Cd Management de projet
Il ne faut pas confondre un projet avec =le travail de tous les jours.
Principales caractéristiques d’un projet :
- Objectif clairement établi : ensemble d’habitations collectives de 12 étages avant le 1 er
janvier
- Durée déterminée par un commencement et une fin
- Participation de plusieurs services et spécialistes
- Exécution d’un travail n’ayant, en général, jamais été effectué auparavant : Contrairement à
une grande partie du travail effectué en entreprise qui est subdivisé d’après la spécialisation
des fonctions, un projet fait généralement appel aux efforts combinés d’une gamme de
spécialistes au lieu de vaquer à leurs occupations dans des bureaux séparés sous la direction
des différents gestionnaires.
- Exigences précises en matière de temps, de coût et de rendement.
Enjeux : si vous effectuez une meilleure planification vous allez mieux assimiler le travail à accomplir
et mieux l’estimer. Ensuite, plus le projet progresse, mieux vous allez gérer le travail afin d’atteindre
votre échéancier et le budget estimé.
Chapitre 1 : Le projet
1) Cycle de vie d’un projet
Concernant les revues, elles permettent d’autoriser, après un examen critique, le changement de
phase si les objectifs attendus sont validés par les clients. La revue de projet est un point de passage
obligatoire et souvent associé à un point de paiement. Elle rythme l’avancement du projet dans le
temps car elle valide la fin d’une étape et autorise le passage à la phase suivante.
Tout commence au moment où le projet obtient le feu vert, on voit que l’effort commence
lentement, atteint progressivement un maximum puis son niveau diminue jusqu’au moment de la
livraison.
Il faut pouvoir définir pour chaque membre sa fonction dans le projet. Les responsabilités de chacun
doivent être mises en évidence.
L’équipe de conception, par exemple, peut planifier un engagement important des ressources à
l’étape de la définition, tandis que l’équipe chargée de la qualité prévoit que ses efforts
s’intensifieront au cours des dernières étapes du cycle de vie du projet. Enfin, la plupart des
entreprises a un portefeuille de projets exécutés simultanément, chacun se trouvant à des phases
différentes de son cycle de vie.
Transformer l’idée en objectif précis : technique (ce qu’on veut faire), délai (en combien de temps on
veut le faire), de coût. Tous les points en lien avec le projet ont été développés.
Le triangle d’or du projet : (question de conclusion de notre projet, projet réussi ou non)
- Performance
- Coûts
- Délais
Un projet peut être considéré comme réussi lorsqu’à sa date de mise à disposition au client, les trois
critères performance – coût – délai sont conformes aux objectifs contractuels de démarrage.
La réussite du projet passe par la maitrise de ces 3 paramètres.
On réalise tous les objectifs : PCD
1er cas de figure : Non-respect des coûts : si un projet rencontre au cours de son développement des
difficultés qui apparaissent tôt dans son cycle de vie, il pourra alors être livré dans les délais grâce à la
mise en œuvre de moyens humains supplémentaires. On aura donc atteint les objectifs de qualité, de
technique et de délai mais pas l’objectif de coût qui se traduira par un dépassement budgétaire dû au
surcoût engendré par le financement de moyens supplémentaires non budgétés en début d’affaire.
2ème cas de figure : Non-respect des délais et des coûts Si un projet rencontre des difficultés
techniques qui apparaissent tard dans son cycle de vie, il ne pourra pas être livré dans les délais.
Dans ce cas, des surcoûts dû au financement des équipes sur des durées plus longues et au paiement
de pénalités financières pour une livraison au client prévue dans les délais du contrat seront à
prévoir. On aura donc atteint les objectifs de qualité technique mais pas les objectifs de délai ni ceux
de coûts.
2) La mise en place du projet
La démarche est divisée en plusieurs étapes décrites l’une après l’autre, mais dans la pratique, elles
ont lieu en parallèle, chaque étape pouvant influencer les autres. Cette mise en place d’un projet se
divise en 5 activités (voir diapo).
