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TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES...............................................................................1

AVANT-PROPOS......................................................................................5

INTRODUCTION.......................................................................................7

A. LA VISION DU COMPTABLE ET DE L’ÉCONOMISTE : LA GESTION DES ACTIFS

HUMAINS.....................................................................................................8
B. LA VISION DU JURISTE : LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES........................9
C. LA VISION DU PSYCHOLOGUE : LA GESTION DES RELATIONS HUMAINES...........10

CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES SUR LA GESTION.................15

SECTION 1 : FONDEMENT DE L’ÉTUDE DE LA GESTION.........................................15

1.1. Définition du management....................................................15
1.2. Similitudes et différences des rôles respectifs des managers
fonctionnels (« Line Manager ») et des « Personal Managers »
(exerçant des fonctions de type « staff ») dans la gestion des
Ressources Humaines.........................................................................18
1.3. Définition du management par rapport à l’Organisation,
l’Administration et la Gestion.............................................................20
1.4. Pourquoi étudier la gestion ?.................................................23
1.5. La gestion : un Art ou une Science...............................................24
SECTION 2 : DÉFINITION, OBJECTIFS ET MISSIONS DE LA GESTION DU PERSONNEL OU
DES RESSOURCES HUMAINES..........................................................................26
2.1. Définition de la gestion du personnel...........................................26
2.2. Objectifs principaux de la Gestion du personnel..........................30
2.3. Missions de la Direction des ressources humaines.......................32
SECTION 3 : EVOLUTION DU CADRE DE LA PRISE EN COMPTE DES HOMMES DANS LES
ORGANISATIONS..........................................................................................34
3.1. L’émergence historique de la fonction personnel........................35
3.2. L’évolution du cadre théorique....................................................36
3.3. Nouvelles orientations de la gestion des ressources humaines....38
SECTION 4 : LES PRINCIPALES ACTIVITÉS DE LA GESTION DU PERSONNEL.................39
4.1. Administration du personnel.......................................................39
 2

4.2. Gestion des Ressources Humaines (à long terme).......................40

4.3. Communication et information....................................................41
4.4. Les conditions de travail..............................................................42
4.5. Relations industrielles ou du travail.............................................43
SECTION 5 : CARACTÉRISTIQUES SPÉCIFIQUES DE LA GESTION DU PERSONNEL..........45
5.1. Confusion et ambiguïté dans la fonction personnel.....................47
5.2. Les différents niveaux ou phases de la fonction personnel..........47

CHAPITRE II : RECRUTEMENT ET SELECTION...........................................54

SECTION 1 : RECRUTEMENT...........................................................................54
1.1. Généralités............................................................................54
1.1.1. Définition et objectifs..................................................................54
1.1.2. Importance de recrutement........................................................55
1.1.3. Les outils nécessaires au recrutement.........................................56
1.2. L’offre d’emploi......................................................................57
1.2.1. Origine et cheminement..............................................................57
1.2.2. Les critères et les éléments visés par une annonce d’emploi......58
1.3. Itinéraire de recrutement ou étapes du recrutement.............59
1.4. Sources de recrutement ou de la Main-d’œuvre....................59
1.4.1. La source interne.........................................................................59
1.4.2. La source externe........................................................................60
SECTION 2 : SÉLECTION................................................................................61
2.1. Définition...............................................................................61
2.2. Moyens et but........................................................................61
2.3. Importance............................................................................62
2.4. La présélection.......................................................................62
2.4.1. La réception de la documentation...............................................62
2.4.2. La mise en place des méthodes de sélection...............................62
2.5. Les phases de la sélection............................................................62

CHAPITRE III : GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL.......................65

SECTION 1 : DÉFINITION DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DU PERSONNEL (GPP)....65

SECTION 2 : LE CADRE DE LA RÉFLEXION PRÉVISIONNELLE....................................68
SECTION 2 : LES ÉTAPES DE L’ANALYSE PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES 72
1. Horizon et objet de la gestion prévisionnelle.............................72
 3

2. Les états des ressources humaines.............................................74

3. Le système de survie et de promotion........................................74
4. La régulation sociale à moyen et long terme.............................76

CHAPITRE IV : FORMATION PROFESSIONNELLE......................................80

SECTION 1 : GÉNÉRALITÉS.............................................................................80
1.1. Définition...............................................................................80
1.2. Objectifs................................................................................81
1. Pour l’organisation...........................................................................81
2. Pour l’employé.................................................................................82
1.3. Types de formation et terminologie.......................................83
1. La formation.....................................................................................83
2. Le perfectionnement........................................................................83
3. Le recyclage......................................................................................83
4. L’apprentissage................................................................................84
5. La formation sur le tas ou en cours d’emploi...................................84
6. La formation générale de base.........................................................85
7. La formation professionnelle...........................................................85
8. La formation en alternance..............................................................85
9. Le développement...........................................................................85
SECTION 2. LES INTERVENANTS......................................................................86
1.1. Les employeurs......................................................................86
1.2. Les formateurs.......................................................................86
1.3. Les participants.....................................................................88
1.4. Le législateur.........................................................................88
SECTION 3. PHASES DU PROCESSUS DE FORMATION...........................................89
3.1. Identification des besoins............................................................89
3.2. Mise en œuvre du programme..............................................92
3.3. Evaluation et suivi.................................................................93
SECTION 4 : MÉTHODES DE FORMATION DU PERSONNEL D’EXÉCUTION..................94
4.1. Formation sur le tas...............................................................94
4.2. Session de formation.............................................................95
4.3. Apprentissage à l’école..........................................................96
4.4. Anti-chambre ou vestibule.....................................................96
SECTION 5 : MÉTHODES DE FORMATION DES CADRES.........................................96
 4

5.1. Difficulté de la formation des cadres...........................................96

5.2. Méthodes de formation intégrées à la tâche (on the job training)
...........................................................................................................97
5.3. Méthodes de formation en dehors de la tâche (off the job
training)............................................................................................100

CHAPITRE V : LA REMUNERATION........................................................110

5.1 GÉNÉRALITÉS......................................................................................110
5.1.1 Définition.................................................................................110
5.1.2 Objectifs d’un système de rémunération.................................111
5.2 MODE DE DÉTERMINATION DES SALAIRES.................................................112
5.2.1. La gestion informelle de la rémunération...............................112
5.2.2 La gestion formelle de la rémunération...................................113
5.2.2.1. L’évaluation des postes (ou systèmes de classification des emplois)
.................................................................................................................113
CHAPITRE VI: LE SYNDICALISME………………………………………………….116

CONCLUSION.......................................................................................124

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................126
 5

AVANT-PROPOS
Initialement la gestion des ressources humaines reposait
sur l’art, l’esprit (charité envers les ouvriers) doublé de la
capacité du patron ou son représentant, à résoudre divers
problèmes qui se posaient à l’homme au travail.
Avec le développement du management moderne qui
vise la plus haute productivité reposant sur des principes, des
méthodes rationnelles, efficaces, en plaçant « l’homme à la
place qu’il faut », la gestion des ressources humaines a pris de
plus en plus une dimension scientifique. Elle tend à considérer
la ressource humaine comme étant la plus importante, la plus
créative et la plus souple en possibilités parmi les autres
facteurs de production, de telle sorte qu’elle mérite une
attention particulière.
En effet, la fonction personnelle apparaît comme la
seule capable de donner satisfaction à la problématique de
l’efficacité de l’entreprise d’une part et la satisfaction de
l’homme au travail, d’autre part.
Pour relever ce défi, la gestion des ressources humaines,
se veut une science plurielle. Dans la mesure où elle doit
recourir à la vision du comptable (logique de coût du facteur
humain), à celle du juriste (logique des lois), à celle du
psychologue (logique de l’être humain), à celle du sociologue
(logique des rapports de conflits, de coopération ou
d’harmonie), etc., afin d’atteindre un certain équilibre entre les
besoins de l’entreprise et ceux du personnel. Son but ultime
consiste à procurer à l’entreprise des ressources disponibles,
productives, relativement satisfaites et stables.
Pour matérialiser ces objectifs, elle se sert de nombreux
outils dont la conception et l’usage dépendent essentiellement
 6

de la politique ou de la vision et/ou du développement de

chaque entreprise. Dans cette perspective, elle conçoit, met en
œuvre et assure le suivi du recrutement, la sélection, la gestion
prévisionnelle du personnel à moyen et à long terme, la
formation, la rémunération…
La science étant une entreprise de construction, de
déconstruction et de reconstruction, nous restons ouverts à
toute critique ou remarque pouvant nous permettre de produire
des connaissances approfondies et rigoureuses en matière de
gestion des ressources humaines.

AG KABOMBO VALENTIN
Assistant
 7

INTRODUCTION
De nos jours, la place qu’occupe l’homme dans la vie
organisationnelle n’est plus à démontrer. Le progrès
scientifique et technologique, avec tout ce qu’il engendre,
atteste la toute puissance de l’appareil humain dans la
rationalisation et le succès des organisations. La nouvelle
conception de la nature humaine veut que l’on considère
l’ouvrier comme une richesse non réductible aux aspects
technologiques sous-tendant le mouvement classique du
management.
La gestion du personnel prend dans les entreprises une
place croissante à la mesure des enjeux essentiels que sont la
compétitivité, la flexibilité et l’innovation. On s’accorde
désormais par reconnaître que les compétences du personnel
constituent un capital si précieux qu’il devrait faire l’objet
d’une politique d’investissement au moins aussi attentive que
celle qu’on applique aux immobilisations.
Se greffant utilement à d’autres fonctions de
l’entreprise, la gestion des ressources humaines conditionne les
mouvements d’entrée, l’évolution des salariés et des
rémunérations ; elle permet à l’ouvrier – qui voit ses aptitudes,
sa formation, son caractère utilisé de façon rationnelle – délier
son sort à celui de l’organisation dont il est membre.
La fonction « personnel » a sensiblement évolué au
cours des dernières décennies, mais à des rythmes tout à fait
différents d’une entreprise à l’autre ; de ce fait, la situation se
caractérise par une relative hétérogénéité dans la conception de
la gestion des hommes. Si dans certaines unités on peut déjà
parler de gestion des ressources humaines, on constate que
d’autres se contentent de mettre en œuvre les dispositifs
législatifs ou même se satisfont d’une gestion de la paie. Ainsi,
 8

et plus encore que dans d’autres domaines de la gestion, l’on

constate une large diversité dans la conception de la fonction
donc dans les objectifs qui lui sont assignés et dans les moyens
dont elle dispose ; il est possible d’y relever trois orientations,
présentées ci-après dans l’ordre approximatif de leur apparition
historique.

A. La vision du comptable et de l’économiste : la

gestion des actifs humains
Cette vision de la gestion du personnel repose sur le
postulat suivant : « le travail est un input comme les autres ; il
est géré et comptabilisé suivant les mêmes principes ». Sous
des formes sommaires, elle a connu une diffusion précoce dans
les entreprises puisque celles-ci ont très tôt fait appel aux
comptables pour traiter les problèmes de paie. Elle a bénéficié
de développements récents avec l’extension – au plan macro-
économique et de l’entreprise – des réflexions sur l’économie et
la comptabilité des ressources humaines : à côté des actifs
matériels, l’homme trouverait peu à peu sa place dans le
compte de l’entreprise.
Cette conception économique et comptable de la gestion
du personnel favorise l’utilisation d’instruments connus et
rodés : calcul du coût marginal d’une embauche, détermination
du seuil de rentabilité de la formation, procédure
d’amortissement des ressources humaines au cours du temps,
introduction des actifs humains dans les bilans …
Toutefois, on relève qu’une telle vision évacue
facilement, ou expressément, la dimension sociale et
psychologique des rapports humains dans l’entreprise.
L’homme au travail, le groupe de qualification, ne sont pas
réductibles à quelques chiffres comme le sont – et encore sous
réserve d’application de postulats discutés – les actifs matériels.
 9

B. La vision du juriste : la gestion des relations

sociales
Cette conception de la gestion du personnel s’est
naturellement développée au fur et à mesure des progrès de la
législation sociale : les gestionnaires ne pouvant plus considérer
la main-d’œuvre comme un facteur de production ordinaire
deviennent les praticiens de la législation sociale. Cette vision
est la synthèse de différentes approches des relations
juridiques : droit du travail, de la sécurité sociale, des sociétés
commerciales, mais aussi et plus largement, droit de
travailleurs ou des relations industrielles. Elle est par essence
normative : toute situation est ou n’est pas caractérisée par un
texte. Si elle l’est, il existe une solution qui s’impose au
responsable du personnel. Si elle ne l’est pas, le champ des
possibilités reste ouvert.
Cette approche présente un double intérêt :

- Elle impose les limites légales aux actions entreprises

au sein des firmes : le domaine de la gestion du
personnel ne s’étend qu’entre les limites du droit,

- Elle fournit une structure d’administration des

ressources humaines à toutes les unités de petite ou
moyenne importance qui n’ont souvent pas les moyens
de faire autre chose que du suivisme en matière de
gestion du personnel. Les accords contractuels et
l’ensemble de la législation sociale constituent pour
nombre d’unités le minimum vital de la gestion du
personnel ; les mettre en œuvre c’est déjà gérer les
hommes.
Cependant, on note que la loi ne fixe le plus souvent que
des seuils minima : au-delà de ces seuils, il existe de vastes
domaines de choix potentiels qui peuvent être éclairés de façon
 10

rationnelle. La loi impose, par exemple, un minimum de

dépenses de formation ou donne des facilités pour l’embauche
de salariés mais il convient de déterminer le niveau souhaitable
des dépenses à entreprendre ou de salariés à engager, décisions
pour lesquelles la seule connaissance du cadre légal est
insuffisante.

