des alliances. Pour
eux, la coordination des activités des partenaires dans l’alliance est un aspect essentiel pour son
succès, tout comme le mécanisme de lutte contre l’opportunisme du partenaire.
Désormais, « les chercheurs de la TCT, en particulier, reconnaissent que l’on ne peut
comprendre complètement les choix associés à leur champ sans aborder les bases de ressources

71
des firmes » (Jacobides et Winter, 2005, p. 396)107. Cette position est initiée par Williamson
lui-même (1999, p. 1103), qui affirme que la question « ‘quel est le meilleur mode générique
(marché, hybride, hiérarchie) pour organizer X?’ doit être remplacée par la question
‘Comment la firme A –qui possède des forces et faiblesses préexistentes– organise-t-elle
X ?’ »108.

Dans cette optique, les choix d’une firme ne dépendent plus seulement de coûts de transaction,
mais doivent aussi tenir compte de capacités de la firme et des mécanismes mis en place pour
assurer sa performance (Madhok, 2002). Il faut donc « réduire le gap entre la théorie des coûts
de transaction et l’approche par les ressources concernant la question de la délimitation des
frontières »109 (Hoetker et Mellewigt, 2009, p. 1026). En outre, le croisement TCT-GRBV
permet de conférer du dynamisme à l’approche TCT parfois considérée comme statique ou
« photographique », en tant que fruit d’un arbitrage entre des coûts et des risques potentiels ex
ante, et constatation ex post, tandis qu’« une perspective dynamique est appropriée pour
aborder le choix de toute alliance» (Mudambi et Tallman, 2010, p. 1451)110.

En pratique, le croisement TCT-GRBV peut être étudié au travers des questions de création de
valeur par le biais des ressources partagées par les firmes de l’alliance. δuo (β00κ) tente de lier
les conditions ex ante de la TCT avec la performance de l’alliance. Pour cela, ils mobilisent les
principaux concepts traditionnellement associés à la GRBV. Wassmer et Dussauge (2011)
proposent un modèle de création de valeur croisant les concepts associés à la TCT et à la RBV.
Pour eux, les connexions au sein des alliances constituent un moyen d’accéder à des ressources
indispensables et en interdépendance. Puisque l’interdépendance des ressources impactent les
coûts de transaction, ils doivent être pris en compte. δe profit dépend d’une combinaison de
ressources, et non d’une ressource en particulier. Ils affirment l’intérêt d’un croisement des
approches et élargissent le concept de coûts, qui doit intégrer les coûts qui représentent des
valeurs associées à la collaboration inter-firmes.

« Alors que la traditionnelle RBV se focalisait principalement sur les ressources qui sont situées
à l’intérieur des frontières et qui sont possédées et contrôlées par une firme (…), les

107
Traduit de l’anglais μ « Transaction cost economists, in particular, now accept that we cannot fully understand
choices of scope without assessing the resource bases of firms. »
108
Traduit de l’anglais μ « What is the best generic mode (market, hybrid, firm) to organize X” be replaced by the
question “How should firm A—which has pre-existing strengths and weaknesses (core competences and
disabilities) —organize X?”’ (Williamson, 1999: 1103). »
109
Traduit de l’anglais μ « to reduce the gap between transaction cost theory and the resource-based view
concerning the boundary.»
110
Traduit de l’anglais μ « A dynamic perspective is appropriate to any alliance choice »

72
développements théoriques récents ont étendu cette considération et inclus les ressources
auxquelles les firmes accèdent au travers des alliances inter-firmes » (Wassmer et Dussauge,
2011, p. 50)111.

Selon Jacobides et Winter (2005, p. 396), TCT et capacités dynamiques sont un croisement
pertinent. En effet, « élucider [les mécanismes causaux qui s’opèrent tout au long de périodes
de temps substancielles] requiert une vision dynamique et co-évolutionniste de la façon dont
les capacités et les coûts de transaction évoluent et interagissent. […] Les perspectives
systémiques et co-évolutionnistes surlignent l’importance de l’évolution endogène dans les
coûts de transaction »112. Les capacités dynamiques permettent de mieux comprendre le choix
décisionnel associé aux coûts de transaction en prenant en compte des éléments dynamiques et
évolutifs dans les relations de marché.

La TCT peut également être associée à des considérations d’apprentissage (Luo, 2008 ; Li et
al, 2009 ; Mudambi et Tallman, 2010 ; Hess et Rothaermel, 2011). Pour Li et al (2009, p. 316),
« l’apprentissage organisationnel et la théorie des coûts de transaction sont les cadres
théoriques que nous utiliserons pour notre problématique (…) Historiquement, la recherche
sur l’apprentissage organisationnel se focalisait sur des processus variés (…) pour développer
la connaissance et améliorer la performance. Certains affirment que l’apprentissage
organisationnel est un processus principalement rationnel dans le cadre de la prise de décision
ainsi que des choix (…) que les firmes font quand elles forment des alliances stratégiques » 113.

δ’apprentissage dans un cadre collaboratif est considéré comme critique pour le succès des
firmes (Verwaal et al, β00κ). δ’intégration des connaissances est un objectif de l’alliance (δuo,
2008 ; Hess et Rothaermel, 2011). Cependant, « la connaissance est difficile et coûteuse à

111
Traduit de l’anglais : « While the traditional RBV has mainly focused on resources that reside within firm
boundaries and are owned and controlled by a focal firm (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991), recent theoretical
extensions have relaxed this condition and have also included resources that firms access through interfirm
alliances in the analysis of competitive advantage and rent generation (Dyer and Singh, 1998; Lavie, 2006). »
112
Traduit de l’anglais : « Further, important causal mechanisms operate over substantial time periods; to
elucidate these requires a dynamic, co-evolutionary view of how capabilities and transaction costs change and
interact. Finally, the systemic and coevolutionary perspectives highlight the importance of endogenous change in
transaction costs. »
113
Traduit de l’anglais : « Organizational learning and transaction cost economics are the theoretical foundations
for the issues we examine (…) Historically, organizational learning research has focused on various processes
(Crossan & Berdrow, 2003) that firms can use to develop knowledge that enhances their performance. Some argue
that organizational learning is essentially a rational process within the decision-making and choice domain
(Cohen & Sproull, 1996). Our work is framed in the context of partner selection as an important dimension of the
decisions and choices firms make when forming strategic alliances »

73
générer, à partager en interne et à transférer entre organisations » (Mudambi et Tallman,
2010, p. 1435)114.

De ce fait, « les concepts issus de la perspective sur les alliances peuvent aider à développer
une meilleure compréhension des conditions transactionnelles qui conduisent à la décision
d’internaliser ou externaliser les processus de connaissance » (Mudambi et Tallman, 2010 p.
1438)115. Il s’agit de protéger de nouveau la connaissance produite et utilisée lors des échanges
inter-firmes, de sorte à ne pas se sentir lésés dans l’échange (εudambi et Tallman, β010).

Avec l’expérience, les organisations de l’alliance deviennent capables de choisir les bons
partenaires, d’apprendre à agir avec eux selon qu’ils soient des « amis », des « collègues /
relations », ou des « étrangers »116. Plus les partenaires se connaissent, plus ils établissent une
relation continue et de confiance, et seront à même de générer des innovations diverses et
fructueuses ν moins ils se connaissent, plus la relation est risquée et discontinue et l’innovation
marginale. « Les précédents partenaires qui ont eu des interactions préalables sont plus
prompts à comprendre l’un l’autre dans ses savoir-faire, ses routines opérationnelles et ses
pratiques managériales. Armés de cette connaissance, ils sont plus disposés à gérer les
méthodes informelles de protection de la propriété intellectuelle » (Li et al, 2009, p. 318)117.

Enfin, les alliances constituent des partenariats créant un réseau de relations à entretenir (Hess
et Rothaermel, 2011), qui permettent de renforcer les liens créés et entretenir le partenariat afin
d’assurer des rentes relationnelles et minimiser les coûts de transaction. « La création d’un
réseau répond effectivement à des contraintes extérieures poussant les firmes à se regrouper,
mais également à une volonté de partenariat pour obtenir des avantages compétitifs […] Le
réseau d’entreprises est considéré comme une organisation qui dépasse le simple jeu coopératif
par la rivalité autour d’une rente relationnelle entre des entités évoluant vers une plus grande
spécialisation et une plus forte différenciation. Contrairement au marché dans lequel il n’est
pas possible de capitaliser sur les relations à cause des négociations, et contrairement à
l’intégration hiérarchique pour laquelle la rente relationnelle n’a pas de sens, le réseau offre

114
Traduit de l’anglais μ « knowledge is difficult and expensive to generate, to share internally, and to transfer
between organizations. »
115
Traduit de l’anglais μ « Concepts from the alliance perspective can help to develop a better understanding of
the transactional conditions that drive the decision to internalize or to outsource knowledge processes »
116
Li et al (2009) utilisent les termes de « Friends, Acquaintances, and Strangers » pour désigner le profil des
partenaires d’alliance.
117
Traduit de l’anglais : « However, prior partners that have had previous interactions (friends and acquaintances)
are more likely to understand each other’s know-how, operating routines, and managerial practices. Armed with
this knowledge, they can more easily overcome informal methods of intellectual property protection »

74
 ainsi un cadre propice à l’analyse des avantages compétitifs de type relationnel » (Assens,
1993, p. 50-51).

En résumé, l’alliance dépend d’arbitrages liés aux coûts de transactions, mais aussi à
l’incertitude environnemental et au désir de contrôler un accès à un ensemble de ressources
pour assurer un avantage compétitif (Assens, 1993 ; Hoetker et Mellewigt, 2009). De ce fait, et
Asssens (1993, p. 51) traduit l’intérêt et la force des croisements possibles entre TCT et GRBV :
« le contrôle de la dépendance des ressources ne résulte pas de facteurs internes (spécificité
des actifs et compétences distinctives), ou externes (contrôle des ressources rares), mais de la
capacité à préserver ou enrichir un capital relationnel : la capacité à nouer et à fidéliser des
relations avec autrui. ». Ils sont rejoints par Dyer et Singh (1998, p. 662), pour qui « les rentes
relationnelles sont possibles lorsque les partenaires d’alliance combinent, échangent ou
investissent des actifs idiosyncratiques, de la connaissance des ressources/capacités, et/ou qui
emploient des mécanismes de gouvernance efficaces pour diminuer les coûts de transactions et
permettre la réalisation de rentes au travers d’une combinaison synergique d’actifs, de
connaissances ou de capacités »118. Le tableau suivant (tableau 7) illustre les croisements
possibles dans le management des alliances stratégiques.

RBV / CD AO / KBV ARs

TCT Wassmer et Dussauge (2011) Mudambi et Tallman (2010) Assens (2003)
Kale et Singh (2009) Li et al (2009) Dyer et Singh (1998)
Garrette et al (2009)
Wolter et Veloso (2008)
Barthélemy et Quélin (2006)
Jacobides et Winter (2005)
Verwaal et al (2008)
Teng et Das (2008)
Lunnan et Haugland (2003)
Hess et Rothaermel (2011)
Hoetker et Mellewigt (2009)
Luo (2008)
Tableau 7. Exemples de croisements théoriques possibles dans la recherche sur le
management stratégique des alliances.

118
Traduit de l’anglais μ « In summary, at a fundamental level, relational rents are possible when alliance partners
combine, exchange, or invest in idiosyncratic assets, knowledge, and resources/capabilities, and/or they employ
effective governance mechanisms that lower transaction costs or permit the realization of rents through the
synergistic combination of assets, knowledge, or capabilities . »

75
Le travail effectué permet de mettre en évidence la pluralité des approches théoriques
mobilisables dans le cadre du management stratégique des alliances sous l’angle de
l’innovation. δa tolérance du cadre reconnue par les auteurs a donné lieu, à notre connaissance,
à peu de recherches tentant de croiser l’ensemble de ces approches (Hess et Rothaermel, β011 ;
Hoetker et Mellewigt, 2009 ; Luo, 2008). Nous ne tranchons donc pas sur une seule approche
à utiliser, mais demeurons ouverts. Un des objectifs de la thèse réside dans la façon dont peuvent
être agencées et utilisées toutes ces approches dans des problématiques précises du management
stratégique des alliances sous l’angle de l’innovation. Il convient, pour cela, d’identifier un
enjeu actuel et pertinent dans ce cadre.

76
1.4. Tension entre les logiques d’exploration et d’exploitation
Ces dernières années, une littérature assez abondante a mis en évidence le besoin d’approfondir
nos connaissances sur les logiques d’exploration et d’exploitation en jeu dans l’innovation.
Smith et Tushman (2005) élaborent une « innovation map » en fonction de l’état du marché et
du niveau technologique qui permettent d’envisager les degrés de discontinuité entre ce qu’ils
nomment innovation incrémentale, radicale et architecturale. Si l’entreprise recherche la
continuité dans l’activité innovatrice, elle se situe dans une logique d’exploitation (en
améliorant des technologies et procédés déjà maîtrisés), tandis qu’elle sera dans une logique
d’exploration si elle cherche la rupture.

Si nous rappelons que l’exploration est constituée par des « découvertes de nouvelles idées qui
se fondent sur l’expérimentation, la prise de risques, l’engagement dans des directions
nouvelles et sur les erreurs » tandis que l’exploitation recherche l’« utilisation efficiente de
savoirs existants » (Loilier et Tellier, 2013, p. 37), le besoin de gérer la tension que suscite ces
deux logiques n’a pas été abordé.

Or, « le corpus général du management stratégique […],[montre que] la littérature sur les
stratégies d’innovation a des racines largement économiques […]. [mais qu’] il existe une autre
tradition du management de l’innovation [qui] se concentre plus particulièrement sur les
problématiques de structures organisationnelles […] ou met en évidence la place
problématique de l’innovation dans l’organisation, comme la conceptualisation en termes de
‘dilemme exploration / exploitation’» (Corbel et Simoni, 2012, p. 72)

Si les auteurs parlent de « dilemme », c’est parce que ces deux logiques mettent en évidence
des caractéristiques d’apparence contradictoire. δa thèse ne contredit pas le paradoxe exposé.
En effet, l’exploration est une recherche de la nouveauté, qui suppose une volonté de
l’organisation d’aller vers l’inconnu, de s’investir de façon risquée pour des changements. A
l’« inverse », l’exploitation paraît honnir une telle démarche, recherchant la sécurité en
confortant l’existant. σous l’avons précisé dans précédemment. Cependant, puisque le
management stratégique constitue l’art de gérer les paradoxes, il doit laisser la possibilité de
faire cohabiter ces paradoxes. Ces deux logiques sont-elles allergiques l’une à l’autre ?

Nous affirmons que non. Au vu des développements effectués, une entreprise ne peut pas se
satisfaire d’explorer seulement ou d’exploiter seulement. Si elle explore seulement, elle prend
le risque de surinvestir et de ne pas assurer rendement suffisant pour le fonctionnement

77
quotidien de l’entreprise. Un échec doit pouvoir être supporté par une trésorerie prudente. Cette
trésorerie dépend intrinsèquement de la capacité de l’entreprise à assurer la pérennité de ses
investissements. Si elle exploite seulement, elle prend le risque d’épuiser ses réserves et de ne
pas être capable de s’adapter à un environnement susceptible de changer.

Exploration et exploitation ne sont pas considérées comme exclusives l’une de l’autre (εarch,
1991), et conformément aux enjeux paradoxaux associés au management stratégique, elles
doivent être gérées par les organisations pour assurer leur survie et leur compétitivité (March,
1991; Levinthal et March, 1993119; Tushman et τ’Reilly, 1λλθν δin et al, β00ιν Mothe & Brion,
2008; Andriopoulos et Lewis, 2009 ; Güttel et Konlechner, 2009; Popadiuk, 2012). Ce point
volontairement court constitue une transition vers le deuxième chapitre. Il permet de mettre en
évidence le besoin de gérer ces deux logiques, qui a conduit au concept d’ambidextrie dans
la littérature (Birkinshaw et Gibson, 2004; Gibson et Birkinshaw, 2004; Raisch et Birkinshaw,
2008; Raisch,et al 2009), objet du chapitre 2.

119
Levinthal et March (1993, p. 104-105), « Not only do the returns to refinement and imitation depend on the
degree to which others engage in exploration, so also do the returns to knowledge. […] Research performs the
dual role of both generating new knowledge and enhancing a firm's ability to absorb new knowledge generated
by others. […] An organization that engages exclusively in exploration will ordinarily suffer from the fact that it
never gains the returns of its knowledge. An organization that engages exclusively in exploitation will ordinarily
suffer from obsolescence. »

78
 Synthèse du chapitre 1
δe phénomène des alliances suscite de l’intérêt dans la littérature depuis plus de trente ans
(Inkpen et Tsang, 2007 ; Tiwana, 2008 ; Gulati et al, 2008 ; Simonin et Gates, 2013). Les
développements effectués précédemment montrent que définir et caractériser les alliances, c’est
se confronter à une diversité de questions en management stratégique qu’il est intéressant
d’aborder sous l’angle de l’innovation (Burgelman et al, β00ζ ; Boulifa-Tamboura et Ben
Ammar, 2009 ; Loilier et Tellier, 2011 ; Cox et al, 2012 ; Le Roy et al, 2013 ; Yassine, 2014 ;
Hitt et al, 2014).

Nous définissons le concept d’innovation et identifions trois façons de nous positionner :

distinction innovation ouverte / fermée ; distinction entre innovation-processus et innovation-
output ; distinction entre innovation radicale et incrémentale, assimilables respectivement dans
une certaine mesure à des innovations exploratoires et d’exploitation. Cela nous permet de
montrer l’intérêt d’une innovation ouverte, inscrite dans une dynamique processuelle et mettant
en jeu deux logiques : exploration et exploitation.

Or du point de vue théorique dans un premier temps, ce cadre ouvert laisse place à plusieurs
approches qui peuvent se croiser (Hitt et al, 2001 ; Jacobides et Winter, 2005 ; Li et al, 2008 ;
Nerur et al, 2008 ; Lin et al, 2012 ; Osuna, 2014). Les deux principales perspectives sont
regroupées sous l’appellation de théorie des coûts de transaction d’une part (TCT) et de Grand
Resource-Based View (GRBV) d’autre part. TCT et GRBV ne sont pas exclusives l’une de
l’autre, et peuvent être mobilisées ensemble dans les recherches de façon enrichissante (Lunnan
et Haugland, 2003 ; Li et al, 2009 ; Luo, 2008 ; Hoetker et Mellewigt, 2009 ; Hess et
Rothaermel, 2011). Il y a un intérêt théorique à garder ce cadre ouvert pour voir dans quelle
mesure les approches s’enrichissent sur des thématiques précises de management stratégique
des alliances sous l’angle de l’innovation.

Gardant cette ouverture à l’esprit, la thèse revient dans un second sur un enjeu actuellement fort
dans ce cadre : celui de la nécessité de gérer les tensions entre exploration et exploitation. Ce
besoin a fait émerger le concept d’ambidextrie, objet du chapitre suivant. δe schéma suivant
(figure 2) récapitule ainsi les développements du chapitre.

79
 CHAPITRE 1. LES ALLIANCES

Le management stratégique des Enjeux du management stratégique

alliances sous l’angle de
des alliances sous l’angle de
l’innovation
l’innovation μ vers l’enjeu du
(1.1. et 1.2.)
dilemme exploration-exploitation

(1.3. et 1.4)
Définition et Considération
caractérisation d’une
innovation
des alliances Approches
ouverte,
Tension entre
processuelle théoriques
et fruit de exploration et
possibles : la
Intérêt du d’exploration exploitation à
management et TCT et la
stratégique des gérer
d’exploitation GRBV
alliances…

…sous
l’angle de
l’innovation
…
…dans un
cadre
théorique
ouvert… …pour étudier
le dilemme
exploration-
exploitation

Dans le cadre du management stratégique des alliances sous l’angle de

l’innovation, il est nécessaire de comprendre le concept d’ambidextrie.

Intérêt du chapitre β sur l’ambidextrie.

Figure 2. Structure du chapitre 1.

80
 CHAPITRE β. GESTION DE δ’AεBIDEXTRIE

Explore-t-elle ou exploite-t-elle ?
Entre le neuf et l’habitus,
L’ambidextrie lui est essentielle
Réglant le hiatus

Ce chapitre, relativement court, propose un panorama de la recherche sur l’ambidextrie, mais

permet de mettre en évidence l’intérêt de la recherche actuelle sur la gestion de la tension
exploration-exploitation. Concept développé assez récemment (Gibson et Birkinshaw, 2004;
O'Reilly et Tushman, 2004; He et Wong, 2004), l’ambidextrie connaît un regain d’intérêt dans
la recherche académique, particulièrement cette dernière décennie (Brion et al, 2008 ;
Andriopoulos et al, 2009 ; McCarthy et Gordon, 2011; Kacioui-Maurin, 2011 ; Popadiuk,
2012 ; Jansen et al, 2012 ; Lin et al, 2013 ; Renzl et al, 2013 ; Wang et Rafiq, 2014). Nous
définissons le concept dans un premier temps (Raisch et al, 2009) (2.1.).

Il existe différentes formes d’ambidextrie que sont l’ambidextrie structurelle (Tushman et

τ’Reilly, 1λλθ ; Gibson et Birkinshaw, 2004 ; Lin et al, 2007 ; Raisch et Birkinshaw, 2008 ;
Kang et Snell, 2009 ; De Visser et al, 2010 ν Renzl et al, β01γ), l’ambidextrie contextuelle
(Gibson et Birkinshaw, 2004 ; McCarthy et Gordon, 2011 ; Liu et Leitner, 2012 ; Wang et
Rafiq, β01ζ) et l’ambidextrie de réseau (Rothaermel et Deeds, 2004 ; Chanal et Mothe, 2005 ;
Andriopoulos et Lewis, 2009). Chacune de ces formes est présentée (2.2).

Le travail permet de mettre en exergue les mécanismes de sa gestion, relativement peu connus,
mais potentiellement transversaux, particulièrement dans les alliances (Litchfield et Gentry,
2010 ; Raisch et al, 2009 ; Mom et al, 2009 ; Jansen et al, 2012) (2.3.). Dans ce cadre, l’individu
apparaît comme le point focal de cette démarche. Dans les alliances, l’alliance manager devient
ainsi l’acteur privilégié permettant de capturer selon nous l’essence des mécanismes en jeu
(2.4).

81
2.1. Ambidextrie : définition et enjeux dans la recherche
Le concept d’ambidextrie apparaît pour la première fois dans l’article de Duncan (1976). Il
désigne l’existence et la gestion simultanée des dynamiques d’exploration et d’exploitation au
sein d’une même organisation (Duncan, 1λιθν Tushman & τ’Reilly, 1λλθHe et Wong, β00ζν
Lavie et Rosenkopf, 2006; Ben Mahmoud-Jouini et al, 2007; Lin, et al, 2007; Popadiuk, 2012).

Il existe différentes façons de considérer la nature de l’ambidextrie dans la littérature.

δ’ambidextrie est tantôt considérée comme une situation / un état (Lin et al, 2007 ; Kamasak
et Bulutlar, 2010 ; McCarthy et Gordon, 2011 ; Popadiuk, 2012 ; Lin et al, 2013), un mode
d’organisation (Cegarra-Navarro et Dewhurst, 2007 ; Kacioui-Maurin, 2011), ou une capacité
(Tushman et τ’Reilly, 1λλθ ; Han et Celly, 2008 ; τ’Reilly et Tushman, β00ζ ; τ’Reilly et
Tushman, 2008; Raisch et Birkinshaw, 2008 ; Andriopoulos et al, 2009 ; Rothaermel et
Alexandre, 2009 ; Nosella et al, 2012 ; Jansen et al, 2012).

Le tableau suivant (tableau 8) récapitule différentes définitions associées à l’ambidextrie :

82
Ambidextrie Définition proposée Références
comme…

Situation / état « δ’ambidextrie d’innovation est définie comme l’atteinte de (Lin et al, 2013, p.
hauts niveaux d’innovation incrémentale et radicale de façon 268)
simultanée »120
Situation / état « δ’ambidextrie se réfère à une orientation synchronisée (Popadiuk, 2012, p.
relativement flexible en termes d’exploitation et d’exploration 77)
des partenariats entre des unités ou des individus se spécialisant
soit dans l’exploration, soit dans l’exploitation. »121

Situation / état « δ’ambidextrie est considérée comme l’atteinte d’un état (McCarthy et
d’équilibre entre exploration et exploitation » 122 Gordon, 2011, p.
243)

Situation / état « Le terme ambidextrie peut être défini comme le maintien (Kamasak et
d’un équilibre entre exploitation et exploration, où Bulutlar, 2010, p.
l’exploitation peut être expliquée en termes de comportement 309)
caractérisé par la recherche, la découverte, l’expérimentation,
la flexibilité, la variation, la prise de risque and l’innovation, et
l’exploitation en termes d’amélioration, d’implémentation,
d’efficacité, de production et de sélection » 123

Situation / état « δ’ambidextrie fait référence à la présence simultanée de (Lin et al, 2007, p.
partenaires nouveaux et existants dans le réseau d’alliance 1647)
d’une firme […] δes organisations ambidextres peuvent
poursuivre de façon efficace des objectifs d’innovations
incrémentales, architecturales et discontinues ».124

120
Traduit de l’anglais μ « Innovation ambidexterity is defined as attaining high levels of both incremental and
radical innovation simultaneously. »
121
Traduit de l’anglais μ « Ambidextrous refers to a synchronous orientation in terms of exploitation as well as
exploration through relatively flexible partner-ships among subunits or individuals that may specialize in either
exploration or exploitation. »
122
Traduit de l’anglais : « ambidexterity is viewed as the attainment of a balance between exploitation and
exploration »
123
A partir de He & Wong (β00λ) et εarch (1λλ1). Traduit de l’anglais μ « The term ambidexterity can be defined
as maintaining the balance between exploitation and exploration, where exploitation can be explained in terms of
behaviour characterized by search, discovery, experimentation, flexibility, variation, risk taking and innovation
and exploitation can be defined by using terms such as refinement, implementation, efficiency, production and
selection »
124
Traduit de l’anglais μ « Ambidexterity is referred to as the simultaneous and balanced presence of both existing
and new partners in a firm’s alliance network [en termes d’alliances exploratoires et d’exploitation] […]
Ambidextrous organizations can effectively pursue incremental innovations, architectural innovations, and
discontinuous innovations ».

83
Mode « ensemble des moyens, structures et arrangements (Kacioui-Maurin,
d’organisation organisationnels mis en œuvre par une entreprise et / ou un 2011, p. 67)
réseau d’entreprises pour mener simultanément des
innovations d’exploitation et d’exploration visant d’une part à
rentabiliser les positions de l’entreprise (ou de la chaîne de
valeur) sur ses marchés actuels et tout en assurant d’autre part,
sa survie en créant des ruptures. »

Mode « δ’ambidextrie est un contexte de l’organisation permettant (Cegarra-Navarro

d’organisation d’atteindre l’alignement et l’adaptabilité au travers de & Dewhurst, 2007,
processus d’apprentissage »125 p. 1720)

Capacité / « nous proposons d’étendre le construit de l’ambidextrie plus (Rothaermel &

attribut largement pour décrire une capacité d’une firme d’équilibrer Alexandre, 2009, p.
simultanément différentes activités dans une situation de 759)
compromis ». 126

Capacité / « la capacité d'une organisation à être alignée et efficace dans (Raisch et

attribut la gestion quotidienne de ses activités tout en demeurant dans Birkinshaw, 2008,
le même temps adaptative face aux changements de p. 375)
l'environnement »127

Capacité / « la capacité de la firme à explorer et exploiter de façon (τ’Reilly et

attribut simultanée »128 Tushman, 2008, p.
185)

Capacité / « Nous avons découvert que certaines entreprises parvenaient (τ’Reilly et

attribut avec succès à exploiter le présent et explorer le futur à la fois Tushman, 2004, p.
[…] σous appelons ce type d’entreprises “organizations 75-76)
ambidextres” »129
Tableau 8. Tableau récapitulatif de définitions de l’ambidextrie.

125
Traduit de l’anglais μ « Ambidexterity is an organization's context to achieve alignment and adaptability
simultaneously within the organization learning processes »
126
Traduit de l’anglaisμ « we propose to extend the ambidexterity construct more broadly to describe a firm’s
ability to simultaneously balance different activities in a trade-off situation. »
127
Traduit de l’anglais μ « an organization’s ability to be aligned and efficient in its management of today’s
business demands while simultaneously being adaptive to changes in the environment »
128
Traduit de l’anglais μ « the ability of a firm to simultaneously explore and exploit »
129
Traduit de l’anglais μ « We discover that some companies have actually been quite successful at both exploiting
the present and exploring the future [...] We called these kinds of companies “ambidextrous organizations” »

84
Le tableau met en évidence une relative homogénéité dans la définition de l’ambidextrie, mais
suppose de clarifier deux questions essentielles :

 Doit-on considérer l’ambidextrie comme un état, une situation d’équilibre, un mode

d’organisation ou une capacité, voire une capacité dynamique ? Nous considérons que
cette question est relative à la nature de l’ambidextrie.
 Est-elle relative à un rapport exploitation / exploration ou adaptabilité / alignement ? Il
s’agit d’une question qui relève du focus de l’ambidextrie.

Concernant la nature de l’ambidextrie, la recherche se divise en deux principaux courants, en

termes de volumes de recherches constaté μ une considération de l’ambidextrie comme une
situation / un état, et une considération de l’ambidextrie comme une capacité. δ’ambidextrie
comme un mode d’organisation fait l’objet de recherches relativement peu nombreuses.

δes travaux qui considèrent l’ambidextrie comme une capacité visent avant tout à lui conférer
une dimension stratégique actionnable, manipulable, tandis que les recherches qui la
considèrent comme un état d’équilibre l’abordent comme le résultat ou l’objectif dépendant de
mécanismes et de ressources divers.

