Introduction
« Aucune autre passion que la peur n’ôte aussi sûrement à
l’esprit ses capacités d’action et de raisonnement. »
Edmu n d Bu rke , 17 5 6 1
Que votre métier soit de diriger une multinationale, de dévelop-
per des logiciels, de conseiller des clients, de soigner des malades,
de construire des logements ou de piloter l’une de ces usines ultra-
modernes qui relèvent des défis industriels complexes grâce à une
informatique avancée, vous êtes un travailleur de la connaissance2.
Lors de la Révolution industrielle, la croissance avait pour moteur
la standardisation, qui prescrivait aux ouvriers, devenus engins de
production, d’appliquer « LA bonne méthode » pour faire à peu près
tout ; aujourd’hui, ce moteur réside dans les idées et l’ingéniosité.
On est prié d’apporter son cerveau au travail et de collaborer pour
résoudre des problèmes et venir à bout d’un labeur perpétuellement
changeant. Les organisations doivent trouver, encore et toujours, de
nouvelles manières de créer de la valeur afin de prospérer durable-
ment. Et la création de valeur commence par l’utilisation optimale
des talents qu’on possède.
Comment prospérer dans un monde complexe et
incertain
Le savoir et l’innovation sont désormais des sources vitales d’avan-
tage concurrentiel dans presque tous les secteurs : le dire n’a rien de
nouveau. Pourtant, rares sont les dirigeants qui prennent le temps
de réfléchir aux implications de cette nouvelle réalité – en particulier
quant au cadre de travail qui favorisera la prospérité des salariés et la
réussite des organisations. Le but de ce livre est de vous y aider et de
vous apporter quelques idées et méthodes nouvelles pour améliorer le
fonctionnement des entreprises dans l’économie du savoir.
© 2022 Pearson France - L'entreprise sereine
Amy C. Edmondson
2 | L’entreprise sereine
Pour qu’une organisation prospère vraiment dans un monde où
l’innovation peut faire la différence entre le succès et l’échec, il ne
lui suffit pas d’embaucher des gens intelligents et motivés. Même
savants, talentueux et pleins de bonne volonté, les individus ne par-
viennent pas toujours à mettre leur savoir au service de leur travail à
l’instant critique où l’on en a besoin. Parfois, c’est parce qu’ils n’en
voient pas la nécessité. Plus souvent, c’est parce qu’ils craignent de
se mettre en avant, de se tromper ou d’offenser leur patron. Pour que
le travail de connaissance s’épanouisse, il faut un cadre de travail
où l’on sent qu’on peut partager ses connaissances ! Ce qui signi-
fie partager soucis, interrogations, erreurs et idées approximatives.
Dans la plupart des lieux de travail aujourd’hui, les gens restent trop
souvent en retrait – de peur de dire ou de demander quelque chose
qui pourrait nuire à leur image. Pour tout compliquer, à cause de la
mondialisation et de la complexification croissante des entreprises,
une partie croissante du travail est un travail d’équipe. Les salariés
de tous niveaux consacrent aujourd’hui à la collaboration 50 % de
temps de plus qu’il y a vingt ans3. Il ne suffit pas d’embaucher des
individus talentueux. Encore faut-il qu’ils soient capables de bien
travailler ensemble.
Mes recherches de ces vingt dernières années ont montré qu’un
facteur – je l’appelle la sécurité psychologique – contribue à expliquer
les différences de résultat dans des lieux de travail tels qu’hôpitaux,
usines, écoles et administrations. De plus, la sécurité psychologique
est importante pour des groupes aussi disparates que les hauts diri-
geants d’une institution financière et le personnel soignant d’un ser-
vice de soins intensifs. Mes travaux de terrain portent principalement
sur des groupes et des équipes, car c’est ainsi que la plus grande partie
du travail s’effectue. Rares sont aujourd’hui les produits ou services
créés par des individus agissant seuls. Et rares sont les personnes
qui se contentent de faire un travail puis de transmettre le résultat à
d’autres qui feront le leur, de manière linéaire et séquentielle. En fait,
la plus grande partie du travail oblige les gens à se parler pour venir à
bout d’interdépendances variables. Presque tout ce que nous aimons
dans l’économie moderne résulte de décisions et d’actions interdé-
pendantes et gagne donc à ce que le travail d’équipe soit efficace.