C. La vision du psychologue : la gestion des relations

humaines
Cette vision résulte de la prise de conscience du fait que
les rapports de travail ne sont réductibles ni aux relations entre
producteurs et consommateurs de travail ni aux rapports
contractuels dans le cadre très réducteur de la loi. Elle
correspond à la fonction du directeur des relations humaines ou
du responsable des relations du travail dont l’apparition dans de
grandes organisations porte témoignage des nouvelles
conceptions de la gestion des hommes.
Elle concentre son intérêt sur :

- L’équilibre individuel du sujet au travail : motivation,

perception de l’individu en activité, comportement de
travail…Ces préoccupations recouvrent
approximativement le champ de la psychologie
industrielle ;

- Les rapports des individus, des classes sociales et

groupes sociaux qui coopèrent ou s’affrontent au sein
des unités productives ; s’ouvre alors le champ de
sociologie industrielle ou d’une large partie de la
sociologie des organisations et de l’étude des relations
humaines.
Cette acceptation de la gestion du personnel présente les
deux avantages suivants :
 11

- Elle élargit le champ de la gestion du personnel par la

prise en compte de la dimension psychologique et
sociale de la décision, par l’intégration de la dimension
historique du passé de l’organisation, par la prise en
compte de l’environnement social et de ses incidences
sur l’organisation ;

- Elle globalise l’approche du personnel en s’écartant du

mythe réducteur et partiellement erroné de l’homo-
economicus : l’agent au travail n’est pas simplement un
facteur de production mais un homme qui a un passé,
une vie sociale qui se déroule plus des 2/3 en dehors de
l’organisation où il travaille.
Mais l’observation de la réalité montre que cette vision
n’est pas toujours (pas encore) opérationnelle. Elle suscite la
méfiance des hommes de terrain, surtout dans les unités où le
pouvoir est détenu par les productifs. En outre, elle participe
d’un niveau de raisonnement auquel les gestionnaires ne sont
pas toujours familiers, notamment lorsqu’il échappe au
domaine du mesurable pour se cantonner dans celui de
l’appréciable.
Comme les deux autres orientations de la fonction
personnel, la vision du psychosociologue est donc nécessaire
mais pas suffisante.
Chacune des visions de la gestion des ressources
humaines examinée successivement : du comptable et de
l’économiste, du juriste, du psychosociologue, donne un
éclairage spécifique à la décision ; c’est leur confrontation qui
éclaire les choix de la gestion des hommes. Par exemple, un
conflit collectif sera vécu par le juriste du point de vue de
l’application de la convention collective, par le comptable dans
la prise en compte de ses coûts, des manques à gagner, des
 12

pertes de clientèle, par le sociologue dans l’expression des

conflits de groupes ou les oppositions de classes ; c’est sur la
synthèse de ces différentes approches que se fondera une
décision rationnelle.
C’est dire que, sur un plan pratique, la gestion des
ressources humaines puise simultanément ses sources dans le
développement :

- Du droit du travail et de la législation sociale ;

- Des relations industrielles et collectives qui se nouent

autour des rapports de production ;

- De la sociologie du travail et des organisations ;

- De la psychologie sociale et de la psychologie du

travail ;

- De l’économie du travail dans sa vision micro-et macro-

économique ;

- Des techniques économiques de gestion et

d’organisation.
Le cours de gestion des ressources humaines se propose
les objectifs généraux suivants :
 Doter les étudiants et chercheurs des outils
(connaissances, principes, méthodes et/ou techniques)
appropriés de la gestion d’hommes au travail ;
 Rendre efficace, rationnelle et compétitive la vie des
organisations ;
 13

 Saisir l’importance et la place de la gestion du

personnel à l’instar d’autres moyens dont se sert
l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs ;
 Prendre conscience de quelques processus qui
desservent ou entourent la gestion des ressources
humaines : la gestion prévisionnelle du personnel, le
recrutement, la gestion des carrières, la formation
professionnelle, la rémunération…
Le présent enseignement s’articule autour de cinq
chapitres, à savoir :
Chapitre I : Considérations générales sur la gestion ;
Chapitre II : Recrutement, sélection ;
Chapitre III : Gestion prévisionnelle du personnel ;
Chapitre IV : Formation professionnelle ;
Chapitre V : La rémunération
Chapitre VI : Les syndicalismes
Concernant le mode de communication et d’évaluation,
il y a lieu de noter que le mode de communication privilégié
dans cet enseignement est interactif. Il implique une forte
participation des apprenants au déroulement des leçons. En
effet, ce cours sera animé en recourant à un certain nombre de
techniques de communication pédagogique, à l’instar de :

- L’exposé oral de l’animateur principal ;

- Des discussions-échanges entre l’animateur et

l’auditoire sur des questions que suggèrent la matière et
l’intuition.
 14

Les évaluations, puisqu’elles sont obligatoires au terme

de la formation, seront organisées conformément aux
instructions académiques en vigueur. Concrètement, après les
¾ de l’enseignement, il sera organisé une interrogation. Et dans
le but d'initier les apprenants à manipuler tous les processus,
procédés et procédures étudiées dans ce cours, chacun d'eux
devra présenter un travail pratique. Ce travail comptera pour la
moitié de l'évaluation. Enfin, interviendra l’examen. Ce dernier
couvrira l’ensemble des matières théoriques et pratiques.
Pour entrer en contact avec les animateurs de ce cours,
le professeur et son collaborateur sont disponibles pour aider
les étudiants à trouver des réponses aux questions que suscite
l'enseignement. Les rendez-vous peuvent être pris aux adresses
suivantes :
1. AG KABOMBO Valentin

CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES SUR LA

GESTION

Section 1 : Fondement de l’étude de la gestion

1.1. Définition du management

Peter Drucker avait montré que bien que le
« Management » soit une discipline qui ait une importance
capitale dans toute société, c’est la discipline la moins connue,
la moins comprise et la plus négligée de toutes. Même ceux qui
estiment pratiquer le management n’arrivent pas à en donner
une définition précise. Drucker lui-même finit par (donner) ou
en proposer une en termes d’organe, estimant que le
management ne peut être présenté que par les fonctions du
« Manager ».
 15

Etymologiquement, « management » dérivant du latin

« Manus », la main, signifie « manœuvre ». Le manager est,
dans ce sens, celui qui organise la manœuvre et le management,
la manière dont les dirigeants organisent la manœuvre, c’est-à-
dire la manière dont ils mènent, en touchant de leurs mains la
réalité, l’entreprise vers sa finalité.
Dans la langue anglaise courante « to manage » signifie
« s’arranger pour que cela marche », « faire en sorte que cela
aille ». Dans cette acception, le management serait l’art ou la
science de s’arranger pour que le résultat visé soit atteint,
autrement dit, l’art ou la science « d’être efficace ».
Comme on peut le remarquer, le mot anglo-américain
« Management » est si riche de sens et d’application qu’il
n’existe pas en français de mot unique pour traduire. Il désigne
cependant tout ce qui est nécessaire pour mener à bien une
affaire quelle qu’elle soit, petite ou grande, indépendante ou
non. Il englobe donc toutes les fonctions de direction :
l’administration au sens de Fayol, l’organisation, le
commandement, le contrôle, les prévisions, etc.
C’est à la direction en effet, indique Dessel, qu’incombe
dans l’entreprise, la fixation des objectifs et le contrôle de leur
réalisation. Elle a pour rôle de :
1) Définir une politique ou choisir une stratégie à long,
moyen et court terme, d’élaborer des programmes et de
fixer des objectifs en fonction desquels seront prises les
décisions d’actions ou en d’autres termes de gestion.
2) De contrôler la réalisation des objectifs et l’exécution
des tâches qu’ils impliquent.
 16

On peut dire que le management est un processus

nécessaire à l’atteinte d’un objectif caractérisé par l’utilisation
intelligente des ressources humaines, matérielles et financières.
Pour G.R. Terry et G. Franklin qui confondent les
concepts de « management » et de « gestion », management
signifie un processus spécifique qui consiste en activité de
planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant
à déterminer, à atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi
des ressources humaines et à la mise en œuvre d’autres
ressources.
Ajoutons à ces définitions celle que donne l’Unesco
(1982) pour qui le management est un processus social conçu
pour assurer la coopération, la participation, l’intervention et
l’impulsion des autres membres de l’organisation dans la
réalisation efficace d’un objectif donné ou déterminé. En tant
que processus social, le management met son emphase majeure
sur l’interaction humaine, des hommes à l’intérieur et à
l’extérieur des institutions formelles ainsi que des hommes au-
dessus et en dessous de la position opérationnelle de quelqu’un.
Peter Drucker, John Kenneth Galbraith, etc. ont ajouté
une autre dimension au concept de management. Ils ont
considéré ce terme « management » comme étant une
organisation du changement, orientée vers la création des
richesses à travers la satisfaction plus perfectionnée des besoins
de l’homme.
Le terme « manager » s’applique à des catégories de
personnel très diverses dans une même entreprise. C’est en
somme, un « chef » qui est à la tête d’une ou plusieurs équipes
comprenant un nombre variable de personnes. Ainsi, Directeur
Général et contremaître sont les échelons extrêmes de
Management.
 17

Etre manager, c’est être dans une position au sein d’une

organisation, à partir de laquelle on doit assumer le changement
dans le pattern des comportements d’autres personnes dans le
but de réaliser l’objectif dont il est lui-même chargé. C’est
pourquoi le manager doit obtenir que les autres se soumettent à
son autorité pour qu’ils coopèrent, qu’ils interviennent,
s’impliquent dans les processus en interagissant positivement et
consciemment afin de réaliser les objectifs de l’organisation.
Peter Drucker note qu’un manager n’exerce pas un
métier, mais trois. Le premier consiste à exploiter certaines
ressources pour les rendre productives sur le plan économique.
C’est là une tâche qui demande de l’esprit d’entreprise
puisqu’elle consiste à transformer des ressources d’hier en
richesses de demain. Il s’agit non pas de minimiser les risques,
mais de maximiser les possibilités. Il y a ensuite, l’aspect
« administratif » de la fonction qui consiste à rendre les
ressources humaines productives, à faire travailler des gens
ensemble, à conjuguer leurs connaissances et leurs talents
respectifs, en vue de la réalisation d’une tâche commune ; il
s’agit là d’exploiter au mieux les points forts de l’ensemble et
d’en neutraliser les faiblesses, d’où la nécessité d’une
organisation.
Enfin la fonction de manager comporte un troisième
aspect. Qu’ils le veuillent ou non, les managers ne sont pas de
simples particuliers dont la vie privée est sans importance. Ce
sont des personnages publics, des personnages en vue, qui ont
un rôle représentatif, un certain rang à tenir au sein de la
communauté. Rien de ce que fait un manager n’est vraiment
« privé » …
 18

1.2. Similitudes et différences des rôles respectifs des

managers fonctionnels (« Line Manager ») et des
« Personal Managers » (exerçant des fonctions de
type « staff ») dans la gestion des Ressources
Humaines
Tous les managers sont, d’une certaine façon, des
responsables des ressources humaines : ils sont tous impliqués
dans des activités telles que le recrutement, la formation ou
l’évaluation des résultats.
Cependant, il existe un département, une direction du
personnel dans la plupart des entreprises. Il faut donc établir
une distinction entre l’autorité de type « staff » et l’autorité de
type « line ».
L’autorité est le droit de prendre des décisions, de diriger
le travail des collaborateurs que l’on a sous sa supervision, en
leur donnant des instructions.
Les « Line Managers » :

- Dirigent le travail des collaborateurs sous leur

supervision ;

- Ont en charge l’accomplissement des objectifs

fondamentaux de l’entreprise :
 Approvisionnement en intrants ;
 Fabrication de produits ;
 Vente de ces produits.
Le directeur des ressources humaines occupe une
position « staff ». Il a un rôle de « consultant » auprès de la
 19

direction générale et auprès de ses collègues dans la gestion du

« personnel », des « ressources humaines ».
Pour tout manager, depuis le président directeur
général jusqu’au plus bas échelon de supervision (exemple au
niveau du contremaître), la gestion des hommes est et a
toujours été une partie intégrante des responsabilités à assumer.
De même, le directeur du personnel exerce aussi des
responsabilités « line » en dirigeant les activités des
collaborateurs qui œuvrent au sein de son département, de sa
direction ; et en exerçant une fonction de coordination
d’activités gérées par le « personnel » (cafétérias, services
médicaux).
Le pain quotidien de la direction du personnel
demeure son rôle de « consultant » dans la gestion de l’élément
humain dans l’entreprise en utilisant des techniques et concepts
appropriés pour décider quel est le profil des travailleurs à
embaucher, former les travailleurs et développer en eux les
« savoir-faire » nécessaires au bon fonctionnement de
l’organisation, concevoir un système de rémunération motivant
et payer ponctuellement les salaires, mettre en place un système
d’évaluation des performances, coordonner les relations avec
les représentants du personnel et les syndicats représentatifs des
travailleurs ; appliquer équitablement et conformément à la
législation et aux règlementations en vigueur, les sanctions
disciplinaires…

1.3. Définition du management par rapport à

l’Organisation, l’Administration et la Gestion
Au sens de Fayol, l’organisation est la « conception
des moyens nécessaires au fonctionnement d’un organisme
social ». Les moyens, pour Jacques Lobstein (1973), recouvrent
les hommes, les équipements et les méthodes.
 20

Selon Roland Claude, il y a une différence à établir

entre management et organisation. Dans le premier cas, il s’agit
d’une mise en ouvre dynamique, tandis que dans le deuxième
cas, il est question d’un concept qui a une connotation plus ou
moins statique des structures, méthodes, procédures, etc. Mais
c’est un élément fondamental de la gestion.
L’administration désigne la fonction qui est surtout
reliée aux procédures, aux systèmes, aux processus et aux
mécanismes. Partant de cette définition, nous pouvons
considérer la gestion et l’administration comme étant des
fonctions spécifiques du management.
De manière plus opérationnelle, l’administration
désigne l’’ensemble des procédures réglementaires destinées
soit à obtenir des ressources dont on a besoin pour mener les
activités, soit à apporter des solutions aux situations prévues
par les textes. Et en application de ce deuxième cas, on doit
penser que si un dossier ne suit pas la procédure mise en
vigueur, il est rejeté. Si un dossier a trait à une situation
administrative non prévue par les textes, il sera également
rejeté. C’est la rigueur administrative.
Vue sous l’angle de la fonction publique,
l’administration est un ensemble complexe d’autorités et
d’organisation : pouvoir central, autorités territoriales, conseils
régionaux, mairies, conseils municipaux, chargés d’administrer
les diverses collectivités territoriales (régions, départements et
communes) : organes chargés de gérer les multiples services
publics de l’Etat et des collectivités locales tels que l’assistance
publique, l’enseignement, les activités publiques, industrielles
et commerciales.
Il y a plusieurs définitions de la « Gestion ». La plus
populaire et là plus souvent citée est « la réalisation d’objectifs
par l’intermédiaire d’autres personnes ». Autrement dit, la
 21

gestion est un processus spécifique consistant en activités de

planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant
à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi
d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources.