Han et Celly (β00κ, p. γγβ), considèrent l’ambidextrie comme « la capacité d’une firme à
poursuivre simultanément des stratégies paradoxales pro-profits et pro-croissance »130. Dans
ce cadre, elle constitue une « ressource » pour l’organisation. δ’organisation peut la développer,
la construire ou l’utiliser pour améliorer son processus de production ou sa performance. δes
auteurs affirment qu’en tant que capacité, elle « permet aux firmes de décider ‘pourquoi’ et
‘comment’ des stratégies paradoxales peuvent être mise en œuvre pour atteindre une
performance supérieure » (p. 337)131.

En tant que capacité dynamique, elle est donc un moyen (un objet « manipulable » par les
acteurs) permettant à une organisation de s’adapter continuellement aux évolutions de
l’environnement en assurant une solution au dilemme profit et croissance (τ’Reilly et
Tushman, 2007 ; Han et Celly, 2008 ; Nosella et al, 2012 ; Jansen et al, 2012132).

130
Traduit de l’anglais μ « strategic ambidexterity is defined as the capability of the firm to simultaneously pursue
paradoxical strategies of pro-profit and pro-growth »
131
Traduit de l’anglais μ « strategic ambidexterity as a firm-specific capability that allows firms to decide "why"
and "how" paradoxical strategies can be executed to achieve superior performance. »
132
Jansen et al (2012), considèrent l’ambidextrie comme une capacité dynamique, en se basant sur les travaux de
Birkinshaw et Gibson : « Unit ambidexterity refers to an organizational unit’s ability to exploit value from existing
markets, competencies, and resources, while it simultaneously explores new markets, products, and opportunities
(Gibson and Birkinshaw, β00ζ, p. 1βκθ)”.

85
Dans les travaux où elle est étudiée comme le constat d’un état, d’une situation d’équilibre,
l’ambidextrie devient une projection, un idéal à atteindre, le résultat issu d’interactions et de
manières de faire, une contrainte pour survivre. Elle est une donnée avec laquelle une entreprise
doit composer et suppose des arbitrages, des choix risqués. Pour Kamasak et Bulutlar (2010),
l’ambidextrie est le résultat de la poursuite de deux stratégies (exploration et exploitation).

Selon les auteurs, « les entreprises qui poursuivent des stratégies d’innovation prennent plus
de risques parce que leur performance peut varier fortement du fait de la nature incertaine de
l’expérience de nouvelles opportunités. D’un autre côté, les firmes qui préfèrent exploiter les
opportunités existantes sont susceptibles de maintenir une performance plus stable »133.
Conceptualiser l’ambidextrie revient à étudier l’interaction entre les logiques d’exploration et
d’exploitation. δa même idée est reprise par Popadiuk (2012), qui considère que les structures
sont engagées de façon plus ou moins importantes dans l’exploitation ou l’exploration,
l’ambidextrie désignant le relatif équilibre entre ces deux logiques. Selon δin et al (β00ι) enfin,
cette situation équilibrée entre des orientations exploratoires ou d’exploitation conduit à une
tension continue, mais permet d’atteindre une meilleure compétitivité. Ils considèrent
l’ambidextrie comme un concept particulièrement prépondérant dans un contexte d’alliances,
où la gestion des frontières devient essentielle.

Ainsi, il faut gérer l’ambidextrie. Pour cela, McCarthy et Gordon (2011) rappellent que celle-
ci dépend de décisions. Les managers, particulièrement, « doivent faire face à des décisions
concernant la distribution des ressources et la concentration sur les activités qui peuvent être
relativement exploratoire ou d’exploitation par nature »134. En ce sens, nous pouvons
considérer que l’ambidextrie est le fruit d’une cascade de décisions. Il s’agira de choisir la
bonne combinaison de décisions pour l’atteindre du mieux possible (Lin et al, 2013).

Pour δin et al (β01γ), l’ambidextrie n’est donc pas une capacité, mais un résultat d’équilibre et
c’est la capacité d’apprentissage qui est manipulable pour atteindre l’ambidextrie. Suivant les
préconisations de Popadiuk (2012) ou encore de Lin et al (2007), qui étudient des contextes
d’innovation dans des configurations d’alliance, nous considérons donc dans cette thèse que

133
Traduit de l’anglais μ « companies that pursue explorative innovation strategies are prone to more risk because
their performance may vary to a great extent due to the uncertain nature of experiencing new opportunities. On
the other hand, firms that prefer to exploit existing opportunities are likely to maintain a more stable performance»
134
Traduit de l’anglais μ « In our paper we follow the ‘balanced’ view of ambidexterity, and assume that R&D
managers face decisions about allocating resources and attention to activities that can be relatively explorative
or relatively exploitative in nature.»

86
l’ambidextrie est une situation d’équilibre entre l’exploration et l’exploitation nécessaires
à l’atteinte des objectifs d’innovation.

Concernant la question du focus de l’ambidextrie, Nosella et al (2012, p. 450) éclairent le

débat ; pour eux, « le développement récent du thème de l’ambidextrie résulte du constat selon
lequel les firmes doivent aujourd’hui gérer de façon croissante les tensions et les conflits tels
que l’innovation incrémentale/radicale, les logiques d’exploration / d’exploitation (March,
1991), l’alignement / l’adaptabilité (Gibson et Birkinshaw, 2004) et d’autres encore.
Comprendre et gérer les tensions tout en réussissant simultanément à accomplir ensemble les
deux pôles qui causent ces tensions sont essentiels à la compétitivité des firmes et leur survie
(τ’Reilly et Tushman, 2004, 2008) »135.

δorsque l’ambidextrie est abordée comme une tension entre alignement et adaptabilité, elle
s’inscrit plus particulièrement dans l’approche dite du design organisationnel (Jansen et al,
β01β) où elle relève d’un questionnement entre confort du passé et incertitude du futur (Nosella
et al, β01β). δa dialectique alignement / adaptabilité devient alors un angle d’approche de
l’ambidextrie, mais demeure relativement peu étudiée dans la recherche. De plus, elle est
souvent affiliée au concept d’ambidextrie contextuelle, tel que nous le verrons par la suite, dans
les différentes formes d’ambidextrie. Puisque la majorité des recherches considèrent qu’elle est
relative à la tension entre les deux logiques principales que sont les logiques d’exploration
et d’exploitation, nous suivons leur positionnement.

135
Traduit de l’anglaisμ « The recent development of the ambidexterity theme stems from the recognition that firms
today increasingly have to deal with contrasting and conflicting goals such as incremental vs. radical innovation,
exploration vs. exploitation (March, 1991), alignment vs. adaptability (Gibson and Birkinshaw, 2004), and many
others. Understanding and managing tensions as well as succeeding in simultaneously accomplishing high levels
of both the poles causing such tensions are essential to firms’ competitiveness and survival (τ’Reilly and Tushman,
2004, 2008). Organizations able to do so possess the ambidexterity capability, namely the capability of a complex
and adaptive system to achieve and manage conflicting activities, by realizing high levels of both in a simultaneous
way. »

87
2.2. δes formes d’ambidextrie.
Trois formes d’ambidextrie sont régulièrement abordées dans la littérature :
 δ’ambidextrie structurelle ;
 δ’ambidextrie contextuelle ;
 δ’ambidextrie de réseau.

Tandis que l’ambidextrie structurelle propose une différenciation physique/structurelle des

logiques d’exploration et d’exploitation (selon les unités ou fonctions au sein d’une
organisation), l’ambidextrie contextuelle étudie la façon dont un individu identifie et gère les
deux logiques au sein de sa structure. δ’ambidextrie de réseau, elle, se réfère à l’atteinte d’un
équilibre des deux logiques par externalisation de l’une ou l’autre des logiques auprès d’un
partenaire. Les trois formes sont abordées dans les sections suivantes.

2.2.1. Ambidextrie structurelle

δ’ambidextrie structurelle se réfère à la séparation spatiale des unités organisationnelles

dédiées à une logique dans l’innovation (Duncan, 1976 ; Levinthal et March, 1993 ; Tushman
et τ’Reilly, 1λλθ ; Gibson et Birkinshaw, 2004 ; Lin et al, 2007 ; Raisch et Birkinshaw, 2008 ;
Kang et Snell, 2009 ; De Visser et al, 2010 ; Renzl et al, 2013). Il s’agit « de créer des unités
séparées qui poursuivent soit l’exploration, soit l’exploration […] Une telle séparation spatiale
conduit à ce que chaque unité organisationnelle se configure en fonction des exigences
spécifiques des tâches de leur environnement » (Raisch et Birkinshaw, 2008, p. 389-390)136.

Elle est liée au concept de différenciation organisationnelle, en opposition à l’intégration.

Tandis que la différenciation se définit comme « la séparation des activités d’exploitation et
d’exploration en unités organisationnelles distinctes, [l’intégration] se réfère aux mécanismes
qui permettent aux organisations de faire face aux activités d’exploitation et d’exploration à
l’intérieur d’une même unité organisationnelle » (Raisch et al, 2009, p. 685-686)137.

136
Traduit de l’anglais μ « Much of the existing literature equates structural ambidexterity with spatial separation
at the business unit or corporate level. The trade-off is addressed by creating separate units that pursue either
exploitation or exploration (Duncan, 1976). Such spatial separation ensures that each organizational unit is
configured according to its task environment’s specific requirements (Lawrence & Lorsch, 19θι) »
137
Traduit de l’anglais μ « Differentiation refers to the separation of exploitative and explorative activities into
distinct organizational units, whereas integration refers to the mechanisms that enable organizations to address
exploitative and explorative activities within the same organizational unit. »

88
Il y a dans cette approche de l’ambidextrie une vision proche d’une vision économique, qui est
celle de la division des tâches que proposait Taylor. Chaque unité se spécialise dans le domaine
de son expertise afin d’être plus efficace que si elle réalisait des activités différentes.

Le « cloisonnement spatial » des logiques d’exploration et d’exploitation (Kang et Snell,

2009)138 relèverait in fine d’une logique d’apprentissage (Renzl et al, β01γ) ou de GRBV. Renzl
et al (2013, p. 259) affirment que « la séparation résulte de la spécialisation. Il y a des unités
qui s’occupent soit de l’exploration, soit de l’exploitation. […] L’exploration est basée sur des
routines prévisibles, tandis que l’exploration tente de casser les routines pour trouver de
nouvelles façons de faire. »139. Il y a donc incompatibilité, par nature, des activités d’exploration
et d’exploitation qui poussent les organisations à se structurer en séparant les activités de l’une
et l’autre des logiques au sein d’unités spécialisées dans l’une ou l’autre.

Cette vision de l’ambidextrie correspond au modèle standard de l’ambidextrie organisationnelle

proposé par Birkinshaw et Gibson (2004). Dans une optique plus stratégique et pro-active, elle
est considérée comme un art mis en œuvre pour atteindre des objectifs. De Visser et al (β010,
p. 292), la définissent comme « une stratégie organisationnelle efficace pour répondre à la
tension entre exploration et exploitation. [Elle] se réfère à la séparation entre les activités
d’exploitation et d’exploration dans des unités organisationnelles distinctes […] De cette
manière, chaque type d’activité occupe son espace propre, où il peut être gérer d’une manière
particulière »140.

La définition met ici en évidence la volonté organisationnelle de prendre des décisions

spécifiques pour réaliser l’ambidextrie. δ’organisation a conscience de cet enjeu, et se structure
spécifiquement pour l’atteindre.

La vision ségrégative dans l’ambidextrie structurelle suppose que les tâches qui en découlent
s’adaptent aux exigences de ces logiques ν les entités réalisant les activités d’exploration
devraient être plus petites et décentralisées, et faire appel à des processus lâches, tandis que les
entités réalisant les activités d’exploitation devraient être plus larges, plus centralisées, avec des
processus plus maîtrisés (Benner et Tushman, 2003 ; Chanal et Mothe, 2005 ; Lin et al, 2007).

138
« spatial partitionning » selon les auteurs.
139
Traduit de l’anglais μ « Separation results from specialisation. There are units which carry out either
exploration or exploitation. […] Exploitation is based on predictable routines, whereas exploration tries to break
routines and find new ways of doing things.»
140
Traduit de l’anglais μ « structural ambidexterity as an effective organizational strategy to address the tension
between exploitation and exploration. Structural ambidexterity refers to the separation of exploitative and
explorative activities into distinct organizational units (Gibson and Birkenshaw, 2004; Raisch et al., 2009). In this
way, each type of activity gets its own organizational space, where it can be managed in its own particular way.»

89
Les premières, plus « autonomes » sont plus mobiles et susceptibles de créer une dynamique de
créativité, tandis que les deuxièmes, spécialisées, visent à conforter la productivité.

De Visser et al (2010) distinguent clairement les processus d’innovation radicale et

incrémentale nécessaires au développement de nouveaux produits au sein de structures
organisationnelles141. Ils constatent que des structures différenciées sont efficaces au sein
d’organisations cherchant l’innovation. Pour opérationnaliser l’ambidextrie structurelle, ils
interrogent les répondants qui doivent indiquer dans un premier temps s’il existe une structure
pour les innovations de type radical, puis incrémental, et se demandent s’il n’y a pas un cross
functionnal (élément trans-fontions) qui existe. Cette interrogation met en évidence l’existence
potentielle d’acteurs ou unités capables de pallier au manque de liberté ou de marge de
manœuvre des unités spécialisées. Dans une ambidextrie structurelle, il semble donc que des
unités investies exclusivement dans une logique soient trop spécialisées et concentrées sur les
activités liées à l’atteinte de leur logique pour s’intéresser à une autre logique que celle qu’ils
ont développé et « optimisée ».

δ’existence d’agents cross-fonctionels montre qu’il ne peut exister de cloisonnement total entre
les fonctions focalisées sur une logique ou l’autre (Gibson et Birkinshaw, β00ζ ; Lin et al,
β00ι). Pour lier les unités et donner sens à l’ambidextrie au niveau organisationnelle, des
managers transversaux ayant la capacité d’aller au-delà de leur prérogatives habituelles, ou de
développer des qualités permettant de travailler au sein d’unités de façon cross-fonctionnelle
(trans-fonctionnelle) apparaissent (Birkinshaw et Gibson, 2004; De Visser et al, 2010; Renzl et
al, 2013). Elle permet de développer le concept d’ambidextrie contextuelle.

2.2.2. Ambidextrie contextuelle

δ’ambidextrie contextuelle se définit comme « l’exploration et l’exploitation simultanée au

sein d’une même unité d’affaires » (Wang et Rafiq, 2014, p. 59)142. Elle se base sur les individus
au sein d’unités, où elle est « atteinte au travers de la capacité de ces individus à décider du
temps consacré aux activités d’exploration et d’exploitation » (Liu et Leitner, 2012, p. 99)143.

141
Qu’ils voient comme « making an explicit distinction between incremental and radical NPD processes and
organizing them in different ways » (p. 293)
142
Traduit de l’anglais μ « simultaneous exploration and exploitation within a business unit »
143
Traduit de l’anglais μ « Contextual ambidexterity is achieved through empowering individuals to decide on the
time spent on exploration activities or exploitation activities. »

90
Dans une ambidextrie contextuelle, ce sont les individus qui font des choix quotidiens et
partagent leur temps de travail entre des activités d’exploration et d’exploitation (τ’Reilly et
Tushman, 1996 ; Birkinshaw et Gibson, 2004 ; Andriopoulos et Lewis, 2009 ; Liu et Leitner,
2012 ; Wang et Rafiq, 2014). Cependant, si « l’exploration et d’exploitation sont considérées
comme paradoxales, peu de recherches ont étudié les mécanismes pour les intégrer dans la
poursuite de l’ambidextrie contextuelle » (Wang et Rafiq, 2012, p. 59)[Link] vision de
l’ambidextrie tire son origine des travaux de τ’Reilly et Tushman (1λλθ), qui traitent du besoin
des organisations de poursuivre un désir d’innovations incrémentale et radicale en tenant
compte de la place d’individus capables de les traverser et d’agir avec une relative autonomie.
Tous les individus ne sont pas capables d’explorer et d’exploiter, et il s’en retrouve finalement
que seuls quelques individus semblent porter ces prérogatives. En effet, les contraintes
auxquelles sont soumis ces individus révèlent des tensions.

τ’Reilly et Tushman (1λλθ, p. βι) affirment que « gérer des unités qui poursuivent des
stratégies différentes et qui ont des structures et cultures variées est un acte de jonglage avec
lequel tous les managers ne sont pas à l’aise »145. Faisant appel à des notions de leadership, la
manière dont les individus prennent leurs décisions, compte tenu de ces contraintes, et les
mettent en pratique, est essentiel146 . Dans cette optique, Dhifallah et al (2008) identifient les
pratiques de ressources humaines (RH) adaptées à la gestion d’organisations dites ambidextres.
Ils affirment qu’il faut mieux étudier le mode de management et prendre en compte une
approche contextuelle de l’ambidextrie147 μ qu’est-ce que l’ambidextrie, en termes de pratiques
RH, processus et moyens, en au sein d’une même unité ς

144
Traduit de l’anglais μ « the dual demands of exploration and exploitation are considered paradoxical, and little
is known about the mechanisms to integrate them in the pursuit of contextual ambidexterity. »
145
Traduit de l’anglais : « Managing units that pursue widely different strategies and that have varied structures
and cultures is a juggling act not all managers are comfortable with. »
146
Ils affirment : « although ambidexterity is a characteristic of a business unit as a whole, it manifests itself in
the specific actions of individuals throughout the organization. In their day-to-day work, individuals often face
choices as to how they should spend their time—should they continue to focus on an existing customer account to
meet quota, or should they nurture a new customer who has a slightly different need? In business units that are
aligned or adaptive, individuals are given clear instructions and receive incentives only for those activities that
support either alignment or adaptation. But in a contextually ambidextrous unit, the context is dynamic and flexible
enough to allow individuals to use their own judgment as to how they divide their time between alignment-oriented
and adaptation-oriented activities, and both are valued and rewarded. In short, the systems that are developed at
the business-unit level encourage ambidextrous behavior that is both aligned and adaptable. » (p. 211)
147
Ici, il s’agit de s’intéresser à l’ambidextrie dite contextuelle, que Gibson et Birinshaw (β00ζ, p. β0λ) considèrent
comme « la capacité comportementale de faire manifester de façon simultanée l’alignement et l’adaptabilité au
sein d’une même unité d’affaire ». Traduit de l’anglais μ « the behavioral capacity to simultaneously demonstrate
alignment and adaptability across an entire business unit ».

91
La recherche dans cette direction espère étudier les comportements, croyances, systèmes de
compréhension et processus mobilisés dans la prise en compte de la tension entre les deux
logiques au sein d’une même unité. Dans son principe, l’ambidextrie contextuelle ne rejette pas
la gestion des deux logiques par l’ensemble des individus qui composent une même unité
fonctionnelle, mais elle est dans les faits mieux portée par une poignée d’individus. Le
regroupement des activités inhérentes aux deux logiques dans une même unité est cependant
intéressant et doit faire l’objet de recherches (Gibson et Birkinshaw, 2004)148.

Conformément à une direction des définitions abordées précédemment, l’ambidextrie

contextuelle est également reliée à des notions d’alignement et d’adaptabilité. Gibson et
Birkinshaw (2004, p. 209) définissent l’ambidextrie contextuelle comme « la capacité de
réaliser simultanément l’alignement et l’adaptabilité au sein d’une unité d’affaires » 149. Elle
suppose une interaction étroite avec le contexte organisationnel. « L’alignement se réfère à la
capacité d’assurer la cohérence entre les activités de l’organisation, tandis que l’adaptabilité
se réfère à la capacité de l’organisation à se reconfigurer pour faire face aux demandes
changeantes » (Liu et Leitner, 2012, p. 99)150.

Le contexte organisationnel stimule et inspire, guide et récompense les individus pour agir
d’une certaine manière. C’est ce contexte organisationnel qui permet les comportements
facilitant la réalisation des logiques d’exploitation et d’exploration au sein d’une même unité
fonctionnelle (Birkinshaw et Gibson, 2004 ; McCarthy et Gordon, 2011). Il faut donc mettre à
disposition des ressources et un contexte organisationnel (inputs) pour assurer l’ambidextrie et
l’innovation.

Dans cette optique, McCarthy et Gordon (2011, p. 241) « présentent et illustrent un cadre
conceptuel qui montre comment des formes plus larges de systèmes de contrôle, guidées par
des objectifs R&D, peuvent être utilisées pour encourager les équipes et les individus dans des
organisations R&D de poursuivre simultanément l’exploration et l’exploitation »151.

148
Une forme organisationnelle hybride pour gérer l’ambidextrie, transversale pour les activités d’exploitation et
centralisée pour les activités d’exploration, serait même envisageable (Chanal et εothe, β00η).
149
δ’ambidextrie contextuelle est « the behavioral capacity to simultaneously demonstrate alignment and
adaptability across an entire business unit. Alignment refers to coherence among all the patterns of activities in
the business unit; they are working together toward the same goals. Adaptability refers to the capacity to
reconfigure activities in the business unit quickly to meet changing demands in the task environment » (p.209)
150
Traduit de l’anglais μ « Alignment refers to the capability to seek coherence among organizational activities,
whereas adaptability refers to the organization’s capability to reconfigure to meet changing demands. »
151
Traduit de l’anglais μ « We present and illustrate a conceptual framework that shows how broader forms of
control system, guided by R&D goals, could be used to encourage teams and individuals in R&D organizations to
simultaneously pursue both exploitation and exploration »

92
Ils identifient un antécédent essentiel à l’ambidextrie que constitue le système de contrôle
(management control system) qui passe par des « règles, politiques, procédures, processus,
technologies et incentives » (McCarthy et Gordon, 2011, p. 242)152, et dont le modèle
s’opérationnalise par :

 Un système de croyances (beliefs systems) autour de valeurs et de la vision des

interactions. Il s’agit de « pousser les employés à s’engager dans des activités
essentielles en cohérence avec leurs valeurs, les objectifs et la direction de
l’organisation » 153 ;
 Un système interactif (interactive systems) qui permet d’« examiner et communiquer les
informations stratégiques aux employés de sorte à s’ajuster à la direction de
l’organisation »154 ;
 Un système de frontières (boundary systems) relatif à la façon dont les activités sont
menées au sein de frontières déterminées « limiter stratégiquement les activités et les
résultats indésirables »155
 Un système de diagnostic (diagnostic systems) interne permettant la mesure et
récompense, qui permet notamment des alertes internes. Il s’agit de « s’assurer qu’elles
soient en accord avec les objectifs organisationnels »156.

Pour eux, système de croyances et système interactif permettent l’exploration ; les systèmes de
frontières et de diagnostic permettent l’exploitation. « Collectivement, ces quatre types de
systèmes de contrôle représentent les politiques, les procédures et les technologies qui
influencent les normes culturelles, les comportements et les réactions des individus et des
groupes » (p. 244) 157. Ces éléments conditionnent la façon dont un individu ou un groupe peut
concevoir son action et agir pour participer à l’atteinte de l’ambidextrie de l’organisation. Cette
vision suppose l’existence de liens forts entre des objectifs personnels et l’interaction avec un
système. Sous l’angle de l’innovation, les auteurs rappellent que les acteurs sont responsabilisés
et agissent en fonction des objectifs d’innovation visés par l’organisation.

152
Traduit de l’anglais μ « rules, policies, procedures, processes, technologies and incentives »
153
Traduit de l’anglais : « to inspire employees to engage in activities central to the values, purpose and direction
of the organization »
154
Traduit de l’anglais μ « scan for and communicate strategic information to employees so as to adjust the
direction of the organization »
155
Traduit de l’anglais : « limit strategically undesirable activities and outcomes »
156
Traduit de l’anglais : « to ensure they are in accordance with organizational objectives »
157
Traduit de l’anglais : « Collectively these four types of control system represent the policies, procedures and
technologies that influence the cultural norms, behaviors and outcomes of individuals and groups »

93
δ’approche contextuelle est essentiellement focalisée sur le jugement de l’individu. Elle tente
d’aborder la façon dont ceux-ci arrivent, en pratique, à concilier les exigences issues des
tensions entre exploration et exploitation (Raisch et Birkinshaw, 2008 ; Gibson et Birkinshaw,
2004). Développer l’ambidextrie, ce ne serait pas simplement séparer les activités issues des
deux logiques, dans une vision architecturale / structurelle de l’ambidextrie (Raisch et
Birkinshaw, 2008 ; Andriopoulos et Lewis, 2009). Au contraire, ce serait aussi savoir
considérer sa nature contextuelle et prendre en compte les comportements et les significations
sociales liées à l’intégration des logiques d’exploration et d’exploitation (Gibson et Birkinshaw,
2004).

Suivant l’avis d’Andriopoulos et Lewis (2009), étudier l’ambidextrie suppose de traiter des
phénomènes de socialisation ou encore de pratiques en construction au sein d’équipes qui
partagent plus ou moins un ensemble de valeurs. Le besoin de coordonner les acteurs en jeu qui
agissent au quotidien pour faire vivre ces deux logiques peut impliquer des logiques
multiniveaux. Celles-ci peuvent être imbriquées les unes dans les autres. A un niveau
interorganisationnel, elle conduit au concept d’ambidextrie de réseau.

2.2.3. Ambidextrie de réseau

δ’ambidextrie de réseau n’est pas un concept fortement développé dans la littérature. Elle
constitue une forme d’ambidextrie obtenue par effet de réseau, c’est-à-dire par effet
d’externalisation de l’une ou l’autre des logiques d’exploration ou d’exploitation. Riccaboni et
εoliterni (β00λ) étudient les notions d’alliances exploratoires et d’exploitation dans le cadre
du management stratégique et de l’innovation technologique. Ils abordent la possibilité, pour
une firme, d’établir des liens de partenariats avec d’autres firmes pour innover, soit pour
explorer, soit pour exploiter158. δes auteurs n’étudient pas la concomitance des deux objectifs,
bien qu’ils la considèrent possible.

Dans ce cadre, l’alliance devient le lieu privilégié pour atteindre l’ambidextrie, par effet de
réseau (Rothaermel et Deeds, 2004 ; Lavie et Rosenkopf, 2006 ; Yamakawa et al 2011 ; Yang
et al, 2014).

158
σotons qu’une organisation ne se contente pas d’externaliser continuellement la même logique (Lavie et
Rosenkopf, 2006).

94
Chanal et Mothe (2005, p. 34) affirment que « dans une ambidextrie de réseau, les activités
d’exploitation et de réseau sont réparties de façon légale entre entités distinctes fonctionnant
dans le réseau. Parfois, l’objet des études sur l’ambidextrie s’étend du design organisationnel
aux compétences exigées pour atteindre tantôt l’innovation dans l’exploitation, reliée aux
compétences actuelles, tantôt l’innovation d’exploration, qui crée de la distance avec les
compétences centrales habituellement détenues. »159 σous retrouvons ici le principe d’une
palette théorique ouverte pour étudier les questions de management stratégique sous l’angle de
l’innovation.

Divers points de vue sont possibles quant à la question de l’internalisation ou l’externalisation

de la question de l’ambidextrie. Pour certains auteurs, l’approche par les réseaux soutient que
les activités d’exploration doivent faire appel à des ressources externes, tandis que les activités
d’exploitation devraient être intégrées en interne (Ferrary, β00κ). A l’inverse, Raisch et al
(β00λ) voient les alliances comme un recours externe permettant essentiellement l’exploration.
Enfin, pour d’autres, l’une et l’autre des logiques peuvent être recherchées en fonction des
partenariats (Rothaermel et Deeds, 2004).

Nous pensons que l’alliance ne constitue donc pas uniquement, pour une organisation, un
moyen d’externaliser la question de l’ambidextrie, mais au contraire une configuration
pertinente permettant de l’atteindre.

Cette approche « réseau » de l’ambidextrie est relativement récente. Après l’appel de Raisch et
al (2008) pour de futures recherches sur les processus internes et externes qui permettent à une
organisation de développer l’ambidextrie, divers auteurs ont tenté de prendre en compte cette
problématique. Rothaermel et Alexandre (2009) étudient l’ambidextrie comme la poursuite de
logiques d’exploration et d’exploitation obtenue grâce à la combinaison de connaissances
internes et externes au sein d’une même organisation. τr, la connaissance peut être accessible
et développée dans le cadre de clusters cherchant l’innovation (Bocquet et al, 2013)160. Quant
à Wessel et al (β010), ils étudient l’ambidextrie en mobilisant les approches par les compétences
et les capacités dynamiques dans les relations interorganisationnelles, notamment les réseaux.

159
Traduit de l’anglais : « In network ambidexterity, the activities of exploitation and exploration are distributed
between legally distinct entities functioning in a network. Sometimes the object of studies on ambidexterity shifts
from the organizational design to the competences required to sustain such as innovation in exploitation, which
relies on current competences, and innovation in exploration, which distances itself from existing central
competences. »
160
δes auteurs n’étudient pas l’ambidextrie. Il s’agit ici de constater ici la connaissance obtenue dans le cadre
d’une dynamique de réseau.

95
Avant l’appel clair de Raisch et al (2008), des recherches avaient déjà « pressenti » cette
question (Rothaermel et Deeds, 2004 ; Lavie et Rosenkopf ; Lin et al, 2007). Lin et al (2007)
étudient l’ambidextrie dans un contexte de formation d’alliance. Sans proprement parler
d’ambidextrie de réseau, mais d’ambidextrie d’alliance, ou d’ambidextrie dans un contexte de
réseau, ils étudient le degré de nouveauté des partenaires de l’alliance. Considérant
l’ambidextrie comme un état, ils définissent les alliances comme pouvant être d’exploration,
d’exploitation ou les deux simultanément161.

