APPROCHE PROCESSUS
Enseignant: WAJDI MEDHIOUB
ISET Sfax Année universitaire 2024/2025
Approche processus
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1 – Objectif
2 – Introduction
3 – Qu’est ce qu’un processus
4 – Les différents types de processus
4.1 – Les processus « Orientés clients »
4.2 – Les processus « Supports »
4.3 – Les processus « de pilotage »
4.4 – Indicateurs de satisfaction client et de performance des
processus
5 – Management par l’approche processus
6 – Mise en œuvre de l’approche processus
7 – La cartographie des processus
8 – Processus externalisé
9 – Etude de cas pratique
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1. Objectif
- Comprendre qu’est ce qu’un processus
- Comprendre l’approche processus comme outil pour
manager la qualité
- Comprendre les processus de XXY
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2. Introduction
QUELLE EST LA FINALITE DE L’ENTREPRISE ?
ENTREPRISE
DEMANDES PRODUUITS OU
CLIENTS VALEUR AJOUTEE SERVICES LIVRES
AUX CLIENTS
- La finalité de toute entreprise est d’apportée de la valeur
ajouté
- Fonctionnement efficace : Identification de nombreuses
activités corrélées
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2. Introduction
Valeur ajoutée sera crée par des processus
PROCESSUS
PRODUUITS OU
DEMANDES SERVICES
CLIENTS LIVRES AUX
CLIENTS
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2. Introduction
La finalité et l’application de l’approche processus aux systèmes de
management de la qualité des normes de la famille ISO 9000 peuvent
également être utiles pour appliquer cette approche processus à tout
système de mangement Quel qu’il soit, indépendamment du type ou
de la taille de l’organisme, notamment, liste non limitative, aux
systèmes de mangement des aspects suivants :
•Environnement (famille ISO 14000)
•Santé et sécurité au travail,
•Risques d’entreprise,
•Responsabilité sociétale.
La finalité de l’approche processus est de renforcer l’efficacité et
l’efficience d’un organisme à atteindre les objectifs qu’il a définis.
Dans le cadre de l’ISO 9001 :2008, il s’agit d’accroitre la satisfaction
des clients par le respect de leurs exigences.
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3. Qu’est ce qu’un processus
Évaluation des besoins Mesure de la
et attentes du client satisfaction du client
de sortie
Données
Données
d’entrée
CLIENT CLIENT
« Valeur ajoutée »
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3. Qu’est ce qu’un processus
Définition
Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui
transforment des éléments d’entrée en éléments de
sortie.
Note 1 : Les éléments d’entrée d ’un processus sont
généralement les éléments de sortie d’autres processus
Note 2 :Elément d’entrée et les éléments de sortie
recherchés peuvent être tangibles (équipement
matériaux…) ou immatériels ( information…)
Exemple d’éléments entrées du processus commercial:
commande confirmé par l’entreprise, pénalité de retard…
Entrée Activité Activité Activité Activité
Sortie
A B C Z
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3. Qu’est ce qu’un processus
•Entrants
•Sortant
•Processus
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Pour permettre le bon déroulement du processus, il faut :
Identifier et comprendre les besoins et attentes du client ;
Définir la politique qualité sur la base des exigences du client ;
Définir et déployer les objectifs qualité à tous les niveaux (planification) ;
Identifier les processus nécessaires pour atteindre les objectifs ;
Affecter les ressources (humaines, matériel, financier, environnement, …) ;
Mettre en œuvre des processus cohérents entre eux ;
Piloter le processus en s’appuyant sur des éléments de mesure et d’analyses
des résultats (indicateurs comparés avec les objectifs fixés) ;
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4. Les différents types de processus
Il existe 3 types de processus.
- Processus réalisation (orientés clients)
- Processus support (de management des
ressources)
- Processus de management
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4. Les différents types de processus
4.1 – Les processus réalisation « Orientés clients »
- Ils servent directement le client.
- Ce sont ceux qui permettent d’obtenir la satisfaction du
client.
- S’appelle aussi processus opérationnel
Entrée : Sortie :
Entreprise
Besoin client Satisfaction du
externe besoin
Un processus orienté client
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4. Les différents types de processus
4.1 – Les processus réalisation « Orientés clients »
Processus :
Programme de Produit livrés
planification de
livraison + Facture
la production
Processus :
Réclamation Traitement des Plan d’action
client réclamations correctif
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4. Les différents types de processus
4.2 – Les processus « Supports »
Ils permettent autres processus de fonctionner en leur mettant
à disposition les ressources nécessaires.
