WEPHI

Tronc Commun
UE-4 INITIATION À LA GESTION DES
ECUE-4 La Planification Stratégique PROJETS

PLANIFICATION
STRATEGIQUE EN GESTION
DE PROJETS
Enseignant :
Dr Philippe Lepère

Spécialiste en Santé médicale,

Senior International Expert in
Global Health
PLANIFICATION STRATEGIQUE
EN GESTION DE PROJETS
 PLAN D’INTERVENTION

✓ INTRODUCTION
✓ PARTIE 1: Application de la planification stratégique à un
organisme: Contexte et implication
✓ PARTIE 2: Approche introductive à la planification
stratégique
✓ PARTIE 3: Mise en œuvre et suivi-évaluation du plan
stratégique

Approches pédagogiques : Brainstorming,

exposé, questions réponses
 INTRODUCTION
Dans un monde de plus en plus globalisant , toute structure, toute
organisation qui se veut fonctionnelle , le souci d’avoir des résultats probants et visibles
issus de ses activités et de rendre compte de l’utilisation des moyens mis à sa
disposition, doit recourir à un bon système de management en général et à la
planification stratégique en particulier qui est une des fonctions du management.

❑ Implication des managers et toutes les parties prenantes dansle

fonctionnement de la structure ou organisation à avoir de l’intérêt pourla
planification stratégique.
❑ Plusieurs questions à se poser :
➢ qu’est-ce que la planification stratégique ? Qu’est-ce qu’une stratégie?
➢Comment élabore-t-on un plan stratégique ? Comment en fait-on le suivi et
l’évaluation ? Comment rend t-on compte de la mise en œuvre d’un plan
stratégique ? Etc.
la présente animation se propose de répondre à cespréoccupations
PARTIE 1: APPLICATION DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE À UN
ORGANISME: CONTEXTE ET IMPLICATION

1. Contexte, motivations et préoccupations de la structure

2. Défis à relever et vision à long terme de la structure
3. Chemin parcouru ou à parcourir
4. Exigences du moment et les implications pour la structure
ou organisation et pour ses partenaires
 PARTIE 2: APPROCHE INTRODUCTIVE À LA
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Objectifs pédagogiques :
les auditeurs capables de : Contenu de la partie 2 :
- identifier et définir les concepts
liés à la planification stratégique ; ❖ Concepts et principes de
base de planification
-énumérer les principes, les stratégique
conditions de réussite et les ❖ Utilité de la planification
limites de la planification stratégique
stratégique ; ❖ Outils de la planification
-- reconnaître l’utilité de la stratégique
planification stratégique ; ❖ Processus de la planification
stratégique
-- énumérer les outils de la
planification stratégique ;
- citer les différentes étapes de
formulation d’un plan stratégique
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (1/
[Link] CONCEPTS DE BASE
Parler de la planification stratégique, nous renvoie à deux conceptsou
notions de base : la planification et la stratégie.

a) Définition des concepts

D'après le dictionnaire Larousse,
✓ Planifier signifie : « Organiser, régler selon un plan de
développement »
✓ Stratégie signifie : « Art de coordonner des actions, de manœuvrer
habilement pour atteindre un but ».
Autrement dit : Planifier c'est mettre en œuvre un ensemble de dispositions
(organiser/régler) en vue d'améliorer l'état de quelque chose (plan de
développement).
Stratégie renvoie aux modalités (art, manœuvrer) permettant d'atteindre
un objectif qu'on s'est fixé (atteindre un but).
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (2/
a) Définition des concepts

Planifier: c’est se servir de son intelligence pour examiner les faits

et les situations dans leur réalité concrète et trouver le moyen de
résoudre les problèmes.
Planifier: c’est organiser rationnellement les moyens disponibles
en vue d’atteindre les résultats précis dans une période de temps
déterminée.
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (3/
a) Définition des concepts
Planification: application rationnelle des connaissances humaines lorsqu’il
s’agit de prendre des décisions qui serviront de base à l’action de l’homme…Cela
se rapporte à l’établissement de rapport entre les moyens et les fins, le but
étant d’atteindre les fins par l’usage le plus efficace des moyens.

Planification : une démarche qui nous permet de tenir explicitement compte de

la futurité de nos décisions d’aujourd’hui en vue d’un objectif à atteindre sur un
horizon donné
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (3/

1. LES CONCEPTS DE BASE –

a) Résumé définitionnel de la planification

Planification: Processus qui consiste à déterminer des objectifs précis et à

mettre en œuvre les moyens propres à les atteindre dans les délais prévus par
une organisation administrative, technique , de développement etc

Son objet essentiel: fournir une voie des moyens au développement.

 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (4/
1. LES CONCEPTS DE BASE – Objet de la planification
➢ la définition des objectifs généraux du développement voulu ;
➢ l’analyse des contraintes existantes endogènes et exogènes ; -
➢ la détermination d’une stratégie conduisant aux buts recherchés en
considérant les goulots d’étranglement ; -
➢ l’adjonction d’objectifs spécifiques à cette stratégie en prenant soin de l’effort
à fournir pour atteindre les objectifs ;
➢ la prise de mesure de tous ordres au niveau de la structure compétente afin
d’amener les centres de décision à œuvrer pour la réalisation des actions
prévues ;
➢ la vérification de la conformité des actions des centres de décisions avec les
prévisions ; -
➢ l’étude des écarts entre les résultats et les objectifs en vue de procéder
aux ajustements.
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (5/

1. LES CONCEPTS DE BASE – Notions essentielles

liées à la planification
Deux notions essentielles liées à la planification sont:
✓ PREVOIR
✓FIXER DES OBJECTIFS
Les deux notions sont indissociables pour qu’une planification soit utile.