Rothaermel et Deeds (β00ζ) étudient les dynamiques d’exploration et d’exploitation au sein

d’alliances cherchant l’innovation. Pour eux, les firmes s’allient en fonction des logiques dont
ils ont besoin. Il en résulte une considération séquencée de l’innovation. Dans une « gestion de
portefeuille d’alliances », « la question du développement produit commence avec des alliances
d’exploration et se poursuit au travers d’alliances d’exploitation, afin de permettre
l’amélioration de la capacité à découvrir, développer et commercialiser de nouveaux produits.
Ce sentier implique un système d’utilisation d’alliance commençant par l’exploration et suivi
par l’exploitation » (p. 204)162.

161
Lin et al (2007, p. 1651) déclarent : « σous avons identifié le nombre total d’alliances formées par une firme
annuellement, localisé tous les partenaires de ces alliances, et vérifié si chaque partenaire avait une relation
antérieure (vieux partenaire) ou aucune relation (nouveau partenaire) avec la firme. Notre étude tente de
comparer les implications de performance d’une approche focalisée vers l’ambidextrie vs une approche non
ambidextre dans la sélection du partenaire de l’alliance. Enfin, nous avons choisi de diviser de façon dichotomique
l’ambidextrie d’alliance. Une valeur de 1 ou 0 pour l’index d’exploration (voir tableau 1) indiquera que la firme
possède uniquement de nouveaux ou de vieux partenaires pour une année donnée. (…) Idéalement, une
ambidextrie parfaite exigerait un nombre égalde nouveaux et vieux partenaires, ce qui résulte, en termes de
valeurs du calcul, à un chiffre de 0,5 dans l’index d’exploration pour une année donnée. Dans la présente étude,
nous choisissons une approche plus large et réalise sur la question de l’ambidextrie et examinons si les firmes ont
un mélange de nouveaux et vieux partenaires ».
Traduit de l’anglais : “we identified the total number of alliances formed by a firm for each year, located all the
partners from these alliances, and checked if each partner had prior relation (old partner) or no prior relation
(new partner) with the firm. Our study intends to compare the performance implications of an ambidextrous versus
a non-focused approach in alliance partner selection. Thus, we opted to dichotomize the alliance ambidexterity.1
A value of 1 or 0 on the exploration index (see Table 1) would indicate that firm has only new or old alliance
partners respectively in a given year. (…) Ideally, a perfect ambidexterity would require an absolute equal number
of new partners and oldpartners, which would result in a value of 0.5 in the exploration index for a firm each year.
In this study, we take a broader and more realistic view on the issue of ambidexterity and examine whether firms
have mixed numbers of new and old partners.” Leur calcul est le suivant: Exploration index = (total # of new
partners for all of a firm’s alliances in year t) / (total # of all partners for a firm’s alliances in year t). δ’ « alliance
ambidexterity » désigne les alliances présentant un rapport exploration / exploitation entre 0,2 et 0,8. Si oui, ils y
concluront une valeur = 1 (ambidextrie). Si non, ils choisiront la valeur dichotomique = 0.
162
Traduit de l’anglais : « Building on these insights, we suggest a product development path beginning with
exploration alliances and continuing through exploitation alliances, which should enhance the ability of
technology ventures to discover, develop, and commercialize new products. This path implies a system of alliance
utilization beginning with exploration followed by exploitation. »

96
Pour résumé, rappelons ce propos d’Andriopoulos et Lewis (2009, p. 696), qui déclarent :
« Réussir l’exploitation et l’exploration permet d’atteindre le succès, ou assurer la survie, mais
suppose une gestion des tensions. Les organisations ambidextres excellent à exploiter les
produits existants permettant une innovation incrémentale et à explorer de nouvelles
opportunités pour favoriser une innovation plus radicale, mais la recherche sur le sujet est
limitée »163.

Pour que l’ambidextrie permette la performance (Gibson & Birkinshaw, 2004; He & Wong,
2004), le maintien d’un équilibre entre exploration et exploitation est essentielle (McNamara &
Baden-Fuller, 1999).

Une première question s’avère donc être : Comment les alliances gèrent-elles la question de
l’ambidextrie ? Comment l’atteignent-elles ?

163
Traduit de l’anglais μ « Achieving exploitation and exploration enables success, even survival, but raises
challenging tensions. Ambidextrous organizations excel at exploiting existing products to enable incremental
innovation and at exploring new opportunities to foster more radical innovation, yet related research is limited. »

97
2.3. Gérer l’ambidextrie
Selon σosella et al (β01β), l’ambidextrie demeure un sujet majoritairement étudié comme
mineur (plus de 60% des articles de leur panel). Ils identifient quatre sujets habituellement
abordés dans les travaux sur l’ambidextrie :

1- Ambidextrie structurelle
2- Ambidextrie contextuelle
3- Antécédents et conséquences
4- Les cross boundaries perspectives

Selon les auteurs, la perspective relative aux frontières, récente, met l’accent sur les
considérations multi-niveaux (interaction individus-fonctions-organisations) et transversales
(dynamique processuelle de l’innovation) de l’ambidextrie.

Il apparaît difficile de cantonner les questions de l’ambidextrie à la fonction, ni même à

l’organisation ; fonctions et organisations doivent prendre en compte leur environnement et
leurs interlocuteurs pour collaborer en vue d’atteindre l’ambidextrie.

Selon Litchfield et Gentry (2010, p. 459), « les précédentes recherches sur l’ambidextrie,
focalisées sur le niveau macro, comme la firme ou l’unité d’affaires, sont utiles, bien que les
études empiriques qui examinent le construit à un niveau micro sont inexistantes. Plus
d’attention vers le niveau micro (un processus organisationnel unique, un projet
(développement de nouveau produit, par exemple)), permettrait d’étudier les solutions que les
firmes trouvent pour résoudre ces tensions spécifiques. Une unité d’analyse plus petite permet
au chercheur de découvrir les routines et pratiques organisationnelles mentionnés
précédemment et qui conduisent au développement de la capacité d’ambidextrie »164.

Selon eux, « la nature multiple des routines et des capacités [de l’ambidextrie] ont été presque
entièrement ignorées. Il est temps désormais d’investiguer la façon dont l’ambidextrie émerge
réellement du contexte en observant le fonctionnement interne de routines spécifiques. La
clarification est également nécessaire au niveau organisationnel à partir duquel l’ambidextrie
prend place : l’ambidextrie est-elle un attribut de l’individu ? De l’organisation entière ou

164
Traduit de l’anglais μ « Prior research on ambidexterity focused at the macro level, such as the firm or business
unit, is plentiful, while empirical studies that examine the construct at a more micro level are scarce. Shifting
attention from the macro to the micro – a single organizational process, project, or phase (new product
development, for example) – would enable study of the solutions firms find to resolve specific tensions. A smaller
unit of analysis allows the researcher to discover the organizational routines and practices mentioned above that
lead to the development of the ambidexterity capability»

98
d’une unité d’affaire ? Comment des acteurs individuels mettent en œuvre au quotidien les
routines organisationnelles d’exploitation et d’exploration ? Ces routines permettent-elles de
changer et fonctionner comme une capacité dynamique ? » (p. 460) 165

δes études sur d’ambidextrie sont donc incitées à investiguer différents niveaux, notamment le
niveau individuel. Cette question peut être liée en premier lieu à la façon dont l’ambidextrie se
séquence : est-elle le résultat d’une dynamique cyclique, par étapes (c’est-à-dire séquencée), ou
d’une dynamique plus enchevêtrée (relative à la concomitance ou simultanéité des logiques) ς
(Raisch et al, 2009).

S’il existe une considération pour un aspect cyclique du développement de l’ambidextrie

(Eisenhardt et Brown, 1998; Ferrary, 2008), la plupart des recherches étudient l’ambidextrie de
façon plus subtile, au travers d’un développement enchevêtré des logiques tout au long des
activités (Siggelkow et Levinthal, 2003; Gupta et al, 2006; Raisch et Birkinshaw, 2008; Raisch,
et al., 2009; Farjaudon et Soulerot, 2011). Les deux approches sont possibles, selon les besoins
et objectifs organisationnels.

Cette situation peut être liée au fait qu’un environnement changeant puisse pousser les
entreprises à s’adapter continuellement dans le temps ; la donne du marché conditionne les
besoins des firmes.

Or, Raisch et al (2009) constatent que la façon dont l’organisation, l’individu ou l’entité va
s’adapter pour assurer l’ambidextrie demeure inexplorée. De même, d’après Kacioui-
εaurin (β011), les études menées sur l’ambidextrie se focalisent principalement sur les
innovations de produit (le résultat) plutôt que sur les mécanismes de coordination-mêmes
(intra- et interorganisationnels) des processus d’innovation mis en œuvre.

Ainsi, « il est temps désormais d’investiguer la façon dont l’ambidextrie émerge réellement
du contexte en observant le fonctionnement interne des routines spécifiques, ce qui
permettrait d’identifier les micro-fondations et les mécanismes clés utilisées par les firmes pour
résoudre les tensions » (Raisch et al, 2009). Comme Ireland et al (2002, p. 436), « nous
affirmons que les routines de l’alliance management révèlent une logique managériale qui

165
Traduit de l’anglais μ « multilayered nature of routines and capabilities has been almost entirely ignored. It is
now time to investigate how ambidexterity really emerges from the context by looking at the internal working of
specific routines, which could provide the micro-foundations and key mechanisms used by firms to resolve
tensions. Clarification is needed also on the organizational level at which ambidexterity takes place: is
ambidexterity an attribute of an individual? Is ambidexterity an attribute of either the whole organization or of
the single unit? How do every day individual actors shape exploitation and exploration organizational routines?
Do these ambidextrous routines permit change and work as a dynamic capability? »

99
gouverne les processus de prise de décision relative à l’alliance au travers de la firme »166.
Dans une dimension stratégique, le processus est particulièrement transversal.

Sur cette voie, Jansen et al (β01β, p. 1βκι) affirment qu’« une unité ambidextre peut créer et
capturer de la valeur ajoutée en combinant des idées, des informations et intrants d'autres
unités, mais les possibilités d'un tel échange productif diminuent probablement à mesure que
la différenciation est forte. Non seulement la différenciation complique les échanges inter-
unités, en donnant lieu à des différences dans les structures, les systèmes et les processus entre
les unités, mais elle renforce également la prépondérance des objectifs paroissiaux et les
intérêts, qui peuvent nuire à la capacité d’ambidextrie des unités dans la réalisation de
synergies entre activités d’exploration et d’exploitation pour plus de gains en
performance. » 167. Il résulte de leur étude empirique que la différenciation structurelle au
niveau de l’organisation ne suffit pas pour comprendre la relation existant entre ambidextrie de
l’unité et performance de l’unité. Il serait erroné de croire que la différenciation structurelle soit
un modérateur d’une relation pouvant exister entre « unité ambidextre » et performance de cette
unité. Il faudrait dépasser la question d’une séparation des structures pour étudier la
performance en lien avec l’ambidextrie.

Dans ce cadre, la question de l’ambidextrie contextuelle apparaît comme plus intéressante,

car elle met en évidence tout un système d’actions organisées pour atteindre les objectifs
stratégiques des organisations. Puisque la centralisation serait le reflet du degré de
concentration de la prise de décision dans les hautes sphères de l’organisation, place de
l’autorité formelle dans les mécanismes hiérarchiques, les auteurs supposent qu’un contexte
décentralisé permet plus de marge de manœuvre aux unités. δes ressources deviennent un
moteur de l’engagement et de la vitalité des unités ambidextres.

Selon les auteurs, les unités réalisent mieux leur état d’ambidextrie et atteignent plus facilement
leur performance quand elles peuvent distribuer et user de leurs ressources de façon
indépendante, car elles utilisent leurs propres système et processus pour réaliser les activités
d’exploration et d’exploitation (à condition d’agir de façon fluide et au bon moment). « Pour

166
Traduit de l’anglais μ « we argue that alliance management routines reveal a managerial logic that governs
alliance-related decision-making processes throughout the firm. »
167
Traduit de l’anglais μ « An ambidextrous unit can create and capture additional value by combining insights,
information, and input from other units, but opportunities for such a productive exchange likely decrease as
differentiation goes up. Not only does differentiation complicate interunit exchanges by giving rise to differences
in structures, systems, and processes across units but it also heightens the salience of parochial goals and
interest—all of which can detract from ambidextrous units’ ability to realize synergies between exploratory and
exploitative activities for more performance gains. »

100
que les unités ambidextres atteignent une performance supérieure, il est important qu’elles
soient capables de distribuer les ressources de façon appropriée entre exploration et
exploitation, d’une manière fluide et opportune. (…) A l’inverse, en tant que ressource en
interdépendance avec d’autres unités, l’unité focale peut alors échouer à diriger les bonnes
ressources en cas de besoin, et ne pas assurer ainsi le changement ou l’ajustement à temps
entre les activités exploratoires et d’exploitation (…) Enfin, les unités ambidextres ne peuvent
pas optimiser leurs activités une par une pour une performance maximale ; des changements
dans une activité peuvent exiger des changements concomitants dans d’autres unités. » (Jansen
et al, 2012, p. 1291)168. δ’étude de Jansen et al (β01β) met donc en évidence toute une
dimension managériale essentielle dans l’atteinte de l’ambidextrie.

Cette position est confirmée par l’étude quantitative de Brion et al (2008), qui se focalise au
niveau intra-organisationnel et auprès de 30ι entreprises. δ’étude montre que pour combiner
innovations d’exploitation et d’exploration, les modes de management (comme l’incitation à
la prise de risques) ont un impact plus important que la séparation structurelle prônée par
certains auteurs (ambidextrie structurelle). δes auteurs considèrent qu’il est important de
comprendre comment une organisation assure l’ambidextrie dans un contexte d’innovation.

Aussi, loin de nous prononcer sur la configuration structurelle pertinente pour gérer
l’ambidextrie, tout comme Bouzid (β011), il nous apparaît particulièrement intéressant
d’étudier ces mécanismes en jeu dans l’optique d’un management stratégique des alliances.
Plus que la possession ou la mise en commun de ressources physiques dans l’alliance, comment
celles-ci sont manipulées et articulées pour répondre aux objectifs de l’alliance ? est une
question plus pertinente. Dans cette thèse, nous nous intéresserons donc à la manière dont
il est possible de concilier les logiques d’exploration et d’exploitation au quotidien et
d’atteindre éventuellement diverses formes d’ambidextrie, afin de comprendre plus en
profondeur quels mécanismes sont en jeu dans la gestion de l’ambidextrie.

Or, comme les développements précédents le laissent transparaître, l’un des mécanismes
essentiels de coordination se base sur l’action d’individus qui permet d’« atteindre
l’ambidextrie au niveau opérationnel dans des organisations complexes » (Turner et al, 2013,

168
Traduit de l’anglais μ « For ambidextrous units to achieve superior performance, it is important that they be
able to distribute appropriate resources between exploration and exploitation in a fluid and timely manner.
[…]Conversely, being resource interdependent with other units, the focal unit may fail to command the right
resources when needed, and thus fail to make in-time switching or adjustment between the exploratory and
exploitative activities. […] Hence, ambidextrous units cannot optimize their activities one at a time for maximal
gains; changes in one activity might require concomitant changes in other units. »

101
p. 323)169. Les auteurs affirment que « les managers peuvent influencer l’exploitation et
l’exploration à de multiples niveaux » (p. 325)170. Ils peuvent, par leurs décisions et leur
participation aux frontières organisationnelles, impacter sur l’atteinte de l’ambidextrie (εom
et al, 2009).

Etudier les alliances, notamment dyadiques et issues de divers secteurs, est un contexte
particulièrement pertinent pour étudier l’ambidextrie (Lavie et Rosenkopf, 2006). Dans un
contexte d’alliances, l’acteur capable de comprendre les enjeux multiniveaux identifiés dans les
questions d’ambidextrie est l’alliance manager. Il a pour mission principale de gérer l’alliance,
afin de lui faire atteindre ses objectifs.

169
Traduit de l’anglais μ « to achieve ambidexterity at the operating level in complex organizations. »
170
Traduit de l’anglais μ « managers can influence exploitation and exploration at multiple levels »

102
2.4. Focus sur l’alliance manager, maillon individuel susceptible
de porter les enjeux de l’ambidextrie au sein des alliances

δes alliance managers (ou managers d’alliances –les deux termes seront utilisés indifféremment
dans la thèse–) sont une catégorie d’acteurs particuliers dans les alliances. Ce sont des acteurs
difficiles à appréhender. En effet, les appellations associées au concept d’alliance managers
sont multiples (Bell et al, 2013 ; Niesten et Jolink, 2015 ; Ibrahim et al, 2014 ; Ibrahim, 2016).
La fonction est peu formalisée et polysémique (Castaldi et al, 2014). Il peut sans doute expliquer
le problème ou la confusion existant entre la dénomination et le contenu de la fonction (Taylor,
2005 ; Vlaar et al, 2007 ; Duysters et al, 2012 ; Castaldi et al, 2014). La littérature semble donc
hésiter à définir avec exactitude ce qu’est un alliance manager et quelle est la nature de sa
mission.

Pour Bell et al (2013), les alliance managers sont des « praticiens des alliances »171
particulièrement engagés dans leur exécution. Selon eux, ils peuvent appartenir à l’un des
membres d’une alliance ou encore être des consultants prodiguant leur expertise aux
organisations désireuses de s’allier.

Selon Niesten et Jolink (2015, p. 75), les alliances managers peuvent être assimilés aux concepts
individuel de de « sponsor d’alliance », de « spécialiste d’alliance », de « gatekeeper
d’alliance », de « vice-président ou directeur des alliances », voire fonctionnel d’« équipe
d’alliance management », , de « bureau d’alliance », de « comité et d’équipe spécialisée
d’alliance », ou encore de « département d’alliance »172.

Pour Ibrahim (β01θ), ils sont l’ensemble des « experts d’alliances » engagés diversement dans
les alliances et qui peuvent avoir d’autres dénominations dépendamment des entreprises :
« alliance manager adjoint », « manager des relations-clé », « manager de construction »,
« ingénieur projet senior », « manager des risques », « manager de culture
d’alliance »…etc173.

171
Traduit de l’anglais μ « alliance practitioners »
172
Traduit de l’anglais μ « Corporate alliance office; vice-president or director of alliances; alliance (management)
team; alliance department; alliance manager; alliance sponsor, alliance specialist; alliance gatekeeper; alliance
committees and taskforces »
173
Traduit de l’anglais μ « Alliance Manager […] Deputy Alliance Manager […] Key Relationship Manager […]
Construction Manager […] Senior Project Engineer […] Alliance Manager […] Risk Manager […] Senior Project
Manager […] Project Service Manager […] Design Manager […] Construction Manager […] Design Delivery

103
Nommer un expert des alliance « manager de risques », « manager des relations-clé » ou encore
« manager de culture d’alliance » nous semble révélateur du sens que peuvent donner les
organisations aux alliance managers.

Selon Taylor (2005), ce sont des acteurs très au fait des processus en jeu dans la mise en œuvre
des alliances et la performance qui en résulte. Ils font face aux tensions inhérentes aux alliances
(Vlaar et al, 2007 ; Castaldi et al, 2014), notamment celles qui sont relatives « à la formalisation
[qui suppose] d’adopter une semi-structure dans laquelle les outputs sont formalisés mais pas
le comportement, [de justifier] la formalisation en se référant à des facteurs au-delà de leur
contrôle [et d’alterner] leur implication selon les exigences de chacune des firmes partenaires»
(Vlaar et al, 2007, p. 437)174.

Ils assurent le lien entre les organisations et les équipes (Taylor, 2005 ; De Man, 2005 ; Duysters
et al, 2012 ; Bell et al, 2013 ; Menzies, 2013 ; Niesten et Jolink, 2015 ; Ibrahim, 2016) et
peuvent s’occuper d’une ou plusieurs alliances à la fois (De εan, β00η).

Castaldi et al (β01ζ, p. κ1η) affirment que les managers d’alliances doivent gérer « le
développement des routines et des processus visant à coordonner les activités des partenaires,
échanger la connaissance et construire des liens sociaux »175.

δes alliance managers s’occupent du partage et transfert de connaissances (Ireland et al, β00β ;
σiesten et Jolink, β01η), soutiennent la formulation des stratégies d’alliances (Hoang et
Rothaermel, 2005 ; Duysters et al, 2012), assure la correcte répartition des ressources (Bell et
al, 2013 ; Duysters et al, 2012) et ont pour mission de satisfaire les objectifs collectifs (De Man,
2005 ; Duysters et al, 2012 ; Niesten et Jolink, 2015) mutuellement profitables aux partenaires
de l’alliance (Ireland et al, β00β).

δa littérature s’accorde sur le fait qu’ils sont un maillon indispensable entre le terrain et la
direction de l’alliance (Taylor, β00η ; Vlaar, 2007 ; Bell et al, 2013 ; Castaldi et al, 2014 ;
Niesten et Jolink, 2015).

Manager […] Board Member […] Pavement Manager […] Senior Manager […] Alliance Culture Manager […]
Urban Roads Manager ». Ibrahim et al (2014) utilisent également le concept de « design manager » (chef
concepteur) pour désigner les experts de l’alliance.
174
Traduit de l’anglais : « The alliance managers in this particular relationship attempted to reduce or capitalize
on the tensions associated with formalization by: (1) adopting a semi-structure, in which outcomes were
formalized, but behaviour was not; (2) justifying formalization through referring to factors that were beyond their
control, and; (3) alternating their emphasis on different requirements by each of the partner firms. »
175
Traduit de l’anglais : « to the development of routines and processes aimed at coordinating activities with the
partner, exchanging relevant knowledge and building social bonds. »

104
Ils ne sont pas des canaux passifs de la volonté de leur hiérarchie (Vlaar et al, 2007 ; Castaldi
et al, β01ζ) mais instituent des relations essentielles à la bonne conduite de l’alliance (Hutt et
al, 2000 ; Ireland et al, 2002).

En pratique, ils sont capables de faire quotidiennement des choix relativement difficiles pour
concilier les objectifs de l’alliance (Ireland et al, 2002 ; De Man, 2005 ; Hoang et Rothaermel,
2005 ; Vlaar et al, 2007 ; Duysters et al, 2012 ; Bell et al, 2013 ; Castaldi et al, 2014 ; Niesten
et Jolink, 2015).

Selon Pellegrin-Boucher et Fenneteau (2005, p. 124)176, « le rôle des alliance managers est […]
de s’impliquer dans la relation coopérative, un de leurs objectifs étant de commercialiser
certains produits et/ou services en collaboration avec le partenaire. […] Cette division du
travail instituée dans les entreprises étudiées et le rôle dévolu aux alliance managers,
contribuent activement à la maîtrise du paradoxe. Dans le domaine des technologies de
l’information en particulier, les alliance managers correspondent à un besoin effectif de gérer
des partenariats de plus en plus nombreux et complexes qui impliquent fréquemment des firmes
concurrentes […] Les responsables d’alliances, chargés de la dimension coopérative,
permettent ainsi de relier et de coordonner des intérêts théoriquement contradictoires. »

Elmuti et al (2012) considèrent que les alliances stratégiques qui réussissent le mieux sont celles
qui sont évolutives et ont traversé un processus d’apprentissage, de réévaluation et de
réajustement permanent, qui dépendent de l’action d’individus. δe manager d’alliance, inséré
dans une « organisation à ciel ouvert », pourrait donc être considéré comme un maillon
constructeur de l’action de l’alliance et de ses mécanismes d’adaptation et de configuration. En
conséquence, nous affirmons dans cette thèse que l’alliance manager est un acteur
susceptible de porter les problématiques de gestion d’ambidextrie.

Ce focus permet d’étudier la problématique de la gestion de l’ambidextrie en écho à un appel

de la littérature sur les mécanismes de sa gestion dans un contexte d’alliance. Déterminer son
rôle exact constitue l’objectif de la thèse. τr, l’alliance manager, en tant qu’acteur aux
interfaces de l’alliance, peut être considéré comme un boundary-spanner (Williams, 2013 ;
Bamford et al, 2003), concept qui est abordé dans le troisième chapitre de notre thèse. Ce
concept permet de présenter notre problématique et articuler l’ensemble des points
précédemment abordés (innovation dans l’alliance, ambidextrie, puis boundary-spanner).

176
Notons que les auteurs se focalisent sur la tension concurrence-compétition, tout aussi intéressante à étudier.

105
 Synthèse du chapitre 2
Dans ce chapitre, nous avons vu que l’ambidextrie désigne la situation d’équilibre entre des
logiques d’exploration et d’exploitation. Elle est étudiée sous trois formes : l’ambidextrie
structurelle, contextuelle et de réseau. δ’ambidextrie structurelle, la forme la plus courante
étudiée dans la littérature (τ’Reilly et Tushman, 1λλθ ; Benner et Tushman, 2003 ; De Visser
et al, 2010 ; McCarthy et Gordon, 2011 ; Jansen et al, 2009 ; Turner et al, 2013), considère que
l’exploration et l’exploitation sont des dynamiques qui doivent être cloisonnées dans des
structures duales au sein de l’organisation. Pour les auteurs, il existe alors une séparation
physique et spatiale entre unités dédiées à l’exploitation et l’exploration (exemple : R&D et
production). δ’ambidextrie contextuelle considère qu’il est plus pertinent de s’intéresser à une
différenciation des dynamiques sur la base des valeurs culturelles, des normes et règles, de
façon transversale, qui s’imposent à l’individu, aptes à juger des demandes antagonistes et de
les gérer (Gibson et Birkinshaw, 2004 ; McCarthy et Gordon, 2011 ; Liu et Leitner, 2012 ;
Wang et Rafiq, 2014). Pour cela, ils utilisent notamment des systèmes et procédés / processus
dans leur contexte (σosella et al, β01β). δ’ambidextrie de réseau, enfin, considère qu’une
externalisation d’une ou l’autre des logiques est une façon de prendre en compte le besoin
d’atteindre l’ambidextrie (Rothaermel et Deeds, β00ζ ; Chanal et Mothe, 2005 ; Andriopoulos
et Lewis, 2009).

δes chercheurs ont voulu distinguer différents types d’ambidextrie dans la littérature,
notamment l’ambidextrie dite « structurelle » (δin et al, β00ι) de l’ambidextrie dite
« contextuelle » (Andriopoulos et δewis, β00λ), alors qu’elles ne sont pas exclusives l’une de
l’autre.

τr, les mécanismes et routines qui permettent d’atteindre l’ambidextrie demeurent relativement
inexplorés, notamment au niveau individuel, où la transversalité des acteurs apparait comme
importante (Mom et al, 2009 ; Litchfield et Gentry, 2010 ; Jansen et al, 2012 ; Turner et al,
2013). Dans cette perspective, les alliance managers représentent des acteurs potentiellement
pertinents pour porter la problématique d’ambidextrie (Ireland et al, 2002 ; De Man, 2005 ;
Taylor, 2005 ; Hoang et Rothaermel, 2005 ; Vlaar et al, 2007 ; Duysters et al, 2012 ; Bell et al,
2013 ; Castaldi et al, 2014 ; Niesten et Jolink, 2015) dans le management stratégique des
alliances sous l’angle de l’innovation. Ils sont assimilables au concept de « boundary-spanner »,
objet du chapitre 3.

Le schéma suivant (figure 3) récapitule les développements du chapitre 3.

106
 CHAPITRE 2. AMBIDEXTRIE

Définition de Formes Gestion de …par l’alliance

l’ambidextrie d’ambidextrie l’ambidextrie manager ?
(2.1) (2.2) (2.3) (2.4)

δ’ambidextrie : Aspects multi-

Ambidextrie δ’alliance
un état niveaux et
structurelle, manager :
d’équilibre transversaux des
contextuelle et porteur potentiel
entre mécanismes de
de réseau de la gestion de
exploration et gestion de
l’ambidextrie
exploitation l’ambidextrie

Intérêt de gérer
la tension entre
exploration et
exploitation …
…selon les
formes
d’ambidextrie … … sur de
multiples
niveaux grâce à
des acteurs …que seraient
individuels… les alliance
managers dans
notre contexte.

δa revue de littérature sur l’ambidextrie montre qu’il est nécessaire de

gérer l’ambidextrie, notamment par le biais de certains individus.

Intérêt du chapitre 3 sur le rôle des boundary-spanners.

Figure 3. Structure du chapitre 2.

107
 CHAPITRE 3. ROLES DES BOUNDARY-SPANNERS,
ACTEURS-FRONTIERES DANS LA GESTION DE
δ’AεBIDEXTRIE

Avec le boundary-spanner comme anse,

Elle structure son toit
Est-elle un lieu de plaisance
Sous l’action de ses doigts ?

Le chapitre 3 permet d’identifier clairement notre problématique. Pour cela, il aborde le concept
de boundary-spanner, l’acteur-frontières que constitue l’alliance manager dans le cadre des
alliances. Celui-ci est soupçonné d’être le porteur de la gestion de l’ambidextrie dans les
alliances.

Après avoir défini le concept de boundary-spanner (3.1.), nous identifions les rôles qui lui sont
traditionnellement attribués dans la littérature (3.2.), ce qui nous permet d’appréhender
éventuellement ceux qui peuvent être mobilisés par l’alliance manager pour gérer l’ambidextrie
dans les alliances (3.3).

Dans ce cadre, nous tentons de comprendre sa place, postulant qu’il n’est pas qu’un simple
outil, mais un acteur pro-actif indispensable dans la gestion de l’ambidextrie.

108
3.1. Les boundary-spanners : définition et caractérisation.
Le concept de « boundary-spanner » est relativement ambigu ou « flottant » dans la littérature.
C’est un terme anglais qui signifie « celui qui enjambe (ou traverse) la frontière ». La notion de
« boundary-spanner » a été particulièrement couverte dans les années 70-80, avant de
quasiment disparaître de la littérature dans les années 2000. Elle reconnaît cependant un regain
depuis quelques années (Butler,et al, 2012; Di Marco et al, 2010; Fugate et al, 2012; Peng et
Sutanto, 2012; Zhao et Anand, 2013; Huang et al, 2013; Vieru et Rivard, 2015; Korschun, 2015;
Villani et Phillips, 2015; Ryan et O'Malley, 2016; Smith, 2016; Kumar, 2016).