Exemple : Le processus de formation est un processus
support pour l’ensemble des processus client
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4. Les différents types de processus
C C S
A
L L T
E I
I X I S
I F
E G E A
E C
N N N T
C I
T E T O
S N
: Processus réalisation « orientés clients »
: Processus supports qui vont permettre aux processus
client de fonctionner et d’atteindre leur
performance
: Interface
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4. Les différents types de processus
4.3 – Les processus pilotage « de management »
Ils permettent :
- La planification et la détermination des objectifs.
- La surveillance des processus.
- L’engagement des actions d’amélioration pour assurer
l’atteinte des objectifs.
- Ils sont aussi en interface avec les processus de
réalisation et supports.
Exemple : - Le processus de planification stratégique
- Le processus d’audit
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4. Les différents types de processus
4.4 – Indicateurs de satisfaction client et de
performance des processus
Entrée Processus Sortie
Satisfaction client
Performance
processus
A chaque processus sont associés des entrées, des sorties et
des indicateurs de performance et de satisfaction client.
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5. Management par l’approche processus
L’approche processus est un puissant outil pour
organiser et gérer les activités de l’entreprise de
façon à créer de la valeur pour la clientèle et
d’autres parties intéressées. l’approche processus
introduit un management horizontal, qui abaisse
les barrières entre les différents unités
fonctionnelles en unifiant leur centralisation sur les
objectifs principaux de l’organisme
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5. Management par l’approche processus
Nouvelle norme ISO 9001 : 2008
- Base : L’approche processus
L’approche processus désigne l’application d’un
système de processus au sein d’un organisme, ainsi que
l’identification, les interactions et le management de
ces processus (Management: Norme ISO 9000 - V
2005 : « Activités coordonnées pour orienter et
contrôler un organisme »)
norme ISO 9000 : 2005
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente
lorsque les ressources et activités afférentes sont
gérées comme un processus.
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5. Management par l’approche processus
Avantage :
- L’identification des processus orientés client permettra
de déterminer tous les points de rencontre avec les
clients et donc toutes les occasions de les satisfaire.
- En se fixant un niveau de performance à atteindre et en
déterminant des indicateurs pour le mesurer, le SMQ
devient un outil d’efficacité pour l’entreprise.
- Le management par les processus permet d’avoir une
vision TRANSVERSALE de l’entreprise, de cette façon les
services ne sont plus cloisonnés, chacun sait de quelle
manière il participe à la satisfaction des clients.
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6. Mise en œuvre de l’approche
processus
6.1.Identification des processus
6.2. Planification d’un processus
6.3.Mise en œuvre et mesure des
processus
6.4. Analyse du processus
6.5.Action corrective et amélioration du
processus
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6.1 Comment identifier les processus
1 – Les processus orientés clients :
- Identifier toutes les interactions avec les clients et par la
suite les processus associés.
2 – Les processus de support et de pilotage :
a/ Pour chaque processus clients, répondre aux questions
suivantes (Méthode : Tortue de crosby).
(Avec Quoi) (Avec Qui) S
E A
Avec quels moyens et Avec quelles
X T
équipements je maîtrise compétences je maîtrise
I I
le processus mes processus
G Processus S
client F
E
A
N C
C (Mesure ) (Comment) T
E I
Avec quels indicateurs je Avec quelle méthode je
S O
maîtrise mes processus
pilote et je mesure N
l’efficacité de mes
processus
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6. Comment identifier les processus
2 – Les processus de support et de pilotage :
b/ Faire une analyse des risques
Mesures
Éléments Risque Criticité
préventives
Quoi
Qui
Comment
c/ Sélectionner les processus en fonction des
mesures préventives
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6. Comment identifier les processus
Exemple : Process coupe
Etape 1 :Tortue de crosby
Quoi Qui
- Machine de coupe - Opérateur
- Comparateur / machine - Chef d’équipe
de traction - Auditeur qualité
- Taux de déchet Coupe
Mesure Comment
- Instructions diverses
- Productivité
- Carte Kan Ban
-Taux de déchet
- Fiche de coupe
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6. Comment identifier les processus
Etape 2 : Le tableau d’analyse des risques
Éléments Risques Criticité Mesures préventives
Pas