La prévision est l’une des quatre fonctions du management dont la

planification fait partie intégrante. Les trois autres fonctions sont :
l’organisation, la coordination et le contrôle. Pour se rappeler
facilement de ces quatre fonctions, on retient le mot POCC qui est
formé par les premières lettres de chacune d’elles.
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (6/

[Link] CONCEPTS DE BASE – a) Définition des concepts

i) Planification stratégique: acte par lequel on détermine ce

qu'une structure, une organisation a l'intention d'être dans le futur
et comment elle y parviendra, c'est aussi décider du meilleur
avenir pour l'organisa- tion et du meilleur chemin pour atteindre
cette destination. Autrement faire de la planification stratégique
c'est construire un pont entre une situation de départ et un avenir
souhaité.
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (7/
1. LES CONCEPTS DE BASE – a) Définition des concepts

ii) Planification stratégique: Alliance de la réflexion prospective et de la

réflexion stratégique, et notamment comme l’utilisation de l’exploration des
futurs possibles par les scénarios pour l’élaboration d’un plan stratégique. Ce
sont les prospectivistes. La réflexion prospective étant une réflexion sur les
avenirs possibles d’une communauté humaine, une réflexion non pour prévoir
l’avenir mais pour aider à construire un avenir qui réponde aux aspirations de
cette communauté, pour préparer de meilleures décisions qui auront plus de
chances de conduire au futur souhaité (selon le Dr. Dodji [Link]-ADOGLI
Economiste-Planificateur du manuel de planification de AFRISTAT)
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE PLANIFICATION
STRATÉGIQUE (8/
[Link] CONCEPTS DE BASE – a) Définition des concepts

iii) Planification stratégique:

-orientation et définition à long terme de politiques,
d’activités et du développement d’une organisation;
- capacité de prévision et de préparation à des changements
structurels ou à des adaptations dans le cadre d’une période
relativement longue,
-influence et prise en compte les changements structurels
et infra-structurels
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (9/

1. LES CONCEPTS DE BASE – a) Définition des concepts

La planification stratégique est une démarche, un processus de
réflexion continu et dynamique qui consiste à :
✓ fixer un nombre limité de priorités partant de la mission de l'organe et
de sa situation actuelle dans la société d'aujourd'hui et de demain;
✓ déterminer des objectifs précis mesurables, appropriés à partir
des priorités de l'ensemble ;
✓ déterminer des indicateurs ;
✓ élaborer un plan d'action;
✓ évaluer les résultats.
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (10/

[Link] CONCEPTS DE BASE – a) Définition des concepts

La planification stratégique est une démarche, un processus de

réflexion continue, dynamique avec des décisions à prendre, à
appliquer (donc un respect des engagements) avec des
conséquences à court, moyen et long terme. C'est un ajustement
institutionnel comprenant un programme et des plans d'actions
(mensuel, trimestriel, semestriel ou annuel). C'est le choix
d'options de stratégies basées sur des diagnostics, des bilans ou
mieux sur l'analyse institutionnelle (d'une structure, d'une
institution).
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (11/

1. LES CONCEPTS DE BASE – Objectif de la planification

La planification stratégique a pour objectif :
 De fixer un nombre limité de priorités en partant de la
mission de l’institution, de sa situation actuelle et des
tendances de la société dans laquelle elle évolue ;
 D’analyser l’environnement ;
 De fixer des objectifs stratégiques ;
 De faire des choix stratégiques ;
 D’attribuer les ressources en fonction des objectifs ;
 D’élaborer une stratégie d’action ;
 D’évaluer d’une manière continue vos projets et vos
programmes
 Etc.
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (12/

1. LES CONCEPTS DE BASE – a) Définition des concepts

Traits communs de la planification: tournée vers l’avenir,

implication d’un certain nombre de choix, que l’action à
entreprendre pour atteindre certains objectifs est organisée
chaque fois que c’est possible, de façon à suivre des voies
déterminées ; ou lorsque ce n’est pas possible de façon à limiter
les conséquences éventuelles de l’action dont il s’agit.
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (13/

1. LES CONCEPTS DE BASE – a) Définition des concepts

Planification opérationnelle: définition de toutes les activités

nécessaires à la réalisation des stratégies ou en d’aitres termes, c’est
l’élaboration de tactiques (comment faire, suivant quel agencement
temporel ou technique).

Mission : c'est ce vers quoi je suis envoyé; le mandat, la raison d'être de

l'organisation (Coalition), ses rôles et responsabilités. Pourquoi on s'est
constitué ? Pourquoi on tient à exister ? Qu’est ce qu'on veut en existant ?
Elle permet de déterminer les buts et fixer les objectifs. Elle est sous-tendue
par des valeurs socio culturelles et des croyances/convictions
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (14/

[Link] CONCEPTS DE BASE – a) Définition des concepts

Vision : c'est ce que je vois à l'horizon, mes rêves ; c’est la volonté de devenir,
c'est à dire nos souhaits; nos rêves que nous transformons en réalités.

Priorités : il s'agit des actes les plus importants, urgents et utiles à

entreprendre, ce sont les besoins urgents d'actions à réaliser. Ces besoins qui
sont le plus souvent multiples doivent être sélectionnés et classés. Les
priorités permettent de justifier la mission et partant des objectifs des
institutions et des stratégies pour y parvenir
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (15/
[Link] CONCEPTS DE BASE – b) Les principaux principes
➢ L’Affectation des ressources limitées pour satisfaire les besoins
(souvent illimités et en compétition)
➢ La direction (du management) a la responsabilité de la PS

➢ une bonne planification exige une approche du haut vers le bas sur
des intrants issus du bas ;
➢ L’implication des personnes puisque leur participation est essentielle à la

planification ;
➢ La participation est plus importante que la perfection du plan ;
➢ une bonne planification requiert un système ;

➢ la planification est une partie intégrante de la gestion, du management

 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (16/
1. LES CONCEPTS DE BASE – Intérêts
➢ améliorer l'adhésion de ses membres aux prises de décisions ;
➢stimuler la réflexion à long terme et clarifier la direction à prendre dans
le futur
➢s'attaquer aux problèmes majeurs de l'organisation
➢s'adapter aux mutations de son environnement (réduction des subventions,
pouvoir influencer l'environnement immédiat et non pas le subir)
➢avoir des méthodes de travail en équipe plus professionnelles, avec
davantage de confiance et de. transparence ;
➢mieux satisfaire la demande des autres (clients, bailleurs de fonds, etc...) ;
➢mieux exploiter les opportunités de l'environnement et identifier les
menaces
➢simplement mettre en oeuvre une façon devenue naturelle de traiter
les affaires
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (17/