Toutes ces informations sont réunies dans un ensemble de documents, il représente la référence de
base à partir de laquelle toutes les décisions seront prises et en comparaison de laquelle les résultats
du projet seront mesurés.
- Constituer l’équipe de projet : acteurs (initiateur : personne qui a l’idée du projet et identifie
le besoin et en fait une p roposition cette personne peut être de n’importe quelle
fonction ou niveau aussi bien à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, sponsor de
projet : personne qui a besoin du projet elle livre les résultats attendus à l’organisation et au
responsable de l’atteinte des résultats escomptés c’est souvent un directeur ou un cadre
supérieur, chef de projet : responsable devant le sponsor de la conduite au jour le jour du
projet avec son équipe, équipe de projet : faiseurs qui rendent compte au chef de projet et
sont responsables des tâches et des livrables). Les équipes de projet sont temporaires,
multifonctionnelles et à mi-temps : souvent les membres de l’équipe travaillent à la fois sur
des objectifs opérationnels et différents projets en même temps.
Il est essentiel de convenir des rôles de chacun, il faut s’assurer qu’une seule personne est chargée
d’une activité ou d’un lot de travail car les responsabilités partagées ne marchent pas. Il ne doit y
avoir qu’une personne responsable, sinon chacun compte sur l’autre, il y a des oublis et des
confusions. Il faut encourager l’esprit d’équipe et impliquer toutes les personnes dans le projet.
b) Elaborer un business case et la définition du projet
Le business case sert à justifier pourquoi vous faites un projet et prouver sa viabilité. La définition
définit le périmètre, les délais et les coûts du projet. Rédiger ce projet permet de s’assurer qu’aucun
aspect important n’a été oublié mais également de communiquer nos intentions auprès de toute
l’équipe projet.
Les trois parties du business case sont :
- Les finances
- La définition du projet
- L’organisation du projet (chef de projet et équipe car décrit le déploiement du projet).
La définition du projet :
Il se compose des parties suivantes :
- L’environnement : origine du projet et tous les projets qui peuvent y être rattachés.
- Les objectifs : objectif global (but final à atteindre), comment le projet est-il cohérent avec la
stratégie
- Les résultats attendus : résultats financiers attendus
- Définition des résultats attendus : On est dans la description en quelques lignes de ce que le
projet va produire réellement.
- Contenu du projet, impacts et interdépendance : On définit le travail nécessaire pour
atteindre les objectifs décrits précédemment : tous les domaines impactés par le projet,
- Les lots de travail et les livrables : On liste les principaux livrables et lots de travail du projet.
Livrable = résultats produits par le projet résultants de l’atteinte des objectifs. Lot de travail =
unité de travail au sein de chaque étape.
- Le planning d’avancement : On arrête les dates cibles et les jalons clés.
- Les risques et les opportunités : On liste les risques et les opportunités qui pourraient
compromettre le projet. On note toutes les actions entreprises dès le début du projet pour
réduire les risques identifiés. On développe toutes les actions qui peuvent être mises en
œuvre si un risque ou une opportunité survient.
- Les prérequis, les suppositions et les contraintes : On regroupe toutes les circonstances
maitrisées qui conditionnent la réussite du projet, ainsi que les contraintes qui peuvent peser
sur le résultat.
- La démarche projet : On réalise un organigramme des tâches et les interdépendances clés
entre les activités.
- L’analyse des options : On résume les points clés de l’étude, on note toutes les options
rejetées et celles sélectionnées.
c) Elaborer le plan de projet
Un bon plan de projet indique :
- Les étapes
- Les lots de travail
- Les activités
- Les jalons
- Les livrables
- Les revues d’avancement
- Les interdépendances
d) Définir une organisation du projet
Quel que soit le format de stockage d’information choisi, un dossier de projet contient :
Le reporting de l’avancement : rendre compte périodiquement de l’état d’avancement du projet à
l’égard de la direction généralement. En tant que chef de projet, il faut maitriser le projet et prendre
les mesures nécessaires pour assurer l’atteinte des résultats attendus.