© 2022 Pearson France - L'entreprise sereine
Amy C. Edmondson
Introduction |3
Comme je l’ai écrit dans des livres et articles précédents, une portion
croissante de ce travail d’équipe est dynamique : elle incombe à des
configurations humaines sans cesse modifiées plutôt qu’à des équipes
formelles clairement composées4. Cette collaboration dynamique est
appelée teaming (faire équipe)5. Le teaming est l’art de communiquer
et de se coordonner avec des gens par-delà toutes sortes de frontières
– compétences, statuts et distance, pour ne citer que les plus impor-
tantes. Mais que vous formiez sans cesse des équipes avec de nou-
veaux collègues ou que vous travailliez dans une équipe stable, un
cadre de travail psychologiquement sûr est plus propice à un travail
d’équipe efficace.
Psychologiquement sûr ne signifie ni à l’abri de toute conséquence
ni contentement de soi. Dans un cadre de travail psychologiquement
sûr, les gens savent qu’ils peuvent échouer, que leurs évaluations
professionnelles peuvent juger leurs résultats insuffisants, que la
conjoncture ou même un manque de compétences à leur poste peuvent
leur faire perdre leur travail. Ces contingences du travail moderne ne
disparaîtront sans doute pas de sitôt. Mais, dans un cadre de travail
psychologiquement sûr, les gens ne sont pas entravés par des peurs
relationnelles. Ils se sentent capables et désireux de courir le risque
interpersonnel de la franchise. Ils craindraient davantage de ne pas
participer à fond que de partager une idée qui pourrait être épineuse,
menaçante ou fausse. Dans l’organisation sereine, la crainte relation-
nelle est à son minimum, de sorte que le fonctionnement des équipes
et de l’organisation peut être optimisé pour un monde à haute inten-
sité de savoir. Mais ce monde n’est pas dénué d’inquiétudes quant à
l’avenir !
Comme vous le verrez dans ce livre, la sécurité psychologique
peut faire la différence entre le client satisfait et le tweet ravageur qui
devient viral, entre le diagnostic médical complexe qui prélude à une
guérison complète et celui qui renvoie trop vite chez lui un malade en
état critique, entre l’échec évité de justesse et la catastrophe indus-
trielle, ou entre l’entreprise qui marche bien et l’échec lamentable qui
fera les gros titres. Surtout, vous découvrirez des méthodes cruciales
grâce auxquelles votre organisation pourra prospérer dans un monde
complexe, incertain et de plus en plus interdépendant.
© 2022 Pearson France - L'entreprise sereine
Amy C. Edmondson
4 | L’entreprise sereine
La sécurité psychologique se définit, en gros, comme un climat
dans lequel on s’exprime et on est soi-même sans difficulté. Plus pré-
cisément, les gens qui bénéficient de la sécurité psychologique au tra-
vail parlent aisément de leurs soucis et de leurs erreurs, sans craindre
embarras ou châtiment. Ils se sentent assurés de pouvoir s’exprimer
sans être humiliés, ignorés ou blâmés. Ils savent qu’ils peuvent poser
des questions en cas de doute. Ils ont tendance à faire confiance à
leurs collègues et à les respecter. Dans une une ambiance de travail
qui offre une sécurité psychologique raisonnable, de bonnes choses
se produisent : les erreurs sont vite signalées et donc promptement
corrigées, une coordination sans faille s’instaure entre groupes ou
services, des idées d’innovations pleines de promesses circulent. En
bref, la sécurité psychologique est une source essentielle de création
de valeur dans les organisations confrontées à un environnement
complexe et instable.