Ce regain peut être le fruit de questionnements sur le développement de relations

interorganisationnelles. En effet, les organisations ont des frontières poreuses ; dans ce cadre,
et notamment dans une perspective d’innovation « ouverte », la place d’acteurs capables de
traverser ces frontières devient importante. Il s’agit de dépasser la vision traditionnelle d’une
l’organisation cantonnée à un espace fermé et figé. Les relations interorganisationnelles sont
des lieux d’échange, de création de liens, mais aussi de mise en commun d’actifs divers. Elles
marquent le fait que les firmes ne peuvent être isolées de leur environnement externe
(Granovetter, 1985). L’innovation résulte alors d’une combinaison unique de connaissances
disparates, dont le chemin passe nécessairement par le dépassement des frontières de
l’entreprise (Ahuja, 2000). Le concept de boundary-spanner prend tout son sens.

Nous pouvons trouver dans la littérature des acceptions similaires à la notion de boundary-
spanners, que sont les termes « gatekeepers» (Ansett, 2005), « lynchpins » (Katz et Kahn, 1966)
ou « brokers » (Radjou et al, 2008) dans une acception anglophone. Dans la littérature
francophone, nous retrouverons également des termes proches, que sont les termes de
«marginal-sécant » partie prenante de plusieurs systèmes d’actions (Dietrich, β00λ) ou encore
d’« hommes-orchestres » et autres pivots (Abbitan et Assens, 2011) dans une équivalence
francophone.

Le tableau ci-dessous (tableau 9) récapitule un ensemble de définitions associées aux

boundary-spanners.

109
 Termes de Définitions Références
la littérature
« Une classe évaluable et distinctive d’acteurs opérant (Williams, 2011,
dans des environnements collaboratifs intra- et extra- p. 27)
sectoriels, qui inclut les partenariats, les alliances, les
réseaux, les consortia et autres formes d’intégration »
« un ensemble d’individus qui ont un rôle ou
responsabilité dédié pour travailler dans un
environnement multi-acteurs et multi-sectoriel, et qui
s’engage dans des activités-, processus- et pratiques-
frontières »177
« Membres organisationnels qui lient leur organisation (Kapucu, 2006,
avec l’environnement externe »178 p. 210)
Ils « réalisent les fonctions frontières au niveau des (Kusari et al,
interfaces organisationnelles, avec les clients (vendeurs, 2005, p. 1)
service après-vente) et les fournisseurs (acheteurs,
Boundary- responsables approvisionnement) »179
« Des individus qui sont perçus par les autres membres de (Barner-
spanner
leurs groupes respectifs et les autres groupes extérieurs Rasmussen et al,
importants comme s’engageant dans des interactions 2010, p. 1)
significatives avec ces groupes extérieurs et/ou par
d’autres manières pour améliorer les transactions
intergroupes »180
« Individus qui opèrent à la périphérie des frontières (Leifer and
d’une organisation, assurant au niveau organisationnel les Delbecq, 1978,
tâches correspondantes et reliant l’organisation interne à cités par Zhao et
des éléments externes »181 Anand, 2013, p.
1517)
Un employé qui « s’engage dans des interactions liées à (Robertson,
son travail avec une personne qui est considérée comme 1995, p. 75)
un acteur de son environnement et qui n’est pas membre
de son organisation »182

177
Traduit de l’anglais μ « a valuable and distinctive class of actor, operating within intra- and inter-sectoral
collaborative environments, including partnerships, alliances, networks, consortia and forms of integration”, et
«a set of individuals who have a dedicated job role or responsibility to work in a multi-agency and multi-sectoral
environment and to engage in boundary-spanning activities, processes and practices »
178
Traduit de l’anglais μ « members who link their organization with the external environment»
179
Traduit de l’anglais μ « members who perform boundary functions at organizational interfaces such as with
customers (e.g., salespeople, customer service reps) and suppliers (e.g., buyers, purchasing managers) »
180
Traduit de l’anglais : « individuals who are perceived by other members of both their own in-group and relevant
out-groups to engage in significant interactions with out-group members and/or in other ways enhance intergroup
transactions »
181
Traduit de l’anglais μ « individuals who operate at the periphery or boundary of an organization, performing
organizationally relevant tasks and relating the internal organization to external elements »
182
Traduit de l’anglais μ « engages in job-related interactions with a person who is considered part of the
environment, who is not a member of the organization »

110
 « Un individu ou un groupe qui a ‘le pouvoir’ de prendre (Lewin, 1967,
Gatekeeper des décisions entre ce qui est ‘dans’ et ce qui est ‘en cité par
dehors’ » Strandvad, 2009)
« Des acteurs qui exercent un contrôle sur les ressources (Hammersley &
clés et un éventail d’opportunités » Atkinson, 2007,
p. 38)
« Des ‘architectes’ de réseau qui structurent, construisent (Pollock et al,
et maintiennent activement des réseaux d’échange à 2004, p. 51)
travers leurs propres activités stratégiques et tournées vers
le profit »183
Broker « Individus qui fournissent des connexions entre des (Wenger, 1998,
communautés de pratique, transfèrent les éléments d’une p. 109)
pratique à une autre, permettent la coordination et créent
au travers de ces activités de nouvelles opportunités
d’apprentissage »184
Marginal- « Acteur qui est partie prenante dans plusieurs systèmes (Jamous, 1969,
sécant d’action en relation les uns avec les autres et qui peut, de cité par Crozier
ce fait, jouer le rôle indispensable d’intermédiaire et et Friedberg,
d’interprète entre des logiques d’action différentes, voire 1992)
contradictoires »
Tableau 9. Tableau récapitulatif de définitions associées aux boundary-spanners.

Le concept peut revêtir un caractère trop « englobant » et « imprécis » : parle-t-on de boundary-

spanner ou de boundary-spanning, d’une part ? et n’importe qui ne peut-il pas être un boundary-
spanner, d’autre part ?

Il existe en effet un premier enjeu de la littérature concernant le niveau exact associé au

boundary-spanner. Celui-ci peut être considéré comme l’acteur du « boundary-spanning »,
c’est-à-dire l’acteur du « management-frontières », de l’« activité-frontières » ou de la
« question-frontières ».

183
Traduit de l’anglais : « brokers are network “architects” who actively design, build, and maintain transactional
networks through their own strategic and profit-driven activities. »
184
Traduit de l’anglais : « individuals who provide connections between communities of practice, transfer elements
of one practice into another, enable coordination, and through these activities can create new oppor tunities for
learning »

111
Pour certains auteurs, l’objet de recherche est donc l’activité qui se déroule aux frontières,
même si elle peut être réalisée par le concours de plusieurs acteurs individuels (Aldrich et
Herker, 1977 ; Antona et Caldwell, 1992 ; Chiang et al, 2012 ; Lundberg, 2013 ; Smith, 2016).
Cependant, pour d’autres, cette activité doit s’incarner entre les mains d’un individu
« boundary-spanner » (Marrone et al, 2007 ; Abittan et Assens, 2011 ; Zhao et Anand, 2013).
Dans cette optique, le concept suppose une appropriation sociale par un ou plusieurs individus
au sein de structures (la fonction de boundary-spanner est construite ad hoc par nécessité de
gérer les frontières) et des qualités humaines (ce rôle doit être confié à des acteurs ayant un
profil et des capacités particulières pour assumer cette position de « broker ») (Williams, 2013).
Si les activités-frontières (boundary-spanning) peuvent être étudiées en tant qu’ensemble des
actions entreprises pour établir des liens et gérer les interactions avec l’environnement externe,
c’est sous l’action des acteurs qu’elles prennent forme (Brion et al, β01β).

Ainsi, dans notre recherche, nous nous intéresserons aux rôles de ces boundary-spanners (BS),
pour mieux comprendre comment se décline le management des frontières sur le plan
opérationnel.

Un second point à aborder concerne, comme précisé, la distinction entre boundary-spanner

et non-boundary-spanners. En effet, il peut être intéressant d’étudier la réalité de ce concept :
ne sommes-nous pas tous des boundary-spanners ? Williams (2013) répond à la question en
identifiant les managers, leaders et praticiens (« practitioners ») comme profils-types de
boundary-spanners. Pour Brion et al (2012), les managers de projets sont les boundary-
spanners.

Malgré ces éléments, la question demeure, car établir une liste de boundary-spanners ne peut
permettre de caractériser en soi ce qui relève du BS et du non BS. Nous pouvons nous demander
par exemple si un vendeur ou un comptable ne peut pas être un boundary-spanner ? En effet, le
vendeur n’est-il pas en contact quotidien avec des clients, et faisant remonter leurs besoins ? Le
comptable n’est-il pas à la jonction entre plusieurs départements pour jauger de leur
efficacité sur le plan comptable ς Quels critères permettent de différencier un BS d’un non BS ?

La littérature apparaît assez floue sur la distinction entre boundary-spanners et non-boundary-

spanners. Dans cette thèse, nous affirmons que ces deux catégories d’acteurs (BS et non BS) se
différencient par le fait de leur occupation principale au niveau de frontières organisationnelles
déterminées : les boundary-spanners agissent aux frontières la majorité de leur temps ; ils sont
engagés aux frontières et sont donc très peu stables dans une unité. En outre, selon Hsu et al

112
(2007), leur aire de mobilité est limitée à la chaîne de valeur organisationnelle avant output
pour les clients finaux. Cela inclut donc une mobilité dans diverses facettes du processus de
création de valeur, de la conception à la commercialisation ; la vente-même (relation avec le
client) ne constitue pas pour nous un élément de cette chaîne. Selon Williams (2011), les
boundary-spanners ont une connaissance fine des différents cultures-métiers, rouages et
activités au sein des fonctions dans lesquelles ils sont mobilisés ν cela leur permet d’agir en
toute connaissance entre les frontières, pour les traverser et agir avec divers acteurs. Le
boundary-spanner évolue donc dans un contexte multi-acteurs, tandis que le non-boundary-
spanner évolue dans un contexte stable avec un nombre d’acteurs limité. Sa capacité à
manipuler les différents enjeux des acteurs nous apparaît également essentielle pour le BS, le
distinguant ainsi des non-BS ; elle est nécessaire à son travail, tandis qu’elle devrait constituer
une qualité secondaire pour un non-boundary-spanner.

Pour récapituler, les boundary-spanners sont donc des acteurs qui travaillent activement et
exclusivement au niveau des frontières (ils n’y sont pas engagés de façon passive et ponctuelle).
Ils ont conscience de la nature de leur métier, qui se situe aux frontières organisationnelles, et
agissent en conséquence activement à ce niveau.

Par « frontières organisationnelles », nous désignons l’ensemble des frontières physiques ou

psychiques qu’une organisation aura définies pour assurer sa chaîne de valeur. Il pourra s’agir
de frontières intrafonctionnelles, interfonctionnelles ou encore interorganisationnelles qui
pourront concourir à la proposition d’un produit, de la phase de conception d’un produit (R&D)
à la phase de commercialisation (proposition du produit à la vente). La vente-même est exclue
de ce processus, étant donné que le client final dans une chaîne de valeur classique ne fait pas
partie de cette chaîne de production de valeur dans la firme. Nous parlerons ainsi plus volontiers
de « frontières organisationnelles » plutôt que de concept d’« environnement », souvent perçu
comme externe, au vu de la relativité des frontières d’un boundary-spanner (qui sont poreuses).

En effet, si le boundary-spanner est un membre organisationnel en contact avec

l’environnement externe de l’organisation, il devient alors un point de contact figé qui ne
correspond pas à la conception théorique portée à son égard. Il peut s’agir d’un vendeur, d’un
responsable achats ou d’un chargé de communication qui sont souvent des acteurs
organisationnels en contact avec l’environnement externe d’une organisation, mais inscrits
quasi exclusivement dans les rouages fonctionnels d’une organisation (ici respectivement
vente-achats-communication) – de ce fait non mobiles aux frontières organisationnelles...

113
A l’inverse, si le boundary-spanner est un membre organisationnel aux frontières
organisationnelles, les possibilités relatives à sa mobilité (interne et externe, aux niveaux intra-
et inter-fonctionnels voire interorganisationnel) et son impact potentiel sur la chaîne de valeur
apparaissent de façon plus cohérente avec l’engouement des recherches sur les boundary-
spanners. Différents niveaux de boundary-spanner sont ainsi observables. Fabbe‐Costes et al
(2008) étudient par exemple la possibilité de considérer les acteurs pivot d’envergure
organisationnelle (organisation-pivot).

Les trois grands critères qui différencient le boundary-spanner d’un non boundary-spanner sont
donc les suivants :

 Le critère d’exclusivité, qui représente un indicateur quantitatif sur le temps passé aux
frontières organisationnelles ;
 Le critère d’engagement ou d’activité, qui représente un indicateur qualitatif sur
l’implication consciente aux frontières organisationnelles ;
 Le critère d’expertise ou de multidisciplinarité, qui affirme la connaissance fine des
différentes cultures et métiers qu’il va rencontrer sur son aire de mobilité.

Au vu des développements précédemment menés, nous proposons ainsi de définir le boundary-

spanner comme …

…un acteur (individuel, fonctionnel ou organisationnel), évoluant dans un contexte multi-

acteurs, et qui agit de façon exclusive, active et experte aux frontières organisationnelles.

Cette définition permet de mettre en évidence l’engouement de la littérature pour le

management et les fonctions transverses.

114
3.2. Les rôles du boundary-spanner.
Nous avons vu que la gestion de l’ambidextrie se situe potentiellement entre les mains du
manager d’alliances. Selon Turner et al (2013), de tels managers dépassent les frontières
organisationnelles pour contrôler et soutenir plus qu’intégrer les activités d’exploration et
d’exploitation. δ’organisation doit construire un contexte organisationnel encourageant les
individus à agir dans l’articulation des phases d’exploration et d’exploitation (Cantù et al, 2012;
Gibson et Birkinshaw, 2004 ; Dhifallah et al, 2008; Kacioui-Maurin, 2011). Tous les individus
ne sont cependant pas ‘ambidextres’, et/ou n’ont pas d’intérêt à l’être. De même, tous les
individus n’ont pas la même vision de leur rôle au sein des organisations. Il est donc intéressant
d’identifier quels rôles les boundary-spanners peuvent avoir dans les alliances.

Le concept de rôle peut être défini comme l'ensemble des comportements attendus chez les
individus qui occupent une position donnée dans un groupe (Charon et Cahill, 2004). Desmarais
et Abord de Châtillon (2010, p. 77) le définissent comme « un ensemble de comportements et
d’attitudes d’une personne focale qui résultent des processus d’ajustements mutuels entre cette
personne focale et un système de prescriptions nécessairement contradictoires et ambiguës ».
Ils distinguent les rôles prescrits par l’organisation (issus d’une vision hiérarchique) des rôles
réels effectivement joués par le manager. Ce sont les rôles réels joués par les maillons pivot
comme les managers d’alliance qui nous intéressent.

3.2.1. Rôles identifiés du boundary-spanner : état des lieux.

Plusieurs typologies de rôles des boundary-spanners ont été identifiées dans la littérature.
Barner-Rasmussen et al (2010) étudient les fonctions, ressources et types de boundary-spanners
dans les MNC (MultiNational Companies). Ils identifient 4 fonctions principales associées à
ces acteurs : fonction de transaction185, de lien186, de facilitation187 et d’intervention188.

Pour eux, le boundary-spanner doit s’engager personnellement dans les transactions et dans
l’échange des connaissances à travers les frontières internes189 (fonction de transaction). Il doit
être capable de se déconnecter de ses liens précédents et créer des liens à travers les frontières

185
« transacting »
186
« linking »
187
« facilitating »
188
« intervening »
189
«This argument builds on the finding that intra-MNC knowledge flows are, at least partly, constituted by
knowledge exchanged when individual employees interact in order to do their job, on behalf and in the interest of
their respective units».

115
internes en usant de son réseau personnel190 (fonction de lien). Il doit faciliter les transactions
au travers des frontières internes en soutenant les autres acteurs organisationnels dans leurs
interactions, en devenant par exemple un information channel (canal d’information) entre deux
groupes, au travers duquel les messages entre les groupes sont délivrés et interprétés, ou en
interprétant différents codes et systèmes de signification, en aidant les membres des deux
groupes à se comprendre191 (fonction de facilitation). Enfin, il doit intervenir activement afin
de créer des outcomes positifs en résolvant les incompréhensions et en contribuant à la
construction de la confiance entre les groupes192 (fonction d’intervention).

Les auteurs concluent que la transaction est la fonction la plus utilisée (384 observations), tandis
que le lien (21 observations), l’intervention (53 observations) ou encore la facilitation (29
observations), sont moins usitées, celles-ci étant toutefois corrélées à la fonction de transaction.
Cette vision est attractive mais est relativement peu utilisée dans la littérature. En outre, elle ne
met pas en évidence les liens apparents entre les différentes fonctions (par exemple, la fonction
d’intervention est forcément liée –voire issue– des trois autres fonctions).

D’autres typologies sont proposées. Selon Williams (β00β), les boundary-spanners ont un
ensemble de rôles (componants) : ils peuvent être « réticulistes »193 (acteurs réticulaires, de
réseau), entrepreneur, interprète / communicant194 et organiseur195. Ces composantes sont
associées, pour l’auteur, à un ensemble de compétences (que sont des capacités personnelles196,
l’expérience, ainsi que l’expertise) et d’attributs personnels. Williams (β00β, β011) distingue
clairement les aspects « rôles », liés aux fonctions incarnées par le boundary-spanner pour
assurer les activités frontières, des aspects « compétences individuelles » liées au profil
nécessaire pour incarner sa fonction. δ’agilité197 semble constituer un élément clé.

190
« [he – the BS-] may also enable other, previously disconnected actors to link up across internal boundaries
by using their personal network.[…] It relies on Granovetter’s (19ι3) seminal insight that weak ties, i.e.
acquaintance relationships, may create bridges between different social groups. Burt (1992), in turn, argued that
individuals’ ability to link otherwise disconnected actors –i.e., to bridge or broker structural holes –gives them
access to better or privileged information and opportunities, as well as higher control»
191
«This assistance can take a number of forms, such as becoming an information channel between two groups,
through which between-group messages are delivered and interpreted (Harzing, 2001; Johnson & Duxbury,
2009), or interpreting differentbehavioral codes and systems of meaning (Boland & Tenkasi, 1995), helping
members of the two groups to understand each other. »
192
«Kostova and Roth (2003) argue that boundary spanners can strongly influence the relationship between their
unit and another MNC unit (e.g., a HQ) by sharing with their colleagues their perceptions of HQ representatives’
competence, behavior, and true motives»
193
« reticulist »; entendre par là : « réseauteur »
194
« communicator »
195
« organizer »
196
Id. « skills » (p.27)
197
Id. « agility » (p.27)

116
La distinction rôles / profil nous apparaît importante pour comprendre la place des boundary-
spanners. Williams (2011) apporte des précisions concernant les rôles identifiés en 2002 :

 Le réticuliste, ou réseauteur, est un rôle particulièrement prépondérant pour le

boundary-spanner. Suivant Friend et al (1974), Williams (2011) considère ce rôle
comme « la capacité à apprécier la complexité et l’interdépendance des problèmes de
gestion politique à l’intérieur d’un cadre politique et organisationnel prescrit »198. Il
suppose de gérer une gamme de compétences personnelles pour « développer et
soutenir un réseau de relations interpersonnelles, de compétences politiques pour
influencer les acteurs et les agents avec un différentiel de pouvoir, par des stratégies
visant la diplomatie et le consensus. »199. Ainsi, à l’image de Aldrich et Herker (1λιι),
et Strandvad (2009), Williams (2011) note un enjeu de pouvoir fort. Le boundary-
spanner est alors un acteur ayant « du pouvoir » entre les mains, pouvoir qu’il peut
manipuler pour atteindre certaines fins.
Enfin, pour Williams (2011), le réticuliste assure la communication, la négociation et le
capital social de la relation200.

 δ’entrepreneur est une composante du rôle de boundary-spanner relative à sa créativité,

à sa capacité d’innover et d’expérimenter pour s’adapter et prendre en compte
notamment les enjeux sociaux sur son aire de mobilité, dans une quasi-responsabilité
sociale201. Dans ce rôle, il est également très actif. Il suppose des qualités sociales fortes,
de la créativité, un sens aigu de la stratégie, de la négociation et de l’éloquence.

 δ’interprète/communiquant est une posture intrinsèque au métier de boundary-spanner,

en tant que ce dernier évolue au milieu d’un ensemble d’acteurs et d’intérêts variés.
Pour assurer ce rôle, nous retrouvons l’importance de compétences personnelles comme
la capacité à négocier, tout comme à chercher le consensus, la diplomatie, à éprouver

198
Id. « an ability to appreciate the complexity and interdependence of managing policy problems within a
prescribed political and organizational framework that is network in its form of governance » (p.27)
199
Id. « This demands a challenging and diverse range of competencies, including; an ability to develop and
sustain a network of inter-personal relationships; political skills to influence actors and agencies with differential
power bases using diplomacy and consensus seeking strategies; and a capacity to perform at both strategic and
operational levels, using network management technique» (p. 27.28)
200
Id, « They also wield influence through their ability to build coalitions and support around issues and strategies,
foregrounding the value of effective communication, negotiation and political skills. In many ways, they deal in
the creation and brokerage of social capital » (p.28)
201
Id, « in entrepreneurial mode, the boundary spanner needs to be proactive, to initiate and broker sustainable
solutions between different parties and coalitions »

117
 de l’empathie, à agir pour la résolution de conflits. La confiance, dans ce cadre, est
essentielle.

 Dans le rôle d’organiseur, il est un outil opérationnel de coordination des activités. Il

s’agit de l’approche technique et logistique de son rôle.

δ’étude de Williams (2011) possède selon nous plusieurs atouts :

- Elle propose une décomposition du rôle de boundary-spanner en composantes, en les

distinguant de capacités individuelles claires pour les assurer202. Cette distinction est
aussi faite par Lundberg (2013), pour qui la créativité et la flexibilité sont des qualités
essentielles du boundary-spanner, ou encore par Abbitan et Assens (2011), qui
retiennent l’importance de qualités relationnelles, en n’omettant pas des capacités
d’expertise technique, de qualités entrepreneuriales et une propension à financer des
projets innovants ;
- Elle illustre chacune de ces composantes par un cas ;
- Elle affirme la prépondérance de certains rôles.

Cependant, nous pouvons noter que :

- Les facettes de chaque composante sont parfois confuses et variées. Par exemple, la
capacité de négociation ou de diplomatie, qui apparaissent dans le rôle de réticuliste,
apparaissent également dans le rôle d’entrepreneur. Il en est de même pour la posture
de stratège, que l’on retrouve dans ces deux rôles, etc.
- δ’encastrement de certains rôles entre eux n’est pas étudié selon une logique
chronologique (quelle facette à quel moment, à quelle condition ?)203. Chaque
composante est étudiée comme un « mode », une posture, en dehors d’éléments
contextuels qui auraient été très intéressants.

202
Outre les qualités personnelles mentionnées pour chaque composante du rôle, Williams (2011) rappelle les
qualités humaines essentielles à celui-ci : « Rather sarcastically, Sarason and Lorentz (1998, p. 107) conclude that
these people need to be ‘‘paragons of virtue’’ or ‘‘secular angels’’ becausethey need to be: ‘‘likable, outgoing but
not pushy, tactful, inquiring but not intrusive, a listener »
203
Williams (2011, p. 30) le reconnaît : « For example, a critical appreciation of context would seem to be essential
– the configuration and distribution of roles, responsibilities, cultures, operating systems and accountabilities of
individuals and agencies working in a particular collaborative domain, together with knowledge of the multiple
motivations underpinning their drive to collaborate. »

118
En usant de la méthode d’étude de cas, δundberg (β01γ) identifie plusieurs dimensions dans le
management des frontières μ diffusion d’information204, traduction de la stratégie et des
vocabulaires issus de diverses cultures205, création de sens et diffusion206, co-production et
création de connaissances, partage des ressources, activation des réseaux personnels. Selon
Miles et Snow (1992), qui parlent plus volontiers de « brokers », ils auraient un rôle de
coordinateur, d’architecte, et de facilitateur.

Il faut noter que le contexte d’étude (théorique ou sectoriel) des rôles de boundary-spanners a
une importance. Le concept de broker, par exemple, est souvent utilisé dans des approches par
les connaissances. Il existe aussi des contextes de nature sectorielle. Dans le cadre de pôle de
compétitivité, Abbitan et Assens (β011) considèrent l’action des « hommes-orchestres » en tant
que postures potentiellement mobilisables : garde-frontières (ils contrôlent les informations et
les connaissances qui circulent entre les membres d’une organisation), traducteur (entre
personnes ne partageant pas les mêmes langages et cultures-métier), architecte de réseau (qui
sont en fait des hubs relationnels), spécialiste (expertise). Enfin, selon Ancona et Caldwell
(1992), il existe quatre types d’activités-frontières : les activités de représentation, de
coordination des tâches, de diffusion d’informations, et de surveillance des flux d’information.

En dehors de toute typologie, certains rôles identifiés précédemment sont retrouvés dans la
littérature. Selon Cranefield et Yoong (2007) le « gatekeeper » a un rôle de traducteur,
notamment dans des environnements de transfert de connaissances. Dans le cadre d’une
opérationnalisation de la stratégie des dirigeants, où les boundary-spanners sont considérés
comme des managers intermédiaires, ou middle managers, Desmarais et Abord de Châtillon
(2010) confirment ce rôle essentiel de traduction.

Au vu de ces développements, les typologies de rôles identifiées se recoupent, se complètent

ou s’encastrent. Par exemple, le rôle de réticuliste de Williams (2011) renvoie à de multiples
facettes (diffuseur d’informations, constructeur de réseau, interprète de la politique et du
système de gouvernance mis en place, etc), alors que ces facettes constituent selon d’autres
auteurs des composantes distinctes du rôle de boundary-spanners.

204
« Informations brokerage »
205
« semantic translation »
206
« sensemaking and sensegiving »

119
3.2.2. Synthèse des rôles identifiés dans la littérature

Dans le cadre notre recherche, nous proposerons une synthèse des rôles traditionnellement
attribués aux BS. Cinq principaux rôles sont identifiés. Tout d’abord, les boundary-spanners
ont un rôle de représentation interne et externe (Aldrich et Herker, 1977 ; Ancona et
Caldwell, 1992 ; Zhao et Anand, 2013 ; Edmondson et Boyer, 2013). La représentation externe
est une dimension plus active dans la vision d’Aldrich et Herker (1λιι), en tant qu’elle suppose
une manipulation des acteurs environnementaux pour assurer l’ajustement organisationnel
nécessaire à sa survie ou aux contraintes environnementales. Dans ce rôle, nous considérons
que le boundary-spanner apparaît comme un « porteur d’étiquettes » ou de « casquettes » entre
les partenaires en relation.

En ce sens, il représente en externe sa structure ou son entreprise d’appartenance, et en interne

les structures avec lesquelles il est en contact ou les partenaires de l’entreprise. σous pouvons
voir ici une tension liée aux potentiels conflits d’intérêts pouvant émaner au sein des frontières
organisationnelles.

Dans une posture plus active, le boundary-spanner est également un « hub informationnnel »,
c’est-à-dire un facilitateur et manipulateur d’informations (Aldrich et Herker, 1λιι ; Ancona et
Caldwell, 1992 ; Castells, 2000 ; Goldsmith et Eggers, 2004 ; Hsu, et al, 2007 ; Lundberg,
2013 ; Zhao et Anand, 2013 ; Edmondson et Boyer, 2013), mais aussi de connaissances
emmagasinées par les acteurs (Hsu et al, 2007 ; Zhao et Anand, 2013 ; Edmondson et Boyer,
2013 ; Foss et al, 2013).

Dans ce rôle, il diffuse les informations pertinentes au sein de son aire de mobilité, après les
avoir recueillies. Selon Castells (2000) et Goldsmith et Eggers (2004), il les collecte, les filtre
et les distribue. Selon Ancona et Caldwell (1λλβ), il demeure à l’affût des informations
stratégiques, surveillant les flux entrant et sortant des frontières. Ce rôle correspond au rôle de
transaction de Barner-Rasmussen et al (2010), mais aussi de lien et de facilitation. Il en est de
même pour les connaissances, souvent associées à l’information (δoilier et Tellier, β011), et
qui sont un état transformé de l’information, traitée, à valeur ajoutée plus forte (Cohen et
Levinthal, 1990 ; Pesqueux et Durance, 2004 ; Corbel et Simoni, 2012)207.

207
Trouver Lejeune, C., & Vas, A. (2012). La capacité de dissémination des connaissances au sein des
multinationales: une approche par les pratiques managériales. Gestion 2000, 29(2), 15-35.

120
Dans ce cadre, le boundary-spanner est un « acteur relieur », un pont, un « hub », c’est-à-dire
une plateforme par laquelle transitent les informations. Si le terme de « manipulation » nous est
propre, il nous apparaît comme plus précis, la « simple diffusion » pouvant apparaître comme
une activité passive, de relai, alors que cette tâche apparaît bien plus active à nos yeux. Nous
parlerons ainsi plus volontiers de hub informationnel de façon globale, par la suite, plutôt que
de diffusion d’informations.