1. LES CONCEPTS DE BASE – Conditions préalables

La planification stratégique, un exercice non gratuit, doit être

motivée et se dérouler dans les conditions spécifiques
suivantes :
✓ existence ou perception de problèmes réels ;
✓concertation des membres de l'organisation autour de
ces problèmes ;
✓ courage et volonté d'aborder les problèmes identifiés ;
✓ participation et implication de tous les membres ;
✓harmonisation du niveau d'information des membres sur
la situation actuelle de l'organisation ;
✓disponibilité des ressources pour réaliser la
planification.
 2.1 CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE (18/

[Link] CONCEPTS DE BASE – Principales composantes

 Les composantes les plus importantes d’une planification
performante sont :
 une vision claire de l’avenir
 une stratégie d’action bien pensée décrivant l’approche et les
projets ou programmes à mettre en œuvre aujourd’hui, le
mois prochain, et dans les années à venir afin de traduire
cette vision en réalité.
une institution qui se veut futuriste doit être vigilante quant
aux changements susceptibles d’intervenir dans
l’environnement externe, être toujours parfaitement consciente
des forces et faiblesses de sa planification et procède à des
ajustements afin d’assurer à tout moment à ses activités une
efficacité optimale.
 2.2 Utilité, conditions de réussite et limites de
la planification stratégique: Utilité sur le plan interne

❖ processus de réflexion et
Au d’introspection
niveau ❖Un outil de gestion
interne
❖ moyen de communication
et de motivation
 Un processus de réflexion et d’introspection, un outil de gestion et un outil de
communication et de motivation

1. Un processus de réflexion et 2. Un outil de gestion qui permet de : -

d’introspection qui permet de : définir les orientations et les objectifs
- anticiper les changements dans le stratégiques de l’organisation; préciser les
milieu de la structure, de l’ONG; - mettre priorités à rencontrer et les actions optimales
en évidence les menaces et les à entreprendre à court et à
opportunités qui existent autour de moyen terme; identifier les moyens
l’organisation; - formuler des concrets pour coordonner les politiques et
stratégies pour profiter des les activités à l'intérieur de votre
opportunités et échapper aux organisation; fournir un cadre de votre
menaces identifiées; - clarifier les référence pour gestion,
moyens dont l’ONG peut se doter et particulièrement celle axée sur les
déterminer les actions qu’elle pourrait résultats; allouer les ressources de façon
entreprendre ainsi que l’impact de ces proportionnelle à l'importance relative des
dernières sur elle-même ; activités prévues à votre plan d'action ;
3. Un moyen de communication et de motivation
pour :
informer le personnel sur les enjeux auxquels fait
face l’organisation; favoriser la compréhension, l’assimilation et
l'acceptation des orientations et des objectifs stratégiques auprès
du personnel ; promouvoir la concertation et le travail en équipe.
 ❖ processus de questionnement
Au systématique sur
niveau l’environnement
externe
❖ outil de plaidoyer et de
dialogue
Un processus de questionnement Un outil de plaidoyer et de dialogue
systématique sur l’environnement: il s’agit de : avec les différents intervenants en
- comprendre les tendances qui exercent une contact avec l’organisation pour : les
influence sur l’environnement informer sur vos choix stratégiques,
organisationnel; identifier les organisations vos projets et vos
qui mènent les tendances dans le secteur priorités; s’entendre avec eux sur les
d’action (les chefs de file, les bons perspectives de développement de
deuxièmes, les organisations dépassées); l’organisation et les priorités à retenir; -
évaluer la façon dont ces tendances leur démontrer la participation active
influencent le jeu des opportunités et des de l’organisation au développement de
menaces pour votre organisation; son secteur d’activités; - développer
permettre de confirmer la valeur de votre avec eux des partenariats axés sur une
positionnement actuel ou de déterminer un analyse judicieuse des forces et des
repositionnement futur de votre besoins de l’organisation.
organisation.
 2.2 Utilité, conditions de réussite et limites de la planification
stratégique: Conditions de réussite (1/2)
La planification stratégique , c’est un exercice politique, de réflexion et
de prise de décision stratégique et pour sa réussite, l’ONG devra :
➢ Prendre le temps de vivre le processus au complet. C’est un
investissement et non une perte de temps ou une dépense de plus ;
➢ Impliquer pleinement tous les concernés ( Conseil d’administration,
Bureau exécutif, personnel, comités, autre partenaires, personnes
ressources…etc.) ;
➢ Faire un plan de déroulement du processus et le suivre de façon
rigoureuse ;
➢ Ne pas avoir peur de remettre en question. C’est le bon temps ;
➢ Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lorsdes
réunions ;
➢ Faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les
participants arrivent préparés ;
 2.2 Utilité, conditions de réussite et limites de la planification
stratégique: Conditions de réussite (2/2)
➢ Ajustez les étapes du processus aux besoins spécifiques de votre
institution tout en tenant compte de la logique dans laquelle les
étapes se suivent ;
➢ Gardez un esprit ouvert et acceptez toute critique [Link]
craignez pas d’explorer de nouvelles voies et d’innover;
➢ Créer une atmosphère ouverte pour le processus de planification,
en privilégiant les intérêts de l’institution sur ceux des individus ;
➢ Prendre soin de mettre en exergue les succès de vos projets et programmes
avant d’engager la discussion sur les aspects à améliorer, et ne pas formuler
des commentaires trop généraux sur les performances de vos projets et
programmes.
➢ Rassurer si possible le personnel qui pourrait craindre qu’une
réorganisation jugée nécessaire entraînera la perte de leur poste ;
➢ Présenter d’une façon positive les échecs et les erreurs : « Voici la
leçon que nous avons tirée de cette expérience».
 2.2 Utilité, conditions de réussite et limites de la
planification stratégique: Limites (1/2)
➢ Ajustez les étapes du processus aux besoins spécifiques de votre
institution tout en tenant compte de la logique dans laquelle les
étapes se suivent ;
➢ Gardez un esprit ouvert et acceptez toute critique [Link]
craignez pas d’explorer de nouvelles voies et d’innover;
➢ Créer une atmosphère ouverte pour le processus de planification,
en privilégiant les intérêts de l’institution sur ceux des individus ;
➢ Prendre soin de mettre en exergue les succès de vos projets et
programmes avant d’engager la discussion sur les aspects à améliorer, et ne
pas formuler des commentaires trop généraux sur les performances de vos
projets et programmes.
➢ Rassurer si possible le personnel qui pourrait craindre qu’une
réorganisation jugée nécessaire entraînera la perte de leur poste ;
➢ Présenter d’une façon positive les échecs et les erreurs : « Voici la
leçon que nous avons tirée de cette expérience».
 2.2 Utilité, conditions de réussite et limites de la
planification stratégique: Limites (2/2)
elle n’élimine pas le besoin d’une direction énergique et
innovatrice ; elle ne remplace pas l’esprit d’entrepreneurship.