La maitrise du changement : une fois le projet autorisé, son contenu, son coût, ses bénéfices et son
calendrier sont référencés et utilisés comme étalon pour contrôler l’avancement.
Les points d’avancement : ils servent à vérifier que le projet répond toujours à un réel besoin et qu’il
peut être achevé avec succès, la qualité des livrables…
Engager les parties intéressées : toutes les personnes impliquées dans le projet, et celles qui ne
participent pas en tant que membre de l’équipe.
A partir de la liste réalisée : définir le rôle de chaque partie intéressée de près ou de loin au projet en
définissant si elle est un décideur, un influent, un acteur, un acceptant (accord nécessaire pour que le
projet soit un succès). Reprendre chaque personne et répondre aux questions suivantes : Quel est
son rôle dans le projet ? Quel bénéfice cette personne va tirer de ce projet ? Que contrôle-t-il dont le
projet a besoin ? Quelle est sa source de pouvoir dans le projet ? Quelle est son attitude vis-à-vis du
projet ? Son attitude est-elle positive, négative ou neutre ? Cette personne peut-elle être
influencée ?
Déterminer pour chaque partie intéressée les informations qu’elle doit recevoir, les
méthodes/moyens ou personnes que vous pourriez utiliser pour communiquer avec elle et enfin la
fréquence des communications. Pour cela, il faut se mettre à la place de la personne, que voudrions-
nous savoir et quand. Décider qui devra recevoir le rapport d’avancement. Faire un état des lieux
pour savoir à quelle fréquence chaque partie intéressée reçoit un message de l’état d’avancement.
Chapitre 2 : Découpage des tâches
1) Enjeux du découpage des tâches
En décomposant un projet, on segmente sa complexité et on peut ainsi identifier les points durs et
les risques du projet.
« Aucune tâche est particulièrement difficile si vous la découpez en petits boulots. » Henry Ford
L’organigramme technique OT ou organigramme des tâches WBS est un outil de référence du qui
permet d’identifier et de classer les constituants du projet. Les lots de travail (work package projet)
sont affectés aux responsables chargés de les réaliser dans le respect des objectifs de coûts et de
délais.
Ce découpage des tâches permet donc de décomposer le projet, ce qui le simplifie mais aussi affecte
à chaque lot de travail un responsable et un code unique. Cela permet d’améliorer la précision des
estimations de coûts, de délais et de ressources mais d’établir également une référence de base pour
toutes les parties prenantes du projet et de faciliter l’affectation claire des responsabilités. La
structuration du projet dépend de nombreux paramètres : le type de management, le degré de
complexité du projet, la structure de l’organisation ou encore la disponibilité des ressources.
2) Réalisation de l’organigramme des tâches
a) Principe général
La structure de découpage du projet se présente sous forme d’organigramme :
- Le premier niveau est le projet entier
- Les niveaux suivants : le projet est découpé de façon arborescente et hiérarchique.
- Les éléments qui se trouvent au niveau inférieur sont appelés lots de travaux et
correspondent à des résultats livrables du projet.
Schéma : Pour réaliser le sous-ensemble (SS1), il faut faire les tâches T1 et utiliser les moyens M1.
Pour réaliser le projet P, il faut intégrer les différents sous-ensembles SS1, 2 et 3.
b) WBS (Work Breakdown Structure)
Vision technique du projet, on parle en livrables. (voir schéma diapo)
c) OBS (Organisation Breakdown Structure)
Cet organigramme présente la décomposition du projet suivant l’organisation de l’entreprise. Notion
d’humain, de service affecté à des tâches.
d) Lots de travaux
Le lot de travail est le plus petit niveau de la WBS, il doit au minimum être défini par les éléments
suivants :
- Objectifs : liste de ce qui doit être réalisé lorsqu’un lot de travail est terminé.
