ETUDES DE CAS
ETUDE DE CAS n° 1 :
L’analyse des forces concurrentielles dans le secteur de la
distribution des articles de sport en France
Exposé du cas
Les décennies 1990 et 2000 ont été marquées par l’essor de la pratique sportive. Ainsi, en
2004, 79 % des Français de plus de 15 ans déclaraient avoir une activité sportive
occasionnelle ou régulière (contre 69 % en 1999)8. Cette tendance lourde s’explique par
plusieurs facteurs, parmi lesquels la réduction du temps de travail ou encore l’importance
croissante accordée à «l’image de soi».
En 2006, 82 % des Français ont acheté un article de sport, ce qui porte la France en tête des
pays européens avec une dépense moyenne de 360 euros par an et par habitant. Cette
évolution quantitative s’accompagne également de modifications qualitatives de la pratique
sportive. En effet, cette croissance se manifeste par le développement d’une pratique moins
encadrée orientée sur le sport loisir plus que sur la compétition, sur la recherche d’une
proximité avec la nature (croissance des sports outdoor) et sur une pratique en famille ou entre
amis. Cependant, malgré cette «massification» de la pratique sportive, et après les forts taux
de croissance qu’a connus le secteur dans les années 1990 (entre 5 % et 7 % par an en
moyenne), les ventes d’articles de sport subissent un net ralentissement à partir du début des
années 2000 (4 % de croissance en 2001, 2,5 % en 2004, stagnation en 2006, recul en 2007).
Cette décélération peut s’expliquer par un phénomène de maturité du marché, par une
succession de conjonctures climatiques défavorables et par la baisse des prix à la
consommation qui affecte le CA. Par ailleurs, le secteur de la distribution des articles de sport
apparaît relativement concentré et les vingt premiers distributeurs européens engrangent 19
milliards d’euros de CA, soit plus de 50 % du marché de l’Union européenne (UE). Le
marché du sport est composé d’industriels producteurs d’articles à usage sportif et de
distributeurs d’articles de sport. Les produits distribués peuvent être catégorisés en trois
groupes : le textile (qui représente environ 36 % du CA du secteur), le chaussant (19 % du
CA) et le matériel ou équipement dit «technique» (qui représente la plus grosse partie du CA
du secteur, avec 45 %). Dans ce cadre, la relation industrie/commerce est marquée par une
certaine convergence des métiers. En effet, depuis plusieurs années, les enseignes créent leurs
propres marques et les marques ouvrent des magasins à leur enseigne. Le développement des
marques de distributeurs (MDD) se poursuit et s’accentue, même s’il est critiqué par certains
qui le considèrent comme responsable d’un phénomène de banalisation du marché. Ainsi,
Décathlon a ouvert la voie à cette tendance dès 1986 en créant sa marque, déclinée plus tard
en douze univers qui représentent à eux seuls 55 % du chiffre d’affaires :
• Quechua pour les produits dédiés à la montagne;
• Tribord pour les produits liés aux sports d’eau ;
• Décathlon pour les produits cycles;
• Geologic pour les sports nature;
• Kipsta pour les sports collectifs;
• Domyos pour les produits fitness;
• Inesis pour les sports de balle.
Pour la conception des produits, près de trois cents ingénieurs travaillent au siège de
Villeneuve-d’Ascq sur la R&D, la conception et les tests. En ce qui concerne la production
(industrialisation) en revanche, celle-ci est sous-traitée ou co-traitée. Décathlon travaille ainsi
de façon très étroite avec plus de trois mille fournisseurs dans le monde. Décathlon n’est pas
le seul à développer son intégration puisque Sport 2000 vient de lancer sa marque de textile
(York) et que Go Sport accentue son effort sur les MDD avec un objectif de 30 % du CA,
contre 26 % actuellement.
De la même façon, on assiste à un développement des activités de distribution des grandes
marques : certains fabricants, mécontents de la faible attractivité de leur offre chez les
distributeurs, ou jugeant les garanties de préservation de leur image insuffisantes, ouvrent des
magasins vitrines – Adidas, Fila, Aigle, Quiksilver ou Oxbow, qui possède plus de cent points
de vente – ou choisissent le co-branding comme Nike, qui partage un mégastore avec d’autres
marques (Niketown). L’analyse du marché permet de distinguer plusieurs catégories
d’acteurs. Les enseignes se positionnent en qualité de spécialistes du domaine (représentant
75 % de parts de marché du secteur en 2006 contre 65 % en 2000) ou de généralistes
(représentant 25 % de parts de marché en 2006 contre 35 % en 2000).