La figure n°1 ci-après est une représentation graphique de

cette définition de la gestion.

Moyens humains

Matières

Machines

Méthodes

Monnaie (capitaux)

Marchés

Les 6 M de la gestion, ou ressources de

base, sont au service des fonctions fondamentales
de la gestion-planification, organisation, impulsion
et contrôle- pour la réalisation d’objectifs donnés.
La gestion est une activité qui transforme des
ressources humaines et physiques inorganisées en
réalisation utiles et efficaces.
 22

Figure n°2 : De la direction dans la coordination des

ressources d’une entreprise
TERRAIN ET MATERIELS INSTALLATIONS ACTIVITE
BATIMENTS MACHINES HUMAINE
EQUIPEMENT

LA DIRECTION
LA
SE RENSEIGNE DIRECTION
ORGANISESE RENSEIGNE
DIRIGE
COORDONNE
ORGANISE
STIMULE DIRIGE
afin COORDONNE
de produire STIMULE
afin
de produire
D
LES BIENS ET SERVICES

1.4. Pourquoi étudier la gestion ?

Tout type d’organisation humaine comporte une

certaine forme de gestion. Et les dirigeants d’entreprise
influencent la définition et la réalisation de nombreux objectifs
sociaux, économiques et politiques dans tous les pays.

La gestion améliore l’efficacité des efforts humains.

Elle permet à notre société de disposer d’équipements,
 23

d’usines, de bureaux, de produits, de services et des relations

humaines meilleurs. Amélioration et progrès sont ses mots
d’ordre.

1.5. La gestion : un Art ou une Science

On a dit que la gestion est un Art qui s’efforce de devenir une

science.
a) La gestion en tant que science
La science de la gestion est un ensemble de
connaissances systématiques, accumulées et reconnues,
permettant de comprendre les vérités générales concernant la
gestion. Pourtant, c’est l’inclusion du facteur humain qui
suscite dans certains esprits des questions sur la scientificité de
la Gestion. Des personnes différentes ne pensent pas, n’agiront
pas de la même manière dans des circonstances identiques.
b) La gestion en tant qu’Art
L’art de la gestion est une aptitude créatrice personnelle
doublée d’une aptitude à obtenir les résultats. L’observation des
problèmes, des événements et des possibilités offertes
développe les capacités de création, tandis que l’expérience, la
pratique et l’étude des résultats contribuent à développer
l’efficacité. En d’autres termes, l’art de la gestion suppose une
perception globale et ordonnée à partir de chacune des parties,
l’aptitude à communiquer cette perception et à atteindre
l’objectif. C’est l’art des arts parce qu’il organise et utilise les
talents humains.
c) La science et l’Art dans la pratique de la gestion
Si la science enseigne les connaissances, l’art enseigne
la pratique. Pour réussir, les dirigeants doivent faire preuve
 24

d’efficience et d’efficacité dans leurs connaissances et leur

pratique. Le dirigeant est une combinaison unique d’hommes
de science et d’artiste agissant. Exemple : nous connaissons
tous les gens qui sont intelligents, mais paresseux, et qui ne
cherchent pas à utiliser leurs connaissances pour résoudre des
problèmes ou atteindre des objectifs.
d) Les qualités requises en gestion
La figure n°3 ci-dessous suggère que les tâches de
gestion les plus élevées exigent normalement davantage de
connaissances humaines et conceptuelles et d’habilité que de
savoir-faire technique.

Concep
tuel

Humain

Technique

e) Les Clefs pour la compréhension de la Gestion

1) La gestion a un objectif. La réussite en matière de gestion, se
mesure communément par le degré de réalisation des objectifs.
2) la gestion est le domaine de l’action (réalisation). Les
dirigeants concentrent leur attention et leurs efforts sur la
réussite de l’action. Ils savent par où commencer, ce qu’il faut
faire pour que l’action se poursuive et comment aboutir.
3) La gestion est une activité, non une personne ou un groupe
de personnes. La gestion est différente de gestionnaire. Elle est
une activité distincte, on peut l’étudier, et il y a des
 25

connaissances précises relatives à son domaine, et des

compétences concernant sa pratique peuvent être acquises.
4) La gestion se réalise par, avec et à travers les efforts d’autres
personnes.
5) La gestion est d’ordinaire le fruit des efforts d’un groupe (ou
une équipe).
6) La gestion est impalpable (force invisible). Elle se manifeste
dans les résultats de ses efforts- ordre, enthousiasme des
employés, bon esprit et résultats corrects du travail.
7) l’ordinateur est une aide, mais ne se substitue pas à la
gestion.
8) La gestion est un moyen privilégié d’influence sur la vie
humaine.

Section 2 : Définition, objectifs et missions de la gestion

du personnel ou des ressources Humaines

2.1. Définition de la gestion du personnel

La fonction ressources humaines ou gestion du

personnel est couramment définie dans la littérature comme
étant l’ensemble des activités d’ordre opérationnel et d’ordre
énergétique réalisées en vue de fournir à l’organisation des
ressources humaines disponibles, productives, relativement
stables et satisfaites.
Les activités opérationnelles consistent à planifier,
acquérir et conserver le personnel, tandis que les activités
énergétiques consistent à créer le climat organisationnel
satisfaisant et valorisant.
Cette définition souligne l’importance qui doit être
accordée aux exigences tant de l’organisation que de l’homme
 26

dont elle spécifie les normes de conduite, les normes

d’utilisation et de développement au sein de l’organisation.

D’après Pierre Jardiner, la gestion du personnel, c’est

l’adaptation permanente et prévisionnelle des affectations
individuelles aux besoins de l’entreprise et aux capacités et
aspirations des membres de l’entreprise. Cette gestion est dite
« intégrée et prévisionnelle ».
 Intégrée parce qu’il s’agit de construire l’avenir de
l’entreprise non seulement en tenant compte de tous ses
aspects techniques, financiers, humains, etc.… mais
encore parce qu’il faut prendre en compte les incidences
de chacun de ces aspects sur chacun des autres.
 Prévisionnelle parce qu’il s’agit non pas de corriger le
présent (ou de préparer le futur immédiat), au coup par
coup, mais de construire l’avenir à moyen et long terme,
de l’entreprise.

En fait, il n’est pas de gestion qui ne soit

prévisionnelle. La gestion des ressources humaines selon B.
Marcory et D. Crozet, c’est la gestion d’hommes au travail dans
les organisations. La gestion des ressources humaines est ici
caractérisée par trois vocables : gestion, hommes au travail et
organisations

a. La gestion…

Gérer c’est effectuer des choix. Le gestionnaire, le

manager, décident dans le cadre de leurs compétences ; ils
doivent faire en sorte que leurs décisions soient appliquées et
évaluées, modifiées le cas échéant. Une distinction doit être
opérée entre la gestion et l’administration du personnel laquelle
consiste à réunir et organiser l’information afin d’éclairer le
choix. L’administration du personnel fournit les bases des
 27

décisions de gestion et contribue à entretenir les relations

courantes avec les salariés et les pouvoirs publics.

Gérer les hommes ce n’est donc pas réagir à court

terme et sans vue synthétique à des sollicitations momentanées.
La fonction personnelle est ici conçue non dans sa vision
administrative de chambre d’enregistrement des lois sociales,
mais dans son rôle de preneur de décisions.
La gestion du personnel a deux autres sens :

1) Gérer le personnel c’est effectuer des choix

stratégiques, c’est-à-dire définir des options engageant
l’unité à long terme, au niveau des directions générale et
du personnel. Elles concernent essentiellement :
 La politique d’emploi : choix des niveaux de
qualification, substitution capital – travail, affectation
des hommes ;
 La politique de rémunération et d’avantages sociaux ;
 L’organisation et la transmission du pouvoir :
déterminer et faire respecter les normes régissant
l’activité du personnel dans l’organisation.

2) Gérer le personnel c’est effectuer des choix tactiques : il

s’agit de la prise de décisions quotidiennes, au niveau
des responsables décentralisés et en conformité avec les
choix stratégiques. Ce sont par exemple des décisions
d’embauche, de mise sur pied d’une action de
formation, d’aménagement des postes de travail, de
fixer le montant d’une prime, de négocier la mise en
œuvre de la réduction du temps de travail, etc.

b. Des hommes au travail…

 28

La gestion des ressources humaines possède la double

spécificité de concerner les hommes - facteur de production
particulier – au travail c’est-à-dire effectuant une activité
contraignante.

Les hommes ne sont pas des objets bruts de calcul

économique : les hommes disposent d’une relative inertie au
changement compensée par une assez grande adaptabilité aux
situations diverses : « les hommes sont moins maniables que les
choses » (H. Bartoli). C’est dire que la gestion du personnel est
aussi celle de la durée, des délais d’ajustement, des régulations
individuelles.

Les hommes réagissent aux décisions prises en fonction

de leur passé et leur personnalité : « Entre l’évènement qui les
touchent et la réponse qu’ils lui donnent s’interpose toute leur
vie sociale, toutes leurs attentes professionnelles, tous leurs
espoirs » (A. Touraine).
 29

c. Gérer les hommes au travail dans des organisations

Le champ de la gestion des ressources humaines ce

sont les organisations, c’est-à-dire, suivant l’acception
traditionnelle, des institutions qui répondent aux trois critères
suivants :
- Ce sont des groupes sociaux, qui réunissent des
individus désireux de réaliser le même objectif ;
- Ce sont des groupes rationnellement organisés ;
- Ce sont des groupes durables et finalisés.

Relevons que, conformément à cette définition, la gestion des

ressources humaines concerne aussi bien :
 Les organisations économiques ou non : les institutions
à but non lucratif ont des problèmes de gestion du
personnel largement communs aux autres
organisations ;
 Les organisations affrontant ou non le risque sur les
marchés : les administrations ne doivent pas être
exclues du champ de l’étude malgré leur spécificité
tenant au statut particulier de leurs agents.

2.2. Objectifs principaux de la Gestion du personnel

De l’avis de Silvio Montaretto, le but ultime de la
gestion du personnel est d’obtenir l’exécution du travail en
utilisant au mieux les capacités et les connaissances de chaque
collaborateur et d’assurer son intégralité dans l’entreprise.
La gestion du personnel aide, ainsi que le note l’official
Register of Harvard University qui publiait un extrait du cours
de gestion du personnel destiné au Graduate School of
Business Administration, à exécuter le programme de
production des biens et des services et à réaliser la politique
générale de l’entreprise en encourageant, en conseillant et en
 30

aidant les cadres de la hiérarchie à adopter des points de vue, à

décider de la politique et des méthodes, à appliquer des
techniques qui porteront au maximum l’énergie productrice et
créatrice de tout le personnel d’encadrement et de toute la main
d’œuvre.
En effet, on ne peut fixer d’objectifs valables
concernant la gestion du personnel sans tenir compte des
finalités globales de l’organisation. A cet effet, Philippe Sappey
parle d’une rencontre optimale des attentes d’organisation et de
celles du personnel comme constituant la finalité essentielle de
la fonction personnelle. La recherche de cette optimisation
suppose, pour lui trois catégories d’objectifs :

1°) Celui de l’ajustement des effectifs assurant qu’en tout

temps, la direction pourra disposer, en qualité et en quantité, du
personnel nécessaire et suffisant pour réaliser des objectifs.

2°) Celui de l’ajustement des moyens : indépendamment des

objectifs poursuivis, la gestion quotidienne du personnel doit
pouvoir disposer des moyens adéquats, tels des services pour le
recrutement, la sélection, l’accueil, l’affectation, la
rémunération, etc.

3°) Celui de la motivation des hommes au travail, ce qui

suppose que les travailleurs trouvent dans l’organisation des
satisfactions répondant à leurs besoins.
 31

2.3. Missions de la Direction des ressources humaines

Jusqu’à une époque récente, la fonction personnelle a

été vécue comme :
- Une fonction logistique au service des activités
productives ou administratives ;
- Le théâtre et l’enjeu de conflit qu’il convenait de
réduire, de maîtriser ou d’exploiter dans un sens
favorable.

