1

La médiation et gestion des conflits

 2

Sommaire :

Titre Page
1. Chapitre gestion des conflits : 3
1.1 Gestion préventive des conflits : 3
Manifestations et/ou signes précurseurs des conflits 11
1.2 Gestion curative des conflits : 6
1.2.1 Les étapes de gestion et de résolution des conflits en entreprise : 6
1.2.1.1 Identification et analyse du problème : 6
1.2.1.1.1 Les différents types de conflits : 7
1.2.1.1.1 : Les différentes sources du conflit : 7
1.2.1.1.2 : Les cinq réactions aux situations conflictuelles : 10
La compétition 11
L’accommodement 11
L’évitement 12
La collaboration 12
Le compromis 13
1.4 Organisation des rencontres avec les protagonistes : 14
1.5 Etapes résolution des conflits : 17
1.5.1 Les différentes techniques de résolution des conflits : 17
1.5.1.1 : La collaboration ou le compromis : 17
Le compromis par rapport à la compromission 17
1.5.1.2 : faire appel à un tiers : 19
Le recours à la hiérarchie 19
Intervention de la structure RH 19
L’arbitrage 20
La médiation 20
1.4 Le suivi d’application des résolutions des conflits : 22
 3

1. Chapitre gestion des conflits :

La gestion des conflits est le processus qui consiste à éliminer les résultats négatifs d’un conflit tout en
soulignant les aspects positifs qui l’accompagnent.

Des conflits peuvent subvenir à tout moment. En étant conscient de cela, vous pourrez prendre les
mesures nécessaires qui vous mèneront à une gestion efficace des conflits.

Une définition de la gestion des conflits peut être la capacité à anticiper, reconnaitre, prévenir et
résoudre les tensions efficacement.

1.1 La gestion préventive des conflits :

La gestion des conflits au travail est un processus complexe qui nécessite en premier lieu une approche
proactive afin de minimiser les tensions conflictuelles et maintenir ainsi des relations professionnelles
saines et positives.

La notion de prévention se résume à un ensemble de mesures et d’actions pour éviter le

déclenchement d’un conflit et pérenniser l’équilibre social, politique et économique.

Mieux vaut prévenir que guérir : Soyez attentif

Soyez proactif dans la gestion des conflits dans votre milieu de travail afin de limiter leurs répercussions.
Songez à la façon dont vous pouvez traiter des problèmes difficiles avant qu'ils ne dégénèrent en conflit.
Pour prévenir une escalade, privilégiez une intervention rapide dès l’observation des premiers signes de
tension dans l’équipe. La prévention et la résolution précoce sont les moyens les plus efficaces.

Pour pouvoir étouffer les problèmes lorsqu’ils sont encore dans l'œuf, il faut savoir identifier à temps
les signes précurseurs.

Dans tout démarche gestion de conflit, il s’agit d’identifier les sources du conflit mais avant il faut
repérer les signes précurseurs pour une gestion préventive des conflits.

1.1.1 Repérer les signes avant-coureurs :

Comme le dit l’adage, il vaut mieux prévenir que guérir, à vous de faire preuve d’observation pour
réussir à déceler les potentiels signaux faibles d’une situation conflictuelle.

Le conflit en entreprise ou le conflit au travail, s’il n’est pas immédiatement visible, peut souvent être
détecté par des signes avant-coureurs. Ces indicateurs, s’ils sont repérés à temps, peuvent aider les
managers, les gestionnaires et les ressources humaines à intervenir avant que la situation ne s’aggrave.
Voici quelques signes révélateurs de la présence d’un conflit latent ou manifesté au sein d’une
organisation :

La baisse de la productivité :
Si vous constatez une baisse de productivité, pensez à demander s'il n’y a pas une raison
particulière à cela. La réponse pourrait vous aider à identifier certains problèmes professionnels.

Lorsque les gens sont malheureux dans leur environnement professionnel, leur moral et leur
motivation ont tendance à baisser, et ils se concentrent moins sur leur travail.

Si plusieurs membres d’une équipe voient leur performance décliner simultanément, cela pourrait
indiquer une mésentente ou un conflit non résolu affectant leur travail.
 4

Le blocage des projets :

Observer l’avancement des projets est une bonne astuce pour reconnaître une situation de conflit
entre superviseurs.

Si un projet prend du retard et que plusieurs de vos responsables sont impliqués, examinez de plus
près les causes. En effet, les projets sont souvent interrompus parce que les responsables ne
s’entendent pas sur la manière d'avancer ou de prendre une décision.

Ainsi, une échéance constamment repoussée (sans explication évidente) peut être le signe d’un
conflit entre managers.

Augmentation de l’absentéisme
Un taux d’absentéisme croissant peut être le symptôme de tensions au travail, poussant certaines
à éviter leur lieu de travail ou certaines personnes.

Lorsque les employés prennent de plus en plus de congé maladie, ce peut être le signe qu’ils
manquent de satisfaction ou n’ont plus envie de venir au travail.

Augmentation du turnover
Un taux de rotation du personnel plus élevé que la normale, en particulier dans un département
ou une équipe spécifique, peut indiquer un problème relationnel ou un conflit persistant.

Vous connaissez sans doute le dicton : "les gens quittent leur patron, pas leur travail".

Lorsque les salariés sont en désaccord, cela peut être source de frustration chez eux, les poussant
à trouver une issue à la situation.

Vous pouvez par exemple constater que les membres de certaines équipes :
 Partent en nombre inhabituel
 Demandent des changements de projet
 Semblent avoir le moral bas, etc.
Hausse des plaintes :
Une augmentation des plaintes formelles ou informelles transmises aux ressources humaines ou
à la hiérarchie est souvent le signe d’un conflit sous-jacent.

Prenez le temps d’écouter comment les gens parlent de leur travail et de leurs collègues. S'ils se
plaignent fréquemment, c’est la preuve d’un mécontentement, ou même un signe de conflit.

Par ailleurs, vous devez accorder une attention particulière aux réponses négatives dans les
enquêtes réalisées auprès du personnel.

Les ruptures de communication :

Les conflits professionnels surviennent aussi lorsque deux personnes travaillent vers différents
objectifs. Elles ont alors du mal à communiquer, car chacun pense avoir raison et veut défendre
sa position.

Dans tous les cas, les erreurs de communication figurent parmi les principales causes de conflit
au travail.

Vérifiez que toutes les informations sont bien transmises, de sorte que personne ne dépend d'une
autre pour des données critiques.
Réticence à partager des informations :
 5

Le manque de transparence, la rétention d’informations ou la communication sélective peuvent

indiquer un manque de confiance ou des désaccords latents.
Parfois, les employés ou responsables relaient mal des informations sans faire exprès. Mais
souvent, quelqu’un peut retenir une information de façon volontaire pour saboter son collègue.

Changement de comportement dans les interactions avec les collègues :

Des employés d’ordinaire proactifs et impliqués peuvent devenir silencieux, réticents ou
désengagés. Ce changement peut être le reflet d’un inconfort ou d’un mécontentement non
exprimé.

Les employés doivent pouvoir faire confiance à leurs collègues et aux membres de la direction.
Si vous voyez naître une certaine méfiance, cela peut indiquer un conflit.