++ Maîtrise recrutement / formation
compétent/qualité
Opérateur
Pas en nombre
Qui ++ Gestion des effectifs
suffisant
Pas
Chef d’équipe ++ Maîtrise recrutement / formation
compétent/qualité
Machine de coupe En panne +++ Maintenance équipement
Manque pièces de
Quoi Outil de sertissage +++ Gestion des pièces de rechange
rechange
Comparateur Non calibré ++ Etalonnage / vérification de ECME
Carte Kan Ban Non MAJ +
Instruction Non disponible Maîtrise de la documentation
Comment (élaboration, approbation,
tolérance des ++
hauteurs diffusion, MAJ)
Approche processus
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6. Comment identifier les processus
Etape 3 : Nommer les processus et identifier leur finalité
N° Entrée Sortie Nom Processus Finalité du processus
Besoin en personnel Chaque personnel Mise à disposition du Faire en sorte d’obtenir les
compétent occupant son poste est personnel compétent compétences nécessaires
1 compétent pour chaque poste
(définition des profils,
recrutement, formation)
Besoin d’un effectif Opérateurs disponible Gestion des effectifs Prévoir un effectif suffisant
2 suffisant selon les besoins en tenant compte des
périodes « critiques »
Besoin en équipement Les équipements utilisés Maintenance des S’assurer de la fiabilité des
3
fiable sont fiables équipements équipements
Besoin en pièces de Pièces de rechange Gestion des pièces de S’assurer de la disponibilité
4 rechange en nombre disponible en nombre rechange des pièces de rechange
suffisant suffisant
Besoin en équipement Equipement de contrôle Maîtrise des ECME Equipement de contrôle
5
de contrôle fiable fiable étalonné et calibré
Besoin en consignes Chacun a des consignes Maîtrise de la S’assurer de l’existence de
disponibles et à jour claires et à jour documentation documentation à chaque
6 fois que c’est nécessaire (si
risque) et gestion de cette
documentation
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Étapes dans l'approche processus Comment procéder? Recommandations
L'organisme devrait identifier ses Recueillir, analyser et déterminer
6.1.1 clients et d'autres parties intéressées les exigences du client et d'autres
ainsi que leurs exigences, besoins et parties intéressées ainsi que d'autres
Définir la attentes afin de définir les résultats à
fournir par l'organisme.
besoins et attentes. Communiquer
fréquemment avec les clients et
finalité de d'autres parties intéressées afin
d'assurer une compréhension
l'organisme constante de leurs exigences,
besoins et attentes.
Déterminer les exigences du
management de la qualité, du
management environnemental, de la
santé et de la sécurité au travail, du
management, des risques
d'entreprise, de la responsabilité
sociétale et d'autres disciplines
relatives au système de management
qui seront appliquées au sein de
l'organisme.
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En fonction des analyses La direction devrait
6.1.2 et des exigences, des décider quels marchés
Définir les besoins et des attentes,
établir les politiques et
l'organisme visera et
développer des politiques
politiques et les objectifs de pertinentes. En fonction
l'organisme. de ces politiques, la
les objectifs direction devrait ensuite
établir des objectifs pour
de les résultats à fournir (par
exemple produits,
l'organisme performance
environnementale,
performance en matière
de santé et de sécurité au
travail).
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Identifier tout les Déterminer les processus
6.1.3 processus nécessaires nécessaires pour atteindre
Déterminer les pour produire les résultats les résultats à fournir. Ces
à fournir. processus englobent le
processus de management, les
l'organisme ressources, la réalisation
et la mesure, l’analyse et
l’amélioration.
Identifier tous les
éléments d’entrée et de
sortie des processus ainsi
que les fournisseurs, les
clients et d'autres parties
intéressées (qui peuvent
être internes ou externes).
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Déterminer quelle est la séquence et Considérer les éléments suivants:
6.1.4 l'interaction du flux des processus. - le client de chaque processus,
- les entrées et les sorties de chaque
Déterminer la processus,
- quels processus interagissent,
- les interfaces et leurs caractéristiques,
séquence des - le calendrier et la séquence des
processus interactifs,
processus - l'efficacité et l'efficience de la
séquence.
Note: A titre d'exemple, des processus
de réalisation (par exemple un produit
livré à un client) interagissent avec
d'autres processus (comme le
management, la mesure et la
surveillance, et les processus
d'approvisionnement).
Des méthodes et des outils tels que
diagrammes, matrices, organigrammes
peuvent être utilisés pour appuyer le
développement des séquences de
processus et de leurs interactions.