Le besoin apparaît maintenant - dans les plus grandes

unités au moins – de pratiquer une gestion des hommes qui
traduise au plan social les stratégies de l’organisation. Cette
évolution se retrouve dans la transformation du titre du
responsable qui s’appelle Directeur du Personnel dans certains
cas seulement et que les directeurs des entreprises ont rebaptisé
diversement, marquant ainsi leur volonté de changement :
Directeur des relations Humaines, du personnel et Relation
Sociales, des affaires Sociales, des Ressources Humaines.

La direction des ressources humaines oriente ses

actions autour de trois axes, d’ailleurs largement
complémentaires : administrer, communiquer, gérer.

ADMINISTRER

- Mettre en œuvre la législation sociale, tenir les

documents imposés par la réglementation, entretenir les
relations avec les services administratifs du travail.
- Administrer les hommes, assurer leur sécurité et leur
épanouissement.
 32

- Faire fonctionner le dialogue dans le cadre des instances

représentatives ; mettre au point, faire connaître et
appliquer les procédures internes.

COMMUNIQUER
- Organiser et faire fonctionner les systèmes et les
organes de participation au pouvoir et de dialogue entre
différents niveaux hiérarchiques.
- Mettre en place les systèmes de circulation et de
communication de l’organisation, faire fonctionner et
améliorer les outils et la procédure de la communication
interne.

GERER

- Recruter et placer chaque individu au poste exact qui

convient à ses aptitudes et à ses aspirations.
- Organiser la formation et l’intégration des salariés sur
chaque poste, améliorer le rendement individuel et la
performance humaine de l’organisation.
- Assurer la rémunération, la promotion des salariés et le
développement de leurs carrières.
- Améliorer les conditions de travail et de vie dans
l’organisation.
- Concevoir et réaliser l’adaptation et l’évolution des
ressources humaines compte tenu des stratégies de
l’unité.

Comme on peut le remarquer les gestionnaires des

ressources humaines jouent un rôle important dans la
description de la structure d’une organisation à travers
l’élaboration des organigrammes, dans la définition des
« profils » des emplois à pourvoir pour qu’une organisation
 33

fonctionne de manière efficiente en utilisant la technique

d’analyse des fonctions ou « job analysis ».

C’est aussi aux gestionnaires des ressources humaines

qu’est dévolue la sélection ainsi que l’embauche du personnel,
la formation de ce personnel ainsi que l’élaboration d’un
système de rémunération. Enfin, les gestionnaires des
Ressources Humaines jouent le rôle de chef d’orchestre dans
l’évaluation des performances des collaborateurs qui œuvrent
dans l’organisation.

Section 3 : Evolution du cadre de la prise en compte des

hommes dans les organisations

Les changements de conjoncture et les mutations

qu’ils entraînent, l’évolution des techniques de gestion en
général, et de gestion du personnel en particulier, font
qu’aujourd’hui la nécessité et l’existence d’une fonction
personnel à l’intérieur de l’entreprise ne sont plus vraiment
contestées. Néanmoins cette fonction fait toujours l’objet de
critiques touchant à son inutilité apparente dans une optique
purement productive. A la différence des autres grandes
fonctions classiques : commerciales, financières,
administratives… dont la définition est communément admise
– à quelques détails de frontières près – la définition du contenu
de la fonction personnel met en évidence de profondes
divergences. Elle a évolué au fil du temps et compte tenu des
réflexions théoriques sur l’homme au travail.
 34

3.1. L’émergence historique de la fonction personnel

Globalement, on peut distinguer quatre grandes étapes :

a. Du second Empire à la première Guerre mondiale

La fonction du personnel n’existe pas, le contremaître
recrute lui-même ses ouvriers, la direction s’occupe des cadres
et gère la paie de l’entreprise ; seules quelques grandes
entreprises ont mis en place des services spécialisés comme le
bureau d’embauche, le centre d’apprentissage ou l’embryon de
services sociaux, principalement concentrés sur les problèmes
de logement.

b. L’entre – deux guerres

Les services du personnel commencent à être organisés

dans les grandes entreprises, ils sont alors plus spécialement
chargés des rapports avec les représentants du personnel et les
syndicats, de la gestion des nouveaux droits des travailleurs, de
l’adaptation des salariés aux évolutions technologiques et aux
nouveaux modes de production, de l’application des nouvelles
techniques de l’organisation scientifique du travail, des
problèmes des qualifications, de rémunération ou de calcul
d’effectifs et enfin, dans certains cas encore rares, de
l’information interne.

c. De la fin de la deuxième Guerre mondiale jusqu’aux

années 1975

On assiste à la généralisation des expériences de gestion

des Ressources Humaines des grandes entreprises d’une part, et
à l’apparition d’associations de professionnels du personnel
 35

d’autre part. Par ailleurs, le droit social connaît une extension

considérable.

Durant cette période, la priorité est donnée aux

problèmes de recrutement, de rémunération, de relations avec
les partenaires sociaux. Le développement de l’informatique
permet l’automatisation de la paie ou du suivi des effectifs.
Enfin l’amélioration des qualifications des responsables,
conduit à une spécialisation des tâches qui s’accompagne d’une
expansion des effectifs de la fonction personnel.

d. La période actuelle

L’évolution de la conjoncture conduit la fonction

personnel (généralement dans presque toutes les entreprises) à
gérer de nouveaux problèmes : emploi, niveau des effectifs,
productivité et décentralisation et, mandatée par les directions,
à intervenir directement auprès des interlocuteurs sociaux de
l’entreprise.

3.2. L’évolution du cadre théorique

Les pratiques quotidiennes dans la gestion et

l’administration des hommes, constituent l’expression sur le
terrain de réflexions théoriques depuis le début du XX e siècle
est schématisé dans le tableau ci-après.
 36

Tableau n°1 : Evolution théorique et pratique de la gestion et de

l’administration des hommes.
Doctrine de Structures et Liaisons Politique Relations
management répartition des communications personnel, humaines,
fonctions motivations formation
Ecole - Unité de -Principe -Principe -Sécurité,
classique commandement d’officialisation « bâton stabilité
(1900) - staff and line des rapports carotte » -Principe
Taylor - Détermination -Centralisation de système de d’objectivati
H. Fayol d’un éventail de l’information stimulations on
subordination monétaires
- Centralisation.
Définition
étroite des
tâches
Ecole néo- Décentralisation Chaînes Intérêt -Equilibre
classique Aires de d’information les financier délicat entre
(1955) décision de plus plus courtes délégation des motivations
M. Dubreuil en plus larges jusqu’à responsabilités positives et
P. Drucker vers le haut de l’utilisateur afin compétition négatives
D. Gélinier la hiérarchie. d’éviter les pertes promotion -Importance
et l’inflation proportionnell de la
e aux résultats formation
Ecole des Commandement Le supérieur est -Instauration
relations participatif plutôt un agent de d’un climat
humaines Principe communication favorable
(1930-1960) « Botton up » inter et intra- -Bien-être,
E. Mayo groupe confort
R. Likert -Coopération
D. Mac amicale. On
Gregor privilégie le
F. Herzberg groupe sur
l’individu
Ecole des -Unité de -Prise en Modèle de
systèmes commandement considération des résolution de
sociaux (1950) limitée aux cas communications conflits
E. Jacques de conflit informelles internes
F.E. Emery -Principe de -Prise en
E. Trist l’aire considération de
d’influence l’environnement
-Non tranchée :
 37

centralisation/
Décentralisation
Ecole de la Les informations Gestion de Apprentissag
recherche quantifiées sont carrière e
opérationnelle prépondérantes sophistiquée programmé
(1945)
J.W. Forrester
Théorie des Chaque poste Toutes les liaisons
systèmes est une « boite sont considérées
(1965) noire » puis un sous forme de
M. Crozier sous-système flux unifiés par un
H. Simon langage

3.3. Nouvelles orientations de la gestion des ressources

humaines

Les initiatives et les motivations des entreprises

dépendent donc plus de la qualité de leur personnel que de la
quantité, de leur niveau de spécialisation, du savoir-faire, de
l’imagination, de l’innovation nécessaires pour rester en contact
avec le marché et permettre la compétitivité, réduire les risques
et les dépenses. Le patron n’a plus le monopole de la qualité
(héroïsme individuel de la réussite de l’entreprise, la vérité
universelle), mais l’ensemble du personnel (voire des
concurrents). Il faut susciter en chacun le désir d’être
responsable, de s’exprimer pour informer, chercher sans cesse
des nouvelles méthodes pour atteindre l’efficacité, à déléguer
(management diversifié), à accorder à chaque employé
l’autonomie suffisante, tolérer et même encourager la flexibilité
au sein de l’entreprise, tirer sans cesse les enseignements et les
bénéfices de l’expérience acquise.

Le management est donc une profession qui pose un

véritable challenge et c’est en cela qu’elle est passionnante :
comment diriger, organiser, contrôler, développer, gérer
équipes et biens, telles sont les préoccupations majeures du
 38

manager, lesquelles tendent chaque jour vers la perfection, car

les situations auxquelles sont confrontées le manager évoluent
sans cesse (concurrence, production, vente), et de manière
imprévisible. C’est que ce métier est à la fois un art et une
science.

Section 4 : Les principales activités de la gestion du

personnel

Il existe plusieurs activités de la gestion du personnel

qui se différencient selon les pays, selon la taille et la
dimension de l’entreprise et selon aussi la nature des emplois
dans l’entreprise. Mais pour notre part nous allons relever les
principales activités communes de la gestion du personnel
rencontrées dans plusieurs entreprises.

4.1. Administration du personnel

C’est sous cet aspect que la fonction personnelle a

commencé à exister. Elle est un service de base à la disposition
du personnel et elle recouvre des dimensions aussi diverses que
l’administration quotidienne du personnel. Elle comprend les
activités suivantes :
- L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données
individuelles et collectives du personnel ;
- La tenue des documents et registres imposés par la loi ;
- L’application des dispositions légales et
réglementaires ;
- Le maintien de l’ordre et de la discipline ;
- Les relations avec les services administratifs ;
- L’administration des rémunérations, incluant les
charges sociales, et celles de procédures.
 39

Une organisation, quelle qu’elle soit, fait face à la

nécessité d’une administration du personnel au jour le jour,
enregistrant des données individuelles et collectives telles
qu’embauches, retraites, mutations, changements d’adresses,
licenciement, absences, calcul des paies et des avantages
sociaux, etc. De plus, il faut faire appliquer des dispositions
légales dans les affaires de chaque jour. Ce qui entraîne des
rapports étroits avec les services administratifs du Ministère du
Travail de la Prévoyance sociale chargé de l’emploi et de
l’inspection du travail, etc. pour ce qui concerne l’ordre et la
discipline, on touche tout ce qui se rapporte aux sanctions, aux
retards et à l’absentéisme.

4.2. Gestion des Ressources Humaines (à long terme)

C’est un domaine qui recouvre la fixation de

procédures, de programmes, et de plans dans chacune des sous-
fonctions de personnel. Elle englobe de ce fait les activités ci-
après :

1) L’acquisition des ressources humaines

Ce domaine recouvre la planification du personnel, la

sélection et l’accueil, les mutations et la promotion du
personnel ainsi que les plans de carrière.

Pour s’acquitter adéquatement de toutes ces activités,

il faut nécessairement faire de la gestion prévisionnelle des
effectifs humains, analyser les causes des prévisions des biens
(ex. cause de départ), faire appel au marché du travail
(recrutement externe), conserver le potentiel de compétences
nécessaires et organiser le recrutement interne.

2) La gestion de la rémunération
 40

Elle se réfère ou elle concerne les activités de

rémunération directe (ce qui apparaît sur la fiche de paie) et de
rémunération indirecte (avantages sociaux). Elle suppose les
préalables suivants : l’analyse et l’évaluation des emplois,
l’établissement de niveaux et de structures de salaires, compte
tenu des avantages sociaux, du marché du travail et des
conventions collectives.

3) La gestion de la formation

Elle est étroitement liée au développement de

l’individu dans l’entreprise. Il s’agit d’identifier les besoins de
formation et les buts à atteindre, de mettre sur pied des
programmes de formation et des plans de carrière, et surtout de
détecter les capacités potentielles de chaque travailleur.

4.3. Communication et information

Depuis peu, le rôle du responsable du personnel

s’affirme de plus en plus dans ces deux domaines :
1) Au niveau de la communication

Le responsable du personnel peut s’orienter vers la

mise sur pied des programmes qui se concrétisent dans des
enquêtes périodiques d’opinions, des réunions régulières, des
conversions individuelles, des contacts avec les représentants
du personnel, des rencontres régulières avec les syndicats, un
entretien annuel avec le supérieur immédiat, la technique de la
« porte ouverte », etc.

2) Au niveau de l’information
 41

Le responsable du personnel peut jouer un rôle direct

dans l’organisation des renseignements généraux auprès de tout
le personnel. Cette information peut prendre la forme d’une
initiation à tous les problèmes de la vie courante (lois sociales,
régimes de retraite, assurance, etc.). Elle peut s’étendre aussi
aux cadres et toucher les problèmes économiques et les
problèmes liés à la formation humaine.

4.4. Les conditions de travail

Cette tendance de préoccupation pour les conditions de

travail est très récente et le degré de conscience du problème
varie selon les organisations. Le responsable du personnel voit
son rôle circonscrit par des textes de loi qui guident son action.
Ce rôle se résume à aider la direction dans la préparation et la
tenue de réunions, à conseiller les titulaires de postes de la
hiérarchie que sont experts dans d’autres domaines que le
personnel (technique, économique, commercial, comptable,
etc…), à mener des études conduisant à l’amélioration des
conditions de travail et à veiller à l’application des dispositions
de lois et des conventions collectives en matière notamment
de :
- Santé au travail ;
- Sécurité au travail ;
- Aménagement du temps de travail.