Dans le processus de planification stratégique, le rôle

extrêmement important à jouer du manager dont : prévoir les
changements majeurs qui affecteront leur organisation ; faire
un choix intelligent sur la direction et la dimension actions ;
planifier l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs
choisis ; inciter ou mobiliser ses collaborateurs à œuvrer pour
l’obtention des résultats attendus.
 2.3 LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

IL EXISTE UNE MULTITUDE D’OUTILS POUR LA REALISATION DE LA PLANIFICATION

STRATEGIQUE DONT QUELQUES UNS CI-DESSOUS:
1. LA PROGRAMMATION DYNAMIQUE
2. LA METHODE ZOPP OU PLANIFICATION DES INTERVENTIONS PAR OBJECTIF
(PIPO)
3. LA MÉTHODE PPBS (PLANNING, PROGRAMMING, BUDGETING, SYSTEM)
4. LA METHODE DU « CADRE LOGIQUE »
 3. LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE:
A) LA PROGRAMMATION DYNAMIQUE

Elle permet de résoudre des problèmes caractérisés par des

décisions interdépendantes et séquentielles. Elle a pour objectif la
maximisation ou la minimisation des éléments d’un système qui
prévaut au cours de plusieurs périodes consécutives distinctes.
L’analyse s’effectue par la décomposition du système global en un
certain nombre de sous-problèmes et elle débute par l’étude de
ceux qui se situent chronologiquement les derniers. On procède
par la suite à un retour vers l’arrière, jusqu’à l’analyse des sous-
problèmes qui sont chronologiquement les premiers
 2.3 LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE:
B) LA MÉTHODE ZOPP OU PLANIFICATION DES INTERVENTIONS
PAR OBJECTIF (PIPO)

Mise au point par la coopération allemande GIZ initialement GTZ,

c’est un cadre de réflexion qui se caractérise par l’approche
participative, la planification par étapes successives, la visualisation
continue et l’enregistrement par écrit sur carte et par un travail
d’équipe. Sa qualité dépend de l’équipe de planification. Il
harmonise les attentes et opinions différentes des participants.
 2.3 LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE:
C) LA MÉTHODE PPBS (PLANNING, PROGRAMMING, BUDGETING, SYSTEM)

La PPBS: approche cohérente et rationnelle à la prise de décision

dans une organisation dont son objectif est la distribution effective
et efficace des ressources, d’en assurer une bonne utilisation et
l’obtention des résultats escomptés.
De façon plus spécifique, le PPBS comprend six éléments : le futur :
prévision de ce qui sera la réalité de demain ; les objectifs :
l’ensemble des résultats futurs à atteindre ; les alternatives : les
meilleures stratégies pour atteindre les objectifs ; les allocations de
ressources : préciser les besoins en ressources humaines et
financières ; le contrôle : assurer l’atteinte des objectifs ; la
participation : assurer la participation de toutes les parties
prenantes au processus ; l’interdépendance : relier tous les
éléments dans un système cohérent et intégré
 2.3 LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE:
D) LA MÉTHODE DU « CADRE LOGIQUE »: OBJECTIF

i) éviter de négliger, ii) mettre en exergue la

lors de la préparation discipline nécessaire à

et de l’exécution des laquelle on doit se

projets/programmes, soumettre afin de prendre,

un ou plusieurs tout au long du cycle des

facteurs projets /programmes les

indispensables à leur décisions aux moments

réussite voulus
 2.3 LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE:
D) LA MÉTHODE DU « CADRE LOGIQUE »: PRINCIPE DIRECTEUR

Deux types de logiques:

1. la logique verticale ou logique d’intervention
2. la logique horizontale

la logique verticale ou logique d’intervention :

I. Présentation de façon systématique et logique les niveaux de
l’intervention ou du programme : les objectifs globaux, les objectifs
spécifiques, les résultats, les activités et les liens de
causalité entre les niveaux
II. détermination ensuite, à chaque niveau, les facteurs externes au
programme/projet (hypothèses) qui agissent sur sa réussite, mais qui
échappent à son emprise directe
la logique horizontale qui suit, à chaque niveau, la mesure dans
laquelle les prévisions ont été ou non effectivement atteintes
I. la logique horizontale utilise des indicateurs objectivement
vérifiables (IOV) pour décrire les objectifs et les résultats afin de
suivre la progression vers leur utilisation ;

II. elle précise aussi les sources de vérification

 2.3 LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE:
D) LA MÉTHODE DU « CADRE LOGIQUE »: PRINCIPE DIRECTEUR: MATRICE DU CADRE LOGIQUE

a) Produire la matrice du cadre logique: à faire

b)Lecture de la logique verticale: avec les Moyens on peut

entreprendre les Activités ; lesquelles donnent les Résultats ; ces
derniers permettent de réaliser l’Objectif spécifique ; l’objectif
spécifique contribue aux Objectifs généraux ;
c)Lecture de la logique intervention des hypothèses: si les
conditions préalables sont réunies, on démarre les activités ; les
activités réalisées et les hypothèses à ce niveau mènent à la
réalisation des résultats; les résultats réalisés et les hypothèses à
ce niveau mènent à l’objectif spécifique ; l’objectif spécifique
réalisé et les hypothèses à ce niveau mènent aux objectifs
globaux
 2.3 LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE:
D) LA MÉTHODE DU « CADRE LOGIQUE »: CONSTRUCTION DE LA LOGIQUE VERTICALE