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Attribuer la responsabilité et La direction doit définir les
6.1.5 l'autorité pour chaque rôles et les responsabilités de
processus. chacun quant à la mise en
Définir la œuvre, la maintenance et
l'amélioration de chaque
«propriété» processus et de ses
interactions. Le responsable
d’un processus est parfois
des désigné comme «propriétaire»
du processus.
processus
Pour gérer les interactions des
processus, il peut s'avérer
utile d'établir une «équipe de
management des processus»
qui a une vue d'ensemble de
tous les processus et qui inclut
des représentants de chacun
des processus interactifs.
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Déterminer L'organisme comporte des processus et l'approche initiale se
6.1.6 les processus
qui doivent
limitera à les identifier et à les gérer de la façon la plus
appropriée. Il n'existe pas de «catalogue» ou de liste des
Définir la être
documentés
processus à documenter.
et la façon
document dont ils
doivent
L'objectif principal de la documentation est d'assurer la cohérence
et la stabilité de fonctionnement des processus.
ation des l'être.
L'organisme devrait déterminer quels processus doivent être
documentés, sur la base des éléments suivants:
processus - la taille de l'organisme et son type d'activités,
- la complexité de ses processus et de leurs interactions,
- le rôle critique des processus, et
- la compétence du personnel à disposition.
Lorsqu'il est nécessaire de documenter les processus, différentes
méthodes peuvent être utilisées, à savoir la représentation
graphique, les instructions écrites, les listes de vérification, les
organigrammes, les supports visuels et électroniques.
Note: Pour plus de précisions, voir le module du Dossier
d'introduction et de soutien à ISO 90000
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6.2. Planification d’un processus
Etapes dans l'approche Comment procéder? Recommandations
processus
Déterminer les activités Définir, pour le processus, les
6.2.1 nécessaires pour réaliser les éléments d’entrée et de sortie
Définir les résultats à fournir par le
processus.
requis.
Déterminer les activités
activités dans le nécessaires pour transformer les
entrées en sorties requises.
cadre du processus Déterminer et définir la séquence
et l'interaction des activités du
processus. Déterminer comment
chaque activité sera réalisée.
Note: Dans certains cas, le client
peut spécifier non seulement les
éléments de sortie à fournir, mais
aussi la façon dont le processus
doit être réalisé.
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Déterminer où et comment la Identifier les critères de
6.2.2 mesure et la surveillance surveillance et de mesure pour la
devraient être réalisées. Ceci maîtrise du processus et la
Définir les devrait s'effectuer à la fois pour performance du processus, afin
la maîtrise et l'amélioration des de déterminer l'efficacité et
exigences en processus et pour les éléments de l'efficience du processus, en
sortie à fournir par les processus.tenant compte des facteurs
matière de suivants:
La surveillance s’applique dans - Conformité aux exigences,
surveillance et tous les cas mais il arrive que la - Satisfaction du client,
mesure soit très difficile voire - Performance des fournisseurs,
de mesure impossible à réaliser. La mesure - Livraison à temps,
donne toutefois des données plus - Délai d'exécution,
objectives sur la performance du - Taux de défaillances,
processus et c’est un puissant - Déchets,
outil de gestion et - Coûts des processus,
d’amélioration. - Fréquence des incidents.
Déterminer s’il est nécessaire
d’enregistrer les résultats.
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6.2.3 Déterminer les Exemples de
ressources ressources:
Définir les nécessaires pour le - Ressources
ressources fonctionnement humaines,
efficace de chaque - Infrastructure,
nécessaires processus. - Environnement de
travail,
- Information,
- Ressources
naturelles,
- Matériaux,
- Ressources
financières.
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6.2.4 Confirmer que les Vérifier que toutes
caractéristiques du les exigences
Vérifier le processus et de ses identifiées en 5.1.1
processus par activités sont sont satisfaites.
cohérentes avec la Dans le cas
rapport à ses finalité de contraire, considérer
objectifs l'organisme (voir quelles activités de
5.1.1) processus
planifiés complémentaires
sont nécessaires et
revenir au point
5.2.1 pour améliorer
le processus.
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6.3.Mise en œuvre et mesure des processus
•Mettre en œuvre les processus et leurs activités comme cela a été
planifié.
•L'organisme peut développer, pour la mise en œuvre, un projet
comprenant les activités suivantes (sans s'y limiter):
•Communication,
•Sensibilisation,
•Formation,
•Gestion du changement,
•Engagement de la direction,
•Activités de revue applicables.