- Responsabilité : une personne ou un groupe désigné pour assurer la responsabilité de la
bonne réalisation de chacun des lots de travail.
- Livrables : Chaque LT a des livrables qui peuvent être très variés (composants mécaniques ou
électroniques, rapports écrits, logiciels, études, analyses économiques…)
- Données d’entrée : informations des documents et tout autre élément nécessaire à la
réalisation du LT.
- Ressources : le responsable de l’exécution du LT devra estimer les ressources pour le réaliser
(heures de travail, équipement nécessaire, matériaux, ressources humaines).
- Durée : temps de réalisation en prenant en compte les disponibilités et capacités des
ressources.
- Budget : établir un budget prévisionnel pour chaque LT, prendre en compte les ressources
disponibles, le temps de travail
- Performance : chaque LT doit comporter des indicateurs de performance et de respect aux
normes et standards qui seront utilisés lors du suivi de la phase de réalisation.
Schéma : En associant, la décomposition technique (WBS), à l’organisation de l’entreprise (OBS), on
retrouve par exemple le lot de travaux LT113 qui représente un ensemble de tâches à réaliser que
l’on attribuera à un responsable de la structure qui s’engagera à les réaliser dans un budget alloué et
dans un délai défini.
3) Exemple de WBS
a) Création d’un MBA
Il y a plusieurs façons d’organiser le contenu du projet.
1ère façon de découper le projet en LT : S’il y a 30 cours dans le programme du MBA et que chaque
cours est réalisé par un professeur, alors il y aura ici 30 LT.
2ème possibilité de décomposition : il peut y avoir différents cours (RH, compta…) on regroupe les
cours par thématique. Des sous-sections regroupent les différents LT.
3ème option : diviser le travail en séparant les cours de 1A et 2A et en grandes disciplines. (Sous-
sections et produits).
Dans les trois structures, les 30 LT sont bien présentés au niveau le plus bas de l’organigramme et
réalisés à chaque fois par des professeurs. Cependant, chaque décomposition technique induit une
approche différente d’organisation du projet. Dans le premier cas, il n’y a que deux niveaux et du
point de vue organisationnel, chaque professeur est en lien direct avec le chef de projet qui doit
gérer, assurer la cohérence des 30 cours. Dans le deuxième cas, il y a un niveau intermédiaire où
pour chaque discipline différente, il y a un comité de professeurs qui est responsable de la cohérence
des cours. Dans le dernier cas, il y a encore un niveau supplémentaire pour gérer l’intégration des
cours. Ici, on voit que pour un même contenu de projet, il peut y avoir plusieurs structures qui vont
changer les modes de gestion et d’organisation d’un projet. En effet, les responsabilités, la
planification et le contrôle vont être différents en fonction de la structure du projet.
b) Conception et lancement d’un nouveau produit
Le dernier niveau correspond aux LT.
4) La liste des tâches
Pour établir la liste des taches, il faut partir de la WBS (décomposition technique) et décomposer
chaque lot de travaux en tâches.
Une tâche est un ensemble d’opérations élémentaires indispensables à l’obtention du contenu du
projet défini.
La liste des tâches doit comprendre un descriptif de chaque tâche explicitant le travail à réaliser et
qui peut prendre la forme d’une fiche de tâches.
Dans l’exemple de création d’un MBA, où chaque lot de travail est la réalisation d’un cours, les tâches
associées à ces LT peuvent être par exemple l’écriture d’un syllabus, l’écriture d’un polycopié de
cours, réalisation d’un fichier PP, ou encore la réalisation d’un cours de manière générale.