Quatre(04) étapes à faire au début ou au départ de l’intervention:

1. Analyse de la réalité actuelle et les problèmes posés, puis
identification de ceux que l’on veut résoudre ;
2. Définition d’une image de l’avenir et d’une situation améliorée
en identifiant les objectifs à atteindre ;
3. analyse des stratégies, c’est-à-dire comparer les différentes
chaînes d’objectifs afin de choisir celle qui convient le mieux :
4. détermination les hypothèses à chaque niveau d’intervention
❖ L’analyse de la situation existante pour répondre aux
questions suivantes : quels sont le cadre et le sujet
d’analyse ? quels y sont les problèmes (ou états négatifs
de la situation actuelle) ? quelles sont les relations de
causes à effets que l’on peut établir entre ces états
négatifs ? quels sont alors les objectifs et les
différentes stratégies permettant de les attendre ? quels
sont les groupes intéressés ?

Les problèmes sont priorisés suivant la logique causes-

effets, et on les présentera sous forme de diagramme des
problèmes en plaçant les causes en dessous et les effets
au-dessus.
❖ Qu’est-ce-qu’un problème ? L’élaboration d’une stratégie de
développement est basée sur l’idée ou la supposition de l’existence d’un
ou de plusieurs problèmes que l’on veut résoudre ou bien d’une situation
que l’on veut modifier (améliorer

Un problème peut être défini de 3 façons :

✓ quelque chose s’est passée et a provoqué une déviation par rapport
au résultat attendu ; quelque chose n’a pas bien fonctionné et les
procédures existantes n’ont pas produit les résultats attendus ;
✓ quelque chose doit être créée, modifiée ou l’on est convaincu que
les choses peuvent être différentes bien que rien de mal ne soit
passé ; on espère également développer de nouveaux objectifs ou
satisfaire à de nouveaux besoins ;
✓ Il existe un produit, une potentialité, un talent, un service ou une
ressource que l’on voudrait utiliser mais l’on ne sait pas comment
l’utiliser.
✓ Construire l’Arbre à problème
✓ Construire l’Arbre à objectifs
 Effers Effets Effets

PROBLEME

CAUSE CAUSE CAUSE

PRINCIPALE 1 PRINCIPALE 2 PRINCIPALE 3

cause cause secondaire cause secondair e

secondaire 2.1 2.2 2.3

Cause Cause Cause

tertiaire tertiaire tertiaire
2.2.1 2.2.2 2.2.3
Consequences Consequences Consequences

DESIRED
IMPACT

OUTCOME 1 OUTCOME 2 OUTCOME 3

OUTPUT OUTPUT OUTPUT

2.1 2.2 2.3

Intervent Intervent Intervent

ion 2.2.1 ion 2.2.2 ion 2.2.3
 Reduction in
poverty

Women
empowered

Economic opportunities
Women in Young women
for women
leadership educated
roles

Female enrollment Curriculum

Improved educational
rates increase improved
policies

Parents persuade d to School system hires

send girls to Schoo ls and pays
 2.3 LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE:
D) LA MÉTHODE DU «CADRE LOGIQUE»: CONSTRUCTION DE LA LOGIQUE HORIZONTALE

❖ définition et de suivi des indicateurs aptes à décrire de façon

opérationnelle les objectifs et les résultats, c’est- à –dire
exprimés en:
▪ quantité……………………………………………combien de produits ?
▪ qualité………………………………………………quel produit ?
▪ groupe cible…………………………………………qui ?
▪temps…………………………………………………à partir de quand et pour
combien de temps ?
▪ localisation…………………………………………..où ?
- Caractéristiques des ces indicateurs : - spécifiques en termes de
quantité et de qualité ; - pertinents (couvrent l’essentiel) ; -
indépendants et différents les uns des autres (chaque IOV ne doit avoir
de rapport qu’avec un seulobjectif ou résultat ou activité) ; -
objectivement vérifiables (basés sur des données accessibles et fiables)
et l’on aura à en préciser les sources devérification.
 2.3 LES OUTILS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE:
D) LA MÉTHODE DU « CADRE LOGIQUE »: MATRICE DU CL

Logique Sources de
IOV Hypothèses
d’Intervention vérification . Les
différentes
Pénurie alim. Indicateur cases de
OG SV IOG
diminuée OG (IOG) cette
matrice se
Production du riz Indicateur Hypothèses remplit au
OS SV IOS
améliorée OS (IOS) niveau OS fur et à
mesure de
✓ R1 Indicateur R1 SV IR1 Hypothèses
Résultats ✓ R2 Indicateur R2 SV IR2 niveau l’avancement
✓ R3 Indicateur R3 SV IR3 Résultats dans
l’élaboratio
Act. pour R1 Hypothèses
Activités Act. pour R2 MOYENS COUTS niveau n du plan
Act pour R3 Activités stratégique

Conditions
préalables
 2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE

Plusieurs démarches dans l’élaboration du plan stratégique d’une ONG, d’une

structure, d’une organisation dont celle faisant l’objet de la présente en six (06)
étapes:
1. Conditions préalables ou activités préparatoires du processus de
planification stratégiques

2. la réalisation de l’état des lieux ;

3. la définition de la mission de l’organisation ;
4. la fixation des objectifs ;
5. la définition du problème ;
6. la formulation des stratégies alternatives ;
7. l’élaboration des activités pour chacune des stratégie
2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE :CONDITIONS
PRÉALABLES OU ACTIVITÉS PRÉPARATOIRES DU PROCESSUS