Les distributeurs spécialistes Les distributeurs spécialistes peuvent être regroupés en trois
catégories :
• les spécialistes intégrés, franchisés ou affiliés;
• les spécialistes indépendants;
• les spécialistes monomarque.
Le commerce intégré domine le secteur, puisqu’il représentait en France en 2007 près de 47
% des parts de marché (contre 41 % en 2001), avec environ mille points de vente. En
revanche, il est moins puissant sur le textile, où il subit l’attaque des distributeurs généralistes
et monomarque.
Dans ce segment, deux formes de distributeurs se distinguent : les généralistes du sport (Go
Sport, Décathlon, etc.) et les spécialistes d’un univers sportif ou d’un type de produit (Au
vieux campeur, Courir, Foot Locker, etc.).
Ces enseignes bénéficient le plus souvent de l’appui d’un grand groupe, ce qui leur offre la
possibilité d’avoir à la fois une large présence géographique (y compris à l’international pour
certaines), une puissance d’achat importante, des relations privilégiées avec les fournisseurs
(partenariat de co-traitance par exemple), une politique de gamme cohérente, un ensemble de
marques propres performantes, voire une activité de production et de R&D accrue. En outre,
les leaders du segment, non contents de remodeler plus ou moins rapidement leur concept,
lancent de nouveaux formats d’enseignes : c’est le cas de Go Sport avec Moviesport ou pour
Décathlon avec ses boutiques Fonisto ou Décat (magasins d’une surface moyenne de 400 à
800 m2 installés en «hyper centre-ville»). Ces enseignes développent également l’e-
commerce ([Link] pour Décathlon). Les spécialistes affiliés ou franchisés sont des
indépendants regroupés sous enseigne. Ils peuvent être monoproduit (Veloland, Quai 34) ou
multisports (Intersport, Sport 2000, etc.). Avec environ mille neuf cents points de vente, ils
assurent 24 % des ventes du secteur (contre 19 % en 2002).
Leur adhésion à une centrale d’achat leur permet d’obtenir des conditions de négociation
préférentielles auprès des fournisseurs, l’accès à des marques propres (jusqu’à 20 % du CA),
une facturation centralisée, des conseils en merchandising, en aménagement, l’élaboration de
la communication et des plans médias, la conception des catalogues ou encore le financement
des projets. Les indépendants, eux, représentent moins de 1,8 % du marché. Leurs surfaces
commerciales sont moindres et localisées sur les lieux de pratique ou en centre-ville.
Ils répondent plus à une démarche de proximité (stations de ski ou Proshop par exemple). Ces
magasins tentent généralement de générer une atmosphère de pratique sportive et de «
complicité» par la mise en ambiance et la relation personnalisée (Le Vieux Plongeur à
Marseille) et mettent en place des services assez nombreux (prêt de matériel, échanges,
remboursement, location, rachat, dépannage, horaires adaptés, commande exclusive, etc.).
Enfin, les magasins monomarque sont apparus plus récemment et ont connu une forte
progression, même s’ils représentent seulement 2,3 % du marché (contre 1,8 % en 2002). Ils
se démarquent par la commercialisation d’une marque exclusive (Oxbow, Aigle, Adidas, etc.)
et sont plus axés sur une offre textile et chaussure. Cette formule vise à valoriser la marque et
constitue la continuité d’un marketing d’image, ancré sur les phénomènes de mode.
Les distributeurs généralistes
Les circuits non spécialisés sont constitués par des magasins généralistes de l’équipement de
la personne (prêt-à-porter, chausseurs, grandes surfaces alimentaires et vente à distance).
Malgré un recul sur le marché au cours des dernières années, les généralistes représentent 25
% des parts de marché des articles de sport et sont majoritairement orientés sur le textile.