•Effectuer les contrôles, et procéder à la surveillance et aux mesures
comme cela a été planifié. Approche processus
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6.4.Analyse du processus
•Analyser et évaluer les informations sur les processus
obtenues grâce aux données de la surveillance et des mesures
afin de quantifier la performance du processus. Si approprié,
utiliser les méthodes statistiques.
•Comparer les résultats des informations sur la performance
du processus avec les exigences définies pour ledit processus
afin de confirmer son efficacité, son efficience et d’identifier
toute éventuelle nécessité d'action corrective.
•Identifier les occasions d'amélioration du processus en
fonction des données relatives à la performance du processus
en question.
•Faire rapport à la direction et aux autres personnes
concernées dans l’organisme sur la performance du processus
comme il convient. Approche processus
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6.5.Actions correctives et amélioration du processus
•Lorsque des actions correctives sont requises, il conviendra d’en
définir la méthode de mise en œuvre notamment en y incluant
l’identification et l’élimination des causes profondes des
problèmes (exemple: erreurs, défauts, absence de contrôles
adéquats du processus). Il conviendra de d’examiner l’efficacité
des actions entreprises. Mettre en œuvre les actions correctives et
vérifier leur efficacité comme cela a été planifié.
•Lorsque les résultats des processus tels que planifiés sont réalisés
et que les exigences sont remplies, l'organisme devrait concentrer
ses efforts sur les actions à entreprendre pour améliorer les
performances du processus en visant constamment une
progression.
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6.5.Actions correctives et amélioration du processus
•La méthode d'amélioration devrait être définie et mise en
œuvre (exemples d'amélioration: simplification du
processus, renforcement de l'efficience, amélioration de
l'efficacité, réduction de la durée du cycle du processus).
Vérifier l'efficacité de l'amélioration.
•Des outils d'analyse des risques peuvent être utilisés pour
identifier les problèmes potentiels. La ou les causes
profondes de ces problèmes devraient également être
identifiées et corrigées de manière à éviter qu'ils ne se
produisent dans tous les processus identifiés comme
présentant des risques similaires.
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La méthodologie PDCA (Planifier-Faire-Vérifier-Agir) peut
s'avérer utile pour définir, mettre en œuvre et maîtriser les actions
correctives et les améliorations. Il existe, dans de nombreuses
langues, une importante littérature sur le cycle PDCA.
•Planifier >> Etablir les objectifs et les processus nécessaires
pour fournir des résultats correspondant aux exigences des
clients, aux exigences légales et réglementaires applicables et
aux politiques de l'organisme;
•Faire >> Mettre en œuvre les processus;
•Vérifier >> Surveiller et mesurer les processus et le produit
par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et
rendre compte des résultats;
•Agir >> Entreprendre les actions pour améliorer en
permanence les performances des processus. Approche processus
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7. La cartographie des processus
•Une cartographie est une représentation
graphique qui donne à voir l'ensemble des
processus que l'entreprise met en œuvre
pour assurer les missions qui sont les
siennes.
•La cartographie des processus est la
représentation des séquences et l’interaction
des processus du système management de la
qualité
Approche processus
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La cartographie processus offre une vue globale du
fonctionnement d'un organisme. Elle permet de visualiser ses
processus, leurs interactions et distingue les processus de
réalisation, les processus support et les processus de
management.
La cartographie processus :
• Permet une meilleure compréhension du fonctionnement
par le personnel ;
• Facilite le pilotage global de l'organisme ;
• Facilite l'intégration des nouveaux collaborateurs ;
• Met en évidence la finalité des activités et l'implication
nécessaire de tous.
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NB : Bien que l'expression "cartographie des
processus" soit souvent rencontrée, aucune
cartographie processus n'est imposée par la
norme iso 9001 : 2008. En effet celle-ci demande
simplement à ce que le manuel qualité contienne
"une description des interactions entre les
processus". Le choix de représentation est donc
laissé à chaque organisme. La représentation de
type cartographie processus est généralement
adoptée par les organismes engagés dans une
certification iso 9001
Approche processus
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7. La cartographie des processus
Approche processus
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Cas d’une entreprise de sous-traitance
Approche processus
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Approche processus
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Approche processus
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8. Macro processus
Ensemble des processus liés, depuis la
demande du client à la mise à disposition du
produit/service, pour répondre à une activité
de l’entreprise. Boucle fermée de client à
client : on détermine les exigences du client
puis on mesure sa satisfaction par rapport au
produit/service fourni
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Exemple d’un macro processus
Processus/ structure en aval² Processus/ structure en amant
Processus
Données d’entrée Source Données de sortie Destination
Politique et objectifs Tableau de suivi des
Processus management de la qualité
qualité indicateurs
Documentation DACP remplis Processus management
maîtrisée de la qualité
DACP Documentation non
maîtrisée
Rapport d’audit Note de
communication interne
Rapport de revue de Satisfaction des Tous les processus
direction besoins en formation et
GRH
recrutement
Planning d’audit Besoins en acquisitions
Note de Résultat de Achat
communication interne l’évaluation des
formateurs
Besoins en personnel Tous les processus Besoins en service Logistique
et action en formation d’entretien.