Pour préparer la démarche de planification stratégique, un certain

nombre de questions et de décisionsdoivent être prises:
✓ Pour quiet pourquoi menez-vous cet exercice?
✓ Quelle méthodologie adopterez-vous?
✓ Quels seront les rôles et les responsabilités de chacun dans cette
démarche?
✓ Dans quel délai réaliserez-vous le processus de planification
stratégique?
✓ mettreen place un cadre institutionnel et
organisationnel de
l’élaboration de la stratégie ;
✓ mobiliser les ressources pour la mise en œuvre du processus ;
✓ consolider la base d’informations.
 Pour qui et pourquoi ?
✓ Environnement interne
✓ Identifiez, dans votre environnement interne, pour qui
vous menez cet exercice ?
✓ Pour :
✓ La direction ;
✓ Les employés ;
✓ Les bénévoles ;
✓ Les agents de terrain ;
✓ Etc.
Donnez la raison principale pour laquelle vous ressentez le besoin de faire
une planification: Exple: faiblesses et baisses tendancielles desactivités
✓ Environnement externe

Identification dans l’environnement externe, pour qui

nous menons l’ exercice
* Pour :
Les partenaires ;
Les acteurs de bases (bénéficiaires) ;
Les Bailleurs de fonds ;
Etc.
* Identification du pourquoi de l’exercice
Ex : Parce qu’ils ont besoin de connaître les grandes
orientations, les valeurs défendues par l’ONG, ainsi
que sa capacité d’agir.
2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE :
ETAPE 0: CONDITIONS PRÉALABLES OU ACTIVITÉS PRÉPARATOIRES DU PROCESSUS
• Rôles et les responsabilités des intervenants
– Identifiez qui produira les travaux préparatoires.
• Analyse de la situation actuelle ; Choix des objectifs stratégiques ;
Choix des stratégies ;
• Etc.
– Identifiez qui coordonnera le processus.
– Identifiez qui animera l’exercice de la planification stratégique. Essayez
de
voir une personne externe et neutre.
– Identifiez qui participera à la sélection des objectifs stratégiques
– Les administrateurs ; La direction ; Des membres du personnel ;
– Des personnes ressources ;
– Etc.
• délai dé réalisation du processus de planification stratégique
– Définissez de façon réaliste la quantité de temps allouéeà cet exercice et
le budget à allouer.
2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE1: ETAT DES LIEUX

❑ C’est la phase diagnostique: Tentative de réponses à certaines questions suivantes :

où sommes-nous actuellement ? dans quels domaines (types de service) œuvrons-
nous réellement ? jusqu’à quel point notre ou nos produits ou services les satisfont ?
quelles sont les exigences et priorités des décideurs, des agents et autres groupes ?
qu’arrivera-t-il à l’environnement de notre organisation dans les prochaines années ?
quels sont les facteurs majeurs avec lesquels nous devons développer notre stratégie ?
(forces, faiblessesetc).

❑ deux niveaux d’état des lieux::

▪ au sein de l’organisation pour identifier ses forces, faiblesses et
contraintes;
▪ au niveau de son environnement extérieure pour voir quelles sont les
opportunités qui s’offrent à l’organisation et quelles sont les menaces ou
risques qui la guettent. Il est nécessaire de savoir si nos performances celles
sont compatibles avec de l’environnement en perpétuelle évolution
avec de nouveaux besoins et de nouvelles exigences.
 ❑ IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

➢ Identifier tous les acteurs locaux de votre environnement: groupes

cibles, acteurs institutionnels, collectivités, secteur privés,etc
➢ Identifier les zones de leur intervention: urbain, rural, périurbain, etc
➢ Identifier les domaines de leur intervention: agriculture,santé,
éducation, etc

Tableau 1 : Analyse des problèmes et des besoins des groupes cibles :

Conclusion pour la
Groupes Cibles Problèmes Besoins planification
stratégique
 ❑ IDENTIFICATION ET ANALYSE DES AUTRES CONCERNES
Tableau 1 : Analyse des autres intervenants:

Bailleurs de fonds Conclusion pour la

et autres Domaines Zones planification
partenaires d’intervention d’intervention stratégique
❑ ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES LIEES AUX DOMAINES
D’INTERVENTION

Conclusion pour la
Domaine
Forces Faiblesses planification
d’intervention
stratégique
❑ ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES LIEES AUX STRUCTURES
DE GESTION DE L’ONG OU AUTRES

Conclusion pour la
Structures de
Forces Faiblesses planification
gestion de l’ONG
stratégique

▪ Assemblée générale ; Conseil d’administration ; Bureau

opérationnel ; ou de coordination, Comités ; Etc.
 ❑ EVALUATION DE LA CAPACITE ORGANISATIONNELLE
Analysez les besoins en terme de ressources humaines, matérielles et financières
nécessaires pour atteindre chacun de vos objectifs stratégiques identifiées

Objectifs Ressources Ressources Ressources

stratégiques Humaines financières matérielles
 2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE1: ETAT DES LIEUX- ENVIRONNEMENT INTERNE DE LA STRUCTURE

C’est de disposer de toutes les informations, les documents et rapports sur la

structure, l’ONG entre autres de disposer d’un cahier de données de base sur
les principaux aspects suivants: sa philosophie (Les origines; principes
directeurs (les valeurs fondamentales); l'énoncé de la mission actuelle; les
objectifs généraux). ; ses activités (; plans d’activités, etc) ses budgets (sources
de financement, Les budgets de votre institution pour les trois dernières années ; La
façon de préparer vos budgets ; Le budget de fonctionnement de votre institution etc);

aspect gestionnaire et organisationnel (La structure organisationnelle

(organigramme); Les PV des rencontres du CA et des comités; Les résultats des
évaluations passées et les leçons apprises; La liste de vos ressources humaines et leurs
qualifications; manuels des politiques et des procédures; Tout autre document
concernant la gestion de votre organisation tel que le rapport annuel, etc). .
 2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE1: ETAT DES LIEUX- ENVIRONNEMENT EXTERNE DE LA STRUCTURE

Le macro-environnement: l'ensemble des grands secteurs d'activité d'une société

: le politique, l’économique, le socio-politique, le technologique et lesocio-culturel. Le
macro-environnement n'a généralement pas d'impact direct sur l'organisation, mais
certains événements peuvent influencer le cours de sonévolution.
L'organisation n'a peu ou pas de possibilité d'influencer cesévénements.