Les grandes surfaces alimentaires (Carrefour, Auchan, etc.) proposent une offre de produit
peu profonde et peu technique – l’essentiel étant d’être compétitif sur le prix – en se
concentrant sur le textile, le chaussant, ainsi que sur les accessoires de pratiques sportives
saisonnières et de loisir. Les commerces de prêt-à-porter et chausseurs sont issus de formes de
commerce de centreville et périphérie et détiennent une part de marché globale d’environ 15
% (Celio, Gap, H&M, etc.). Le développement du sportswear et la médiatisation des sportifs
de haut niveau ont conduit les enseignes à référencer de plus en plus de produits dont l’origine
vient des stades ou des terrains de sport. L’activité est fortement conditionnée par le
renouvellement des gammes, en réponse aux courants de mode. Les politiques commerciales
s’établissent en fonction des prix, de la vitesse de rotation des modèles, de la marque, de la
mode.
Enfin, la vente à distance (notamment l’e-commerce) se développe fortement dans le domaine
du textile sport et loisir. En général, la gamme est peu profonde et peu technique mais on
trouve également des produits de niche, difficiles d’accès, voire des produits sur mesure
correspondant à des attentes très spécialisées.
Les clients
Quelle que soit la forme de distribution des articles de sport, les attentes des clients dépendent
du type de pratique : la découverte ou l’initiation correspond à une optique loisir et familiale.
L’aspect ludique et la détente en sont les motivations. Ici, la pratique est plutôt occasionnelle
et propre à l’amateur. La demande correspond alors à des produits basiques, bon marché et
fonctionnels et les consommateurs adoptent un comportement «zappeur». La pratique
sensation ou performance, elle, correspond au besoin d’émotions fortes et de plaisir intense.
Les produits doivent alors renvoyer une image valorisante ou d’appartenance à un groupe
spécifique (sports de glisse). Ils doivent être performants et contribuer à l’amélioration du
niveau de pratique. La demande est très influencée par l’esthétique, la mode, l’image,
l’appartenance à un style ou une «tribu». La marque joue un rôle central dans l’acte d’achat.
La pratique compétitive, ou experte, concerne les sportifs assidus. Les produits doivent être au
fait de la technicité. Ils sont contributeurs de la performance. La marque ici, associée à des
sportifs de haut niveau, joue un rôle essentiel dans l’acte d’achat. Ces consommateurs sont
très exigeants en termes de conseils, de service (réparation, « customisation» ou test des
produits) et de technicité.
Les Fournisseurs
Pour les distributeurs, deux types de fournisseurs peuvent être identifiés : les sous-traitants et
les fabricants de grandes marques (Nike, Adidas, Reebok, Salomon, etc.). Concernant
l’approvisionnement de produits basiques ou d’entrée de gamme sous MDD, le recours à la
sous-traitance, notamment offshore, est généralisé chez les distributeurs qui font fabriquer
leurs produits textiles et chaussant dans des pays à faibles coûts salariaux. En parallèle,
certains distributeurs (Décathlon par exemple) se développent activement en amont de leur
métier de base et n’hésitent pas à s’intégrer en s’appropriant des pans entiers de métiers
initialement confiés aux fournisseurs. Cependant, certains fournisseurs de matières premières
«techniques» apparaissent souvent comme des partenaires critiques, voire décisifs, tant ce
secteur d’activité est particulièrement sensible aux innovations. En effet, les entreprises telles
que W. L. Gore & Associates (GoreTex, Windstopper, SoftShell, etc.) offrent la possibilité
aux distributeurs de générer une différenciation importante en développant des fonctionnalités
nouvelles et des avantages clients supplémentaires pour leurs produits MDD. En ce qui
concerne les grandes marques d’équipement de sport qui se plaignent parfois du service rendu
par les distributeurs, elles développent des stratégies de distribution de plus en plus évoluées :
gamme de produits par type de réseau de distribution, exclusivité de lancement pour le réseau
de spécialistes, ouverture de points de vente en propre, etc.
Questions :
1/ Caractérisez brièvement le segment des distributeurs spécialistes intégrés, affiliés et
franchisés.
2/ Appliquez l’analyse des forces concurrentielles sur le segment des distributeurs
spécialistes intégrés, affiliés et franchisés. Pour cela, commentez successivement le
pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, l’intensité de la rivalité intra-
sectorielle et la menace générée par les nouveaux entrants et les produits de substitution.