De même, lorsque les gens s’expriment, observez s’ils sont bouleversés et si leurs paroles
deviennent beaucoup plus émotives. Vous pouvez aussi remarquer des commentaires sournois et
étranges, ou des marques d’impolitesse entre collègues.

En outre, une personne qui vit un conflit au travail peut sembler anxieuse et nerveuse. Vous verrez
par exemple qu’elle évite les interactions sociales et remet constamment en question son travail.

Chuchotements et petits groupes :

La formation de petits groupes qui chuchotent dans les couloirs ou à la machine à café peut être
le signe de rumeurs ou de malaises sous-jacents.

Évitement :
Quand des employés commencent à éviter certains collègues, réunions ou même des projets
entiers, cela peut être un signe de tensions ou de désaccords.

Désaccord ouvert lors des réunions :

Les réunions tendues sont synonymes de désaccords entre collègues. Des désaccords fréquents,
notamment sur des sujets mineurs, peuvent indiquer une tension ou une animosité entre les parties.
Il est difficile de cacher ses émotions, surtout lorsqu’on veut communiquer un désaccord ou un
problème dans le cadre professionnel.

Un degré de concurrence malsain mène aux confrontations

La compétition peut être un merveilleux facteur de motivation, mais elle devient malsaine au sein
d’une équipe lorsque les compétiteurs :
 Sont obsédés par la victoire
 Se retrouvent à se disputer sur des informations
 Deviennent soudainement improductifs.
Par ailleurs, si vous remarquez qu'une équipe se divise en clans, cela peut indiquer un conflit entre
certains employés. C’est aussi le cas lorsque des gens prennent parti ou se liguent contre d'autres.

La concurrence se produit également à l'échelle de l'entreprise. Vous noterez par exemple que
différents services se disputent constamment les ressources disponibles.

Agression verbale ou comportements passifs-agressifs

Des échanges tendus, des sarcasmes, des critiques indirectes ou une hostilité ouverte sont des
signaux clairs d’un conflit.

1.2 Gestion curative des conflits :

Si la situation se dégénère, c’est-à-dire lorsque le conflit est déclaré, il convient de chercher à rapidement
à analyser les causes pour trouver des pistes de résolution.
 6

Retarder la résolution d’un conflit risque d’aggraver la situation et de compromettre la qualité du travail.
Pour prévenir une escalade, privilégiez une intervention rapide dès l’observation des premiers signes de
tension dans l’équipe et/ou entre les collaborateurs.

L’analyse de la situation et la préconisation des solutions sont donc plus que nécessaire.

1.2.1 Les étapes de la résolution des conflits en entreprise :

Lorsqu’il est confronté à un conflit au sein de son équipe, le manager doit suivre certaines étapes
cruciales :

1. Identifier et analyser le problème : Il y a lieu de définir le type de conflit, et d’identifier et

d’analyser les causes du conflit,

2. Organiser des rencontres avec les protagonistes : pour faire l’inventaire des opinions, des idées
et des informations pertinentes. Cette étape demande parfois beaucoup de temps et ne doit pas
être escamotée. Une erreur courante consiste à passer trop rapidement aux solutions.

3. Élaborer un plan d'action : définir les pistes de solutions et les approches de gestion des
conflits : collaboration, compromis, médiation, etc.

4. Suivre l'application des résolutions du conflit.

1.2.1.1 Identification et analyse du problème :

L’identification et l’analyse du conflit et des sources sont au centre de la recherche de solutions pour la
gestion des conflits. L’objectif est d’identifier le type de conflit et les sources du conflit et ensuite d’en
analyser les conséquences et de trouver les solutions adéquates.

Il est donc essentiel, dans un premier temps, d’analyser la situation pour mieux comprendre la source
du conflit et les préoccupations de chacune des parties afin de trouver la solution la plus adaptée.

Retarder la résolution d’un conflit risque d’aggraver la situation et de compromettre la qualité du travail.
Passé un certain seuil, la résolution du conflit pourrait être compromise. Les stratégies varient selon la
situation.

L’identification et l’analyse du type du conflit et des sources du conflit est au centre de la recherche de
solutions pour la gestion des conflits. L’objectif est d’identifier les sources du conflit et ensuite d’en
analyser les conséquences et de trouver les solutions adéquates.

Il est donc essentiel, dans un premier temps, d’analyser la situation pour mieux comprendre le type du
conflit, la source du conflit et les réactions et/ou agissements de chacune des parties face au conflit avant
de préconiser et/ou trouver la solution la plus adaptée.

Il est impossible de gérer un conflit entre deux collègues lorsqu’on ignore la véritable cause du problème.

1.2.1.1.1 Les différents types de conflits :

Lorsqu'on se demande comment gérer les conflits dans une entreprise avec élégance, la première étape
est d’apprendre à reconnaître le type de conflit.
Il faut connaitre les types de conflits avant de procéder à sa gestion :
 7

 Le conflit intrapersonnel : Les conflits intrapsychiques : le conflit inhérent à la personne.

Chaque individu éprouve des tensions intérieures. Celles-ci peuvent devenir une source
d’énergie créatrice, mais elles peuvent aussi engendrer l’angoisse, le regret, la désillusion,
l’amertume.
Selon Freud, les conflits intrapsychique (conflit entre les instances du ça/pulsions et du
surmoi/interdit moraux) peuvent créer de telles tensions ou anxiétés que la personne tentera de
les minimiser en utilisant des mécanismes de défense, c'est-à-dire des moyens d'empêcher
l'angoisse d'atteindre le conscient.
NB :
Ce type de conflit ne nous concerne pas dans ce module.
 Le conflit interpersonnel : Un conflit interpersonnel est la manifestation d'un désaccord entre
des individus, qui affecte leur relation quotidienne notamment au travail.

 Le conflit intragroupe : concerne les tensions qui surgissent au sein d’un groupe et qui peuvent
affecter son fonctionnement (nature des tâches assignées, rôles alloués aux acteurs, processus
relationnels…

 Le conflit intergroupe : désaccords et tensions qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes
(syndicats/direction…).
Maintenant que vous avez une vue d’ensemble sur les différents types de conflits en entreprise, l’étape
suivante consiste à apprendre à reconnaître les sources des conflits.

1.2.1.1.2 : Les différentes sources du conflit :

Les sources d'une situation conflictuelle en entreprise peuvent être nombreuses. Elles sont souvent
liées au fonctionnement des relations entre collaborateurs ou bien encore aux différences de points de
vue ou de valeurs entre les membres d'une même équipe.
Identifier la nature d’un conflit et les différentes façons qu’ont les individus de se comporter lors
de conflits est une première étape essentielle vers une résolution de la situation.
Selon le type de conflit à régler, les stratégies à adopter ne seront pas les mêmes. C’est pourquoi il est
d’abord primordial d’en identifier la cause. Généralement, le conflit au travail vient de causes
multiples.
Les conflits interpersonnels ont souvent pour origine des conflits de personnalités, où l’on observe des
réactions d’antipathie réciproque, de rivalité, de compétition, de violence, etc.
Il peut aussi s’agir de divergences d’idées ou d’opinions sur les façons de fonctionner ou de traiter des
dossiers. Il peut aussi s’agir de conflits sur les façons de travailler.