4.5. Relations industrielles ou du travail

Elles se définissent comme étant « l’ensemble des

rapports individuels et collectifs qui se nouent, du niveau de
l’organisation à celui de l’économie globale, dans, à l’occasion
ou à propos de travail ».
 42

Ces rapports touchent à des sujets cruciaux comme la

négociation d’un contrat de travail collectif, la santé et la
sécurité au travail, la détermination des salaires, et règlement
des griefs, les avantages sociaux, etc.

Les relations industrielles étant génératrices de

conflits, le rôle du responsable des ressources humaines (ou du
personnel) n’est pas d’éviter les manifestations de ces conflits
(comme la grève, les actes de sabotage, etc.) mais plutôt de les
orienter vers des canaux qui permettront de revenir à un
équilibre dans l’organisation (ou dans la société), comme la
négociation collective au niveau d’une organisation.

Ainsi, le champ des relations industrielles étant de plus

en plus vaste, nous allons considérer deux activités principales :

1) La conclusion de la convention collective ou son

renouvellement.
Les responsables du personnel assistent à la préparation
des négociations en y apportant leur aide technique, négocient
avec les représentants syndicaux.

2) L’application de la convention collective

Les responsables du personnel accueillent les griefs et

les plaintes des travailleurs et voient comment les régler. Au-
delà de la convention collective et dans le dessein de maintenir
une atmosphère agréable de travail, ils reçoivent les suggestions
des travailleurs et leur apportent, au besoin, les conseils relatifs
à leurs problèmes personnels.

En guise de conclusion, on peut résumer comme suit les

grandes activités assumées par la fonction personnelle dans
l’organisation :
 43

Tableau n°2 : Les principales activités de la gestion du personnel

Administration Gestion du Communicati Conditions Relations
du personnel personnel au on et de travail industrielles
sens général information
Administration  Acquisitio  Programm  Santé au  Préparation
quotidienne du n des es de travail des
personnel ressources communic  Sécurité négociations
Application humaines ation au  Négociation
quotidienne de (planificati  Informatio travail  Relations
la législation ons, n générale  Aménag avec les
Maintien de recrutemen pour tout ement syndicats
l’ordre et de la t, sélection, le monde des  Règlements
discipline accueil) c’est-à- temps de de griefs.
 Gestion de dire tout le travail
la personnel
rémunérati  Informatio
on (analyse ns aux
et cadres
évaluation
des
emplois,
rémunérati
on directe
et
avantages
sociaux)
 Gestion de
la
formation
(développe
ment
individuel,
évaluation
du
personnel,
plans de
carrière…)
 44

Section 5 : Caractéristiques spécifiques de la gestion du

personnel

La fonction personnel concerne la gestion des personnes

au travail, ou la conduite des hommes, ou mieux encore la
gestion des ressources humaines, en contraste avec celle des
ressources matérielles ou financières.

Si la fonction personnel présente des caractéristiques

spécifiques, il n’en demeure pas moins qu’elle fait partie
intégrante de la gestion, à tel point qu’un ancien Président de
l’American Management Association a pu affirmer que le
management était la gestion du personnel (« Management is
personal »).

La spécificité de la fonction tient au fait qu’elle

concerne des hommes (terme générique) ou les ressources
humaines, et présente une complexité qui la rend plus difficile à
apprécier qu’une autre, et nécessite, en conséquence, un cadre
d’analyse précis et une méthodologie appropriée.

La fonction personnel est une complexe car elle

s’occupe des comportements humains, qui ne peuvent être
observés que sous forme de résultats. Or la multiplicité des
causes d’un même phénomène interdit toute interprétation à
priori sans diagnostic précis : par exemple, l’absentéisme peut
être entraîné par la démotivation, elle-même due à des
nombreux facteurs comme de mauvaises conditions de travail,
des salaires jugés insuffisants, l’absence de perspectives de
promotion, un type de commandement inadéquat, etc… mais
également être la conséquence de difficulté de transport, ou la
garde d’enfants malades…
 45

Enfin, la fonction personnelle dans une entreprise

dépend d’un grand nombre de facteurs parmi lesquels se
retrouvent :
a) Les caractéristiques des personnes employées
(motivations, besoins, culture, qualifications, âge, sexe,
formation initiale, attentes…) ;
b) Celles de l’entreprise ou organisation considérée (taille,
secteur, localisation, technologie utilisée, types de
produits, cultures, histoire, âge, etc…) ainsi que ;
c) Celles de l’environnement (syndicats, collectivités
locales, partis politiques, représentants d’intérêts
divers).

Pa ailleurs, le caractère qualitatif de la fonction personnel la

rend donc, plus difficilement qualifiable, contrôlable et
prévisible qu’une autre.
 46

5.1. Confusion et ambiguïté dans la fonction personnel

Les diverses missions assignées à la fonction personnel

ont certes en commun un souci d’efficacité et d’équité, mais
elles ont pu apparaître aussi comme conflictuelles, ou en tous
cas, ambiguës. L’accent mis sur le développement des
individus et la réalisation de leurs aspirations peut, dans
certaines situations, sembler en contradiction avec la fonction
de l’entreprise.

Ainsi, la non clarification fréquente des missions

assignées à la fonction personnel se traduit par l’inexistence
d’objectifs clairs et précis dans se domaine, et de moyens de
contrôle permettant de démontrer leur réalisation, et la
contribution de la fonction à l’efficacité.

En même temps, l’absence de délimitation claire des

rôles respectifs de la hiérarchie et du service du personnel
génère souvent des conflits, et quelque fois même un rejet de
cette fonction par l’encadrement, qui ne perçoit pas toujours la
nécessité d’objectifs et d’instruments de contrôle en ce
domaine.

5.2. Les différents niveaux ou phases de la fonction

personnel

A la première variante de la classification comprend la

liste des sous-fonctions de personnel qui recouvre différentes
activités estimées relativement distinctes : Deux niveaux.
- Soit classiques : définition des postes, recrutement,
gestion prévisionnelle, salaires, horaires, avantages
sociaux, formation, appréciation, développement de
carrière, sécurité ergonomique, relations sociales, etc…
 47

- Soit plus récentes : communication, contrôle, structure,

etc…

A la deuxième variante de la classification adoptée

comprend trois niveaux :

a) Le premier niveau comprend l’administration du

personnel (phase administrative) avec comme activité :
- Le recrutement, la formation, la promotion
professionnelle ;
- Le relevé de présence des travailleurs, la gestion des
cantines, le suivi, le contrôle des données individuelles
et collectives du personnel ;
- La tenue des documents et registres imposés par la loi ;
- L’application des dispositions légales et
réglementaires ;
- Les relations avec services administratifs, syndicats
- L’administration des rémunérations, incluant les
charges sociales, et celles des procédures, etc.
Selon Kabeya Lubilanji, la phase de l’administration du
personnel assure les opérations requises pour le
fonctionnement quotidien ou à des échéances brèves de
l’entreprise ; elle apparait comme un service logistique
d’exécution, s’effectue sur commande, isolé, et ne
participe presque jamais à la prise des grandes décisions
qui concernent la modification de la structure de
l’entreprise, l’organisation du travail,…dont l’incident
sur le personnel est pourtant évidente.

b) Le second niveau, dit de gestion, recouvre la fixation de

procédures, de programmes et de plans dans chacune de
sous-fonction de personnel : on peut citer par exemple
la détermination des méthodes de recrutement, les plans
 48

de carrière, les politiques de rémunération, les plans de

formation.
Selon Kabeya Lubilanji, c’est ici qu’apparaît la phase de
gestion du personnel proprement dite, systémique et
dynamique, plus englobant et plus prospective que la
première. Elle conçoit les outils de gestion, pose le
problème de l’opportunité de ceux-ci en considérant le
contexte (car un outil n’est pas bon en soi, il doit l’être
pour une entreprise donnée, à un moment donné de sa
vie).
L’effort consiste à traduire l’ensemble des
responsabilités relatives aux ressources humaines. On
essaie de prévoir l’avenir (3à 5 ans) et d’établir une
politique cohérente pour les différents problèmes
majeurs liés à la fonction personnelle (recrutement,
promotion, appréciation…) ; Pour cela, le service du
personnel n’est plus un service administratif isolé.
Il est associé à la préparation des décisions à la
direction générale. On l’interroge sur les conséquences
qui peuvent découler de telle ou telle décision
économique au niveau de l’emploi des hommes, de la
modification de la structure, de l’efficacité du système
d’information et de communication dans l’entreprise. La
phase de gestion est donc une phase managériale par
excellence. Elle va au-delà de la direction et de la
gestion au sens restreint. Elle innove, elle est créatrice,
elle dynamise, elle anime.
Pour cela, le management des ressources
humaines doit :
1. Evaluer le montant des dépenses d’investissements
consacrées par l’entreprise au potentiel humain,
ventilées en fonction d’une large gamme d’activités,
 49

et connaître les modifications et les tendances de la

valeur de l’organisation humaine à l’instant précis.
2. Evaluer son action à la lecture des indicateurs du
tableau de bord du personnel qu’il aura constitué pur
apprécier ainsi les réalisations effectuées et mesurer
les changements intervenus dans le temps. Le
tableau de bord contiendra les données sur l’emploi
des effectifs, les rémunérations, les conditions de
travail, la formation, les absences, les accidents de
travail, le turn over, le climat social, les relations
professionnelles, etc.
Bref, il s’agit de la prise en compte de la dynamique
des ressources humaines, de créer des structures qui
mettent en œuvre la politique des ressources
humaines
c) Le troisième niveau dit niveau stratégique concerne
l’adéquation des ressources humaines aux besoins et à
la stratégie de l’entreprise. Elle se réalise d’abord à
partir de prévisions portant sur les différents types
d’environnement. Des objectifs sont ensuite spécifiés
dans chaque sous-fonction, qui devront être cohérents
entre eux et avec les objectifs généraux de l’entreprise.

En effet, selon Kabeya Lubilanji, ce niveau correspond

à la phase du développement ou de la politique du personnel.
La littérature définit la politique du personnel comme
l’ensemble des intentions, des objectifs, et des principes
directeurs exprimés par la direction générale en matière du
personnel, en vue d’orienter les actions en la matière, de tous
les autres cadres et collaborateurs de l’entreprise.
La politique du personnel doit être un juste compromis
entre les intérêts de l’entreprise et les intérêts matériels et
 50

moraux du personnel. En effet, le développement de

l’entreprise favorise le développement du travailleur et vice-
versa. L’entreprise doit d’abord assurer sa pérennité. Par là, elle
rendra les emplois stables et favorisera le progrès de son
personnel. Et cela la favorisera en retour.
Elle évite à l’entreprise de subir des décisions non
souhaitées. Elle permet d’éliminer la partialité ou l’incertitude
dans la prise des décisions : c’est une balise, une vision, une
option claire des buts à atteindre et une recherche délibérée des
moyens efficaces pour les atteindre. Sa formulation doit tenir
compte des contraintes tant internes qu’externes.
Les contraintes externes sont : 1. Des obligations légales
et conventionnelles par exemple, en matières de recrutement
(refus de discrimination, âge, sexe, nationalité…), des
conditions de travail (durée), de la rémunération (salaire
minimum interprofessionnel garanti, les accidents de travail,
maladies…) ; 2. L’environnement socio-économique (structure
du marché de l’emploi, les options fondamentales du pays en
matière économique, la culture ou croyance-idées, le niveau
moyen d’instruction de la population…).
Les contraintes internes sont : la politique générale de
l’entreprise, les ressources tant humaines que financières, la
culture de l’organisation ou idées, valeurs et croyances
véhiculées dans l’organisation, rapports de forces avec le
syndicat au sein de l’entreprise.
Il faut distinguer les politiques générales des politiques
particulières.
Les politiques générales sont liées à la politique
générale de l’entreprise. Elles encadrent les politiques
particulières. Elles se rapportent à des objectifs de productivité
 51

et d’efficacité, de création d’un milieu de travail générateur de

satisfaction et de valorisation.
Les politiques particulières ont un contenu spécifique
selon l’objet traité, selon la catégorie de travailleurs (ouvriers,
cadres de tous les niveaux, employés) à laquelle elles
s’adressent et selon la taille de l’organisation.
Les politiques particulières les plus en vue sont : la
politique d’emploi, la politique de formation, la politique
d’évaluation, politique de rémunération et des avantages
sociaux, la politique disciplinaire, la politique d’information et
de consultation des employés et la politique des relations de
travail. En matière de rémunération par exemple, la politique
visera à établir l’égalité entre tous les travailleurs à l’aide des
critères objectifs, à rémunérer et à encourager les prestations
supplémentaires, à rémunérer telle ou telle aptitude que telle
autre. En matière d’évaluation du personnel, elle peut viser à
offrir à tous les mêmes possibilités de promotion interne, et en
matière disciplinaire viser à appliquer dans un esprit de
cordialité et d’équité les règlements, etc.
Son élaboration doit être le fruit d’un travail d’équipe
qui implique la participation de la direction générale, du
responsable de la fonction personnelle, des responsables
hiérarchiques et des représentants du personnel. Cela favorisera
sa légitimation par la direction générale, une adhésion de la
hiérarchie et un maximum d’homogénéité au niveau de
l’interprétation et de l’application
 52

CHAPITRE II : RECRUTEMENT ET SELECTION

Section 1 : Recrutement

1.1. Généralités

Le recrutement, comme la sélection, est une des

activités essentielles pour l’organisation ; sa réussite influence
considérablement la productivité de l’entreprise. Il fait partie de
cinq indicateurs ou caractéristiques principales d’une entreprise
qui sait gérer ses ressources humaines. En effet, les entreprises
qui savent gérer les ressources humaines se caractérisent par :
- La formation professionnelle ;
- Les pratiques d’embauche ou le recrutement ;
- La flexibilité externe (emploi régulier, sécurité de
l’emploi,) ;
- La flexibilité interne (la rotation incontrôlée du
personnel est à proscrire,) ;
- Les relations professionnelles (une véritable entreprise
qui sait gérer ses ressources humaines se doit
d’appliquer un système de relations professionnelles qui
permette aux travailleurs d’avoir leur mot à dire sur tout
ce qui touche à la production et au travail).