Evaluation des
formations
Acquisition Achat
Approche processus
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Activités Documents
Planifier les besoins en compétences Fiche de poste
Planifier les besoins en formations Fiche de fonction
P
Planning de formations
Planifier les besoins en recrutements
Planning de recrutement
Fiche de poste
Décrire les postes de travail
Fiche de fonction
Planning de production
Assurer l’organisation quotidienne de travail
Ordres de commandes
Assurer la réalisation des formations Planning de formations
D Fiche de poste
Recruter les compétences nécessaires
Fiche de fonction
Assurer la gestion administrative du personnel (dossier Dossier personnel de chaque
personnel) emploi
Analyser l’adéquation entre les effectifs et les activités
Planning de recrutement
(nombre, compétences)
Evaluer l’efficacité des recrutements Fiche d’intégration
Fiche d’évaluation des
Evaluer l’efficacité des formations
C formations
Rapports de la médecine de
Vérifier la santé du personnel Approche processus
travail
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9. Processus externalisé
9.1. Introduction
Ce chapitre a pour but de donner des indications sur le sens
et la portée du paragraphe 4.1 de l'ISO 9001:2008 pour ce qui
concerne la maîtrise des processus externalisés.
L'ISO 9001:2008, paragraphe 4.1, énonce ce qui suit:
"Lorsque qu'un organisme décide d'externaliser un processus
ayant une incidence sur la conformité du produit aux
exigences, l'organisme doit en assurer la maîtrise. La maîtrise
des processus externalisés doit être mentionnée dans le
système de management de la qualité."
Approche processus
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9.2. Qu'est-ce qu'un "processus externalisé"?
L'externalisation a le sens d'une opération contractuelle par laquelle un
organisme confie un travail à un organisme extérieur, sous-traite un
travail à l'extérieur.
Dans le contexte de l'ISO 9001:2008, un "processus externalisé" est un
processus que l'organisme estime nécessaire pour son système de
management de la qualité, mais qu'il choisit de faire réaliser par une
partie externe.
Note: L'ISO 9000:2008, paragraphe 3.4.1 définit un "processus" comme
un "ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des
éléments d'entrée en éléments de sortie".
Approche processus
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9.3. Sens et portée du paragraphe 4.1 ISO 9001
Le paragraphe 4.1 de l'ISO 9001:2008 a pour but de
souligner que lorsqu'un organisme choisit
d'externaliser (de façon permanente ou temporaire)
un processus ayant une incidence sur la conformité du
produit aux exigences (voir le paragraphe 7.2.1 de
l'ISO 9001:2008), il ne saurait ignorer sans plus ce
processus, ni l'exclure du système de management de
la qualité.
Approche processus
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10. Elaboration d’un processus
documenté
Approche processus
APPROCHE PROCESSUS
Approche processus
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Approche processus
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LOGIGRAMME
Définition:
Le terme logigramme est la traduction de
l’anglais « the flowchart ».Schéma codifié
représentant les étapes successives et
logiques d'un cheminement et montrant les
interactions d'une procédure, d'un processus
ou d'un système à l'aide d'un ensemble de
figures géométriques inter-reliées.
Approche processus
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LOGIGRAMME
Symbole:
Approche processus
APPROCHE PROCESSUS
Approche processus
APPROCHE PROCESSUS
Approche processus
APPROCHE PROCESSUS
Approche processus
APPROCHE PROCESSUS
Approche processus
APPROCHE PROCESSUS
Approche processus
APPROCHE PROCESSUS
Approche processus
APPROCHE PROCESSUS
Approche processus
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EIS
Approche processus
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11. Etude de cas pratique
- Constituer des équipes de 3 à 4 personnes
- Attribuer à chaque équipe un processus
- Chaque équipe devrait élaborer la fiche d’un processus
- Présenter les fiches élaborées + discussion
Approche processus