Projet : cours de marketing fondamental
Fiche de tâche :
N° du LT de la WBS : LT 121
Nom de la tâche : PP du cours de marketing fondamental
Responsable :
Travaux à réaliser :
Objectif :
Descriptif des travaux à réaliser : Réaliser un powerpoint à destination des étudiants du MBA
Données d’entrée (documents, matériel…) : connaissances en marketing fondamental,
documentation en ligne, ouvrages, cours papier,
Données de sortie (résultats mesurables) : résultats du diapo, qualité, interactivité, lisibilité
Délais ressources et coûts :
Date de début (ou tâche antécédente) : réalisation du cours
Date de fin (ou successeur) : présentation du PP
Durée : 1 mois
Jalons intermédiaires : jalon de début = accord du coordinateur du contenu du cours ; jalon de fin =
acceptation du PP par les étudiants
Ressources nécessaires et durée d’utilisation : logiciel + pc
Budget : 0 dont heures :
Exercice
Vous voulez organiser une soirée pour le réveillon du JDL avec vos amis (30 à 50 personnes) :
1) Etablissez le cadrage du projet en suivant la trame suivante :
- Le projet (définition succincte, caractéristiques essentielles, motifs ayant conduit à élaborer
ce projet) : soirée entre amis pour le nouvel an, 30 à 50 personnes, envie de passer le
réveillon tous ensembles, retour d’un(e) ami(e) en particulier donc fêter son retour par la
même occasion
- Objectifs (obj technique, délai, coût, hiérarchisation des objectifs) : savoir le nombre exact de
personnes présentes à la soirée avant le 15 décembre, trouver une salle des fêtes avant le 10
décembre (500-700€), trouver un traiteur avant le 20 décembre (1000€), acheter les
décorations (200€), trouver du matériel pour la musique…
- Technique (la base sur laquelle le projet s’appuie, les difficultés principales de ce projet,
solution de repli en cas de problème) : retour de l’ami en question, trouver une salle qui peut
accueillir tout le monde, obtenir une réponse de tout le monde, repli dans une maison en cas
de soucis ou demande de nourriture par tout le monde si problème de traiteurs
- Le planning
- Les moyens (humains, matériels) :
- Le management de projet (chef de projet, équipe de projet)
2) Etablissez les lots de travaux et tâches du projet et classez les pour les représenter sous
forme graphique WBS.
3) Dressez la fiche de tâche « choix du traiteur ».
Projet : JDL
Fiche de tâche :
N° du LT de la WBS : LT 121
Nom de la tâche : choix du traiteur
Responsable :
Travaux à réaliser :
Objectif :
Descriptif des travaux à réaliser : organiser un JDL pour 30-50 personnes
Données d’entrée (documents, matériel…) : connaissances de différentes salles des fêtes, de traiteurs
et du nombre de personnes exact participant à la soirée, matériel de sons et lumières
Données de sortie (résultats mesurables) : retours sur la soirée, taux de participation
Délais ressources et coûts :
Date de début (ou tâche antécédente) :
Date de fin (ou successeur) : déroulement de la soirée
Durée : 1 mois
Jalons intermédiaires : jalon de début = accord du coordinateur du contenu du cours ; jalon de fin =
acceptation du PP par les étudiants
Ressources nécessaires et durée d’utilisation : salle des fêtes, matériel musique lumières
Budget : 0 dont heures :
2. Établissez les lots de travaux et tâches du projet et classez les pour les représenter sous forme
graphique WBS.
⮡ Dresser la fiche de la tâche « choix du traiteur ».