La personnalité :
Nous sommes tous différents. C’est sans doute ce qui fait notre force. Mais, le plus souvent, c’est aussi
ce qui entraîne des conflits quand nous devons confronter nos personnalités propres.

Certaines personnes, en raison de leur personnalité, de leur histoire, ou de leur situation personnelle ou
professionnelle à un instant t, peuvent avoir des difficultés à faire preuve d’adaptation sur le plan
relationnel ou dans leurs activités. La source de conflit est alors liée à des personnalités dites
« difficiles ».

Chaque individu dispose d’une personnalité unique influencée par son éducation, ses valeurs ou ses
croyances, ce qui le caractérise en tant qu’être humain. Et les différences de personnalité au sein d’un
groupe peuvent conduire à des désaccords ou à des conflits.
 8

Enfin, les causes du conflit sont potentiellement liées à des « comportements déviants » lorsqu’une
personne cherche à imposer son influence ou, pire, pratique une forme de harcèlement moral.
Les sources du conflit entre les personnes peuvent avoir comme source :

 Les conflits d'idées :

Le désaccord entre les parties porte sur des opinions, des points de vue différents, perçus comme
opposés.
Ils s’expriment lorsque chaque partie souhaite asseoir, voire développer l’influence qu’elle
exerce ou lorsque chaque partie défend des idées et opinions vues comme opposées.

Exemple : Le conflit d’idées sur l’éducation en est un exemple :

Lors de la réunion de famille, un enfant de trois ans court partout, grimpe sur les meubles. Sa
mère lui explique ce qu’il peut faire, ce qu’il ne convient pas de faire. L’enfant écoute sa mère
puis repart jouer. Quelques minutes plus tard, il escalade de nouveau. Sa tante, n’y tient plus et
se fâche et dit: « comment peut-on faire preuve d’autant de laxisme ? un enfant doit obéir.»

Pour la mère et la tante, c’est le conflit. Chacune défend son point de vue sur l’éducation. Leurs
échanges sont tendus.

 Les conflits d’intérêts :

Il y a divergence sur les intérêts de chaque groupe ou personne. Parmi les différents types de
conflit, le conflit d’intérêt est la forme la plus classique. Le conflit d’intérêt a une définition
claire : deux personnes (minimum) ont un intérêt convoité, mais divergent, et elles ne trouvent
pas de solution à la situation. L’exemple de l’héritage est parlant : deux personnes au sein d’une
même famille sont en conflit, car l’une souhaite vendre un bien et l’autre ne le veut pas.

Le service de santé a intérêt à réduire la consommation de tabac, le commerçant a intérêt à

vendre plus de tabac.

 Les conflits de valeurs :

Une valeur est en effet ce que nous posons comme vrai, beau, motivant et qui nous sert de
principe, de moteur dans la vie. C’est par exemple l’amitié, la justice, la liberté, le travail,
l’indépendance, la famille.

Par exemple, entre deux conjoints, il y a de nombreuses situations où se pose la question des
valeurs de l’un et de l’autre : doit-on donner plus de poids aux valeurs familiales et
d’appartenance, en privilégiant les moments de famille et d’échange, ou en privilégiant
les valeurs professionnelles et d’engagement, en choisissant de terminer un travail le week-
end plutôt que de passer du temps avec sa belle-famille.

Si l’un des conjoints favorise les valeurs familiales et l’autre les valeurs professionnelles pour
le planning du week-end, il y a un conflit de valeur. Les conflits de valeur peuvent se superposer
lorsqu’il y a une rupture de confiance, avec le fameux “tu m’avais promis que (...)” ou “tu
m’avais dit que (...)”.

Aujourd’hui, au sein des entreprises, des chartes de valeurs sont fréquemment mise en place,
pour réunir les employés et les collaborateurs entre eux et éviter le conflit de valeur au travail.

 Les conflits de pouvoirs :

Le conflit de pouvoir peut s’installer au sein de la sphère privée (familiale) ou professionnelle,
comme c’est souvent le cas dans les logiques hiérarchiques d’entreprise. Les structures
 9

pyramidales, mais aussi les structures transversales ou horizontales, favorisent les conflits de
pouvoir.

Dans ce type de conflit, le pouvoir est contesté, quelqu’un se bat pour récupérer du pouvoir ou
pour ne pas subir le pouvoir d’une personne ou d’une entité.

Ainsi, un conflit relationnel peut être dominé par les luttes de pouvoir, qui se vivent
principalement à travers les signes de prestige, les réactions à l’autorité et l’exercice du contrôle.

Les conflits ayant une forte composante reliée au pouvoir deviennent dysfonctionnels quand les
comportements de rivalité et de compétition ne laissent plus de place à la coopération.

Entre les personnes en conflit, le processus de compétition l’emporte sur le processus de

collaboration.

 Les conflits de positions :

Ce type de conflit apparaît lorsque, dans l'échange, des personnes se positionnent sur des bases
idéologiques différentes. Chacun a une position qui peut être basée sur un modèle intégré
inconsciemment et qui n'a jamais été remis en cause, ni réfléchi.

Il survient souvent quand une des parties essaie d'affirmer ses positions sans tenir compte des
positions des autres parties.
NB : La liste n’est pas exhaustive.
L’organisation de travail :
Dans le milieu de travail, l’objet du conflit interpersonnel concerne la tâche elle-même ou le processus
selon lequel la tâche est réalisée, la répartition des rôles et responsabilités, l’ambiguïté des objectifs, etc.

 Les conflits de tâches et/ou sur la gestion du travail :

Les collaborateurs peuvent entrer en désaccord sur la manière de mener une tâche ou un projet
(méthode de travail, répartition des tâches, délai à respecter etc. …). Certains individus peuvent
avoir une approche différente sur la manière de mener ou exécuter le travail en vue d’atteindre
les résultats attendus.

Lorsque des collègues ont un conflit de tâches, ils n’arrivent pas à s’entendre sur ce qui doit être
fait ou sur l'objectif du projet.

 Les conflits de processus :

Le conflit de processus c’est lorsqu’il y a un désaccord sur la façon dont un projet ou une tâche
est réalisé. Les employés peuvent avoir des idées, des réactions et des modes de travail
différents, ce qui favorise la concurrence et les querelles.

Il y aussi conflit de processus lorsqu’une équipe veut jouer dur avec un client, tandis que l’autre
préconise un compromis.

 La mauvaise répartition des rôles :

Pour identifier et gérer un conflit professionnel, vous devez aussi regarder au niveau de la
répartition des rôles et responsabilités.

En effet, lorsque les rôles ne sont pas clairement identifiés, les employés peuvent penser que les
autres membres de l'équipe ne réalisent pas leur part de travail.

 Les conflits de statut :

 10

Le conflit de statut c’est quand on a du mal à se mettre d'accord sur qui est le chef. Cela peut se
produire parce que ce dernier n’a pas été clairement désigné, ou à cause d'une guerre de territoire
dans laquelle chacun estime qu’il devrait être le responsable.
 Ils s’instaurent entre un ou plusieurs collaborateurs et leur manager de proximité
 Ils se manifestent par la mise en doute des capacités et compétences réciproques de
chaque partie et peuvent être perçus comme du harcèlement.