Des événements ou des tendances favorables ou nuisibles à l'organisationpeuvent se

développer dans le macro-environnement. Il faut donc savoir les repérer, soit pour les
exploiter, soit pour chercher à les contrer.

Le micro-environnement: l'ensemble des intervenants externes en contact direct avec la

structure : les partenaires, les bailleurs de fonds ou donateurs, les régulateurs
(généralement les pouvoirs publics) et les concurrents . Ces intervenants influencent les
actions de la structure. Certains ont un impact positif, soit en créant la demande, soit en
fournissant des ressources; d'autres peuvent avoir un impact négatif en vous imposant
des contraintes ou en nuisant à votre développement. Contrairement au macro-
environnement, le micro-environnement peut être influencé par votre organisation.
 2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE1: DÉMARCHE D’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE LA STRUCTURE

• L’analyse du macro-environnement
Repérez les principaux phénomènes qui ont un impact sur votre
institution ; Déterminez la tendance pour chaque phénomène identifié;
Classez les phénomènes observés en opportunités ou en menaces ;
Evaluez l’ampleur des opportunités et des menaces ;A partir des
opportunités et des menaces prioritaires pour votre institution, identifiez
vos cibles stratégiques.
• Analyse du micro-environnement
Identifiez les intervenants clés pour votre institution ; Evaluezl’influence
potentielle de chaque intervenant clé sur votre institution ; Classez
chaque intervenant clé en terme d’opportunités ou de menaces pour
votre institution. Il se peut qu’un phénomène associé à un intervenant clé
soit classé à la fois comme une opportunité et comme une menace ;
Evaluez l’ampleur des opportunités et des menaces A partir des
opportunités et des menaces prioritaires pour votre institution, identifiez
vos cibles stratégiques.
2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE1: TABLEAU D’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE LA STRUCTURE

Phénomènes Tendances Opportunités Menaces Ampleur Objectifs

Stratégiques

AU NIVEAU
ECONOMIQUE

AU NIVEAU
POLITIQUE
 2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE2: DÉFINITION DE LA VISION ET LA MISSION DE LA STRUCTURE

➢ La mission: c’est la raison d’être de l’institution, le

pourquoi de son existence.
➢Cohérence et pertinence de la mission avec
l’environnement, c’est-à-dire qu’elle puisse être là où
l’institution se trouve.
➢Concordance ou correspondance de la mission au but
de la structure (produit, service).

La mission évolutive, modificative et changeante en fonction des décisions

de la structure et de son champ d’intervention
❑ La vision traduit une situation idéale souhaité par les membres de lastructure
et leurs partenaires en se basant sur les réalités du diagnostic de la situation
actuelle. Une vision ambitieuse, mais réaliste fait rêver, inspire et aspire à un
futur fort. La vision peut être définie également comme l’expression d’un
projet de société cohérent impliquant tous lesacteurs.
❑ Le diagnostic de la situation actuelle et l’analyse de l’environnement
demeurent deux étapes clés dans le processus de planification stratégique: -
compréhension et analyse de tous les facteurs externes affectant le bon
déroulement de ses projets et ses programmes et identification des besoins
de détermination des priorités de sa populationcible.
❑ Avec les étapes ci-dessus, déterminer la vision à long terme de l’[Link]
vison doit être réaliste, plus proche de la réalité et cohérente et qui met au
premier ordre les besoins réels de sa population.
 2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE3: LA FIXATION DE L’OBJECTIF DE LA STRUCTURE

Fixer un objectif, c’est déterminer où nous voulons aller

en terme de but, d’attentes, d’extrant. Un objectif est un
résultat final désiré qui sert de guide à l’action, dans des
conditions d’incertitudes lorsque ce qui est à venir est
fortement influencé par des facteurs hors du contrôle de
la direction
2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE3: OBJECTIFS STRATÉGIQUES DE LA STRUCTURE

Postulat de base:
 Les moyens limités de l’ONG pour faire face à tous les besoins de
sa cible d’un seul coup;
 Attentif dans le choix des objectifs stratégiques car une erreur
peut entrainer de grands et graves problèmes dans l’avenir de la
structure.
 Plusieurs ou différentes facons de faire le choix de vos objectifs
stratégiques en plusieurs étapes afin de favoriser les échanges et
l’atteinte de consensus. Cette activité est essentiellement
politique et doit favoriser la négociation entre les décideurs. Il
s’agit d’un moment de réflexion et d’échanges, caractéristique
première de la planification stratégique.
Comment définir les objectifs stratégiques?
Dans les étapes précédentes, vous avez identifié les besoins de vos
groupes cibles, vous avez analysé vos programmes et vos
stratégies, vous avez analysé votre environnement, vous avez
vérifié votre mission et vous avez aussi tiré aussi des conclusions
stratégiques. Dans cette étape, vous allez déterminer vos objectifs
stratégiques.
 Comment définir les objectifs stratégiques?

❖ A partir des résultats retenus dans les différentes étapes, identifiez vos objectifs
stratégiques. Aucun nous vous oblige de retenir tous les objectifs mentionnés par le
groupe mais seulement ceux qui sont directement liés à la réalisation de votre mission.
✓ Analysez l’impact sur votre organisation de retenir l’un ou l’autre des objectifs
stratégiques ;
✓ Evaluez la faisabilité de chacun des objectifs ;
✓ Evaluez le risque encouru par votre organisation

❖ En sélectionnant vos objectifs stratégiques, il est important que :

✓ Vous ayez à l’esprit de maintenir une continuité avec la passé de votre

organisation ;
✓ Vous soyez attentifs à l’impact potentiel des changements que les nouveaux
objectifs peuvent provoquer sur votre institution.
❖ Caractéristiques des objectifs; SMART : Spécifie à un domaine bien précis, Mesurable
, Approprié par vos partenaires, Réalisable dans le temps et l’espace et Temporel
2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE5: FORMULATION DES STRATÉGIES ALTERNATIVES

Sur la base de l’état des lieux sous l’angle FFOM en prenant en

compte de la mission de la structure,de l’objectif et du problème
défini, l’on élabore des stratégies et procède à des choix parmi
elles.
La planification stratégique implique donc un choix, et tout choix
implique une prise de décision, ce qui nous amène à constater que
la décision est inhérente au processus de planification.
 2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE6: ELABORATION DES ACTIVITÉS POUR CHACUNE DES STRATÉGIES

Cette présente étape permet de définir les activités ou tactiques.