Soirée JDL
● Choix préalables
o Définition de la date
▪ Limite des invités
● Salles de réception
o Etablissement de la liste des salles
▪ Visites des salles
● Choix de la salle
● Traiteur
o Recherche de traiteur
▪ Visites de traiteur
● Choix du traiteur
o Commande traiteur
● DJ
o Recherche de DJ
▪ Visites des DJ
● Choix du DJ
● Invitations
o Réalisation de l’invitation
▪ Réalisation de l’itinéraire
● Envoie des invitations
o Attentes des reponses
▪ Relances téléphoniques
● Liste des participants
o Péparation d’un discours
● Jour de la réception
o Préparation
▪ Pilotage du traiteur et DJ
● Décoration de la salle
▪ Réception
Chapitre 3 : Le planning de projet
1) Enjeux du planning projet
Un bon planning informe l’ensemble de l’équipe projet sur :
● Les dates
● Les personnes chargées de chaque aspect du projet
● La démarche adaptée
● Les principaux livrables du projet et interdépendance entre les activités : on peut débuter
l’étape d’après seulement quand la précédente sera terminée
● Le calendrier des revues d’avancement clés
● Un outil d’évaluation
2) Planning résumé et planning détaillé
Un plan doit s’envisager à deux niveaux :
1. Le diagramme synthétique : c’est un résumé montrant l’avancement global du projet. Il est
consulté par le sponsor de projet, le comité de pilotage, et les autres parties intéressées. Il
montre les étapes, les jalons et les autres activités importantes, fournissant ainsi une vue
d’ensemble du projet.
2. Le diagramme détaillé : ce diagramme à barres montre l’avancement du projet ; les détails de
l’étape en cours. Il est consulté par le chef de projet et par l’équipe pour suivre le travail au
quotidien. Ce diagramme inclut tous les éléments définis dans le paragraphe ci-dessus
Pour le diagramme synthétique, il va être destiné à tout le monde et notamment pour le sponsor du
projet. Alors que le diagramme détaillé va être gardé en interne pour suivre l’avancement du projet.
L’élaboration d’un planning est progressive : il faut d’abord énoncer les objectifs, les livrables, et le
contenu du projet puis élaborer le plan résumé.
Ce dernier comprend :
• La démarche adoptée
• L’organigramme des tâches.
• Les dates clés, les jalons et les contraintes de temps.
• Les revues d’avancement ou les points de décision.
• Les interdépendances avec d’autres projets.
À partir de ces données, vous devez être en mesure d’évaluer :
• Les ressources nécessaires
• Le coût du projet
•
3) Suivi et avancement des objectifs du planning
Le suivi de l’avancement des objectifs est essentiel, s’il
n’est pas fait, impossible de savoir quand on arrivera au
but
Une
fois le
plan
approuvé, il est nécessaire de :
⇨ Mesurer l’avancement par rapport au plan
⇨ Le reprévoir jusqu’à la fin
⇨ Noter chaque modification
⇨ Prendre des dispositions pour raccorder le projet au calendrier si nécessaire.
Il existe plusieurs méthodes pour mesurer l’avancement :
• Évaluer le pourcentage réalisé du projet
• Évaluer la durée qui reste pour achever une activité
• Évaluer la date d’achèvement de tâche 🡪 La plus simple
•
En mobilisant la date d’achèvement d’une tâche, une activité est soit :
• Achevée (c’est-à-dire 100% achevée)
• Pas commencée (c’est-à-dire 0% achevée)
• Commencée mais non achevée
Le planning doit être mis à jour au moins une fois par mois cependant pour des projets plus rapides,
une foi spa semaine voir par jour est plus approprié. Ce cycle de mis à jour doit être lié au reporting
régulier de l’avancement du projet.
Le reporting est une activité qui consiste à rendre compte périodiquement de ses performances vis-à-
vis de son responsable.
Les responsables de la tache ou des lots des travail.
Une étape : à l’intérieur un lot de travail composé de tâches puis composé d’une étape puis d’un lot de
travail pour une tâche.
Si la tâche B prend u retard elle fera prendre du retard aux autres tâches alors que la tâche A pourra
avoir 1 semaine de retard par exemple sans faire prendre du retard sur les autres. On a donc des tâches
prioritaires et secondaires.
Chaque tâche est représentée en blanc avec sa durée
La même tâche en noir est celle en cours de réalisation
Les tâches hachurées sont celles qui ont du retard. Mais leur programmation de départ reste affichée.
On a un planning qui a été mis à jour entre les tâches de départ et celles qui ont été réajustées en
fonction du retard des tâches prioritaires.
Chaque étape sont mises par ordre chronologique.