 Les conflits liés à un manque et une inefficacité de la communication

interpersonnelle
Les conflits liés à un manque de communication : les malentendus, les non-dits ou les mauvaises
interprétations des informations, causés par une communication inefficace, voire inexistante,
peuvent conduire à des tensions conflictuelles entre les membres de l’équipe.

La compréhension du conflit, de ses origines, et l’identification des personnes impliquées

permettront d’avoir une vision d’ensemble sur la situation.

1.2.1.1.3 : Les réactions aux situations conflictuelles :

Après avoir identifié la nature d’un conflit, et les sources du conflit, il y a lieu de connaître les différentes
façons qu’ont les individus de se comporter lors des conflits.

Une autre manière d’aborder la gestion des conflits, c’est de prendre connaissance les différentes
réactions des protagonistes face aux situations conflictuelles.

L’accent sera mis ensuite sur les différentes réactions face aux situations conflictuelle, en un sens
analyser les réactions adoptées par les parties concernées.

Apprendre à connaître les réactions des acteurs face aux situations conflictuelles constitue une étape
cruciale vers la solution.

Ces différentes étapes sont essentielles vers une résolution de la situation.

Les réactions dans le cadre d'un conflit interpersonnel peuvent être multiples et variées. La façon dont
les sujets réagissent face à une situation conflictuelle dépend de divers facteurs : personnels et
interpersonnels ; notamment la personnalité, la valeur donnée à la relation de travail, l'importance et la
nature de l'objectif poursuivi, les intérêts de chaque acteur, le contexte dans lequel se trouve les deux
protagonistes, etc.

Certains préfèrent une approche active et directe, mais dans certains cas, ils préfèrent peut-être une
stratégie plus passive. Quelle que soit l'approche que vous choisissez, assurez-vous simplement que vous
comprenez les tactiques que vous déployez et leurs conséquences à long terme. En vous comprenant
vous-même et en comprenant les autres, vous pouvez prendre des décisions plus efficaces sur la façon
de gérer un conflit lorsqu'il survient.

1.3 Les cinq réactions les plus courantes face aux conflits :
Nous nous référons à Ken Thomas et Ralph Kilmann, professeurs de gestion à l’Université de
Pittsburgh qui ont développé un modèle destiné à la gestion des conflits.

Au cours des années 1970, Kenneth Thomas et Ralph Kilmann ont identifié cinq approches
différentes pour résoudre les conflits.
 11

Ils estimaient que les personnes privilégient habituellement une méthode particulière pour régler les
différends et ils ont aussi précisé que certaines méthodes conviennent mieux que d’autres dans certaines
situations.

1.3.1 La compétition : (style combatif : gagnant/perdant) :

Pour Thomas et Kilmann, ‘rivaliser’ est le comportement des ‘Requins’ : on force son adversaire
à accepter sa solution, sans se soucier de ce que peut ressentir les autres.

Dans cette manière de gérer le conflit, la personne tente d'instaurer un rapport de force en
prenant le dessus sur l'autre et sur la situation. Les besoins de l'autre sont ignorés. L’un des
protagonistes cherche à dominer l’autre.

C’est l’approche de la rivalité ; où la personne qui rivalise se contente d’affirmer sa position,

d’affirmer ce qu’elle pense être juste, sans vouloir de compromis. Elle satisfait donc ses
propres aspirations aux dépens de celles de l’autre. On ne peut pas réellement gagner sur la
longueur en adoptant cette position.

Le conflit étant naturel, l’affrontement est inévitable. Il ne faut jamais l’éviter car il est le seul
moyen de solutionner un conflit. De force (gagnant - perdant). Il y a un vainqueur et un vaincu.

La compétition nécessite le recours à des sources de pouvoir. Si la personne ne dispose pas du

pouvoir nécessaire, il lui est impossible d’imposer sa solution à l’objet manifeste du conflit.
Même dans ce cas, il lui faut s’appuyer sur certaines sources de pouvoir.

Quand recourir à ce type de gestion :

Pour Thomas et Kilmann, ce style peut être utile dans les cas d’urgence où une décision doit être
prise rapidement, ou lorsqu’il s’agit de se défendre contre une personne qui tente d’exploiter la
situation à son avantage. Cependant, utilisé dans les situations moins urgentes, ce style peut
laisser les gens blessés, insatisfaits ou pleins de ressentiments.
 Dans certaines situations où toutes les autres méthodes, moins consommatrices d’énergies,
ne fonctionnent pas ou sont inefficaces.
 Lorsque rien d’autre ne fonctionne et que vous avez atteint votre dernier recours.
 Lorsque vous avez besoin de défendre vos propres droits, de résister à l’agressivité et à la
pression.
 Lorsqu’une résolution rapide est nécessaire et que le recours à la force est justifié (par
exemple dans une situation mettant la vie en danger, pour mettre fin à une agression).

1.3.2 L’accommodement :
A l’inverse, de la compétition, ici c’est le renoncement, où la personne cède face à l’autre.
Thomas et Kilmann attribuent ce comportement au ‘Nounours’. La personne tente ici de
satisfaire l'autre quitte à mettre de côté ses propres besoins.

Céder amène à négliger ses propres aspirations au bénéfice de l’autre. On peut se montrer
conciliant, accepter l’opinion de l’autre. Si le fait de céder n’a pas été gagné par une authentique
reconnaissance que les arguments de l’autres étaient corrects, ce peut être une mauvaise tactique
sur le long terme.

Accommoder est une approche dans laquelle une partie satisfait complètement l'autre, même si
cela signifie sacrifier quelque chose pour elle-même.

Ce style révèle une volonté de combler les besoins des autres aux dépens de ses propres besoins.
Si vous avez une personnalité accommodante, cela signifie souvent que vous êtes prêt à mettre
de côté vos propres besoins pour apporter la paix à la situation.
 12

Ceux-ci souhaitent ardemment qu’on les aime et préfèrent éviter les conflits afin de préserver
l’harmonie générale. Il est toutefois difficile d’être le capitaine d’un bateau si l’on pas en mesure
de définir un cap et de pouvoir obtenir que les autres y souscrivent.
Les personnes ayant des styles accommodants désirent plaire et sont motivées par le besoin
d'approbation ou de voir les autres heureux.
Quand recourir à ce style :
 Lorsque vous pensez que vous avez tort.
 Lorsque le problème ne vous intéresse pas autant que l’autre personne.
 Lorsque vous souhaitez que le lieu de travail soit paisible.
 Quand il est inutile de se disputer.

1.3.3 L’évitement :
Thomas et Kilmann assimilent ce comportement à celui de la‘ Tortue’ qui, n’ayant aucun espoir
de résoudre un conflit, se retire sous sa carapace pour l’éviter.

Dans ce cadre, le sujet fait comme si le conflit n’existait pas. La personne craint la confrontation.

Éviter est peut-être la pire des solutions. On se contente d’ignorer le conflit, on reporte le
problème à plus tard. Ce n’est pas du tout optimal car au final, aucune des deux parties ne ressort
satisfaite.
Les personnes qui adoptent ce style cherchent tout simplement à éviter le conflit.

L’évitement consiste à ignorer ou à se retirer du conflit. Ils choisissent cette méthode lorsque
l’inconfort de la confrontation dépasse la récompense potentielle de la résolution du conflit.