Au regard de notre revue, le boundary-spanner est également un traducteur :

 De la stratégie des structures en relation (Desmarais et Abord de Châtillon, 2010 ;

Lundberg, 2013). Il doit comprendre les intentions stratégiques au sein de son aire de
mobilité, pour mieux atteindre les objectifs des partenaires qu’il est amené à rencontrer.
 Des cultures existantes et connaissances en circulant (Cranefield et Yoong, 2007 ;
Barner-Rasmussen et al, 2010 ; Desmarais et Abord de Châtillon, 2010 ; Williams,
2011 ; Abbitan et Assens, 2011 ; Lundberg, 2013). Il doit comprendre et interpréter les
cultures et connaissances existantes sur son aire de mobilité, afin de pouvoir agir,
prendre des décisions, s’adapter.
 Des enjeux politiques existants (Williams, 2011). Il doit veiller à bien évaluer la
question politique, afin d’assurer la diplomatie sur son aire de mobilité.

Il a également un rôle de coordinateur (Hsu et al, 2007 ; Williams, 2011 ; Lundberg, 2013).
Lundberg (2013) considère le boundary-spanner comme un broker assurant la coordination des
entités concourantes à l’activité opérationnelle quotidienne. Williams (β011) l’étudie comme
un acteur de coordination opérationnel. Ce rôle peut être associé dans un sens au rôle de hub
informationnel, du fait de la manipulation effectuée. Pourtant, l’aspect relationnel et
opérationnel apparaît comme distinct : dans un rôle de coordinateur, le boundary-spanner ne
manipule pas des informations ou connaissances en tant que hub informationnel (il est la
personne focale par qui les infos transitent), mais des personnes aux cultures et intérêts variés
ainsi que des activités clairement identifiées dans le processus de création de valeur.
δ’information, ici, est de nature « opérationnelle », partie du système d’information nécessaire
à la mise en œuvre normale d’une activité. δe BS devient un véritable « chef d’orchestre »
extérieur à la scène, et non plus la plateforme filtrante abordée précédemment.

Enfin, le boundary-spanner a potentiellement un rôle d’architecte. Selon Abbitan et Assens

(2011), les marginaux-sécants assurent un rôle de médiation entre l’organisation et son marché.
Ce rôle lui permet notamment de contribuer à la formation des stratégies, ce qui, dans notre

121
recherche, s’apparente à une forme de construction ou d’action architecturale des boundary-
spanners mais aussi des relations (réticuliste) (Williams, 2011).

Au vu des éléments précédents, notre revue nous conduit donc à proposer une synthèse des
rôles dans le tableau suivant (tableau 12):

Rôle global identifié Rôle identifié dans la littérature

Représentant Ancona et Caldwell (1992)
(interne et externe) Représentant interne et externe (Zhao et Anand, 2013)
Représentant interne et externe (Edmondson et Boyer, 2013)
Diffuseur Ancona et Caldwell (1992)
d’informations Abbitan et Assens (2011)
(hub informationnel) Réticuliste (Williams, 2011)
Diffuseur d’informations (Zhao et Anand, β01γ)
Diffuseur d’informations (Foss et al, 2013)
Diffuseur d’informations (Edmondson et Boyer, β01γ)
εanipulateur d’informations (Castells, 2000 ; Goldsmith et Eggers,
2004)
Diffuseur d’informations (Hsu et al, β00ι)
Traducteur Cranefield et Yoong (2007)
Desmarais et Abord de Châtillon (2010)
Abbitan et Assens (2011)
Réticuliste (Williams, 2011)
Interprète / communicant (Williams, 2002, 2011)
Traducteur dans l’alignement des perspectives et dans la
transformation des connaissances au travers des frontières
(Lundberg, 2013)
Coordinateur / Miles et Snow (1992)
facilitateur Ancona et Caldwell (1992)
Coordinateur (Hsu et al, 2007)
(Williams, 2011)
Rôle de broker (Lundberg, 2013)
Architecte Miles et Snow (1992)
De réseau (Abbitan et Assens, 2011)
Réticuliste (Williams, 2011)
Entrepreneur (Williams, 2011)
Communauté de connaissances (Lundberg, 2013)
Tableau 10. Synthèse des rôles identifiés des boundary-spanners dans la littérature.

Le tableau récapitule les rôles potentiels des boundary-spanners. Puisque l’action des BS peut
impacter directement sur la performance de l’alliance, étudier dans quelle mesure ces rôles sont
mobilisés dans la gestion de l’ambidextrie nous apparaît pertinent.

122
3.3. Le rôle de l’alliance manager comme boundary-spanner dans
la gestion de l’ambidextrie
Selon Williams (2011), le boundary-spanner participe à « l’intelligence intérieure »208, formule
révélatrice qui permet d’exprimer son implication dans les relations inter-organisationnelles.
Selon Brion et al (β01β), l’action des boundary-spanners (des project leaders) est une condition
du succès du projet, celui-ci étant mesuré en termes de connaissances acquises et d’indicateurs
commerciaux et financiers. Les BS sont les acteurs capables de nourrir et entretenir la relation.
Kale et al (2000, p. 221) rappellent à cet effet que le capital d’une relation « réside dans
l’interaction étroite à un niveau individuel entre les partenaires d’alliance »209.

En cohérence avec le développement mené au sujet de la place potentielle des alliance

managers, les boundary-spanners cristallisent les enjeux liés à la gestion de l’ambidextrie210.
En effet, selon Wu et Wu (2014), il faut dépasser les frontières pour innover, et cette innovation
est portée par les individus211. Edmondson et Boyer (2013) considèrent que de tels acteurs sont
susceptibles d’être plus fortement impliqués dans la performance de leur organisation que les
autres acteurs non boundary-spanners, puisque les BS seraient plus à même d’user de créativité
(Hsu et al, 2007). Ce sont des acteurs porteurs de connaissances et capables de lui faire traverser
les frontières (Sanchez, β000). Ils sont reliés à la capacité d’une organisation à s’adapter à des
contingences environnementales (Aldrich et Herker, 1λιι), manipulant l’information qui
circule dans leur environnement.

Suivant Aldrich et Herker (1977), Williams (2013) considère les BS comme de véritables
catalyseurs d’innovation. Ils sont désignés comme des acteurs spécialisés capables de mettre en
œuvre la dynamique d’innovation (Winter, β00γ). δ’étude de leur rôle permet d’éclairer ceux
que pourraient mobiliser les alliances managers.

208
« insider” intelligence » (Williams, 2011, p. 30)
209
Traduit de l’anglais μ « Relational capital, as defined, resides upon close interaction at the personal level
between alliance partners. »
210
Pour éviter toute redondance dans les idées développées dans le point 2.4, nous nous concentrons sur les
éléments de la recherche qui sont relatifs à la place du BS et qui confortent notre vision de l’alliance manager
comme un boundary-spanner des alliances.
211
Dans une dimension régionale, Lundberg (2013) voit le boundary-spanner comme un acteur indispensable pour
supporter l’innovation dans une configuration de « triple hélice » (relation entre université, industrie et
gouvernement).

123
Au vu des éléments développés, le choix d’un bon boundary-spanner apparaît essentiel pour le
succès des activités frontières. Williams (2011, p. 30) affirme : « Mes résultats suggèrent que
les qualités ou traits d’un acteur influencent probablement la manière avec laquelle il/elle
comprend son rôle de gestion des frontières, et bien que ceci n’a pas pu être contrôlé, une
sélection et un recrutement attentif doit être fait pour placer la bonne personne dans ces
postes »212.

En résumé, nous avons vu que la gestion de l’ambidextrie dans les alliances pourrait dépendre
de l’action-même des individus, voire d’une poignée d’individus, plus que de la structure dans
laquelle ils évoluent. Quels liens ces individus entretiennent-ils ? Quels rôles ont-ils ? Comment
se mettent-ils en action pour permettre à une structure organisée dont les frontières
s’entremêlent d’atteindre ses objectifs ? De quelle manière de tels « acteurs pivot » capables de
connecter les organisations entre elles (Colin, 2005) voire de redéfinir les rôles établis peuvent-
ils soutenir l’alliance ?

La problématique de notre recherche est donc la suivante :

Quels sont les rôles de l’alliance manager dans la gestion de

l’ambidextrie dans les alliances ?

212
Traduit de l’anglais : « My findings suggest that an actor’s personal attributes or traits are likely to influence
the manner in which he/she undertakes a boundary-spanning role, and although this cannot be controlled, careful
selection and recruitment can do much to get the right people into these jobs »

124
 La figure suivante récapitule la réflexion menée (figure 4).

PROCESSUS ROLES DE PERFORMANCE D’IσστVATIτσ DAσS δES

D’IσστVATIτσ δ’AδδIAσCE ALLIANCES
DANS LES MANAGER
ALLIANCES DANS LA
GESTION DE RESULTAT
δ’AεIDEXTRIE D’IσστVATIτσ
DANS LES
Ensemble de ALLIANCES Innovation-
décisions prises et PERFORMANCE
? output ISSUE DE
de ressources incrémentale /
mobilisées pour δ’IσστVATIτσ
d’
assurer les logiques
Innovation-
d’exploration et
output
d’exploitation en
incrémentale /
tension dans les
d’
alliances

Figure 4. Impact potentiel de l’alliance manager pour gérer l'ambidextrie dans le

management stratégique des alliances.

δe modèle conceptuel de notre recherche veut mettre en évidence de façon simple l’impact
potentiel du rôle des boundary-spanners dans la gestion de l’ambidextrie. σous avons vu que
les alliances sont des configurations particulièrement faisant émerger des questions en
management stratégique. Ces questions sont abordables sous l’angle de l’innovation et mettent
en évidence la pluralité des approches théoriques mobilisables (TCT et GRBV) pour
comprendre l’innovation dans les alliances.

Comme nous l’avons vu, la performance de celles-ci est le fruit d’un ensemble de décisions
prises et de ressources (actifs, compétences, connaissances, …) (concepts TCT et GRBV)
(inputs). Puisqu’il existe une tension entre exploration et exploitation dans les alliances, des
mécanismes sont nécessaires à sa gestion (ambidextrie).

δa thèse affirme que l’alliance manager, boundary-spanner individuel dans les alliances,
constitue potentiellement l’acteur capable de porter la problématique d’ambidextrie dans les

125
alliances, c’est-à-dire le principal mécanisme de coordination dans la recherche de
l’ambidextrie dans les alliances.

En tant que boundary-spanner, celui-ci est susceptible de mettre en œuvre divers rôles identifiés
dans la littérature. Son action peut avoir un impact sur la performance de l’alliance, en termes
d’’innovations-outputs ou relativement à d’autres critères de performance de l’alliance.
δ’objectif de la thèse est donc d’identifier les rôles des alliance managers dans la gestion de
l’ambidextrie et de mieux comprendre les mécanismes en jeu dans la gestion de
l’ambidextrie.

Dans cette optique, il est nécessaire de définir la méthodologie de la thèse pour aborder le terrain
et répondre à la problématique, objet de la seconde partie de la thèse, qui débute par le chapitre
4.

126
 Synthèse du chapitre 3

Puisque les alliances managers, assimilés à des boundary-spanners, sont les acteurs susceptibles
de porter la problématique d’ambidextrie dans les alliances, le présent chapitre définit le
concept de boundary-spanner et se positionne vis-à-vis de la recherche en le considérant comme
un acteur actif aux frontières, à la différence des non boundary-spanners.

Le chapitre identifie ensuite les rôles qui lui sont traditionnellement attribués : rôle de
représentant interne et externe (Ancona et Caldwell, 1992 ; Zhao et Anand, 2013 ; Edmondson
et Boyer, 2013), de diffuseur d’informations (hub informationnel) (Ancona et Caldwell 1992 ;
Castells, 2000 ; Goldsmith et Eggers, 2004 ; Hsu et al, 2007 ; Williams, 2011 ; Zhao et Anand,
2013 ; Foss et al, 2013 ; Edmondson et Boyer, 2013), de traducteur (Cranefield et Yoong,
2007 ; Desmarais et Abord de Châtillon, 2010 ; Abbitan et Assen, 2011 ; Williams, 2011 ;
Lundberg, 2013), de coordinateur / facilitateur (Miles et Snow, 1992 ; Ancona et Caldwell,
1992 ; Hsu et al, 2007 ν δundberg, β01γ), et d’architecte (Miles et Snow, 1992 ; Abbitan et
Assens, 2011 ; Williams, 2011 ; Lundberg, 2013).

Enfin, en relation avec le chapitre précédent, le chapitre fait émerger la problématique de la

thèse. Si l’alliance manager est identifié comme étant le mécanisme indispensable à la mise en
œuvre des logiques d’exploration et d’exploitation, il est intéressant d’étudier la façon dont les
rôles traditionnellement attribués aux boundary-spanner sont mobilisés pour la gestion de
l’ambidextrie dans les alliances. Y a-t-il d’autres rôles ς D’autres éléments caractérisant son
action à prendre en compte ? Pour quel impact potentiel ?

Le modèle conceptuel est proposé. Il illustre les relations potentielles entre un ensemble de
décisions et de ressources (cadre pluri-théorique de la TCT et de la GRBV) impactant, grâce à
l’action des boundary-spanners (rôles), sur la performance de l’alliance (performance issue de
l’innovation). δ’objectif de la seconde partie de la thèse est de proposer une méthodologie
permettant de mieux comprendre les mécanismes en jeu.

Le schéma suivant (figure 5) récapitule les réflexions abordées dans le chapitre 3.

127
 CHAPITRE 3. LE BOUNDARY-SPANNER ET LA GESTION DE
δ’AεBIDEXTRIE
Définition du Rôles des …dans la gestion de
boundary-spanner boundary-spanners l’ambidextrie ?
(3.1.) (3.2.) (3.3.)

Le BS : un acteur Rôles du BS
5 rôles identifiés
engagé aux dans la
dans la littérature
frontières gestion de
l’ambidextrie

Intérêt de bien Problématique

comprendre et définir
le concept de BS et modèle
…et d’identifier les conceptuel
rôles qui lui sont
traditionnellement
attribués…

…pour mieux comprendre

l’action de l’alliance manager
dans les mécanismes en jeu
dans la gestion de l’ambidextrie

Enoncé de la problématique : Quels sont les rôles de l’alliance

manager dans la gestion de l’ambidextrie dans les alliances ?

Intérêt de la partie 2 pour aborder la démarche emirique et

répondre à la problématique.

Figure 5. Structure du chapitre 3.

128
 Synthèse de la première partie
Depuis plus de trente ans, les alliances font l’objet d’une vaste littérature (Inkpen et Tsang,
2007 ; Tiwana, 2008 ; Gulati et al, 2008 ; Simonin et Gates, 2013). Suite à une revue de
littérature dans ce premier chapitre, nous définissons l’alliance comme une relation
interorganisationnelle volontaire généralement durable, formelle et/ou informelle, qui regroupe
deux entreprises indépendantes ou plus qui désirent obtenir une meilleure position sur leurs
marchés respectifs que si elles avaient opéré seules ou fusionné leurs opérations. Elle est un
lieu de mutualisation et/ou d’échange de ressources (similaires ou complémentaires) et suppose
un partage équitable des résultats.

Cette démarche de définition des alliances met en évidence une diversité de points de vue dans
la littérature sur les alliances en sciences de gestion. Les alliances peuvent être caractérisées en
fonction de critères juridiques – les equity et non equity alliances (Osborn et Baughnn, 1990 ;
Teagarden et Glinow, 1990 ; Yoshino et Rangan, 1995; Gulati, 1995 ; Das et Teng, 1996; Das
et Teng, 1998; Das et Teng, 2000; Lui et Ngo, 2004; Vassolo et al, 2004; Teng et Das, 2008),
en fonction du degré d’homogénéité des capacités au sein de l’alliance – les link et scale
alliances ou assimilés213 (Hennart, 1988; Dussauge, et al., 2000 ; Rindflesich, 2000 ; Nault et
Tyagi, 2001; Mitchell et al, 2002 ; Rothaermel et Deeds, 2004 ; Perry et al, 2004; Srinivasan et
Brush, 2006 ; Lazzarini et al, 2008 ; Dussauge et al, 2010 ; Rahman et Korn, 2010 ; Yang et al,
2011), ou encore en fonction de l’intensité concurrentielle entre les membres de l’alliance – les
alliances compétitives et concurrentielles, mettant en évidence une possible coopétition entre
les membres (Das et Teng, 2000, 2001 ; Bengtsson et Kock, 2000; Dagnino, 2007; Le Roy et
Yami, 2007; Prévot, 2007; Le Roy et Czakon, 2015).

La façon de caractériser les alliance met en évidence des questions en management stratégique
qu’il est intéressant d’aborder sous l’angle de l’innovation (Burgelman et al, 2004 ; Boulifa-
Tamboura et Ben Ammar, 2009 ; Loilier et Tellier, 2011 ; Cox et al, 2012 ; Le Roy et al, 2013 ;
Yassine, 2014 ; Hitt et al, 2014).

δ’innovation peut être définie comme un processus visant à générer de la valeur et assurer la
compétitivité d’une organisation par la recherche d’originalité ou d’amélioration (Assens,
1993 ; Tidd et al., 2001 ; Narula et Duysters, 2004 ; McFadzean et al, 2005 ; Loilier et Tellier,

213
Il est possible de comparer dans une certaine mesure la distinction entre link et scale alliances avec celle relative
aux alliances d’exploration et d’exploitation, ou encore aux alliance complémentaires et additives, ou encore
verticales et horizontales.

129
2013 ; Hitt et al, 2014). Dans ce cadre, il existe une relative tolérance pour des croisements
théoriques (Lunnan et Haugland, 2003 ; Luo, 2008 ; Hoetker et Mellewigt, 2009 ; Li et al,
2009 ; Hess et Rothaermel, 2011). Deux approches principales sont identifiées : la théorie des
coûts de transaction (TCT) d’une part et ce que nous nommons Grand Resource-Based View
(GRBV) d’autre part.

Dans le management stratégique sous l’angle de l’innovation, la TCT renvoie à des

problématiques d’arbitrage dans les décisions d’alliance μ intérêts de l’alliance pour minimiser
les coûts de transaction, actifs spécifiques mis en commun, vu l’existence de risques
relationnels, notamment de l’opportunisme (Williamson, 1975, 1985, 1991; Parkhe, 1993;
Garrette et Dussauge, 1995 ; Dunning, 1995; Brouthers, 2002; Parker et Hartley, 2003; Lajili
et Mahoney, 2006; Shankar, 2007 ; Tiwana et Bush, 2007 ; King, 2007 ; Jiang et Li, 2008;
Angué et Mayrhofer, 2010 ; De Visser et al, 2010). La GRBV renvoie à des problématiques de
captation, partage, développement et gestion des ressources nécessaires au succès de l’alliance
(Barney, 1991 ; Peteraf, 1993 ; Eisenhardt et Schoonhoven, 1996 ; Stuart, 2000 ; Priem et
Butler, 2001; Acedo et al, 2006; Nerur et al, 2008 ; Lin et al, 2009), qui sont liées notamment
à des questions d’apprentissage du partenariat (Argyris et Schön, 1978 ; Nonaka, 1994 ; Nonaka
et Takeuchi, 1995 ; Grant, 1996 ; Drongelen et al, 1996 ; Alavi et Leidner, 2001 ; Akbar, 2003 ;
Schultze et Stabell, 2004 ν Prusak, β00λ) et du besoin de s’adapter rapidement aux exigences
environnementales (Teece et al, 1997 ; Zollo et Winter, 2002 ; Zahra et al, 2006 ; Inkpen et
Tsang, 2007 ; Helfat et Peteraf, 2009 ; Helfat et Winter, 2011 ; Vogel et al, 2013 ; Peteraf et al,
2013 ; Piening et Salge, 2015).

Le cadre étant ouvert, la thèse propose de le conserver en espérant enrichir la compréhension

des interactions de ce cadre au regard d’un enjeu actuellement fort dans le management
stratégique des alliances sous l’angle de l’innovation : celui de la nécessité de gérer les tensions
entre exploration et exploitation (March, 1991 ; Levinthal et March, 1993 ; Corbel et Simoni,
2012 ; Loilier et Tellier, 2013). Ce besoin a fait émerger le concept d’ambidextrie, objet du
deuxième chapitre de la thèse.

Dans le chapitre 2, relativement court, nous définissons l’ambidextrie comme l’équilibre entre
des logiques d’exploration et d’exploitation (Gibson et Birkinshaw, 2004; O'Reilly et
Tushman, 2004; He et Wong, 2004 ; Raisch et al, 2009 ; Andriopoulos et al, 2009 ; McCarthy
et Gordon, 2011 ; Popadiuk, 2012 ; Jansen et al, 2012).

130
Trois formes d’ambidextrie sont habituellement étudiées dans la littérature μ l’ambidextrie
structurelle, contextuelle et de réseau. δ’ambidextrie structurelle est la forme la plus courante
étudiée dans la littérature (τ’Reilly et Tushman, 1λλθ ; Benner et Tushman, 2003 ; De Visser
et al, 2010 ; McCarthy et Gordon, 2011 ; Jansen et al, 2009 ; Turner et al, 2013). Elle considère
que l’exploration et l’exploitation doivent se décliner en activités cloisonnées au sein de
structures duales dans l’organisation et créé une séparation physique et spatiale entre unités
dédiées à l’exploitation et l’exploration. δ’ambidextrie contextuelle s’intéresse à une approche
conciliante de l’exploration et l’exploitation au sein d’une même structure, par le biais de
l’individu. C’est l’individu qui est capable de gérer les logiques d’exploration et d’exploitation
en fonction de ses valeurs, des normes et règles établies, et qui arbitre entre les exigences
antagonistes associées à ces logiques pour créer du sens (Gibson et Birkinshaw, 2004 ;
McCarthy et Gordon, 2011 ; Liu et Leitner, 2012 ; Nosella et al, 2012 ; Wang et Rafiq, 2014).
Enfin, l’ambidextrie de réseau est le résultat d’une approche où l’innovation est le fruit d’un
travail collectif, interorganisationnel. Il s’agit d’externaliser l’une ou l’autre des logiques pour
atteindre l’ambidextrie par le biais du partenaire (Rothaermel et Deeds, 2004 ; Chanal et Mothe,
2005 ; Andriopoulos et Lewis, 2009).

Si dans la littérature, les formes d’ambidextrie sont régulièrement distinguées (δin et al, β00ι ;
Andriopoulos et Lewis, 2009), celles-ci ne sont pas exclusives les unes des autres. Les
mécanismes décisionnels, les ressources et autres façons de faire qui permettent d’atteindre
l’ambidextrie demeurent relativement inexplorés, notamment au niveau individuel. Or, il
apparaît que la transversalité d’acteurs individuels y est essentielle (Mom et al, 2009 ; Litchfield
et Gentry, 2010 ; Jansen et al, 2012 ; Turner et al, 2013).

Dans notre perspective, ce sont les alliance managers qui représentent les acteurs
potentiellement pertinents pour porter la problématique de la gestion de l’ambidextrie dans
les alliances (Ireland et al, 2002 ; De Man, 2005 ; Taylor, 2005 ; Hoang et Rothaermel, 2005 ;
Vlaar et al, 2007 ; Duysters et al, 2012 ; Bell et al, 2013 ; Castaldi et al, 2014 ; Niesten et Jolink,
2015). Ceux-ci, par leur position d’interface entre les partenaires de l’alliance, sont assimilables
au concept de « boundary-spanners », objet du troisième chapitre.

131
Le chapitre 3 définit en premier lieu le concept de boundary-spanner (Ansett, 2005 ; Katz et
Kahn, 1966 ; Radjou et al, 2008 ; Dietrich, 2009 ; Abbitan et Assens, 2011)214 comme un acteur
dont la mission principale est de lier des organisations à leur environnement (Kapucu, 2006),
dans le cadre de relations collaboratives (Williams, 2011), pour améliorer les transactions inter-
groupes (Barner-Rasmussen et al, 2010).

Ce sont donc des acteurs (individuels, fonctionnels ou organisationnels), évoluant dans un

contexte multi-acteurs, et qui agissent de façon exclusive, active et experte aux frontières
organisationnelles. Ils seraient particulièrement importants dans les recherches sur l’innovation
(Aldrich et Herker, 1977 ; Winter, 2003 ; Abbitan et Assens, 2011 ; Williams, 2013).

Différents rôles leur sont traditionnellement attribués dans la littérature. Le rôle de représentant
interne et externe manifeste l’importance de leur posture μ ils sont le reflet ou l’image légitime
de leur organisation auprès des partenaires de la relation (Ancona et Caldwell, 1992 ; Zhao et
Anand, 2013 ; Edmondson et Boyer, 2013).

Le rôle de diffuseur d’informations (hub informationnel), lui, représente la fonction de

« conduit » des informations dans la communication entre les parties (Ancona et Caldwell
1992 ; Castells, 2000 ; Goldsmith et Eggers, 2004 ; Hsu et al, 2007 ; Williams, 2011 ; Zhao et
Anand, 2013 ; Foss et al, 2013 ; Edmondson et Boyer, 2013).

Le rôle de traducteur se caractérise par une fonction d’analyse, de compréhension et

d’expression des langages, stratégies et besoins au sein de son aire de mobilité (Cranefield et
Yoong, 2007 ; Desmarais et Abord de Châtillon, 2010 ; Abbitan et Assen, 2011 ; Williams,
2011 ; Lundberg, 2013).

Le rôle de coordinateur / facilitateur constitue la dimension opérationnelle de sa mission : il

doit faire en sorte que les activités se réalisent avec fluidité et cohérence (Miles et Snow, 1992 ;
Ancona et Caldwell, 1992 ; Hsu et al, 2007 ; Lundberg, 2013).

Enfin, le rôle d’architecte met en évidence la dimension constructive de sa mission pour

structurer la relation aux frontières (Miles et Snow, 1992 ; Abbitan et Assens, 2011 ; Williams,
2011 ; Lundberg, 2013).

214
Il est possible de comparer dans une certaine mesure le boundary-spanner aux notions de gatekeeper, de broker,
de marginal-sécant, d’acteur pivot.

132
δ’alliance manager, en tant que boundary-spanner dans les alliances, est susceptible de porter
ces rôles. τr, puisque nous avons vu qu’il est l’acteur susceptible de gérer l’ambidextrie dans
les alliances, et que la recherche fait un appel pour une meilleure compréhension des
mécanismes en jeu dans la gestion de l’ambidextrie, nous proposons la problématique suivante :

Quels sont les rôles de l’alliance manager dans la gestion de

l’ambidextrie dans les alliances ?

Un modèle conceptuel a été proposé pour illustrer la relation potentielle entre un ensemble de
décisions et de ressources (croisement théorique TCT et GRBV) (inputs) et leur impact sur la
performance de l’alliance. Cet impact est susceptible de dépendre de l’action des boundary-
spanners (rôles).

En conséquence, l’objectif de la seconde partie de la thèse est de proposer une démarche

méthodologique permettant de répondre à cette problématique et mieux comprendre les
mécanismes en jeu dans la gestion de l’ambidextrie.

La figure suivante (figure 6) récapitule les développements de la première partie de la thèse ;

elle aboutit à notre problématique :

133
 Les alliances, un phénomène étudié depuis plus de trois décennies
C
H
A
P Intérêt d’un management stratégique des alliances
I sous l’angle de l’innovation
T
R
E Dans un cadre théorique ouvert
(TCT et GRBV)
1

…Nécessité de gérer la tension

C exploitation-exploitation (ambidextrie)…
H
A
P
I Or, l’alliance manager est l’acteur aux frontières
T potentiellement intéressant pour étudier la gestion
R
de l’ambidextrie dans les alliances
E

2
…et peut être vu comme un
boundary-spanner…
C
H
A
P …acteur à qui la
I
littérature attribue
T
R certains rôles.
E

3
Quels sont les rôles de l’alliance manager dans
P la gestion de l’ambidextrie dans les alliances ?
A
R
T
I Répondre à la problématique
E
Figure 6. Schéma récapitulatif de la Partie 1 de la thèse.
2

134
 SECONDE PARTIE.

DEMARCHE EMPIRIQUE.

135
 Qui chemine va droit, chemin spacieux ou chemin étroit,
De là où il sait, va-t-il où il ne sait pas ?
De l’épistémologie même sans savoir, il construira
Un chemin nouveau, un pont, même petit, une nouvelle voie.

Trouve-moi le manager d’alliances

Car il agit comme un silence
Il souffle par ci, et souffle par là
As-tu réussi à le contacter sans brouhaha ?

As-tu vu la diversité des profils, des maisons qui les abritent ?

Connais-tu les contextes dans lesquels ils travaillent ?
Montre-nous pourquoi ils s’assemblent qu’on communie ensuite
Sur ce qui te semble des rôles qu’ils se taillent.

Tu as vu des casquettes, exprime-les, décris-les nous,

Raconte-nous plus particulièrement les dessous
De leur rôle précis dans la gestion de l’ambidextrie
Que l’on saisisse en profondeur la mission qu’on leur confie.

Le la continue ; il propose cette fois-ci au menu la démarche empirique choisie pour répondre
à la problématique de la thèse. Cette brève introduction récapitule les chapitres qui composent
la seconde partie de la thèse.

Le chapitre 4 permet de présenter dans un premier temps le positionnement épistémologique de

la recherche.

Dans un second temps, il en définit les objectifs et les choix effectués pour aborder le terrain.
Il est suivi d’un chapitre η sur la présentation des données du terrain, utiles pour comprendre
notamment les contextes dans lequel évoluent les alliance managers. Le chapitre 6 décrit et
interprète les résultats du terrain, qui sont discutés au cours du chapitre 7 final.

136
 CHAPITRE 4. CHOIX METHODOLOGIQUES ET
PRESENTATION DE LA DEMARCHE EMPIRIQUE.

Qui chemine va droit, chemin spacieux ou chemin étroit,

De là où il sait, va-t-il où il ne sait pas ?
De l’épistémologie même sans savoir, il construira
Un chemin nouveau, un pont, même petit, une nouvelle voie.

Dans ce chapitre, nous présentons nos choix méthodologiques. Prévot (2005)215 synthétise la
question méthodologique en trois grandes questions : la question ontologique, la question
épistémologique, et la question méthodologique.