1.1.1. Définition et objectifs

A. Définition

Le recrutement est un ensemble d’actions utilisées par

l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent les
compétences et aptitudes nécessaires pour occuper un poste
vacant.
 53

Ainsi le recrutement désigne les opérations qui

précèdent et préparent l’embauche, tandis que l’embauche
implique l’acceptation du candidat en tant que membre du
personnel de l’organisation.

B. Objectifs

Les principaux objectifs visés par le recrutement sont :

- Elaborer les moyens qui permettent à l’organisation de
recruter des candidats compétents ;
- Procurer à l’organisation des ressources humaines au
meilleur coût possible ;
- Placer chaque candidat au poste qui lui convient le
mieux et à l’organisation, de façon que chaque candidat
utilise ses aptitudes, sa formation, son expérience, son
tempérament et sa motivation de la meilleure manière
possible.

1.1.2. Importance de recrutement

Il conditionne le bon fonctionnement de l’entreprise et

la vie des salaires ; jamais un recrutement doit être au bénéfice
d’une partie et au détriment de l’autre.
Un bon recrutement :
- Assure la stabilité de la main-d’œuvre ;
- Procure à l’organisation les qualifications exigées du
personnel.

1.1.3. Les outils nécessaires au recrutement

Les outils nécessaires au recrutement sont :

1. Le formulaire de demande d’emploi

 54

C’est un document de base du système de recrutement.

La plupart des organisations exigent que le postulant remplisse
le formulaire de demande d’emploi. Les raisons de cette
pratique sont doubles :
- L’uniformisation des demandes de renseignements sur
les candidats ;
- La facilité de traitement de ces formulaires.

2. Le Curriculum vitae (CV)

Définition

 Pour l’individu, c’est un BILAN OBJECTIF qui résume

ces faits précis :
a) Ses coordonnées personnelles
b) Sa formation scolaire et professionnelle
c) Ses expériences de travail
d) Ses activités personnelles en regard de l’emploi
désiré. C’est donc la carte d’affaires de l’individu
qui offre ses services à une organisation.

 Pour l’organisation, il sert à des multiples fins :

a) Pour la présélection de candidats en vue de poste à
combler
b) Pour garnir le réservoir de candidats en vue de
poste vacant
c) Pou orienter l’entrevue et les discussions avec les
candidats à l’interview, etc.

3. La correspondance écrite (et l’utilisation du téléphone)

La correspondance et le téléphone sont deux outils

souvent utilisés dans le processus de recrutement. En effet, la
lettre d’accompagnement du CV, la lettre de rappel au cas où le
 55

premier envoi serait demeuré sans réponse, de la lettre de

l’employeur, ainsi que le téléphone ne sont là que quelques
instruments utilisés lors du recrutement.

Le contenu de la lettre d’accompagnement du CV doit

présenter trois sujets principaux :

a) Mentionner le poste demandé

b) Attirer l’attention du recruteur sur le CV
c) Solliciter une interview.

4. La présence personnelle du candidat

Lorsque le postulant prend lui-même l’initiative de se

présenter au lieu d’écrire la demande d’emploi.

1.2. L’offre d’emploi

1.2.1. Origine et cheminement

A l’intérieur d’une entreprise ou organisation, le

mouvement du personnel peut se créer à la suite de mutation
(promotion) ou de la création d’un nouveau poste. Le
responsable hiérarchique du service directement concerné
formule, dans ce cas, une demande de recrutement pour le poste
à combler ou à créer. Cette demande fait l’objet d’un examen
de la part des responsables hiérarchiques en fonction de
l’importance du poste à combler.

La demande est transmise par la suite au service du

personnel, avec des renseignements précis tels que : la
description du poste, la date de l’entrée en fonction, la durée de
l’emploi, les niveaux minimal et maximal de rémunération, etc.
 56

Le service du personnel examine le bien-fondé de la

demande et déclenche ainsi le processus de recrutement avec la
collaboration du recruteur ou psychotechnicien :
- Où et comment trouver le candidat idéal ?
- Délais raisonnables pour combler un poste vacant selon
la catégorie de travailleurs recherchés et les sources de
recrutement utilisées.

1.2.2. Les critères et les éléments visés par une annonce

d’emploi

Une annonce d’offre d’emploi doit comporter une

brève description du poste à combler, les qualifications requises
(c’est-à-dire : la formation académique, l’expérience et les
caractéristiques attendues du candidat), la date d’entrée en
fonction, le salaire, la catégorie professionnelle et les autres
avantages, etc. il est souhaitable que l’annonce mentionne aussi
le nom de l’organisation, le secteur d’activité, sa taille et le lieu
du travail.

1.3. Itinéraire de recrutement ou étapes du

recrutement

On peut résumer ce paragraphe en trois blocs comme

suit :
 Quelle est la situation ? dans laquelle, on se pose trois
questions essentielles, à savoir :
- Quel genre de personnel est nécessaire ? QUALITE
(recrutement)
- Où le trouver ? SOURCE (recrutement)
- Comment le choisir ? (Sélection).
 Quelle est la nature du problème qui correspond à
chaque situation ?
 Enfin, quels sont les éléments d’intervention ?
 57

1.4. Sources de recrutement ou de la Main-d’œuvre

Ces sources peuvent être internes ou externes et chacune

d’elles véhiculent ses propos moyens.

1.4.1. La source interne

Une mutation peut être rendue nécessaire à la suite

d’une démission, licenciement (incompétence, indiscipline),
d’un nouveau poste, etc. cette mutation se traduit généralement
par un mouvement du personnel :

1. La promotion ;
2. La rétrogradation ;
3. Le transfert ;
4. Anciens travailleurs de l’entreprise ou réservoir de la
main-d’œuvre souvent négligé. L’entreprise connaît la
valeur de leurs services lors de leur passage à l’usine et
si la direction du personnel possède un fichier où les
renseignements concernant chaque travailleur sont bien
gardés et notés.

1.4.2. La source externe

Elle se subdivise en deux, à savoir :

1. Le marché informel spontané et non organisé

Il regroupe des personnes à la recherche d’emploi qui

ont pris l’initiative de faire savoir à l’organisation en quête de
personnel qu’elles étaient disposées à accepter un poste ou qui
sont passés par l’intermédiaire de relations personnelles pour
obtenir un emploi.
 58

2. Le marché de structure institutionnelle ou formelle

Il regroupe plusieurs canaux visant à servir

directement ou indirectement d’intermédiaires entre les
organisations disposant des postes vacants (un canal de
recrutement).

Le marché de structure institutionnelle se subdivise en

canaux ou secteurs publics et en canaux privés.
Exemple des canaux publics : ONEM (Office National de
l’emploi)
Exemple des canaux privés : CADICEC (Centre d’Action pour
les Dirigeants et Cadres d’entreprise Chrétiens), ONG, …

Section 2 : Sélection

2.1. Définition

La sélection est un processus qui consiste, pour une

organisation, à choisir parmi des candidats, celle qui satisfait le
mieux aux exigences du poste à combler et aux besoins de deux
partenaires (employeur et candidat), compte tenu des conditions
de l’environnement.

2.2. Moyens et but

L’organisation se sert de trois moyens principaux lors

de la sélection du personnel :
1. Elle utilise les critères de sélection pour évaluer des
candidats et les comparer entre eux ainsi que prédire
lequel des candidats réussira le mieux dans un poste
donné.
2. Elle recueille tous les renseignements et les analyses
minutieusement
 59

3. Elle dépouille toute la documentation reçue lors du

processus du recrutement.

Ces moyens desservent deux objectifs essentiels :

a) Fournir à l’organisation un personnel nécessaire et

satisfait.
b) Placer chaque travailleur au poste qui lui convient
parfaitement à lui-même et à l’organisation, de façon
que l’employé utilise ses aptitudes, son tempérament et
ses motivations à l’accomplissement de ses tâches.

2.3. Importance

Comme pour le recrutement, la sélection constitue aussi

une de plus importantes activités de la gestion du personnel.
Diverses raisons économiques et sociales justifient cette
attention de plus en plus soutenue.

2.4. La présélection

2.4.1. La réception de la documentation

Elle consiste à amasser tous les renseignements

possibles sur les candidats : lettres, CV, fiches ou formulaires
de demande d’emploi dûment remplis, etc.

2.4.2. La mise en place des méthodes de sélection

Pour arriver à une évaluation équitable de tous les

candidats, il importe de décider quelles méthodes (tests,
 60

interview, concours, etc.) seront utilisées pour l’évaluation des

candidats.

2.5. Les phases de la sélection

Il existe les principales phases de la sélection depuis

l’analyse de la documentation reçue des candidats jusqu’à
l’embauche. Il arrive aussi que l’organisation ne suive pas dans
l’ordre toutes les étapes suggérées. Cela dépend de la nature du
poste à combler et de l’importance accordée au processus de
sélection :

1. L’analyse de la documentation reçue

Elle consiste en un triage et une évaluation comparative

de toute la documentation reçue : CV, lettres, formulaire de
demande d’emploi. Ce tri a pour but d’éliminer un certain
nombre de candidatures.

Au terme du premier tri, et dans les détails les meilleurs, les

candidats reçoivent une lettre pour une convocation.

2. L’accueil des candidats retenus et l’application des

méthodes choisies

La démarche consiste à poser les questions jugées

indispensables pour décider si le candidat doit être éliminé
avant de passer à une étape subséquente, s’il y a lieu.

3. L’examen psychologique (l’application de la batterie de

tests conforme au profil de l’emploi) ;
4. L’examen médical ;
5. L’interview ;
 61

6. L’enquête sociale et la vérification des références

surtout pour les postes des cadres.

En bref, la procédure de sélection varie d’une entreprise

à l’autre selon les circonstances et les besoins particuliers. On
ne cherchera donc pas à développer un plan applicable à toute
organisation. Il s’agit plutôt d’un schéma qui devra être adapté
selon les dimensions de l’entreprise, l’urgence des besoins, la
largeur du marché du travail et le genre de travailleurs, etc.

Le processus normal de sélection se fait généralement

en un certain nombre d’étapes qui constituent autant
d’obstacles à franchir par le postulant à un emploi vacant. Ces
étapes peuvent être schématisées comme suit :

PHASE I : Expression du besoin demande de la main-d’œuvre

PHASE II : Le service d’embauche consulte sa documentation
et s’efforce de donner une solution interne, soit
par une promotion, soit par un transfert et autre
solution
PHASE III : Appel au marché de la main-d’œuvre (phase de
recrutement)
PHASE IV : Premier triage des candidats (pré-sélection)
PHASE V : Sélection des candidats :
- Application de la batterie de tests ;
- Examen médical ;
- Enquête sociale ;
- Interview.
PHASES VI : Jugement général et choix par le bureau
d’embauchage (psychotechnique)
PHASES VII : Intervention du chef hiérarchique
- Interview parfois couplée avec assai
- Acceptation et mise à l’essai.
PHASES VIII : embauchage définitif.
 62

CHAPITRE III : GESTION PREVISIONNELLE DU

PERSONNEL

Section 1 : Définition de la Gestion Prévisionnelle du

Personnel (GPP)

La Gestion Prévisionnelle du Personnel (GPP) est un

outil au service de la gestion des ressources humaines. Elle
consiste dans la projection pour le moyen et le long terme, des
besoins (emplois) et des ressources en personnel (compétences)
d’une organisation. Bien qu’elle prenne souvent corps sous
forme de modèles cohérents, formalisés et automatisés, la
G.P.P. est avant tout un mode d’approche logique de la gestion
des ressources humaines de l’entreprise. Les recommandations
qui en résultent deviennent une base pour les décisions à
prendre en vue de l’adéquation des ressources aux besoins
futurs.

En d’autres termes, la GPP que d’autres spécialistes

préfèrent appelée Gestion du Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC), tente de répondre à la problématique
suivante :
- Quel risque prend l’entreprise, si elle ne prend pas les
compétences nécessaires ?
- Quel est le retour (conséquence) sur les investissements
d’une gestion anticipée des ressources humaines, par
rapport à une gestion à court terme ou au seul recourt au
marché de travail ?
 63

- Quel risque économique et social court l’entreprise en

ne développant pas ses ressources humaines que ce soit
en termes de compétences, de parcours professionnel ou
d’engagement ?

Comme dit Jean-Marc Le Gall, « les problèmes

rencontrés dans de nombreuses entreprises avec des salariés à
bas niveau de qualification confrontés à des changements
majeurs, ou bien la démotivation des jeunes techniciens
supérieurs ayant atteint vers 35 ans le sommet de leur carrière,
ou encore les difficultés de recrutement pour certains métiers
(ingénieurs, commerciaux,…) montrent bien la nécessité d’une
telle pratique de l’anticipation en matière de l’emploi », c’est-à-
dire, « le principe sur l’obligation largement répandu sur
l’analyse ‘’emplois-ressources’’ à moyen terme ». Selon le
même auteur, cette gestion prévisionnelle envisage à la fois
parmi les emplois actuels ceux qui seront sensiblement affectés,
jusqu’à disparaître, les nouveaux métiers, et les compétences à
développer ou à rechercher.