Quand recourir à ce style :

 Lorsque le conflit n’a pas de sens.
 Lorsque vous n’avez pas le temps de gérer le conflit.
 Lorsque vous ne savez pas encore très bien ce que vous pensez du problème.
 Ce style est le plus approprié lorsque vous traitez des situations qui peuvent être trop
insignifiantes.
L'évitement (chacun se replie et laisse la situation couver) : l'objectif et la relation de
travail sont importants, mais les personnes concernées préfèrent éviter d'aborder la
situation pour ne pas entrer dans un conflit direct, ce qui peut entrainer un blocage.
L'intervention d'un tiers peut être nécessaire.

1.3.4 La collaboration :
Thomas et Kilmann attribuent ce comportement à la ‘Chouette’. Ce que cette personne
recherche, c’est que chacun sorte gagnant. On cherche à « travailler avec l’autre » pour résoudre
le problème. Les deux personnes ont la volonté de trouver une solution respectueuse des besoins
et des préoccupations de l'autre. Chacun sort gagnant de la situation.

Ce style est entièrement axé sur la communication et la collaboration, comme son nom
l'indique. La collaboration :

De toutes les attitudes, collaborer est la plus fructueuses. Elle demande de travailler à trouver
une solution à même de satisfaire pleinement les aspirations des deux parties. Il va falloir ré-
examiner le problème, se montrer créatif, afin de déterminer ensemble une nouvelle solution,
sur laquelle chacun se sente vraiment bien. Comme on peut le voir, cela n’a que du bon.
 13

Les conflits sont donc perçus positivement, comme une occasion d’améliorer les rapports au
sein d’une équipe. Un conflit est simplement perçu comme un problème qu’il faut résoudre
ensemble, en bonne intelligence. Il en résulte un climat qui ne peut que favoriser une
coopération de qualité.
Les personnes qui adoptent un style de collaboration essaient de combler les besoins de toutes
les parties concernées. Ces personnes ont de l’assurance, mais à l’inverse du style concurrent,
elles collaborent efficacement et reconnaissent l’importance de toutes les parties.

Quand recourir à ce style :

 Lorsque la relation est importante.
 Lorsque la solution finale aura un impact considérable.
 Lorsque les intérêts, les besoins et les croyances de toutes les personnes impliquées doivent
être pris en compte.

La collaboration (trouver une solution qui convient à tous) : le maintien de la relation est
essentiel. C'est la manière la plus chronophage, mais la plus dure à mettre en œuvre dans
le cadre d'un conflit interpersonnel.

1.3.5 Le compromis :
Pour Thomas et Kilmann, celui qui cherche ainsi le compromis est appelé le ‘Renard’, où l’on
cherche à trouver rapidement une solution qui satisfait les deux parties.

Une des personnes accepte de faire un pas vers l'autre, dans la perspective que l'autre fasse de
même en retour.

Cette personnalité consent à abandonner une partie de ses intérêts du moment que la partie
adverse veut bien faire de même. Chacun doit pouvoir gagner.

Dans la recherche d’un compromis, on s’attache à définir une solution médiane, qui soit
acceptable par les deux parties. C’est une solution qui se situe à mi-chemin entre les extrêmes
que sont ‘rivaliser’ et ‘céder’, mais elle est bien meilleure que ‘éviter’. Aboutir à un compromis
demande de faire des concessions, de faire la part des choses. C’est une solution envisageable
qui a pour mérite de traiter le problème de façon à ce que les deux parties s’en sortent la tête
haute.

Les personnes qui préfèrent un style favorisant le compromis essaient de trouver une solution
qui satisfera un peu tout le monde. Chacun doit renoncer à quelque chose et la personne qui
amorce le compromis s’attend aussi à renoncer à quelque chose. Le compromis est utile lorsque
le coût du conflit est plus élevé que le coût de perdre du terrain, lorsque des adversaires de forces
égales sont dans une impasse ou lorsque l’échéance arrive.

Le concept est que chacun abandonne un peu de ce qu’il veut et que personne n’obtient tout ce
qu’il veut. Le compromis est perçu comme étant juste, même si personne n’est particulièrement
heureux du résultat final.

Quand recourir à ce style :

 Lorsque l’obtention d’une solution est plus importante que la solution elle-même.
 Lorsque vous avez besoin d’une solution temporaire.
 Lorsque vous êtes dans une impasse.
 14

A l’effet d’identifier le type de conflit et les sources qui sont derrières les situations conflictuelles,
essentiellement pour définir le problème, pour identifier les mesures à engager, vous devez vous appuyez
sur des méthodes pour collecter le maximum d’éléments d’informations auprès des parties concernées.
Pour mener une telle enquête, vous devez organiser des rencontres avec les personnes engagées dans le
conflit est indispensable.

Ces actions peuvent être mener par le responsable de l’équipe sous la supervision d’une personne
« neutre » (une personne des ressources humaines, un collègue ou un supérieur).

1.4 Organisation des rencontres avec les protagonistes :

Voici les quelques conseils à envisager avant d’entamer les rencontres avec les personnes
concernées :
Ne pas prendre parti dans un conflit :
L'essentiel est de ne jamais prendre parti dans un conflit. Car chaque individu à ses propres
ressentis, ses propres émotions et il est important de comprendre d'où vient la source profonde
du conflit. En tant que manager, vous devez être un excellent médiateur et pédagogue (qui devra
expliquer sa décision), un arbitre juste qui est là pour trouver une solution qui convient aux deux
personnes avec pour objectif commun de souder ces personnes ou au moins de réussir à les faire
cohabiter, dans le but d’avoir une cohésion d’équipe saine.
Prendre du recul
En tant que manager, il peut être compliqué de gérer un conflit au travail, surtout si vous êtes
impliqués ou partie prenante dans le conflit.
Prendre du recul et essayer de vous mettre à la place de votre collaborateur est un prérequis
indispensable à la résolution de conflit.

Veillez à prendre du recul face à la situation, à ne pas vous impliquer émotionnellement et à

garder votre sang-froid face à un collaborateur fermé ou colérique. Veillez aussi à ce que le
conflit ne devienne pas personnel ni ne se transforme en affrontement.

Organiser des rencontres et créer un cadre qui favorise l’expression :

L’idéal c’est d’organiser la rencontre dans un endroit calme et privé, de sorte que rien ne puisse
interrompre les conversations. Ce peut être le bureau d'un directeur ou même une salle de
conférence si vous pouvez fermer les portes.
Par ailleurs, il est important que chacun se sente libre d'exprimer ses pensées et ses opinions.
Faites preuve d’écoute active pour que rien ne soit mal interprété.
 15

Vous devez vous mettre à la place des deux employés pour comprendre leur point de vue et les
problèmes auxquels ils sont confrontés.

Pour résoudre un conflit, optez toujours pour une conversation en personne. Assurez-vous
aussi de rencontrer les salariés dans un endroit privé où ils se sentiront à l’aise et en
confiance.

N’attendez jamais trop longtemps avant d’intervenir pour éviter que la situation ne se dégrade
davantage. Attendez cependant que la poussière retombe et que les esprits se calment un peu,
mais ne laissez pas passer plusieurs jours, voire plusieurs semaines avant de faire quelque chose.