La question ontologique s’intéresse à la nature de la réalité et de ce qui peut être connu d’elle.
Nous pourrions la résumer aux questions suivantes : existe-t-il une réalité pour un objet de
recherche ? Laquelle ? Est-il réellement possible de l’appréhender ?

La question épistémologique s’intéresse à la relation existant entre l’objet de recherche d’un

chercheur et ce qu’il peut connaître. Elle désigne le rapport qu’entretien particulièrement un
chercheur, en fonction de ses propres convictions et capacités à s’éloigner de son objet. Celui-
ci fait des choix pour appréhender son objet de recherche : gardera-t-il de l’indépendance vis-
à-vis de cet objet ? Pourquoi ?

Enfin, la question méthodologique s’intéresse à la façon dont le chercheur va pouvoir accéder

à ce qui peut être connu, mais aussi à ce qu’il aimerait connaître. Compte tenu de ses choix,
comment accèdera-t-il aux données permettant de répondre aux questions qu’il se pose ? Par
quels moyens ? Comment en interprètera-t-il les résultats ?

Nous présentons ces points en précisant particulièrement dans un premier temps les choix
méthodologiques de la recherche (4.1) ainsi que la réflexion sur la façon dont notre étude
empirique va être mise en œuvre (4.2).

215
A partir des travaux de Guba et Lincoln (1994) sur les paradigmes en sciences sociales

137
4.1. Choix méthodologiques de la recherche

« Connais-toi toi-même »
(Du grec Γνῶ εαυ όν – gnothi seauton)
(Platon, dans Philèbe, citant Socrate)

Dès le début de sa démarche de recherche, le chercheur est amené à faire des choix
méthodologiques. Ces choix reflètent ses objectifs, ses intérêts, mais aussi ses convictions de
chercheur. Le terme « épistémologie » vient des mots grecs episteme (ἐπ ή ), qui signifie
« la science / la connaissance », et logos ( ό ), qui signifie « le discours / la parole /
l’histoire ».

δ’épistémologie désigne l’ensemble des discussions traitant de la façon dont peut être
considérée et générée la connaissance (Thiétart, 1999 ; Louart et Penan, 2000 ; Feast et Melles,
2010 ; Avenier, 2011).

Elle se définit comme « un discours sur la science (ou les sciences) et, au sens plus large,
comme l'étude de la production des sciences au sein des groupes et de la société globale »
(Stafford et Bodson, 2006, p. 4). Bien qu’elle ait été peu soumise à la critique en sciences de
gestion (Le Moigne, 1λλγ), elle affirme l’existence de paradigmes possibles dans l’approche
des connaissances en sciences ν tout chercheur s’inscrit forcément dans un paradigme lorsqu’il
s’engage dans un processus de production de la connaissance.

Définir son positionnement épistémologique s’avère constituer pour le chercheur une occasion
d’exposer ses considérations sur la « genèse » de la connaissance produite, en production, ou à
produire. Il s’agit d’expliciter la démarche qu’il adopte sur la façon dont il va aborder et générer
de la connaissance. Le positionnement épistémologique, qui reflète « la vision du monde » du
chercheur, constitue par conséquent une étape indispensable à clarifier dans sa démarche de
recherche. Il impacte la façon dont il va appréhender son terrain, les données, et les interpréter.

σous présenterons dans ce premier point de chapitre le choix épistémologique de l’auteur

(4.1.1) pour pouvoir mieux expliciter la démarche associée à ce choix dans un second point
(4.1.2).

138
4.1.1. Le positionnement épistémologique et son implication méthodologique

Toute démarche empirique suppose de clarifier, de la part du chercheur :

1. Son objet de recherche et les intentions qu’il possède vis-à-vis de celui-ci.

Ce travail, mené en partie 1, permet une identification claire d’un objet de recherche, de
questions qui se posent le concernant, et de la volonté du chercheur de répondre à
certaines d’entre elles.

2. δes possibilités d’appréhender la « réalité » de ces questions (question ontologique et

épistémologique).
Comment le chercheur considère-t-il cet objet ? Cet objet est-il accessible ? Comment
le chercheur se positionne-t-il vis-à-vis de cet objet ?

3. Les possibilités qui lui sont offertes pour répondre à ses questions au regard de sa vision
(question méthodologique). Ses choix établis, comment le chercheur va-t-il accéder au
terrain pour répondre à ses questions ?

Sur le plan épistémologique, il existe traditionnellement trois principaux positionnements (ou

postures) dans la littérature en sciences de gestion (Le Moigne, 1993, 1995 ; Thiétart, 1999 ;
Girod-Séville et Perret, 1999 ; Usunier et al, 2000 ; Prévot, 2005 ; Avenier, 2011 ; Martinet,
2012) que sont :

 Le positionnement positiviste
 Le positionnement interprétativiste
 Le positionnement constructiviste

Afin d’éviter toute redondance des références, une synthèse de ces trois positionnements est
présentée ci-après, sur la base des références principales suivantes : Thiétart (1999), Girod-
Séville et Perret (1999), Louart et Penan (2000), Blais et Martineau (2006), Koenig (2006),
Avenier (2011), Rappin (2011).

139
Le positionnement positiviste est un paradigme selon lequel la réalité existe et peut être
appréhendée objectivement. Il s’agit de l’hypothèse réaliste ou ontologique. Dans ce paradigme,
le chercheur se considère indépendant de son objet de recherche et peut accéder à la réalité
objective qu’il veut étudier. Celle-ci peut être régie selon des lois qui peuvent être déterminées
et appliquées. « Pour le positivisme, le monde est susceptible d’être connu dans son essence
faite de déterminismes pouvant être observés, inférés et réfutés indépendamment des
particularismes des observateurs. La connaissance est conçue comme une quête de vérité
s’approchant toujours davantage du réel tel qu’il est. » (Masengesho et al, 2009, p. 56).

Dans cette posture, le chercheur affirme la possibilité de trouver des régularités et des
récurrences. Il s’agit de l’hypothèse déterministe. δa volonté est de prouver, d’expliquer ou de
tester216. δes hypothèses constituent un moyen de représenter l’approche de cette réalité
accessible. δe protocole empirique généralement associé à cette posture s’inscrit régulièrement
dans le cadre d’études quantitatives217.

Pour certains chercheurs, il est cependant difficile d’avoir une posture réellement positiviste.
Koenig (2006, p. 16) affirme que « même s’ils ont revendiqué cette étiquette, il y a tout lieu de
penser que les ‘positivistes’ sont en fait des réalistes qui s’ignorent. En effet, la marque
distinctive du positivisme consistait à distinguer entre sens et non-sens selon qu’il était ou non
possible de ‘vérifier’ une proposition par une expérience immédiate de nos sens, or il a été
montré que ce principe de vérification était logiquement intenable. »

δ’accès à la « réalité » étant ainsi limité, d’autres approches épistémologiques sont constatées.
Dans un positionnement constructiviste, le chercheur considère « le réel » comme une
émanation mentale et subjective. C’est l’hypothèse relativiste ou phénoménologique. Dans ce
cadre, le chercheur se trouve dans une relation de dépendance avec son objet de recherche. Une
telle vision ne suppose pas de pouvoir identifier l’existence de lois déterministes, mais met en
valeur la notion d’expérience forcément relative et plurielle. C’est l’hypothèse intentionnaliste.
Dans la littérature, divers vocables sont utilisés pour exprimer ces positions, du constructivisme
radical (Le Moigne, 2001 ; Kwan et Tsang, 2001) aux autres formes de constructivisme (Guba
et Lincoln, 1998 ; Avenier, 2011).

216
Avenier et Thomas (2012) distingue au sein de ce paradigme les positivistes et les pos-positivistes (ou
positivistes modernistes).
217
Il ne s’agit nullement de créer une dichotomie entre posture épistémologique (positivisme, constructivisme et
interprétativisme) et type de méthodologie utilisée (qualitative, quantitative), mais seulement de constater tendance
régulière associée à ces postures. D’autres outils sont bien sûr possibles.

140
Dans cette vision du monde, ce que le chercheur étudie est une « réalité » « construite » par les
acteurs de son objet. Cette posture pousse Rappin (2015, p. 49) à conclure sur le fait que le
constructivisme peut être considéré comme un « naturalisme », c’est-à-dire un projet qui illustre
« l’auto-fondation de la connaissance par elle-même, par la naturalisation du projet
connaissant ». Cette question, dite gnoséologique, s’interroge sur la nature de la connaissance
produite (Le Moigne, 1995).

Dans ce mouvement, le chercheur émet généralement des questions de recherche pour

approfondir et mieux comprendre un phénomène associé à son objet. Le protocole empirique
suivra aisément des méthodologies de nature qualitative, basées sur des études de cas.

Enfin, le positionnement interprétativiste est souvent considéré comme une variante du

constructivisme (Savall et Zardet, 2004). Pour certains, il peut être rapproché dans une certaine
mesure au concept de réalisme critique (Bashkar, 1978 ; Proctor, 1998 ; Mir et Watson, 2001 ;
Kwan et Tsang, 2001 ; Peters et al, 2013), même si ce que l’on entend par ces termes diffèrent
selon les chercheurs (Avenier et Thomas, 2012, qui distinguent clairement interprétativistes et
réalistes critiques). Il ne faut pas confondre dans cette optique le réalisme critique, comme
forme de constructivisme « modéré », différencié du constructivisme radical. Kwan et Tsang
(2001, p. 11θζ) rappellent à cet effet qu’« il est clair que si le constructivisme est compatible
avec le réalisme, le constructivisme radical est une forme d’anti-réalisme »218.

Dans un positionnement interprétativiste, l’hypothèse relativiste est partagée, ainsi que la

dépendance entre chercheur et objet. A la différence du paradigme constructiviste cependant,
la posture interprétativiste nuance l’accès à la réalité des acteurs d’un objet en ce que le
chercheur ne peut obtenir qu’une vision interprétée de la vision du monde construite par les
acteurs et que l’essence de l’objet ne peut être atteinte.

Dans ce cadre, le chercheur opte pour une approche plus « compréhensive » des objets étudiés.
Celle-ci constitue « un positionnement intellectuel qui postule d’abord la radicale
hétérogénéité entre les faits humains ou sociaux et les faits des sciences naturelles et physiques,
les faits humains ou sociaux étant des faits porteurs de significations véhiculées par des acteurs
(…), parties prenantes d’une situation inter-humaine. [Elle] postule également la possibilité
qu’a tout homme de pénétrer le vécu et le ressenti d’un autre homme » étant le fait du principe
de l’intercompréhension humaine (Paillé et εuchielli, β010, p. βλ).

218
Traduit de l’anglais : « It is clear that while moderate constructivism is compatible with realism, radical
constructivism is a form of antirealism »

141
La production de connaissance dépend du retour des individus qui interagissent avec leur
environnement. En effet, la connaissance est « fondamentalement interaction entre le ‘réel’ et
le sujet connaissant, et [il] ne peut donc être connu et inféré indépendamment des personnes.
[Elle est par conséquent une] représentation faite d’interprétations et de constructions, modèle
de compréhension ouvrant des possibilités d’action et de transformation. » (Masengesho et al,
2009, p. 56)

Dans cette optique, le chercheur devra user d’empathie pour comprendre et saisir, dans sa grille
d’interprétation, le discours de l’acteur qu’il interroge. « L’interprétativisme (…) prend acte de
la dépendance de la réalité par rapport à la subjectivité, le chercheur se chargeant […]
d’élucider les représentations, les motivations et les raisons d’agir des acteurs » (Rappin,
2011, p. 477, à partir des travaux de Dilthey, 1992). Les études de cas, les recherche-
interventions ou les entretiens semi-directifs constituent une solution souvent adéquate sur le
plan empirique, même si les démarches qualitatives posent souvent un problème de validité
externe (Avenier et Thomas, 2012).

La discussion sur les positions épistémologiques a souvent conduit à des débats plus ou moins
houleux entre chercheurs (Kwan et Tsang, 2001 ; Paradas, 2006 ; Avenier, 2011 ; Rappin,
2011 ; Royer, 2011).

A partir de la synthèse de Prévot (2007) et des éléments abordés précédemment, le tableau

suivant (tableau 11) récapitule l’ensemble des principaux positionnements épistémologiques
existants ainsi que les démarches méthodologiques qui leur sont régulièrement associées.

142
 Positivisme Interprétativisme Constructivisme
Vision de la réalité, Il existe une réalité Il existe une réalité subjective
ontologie de la objective (hypothèse relativiste / phénoménologique)
connaissance (hypothèse réaliste /
ontologique)
Relation entre le Indépendance Dépendance
chercheur et son (hypothèse déterministe) (hypothèse intentionnaliste)
objet de recherche
Mode de Découverte / Interprétation Construction
connaissance identification de lois Associée à l’intention Associée à l’observation
engendrée Associée à l’intention de comprendre des construits sociaux
de onfirmer / tester /
réfuter

Méthodologies Quantitatives Qualitatives Qualitatives

traditionnellement
associées
Tableau 11. Les positionnements épistémologiques et la démarche méthodologique associée

4.1.2. Positionnement épistémologique adopté et questions de recherche

Dans le cadre de notre recherche, nous adoptons un positionnement interprétativiste, qui espère
étudier la vision du monde telle que les acteurs pensent la vivre et nous la renseignent, c’est-à-
dire selon leur point de vue et leur expérience en contexte. C’est leur vision que nous tentons
d’interpréter avec nos propres grilles. Dans cette optique, nous considérons que les acteurs qui
interagissent avec le chercheur réagissent avec et dans un contexte.

Rappelons à cet effet qu’« un phénomène, pris tout seul, en dehors de tout contexte, non
seulement n’existe pas [dans cette approche], mais aussi ne peut pas prendre un sens, car le
sens est toujours confrontation, comparaison, évaluation, mise en perspective » (Paillé et
Muchielli, 2010, p. 39).

En effet, selon nous, il nous est impossible d’interpréter la dynamique d’innovation sans avoir
recours à une grille préalable permettant de comprendre ou décoder le point de vue des acteurs
agissant dans les alliances. Ils sont ceux qui donnent du sens à leur « monde », que nous tentons
de comprendre selon nos propres grilles de lecture.

143
Dans sa lettre à Mina, datée du 18 novembre 1800, Kleist219 disait : « Si tous les hommes, au
lieu de leurs yeux, avaient des lunettes vertes, ils en concluraient que les objets qu’ils
aperçoivent à travers elles sont verts – et jamais ils ne pourraient savoir si leur œil leur montre
les choses telles qu’elles sont, ou s’il leur ajoute quelque chose qui n’appartient qu’à lui. Il en
va de même pour notre entendement. Nous ne pouvons décider si ce que nous nommons vérité
est vraiment la vérité, ou si elle nous paraît seulement telle. » C’est la façon dont les managers
d’alliances vivent et rendent compte de ce monde « vert » qui nous intéresse.

Cette approche suppose une analyse des discours des répondants. δ’analyse qualitative est
considérée « une expérience signifiante du monde » (Paillé et εuchielli, β010, p. ζκ), bien qu’il
faille garder à l’esprit que cette expérience et la façon dont nous allons tenter de la comprendre
doit être nuancée, car « notre connaissance est faillible, (…) l’erreur est inévitable, mais (…) il
est possible de progresser en éliminant nos erreurs. Autrement dit, l’observation et l’expérience
peuvent et doivent réduire impitoyablement l’éventail des croyances scientifiques admissibles,
autrement il n’y aurait pas de science. » (Paradas, 2006, p. 17).

Nous considérons dans cette thèse que la complexité et la diversité des réalités sociales sont le
fruit d’approches subjectives qui doivent être relativisées et réinterprétées selon notre propre
grille d’interprétation. La gestion de l’ambidextrie suppose une vision des rôles des acteurs
associés à cette action. Il nous faut accéder au sens des propres croyances du sujet lui-même, et
mieux le restituer (Macombe, 2005)

Or, aborder la question des rôles suppose une manière de les appréhender et de les traiter. Les
rôles sont une construction sociale à la fois imposée et construite interprétée premièrement par
les acteurs qui les mobilisent et restitués ou déclinés ensuite en actions par ces derniers. Ces
rôles doivent enfin être interprétés par le chercheur lui-même pour les comprendre dans leur
contexte et au regard de sa propre grille. Comme le rappelle Jardat (2011, p. 330), « aucune
représentation ne relève d’un accès au monde qui soit pur de toute interprétation et cette
interprétation est équivoque et dépendante du contexte dans lequel elle survient. ».

Nous voyons notre démarche comme celle d’un acteur tenant une passoire dans laquelle file de
l’eau par ses pores ν les visions sont multiples, les acteurs nombreux et mais l’eau ne peut
s’empêcher de filer. Paillé et εuchielli (β010, p. βλ) affirment que « l’analyse qualitative
s’enracine dans le courant épistémologique de l’approche compréhensive ».

219
H. von Kleist était un écrivain et poète allemand du XVIIIème-XIXème siècle. Il traita notamment de la façon
dont se formaient les idées, des passions humaines et de la mort.

144
Notre démarche est déductive exploratoire μ elle espère vérifier l’existence de rôles de
boundary-spanners appliqués aux alliance managers et mieux les comprendre dans le cadre de
la gestion de l’ambidextrie (Evrard et al, 1997). C’est une démarche qui convient bien dans une
optique d’exploration et de compréhension.

Dans une démarche interprétativiste, tous les moyens permettant de recueillir les points de vue
des acteurs et les analyser selon notre grille peuvent être utiles. Il s’agit en général d’outils
qualitatifs (Roussel et Wacheux, 2005). σous récolterons des données au travers d’un outil
principal que sera l’entretien semi-directif. Nous nous concentrerons principalement sur le sens
des discours qui seront récoltés, afin de comprendre et étudier la réalité du rôle des acteurs dans
la gestion de l’ambidextrie dans les alliances. Ces finalités sont selon nous mieux préhensibles
dans une optique qualitative, puisque « les méthodes qualitatives ne sont ni plus ni moins
pertinentes que les méthodes quantitatives. La pertinence d’une méthode s’évalue à la lumière
de la finalité de la recherche. Elle dépend de son contexte de mobilisation, des objectifs
assignés à la recherche, et plus globalement, de la question à traiter » (Alami et al, 2009, p14).

Enfin, le positionnement épistémologique conditionne, nous l’avons vu, la vision de l’auteur

sur la façon d’appréhender son objet et de générer sa propre connaissance. Si la revue de la
littérature a permis d’établir une problématique générale de recherche, celle-ci doit donc être
déclinée et comprise selon ce paradigme interprétativiste.

La problématique de la thèse est la suivante : quels sont les rôles des managers d’alliances
dans la gestion de l’ambidextrie ?

Nous pouvons la décomposer, dans une optique exploratoire et compréhensive, en plusieurs

sous-questions que seront nos questions de recherche (QR), clairement exposées et illustrant
notre grille d’analyse. Celles-ci nous permettent d’appréhender et interpréter le discours des
alliances managers.

Une première QR concerne notre approche de l’ambidextrie dans les alliances. Sous quelle
forme l’ambidextrie est-elle présente dans les alliances ? Si ambidextrie structurelle et
contextuelle sont souvent vues comme exclusives l’une de l’autre, elles pourraient également
être considérées comme complémentaires (Birkinshaw et Gibson, 2004).

145
La combinaison des deux types d’ambidextrie (contextuelle et structurelle) est possible selon
McCarthy et Gordon (2011), pour qui, dans le domaine de la R&D notamment, « les problèmes
d’atteinte de l’ambidextrie au moyen d’une séparation structurelle sont exacerbés pour les
organisations de type R&D. Les activités de R&D sont souvent structurellement séparées et
opérationnellement distinctes des autres activités comme les fonctions légales, production et
ventes. Ainsi, toute future partition (c’est-à-dire séparation du ‘R’ du ‘D’) augmente le
problème d’intégration et d’utilisation des outputs R&D au sein de l’organisation. C’est
particulièrement le cas pour les petites et moyennes entreprises, dont les activités R&D sont
étroitement imbriquées. »220. Les auteurs militent pour de futures recherches étudiant la
concomitance des deux formes d’ambidextrie.

Il existe également une combinaison possible d’ambidextrie contextuelle et de réseau (Ney,

2008). Enfin, selon Brion et al (2008) et Kacioui-Maurin (2011), les trois formes d’ambidextrie
peuvent être étudiées dans le cadre de l’innovation. σotre problématique se décline donc sous
la forme d’une première question de recherche (QR1) :

QR1. Sous quelle(s) forme(s) l’ambidextrie peut-elle être constatée dans les alliances ?

Une deuxième question de recherche (QR2) découle naturellement de la problématique : quels

sont les rôles des alliance managers (boundary-spanners des alliances) ? En effet, elle constitue
une question préliminaire à la réponse de la problématique globale μ s’il y a des alliance
managers, qui sont-ils ? Que font-ils ? Comment ? Pourquoi ? Il s’agit d’étudier la vision des
rôles des managers d’alliance, à l’aide des η rôles des boundary-spanners préalablement
identifiés. D’où QRβ :

QR2. Quels rôles les managers mobilisent-ils dans les alliances ?

220
Traduit de l’anglais μ « First, the problems of attaining ambidexterity by structural separation are compounded
for R&D organizations. R&D activities are often already structurally separated and operationally distinct from
other organizational activities such as legal, manufacturing or sales. Thus, any further partitioning (i.e.,
separating the ‘R’ from the ‘D’) increases the problem of integrating and utilizing R&D outputs throughout the
organization. This is especially so for small- to medium-sized organizations, whose R&D activities are tightly
[Link], we suggest that contextual ambidexterity is suited to the ‘clan control’ typically found in R&D
organizations (τuchi, 19ι9), as it involves using ‘processes or systems that enable and encourage individuals to
make their own judgments about how to divide their time between conflicting demands for alignment and
adaptability’ (Gibson and Birkinshaw, 2004, p. 211) ».

146
 Cependant, cet aspect descriptif permet ne permet pas de comprendre la façon dont les rôles
(ou encore d’autres éléments) sont spécifiquement mobilisés dans la gestion de l’ambidextrie.
La troisième question de recherche (QR3) est donc une question espère combiner dans une
certaine mesure QR1 et QR2, ou compléter les réponses éventuellement obtenues avec QR1 et
QR2, pour comprendre ce que font spécifiquement les managers d’alliances dans la gestion de
l’ambidextrie. D’où QRγ :

QR3. De quelle manière les rôles sont-ils mobilisés spécifiquement dans la gestion de
l’ambidextrie ?

Les objectifs sont représentés dans le tableau synthétique suivant (tableau 14):

Constats Objectifs Formulation de la QR

Il y a une combinaison Caractériser / opérationnaliser les 1. Sous quelle(s) forme(s)
possible des formes formes d’ambidextrie dans les l’ambidextrie peut-elle être
d’ambidextrie dans les alliances constatée dans les alliances ?
alliances.
Il y a des managers Caractériser / opérationnaliser les 2. Quels rôles les managers
d’alliance qui mobilisent rôles des managers d’alliances mobilisent-ils dans les
potentiellement des rôles dans les alliances. alliances ?
divers dans les alliances.
Ces rôles sont mobilisés Analyser les liens entre rôles et : 3. De quelle manière les rôles
d’une certaine manière - Formes d’ambidextrie sont-ils mobilisés
dans la gestion de - Rôles spécifiquement dans la gestion
l’ambidextrie. de l’ambidextrie ?

Tableau 12. Tableau synthétisant les objectifs et les questions de la recherche.

Une fois les questions de recherche établies, il s’agit d’élaborer maintenant un dispositif
permettant d’y répondre, pour accéder au terrain, et récolter les données, principalement à partir
d’un guide d’entretien structuré et une grille d’analyse précise pour pouvoir obtenir des
verbatims cohérents avec notre problématique, les classer et les interpréter.

147
4.2. Présentation de la démarche empirique

Trouve-moi le manager d’alliances

Car il agit comme un silence
Il souffle par ci, et souffle par là
As-tu réussi à le contacter sans brouhaha ?

La démarche empirique constitue le point nodal reliant la réflexion théorique et la production

de connaissances. Elle articule l’objet de recherche étudié par la problématique et les
possibilités d’y répondre. En développant un outil protocolaire adéquat, elle est l’étape
charnière qui permet au chercheur de produire de la connaissance, à partir du matériau brut qu’il
récolte.

Nous présentons la façon dont nous avons accédé au terrain, constitué par nos échanges avec
ASAP France, une association de professionnels de l’alliance management (ζ.β.1.). δes
alliances sont difficiles d’accès et il était selon nous important de trouver un moyen de côtoyer
les alliance managers en toute confiance et de leur faire partager l’intérêt de l’étude. Une fois
l’accès au terrain confirmé, deux phases se sont succédées. Dans un premier temps, une phase
d’observation est effectuée ; elle permet de nous familiariser avec la « culture » ASAP, de
présenter notre projet et identifier de premiers répondants pour l’étude.

En parallèle de cette phase de contact, d’observation, de réunions, nous avons structuré notre
seconde phase et développé notre guide d’entretien en vue des entretiens semi-directifs avec les
répondants potentiels.

Une réflexion sur le niveau d’analyse intéressant pour étudier l’action de l’alliance manager
dans la gestion de l’ambidextrie (ζ.β.β.), sur la façon de constater l’ambidextrie (ζ.β.γ.), sur la
structure globale de notre guide d’entretien (ζ.β.ζ.), et sur la méthode d’analyse de notre
matériau (4.2.5.) est menée.

148
4.2.1. Ciblage et accès au terrain : une démarche en deux phases auprès
d’ASAP France

Comme le suggère la revue de littérature menée au chapitre 4, les alliance managers, boundary-
spanners des alliances, constituent les personnes potentiellement pertinentes pour étudier les
mécanismes en jeu dans la gestion de l’ambidextrie dans les alliances. σous visons donc les
alliances managers ayant un statut reconnu comme tel au sein des entreprises.

Trois solutions ont été envisagées pour accéder au terrain :

 Contacter individuellement les alliance managers identifiés comme tels, lorsque les
coordonnées étaient disponibles. Ce choix suppose de faire appel à l’utilisation de
réseaux sociaux de professionnels comme Linkedin, Viadeo, etc, mais il peut
s’accompagner aussi par la recherche globale d’organisations communiquant sur leurs
alliances.

 Contacter des organisations de spécialistes de l’alliance management, qui sont à même

d’être intéressées par les problématiques du management des alliances et de regrouper
des professionnels comme les managers d’alliances.

 τbtenir une base de données officielle permettant d’identifier l’ensemble de ces acteurs,
soit en tant que catégorie de professionnels, soit indirectement en tant qu’acteurs à
contacter à partir d’une liste d’alliances juridiquement reconnues sur un territoire donné.

La première option nous est apparue comme non exhaustive et ardue. En effet, le statut
professionnel, lorsqu’il est indiqué sur le réseau, est-il juste ? encore valable ? De plus, nombre
de professionnels existent sur les réseaux mais ne sont pas tous présents ou facilement
joignables. De nombreux profils sont également inactifs. De même, mettre en œuvre une
recherche active de cette nature sur les réseaux est assez chronophage. Surtout, une fois le
contact pris, quelle est la probabilité de trouver des alliances managers intéressés par notre
recherche ? Puisque le monde des alliances semble relativement soucieux de confidentialité,
cette solution nous a semblé difficilement faisable.

δa troisième option a de nombreux avantages, mais suppose de pouvoir identifier l’existence et

la possibilité d’accès à une telle base de données τutre le fait que l’accès à de telles bases peut
être payant, nous constatons dans la recherche qu’il est généralement focalisé sur un secteur

149
restreint (sans forcément proposer une base nourrie d’alliances), régulièrement dépendant d’une
construction personnelle de base de données ou d’une entrée dans un « réseau » (Arlandis,
1987 ; Garrette, 1989 ; Delapierre, 1991 ; Dumoulin et al, 2000 ; Mayrhofer, 2001221 ; Ruffio
et al, 2001 ; Guillouzo et al, 2002 ; Meschi, 2006 ; Guillouzo et Thenet, 2007 ; Catherine et al,
2010222).

De plus, en supposant que nous possédions une base de données correctement construite et
nourrie, ce fait ne préfigure ni d’un accès pour communiquer avec des alliances managers, ni
d’un intérêt d’alliance managers, qui ne nous connaissent pas. Le taux de retour par ce biais
aurait donc pu être relativement faible. Sans légitimité ou soutien dans un milieu réputé difficile
d’accès, qui aurait pu chercher la discrétion, nous avons considéré que cette option était très
pertinente mais assez « risquée ».

Nous avons donc opté pour un travail basé sur un contact avec une association de spécialistes.
En effet, cette solution offre l’avantage de regrouper des acteurs individuels identifiés (que ne
garantissent pas des contacts pris directement auprès d’alliances répertoriées dans des bases de
données), qui affichent et assument leur fonction. Après une recherche ciblée, nous avons pris
contact avec l’association ASAP France (Association of Strategic Alliance Professionnals), qui
regroupe, comme son nom l’indique, des professionnels investis dans l’alliance management,
et qui a noué des contacts relativement étroits avec des partenaires universitaires.

Suite à de premiers contacts fructueux, nous avons entretenu une relation permettant de nous
familiariser avec la culture « ASAP » et de créer une dynamique de confiance : multiplication
de contacts, inscription à l’association, suivi du calendrier des évènements ; des discussions sur
la discrétion des travaux des intervenants ont été engagées, concernant d’une part l’anonymat
des répondants mais aussi d’autre part le partage du contenu des travaux ASAP à destination
des professionnels. Ce n’est qu’une fois ce pont « construit » que nous avons participé aux
diverses réunions / séminaires et observé son fonctionnement (phase 1).

En parallèle de cette phase s’est développée la seconde phase du protocole empirique (phase
β). Elle consiste à construire un guide d’entretien et une grille d’analyse permettant de récolter
et créer un cadre pour les données nécessaires à la réponse à notre problématique.