Pourtant, selon un sondage Gallup de 2017, trois salariés sur dix
seulement se disent tout à fait certains que leur opinion compte au
travail6. Selon Gallup, « en élevant ce ratio à six salariés sur dix, les
organisations pourraient réduire de 27 % la rotation de leur effectif et
de 40 % les incidents de sécurité, et améliorer de 12 % leur producti-
vité »7. Embaucher du personnel talentueux ne suffit donc pas. Pour
désinhiber les talents collectifs et individuels, les dirigeants doivent
favoriser un climat de sécurité psychologique dans lequel les salariés
se sentiront libres d’exprimer des idées, de partager des informations
et de signaler des erreurs. Imaginez ce qui pourrait être accompli si la
norme, pour les salariés, était de se dire que leurs opinions comptent
au travail. Ce qui est selon moi la marque de l’organisation sereine.
Découverte par erreur
Je m’intéresse à la sécurité psychologique depuis le milieu des années
1990. J’ai alors eu la chance de rejoindre une équipe de recherche
interdisciplinaire qui entreprenait une étude sans précédent sur les
erreurs de médication hospitalières. La prise en charge des patients
© 2022 Pearson France - L'entreprise sereine
Amy C. Edmondson
Introduction |5
dans les hôpitaux illustre à l’extrême les problèmes rencontrés dans
d’autres secteurs – en particulier ceux du travail d’équipe dans des
établissements à haute technicité, très individualisés, fonctionnant
sans interruption. Je me disais que l’enseignement tiré d’un cas limite
m’aiderait à développer des idées nouvelles sur la gestion des per-
sonnes dans d’autres genres d’organisations.
Dans le cadre de cette étude, des enquêteurs infirmiers avaient été
formés en vue de réunir à grand peine, sur une période de six mois,
des données relatives à ces erreurs humaines potentiellement drama-
tiques. On espérait ainsi jeter une lumière nouvelle sur leur incidence
réelle dans les hôpitaux. J’ai alors observé la manière de travailler de
différents services hospitaliers, en essayant de comprendre leur struc-
ture et leur culture, et en cherchant à apprécier dans quelles condi-
tions des erreurs pouvaient survenir au sein de ces établissements
affairés, différenciés et parfois chaotiques, où la coordination était
parfois une question de vie ou de mort. J’ai aussi fait circuler un ques-
tionnaire afin d’obtenir une autre vision du degré de fonctionnement
en équipe des différents services de soin.
En chemin, j’ai constaté par hasard l’importance de la sécurité
psychologique. Comme je l’expliquerai dans le chapitre 1, cela m’a
propulsée vers un nouveau programme de recherche. Celui-ci a fina-
lement fourni des constats empiriques validant les idées développées
et présentées dans ce livre. Pour le moment, je dirai seulement que
mon intention initiale était d’étudier non pas la sécurité psycholo-
gique mais le travail d’équipe et ses rapports avec les erreurs. Je pen-
sais que la manière dont les gens travaillent ensemble était un facteur
important d’apprentissage, pour les organisations, dans un monde en
changement. La sécurité psychologique s’est soudain imposée d’une
manière inattendue – que je décrirai plus loin comme une évidence
aveuglante – pour expliquer certains aspects étonnants de mes don-
nées. Aujourd’hui, on peut trouver des études sur la sécurité psycho-
logique dans des secteurs allant des entreprises à la santé en passant
par l’éducation primaire. Au cours des vingt dernières années, une
littérature académique proliférante a été consacrée à ses causes et à
ses conséquences sur le lieu du travail. Mes propres travaux s’insèrent
© 2022 Pearson France - L'entreprise sereine
Amy C. Edmondson
6 | L’entreprise sereine
dans cette littérature mais celle-ci est due aussi, en bonne partie, à
d’autres chercheurs. Nous avons beaucoup appris sur ce qu’est la
sécurité psychologique, comment elle fonctionne et pourquoi elle est
importante. Je résumerai dans ce livre les enseignements principaux
de ces études.