Deux caractéristiques socio-économiques des ressources

humaines dans l’organisation justifient, et rendent efficace, le
recours à la gestion prévisionnelle : il s’agit de la conjugaison
de l’inertie des ressources humaines et de leur flexibilité.

a) La relative inertie du système humain de l’organisation

est une évidence dès que l’on constate que le recours au
facteur (humain) ne peut être modulé aussi aisément que
celui d’autres facteurs, matériels ou financiers par
exemple. Les hommes n’entrent et ne sortent pas
n’importe comment de l’entreprise ; ils ne sont pas mis
au chômage comme des machines. Il est même
raisonnable de penser que l’évolution de
l’environnement éthique et légal ira, d’une façon ou
 64

d’une autre, dans le sens d’une plus grande rigidité des

ressources humaines. La prévision s’impose donc
comme un seul moyen de gérer un système dont
l’adaptabilité à court terme, notamment par les
mouvements d’entrée-sortie, devient de plus en plus
réduite. Plus l’inertie du système est grande plus les
mécanismes de pilotage doivent être en mesure de
prendre en compte un horizon éloigné.

b) On relève, en contrepartie, une réelle flexibilité des

ressources humaines : les savoirs, les talents, les
capacités techniques, sont par essence adaptables à des
tâches de nature diverse. Ils le sont, en tout cas, de
façon largement supérieure aux capacités techniques.
L’adaptabilité des talents rend possible la réflexion
prévisionnelle ; elle autorise les régulations internes qui
consistent à adapter les hommes présents dans
l’entreprise aux nouvelles tâches qu’exigent les
productions projetées.

La conjugaison de l’inertie du système humain, qui

ralentit les mouvements d’entrée-sortie, d’adaptation à la
conjoncture et de sa flexibilité qui rend les hommes adaptables
conduit à la prévision en matière d’effectifs en même temps
qu’elle la rende possible.

Retenons à propos de la définition de la GPP ou la GPEC :

Envisageant le moyen terme, la gestion prévisionnelle

se situe d’emblée en univers incertain, c’est précisément cette
incertitude qu’elle va chercher à réduire.
Selon Développement et Emploi, « La gestion prévisionnelle et
préventive des emplois et des compétences, c’est la conception,
la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans cohérents :
 65

- Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les

besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en
termes d’effectifs et de compétences) en fonction de sa
stratégie (ou, au moins, d’objectifs à moyen terme bien
identifiable) ;
- Et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet
d’évolution professionnelle. »(Jean-Marc Le Gall,
op.cit, p.64)

Toute organisation se trouve amenée à réaliser des

projections de ses ressources humaines. Elle le fera de façon
plus ou moins rationalisée, à un horizon plus ou moins long,
dans un modèle généralisé ou simplement adapté à quelques
parties de l’unité.

Section 2 : Le cadre de la réflexion prévisionnelle

Le cadre de réflexion consiste à adapter les ressources

en personnel aux besoins de l’entreprise, à moyen et long
terme.

La démarche est présentée dans le schéma de système

cybernétique d’adaptation des ressources humaines (voir ci-
après) qui envisage comment s’opère dans le temps
l’adéquation des ressources et des emplois. Le principe en est
identique qu’il s’agisse d’un groupe entier, d’une unité, d’une
sous-unité ou d’un service.
 66
BESOINS EN PERSONNEL RESSOURCES EN PERSONNEL

Production de biens et Etat des ressources

Plans de
services humaines
la firme
pour l’horizon
STRATEGIE au temps T
T+1
S

Figure n° 4 : Système cybernétique d’analyse prévisionnelle des Plans

Etat du Système
système ressources humaines
d’investissements
de Automation-
Productif Robotisation
Survie

AJUSTEMEN AJUSTEMEN
TI TI
Productivité Durée du
travail

Matrice des emplois souhaitables Matrice des emplois réels

à l’horizon T + 1 à l’horizon T + 1
Par qualifications, Par qualifications,
Par zones géographiques : Par zones géographiques :
services, ateliers, Usines… services, ateliers, Usines…

Comparaison
des besoins et
des ressources

AJUSTEMENT
II
D’adaptation des
ressources aux
besoins

Constatation d’un
déséquilibre

Ajustements Souhaits du personnel

internes
Mutations Etat du système
Formations
éducatif interne

Ajustements Etat du marché du travail et de

externes
Embauche la législation interne
Dégagements
d’effectifs

Souhaits du personnel

ETAT D’EQUILIBRE DES RESSOURCES ET DES CAPACITES HUMAINES EN T +

1
 67

 Les besoins en personnel à l’horizon T+1

Ces besoins dépendent de deux éléments :
- Les projections de production pour l’horizon donné qui,
elles-mêmes, sont conditionnées par les plans de la
firme ou de la sous-unité,
- L’état du système productif au sens large qui détermine
les ressources humaines nécessaires pour mettre en
œuvre la production souhaitée. L’état des structures de
production et notamment le niveau du capital technique
et le degré d’automatisation, conditionne évidemment la
qualité et la quantité des personnes nécessaires à sa mise
en œuvre.

Pour toute organisation on projettera donc un état des

ressources humaines dont il serait souhaitable de disposer pour
accomplir les plans de production ou de commercialisation, en
tenant compte des structures productives, financières,
commerciales.

 Les ressources en personnel à l’horizon T+1

Partant des ressources actuellement disponibles, on

projette ce qu’elles seront à l’horizon choisi, sans tenir compte
d’éventuels ajustements intervenant au cours de la période.

Le jeu naturel des éléments affectant les ressources

humaines – c’est-à-dire celui des variables qui ne peuvent être
manipulées par les décisions - conduit à une transformation des
ressources disponibles. On constate généralement une réduction
des disponibilités en ressources humaines du fait des départs à
la retraite, mutations, disparitions… Il est toutefois possible
d’imaginer des organisations dans lesquelles la poursuite
d’embauches systématique conduit, au contraire, au
renforcement du potentiel humain à l’issue du délai d’examen.
 68

 L’ajustement des ressources et des emplois

Cet ajustement constitue évidemment l’objectif de

l’analyse, à un degré de précision variable suivant les finalités
de l’étude et la qualité des moyens mis en œuvre. Il peut
s’opérer de trois façons :
- Les actions sur la branche des besoins visent
généralement à réduire les besoins pour les ajuster sur
des capacités humaines insuffisantes : à long terme,
ajustement pour la réduction des niveaux de production
ou la modification du système productif (automatisation
par exemple), à moyen terme, recherche de gains de
productivité ou accroissement du temps de travail.
- Les actions sur la branche des ressources ne peuvent
intervenir qu’au niveau du « système de survie » par des
actions à moyen et long terme en vue de préserver le
potentiel de ressources humaines de l’unité,
- Les actions régulatrices proprement dites qui visent à
comparer les déséquilibres besoins-ressources. Elles
apparaissent sur le schéma en deux niveaux successifs :
régulations internes d’abord, opérées au sein de l’unité
régulations externes si nécessaires par appel à
l’environnement.

 Dynamique de la gestion prévisionnelle du personnel

Le schéma d’ajustement est dynamique : le temps est

évidemment la variable essentielle des mécanismes
d’ajustement ou de désajustement des ressources et des emplois
en personnel. D’un côté, l’état du système productif n’est pas
constant : les structures financières, techniques, les modes de
production évoluent en permanence. De l’autre, le système de
 69

survie prend évidemment ses effets dans la durée puisque c’est

au fil des années que les départs se manifestent.

Le schéma d’ajustement est régulé : les régulations

s’opèrent grâce à l’intervention sur les paramètres de structures
techniques ou ceux d’entrées-soties des ressources humaines.
Elles ont toutes pour objectif un meilleur ajustement des
ressources souhaitables et disponibles à moyen terme.

Les régulations opérées dans ce cadre sont volontaires.

Elles s’opposent à des autorégulations plus ou moins
spontanées qui aggravent les à-coups dont est victime le
système humain. Par exemple, les variations des embauches ou
les politiques aberrantes d’une période sur l’autre (phase
d’embauche immédiatement suivie de licenciement) peuvent
être évitées par des pratiques régulatrices volontaires.

Section 2 : Les étapes de l’analyse prévisionnelle des

ressources humaines

1. Horizon et objet de la gestion prévisionnelle

L’horizon temporel de la gestion prévisionnelle dépend

évidemment de l’étendue de celui de l’organisation qui la met
en œuvre. On dira, pour simplifier, que l’horizon est
généralement :
- Le moyen terme, soit 6 mois à 3 ans dans les petites et
moyennes unités,
- Le long terme dans les plus grandes, soit 4 ou 5 ans,
voire au-delà comme l’affirment les plus optimistes.

Nous quittons alors le cadre de plans détaillés et

quantifiés et entrons dans celui des projections générales et non
valorisées.
 70

A noter que, plus l’organisation est importante –

autrement dit plus elle maîtrise son environnement social – plus
ses besoins en ressources humaines sont étendus et spécialisés,
plus son horizon devra être lointain. On devra tenir compte, de
surcroît, de l’inertie du système humain : les orientations en
matière de gestion des flux de personnel n’atteindront leurs
effets qu’à l’issue de délais bien supérieurs à ceux d’actions
purement techniques. Par exemple, l’embauche d’un
responsable envisagée au cours du premier trimestre de l’année,
conduira à son recrutement au cours du second trimestre, si
bien qu’il ne sera pas totalement opérationnel avant la fin de
l’année, au mieux, souvent en n+1.

L’objet de la gestion prévisionnelle c’est la projection

des postes et non des hommes. Le rapprochement des postes et
des hommes fait l’objet de choix tactiques important, mais qui
n’appartiennent pas au cadre de la gestion prévisionnelle.
L’étude reste anonyme : il ne s’agit pas de savoir qui sera
affecté à un poste mais quels postes fonctionneront à l’horizon
donné.

Très souvent, les études menées concernent le personnel

d’encadrement. Il est à noter toutefois que la réflexion peut
aussi bien concerner :
- L’ensemble du personnel d’une organisation quelles que
soient ses activités : les administrations peuvent recourir
fructueusement à de telles procédures,
- Une catégorie de personnel, jugée stratégique dans
l’unité en cause,
Le personnel d’une sous-unité : filiale, usine, service, atelier…
 71

2. Les états des ressources humaines

Le bilan des ressources humaines en termes de poste de
travail, c’est-à-dire le potentiel humain, est étudié dans le cadre
de la gestion prévisionnelle mais trouve son utilisation dans
d’autres domaines de la gestion des ressources humaines. Il
correspond au recrutement des postes tels qu’ils existent ou
dont l’existence serait souhaitable ; on le retrouve donc à
l’origine prévisionnelle (l’existant) ou à son aboutissement (le
souhaitable).
Il peut être établi de façon indépendante pour les
besoins de l’étude ou de toute autre analyse nécessitant un bilan
des ressources humaines. Il peut être d’une banque de données
si elle existe ; il constitue alors une présentation cohérente
d’une part des informations contenues dans la banque.

3. Le système de survie et de promotion

En dehors d’interventions spécifiques, les événements qui
affectent l’état des ressources humaines sont de deux ordres : la
disparition et le jeu normal des promotions.
 La disparition
La définition et la mesure des différentes causes de
disparition du personnel pendant la période d’étude conduit à
définir des « coefficients d’attrition » rendant compte des
variations d’effectifs pour des causes exogènes.
La mortalité : les compagnies d’assurances disposent de
tables de mortalité qui permettent d’établir des indices de survie
par âge et par catégories d’emplois ; appliquées par des
échantillons suffisamment importants, elles autorisent la
projection des effectifs survivants à l’issue de la période
d’étude.
 72

Les démissions et départs volontaires : dans une

approche simplifiée, il est possible de reconduire les données
passées obtenues dans l’entreprise : le taux de démission est
alors une variable exogène. Mais il est aussi possible de lier ce
taux à l’évolution des rémunérations et des promotions ; il
devient alors une variable endogène du modèle.
Les départs à la retraite sont évidemment connus donc
aisés à intégrer en ce qui concerne au moins les départs
effectués dans les délais légaux ou conventionnels. Les départs
anticipés à la retraite ou les licenciements sont considérés
comme des variables exogènes et ne sont donc pas pris en
compte à ce niveau ; ils sont normalement retenus comme
leviers de la politique sociale.
 Un sous-système de promotion
Dans le temps, les individus bénéficient de promotions
d’intensité et de fréquence propres à chaque organisation. Ces
promotions modifient l’état des ressources humaines entre le
temps « T » et le temps « T+1 » et constitue donc un élément
de la transformation des ressources. Il s’agit de promotions
normales ou systématiques, celles qui échappent à la politique
sociale. Elles apparaîtront :

- De façon simplifiée par la projection du nombre de

postes prenant en compte de façon globale les
promotions à opérer : par exemple, à l’issue de deux
ans, sur les 12 agents de maîtrise, 3 seront promus
cadres de collaboration.

- De façon plus systématique à travers la détermination

d’indices de passage d’une classe de poste à une
catégorie supérieure. Il s’agit des probabilités Pi,
s’appliquant sur un nombre d’individus ni : classés dans
chaque poste et donnant le nombre d’individus P i. ni qui,
 73

à l’issue du délai d’étude, se retrouveront promus dans

un poste différent.