La bonne attitude consiste d’abord à laisser passer les émotions, particulièrement les émotions
négatives comme la colère, l’agressivité, le ressentiment, etc… Il vaut mieux laisser quelques
heures à des personnes pour se détendre plutôt que de les confronter au moment où elles sont
submergées par leurs émotions.

Il est préférable de trouver un terrain neutre où chacun peut articuler son point de vue, écouter
l’autre dans le respect et sans interruption pour trouver une solution professionnellement.
Préparer la rencontre :
Une rencontre de dénouement de conflit doit être soigneusement préparée. Comme
l’exprime fort justement Hengen (1998), il faut préparer la rencontre avec rigueur et la
mener avec souplesse. Faire preuve de souplesse dans le feu de l’interaction n’est possible
que si l’on est très bien préparé.

Conseils avant la discussion :

Avant le début de la discussion, chacun devrait s'engager à être respectueux. Mettez-vous
d’accord sur le fait qu’il est interdit d’utiliser un langage agressif, de crier ou d’afficher
tout comportement immature.

Les rencontres individuelles : organiser des rencontres avec chaque personne

individuellement :
Afin de demeurer le plus objectif possible, vous pouvez commencer par rencontrer les personnes
impliquées de manière individuelle.

Avant d'entamer le processus, si le responsable d'équipe juge que la mésentente est importante,
il peut organiser des rencontres individuelles où chacun aura la possibilité de lui expliquer ce
qu’il reproche à son coéquipier. En comparant les faits exprimés, le responsable aura en main
les divergences essentielles entre les deux personnes. Il doit se montrer impartial et transparent.
Exemples de questions à poser :
 Comment te sens-tu ?
 À ton avis, quelles sont les causes du conflit ?
 Es-tu prêt à collaborer pour trouver une solution ?
 As-tu des pistes de solution à proposer ?

Voyez aussi si le salarié est disposé à trouver une entente, sans quoi les prochaines étapes de la
résolution de conflit s’avèreront inefficaces.

Si le responsable considère que la mésentente ne nécessite pas de rencontre individuelle

préalable, il peut passer immédiatement à la rencontre collective.

Les rencontres collectives :

Une fois que les personnes concernées ont été rencontrées individuellement, il est temps de les
réunir.
 16

Après les entretiens individuels, organisez une rencontre en présence des salariés concernés,
dans un lieu neutre et propice à la discussion, autour d’une table. L’objectif n’est pas de désigner
un coupable ou de distribuer les sanctions, mais de maintenir ou de rétablir le dialogue et de
trouver des solutions. Invitez les salariés à exprimer tour à tour leur désaccord ou leurs
désapprobations, et à écouter celle des autres.
Canaliser la discussion : le but ici est de comprendre la position de chacun sur la situation
donnée. La discussion ne doit pas être détournée sur des sujets qui ne concernent pas le conflit
et garder l'objectif de résolution à l'esprit pour le bien de l'équipe, de l'organisation et du climat
de travail.
Demander aux acteurs impliqués de décrire la mésentente par des faits :
Pendant l’entrevue, l’objectif est de s’en tenir prioritairement aux faits. Que vous soyez partie
prenante du conflit ou observateur, faites un récapitulatif des différents événements et tentez
d’obtenir une première adhésion autour de ces éléments factuels.
Le responsable laisse chacun s’exprimer à tour de rôle, dans le respect, et n’intervient que pour
clarifier les faits. Les moindres éléments laissant place à des imprécisions doivent être éclaircis
sur-le-champ.

Demander aux acteurs impliqués les raisons des tensions :

Le responsable, après avoir connu les faits à la première étape, veut connaître les raisons qui
soutiennent ces faits et laisse chacun s’exprimer tout en gardant une écoute très ouverte. Il incite
chacun à demeurer positif.

A partir de là, vous pouvez passer au chapitre des « interprétations ». C’est le moment de
libérer la parole des personnes : comment ont-elles vécu une décision ? Comment ont-elles
perçu un comportement ?... C’est aussi le moment où les personnes vont utiliser le « Je » et se
libérer d’un poids. Ainsi, les choses sont dites et il devient possible de clarifier la situation avec
des protagonistes qui vont se mettre à la place de l’autre. Cette empathie est la voie royale vers
le compromis et une situation à nouveau sereine et constructive.

Demander aux acteurs impliqués de faire des suggestions afin de résoudre la mésentente.
Une fois que vous avez déterminé les problèmes clés et communiqué les griefs, il est important
d’impliquer tout le monde dans la solution.

Le responsable souligne que ces deux personnes sont les mieux placées pour trouver des pistes
de solutions à la mésentente et leur demande des suggestions.
Demandez à chacun de participer et de choisir les meilleures résolutions pour tous. De cette
façon, les gens sont plus responsables et peuvent régler eux-mêmes leurs différends.

Faites le point avec les acteurs concernés :

Après avoir résolu le conflit et trouvé des solutions durables, il s’agit d’organiser un point
collectif avec toute l’équipe.

Il est parfois nécessaire de redéfinir l’ensemble des taches et missions qui incombent à chaque
fonction afin de rationaliser la situation et laisser moins de place à l’approximatif et au
subjectif: on interprète alors des faits professionnels au lieu de ressentis ce qui rend la
résolution du conflit plus objective et facile.

1.5 Etapes résolution des conflits :

Maintenant que vous avez une connaisse sur le conflit, notamment sur les réactions des individus face
au conflit, il s’agit maintenant de trouver des solutions aux conflits.

Sur la base des étapes précédentes, vous devriez être capable de déterminer ce qui doit être fait pour que
le conflit prenne fin ou ne se reproduise plus.
 17

Déterminez ainsi le plan d’action, notamment les conséquences en cas de non-respect du plan d’action.

1.5.1 Les différentes techniques de résolution des conflits :

Les conflits apparaissent quand la satisfaction des intérêts et des besoins d’une partie est perçue par
celle-ci comme étant incompatible avec ceux de l’autre. L’objectif de la gestion de conflits est alors de
trouver des solutions qui conviennent aux besoins et aux objectifs des deux parties, ce qui mène, à
l’approche collaborative, à la négociation et à certaines formes de médiation.

Selon le type de conflit, différentes approches peuvent être adoptées pour tenter de résoudre le problème.
Par exemple, les conflits de personnalités peuvent être résolus par la mise en place d’une communication
claire et directe. En revanche, les conflits de pouvoir ou de concurrence peuvent nécessiter l’intervention
d’un tiers neutre. Les conflits liés au manque de communication, quant à eux, peuvent être surmontés
en organisant des réunions ou des groupes de discussion afin de permettre à chaque membre de l’équipe
de s’exprimer librement.
1.5.1.1 : La collaboration ou le compromis :
Ces deux techniques peuvent constituer la meilleure solution pour résoudre un conflit interpersonnel en
prenant en compte les deux personnes impliquées.
1.5.1.1.1 : La collaboration :
La collaboration permet de trouver une solution satisfaisante pour les 02 parties et préserve la qualité
des relations. L’esprit d’équipe prime sur les intérêts personnels. Collaborer demande de la confiance
envers les autres, de l’ouverture ainsi que de bonnes habiletés d’affirmation de soi et de résolution de
problèmes.
L'une ou l'autre des parties réalise que la façon proposée par l'autre est tout à fait pertinente et adéquate.
Elle accepte de suivre cette méthode pour atteindre l'objectif.