Récemment, le concept de sécurité psychologique s’est imposé
aussi chez les praticiens. Dirigeants, cadres, conseils et cliniciens
de différents secteurs voudraient aider leurs organisations à évo-
luer dans le sens de la sécurité psychologique, avec une intention
stratégique : favoriser l’apprentissage, l’innovation et l’engage-
ment des salariés. La blogosphère managériale s’est emballée pour
le sujet après la parution d’un article de Charles Duhigg dans le
New York Times Magazine en février 2016. Le célèbre journaliste
y commentait une étude menée par Google pendant cinq ans sur
ce qui fait les meilleures équipes8. Elle étudiait plusieurs possibi-
lités : Fallait-il que les équipiers aient eu le même genre d’éduca-
tion ? L’équilibre entre hommes et femmes était-il important ? Quid
des sorties en commun en dehors du travail ? Aucun ensemble de
paramètres clairs ne se dégageait. Le Project Aristotle, tel était son
nom, s’est alors penché sur les normes, c’est-à-dire les comporte-
ments et les règles non écrites qu’un groupe respecte sans guère
y prêter d’attention consciente. Un beau jour, écrit Duhigg, les
chercheurs « ont rencontré le concept de sécurité psychologique
dans des articles scientifiques [et] tout s’est soudain éclairé »9.
« La sécurité psychologique », ont-ils conclu, « est de loin la plus
importante des cinq dynamiques que nous avons trouvées »10.
D’autres comportements étaient importants aussi – fixation de
buts clairs, renforcement de la responsabilité mutuelle… – mais ils
restaient insuffisants tant que les membres des équipes ne se sen-
taient pas en sécurité psychologique. De fait, comme l’écrit Julia
Rozovsky, première signataire de l’étude, celle-ci est « le soutène-
ment des quatre autres »11. En hommage à cette conclusion d’une
admirable concision, le chapitre 1 du présent ouvrage est intitulé :
« Le Soutènement ».
© 2022 Pearson France - L'entreprise sereine
Amy C. Edmondson
Introduction |7
Survolons le livre
Ce livre se divise en trois parties. La première partie, La force de la
sécurité psychologique, comprend deux chapitres qui présentent le
concept de sécurité psychologique et brossent un court historique des
recherches consacrées à ce phénomène important du cadre de travail.
Nous verrons pourquoi il faut s’y intéresser, mais aussi pourquoi il
n’est pas la norme dans beaucoup d’organisations.
Le chapitre 1 (« Le Soutènement ») commence par une histoire
vraie anonymisée qui se déroule dans un hôpital. Elle raconte tout
à la fois l’ordinaire d’une salariée qui fait profil bas au travail – qui
garde pour elle ses inquiétudes ou ses questions – et les répercus-
sions profondes de ce réflexe humain sur la qualité du travail, quelle
que soit l’entreprise ou presque. J’y raconte aussi comment je suis
tombée dans la marmite de la sécurité psychologique au début de ma
carrière académique.
Le chapitre 2 (« La trace écrite ») présente les principaux enseigne-
ments d’un examen systématique des études universitaires sur la sécu-
rité psychologique. Sans m’attarder aux détails de chacune d’elles, je
brosse un tableau général de ce qu’elles apportent à l’argument cen-
tral de ce livre : aucune organisation du vingt-et-unième siècle ne peut
se permettre une culture de la peur. L’Organisation sereine n’est pas
seulement un endroit meilleur pour les salariés, c’est aussi un lieu
propice à l’innovation, à la croissance et aux performances. Les lec-
teurs qui voudraient sauter cette démonstration peuvent passer à la
deuxième partie, où ils découvriront une série d’études de cas démon-
trant clairement le coût de l’absence de sécurité psychologique et les
avantages des investissements consacrés à cette dernière.
Les quatre chapitres de la deuxième partie, « La sécurité psycho-
logique au travail », présentent des études de cas issues de lieux de
travail réels dans des organisations tant privées que publiques. Elles
montrent en quoi la sécurité psychologique (ou son absence) module
les résultats de l’entreprise et la sécurité des personnes.