221
Sur les rapprochements d’entreprises pour englober les phénomènes d’alliances et de fusions-acquisitions.
222
A partir d’une base de données de firmes du secteur des biotechnologies, les auteurs identifient les réseaux
d’alliances (dont ils présentent une cartographie) qui se sont développés sur le secteur de 1λιι à β00η.

150
δa démarche de contact s’est faite en trois temps. Dans un premier temps, un mél de contact
exposant l’intérêt de l’étude a été envoyé à l’ensemble des contacts de la dite liste, afin de
proposer un entretien semi-directif sur notre projet (voir annexe 1). Les alliance managers ayant
accepté le principe de l’entretien et convenu d’une date de rendez-vous ont reçu un mél
préparatoire permettant une prise d’informations sur le profil du répondant et une connaissance
maximale de son contexte dans un deuxième temps (voir annexe 2). Enfin, le troisième temps
désigne le rendez-vous-même. La figure suivante (figure 13) récapitule l’ensemble de la
démarche d’accès au terrain.

151
 Ciblage et accès au terrain

Options Entrée par les Entrée par les Entrée par les bases
d’entrée réseaux sociaux et organisations de de données
la communication spécialistes construites ou
officielle officielles

Choix
ASAP France

Contacts et entrée

Intégration
et
Familiarisation Observation, Préparation de la
présentation du phase 2 et
projet et prise de construction du guide
contacts entretien

Etape 1
Proposition d’entretien aux répondants
potentiels de la liste

Etape 2
Mél préparatoire

Etape 3
Rendez-vous

Figure 13. Ciblage et accès au terrain.

152
La phase 1 a été indispensable dans notre démarche empirique. Elle précise et enrichit notre
compréhension du monde des alliances (managers). Elle a constitué le tremplin pour assurer la
phase β. Une documentation importante a été recueillie, ainsi qu’une familiarisation avec les
divers secteurs et problématiques d’ASAP. σous avons notamment pu mieux comprendre
comment notre projet peut être compris et abordé par les alliance managers, ce qui a été un
point important pour formuler les questions de notre guide d’entretien associé à la phase β.
Enfin, la confiance a été instituée et nous avons pu présenter notre projet tout en suscitant
l’intérêt. δes alliances sont relativement soucieuses des informations qui circulent à leur sujet ;
il s’agit cependant plus d’un respect des identités des partenaires et des relations développées
avec eux que d’un désir d’empêcher une circulation des informations et des connaissances
divulguées au sein d’ASAP. δes alliance managers se sont avérés être très multiculturels,
curieux des approches sectorielles qui diffèrent de leur secteur d’appartenance et soucieux de
mieux connaître leur fonction.

δa phase β, qui s’est développée parallèlement à la phase 1, a soulevé de nombreuses questions.

En effet, l’objectif étant d’interroger les managers d’alliances pour connaître leur rôle dans la
gestion de l’ambidextrie, elle a supposé une clarification d’un certain nombre d’éléments : le
niveau d’analyse pertinent dans ce cadre, la façon dont l’ambidextrie peut être constatée pour
nous concentrer sur les alliance managers qui vivent cette problématique, et la façon dont le
guide d’entretien peut être construit pour nous permettre d’avoir une grille d’analyse pertinente
pour aborder les données du terrain.

4.2.2. Etudier la gestion de l’ambidextrie μ niveau d’analyse pertinent

La question du niveau d’analyse à considérer pour l’étude empirique s’est posée. En effet, si
divers cadres théoriques223 permettent d’étudier l’ambidextrie, la problématique suppose un
clair focus sur les alliance managers.

« Le niveau d’analyse est extrêmement vital, parce que les choix réalisés sur la façon de
résoudre la tension sur un niveau donné permettent souvent de résoudre ceux à un niveau
inférieur » (Raisch et Birkinshaw, 2008, p. 396)224.

223
Selon Raisch et Birkinshaw (β00κ), diverses théories sont utilisées dans la littérature sur l’ambidextrie μ
apprentissage organisationnel, innovation technologique, adaptation organisationnelle, management stratégique et
design organisationnel. Sous l’angle de l’innovation, Loilier et Tellier (2013) rappellent trois questions
importantes, que nous abordons dans cette thèse : la question de la processualité et des mécanismes (chapitre 1),
la question des contextes et situations concernés (chapitre 2/3) et la question du niveau concerné (chapitre 4).
224
Traduit de l’anglais μ « The level of analysis is vitally important, because choices about how to resolve the
tension at one level of analysis are often resolved at the next level down. »

153
Dans ce cadre, Turner et al (2013, p. 323) affirment que « le manque d’analyse multi-
niveaux et pluridisciplinaire de l’ambidextrie limite notre compréhension du concept »225. Si
nous avons considéré un cadre théorique ouvert (TCT et GRBV), l’analyse multi-niveau doit
aussi trouver une solution.

A l’heure actuelle, diverses études se sont intéressées à l’ambidextrie à un niveau individuel

(τ’Reilly et Tushman, β00ζ ; Smith et Tushman, 2005 ; Mom et al, 2007). Si Raisch et al (2009)
n’hésitent pas à parler de « managers ambidextres », capables de gérer les tensions entre
exploitation et exploration dans leur quotidien, le plus large éventail des recherches sur
l’ambidextrie la situe à un niveau organisationnel (Tushman et τ’Reilly, 1λλθ ; Benner et
Tushman, 2003 ν τ’Reilly & Tushman, β00ζ ; Cao et al, 2009 ; Ferrary, 2008 ; Andriopoulos
et Lewis, 2009 ; Popadiuk, 2012), et finalement peu de place est laissée aux contextes inter-
interorganisationnel, ni à l’imbrication de ces niveaux.

Or, dans ce cadre, Aubry et Lièvre (2010) considèrent le management de projet comme un
mode d’organisation particulier dans lequel l’ambidextrie se réalise. Le niveau du projet
paraît opportun, notamment dans l’optique d’une considération « organique » de l’alliance,
c’est-à-dire comme extension des frontières des organisations au sein de l’alliance. Il permet de
prendre en compte la dynamique multi-niveaux des alliances, en laissant place à l’action
individuelle, et pallie à la question du focus organisationnel –qui suppose d’avoir le point de
vue des organisations partenaires–, sans faire disparaître les aspects inter-organisationnels
inhérents aux alliances. Pour Loilier et Tellier (β01γ), il est une unité d’analyse pertinente pour
représenter la mise en action de la stratégie d’alliance, comme potentiel « clé de voûte du
management stratégique de l’innovation » (p. 350).

Litchfield et Gentry (2010, p. 459) considèrent que « les précédentes recherches sur
l’ambidextrie, focalisées sur le niveau macro, comme la firme ou l’unité d’affaires, sont utiles,
bien que les études empiriques qui examinent le construit à un niveau micro sont inexistantes.
Plus d’attention vers le niveau micro (un processus organisationnel unique), un projet
(développement de nouveau produit, par exemple), permettrait d’étudier les solutions que les
firmes trouvent pour résoudre ces tensions spécifiques. Une unité d’analyse plus petite permet
au chercheur de découvrir les routines et pratiques organisationnelles mentionnés
précédemment et qui conduisent au développement de la capacité d’ambidextrie ».

225
Traduit de l’anglais μ « we argue that the lack of multi-level, multi-domain analysis of ambidexterity is limiting
our understanding of the concept »

154
δe niveau du projet constitue le niveau d’analyse pertinent pour approcher la performance dans
les alliances, notamment lors de problématiques d’ambidextrie (Tiwana, β00η ν δin et al, β00ι
; Messeghem et Paradas, 2009). Il est régulièrement utilisé pour prendre en compte des
problématiques de management stratégique des alliances (Gerwin, 2004 ; White et al, 2005 ;
Garrette et al, 2009 ; Hoang et Rothaermel, 2005, 2010 ; Faems et al, 2010 ; Vandaie et Zaheer,
β01ζ) ou des problématiques d’innovation (Wagner et Hoegl, 2006 ; Tiwana, 2008 ; Song et
Benedetto, 2008 ; Schmidt et al, 2009 ; Hoang et Rothaermel, 2010 ; Aubry et Lièvre, 2010 ;
Lichtenthaler, 2011 ; Liu et Leitner, 2012 ; Salter et al, 2014).

Selon nous, cette structure particulière qu’est le projet est le fruit d’une volonté des membres
de l’alliance de mener ensemble un projet commun dans le cadre duquel l’ambidextrie doit se
développer pour assurer leur performance dans leurs propres activités. Enfin, les frontières du
projet ont l’avantage d’être délimitées et uniques, ce qui permet : 1. de pouvoir identifier quelle
équipe est affectée, ce 2. sans empêcher l’étude multiniveaux que suppose des recherches sur
l’ambidextrie, et γ. en permettant d’avoir vue globale de l’alliance sans avoir besoin
d’interroger les différents partenaires celle-ci.

Conformément à l’appel de Raisch et al (β00λ) sur les aspects multi-niveaux de l’ambidextrie,

ainsi que celui de δitchfield et Gentry (β010) sur l’intérêt du projet pour les aborder, nous
choisissons d’étudier les projets pour aborder l’action des alliance managers dans la gestion de
l’ambidextrie dans les alliances.

La figure suivante (figure 7) illustre les niveaux associés à la problématique. Une distinction
doit être faite entre le niveau d’analyse de la problématique (une alliance devant gérer
l’ambidextrie), l’objet que nous étudions dans cette problématique (l’alliance manager) et les
frontières qui permettent d’investiguer concrètement le terrain (niveau du projet). Comme nous
l’avons vu, étudier la question de l’ambidextrie dans les alliances met en évidence divers
niveaux possibles : le niveau interorganisationnel, puisque l’alliance met en jeu plusieurs
partenaires organisationnels ν le niveau organisationnel qui met l’accent sur une firme focale
dans l’alliance ; le niveau fonctionnel qui interroge les structures au sein des organisations et le
niveau individuel qui caractérise les choix de l’individu dans la gestion de l’ambidextrie. Selon
notre point de vue, l’alliance manager devient l’acteur capable de relier ces différents niveaux,
au sein d’une frontière conventionnelle pratique pour la gestion de l’ambidextrie : celle du
projet.

155
 Frontières de l’alliance à
étudier pour aborder la Niveaux concernés par la
gestion de l’ambidextrie problématique

Niveau du projet Alliance manager (boundary-spanner)

Niveau Niveau Niveau Niveau inter-

individuel fonctionnel organisationnel organisationnel

Figure 7. Niveaux d'analyse associés à la problématique.

δe niveau d’analyse défini, il nous était aussi nécessaire d’identifier les projets où l’ambidextrie
pouvait être constatée.

4.2.3. Constater l’ambidextrie : identification des innovations-output

d’exploration et d’exploitation et mél préparatoire

Pour étudier la gestion de l’ambidextrie dans les alliances, un moyen intéressant est d’identifier
les projets où elle émerge potentiellement. Autrement dit, il faut comprendre l’articulation des
logiques d’exploration et d’exploitation. τr, comme celles-ci donnent lieu, a priori, à des
innovations-outputs d’exploration et d’exploitation (chapitre 1), pour identifier les cas où de
l’ambidextrie peut être constatée, nous proposons de nous concentrer uniquement sur les projets
où des innovation-outputs d’exploration et d’exploitation ont été obtenus.

Cette démarche est similaire à celle qu’ont proposée Jansen et al (β00λ), qui ont tenté de
mesurer le niveau d’ambidextrie, en calculant pour chaque manager d’unité le niveau
d’innovation d’exploration et d’exploitation constaté. Ils utilisent pour cela une échelle adaptée
de Jansen et al (2006). D’autres auteurs ont également tenté d’opérationnaliser ces innovation-
outputs, dont un récapitulatif est proposé dans le tableau suivant (tableau 13) :

156
 Opérationnaliser l’innovation-output Opérationnaliser l’innovation-output
d’exploration d’exploitation
Selon Kuckertz et al (2010)
Recherche de nouvelles idées technologiques Recherche d’amélioration de la qualité des produits
« outside the box » / services
Création de produits ou services qui sont innovants pour Amélioration continue de la fiabilité des produits /
la firme services
-- Augmentation du niveau d’automatisation des
opérations
-- Amélioration de sa base clients
Selon Jansen et al (2006)
Expérimentation de nouveaux produits et services dans Implémentation régulière de petites adaptations sur
les marchés locaux226. les produits et services existants
Acceptation de demandes qui vont au-delà des Reformulation fréquente de la gamme de produits et
produits et services existants227. services existants228
229
Invention de nouveaux produits et services . Implémentation régulière de petites adaptations dans
les produits et services existants230.
Expérimentation de produits et services Introduction de produits et services améliorés mais
complètement nouveaux au sein des unités231. existants dans les marchés locaux232.
Commercialisation de produits et services Amélioration de l’efficacité de la gamme de produits
complètement nouveaux au sein des unités233 et services234.
Saisie de nouvelles opportunités dans de nouveaux Augmentation des economies d’échelle dans les
marchés235. marchés existants236.
Utilisation de nouveaux canaux de distribution . Extension des services pour les clients238.
237

Recherche de nouveaux clients dans nos Atteinte de coûts plus bas pour les processus
marchés239. internes.240
Selon He et Wong (2004)
Introduction de nouvelles générations de produits Amélioration de la qualité des produits existants
Extension de la gamme de produits Amélioration de la flexibilité dans les processus de
production
Accès à de nouveaux marchés Amélioration du rendement / réduction des coûts de
production
Entrée dans de nouveaux champs technologiques Réduction des coûts de consommation
Tableau 13. Opérationnalisations des innovations-outputs d’exploration et d’exploitation.

226
Traduit de l’anglais μ « We frequently utilize new opportunities in new markets »
227
Traduit de l’anglais μ « Our unit accepts demands that go beyond existing products and services ».
228
Traduit de l’anglais μ « We frequently refine the provision of existing products and services ».
229
Traduit de l’anglais : « We invent new products and services. »
230
Traduit de l’anglais : « We regularly implement small adaptations to existing products and services. »
231
Traduit de l’anglais : « We experiment with new products and services in our local market»
232
Traduit de l’anglais μ « We introduce improved, but existing products and services for our local market ».
233
Traduit de l’anglais : « We commercialize products and services that are completely new to our unit. »
234
Traduit de l’anglais μ « We improve our provision’s efficiency of products and services. »
235
Traduit de l’anglais : « We frequently utilize new opportunities in new markets. »
236
Traduit de l’anglais : « We increase economies of scales in existing markets »
237
Traduit de l’anglais : « Our unit regularly uses new distribution channels. »
238
Traduit de l’anglais μ « Our unit expands services for existing clients. »
239
Traduit de l’anglais : « We regularly search for and approach new clients in new markets. »
240
Traduit de l’anglais : « Lowering costs of internal processes is an important objective. ».

157
Au vu de ce récapitulatif, plusieurs dimensions sont représentatives des innovation-outputs
d’exploration (radicale) et d’exploitation (incrémentale) :

 La dimension technologique :

- Dirigée production : elle regroupe les innovations relatives à une originalité dans
l’utilisation, par les structures de production, de produits, services ou procédés
concourant à la commercialisation d’un produit ou service destiné aux clients de
l’organisation.
Elle sera d’exploration si elle permet d’améliorer radicalement les processus de
production existants (codée par la suite IRTp, pour désigner l’Innovation Radicale
de nature Technologique dirigée Production)
Elle sera d’exploitation si elle permet leur amélioration (codée IITp, pour désigner
l’Innovation Incrémentale de nature Technologique dirigée Production).
- Dirigée marché : elle regroupe les innovations relatives à une originalité dans la
proposition-même d’un produit ou service pour les clients finaux de l’organisation.
Elle sera d’exploration si elle permet une proposition de produits ou services
radicalement nouveaux sur les marchés existants (codée IRTc, pour désigner
l’Innovation Radicale de nature Technologique dirigée Clients).
Elle sera d’exploitation si elle constitue une amélioration des produits ou services
sur les marchés existants (codée IITc, pour désigner l’Innovation Incrémentale de
nature Technologique dirigée Clients).

 La dimension géographique / marché : elle regroupe les innovations relatives à une

originalité dans la couverture relative du marché (cible) visé par l’innovation.
Elle sera d’exploration si elle permet l’accès à un marché nouveau pour
l’organisation (IRε, pour désigner l’Innovation Radicale de Marché).
Elle sera d’exploitation si elle permet une meilleure pénétration de marché sur les
marchés existants (IIM, pour désigner l’Innovation Incrémentale de Marché).

σous proposons de combiner, classer et reformuler l’ensemble des « items » d’innovation du

précédent tableau dans le tableau ci-après (tableau 14).

Suite aux interactions dans les alliances, la prise en compte de maillons multiples dans les
chaînes, et aux réunions de la phase 1 au sein d’ASAP, nous nous permettons d’ajouter dans ce
tableau la place potentiellement pertinente du système d’information, qui constitue selon nous

158
 une forme d’innovation dans le développement et la proposition d’un produit ou service à des
clients.

Innovation-output Innovation-output
radicale / d’exploration incrémentale / d’exploitation
Technologique
Dirigée production IRTp IITp
Nouveaux produits et services Augmentation du niveau
dans le processus de production d’automatisation des opérations
Nouveau système d’information Réduction des coûts dans les
ou de distribution dans le processus de production
processus de production
Création de nouvelles machines Amélioration de la flexibilité dans les
processus de production
Amélioration de la productivité des
machines ou de l’outil de production
(ressources humaines)
Amélioration continue du système
d’information ou de distribution
existant dans le processus de
production
Dirigée clients IRTc IITc
Nouveaux produits ou services Amélioration continue de la qualité /
(qu’ils proviennent d’une fiabilité / efficacité des produits ou
intention organisationnelle, des services existants
partenaires d’affaires ou des
clients)
Extension ou reformulation de la
gamme de produits ou de services sur
des marchés existants
Implémentation régulière de petites
adaptations sur les produits et
services existants
Géographique / de IRM IIM
marché Accès à de nouveaux marchés Amélioration quantitative de la base
clients
(part de marché sur un marché
existant)
Amélioration qualitative de la base
clients
(fidélité de la base clients sur un
marché existant)
Tableau 14. Opérationnalisation des innovations-outputs d’exploration et d’exploitation

159
L’objectif de ce tableau reformulé est triple :

 Pouvoir reconnaître l’existence d’innovation(s)-output(s) d’exploration et

d’exploitation pour chaque projet qui sera retenu pour la phase β. Plutôt que de
reconnaître des items ou verbatims, il s’agit de reconnaître également le type
d’innovation dans le projet ;
 « Simplifier » le classement des innovations rencontrées dans la phase 2 au sein de
catégories relativement homogènes et avoir une vue synthétisée des innovations
possibles que nous pouvons rencontrer ;
 Pouvoir proposer par la suite un panorama des innovations dans les projets dont nous
discuterons avec les répondants.

Les innovations-outputs sont identifiées grâce à un mél préparatoire envoyé aux répondants
potentiellement intéressés par le projet de recherche. σous choisissons, avec ce mél, d’encadrer
la notion d’innovation d’exploration et d’exploitation. Ce mél préparatoire (annexe 1) se
compose de plusieurs éléments :

 Une ouverture du chercheur envers toute question du répondant ; cela permet de le

rassurer sur les modalités de notre entretien et sur le cadre de notre projet ;
 Une vérification de l’adéquation entre le profil du répondant ayant accepté de participer
à la phase β et le profil que nous recherchons. Ce profil est celui d’un manager d’alliance
qui a géré un projet qui : 1/ a connu le succès et 2/ a abouti à la fois à des innovations
radicales et incrémentales. Nous définissons brièvement dans le mél ce que représentent
pour nous ces innovations, avec des exemples-types, et les associons aux logiques
d’exploration et d’exploitation. Si ce cadre imposé restreint les possibilités de réponse
des alliance managers, il a l’avantage de rendre claire notre proposition d’entretien et
de permettre aux alliance managers de se positionner eux-mêmes sur leur désir de
participer effectivement à la phase 2 ;
 Une demande d’éléments concernant leur profil (tout en garantissant leur anonymat) ;
 Une justification des besoins exprimés dans ce mél pour clarifier notre démarche.

Ce mél préparatoire est indispensable, puisqu’il permet de préparer au mieux le futur entretien.

160
Malgré sa simplicité, les avantages de ce mél préparatoire, sont multiples :

 Il permet de répondre aux éventuelles questions des répondants sur notre projet de
recherche et son contexte et valider la volonté de poursuivre ensemble vers l’entretien-
même. En effet, certains répondants potentiels peuvent finalement ne pas être
intéressés par l’étude, constater que leur projet ne répond pas aux caractéristiques, ou
encore considérer pour diverses raisons qu’ils ne peuvent pas nous aider pour l’étude ;
 Il permet de vérifier, comme exposé précédemment, l’adéquation entre le profil du
répondant potentiel et le profil recherché. Il s’agit d’identifier l’existence
d’ambidextrie dans des projets à succès gérés par les alliance managers ;
 Il permet d’avoir une compréhension commune, le jour de l’entretien, concernant la
vision des de l’innovation dans le projet ;
 Il permet de réduire le temps passé normalement sur les questions de profilage ;
 Il permet de contrôler les informations données dans le mél le jour de l’entretien-
même ;
 Enfin, il permet de nous familiariser avec le contexte de l’alliance manager et les
éléments utiles à un déroulement fluide de l’entretien (compréhension de vocabulaire,
de la culture de l’alliance manager, des objectifs visés, des acteurs avec qui il est en
relation, etc).

Si la démarche de mél préparatoire aboutit, une fois l’ambidextrie constatée dans les projets
étudiés, il nous est nécessaire de réaliser les entretiens semi-directifs eux-mêmes, sur la base
d’un guide d’entretien nous permettant de structurer nos échanges et d’établir une grille
d’analyse qui puisse nous guider dans la récolte des données du terrain.

4.2.4. Construction du guide d’entretien

Si l’identification des innovations-outputs d’exploration et d’exploitation est nécessaire pour

caractériser la situation d’ambidextrie, et permet de constituer notre groupe de répondants, la
construction d’un guide d’entretien en parallèle de cette démarche s’avère aussi nécessaire. Il
constitue notre support d’entretien, nous permettant d’aborder durant celui-ci l’ensemble des
données dont nous avons besoin pour répondre à nos questions de recherche.

161
Dans cette optique, le guide d’entretien doit selon nous comprendre les quatre éléments
suivants:

 Des questions permettant d’identifier l’existence d’une ou plusieurs formes

d’ambidextrie dans les projets ([Link].) ;
 Des questions sur l’articulation des logiques d’exploration et d’exploitation ([Link].) ;
 Des questions sur les rôles des managers d’alliances ([Link]) ;
 Des questions sur la performance des projets et les difficultés rencontrées ([Link]).

δ’avantage d’un guide d’entretien est double : il permet de suivre un fil conducteur dans les
entretiens, et ne pas perdre les objectifs de celui-ci ; enfin, il demeure un outil souple qui est
adaptable en fonction du déroulé des entretiens. Selon Alami et al (2009, p. 86), « le guide
d’entretien reste un canevas souple : il évolue au fur et à mesure des entretiens, en fonction de
la pertinence effective des questions et de l’apparition de nouvelles pratiques à découvrir. Le
guide d’entretien propose une dynamique, une progression dans les thématiques à aborder,
mais l’ordre des questions n’est pas immuable : le chercheur s’adapte à la logique de
l’entretien en suivant l’itinéraire des pratiques évoquées. Les questions et les relances listées
dans le guide varieront selon les réponses de l’interlocuteur (…) [le but étant de] faire raconter
des histoires à l’interviewé, à lui demander de raconter dans le détail les étapes d’un itinéraire
de pratiques afin d’identifier le processus décisionnel sous-jacent, les contraintes et les
arbitrages opérés ».

σotre guide d’entretien est présenté en annexe (voir annexe 2). Pour comprendre les questions
qui le composent, les points suivants sont proposés ; ils constituent notre réflexion sur les quatre
éléments à aborder durant l’entretien.

[Link]. Identification des formes d’ambidextrie

En dehors des innovations-outputs d’exploitation et d’exploration identifiées, il nous est

important d’identifier plus précisément, au cours des entretiens-mêmes, les formes
d’ambidextrie existantes au sein des projets, afin de répondre à la première question de
recherche : Quelles formes d’ambidextrie ont pu être constatées dans les alliances ?

Pour identifier les formes d’ambidextrie (ambidextrie structurelle, contextuelle et de réseau), il

faut que les questions du guide soient à même de permettre l’analyse de verbatims qui les
caractérisent.

162
δ’ambidextrie structurelle tente de proposer une séparation spatiale des activités d’exploration
et d’exploitation dans le projet. Ainsi, les questions du guide doivent permettre de dessiner
l’architecture du projet et des dynamiques d’exploration et d’exploitation sur ce plan. Quelle
est la structure ? Qui est concerné ? etc Il s’agit d’identifier les fonctions et acteurs concernés
par les activités d’exploration et d’exploitation.

Pour identifier l’existence de l’ambidextrie contextuelle, nous tenterons d’étudier l’existence

d’une dynamique entre alignement et adaptabilité propre à la forme d’ambidextrie contextuelle
abordée au chapitre β. En outre, nous verrons s’il existe des antécédents de l’ambidextrie
conformément au questionnement de McCarthy et Gordon (2011). Avez-vous mis en place un
système de contrôle ? Quelles étaient vos valeurs dans le cadre du projet ? etc

Enfin, l’ambidextrie de réseau sera identifiée en interrogeant les stratégies d’externalisation des
activités d’exploration ou d’exploitation. Celle-ci pourrait potentiellement se confondre, dans
le cadre d’un projet d’alliance, à avec une forme d’ambidextrie structurelle. Etudier les
différences entre ambidextrie structurelle et de réseau peut être un résultat complémentaire
intéressant de la thèse.

[Link]. Articulation des logiques et utilisation du modèle ARA (Acteurs-Ressources-

Activités)

Pour étudier les moyens mobilisés dans un contexte d’innovation multi-acteurs et multi-
niveaux, et comprendre l’articulation des logiques d’exploration et d’exploitation dans le projet,
l’utilisation de la grille ARA de Hakansson et Snehota (1995) constitue selon nous une
proposition originale dans la thèse. Ce modèle, utilisé principalement dans le cadre d’approches
réseaux et marketing, pourrait en effet être mobilisé en management stratégique, suivant l’appel
fait par Hakansson et Snehota (1995).

Le modèle ARA a une portée opérationnelle démontrée en marketing (Finch et al, 2010; Ford
et Mouzas, 2010; Harrison et al, 2010; Veludo, et al., 2004), mais nous estimons qu’il possède
également le potentiel opérationnel en stratégie, notamment dans un contexte multi-niveaux
comme les alliances, et compte tenu de l’intérêt d’étudier les mécanismes de la gestion de
l’ambidextrie, l’usage du modèle ARA peut constituer un apport intéressant pour la recherche
sur le management stratégique des alliances.

En effet, Hakansson et Snehota (1995) avaient déjà théorisé la portée de leur modèle en
stratégie, en mettant en avant la dimension « conflictuelle » des tensions entre acteurs.

163
Ils affirment que « le rôle, le développement et la performance des entreprises sont expliqués
par la capacité des firmes à développer des relations [plutôt que d’exploiter] de manière
autonome un ensemble donné de ressources » (p. 16)241. « Nous avons besoin de modèles,
descriptifs, explicatifs ou normatifs, qui tiennent compte des relations et connexions dans ces
relations. Nous avons besoin de modèles descriptifs qui prennent en compte les éléments des
relations, les processus qui les forment et qui capturent les conséquences de leur connectivité.
[…] σous avons également besoin de modèles normatifs qui aident à guider l’action
managériale dans les relations d’affaires. […] Deux issues, en particulier, nous apparaissent
critiques […] : comment mobiliser les différents partenaires d’une firme et, par conséquent,
comment développer une posture coopérative et des mécanismes de coordination en interaction
avec les autres pour résoudre les problèmes qui en naissent. »242 (p. 18-19)

Un tel outil peut nous permettre de prendre en compte l’appel de Raisch et Birkinshaw (β00κ)
pour étudier l’aspect enchevêtré et multiniveaux des questions liées à l’ambidextrie et la place
de l’action managériale dans ce contexte. Pour Hakansson et Snehota (1995), un équilibre entre
différenciation et standardisation doit exister ; ce questionnement peut être assimilé selon nous
à la distinction entre exploration et exploitation. Selon Mothe et Brion (2008, p. 103), l’essence
des questions de management réside dans « une manière rationnelle de résoudre les compromis
entre des alternatives incommensurables. » Identifier comment le modèle ARA peut permettre
de rendre compte de la gestion de l’ambidextrie par l’alliance manager peut constituer
également un apport de la thèse. Dans le cadre de cette thèse, la grille ARA sera considérée
comme un outil méthodologique permettant d’étudier l’articulation des logiques d’exploration
et d’exploitation.

δa grille ARA d’Hakansson et Snehota (1λλη) tente d’analyser, comme son acronyme
l’indique, les liens d’Activités – Ressources - Acteurs pouvant exister dans des formes
interorganisationnelles.

241
Traduit de l’anglais μ « The role, development and performance of companies will be explained by their ability
to develop relationships (…) Traditionally it has been assumed to be a function of how they autonomously exploit
a given set of resources.»
242
Traduit de l’anglais : « We need models, descriptive, explanatory or normative, that embrace relationships and
connections between relationships. We need descriptive models that take into account the elements of
relationships, the processes that form the relationships, and that capture the consequences of their
connectedness. […]We also need normative models that can be helpful in guiding the management action in
business relationships […] There are two issues, in particular […] : how to mobilize the various different
counterparts of a company and, consequently, how to develop cooperative posture and coordination mechanisms
in interaction with others in order to solve problems as they arise. »

164
 [Link].1. Activités

δes liens d’activités sont considérés comme « les connexions spécifiques dans les activités entre
les organisations » (Hakansson et Snehota, 1995, p. 52)243, l’activité elle-même se définissant
comme « une séquence d’actions dirigées dans un but » (Hakansson et Snehota, 1995, p. 52)244.