Recommandations pour réaliser ce diagramme :
1. La numérotation des activités montre clairement leur niveau dans la hiérarchie du projet. La liste
est ordonnée pour que chaque tâche soit montrée dans son lot de travail correspondant dans l’étape
correspondante.
2. Les tâches sont mieux décrites lorsqu’on utilise un verbe actif par exemple « élaborez les
données ». Les jalons ou les cibles sont des activités à durée nulle et sont donc mieux décrits par
un nom tel que « fin de la phase 1 ». Les dates sur la liste des activités doivent être mises à jour
afin de refléter l’avancement et les prévisions actuelles des dates d’achèvement.
3. La colonne des responsabilités indique le nom du responsable de chaque activité à chaque
niveau.
4. Le graphique doit à la fois montrer le plan et l’état actuel par rapport aux prévisions.
L'avancement saute ainsi aux yeux.
4) Diagramme de réseau – Planning PERT (Program Evaluation and Review Technic)
Une représentation axée sur la logique d’enchainement des tâches.
Les éléments les plus fins de la décomposition en tâches de l’organigramme technique seront planifiés.
⇨ Ce planning doit permettre de gérer l’exhaustivité des tâches qui composent le projet.
Avantages :
⇨ Il permet de planifier des grands projets.
⇨ Il détermine le chemin critique du planning constitué de l’ensemble des tâches = la
succession de tâches pour ne pas prendre de retard dans l’ensemble du projet.
⇨ Il montre les relations logiques (les dépendances) entre les différents livrables, activités et
tâches.
⇨ Il peut également être utilisé pour déterminer les points de vérification naturels dans le
projet, là où plusieurs liens du réseau se rejoignent.
Ne pas prendre en compte les contraintes.
La tâche 4 ne pourra commencer seulement quand les tâches 1 et 2 seront terminées.
La tâche 8 pourra commencer seulement quand la tâche 5 sera terminée.
Définitions :
• Tâche : Travail ou fonction élémentaire ayant un début et une fin
• Nœud : Point logique de rassemblement des tâches
• Contrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâche (à ne pas prendre en
compte)
• Conditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au nœud
où débute la tâche (fin de tâches précédentes)
• Maille : Suite de tâches entre deux nœuds considérés = tâche
• Date au plus tôt : Date la plus « en avance » possible qui permet de débuter les tâches
suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage
• Chemin critique : Trajet constitué des mailles = tâches de durée les plus longues permettant
de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif
final « au plus tôt ».
• Date au plus tard : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches suivantes
sans faire reculer le délai final par le chemin critique.
Réalisation d’une planning PERT :
1. Dessiner l’enchainement des tâches.
2. Affecter à chaque tâche une durée.
3. Calculer pour chaque nœud la « date au plus tôt » en progressant dans le sens du temps et en
tenant compte de toutes les contraintes.
4. Repartir de la date finale et calculer pour chaque nœud la « date au plus tard », en remontant le
temps
5. Définir le « chemin critique » : trajet pour lequel la « date au plus tard est égale à la date au
plus tôt.
6. Définir pour toutes les tâches « non critiques » les marges de temps.
Date au plus tôt :
⇨ Il faudra 2 semaines pour réaliser les tâches 1 et 2.
⇨ Pour réaliser la tâche 4, il faut 6 semaines = 2 + 4
⇨ Pour réaliser la tâche 3, il faut 5 semaines = 2 + 3
⇨ Pour réaliser la tâche 6, il faut 13 semaines = 2 + 4 + 7
⇨ Pour réaliser la tâche 9, il faut 22 semaines = 2 + 4 + 7 + 9
⇨ Il faut toujours prendre le chemin le plus long au niveau du nœud.