Si la collaboration n'a pas porté ses fruits dans la résolution des conflits, il faut passer au compromis.
1.5.1.1.2 : Le compromis :
Le compromis (recherche commune d'un terrain d'entente satisfaisant pour tous) : l'objectif et la relation
sont importants, Chacun doit alors accepter de faire des compromis sur ces priorités personnelles afin
de débloquer la situation.

Le compromis constitue un excellent moyen de résoudre les conflits puisqu’il permet aux deux parties
de faire un effort afin de gagner quelque chose en échange. Ainsi, les personnes concernées ne se sentent
pas lésées, et intègrent que les conflits sont de la responsabilité de tous.

Afin d’arriver à un compromis, les membres doivent faire preuve de flexibilité, permettant de trouver
une solution acceptable pour la majorité, quitte à renoncer à certaines choses. Cette attitude stimule la
motivation, la productivité et la satisfaction.

Le compromis repose sur des concessions réciproques. Chacun réduit ses exigences pour provoquer un
accord.

Pour mener à bon escient le compromis, il faut assurer la négociation.

La négociation peut être un moyen important de résoudre les différends, de trouver des réponses et de
parvenir à des accords. Votre objectif principal lors d'une négociation sera de déterminer ce dont vous
avez besoin, ce à quoi vous pouvez renoncer et comment faire un compromis équitable.

Une personne nommée le "conciliateur" est choisie par les parties. Son rôle est de les écouter puis de
faire une proposition en fonction des éléments qu'il a entendus.
 18

Les parties sont alors libres de suivre ou non ses recommandations, voire de les aménager.

Le compromis par rapport à la compromission :

D’après Robert et son langage soigné, un compromis est « un arrangement dans lequel on se fait des
concessions mutuelles ».

Dans le compromis on a besoin de trouver un compromis uniquement lorsqu’on n’est pas d’accord sur
quelque chose.

Par exemple :
Pour nos vacances entre amis, si tout le monde est d’accord pour aller à la mer, pas de négociation à
avoir, tout roule. Les problèmes commencent à partir du moment où quelqu’un n’est pas d’accord,
qu’une partie du groupe préfère la montagne.

Donc, nous sommes confrontés à un problème.

C’est là où le compromis devient nécessaire : il faut trouver un arrangement qui satisfait, au mieux les
deux protagonistes. Donc, chacun est appelé, à renoncer, dans notre exemple, à l’idée qu’il s’était fait
de ses vacances idéales pour tenir compte des désirs exprimés par les autres. En un sens : il faut faire
des « concessions mutuelles ».

Si l’on fait des compromis, c’est pour s’entendre. Plus précisément, parce que l’on veut s’entendre. C’est
parce qu’on a envie d’être ensemble, que chacun se sente bien dans le duo/groupe qu’on forme (couple,
amis, etc.) que l’on essaye de tenir compte des envies de tous. Vu sous cet angle, un compromis n’est
donc pas seulement un renoncement, c’est aussi un choix !

La compromission :
Malheureusement, il arrive qu'on se retrouve à faire des choses que l’on ne voulait pas ou que l’on
désapprouve. Parce qu’on a peur du conflit avec ceux qu’on aime, parce qu’on a peur de les perdre, on
se met à accepter tout, tout le temps, en mettant systématiquement nos envies de côté.

On passe alors du compromis à la compromission, c’est-à-dire qu’on accepte des choses qui sont
contraire à nos principes, à l’idée que l’on se fait de l’amour, de l’amitié, etc.

1.5.1.1.3: Faire appel à un tiers pour arbitrer le conflit :

Lorsqu’aucune issue favorable n’est trouvée, Il peut alors être nécessaire, voire indispensable, d’en
parler à son Responsable hiérarchique, son manager, dont c’est d’ailleurs la responsabilité de gérer et
réguler les relations au sein de son équipe : exposez alors la situation de manière neutre, en soulevant le
fait qu’il est utile de trouver une solution pour le bien-être de l’équipe en général et pour la qualité du
travail à fournir en particulier.

Le recours hiérarchique : Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de

manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de
conflit est nécessaire dans des situations d’urgence.

Intervention de la structure RH :
Quand un conflit se matérialise et que ses acteurs ne peuvent le résoudre, les RH assurent un
rôle de médiateur :
Lorsqu’un conflit, de par sa nature ou le nombre de salariés concernés, atteint le statut de conflit
social, seules les Directions RH sont en mesure de le résoudre. A côté du groupe revendicateur,
elles représentent l’autre acteur clé de la résolution du conflit.
 19

 Elles facilitent la reprise d’un dialogue salutaire en cherchant à comprendre et en faisant

reconnaître à chaque partie les sources du différend
 Elles suggèrent des pistes de résolution pour mettre fin au conflit sans obligatoirement
exiger des concessions
 Elles peuvent cependant se poser en arbitre et imposer une issue, leur objectif étant que
la situation ne perdure pas.
Les objectifs des RH dans la gestion des conflits
Les Directions des RH poursuivent 2 objectifs majeurs sur le plan de la gestion des conflits :
 Considérer le conflit comme un risque : comment détecter l’émergence d’un conflit,
comment minimiser sa survenue
 Reconnaître une situation de conflit pour mieux accompagner sa résolution ou pour
contribuer à la sortie de crise.
Au service de ces objectifs, les structures RH préparent et mettent en œuvre différentes stratégies
et actions.
 Des actions dont l’objectif est de limiter la survenue des conflits : élaboration et mise
en place d’un programme de prévention des conflits
 Des actions de traitement des conflits une fois qu’ils apparaissent : des procédures
précises sont décrites et immédiatement sollicitables pour résoudre chacun des risques
identifiés.
La préservation d’un environnement de travail apaisé contribue à réduire l’émergence des conflits.
L’obtention d’un tel environnement passe par :
 Le maintien et le renforcement du dialogue social : informations, échanges et
négociations dans le cadre du CSE, respect des idées de chacun et soutien au
management de proximité
 La mise en place d’initiatives liées à l’amélioration de la qualité de vie au travail
 La formation des collaborateurs et managers : des séances de sensibilisation pour
identifier les signes annonciateurs de conflit, associées à l’enseignement des techniques
pour les traiter avant qu’ils ne dérivent
 La mise en place d’observatoires sociaux : la remontée d’alertes sous forme
d’indicateurs et de tableaux de bord issus d’un système d’information RH
L’arbitrage :
Les parties en conflit désignent un "arbitre" qui reçoit le pouvoir de trancher le litige. Après
avoir écouté les parties, il rend une sentence arbitrale qui doit être appliquée.

Il implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre. Dans ce cas, les parties
se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée.

Faire appel à un médiateur

S’il vous est impossible de dénouer une situation conflictuelle entre plusieurs
collaborateurs, faire appel à un médiateur, neutre et objectif peut être une solution appropriée.
En effet, une figure médiatrice est indispensable dans la gestion de conflit puisqu’elle pose un
regard neuf et impartial sur une situation épineuse.