Dans le monde anglophone245, une activité est « un ensemble de tâches humaines dirigées vers
un obejctif » (Webster's New World College Dictionary) 246, « le travail d’un groupe ou d’une
organisation afin d’atteindre un but » (Cambridge Dictionary)247, « la qualité ou la condition
d’être un acteur ou de réaliser une action ou opération » (Oxford English Dictionary)248,
« toute chose que des personnes font dans le but d’atteindre un but particulier » (Longman
Dictionary) 249, ou encore « quelque chose que quelqu’un fait dans le but d’atteindre un but »
(MacMillan English Dictionary)250.

Dans cette thèse, retenons donc deux éléments caractéristiques de l’activité :

 Elle est toujours un verbe d’action ;

 Elle est toujours finalisée.

Pour les auteurs, en tant qu’activité, la séquence des actions menées peut être arbitrairement
partitionnée. Selon eux, on a souvent distingué les activités « internes » des activités
« externes », mais cette distinction est « trompeuse » (deceptive), c’est-à-dire inappropriée en
tant qu’elle peut constituer une illusion, notamment lorsqu’elle conduit à une transformation
des activités internes en « activités centrales » (core activities).

Les activités sont relatives à un objectif de production et ont pour but de transformer des
ressources primaires pour proposer un produit final vendu aux clients. La façon dont les
activités se structurent reflèterait les technologies disponibles pour la transformation des
ressources (Hakansson et Snehota, 1995).

243
Traduit de l’anglais : « the specific connections in activities between companies »
244
Traduit de l’anglais : « a sequence of acts directed towards a purpose »
245
Ici, c’est la considération anglophone qui doit en effet être prise en compte, étant donné l’acception doit être
comprise selon la conscience linguistique des locuteurs anglophones, acception que considèrent les auteurs cités.
Dans une vision franophone, selon le δarousse, une activité peut être définie comme l’ « ensemble des actions
diverses menées dans un secteur, ou qui se manifeste dans un lieu ».
246
Traduit de l’anglais μ « A set of human tasks directed towards a purpose »
247
Traduit de l’anglais : « the work of a group or organization to achieve an aim »
248
Traduit de l’anglais μ « the quality or condition of being an agent or of performing an action or operation »
249
Traduit de l’anglais μ « things that people do in order to achieve a particular aim »
250
Traduit de l’anglais μ « something that someone does in order to achieve an aim »

165
Selon les auteurs, lorsque l’on étudie les relations interorganisationnelles, il est opportun
d’étudier les interdépendances d’activités qui permettent de prendre en compte les aspects
externes des activités dans les affaires. Ainsi, lorsque deux entreprises connectent leurs
structures d’activités, une relation se créé. Toute activité doit permettre de relier de façon plus
ou moins étroite ces structures d’activités. « A cause des liens d’activités, les activités dans une
organisation donnée peuvent être observées en partie comme la séquence plus large d’activités
de transformation enjambant plusieurs organisations » (p. 56)251.

Selon les auteurs, ces liens d’activités peuvent être étudiés selon :

1. Leur caractère : le type ou la force (strength)

2. Leur linéarité : elles sont séquentielles ou horizontales
3. Leur chaînalité ou processualité : développement, production, process information,
achat et vente.

Dans le cadre d’un point de vue interorganisationnel, les auteurs posent plusieurs postulats :

1. Une activité est arbitrairement délimitée, toujours décomposable en activités mineures

ou intégrée dans une plus large activité.
2. δes liens d’activités doivent se synchroniser et correspondre aux besoins de
l’organisation
3. On accepte que chaque activité étant reliée à une autre, elle est elle-même intégrée dans
une chaîne d’activité
4. Les liens sont formés prioritairement avec les clients et les fournisseurs.

Enfin, selon les auteurs, deux directions de recherches doivent être investiguées μ l’exploitation
de l’ensemble des liens d’activités dans lesquelles une compagnie est impliquée. δes liens
peuvent être de nature techniques/technologiques, logistiques (synchronisation, gestion du
temps…) et administratifs (système d’information…) ; enfin, la façon dont une firme se
positionne et devient dépendante dans ses configurations. Pour eux, ce serait particulièrement
le cas des alliances, ces dernières étant une configuration typique où peuvent s’encastrer les
activités nécessaires à la réalisation d’un projet et de ses objectifs.

A côté des liens d’activités, le modèle prend en compte les liens de ressources.

251
Traduit de l’anglais : « because of the activity links the activities in a certain company can be seen as a part in
a larger sequence of (transformation) activities spanning several companies »

166
 [Link].2. Ressources

Dans une acception anglophone, une ressource est « quelque chose qui est prêt à être utilisé si
ou lorsque l’on en a besoin » (Webster's New World College Dictionary)252. Elle est « quelque
chose qui donne une aide, un soutien, etc, en cas de besoin; une fourniture, un moyen »
(Cambridge Dictionary)253, « tout l’argent, les biens, les capacités, etc qui sont disponibles
pour être utilisés en cas de besoin » (Longman Dictionary)254, « quelque chose qui peut être
utilisé pour aider à atteindre quelque chose, spécialement dans le travail ou les études / quelque
chose comme l’argent, les travailleurs ou l’équipement, et qui peut être utilisé pour aider une
institution ou une entreprise » (McMillan Dictionary)255.

A partir de ces définitions, nous pouvons constituer une liste de ressources très variable
(Sanchez, 1998). La recherche distingue traditionnellement les ressources tangibles (main
d’œuvre, ressources financières, matérielles…) des ressources intangibles (savoir-faire,
compétences, goodwill, confiance, image de l’entreprise…). Au regard des définitions, nous
pensons donc qu’une ressource peut aussi être définie en son ontologie, en tant qu’antécédent
nécessaire à la réalisation d’un but ou un état qui est connu et/ou vise.

Selon Hakansson et Snehota (1995), les ressources n’ont de signification que sous le forme de
constellations, c’est-à-dire lorsqu’elles sont combinées dans un but connu et maîtrisé. Cette
notion de constellation, ou de collection de ressources, fait référence à leur diversité intrinsèque
d’une part, mais aussi au fait qu’elles soient forcément reliées à un ensemble de fournisseurs et
manipulateurs de ressources.

Dans ce cadre, gérer les ressources met en évidence des liens de ressources avec des liens
d’activités. Selon Hakansson et Snehota (1λλη), les ressources sont rares (scarcity) et
nécessitent un investissement ; en outre, elles peuvent être mal utilisées. Une organisation doit
donc veiller à leur disponibilité mais aussi à leur contrôle.

Rareté et développement font l’hétérogénéité d’un panel de ressources à la différence d’un

autre. Ainsi, dans un cadre interorganisationnel, les auteurs considèrent que :

252
Traduit de l’anglais : « something that is ready to use if or when it is needed. »
253
Traduit de l’anglais : « something that gives help, support etc when needed; a supply; a means »
254
Traduit de l’anglais : « all the money, property, skills etc that you have available to use when you need them »
255
Traduit de l’anglais μ « something that you can use to help you to achieve something, especially in your work
or study / something such as money, workers, or equipment that can be used to help an institution or a business ».

167
 1. δa valeur d’une ressource dépend de la façon dont elle est utilisée et combinée avec
d’autres.
2. Des adaptations spécifiques du panel de ressources et des liens entre elles, dans un
contexte donné, conduisent à l’émergence de combinaisons uniques expliquant la
performance d’une structure d’activités

δes liens de ressource dans une relation connectent certaines ressources d’une firme avec celles
d’une autre. δe lien peut connecter deux ressources de natures différentes (exemple : une
machine avec un système d’info, un savoir-faire, une main-d’œuvre…).

Selon les auteurs, la constellation de ressources est censée combiner stabilité, adaptation et
variété, et constitue le lieu idéal pour l’apprentissage mais également le potentiel d’innovation.
δ’approche par les ressources, dans un contexte interorganisationnel, est donc particulièrement
intéressante (Priem et Butler, 2001 ; Barney, 1991 ; 2001). Une question, dans ce contexte,
concerne leur encastrement et leur hiérarchisation (Priem & Butler, 2001 ; Bouzid, 2010).

[Link].3. Acteurs

Selon Hakansson et Snehota (1λλη), les structures d’activités émergent spontanément entre les
mains d’acteurs divers qui réagissent au contact d’autres. « Ce sont des individus qui confèrent
la vie aux réseaux d'affaires. Ce qui se passe dans le réseau résulte du comportement des
individus, qui apportent dans les relations inter-entreprises leurs intentions et les
interprétations à partir desquels ils agissent » (p. 193)256. Ainsi, les ponts (bonds) entre les
entreprises sont des liens qui peuvent être analysés parce qu’il existe des ponts entre les
individus.

Selon les auteurs, les individus ont leur « identité » et ont un rôle au regard des autres.
Cependant, les acteurs en relation doivent faire face à une tension entre leur volonté propre (free
will) et le comportement qui est attendu d’eux.

Ces liens ont un effet organisateur et révèlent ainsi une toile d’acteurs (a web of actors). Ils
définissent ces liens/ponts comme « les mécanismes à travers desquels les individus, au sein
des firmes, apprennent de leur environnement et développent potentiellement la façon de

256
Traduit de l’anglais μ « It is individuals who endow business networks with life. What happens in a network
stems from the behavior of individuals who bring into the relationships between companies their intentions and
interpretations upon which they act »

168
s’organiser dans l’entreprise, ce qui requiert ainsi certaines caractéristiques et capacités » (p.
201)257.

Hakansson et Snehota mettent clairement en évidence le phénomène en jeu ; ils affirment que
« les acteurs agissent et développent des liens ; en même temps, ils sont également un produit
de ces liens (…) Un acteur peut influencer ces liens et créer ainsi son propre environnement »
(p. 201)258. Pour les auteurs, il est par conséquent intéressant d’étudier :

1. δa façon dont l’identité et le rôle de ces acteurs se développe ;

2. La place particulière des acteurs uniques, spécifiques, agissent dans un réseau de
relations relativement élargi.

C’est l’objet des points suivants et de la problématique, qui espèrent soutenir la façon dont les
alliance managers participent à l’articulation des logiques d’exploration et d’exploitation. Ils
doivent être confrontés aux rôles attribués aux boundary-spanners.

[Link]. Identification des rôles des boundary-spanners dans l’ambidextrie

δe focus particulier de la recherche qui place le développement de l’ambidextrie sous la houlette

du manager d’alliance répond à l’attention portée à l’imbrication des niveaux d’analyse, et
constitue un apport pour plus de connaissances sur les fonctions transverses et autres acteurs-
pivot.

Le positionnement au niveau du projet, abordé de plus en plus dans la recherche sur les
alliances, permet de prendre en compte l’ensemble de ces niveaux. Conformément à QR2 et
QRγ, nous chercherons à identifier les rôles des alliance managers dans les projets d’alliance,
en tentant :

1. D’identifier l’existence et la prépondérance des rôles précédemment identifiés dans la

littérature (QR2) ;
2. De lier ces rôles à un contexte d’ambidextrie donné (QRγ).

257
Traduit de l’anglais : « Bonds are the mechanisms through which the individuals within companies learn about
the environment and possibly develop the organization of the company, that thus acquires certain characteristics
and capabilities »
258
Traduit de l’anglais : « Actors act and develop bonds; at the same time they are a product of their bounds (…)
An actor can influence the bonds and thus create its own world »

169
Plus particulièrement, nous interrogerons les managers d’alliance sur leur opinion concernant :

 Leur vision de leur rôle dans le projet

 δeur considération d’un éventuel rôle de représentation
 Leur considération d’un éventuel rôle de traduction
 δeur considération d’un éventuel rôle de diffusion d’informations
 δeur considération d’un éventuel rôle de coordination
 δeur considération d’un éventuel rôle d’architecture
 Leur considération sur le profil idéal du manager d’alliance

Pour éclairer la dynamique de l’articulation des logiques en jeu, des questions sur l’implication
de l’alliance manager dans l’une ou l’autre des logiques et sur l’importance qu’il accorde à son
rôle nous ont semblé importants. Le dernier volet du guide concerne la performance issue de
l’innovation.

[Link]. Identification de la performance issue de l’innovation

Tous les projets retenus pour l’entretien doivent connaître le succès. δors de l’entretien-même,
la recherche tentera d’identifier les visions associées au concept de « performance » selon
l’alliance manager, ce qui permet de mieux comprendre son action qui est mobilisée pour
assurer l’ambidextrie. Cette question suppose selon nous d’aborder dans le guide d’entretien μ

1. La performance constatée du projet (évaluation objective / subjective ν indicateurs…) :

Ce point permettra d’identifier le système de mesure qui a été mis en place pour le
projet, qu’il ait été spécifique au projet ou propre à un habitus dans l’organisation.
S’agit-il d’utiliser les indicateurs comptables et financiers habituels ? De prendre en
compte des indicateurs spécifiques aux projets ? De créer des indicateurs ad hoc ?
Quel rôle le manager d’alliance a-t-il dans l’évaluation de la performance ? Est-il à
l’origine du système d’évaluation établi ? Y participe-t-il ς δ’influence-t-il ?
σous laissons l’alliance manager exprimer librement sa vision de la performance de
l’alliance, de son organisation ou celle de ses partenaires, voire de la sienne, s’il le
désire, afin de mettre en évidence la façon dont est construite sa grille d’analyse.
S’il demeure ambigu sur le niveau concerné ou s’il demande plus de clarté, nous
choisissons de parler avant tout de la performance du projet.

170
 2. S’en suit la comparaison avec la façon d’étudier la performance d’autres projets :
Il s’agit d’identifier s’il existe un habitus appliqué concernant la façon d’évaluer la
performance sur ce projet, ou si un nouveau système d’évaluation ou autres nouveaux
indicateurs ont été mis en place. Comment la performance de ce projet est observée au
regard d’autres projets, et pourquoi ?

3. Il est également intéressant d’étudier les liens / incidences / impacts de ce projet sur
d’autres projets :
Puisqu’il existe des liens d’activités, de ressources et d’acteurs, il peut être intéressant
d’étudier l’incidence que peut avoir ce projet sur d’autres projets, ou les liens qui
peuvent exister entre ce projet et les autres projets de l’organisation. δe projet pourra
s’inscrire dans une histoire (exemple : le projet est dans la continuité d’autres projets)
ou être le tremplin pour une autre histoire (exemple : ce projet a permis d’ouvrir une
nouvelle série de projets).
Cet élément apparaît important pour mieux comprendre la dynamique du projet vis-à-
vis de l’ensemble de la stratégie dans laquelle il s’inscrit, et peut participer selon nous
à mieux comprendre les formes d’ambidextrie atteintes du projet ainsi que les
innovations-output/processus identifiés précédemment dans le mél préparatoire voire au
cours de l’entretien. Enfin, il peut éclairer la vision des rôles que peut avoir un manager
d’alliances dans ce contexte de recherche d’innovation et d’ambidextrie.

4. La performance de l’alliance manager lui-même :

δa performance de l’alliance manager, qu’elle ait été évaluée objectivement ou non,
nous apparaît essentielle. En effet, non seulement elle constitue une fenêtre ouvrant sur
la réalité perçue par l’alliance manager, mais elle permet aussi d’étudier son degré
d’implication et de connaissances dans le projet mis en action.

5. Les difficultés rencontrées et éventuellement solutionnées :

Enfin, les difficultés éventuellement rencontrées lors de la mise en œuvre du projet sont
un élément indispensable à aborder dans l’entretien. D’une part, elles permettent de
contrôler la dynamique du projet en nuançant ses potentiels écueils et enrichissent
d’autre part la compréhension des freins et solutions potentiels dans l’action
managériale associée au rôle de manager d’alliance dans la recherche de l’ambidextrie.

δ’ensemble des éléments abordés permet de construire notre guide d’entretien (annexe 2) qui
permettront de recueillir les données. Celles-ci doivent cependant être traitées.

171
4.2.5. Méthode de traitement des données

« Incline ton oreille et écoute les paroles de ceux qui savent »

( ֑ ּ ֲ ‫ ֥ ְנְ ֗ך ו֭ ְש ע ּד ְ ֣ר‬translittéré Hat azenekha ushema dibreh ḥakamim)
(Proverbes, 22.17)

Faciunt ergo sunt

(Ils font, donc ils sont)

« Celui qui écoute pourra toujours parler. »

(‫ ְ ּ ֥ ש ֗ ע נ֥צ ְ ֽבר׃‬translittéré Ish méa lanéssa wedaber)
(Livre des Proverbes, 21.28)

Une fois les entretiens effectués, nous effectuerons une analyse de contenu avec un codage
thématique. δ’analyse de contenu permet d’étudier des discours divers. Elle s’intéresse à la
façon dont un discours peut représenter les idées et la réalité de celui qui le prononce. Dans la
lignée de cette méthode, les chercheurs, de façon rigoureuse, vont s’intéresser à l’analyse
thématique pour organiser les éléments de signification (Bardin, 2003) de ces discours.
Rappelons en effet que « la visée de l’analyse qualitative est de donner sens, de comprendre
des phénomènes sociaux et humains complexes. » (Mukamurera et al, 2006, p. 111).

Ainsi, l’analyse thématique peut se faire au moyen d’un processus de codage en sciences de
gestion. « Il s’agit d’établir une liste de thèmes communs à tout le corpus, permettant de coder
puis de classer les données recueillies relatives aux pratiques et aux représentations, non plus
entretien par entretien, mais transversalement (…) Elle permet le découpage en unités
élémentaires, en fragments de discours [ce sont les verbatims] des données recueillies (…) Le
processus conduit à attribuer un code thématique identique à tous les éléments du corpus qui
renvoient au même thème. (…) Cette grille d’analyse thématique sert de trame au découpage
des retranscriptions conduisant à passer d’une approche centrée sur la cohérence propre à
chaque individu sur le terrain, à une approche transversale centrée sur la cohérence
thématique de l’ensemble des données recueillies » (Alami et al, 2009, p. 106). Le processus
suppose une activité d’inférence259 et enlève de la richesse au matériau. En effet, « dans son
effort de compréhension localisé et limité d’un phénomène particulier, l’analyste doit par
ailleurs faire des choix » (Paillé et Muchielli, 2010, p. 65).

259
Il s’agit de « l’opération logique par laquelle l’analyste passe de l’examen d’une portion de matériau à
l’attribution d’un thème » (Paillé et Mucchielli, 2010, p. 176).

172
Bien que le codage conduise à une réduction des données, il permet de mettre en valeur des
catégories permettant de classer ou organiser ces données (Huberman et Miles, 1991 ; Léssard-
Hébert et al, 1997). Il a pour objectif « la transposition d’un corpus donné en un certain nombre
de thèmes représentatifs du contenu analyse et ce, en rapport avec l’orientation de recherche
(la problématique) » (Paillé et Muchielli, 2010, p. 162).

Pour assurer le codage, nous utiliserons le logiciel d’aide au traitement de données qualitative
NVIVO v8. Ce logiciel permet de gérer les données et les idées issues de matériau qualitatif
(Deschenaux, 2007 ; Bazeley et Jackson, 2013) qui est utile en recherche qualitatives (Miles et
Huberman, 2003). Largement usité dans les recherches qualitatives (Garreau et Mouricou,
β01ζ), il permet aussi de faire des requêtes de données. C’est un outil pratique pour aider à
assurer un codage thématique des données. Le codage thématique peut être découpé en nœuds,
l’arbre thématique basé sur des nœuds hiérarchiques.

C’est à partir des liens entre les nœuds que le chercheur pourra interpréter leur signification. δe
logiciel seul ne permet pas ce travail d’interprétation ; il demeure un outil d’aide à la
classification, voire à l’élaboration de cartes cognitives. Ce travail du chercheur dépend de sa
problématique et de ses objectifs de recherche comme mis en évidence précédemment.

δe codage, quel qu’il soit, peut être considéré par essence comme une forme de réflexion dans
la théorie ancrée dans le sens où « on part de l’extrême richesse du matériau, on la simplifie
juste en la découpant en unités de sens, on attribue un nom à chaque unité de sens, on regroupe
ces noms et on les sature pour les transformer en concepts. Une fois que l’on dispose des
concepts, on cherche des relations entre concepts, donc on obtient une théorie » (Ayache et
Dumez, 2011, p. 36)

δa solidité d’un processus de codage peut reposer sur différents éléments : le constat de
saturation, la vérification par un double codage (voire plus…), etc. δe principe de saturation
vise à repérer le moment où le chercheur ne retrouve plus suffisamment de richesse dans le
matériau qu’il analyse pour faire émerger de nouveaux codes. La vérification en double codage,
elle, est un processus dans le cadre duquel deux chercheurs codent séparément le même
matériau. Plus le codage est similaire, plus il montrera la rigueur du chercheur dans son codage,
les deux codages pouvant s’enrichir l’un l’autre.

173
Cependant, si le principe de saturation apparaît comme pertinent, le double codage est considéré
par Ayache et Dumez (2011, p. 37) comme une « naïveté » en recherche qualitative, puisque
« deux chercheurs codant indépendamment le même matériau devraient parvenir à un même
découpage en unités de sens et à un même étiquetage, ce double codage étant censé garantir la
rigueur scientifique de la démarche. Il est même possible, disent certains textes, de calculer les
taux de recouvrement des deux codages indépendants. On est ici en plein scientisme. Et le
flottement est tel qu’il arrive de voir des travaux qui se réclament d’un paradigme
interprétativiste et expliquent en même temps sans sourciller qu’ils ont pratiqué le double
codage sur le matériau ! »

Enfin, une fois le codage terminé, nous pourrons l’interpréter et créer ainsi du sens (δéssard-
Hébert et al, 1997). Nous coderons nos données selon les axes principaux de notre guide
d’entretien μ identification de l’ambidextrie, articulation des logiques d’exploration et
d’exploitation, rôles de l’alliance manager et performance. Cette méthode d’utilisation d’une
liste de thèmes préalablement identifiés avant la collecte des données est l’une des possibilités
que retiennent Huberman et Miles (2003).

δa recherche défend l’idée selon laquelle notre analyse thématique se greffe sur les grandes
catégories ou les grands thèmes identifiés dans la problématique. En effet, « l’analyse
thématique n’a pas d’autre prétention que de rendre compte des témoignages et de les mettre
en perspective. Lorsqu’elle rend compte des témoignages, elle fait œuvre de restitution,
lorsqu’elle les met en perspectives, elle fait œuvre d’analyse. Dans le premier cas, on attend du
chercheur qu’il rende la parole, dans le deuxième cas, qu’il la prenne. Prendre la parole, cela
veut dire, dans le contexte de l’analyse thématique, assumer des choix quant à l’appartenance
des thèmes à des ensembles qui mettent le tout en perspective d’une manière signifiante » (Paillé
et Mucchielli, 2010, p. 209).

Ce travail s’inscrit dans une démarche déductive et permettra de mieux analyser et comprendre
chaque thématique issue du codage et d’effectuer ainsi plus facilement les liens entre elles, en
vue de la réponse à la problématique.

174
 Synthèse du chapitre 4

Le chapitre expose le positionnement épistémologique de la recherche ainsi que le protocole

empirique mis en place. Sur le plan épistémologique, la recherche a adopté un positionnement
interprétativiste. Dans une démarche déductive et exploratoire, elle tente d’explorer les rôles de
l’alliance manager pour gérer l’ambidextrie dans les alliances.

Sur le plan empirique, la problématique se décline en trois questions de recherche :

QR1. Sous quelle(s) forme(s) l’ambidextrie peut-elle être constatée dans les alliances ?
QRβ. Quels rôles du manager d’alliances comme boundary-spanners des alliances ?
QRγ. Quels rôles du manager d’alliances dans le management de l’ambidextrie dans les
alliances ?

Des choix ont donc été faits afin de pouvoir délimiter et étudier la problématique sur un terrain
pertinent et potentiellement riche en information. La recherche se focalise sur les alliance
managers investis dans l’association ASAP France, qui ont géré des projets à succès ayant
atteint l’ambidextrie (par le biais d’innovation-outputs d’exploration et d’exploitation). A partir
d’un guide d’entretien, l’objectif est d’identifier :

1. δes formes d’ambidextrie existant dans les alliances ;

2. δ’articulation des logiques d’exploration et d’exploitation ;
3. Les rôles mobilisés pour atteindre l’ambidextrie ;
4. La performance et les difficultés rencontrées.

σous proposons notamment d’utiliser le modèle ARA (Activités-Ressources-Acteurs)

d’Hakansson et Snehota (1λλη) opérationnalisé dans le champ du management stratégique ou
encore de nous focaliser sur le projet pour délimiter les frontières pertinentes de l’alliance pour
étudier l’ambidextrie. δe tableau ci-dessous (tableau 15) illustre les positionnements possibles
concernant le niveau d’analyse pertinent au vu de notre recherche, avec l’utilisation de la grille
ARA.

175
Niveau concerné Schéma relationnel et direction des liens Cas de
l’alliance
A2 B2
C1
A1
C2 Modèle ARA appliqué au
Interorganisationnel O portefeuille d’alliances :
B1 cas d’une organisation (O)
A3 gérant un portefeuille
(Portefeuille d’alliances) d’alliances (projets 1, 2,
3…)
C3 B3

A C Modèle ARA appliqué au

A projet d’alliance : cas
Interorganisationnel C JV
d’une alliance
(Projet unique) B contractuelle (à gauche) et
capitalistique (à droite)
B

Organisationnel Modèle ARA appliqué à

A B X l’entreprise A, B,… ou X
membre d’une alliance

Modèle ARA appliqué au niveau

Groupe
I1 I2 des échanges reliant des individus
connectés entre eux dans l’alliance.
I3

Modèle ARA appliqué à

Individuel I l’individu (manager
d’alliance, dirigeant ou autre)

Tableau 15. Représentation des niveaux d’analyse pouvant être étudiés dans le cadre du
management de projet d’alliance.

Conformément au développement précédemment effectué, la recherche tente d’identifier la

façon dont le manager d’alliance agit au sein des frontières du projet pour gérer l’ambidextrie.
Le schéma ci-après (figure 8) récapitule la réflexion menée au sein de de ce chapitre.

176
 Problématique développée en partie 1

Choix méthodologiques (4.1) Protocole empirique (4.2)

Positionnement Démarche Ciblage Réflexion sur la phase 2

interprétativiste déductive et
accès au terrain
Focus Mél Guide
sur le prépa- d’entretien
Recherche
projet ratoire
exploratoire
Présentation
des phases
QR1, QR2 et Identification des
QR3 pour formes d’ambidextrie
identifier et
comprendre les Proposition de
mécanismes en Identification de
participation à
jeu dans la l’articulation
l’étude exploration-
gestion
d’ambidextrie exploitation (ARA)
dans les

Identification des rôles

Identification de la
performance

Figure 8. Récapitulatif de la démarche empirique.

Finalement, la dernière question de ce chapitre concerne la façon dont nous analyserons les
données une fois celles-ci recueillies. Une analyse de contenu avec codage sera effectuée sur
σVivoκ avec une grille d’analyse pré-conçue.

177
δ’objectif est de classer les verbatims selon cette grille (démarche déductive), tout en demeurant
ouverts à l’enrichissement potentiel d’éléments complémentaires grâce aux entretiens de
terrain, et comprendre les rôles des alliance managers dans la gestion de l’ambidextrie
(démarche exploratoire). Pour cadrer au mieux la façon dont seront menés les entretiens et les
données qui seront recueillies, conformément à la réflexion menée sur la construction du guide
d’entretien, nous pouvons présenter la grille d’analyse suivante (tableau 16).

Codage niveau 1 Codage niveau 2 Objectif

Ambidextrie
… Structurelle Identifier les formes
… Contextuelle d’ambidextrie et mieux les
… De Réseau caractériser
(QR1)
Logique
… Exploration Identifier l’articulation
… Exploitation des logiques (ARA)
… Les deux (QR1 et QR3)
Rôles
… Architecte Identifier les rôles des
… Coordinateur alliance managers et
… Hub informationnel mieux les caractériser
… Représentant (QR2 et QR3)
… Traducteur
Performance
… De l’alliance manager Identifier la performance
… Du projet / comparaison autres projets et les difficultés
… Impact autres projets rencontrées
… Difficultés (QR3)
Tableau 16. Grille d'analyse en vue de la récolte des données.

Enfin, au vu des éléments abordés dans le chapitre, le schéma suivant (figure 9) propose de
récapituler la structure du chapitre. Il clarifie notre démarche empirique et constitue le socle sur
lequel repose notre production de connaissances, objet des chapitres qui suivront.

178
 CHAPITRE 4. DEMARCHE EMPIRIQUE

Choix méthodologiques εise en œuvre de la démarche empirique

(4.1.) (4.2.)

Interpré-
Identifi- Ciblage et Réflexion sur la Traitement
tativisme et
cation accès au mise en œuvre des données
démarche
des QR terrain de la démarche
déductive
exploratoire

Importance de clarifier
son positionnement et ses
objectifs de recherche…
…et de discuter de la façon
dont le terrain est investigué,
dont les paramètres sont
cadrés et dont les données
nécessaires pour répondre à la
problématique sont
recueillies…

…et traitées.

Choix méthodologiques effectués et récolte des

Intérêt du chapitre 5 pour présenter le recueil de données.

Figure 9. Structure du chapitre 4.

179
 CHAPITRE 5. DESCRIPTION DES RESULTATS

As-tu vu la diversité des profils, des maisons qui les abritent ?

Connais-tu les contextes dans lesquels ils travaillent ?
Montre-nous pourquoi ils s’assemblent qu’on communie ensuite
Sur ce qui te semble