Date au plus tard :
⇨ On prend le chemin le plus court à chaque fois
⇨ Pour réaliser la tâche 2, il faut 22 – 9 – 7 – 4 = 2
Chemin critique : trajet le plus long
TACHE DEBUT DUREE FIN MARGE CRITIQUE
+ TOT +TARD +TOT +TARD TOTALE LIBRE
A 0 0 2 2 4 4-(0+2)=2 2-(0+2)=0
B 2 4 2 6 6 2 2
C 0 0 6 6 6 0 0 X
D 0 0 1 1 4 3 0
E 1 4 2 6 6 3 3
F 2 4 8 16 17 7 6
G 6 6 3 9 9 0 0 X
H 1 4 10 16 17 6 5
I 9 9 7 16 17 1 0
J 9 9 11 20 20 0 0 X
K 16 17 3 20 20 1 1
L 20 20 8 28 28 0 0 X
M 16 17 10 28 28 2 2
Pour définir les dates au plus tôt sur le PERT, on part du début et on prend les plus grands
« chemins ». Pour les dates au plus tard on part de la fin du PERT et on prend la plus petite valeur.
Chemin critique : on passe par tous les jalons qui ont les mêmes chiffres (mêmes dates au plus tôt
que dates au plus tard).
Dans le tableau, pour les débuts et fins il faut regarder les jalons de début et de fin de chaque tâche
et compléter avec les dates au plus tôt et au plus tard que l’on aura définies dans le PERT.
Marge totale : correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans
augmenter la durée totale du projet. Quand cette marge s’annule, la tâche devient critique.
Marge libre : correspond à la durée dont une tâche peut être prolongée ou retardée sans déplacer
aucune autre tâche du projet. C’est la réserve de sécurité attachée à la tâche
Pour la marge totale : date de fin au plus tard – (début au plus tôt + durée) = marge totale
Pour la marge libre : date de fin au plus tôt – (début au plus tôt + durée) = marge libre
Quand la marge totale est égale à 0, la tâche est notée comme critique.
5) Diagramme à barres – planning GANTT
• Répond à une approche globale par présentation graphique du planning.
• Permet de visualiser synthétiquement la situation générale du projet.
• Représentation en abscisse de l’échelle temps et en ordonnée des tâches concernées.
• Indique la durée des activités par rapport à une échelle de dates.
• Désigne le responsable de chaque activité et lot de travail.
• Indique la place de chaque activité dans l’organigramme de tâches.
Les tâches débutent bien aux dates de début au plus tôt que nous avons calculées avec le PERT. Les
tâches critiques sont représentées en rouge. Certaines marges vont être plus importantes les unes
que les autres. La marge totale et la marge libre sont représentées en bleu plus clair hachuré. On
peut vérifier le PERT grâce au GANTT, grâce aux liaisons entre les barres.
AUTRE EXEMPLE : VOIR PERT PHOTO IPHONE
TACHE DEBUT DUREE FIN MARGE CRITIQUE
+ TOT +TARD +TOT +TARD TOTALE LIBRE
1 0 0 1 2 2 1 1
2 0 0 2 2 2 0 0 X
3 2 2 3 5 7 2 0
4 2 2 4 6 6 0 0 X
5 2 2 5 7 14 7 0
6 5 7 6 13 13 2 2
7 6 6 7 13 13 0 0 X
8 7 14 8 22 22 7 7
9 13 13 9 22 22 0 0 X
Chapitre 4 : L’analyse des coûts
1) La courbe des dépenses
Les dépenses d’un projet ont, sur la durée de son cycle de vie, une allure caractéristique en
forme de S.
Cette allure correspond à trois grandes phases du projet :
- Phase de démarrage
- Phase de croissance
- Phase de décélération
VOIR POWERPOINT.
Interprétation des résultats de la courbe en S :
D – C représente le surcoût. Ce sont les dépenses engagées – les dépenses qui auraient dû
être engagées pour le travail réalisé.
J – R c’est le retard à l’instant t.
D – O c’est le coût encouru.
CP – D représente le reste à encourir prévisionnel.
CP – BD c’est l’écart de coût final prévisionnel au jour j.
JP – JC c’est le retard en termes de temps prévisionnel au jour j.