3/ Concluez sur l’intensité concurrentielle qui règne dans ce segment stratégique
(distributeurs spécialistes intégrés, affiliés et franchisés).
ETUDE DE CAS n° 2 :
L’analyse des groupes stratégiques dans le secteur de l’outdoor
Fiche de présentation du cas
Ce cas présente les concurrents principaux du secteur de la fabrication d’équipements de sport
outdoor. Après une présentation succincte de chacune des entreprises, il propose un certain
nombre d’indicateurs rendant compte des choix stratégiques et de la performance de chacune
d’entre elles. À partir de ces données, il vous est demandé de réaliser une analyse par le modèle
des groupes stratégiques.
Exposé du cas
Le marché mondial des équipements de sport se décompose en deux grandes familles : le
marché de l’outdoor qui est évalué environ à 42 milliards de dollars, et celui des sports de
stade et de fitness, évalué à environ 80 milliards de dollars. Le secteur de l’outdoor renvoie à
l’ensemble des activités de plein air, pratiquées en dehors des stades et sans uniforme, dans
cinq univers différents : blanc (pour les sports de neige : ski, snowboard, etc.), brun (pour les
sports de montagne : randonnée, alpinisme, etc.), vert (pour les sports de plein air en
campagne : golf, camping, etc.), bleu (pour les sports d’eau : plongée, surf, etc.), enfin gris
(pour les sports urbains : roller, skateboard, etc.).
Au sein de ces différents univers, le secteur regroupe les équipements, les vêtements, les
chaussures et les accessoires nécessaires à la pratique de ces sports. Le secteur de l’outdoor
représente plus de 30 % du marché mondial des articles de sport et se caractérise par un fort
dynamisme des taux de croissance.
Cette forte croissance du marché de l’outdoor s’accompagne cependant d’un phénomène de
consolidation et de concentration qui s’est accentué avec une multiplication des opérations de
croissance externe dans la décennie 2000. Nous présentons ci-après succinctement certains
des principaux acteurs du secteur (données chiffrées tirées des rapports annuels des groupes
relatifs à 2005).
Adidas
Challenger de Nike sur le marché de l’équipement de sport, Adidas affirme clairement son
ambition de devenir le numéro un mondial du sport. Majoritairement implantée en Europe, où
elle réalise 3 154 millions d’euros (M€) de CA, l’entreprise est plutôt spécialisée sur le
chaussant (2957 M€ de CA). Le tableau suivant présente une série d’informations diverses
relatives à Adidas.
QUESTIONS :
1/ Listez les variables stratégiques qui sont, selon vous, discriminantes et révélatrices du
positionnement stratégique des firmes du secteur de l’outdoor. Caractérisez leur nature
(variable comportementale ou de performance).
2/ Proposez des combinaisons de variables susceptibles d’être mobilisées pour construire
des cartes de groupes stratégiques.
3/ Positionnez les entreprises sur les cartes de groupes stratégiques retenues.
4/ Proposez une synthèse des analyses et concluez sur un ensemble de cartes de groupes
stratégiques à retenir.
ETUDE DE CAS n° 3 :
La segmentation stratégique du secteur de l’eau en bouteille
Questions :
1/ Caractérisez le secteur de l’eau en bouteille.
2/ Proposez des critères de segmentation appropriés et déduisez-en une segmentation du
secteur de l’eau en bouteille.
3/ Listez les Facteurs Clés de Succès relatifs à chacun des segments et vérifiez la validité
de la segmentation obtenue à l’issue de la matrice de segmentation.
4/ Proposez une synthèse des analyses et concluez sur la segmentation à retenir.
ETUDE DE CAS n° 4 :
La segmentation stratégique du secteur de la distribution de
produits cosmétiques
QUESTIONS :
1/ Proposez des critères de segmentation pour le secteur de la distribution de produits
cosmétiques.
2/ Construisez une matrice de segmentation et déduisez-en une segmentation du secteur de la
distribution de produits cosmétiques.
3/ Listez les Facteurs Clés de Succès relatifs à chacun des segments et vérifiez la validité de la
segmentation obtenue à l’issue de la matrice de segmentation
4/ Proposez une synthèse des analyses et concluez sur la segmentation à retenir.