Le chapitre 3 (« Échec évitable ») se penche sur des cas où la peur a
permis à une entreprise de s’illusionner sur sa réussite en retardant la
découverte inéluctable de problèmes sous-jacents, restés dissimulés
© 2022 Pearson France - L'entreprise sereine
Amy C. Edmondson
8 | L’entreprise sereine
et non résolus pendant un certain temps. Nous y verrons des entre-
prises célèbres, considérées comme des vedettes de leur secteur avant
de connaître une chute drastique et largement médiatisée. Le cha-
pitre 4 (« Dangereux silence ») examine des lieux de travail où une
charge physique ou psychologique évitable pesait sur le personnel,
les clients ou la collectivité parce que les salariés, baignant dans une
culture de la peur, n’osaient pas s’exprimer, poser des questions ou
demander de l’aide.
Les chapitres 5 et 6 nous conduisent dans des organisations qui
ont diligemment instauré une ambiance telle qu’il est possible et nor-
mal de s’y exprimer. Ces descriptions montrent à quoi ressemblent
les organisations sereines. Leurs différences avec celles présentées
dans les chapitres 3 et 4 sont frappantes, mais il faut noter qu’elles
sont aussi très différentes les unes des autres. Il n’y a pas une manière
unique d’être impavide ! Le chapitre 5 (« Un cadre de travail serein »)
présente des entreprises (comme Pixar) où le travail créatif est direc-
tement et évidemment indispensable à la réussite de l’entreprise, et
dont les dirigeants ont très vite compris la nécessité de la sécurité
psychologique, ainsi que des entreprises comme Barry-Wehmiller,
un constructeur d’équipements industriels qui a découvert au terme
d’un parcours transformatif qu’il était prospère quand ses salariés
l’étaient. Le chapitre 6 (« Sûr et sain ») se penche sur des lieux de
travail où la sécurité psychologique contribue à assurer sécurité et
dignité aux salariés et aux clients.
La troisième partie, Créer une entreprise sereine comprend deux
chapitres qui, à partir des récits et études déjà présentés, s’interrogent
sur ce que les leaders doivent faire pour créer une organisation sereine
– une organisation où chacun peut s’investir pleinement dans son tra-
vail, contribuer, progresser, prospérer et agir en équipe pour produire
des résultats remarquables.
Dans le chapitre 7 (« Comment y arriver »), l’auteur s’interroge sur
ce qu’il convient de faire pour instaurer la sécurité psychologique – et
comment la retrouver si on l’a perdue. Il comprend une boîte à outils
pour le leader. Je présente un schéma articulé sur trois activités simples
(mais pas toujours faciles) à la disposition des leaders – au sommet
et dans toute l’organisation – pour forger un effectif plus motivé et
© 2022 Pearson France - L'entreprise sereine
Amy C. Edmondson
Introduction |9
ardent. Ce qui réclame des efforts et de l’habileté, on le verra, mais des
efforts payants là où les compétences ou la collaboration sont impor-
tantes pour la qualité du travail. Nous verrons aussi que le travail des
leaders n’est jamais fini. Il ne suffit pas de cocher la case de la sécurité
psychologique avant de passer à autre chose. Instaurer puis renforcer
une ambiance de travail dans laquelle les gens peuvent apprendre,
innover et progresser est une mission jamais achevée, mais profondé-
ment constructive. Le chapitre 8 (« Et ensuite ») conclut le livre, actua-
lise quelques récits et propose des réponses aux questions récurrentes
qui me sont adressées dans des entreprises du monde entier.
*****
À une époque où nul ne peut, à lui seul, savoir ou faire tout ce qui
est nécessaire pour accomplir un travail au service des clients, il est
plus important que jamais que les gens s’expriment, partagent leurs
informations, apportent leurs compétences, prennent des risques et
œuvrent ensemble pour créer une valeur durable. Pourtant, comme
Edmund Burke l’écrivait il y a plus de 250 ans, la peur limite notre
capacité à penser et agir efficacement – même chez les plus talen-
tueux des salariés. Aujourd’hui, les leaders doivent être disposés à
faire le nécessaire pour pousser la peur hors de l’organisation afin de
créer les conditions de l’apprentissage, de l’innovation et de la crois-
sance. J’espère que ce livre vous aidera à y parvenir.
© 2022 Pearson France - L'entreprise sereine
Amy C. Edmondson