1.5.1.1.4: La médiation :
La médiation se caractérise par l'intervention d'un tiers pour rétablir la communication en vue d'élaborer
des solutions satisfaisantes et acceptées par toutes les personnes concernées en suivant un processus très
structuré. Ce tiers neutre, indépendant et impartial, est appelé médiateur.
 20

La médiation est la forme qui s’apparente le plus à une négociation. Il convient alors de se retrouver
dans un endroit neutre pour les deux parties, au cours d’une discussion arbitrée par le manager.
La médiation est efficace pour résoudre les conflits. En tant que partie neutre, le médiateur peut
maintenir la paix et le calme lors de conversations difficiles.

La médiation est un mode amiable de règlement extrajudiciaire des conflits. Elle consiste à trouver un
accord amiable entre les parties grâce à l’intervention d’un tiers : le médiateur. À travers des entretiens
confidentiels, la médiation permet de restaurer la communication entre les personnes confrontées à un
conflit, en établissant, en toute transparence avec les parties, une relation de confiance.

La première étape consiste à trouver un terrain d’entente directement avec les personnes concernées. Il
est toujours possible de faire appel à un gestionnaire ou un tiers pour agir comme médiateur.

Principes de la médiation :
Celui-ci doit garder en tête certains principes pour mener une médiation efficace :
 Écouter, sans prendre parti, les doléances de toutes les personnes impliquées ;
 Faire comprendre que les deux parties sont coresponsables de la situation de conflit ;
 Faire preuve d’empathie pour comprendre les raisons qui amènent les salariés à agir de cette
manière ;
 Comprendre les problèmes sous-jacents au conflit (peur de perdre son poste, de ne pas avoir une
promotion, manque de reconnaissance etc.) ;
 Il est essentiel de renouer le dialogue pour résoudre le conflit ;

Le rôle du médiateur :
Le rôle du médiateur est d’encadrer le processus de médiation et d’assurer le dialogue et l’écoute entre
les parties, laissant à ces dernières une certaine liberté pour trouver un accord. Il ne donne pas son
avis.
Le médiateur est garant des principes de déontologie de la médiation :
 Neutralité : en qualité de tiers neutre, il orchestre les échanges entre les parties, demeurant
libre et indépendant de toute institution ;
 Confidentialité : il veille à préserver la confidentialité du dialogue lors des séances de
médiation, et en vertu de cette confidentialité, le médiateur ne peut être amené à témoigner en
justice ;
 Impartialité : il favorise une communication apaisée, tout en s’abstenant d’imposer des
solutions.
Les compétences mobilisées par le médiateur :
Le médiateur conserve une posture de neutralité et d'impartialité. Il va faciliter la communication et ce
sont les parties en conflit qui vont trouver elles-mêmes leur propre solution.

L'objectif du médiateur est de recréer un espace de dialogue entre les protagonistes. Parmi les leviers
majeurs, nous retiendrons :
 L’écoute active, de manière à susciter l'écoute et la compréhension mutuelle entre les parties,
 La communication verbale (afin de clarifier la situation en utilisant le questionnement, la
reformulation, les synthèses, les relances…) et non verbale (posture du médiateur,
positionnement des médiés, c'est à dire les personnes qui demandent une médiation).
 L’empathie pour mieux cerner le vécu et le ressenti de chacun des protagonistes, faciliter la
prise de conscience et l'expression de leurs émotions et de leurs besoins.
 21

La médiation, un processus structuré et des étapes claires :

Voici les différentes phases constituant le déroulement d'une médiation :
1. L'accueil : après s’être présenté, le médiateur explique précisément comment se déroulera
la séance (les différentes étapes), afin que personne ne puisse être pris au dépourvu. Les
règles de base et le rôle du médiateur sont alors posés clairement.

2. Le récit : chacune des parties va successivement exposer son vécu de la situation sans jamais
être interrompu par l'autre. Le médiateur demande préalablement qui souhaite commencer.
Il réalise ensuite une synthèse de chacun des récits.

3. L'échange entre les parties : à partir de là, les parties en présence sont libres d'interagir et
de s'exprimer. Le médiateur intervient fréquemment en reformulant, en synthétisant... de
manière à favoriser la perception d'une autre vision de la situation, l'expression des émotions
et des besoins sous-jacents pour chacune des parties.

L'objectif est de favoriser la compréhension mutuelle et la coopération de manière à faciliter

l'émergence d'un terrain d'entente.

4. L'accord : si les parties présentes arrivent à un accord concernant la situation de départ, le

médiateur en fait un résumé en présence de tous les participants. Il peut être formalisé par
écrit et signé par chacune des parties.

1.5.1.1.4.1 La médiation par rapport à l’arbitrage :

L’arbitrage et la médiation constituent aujourd’hui des modes alternatifs de règlement des conflits.

La médiation est une procédure dans laquelle un tiers neutre, indépendant et impartial aide les
parties en conflit à parvenir à une solution optimale et négociée, mettant fin au conflit d’origine. La
solution ne reflète pas le point de vue du médiateur ou son interprétation mais résulte de la seule volonté
des parties.

La médiation est de ce fait une démarche qui suppose l’implication de chacune des parties et qui ne
peut aboutir qu'à la seule condition que les parties soient de bonne foi et qu'elles aient la volonté de
parvenir à un accord. En ce sens, elle est proche de la négociation. Les méthodes de médiation et
celles de négociation sont d’ailleurs étroitement liées (reformulation, recherche des intérêts de chacun
etc.)

La médiation est également un procédé de règlement des litiges, mais à la différence de l'arbitrage, le
tiers qui intervient à cet effet n'a aucun pouvoir décisionnel ; sa mission consiste et se limite à aider les
parties en litige à trouver un accord.

Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conservation ou la
provoque.

Très prisés du monde des affaires, ces modes préservent en effet la confidentialité des accords et leur
exécution en toute discrétion.

A la différence de la médiation qui s’emploie davantage à respecter les intérêts respectifs des parties
plutôt qu'à appliquer le droit applicable, l’arbitre, quant à lui, tranche le litige dans le respect des
principes du droit applicable.
 22

L’arbitrage est un processus dans lequel un tiers neutre, l’arbitre, est choisi par les parties en conflit pour
rendre une sentence. Le litige est soumis à un arbitre qui rend une décision.

L’arbitrage se rapproche ainsi de la procédure judiciaire classique si ce n’est qu’elle demeure privée et
confidentielle.

Le recours à l’arbitrage implique que les parties concernées par un conflit soient d’accord sur le
règlement des conflits. L’arbitre rend une sentence définitive : une fois la sentence prononcée, les parties
ne peuvent pas contester la décision devant un tribunal ou saisir à nouveau un arbitre pour obtenir une
solution différente sur la même affaire.

Le recours à ces deux modes de résolution des conflits résulte nécessairement du consentement auprès
des parties.

1.6 Suivre l'application des résolutions du conflit :

Après s’être mis d’accord sur une solution ou un plan d'action, il faut déterminer les conditions de
suivi.
L’étape de suivi se compose de réunions durant lesquelles les deux parties conflictuelles se réunissent
pour mesurer les résultats.
Pour vraiment vous assurer que le conflit est bel et bien réglé, faites un suivi avec vos employés.
Assurez-vous qu’ils respectent leurs engagements. Si ce n’est pas le cas, appliquez les conséquences
prévues.

Il peut aussi être pertinent de faire un retour sur ce que les salariés ont appris de la situation. Ils en
tireront probablement des apprentissages qu’ils pourront mettre en pratique dans le futur.