Sur la base de l’objectif principal et des stratégies alternatives
définies, on établit les sous objectifs.
Les sous objectifs seront des objectifs précis pour chacune des
alternatives. Ils s’adressent à des services ou divisions ou
département en termes quantitatifs. C’est la réussite de chacun
de ses objectifs qui permettra à l’organisation de réaliser son
objectif principal

définir les postes de travail, les profils des occupants des postes,
définir les activités, définir les critères d’évaluation, les indicateurs
qui nous permettront de mesurer les résultats atteints, les progrès
réalisés
2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE6: SCHÉMA DU PROCESSUS

4.
Formulation
3-Etat des des choix
lieux/ stratégiques
Diagnostics
5. Elaboration du
plan d’actions

2-Définition
et
description
6. Dispositif de
mise en œuvre/
Suivi évaluation

1- Préparatifs
du processus
de 7 Adoption du
planification 6. Mise en
stratégique
document de
œuvre et Suivi stratégie.
évaluation
2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE7: PLAN D’ACTIONS

Le plan d’action est essentiellement annuel et c’est la traduction

des objectifs/sous objectifs en termes d’activités et de
programmes précis pour chacun des services/département de
l’organisation.

Ce plan d’action comprend les objectifs des managers. les

objectifs annuels ; les activités, les résultats clés attendus et les
indicateurs objectivement mesurables et leurs sources (Cadre
logique) et le budget annuel
 2.4 LE PROCESSUS DE FORMULATION D’UN PLAN STRATÉGIQUE:
ETAPE7: PLAN D’ACTIONS: ÉLABORATION D’UNE STRATÉGIE D’ACTIONS

 A quoi ça répond?
La stratégie signifie l’approche ou la façon avec laquelle vos objectifs stratégiques seront
atteints. Elle vous permet également de décortiquer chaque objectif stratégique retenu
en plusieurs objectifs spécifiques et de définir les activités à mette en œuvre et les
ressources humaines, financières et matérielles nécessaires pour les atteindre. Enfin
elle vous permet de déterminer les rôles et les responsabilités de chacun.
 Comment le faire
 Transformer chaque objectif stratégique en plusieurs objectifs spécifiques ;
 Prévoir l’ensemble de projets et de programmes pour atteindre ces objectifs ;
 Elaborer un plan d’action pour chaque projet ou programme ;
 Comment allez-vous y prendre et les mettre en œuvre ?
 D’où viendra le financement ?
 Qui sera responsable de quelle partie de la mise en œuvre ?
 Quels sont les résultats escomptés ?
 Quels son les indicateurs de réussite pour effectuer votre suivi et pour pouvoir
réagir rapidement ?
 Etc.
PARTIE 3: MISE EN ŒUVRE DU PLAN/SUIVI-EVALUATION

La mise en œuvre d'une planification stratégique

se fait dans le cadre d'un atelier dont la durée
dépend du contenu du module. A priori, il n'y a
pas de limite imposée à la durée de ce module,
mais l'expérience prouve que cinq jours ne sont
pas de trop pour un atelier de planification
stratégique.
❑ L’étape suivi-évaluation est une partie prenante de l’exercice de
planification stratégique. Le suivi-évaluation se considère
comme un processus de communication et d’information entre
les différents concernés par votre stratégie d’action.
❑ Le suivi-évaluation permet :
➢ D’évaluer l’état d’avancement de vos projets par rapport
au planning d’exécution ;
➢ De vérifier l’état d’avancement de vos projets par rapport
aux besoins de votre population cible ;
➢ De prendre des décisions et de donner des solutions ;
➢ De réviser et d’évaluer votre stratégie d’action ;
➢ D’évaluer et de suivre les modalités de gestion de vos
projets et vos programmes ;
➢ D’apprécier les résultats obtenus par rapport aux attentes de
votre institution ;
➢ Etc.
PARTIE 3: DÉMARCHE DE MISE EN ŒUVRE DE L’ÉTAPE

Suivre et évaluer l’organisation de l’exercice et le degré de

participation des concernés :
 Comment fonctionnent les comités et les cellules responsables
de la gestion et de l’animation de l’exercice de planification
stratégique ?
 Est ce que tout le monde a assimilé ses rôles et ses
responsabilités dans le processus de planification stratégique ?
 Est ce que tous les concernés sont présents ?
 Est ce que certains intérêts sont en danger ?
 Est ce que tout le monde participe efficacement dans la
réflexion ?
 Comment assurez-vous la participation des autres ?
 Etc.
 Suivre et évaluer les projets prévus par rapport aux attentes de vos
partenaires :
 Est ce que l’approche de réalisation de vos projets prévus est adaptéeau
contexte de votre population cible ?
 Est ce que les projets prévus répond vraiment aux besoins de votre population
cible ?
 Est ce qu’il y a une équation entre les projets prévus et les sourcesde
financement mobilisées ?
 Quels sont les résultats attendus ?
 Est ce que votre institution dispose des compétences pour mener àbien
vos projets prévus ?
 Quels sont les indicateurs de suivi et d’évaluation de vos projets prévus ?
 Quel impact attendez-vous de vos projets ?
 Quel risque pouvez-vous courir à travers vos projets prévus ?
 Etc.
 MERCI DE VOTRE
AIMABLE ATTENTION