4. La régulation sociale à moyen et long terme

L’état d’équilibre des ressources et des capacités
humaines ne sera pas atteint sans la pratique de différents
ajustements, ces ajustements couvrent le champ de la régulation
sociale dans l’entreprise (ils sont définis et étudiés
conformément à la figure n°4 de la page 35). Ils sont largement
complémentaires : l’accent mis sur certaines variables
d’ajustement peut compenser la faiblesse d’intervention sur les
autres. Ils s’opèrent avec des délais de réaction différents : il est
possible de distinguer des interventions s’opèrent à l’échelle du
mois et de la semaine et d’autres nécessitant des délais de mise
en œuvre de l’ordre de l’année. Ils sont hiérarchisés :
l’efficacité de certains ajustements définie comme le rapport :
moyens mis en œuvre, résultats dans le sens d’un meilleur
équilibre – est supérieure à celles des autres ; ils seront donc
employés en priorité ; il est du simple bon sens, par exemple,
de privilégier, chaque fois que cela est possible, les ajustements
internes du type de la formation du personnel disponible plutôt
que d’embaucher des personnels de qualification requise.
 L’action à long terme sur le système productif
Il s’agit d’interventions de longue période : 2 ans, 5 ans
ou plus, qui supposent la mise en œuvre d’investissements ou
de réorganisations modifiant les processus productifs. Comme
la remise en cause des conditions de production et de
commercialisation émane des directions générales, les
directions du personnel ne sont pas directement concernées par
la détermination de leurs modalités ou la fixation de leur
calendrier ; en revanche, l’expérience montre qu’elles sont
directement impliquées dans la mise en œuvre de ce type
 74

d’ajustement et la prise en compte des déséquilibres qu’ils

provoquent au sein des ressources humaines.
 Les régulations internes et externes
L’équilibre des ressources et des besoins en personnel
peut être obtenu par la mise en œuvre d’un certain nombre
d’ajustements largement complémentaires. Ils constituent le
champ de la politique et des stratégies de gestion du personnel.
Ils sont internes, c’est-à-dire nécessitant l’appel à
l’environnement.
 L’ajustement par la durée du travail
Il peut se faire (par) dans le cas d’un accroissement des
ressources disponibles par appel aux heures supplémentaires ou
dans le sens d’un abaissement par réduction des horaires, voire
introduction du chômage partiel.
Ce mode de régulation – quoique limité à une plage
d’activité réduite – sera évidemment préféré en un premier
temps, puisqu’il est à la fois rapide et progressif et qu’il
n’introduit par de variation de structure universelle.
 Les ajustements par réaffectation des ressources humaines
Il s’agit de l’ensemble des mouvements de réallocation
des ressources humaines dans l’organisation. Ces procédures de
rééquilibrage interne devraient normalement être privilégiées
par rapport à des interventions dans l’environnement de l’unité.
On citera :

- La mise en œuvre de la formation

- Les mutations : mise en œuvre de la fluidité horizontale,

c’est-à-dire réalisation de transferts à des niveaux
 75

hiérarchiques équivalents dans d’autres unités

géographiques.

- Les promotions : mise en œuvre de la fluidité verticale

par transfert sur des postes réputés plus qualifiés.
 Les ajustements externes
Dans l’hypothèse où les régulations internes ne
parviendraient par à réaliser l’équilibre prévisionnel des
ressources et des capacités, l’ajustement peut être envisagé par
les régulations externes, à savoir :

- Les embauches : nous entrons alors dans le domaine

tactique de la gestion du personnel.

- Les dégagements d’effectifs : mise à la retraite

anticipée, mutations dans un groupe, licenciements.
L’état de l’environnement est évidemment déterminant
dans la réalisation des régulations. Il s’agit :

- De l’état du système social de l’organisation : qualités

des rapports sociaux, état du fonctionnement des
structures de concertation, possibilités de réponse du
système éducatif interne,

- De l’état de l’environnement social de l’organisation :

situation sur le marché de l’emploi, législation sociale
en vigueur, pratiques sociales dans la zone
géographique d’implantation, pratiques de la
concurrence.
Mais dans tous les cas, selon Jean- Marc Le Gall, la
GPEC procède par des étapes suivantes :
- analyse de l’existant (emplois types, compétences et
potentiels) ;
 76

- Identification des facteurs d’évolution et leurs impacts,

et enfin
- Scénario d’ajustement des emplois et des compétences.

CHAPITRE IV : FORMATION PROFESSIONNELLE

Section 1 : Généralités
Selon Jean-Marc Le Gall, de la conception à
l’évaluation, la formation est une composante à part entière du
management. Elle lui donne les moyens d’action, elle lui donne
crédibilité et productivité.

1.1. Définition
La formation professionnelle est définie comme
l’acquisition d’un ensemble de connaissances théoriques et
pratiques (dans une technique, un métier), la formation d’un
salarié peut avoir lieu « sur le tas », en stage ou encore en
alternance. Elle recouvre donc « toutes activités consciemment
et systématiquement organisées dans le but d’acquérir une
information, une connaissance ou une aptitude nouvelle »
(Jean-Marc Le Gall, op.cit p.94).
 77

Au sens restreint, la formation du personnel peut se

définir comme l’ensemble des actions planifiées destinées à
améliorer les connaissances, les compétences et les attitudes du
personnel afin que ce dernier puisse s’acquitter avec
compétence et efficience des tâches qui lui sont confiées ou qui
lui seront confiées dans le futur.
En effet, avec le temps, la qualité du savoir et du
savoir-faire d’un individu a tendance à décroître, tandis que son
savoir-être a aussi tendance à devenir dysfonctionnel. D’où la
nécessité de systématiser les actions de formation pour
répondre aux exigences du travail, c’est-à-dire pour que le
personnel puisse s’adapter à l’évolution des connaissances sur
le plan technologique, organisationnel et du comportement (de
l’homme et des organisations).
C’est pourquoi, la formation concerne tous les
membres du personnel à savoir : les ouvriers, les employeurs,
les maîtrises, les cadres et même les patrons.
Si la formation au sens strict se place essentiellement
dans l’optique de l’entreprise, c’est-à-dire de l’employeur, la
formation au sens large s’intéresse également au travailleur
dans la mesure où elle vise à la doter du savoir, du savoir-faire
et du savoir-faire qui lui permettront d’occuper des fonctions
plus conformes à son potentiel et à ses attentes. En d’autres
termes, elle est aussi destinée à rencontrer le désir de croissance
du travailleur. C’est pourquoi cette formation est appelée
« développement du potentiel ».
A partir de ces deux définitions, nous pouvons
distinguer deux catégories d’objectifs qui visent la formation.
 78

1.2. Objectifs

1. Pour l’organisation
Comme nous l’avons dit, la formation doit être
orientée vers les besoins de l’organisation c’est-à-dire,
permettre de faire les choses mieux qu’auparavant. Ceci
implique que la formation doit pouvoir justifier de sa rentabilité
par une analyse coût-efficacité. Toutefois, il faut noter que
certaines actions de formation ont un rendement immédiat (ex.
formation à la vente ou la réduction des coûts), tandis que
d’autres ne peuvent donner un résultat significatif qu’après
plusieurs années (ex. formation des futurs cadres supérieurs).
Ainsi, par la formation, l’organisation peut viser les objectifs
ci-après :

- Adapter les employées à des tâches précises et au

changement technologique ;

- Assurer l’adéquation entre les capacités et les

connaissances des employés pour un meilleur
rendement de l’organisation ;

- Raccourcir la courbe d’apprentissage pour les recrues ;

- Réduire les accidents de travail, les frustrations et les

départs ;

- Favoriser les comportements et les attitudes permettant

de réduire les coûts et les pertes de production et
d’améliorer la qualité et le volume de la production ;

- Améliorer les relations interpersonnelles (supérieurs –

subalternes, subalternes-supérieurs, entre collègues) ;
 79

- Créer un sentiment d’appartenance des employés envers

l’organisation ;

- Epargner du temps au supérieur immédiat et aux

collègues ;

- Permettre à la direction générale de préparer les

éléments les plus prometteurs pour la relève.

2. Pour l’employé
La formation doit aussi être orientée vers l’homme,
c’est-à-dire lui permettre d’avancer dans la hiérarchie
(promotion) en lui donnant la possibilité de se développer et de
s’épanouir. Elle permet dès lors, pour l’employé, d’atteindre les
objectifs suivants :

- Améliorer son statut par l’avancement (statut social et

statut pécuniaire) ;

- Accroître l’estime de soi ;

- Acquérir les connaissances nouvelles qui peuvent

l’aider à se recaser plus facilement en cas de perte
d’emploi ;

- Acquérir, maintenir ou améliorer ses connaissances

générales ;

- Se réorienter professionnellement en fonction de

nouveaux centres d’intérêts ou en vue de mieux tirer
profit de son potentiel.
 80

1.3. Types de formation et terminologie

1. La formation
Au sens strict, on utilise le terme formation quand
l’écart à combler entre les exigences de la fonction
(connaissances, habiletés, comportements) et les qualifications
de l’homme s’avère assez grand.

2. Le perfectionnement
Il s’agit de l’action de formation qui permet d’accéder à
des fonctions plus élevées dans la hiérarchie. Il implique
notamment un élargissement de la perspective et une attitude
plus synthétique devant les problèmes.

3. Le recyclage
C’est une formation complémentaire en vue d’améliorer
pour l’exercice de la fonction ou pour mettre le travailleur au
niveau de l’évolution technologique. Il s’agit de la formation
qui permet de mettre à jour ses connaissances afin d’être en
mesure soit de continuer à exercer les tâches à son poste actuel
soit d’accéder à un poste plus approprié ou plus intéressant.
Pour ce faire, l’organisation ou l’employé lui-même
peut utiliser les outils suivants :

- Des manuels et des vidéo cassettes mis au point par des

spécialistes et qui permettent d’établir un diagnostic sur
le potentiel de la carrière ;

- Des tests psychologiques mis au point par certains

bureaux spécialisés pour aider les employés à découvrir
leurs centres d’intérêts et leurs préférences
professionnelles ;
 81

- Des séminaires en gestion de la carrière qui montrent

comment se préparer à une entrevue, rédiger un
curriculum vitae (CV), être plus convaincant dans une
entrevue…

4. L’apprentissage
C’est la formation initiale sur le lieu du travail afin de
permettre à une personne d’acquérir les connaissances pratiques
exigées par le métier auquel il se destine.

5. La formation sur le tas ou en cours d’emploi

C’est la formation par laquelle une personne apprend en
même temps qu’elle travaille, et ce sous la conduite d’un
maître. Ainsi, l’apprentissage est nécessairement une formation
sur le tas tandis que toute formation sur le tas n’est pas
nécessairement un apprentissage.

6. La formation générale de base

C’est un enseignement général ou professionnel
dispensé dans un établissement scolaire dans un domaine
donné, avant l’entrée dans la vie professionnelle.

7. La formation professionnelle
C’est une formation dispensée dans un établissement
scolaire ou dans l’entreprise afin de permettre à une personne
d’acquérir les connaissances théoriques et pratiques nécessaires
à l’exercice d’une profession donnée.

8. La formation en alternance
C’est une formation qui s’effectue à la fois dans les
établissements d’enseignement (acquisition des connaissances
théoriques) et dans le milieu du travail (mise en application des
concepts appris).
 82

9. Le développement
C’est la formation qui consiste à préparer l’employé à
occuper un poste hiérarchiquement plus élevé que le poste qu’il
occupe. Et quand il s’agira des cadres supérieurs, on parlera de
« management développement » qui inclut, au-delà de la
formation, le problème de la gestion de la carrière.
Selon Jean-Marc Le Gall, « Quelle que soit la typologie
des actions et des objectifs de formation, il ne faut en aucun cas
s’en remettre à cette seule politique – autrement dit, isoler le
recourt à la formation des autres composantes de la situation de
travail qui faciliteront ou non la mise en œuvre des
composantes nouvelles »(J. Aubret, P. Gilbert, Reconnaissance
et validation des acquis, « Que sais-je », n°2913, 1994, cité par
Jean-Marc Le Gall, op.cit, p.99)

Section 2. Les intervenants

1.1. Les employeurs

Leur intervention est importante dans la détermination
de la politique de la formation (objectifs de la formation,
moyens à consacrer à la formation).

1.2. Les formateurs

On peut regrouper en deux catégories.
a. Les formateurs internes
Leur rôle consiste non seulement à transmettre les
connaissances mais aussi et surtout à sensibiliser la direction
générale afin qu’elle prenne conscience de la formation au sein
de l’entreprise et qu’elle agisse en conséquence.
Comme formateur interne, on distingue :
 83

A1. Les supérieurs hiérarchiques

Chaque chef est responsable de la formation des hommes
placés sous sa responsabilité.
a2. Les socialistes en formation de l’entreprise
Il faut désigner, au sein de l’entreprise, les personnes
qui seront responsables de la planification, de la coordination et
du contrôle des activités de formation, et qui seront ainsi
chargées de fournir aux chefs hiérarchiques l’assistance
technique nécessaire.
b. Les formateurs externes
Ils viennent compléter le travail des formateurs internes
qui n’ont pas toujours les connaissances requises ou le matériel
exigé pour donner aux agents de l’entreprise le type de
formation qui leur convient. Ils peuvent appartenir à des
organismes privés (bureaux spécialisés), à des organismes
publics (cas d’INPP) ou encore à des institutions
d’enseignements (ex. Universités et grandes écoles).
On peut ainsi résumer le rôle des formateurs :

- Sensibiliser la direction générale aux problèmes de la

formation ;

- Conseiller les membres de la hiérarchie directe ;

- Concevoir les programmes de formation et les

appliquer ;

- Contrôler l’efficacité des programmes de formation.

 84

Par conséquent, les formateurs doivent eux-mêmes être

formés à former les autres, car un formateur idéal possède deux
qualités au moins :

- Maîtriser un savoir et un savoir-faire

- Savoir transmettre ce savoir.

A cet effet, les formateurs, qu’ils soient internes ou

externes à l’entreprise, doivent pouvoir se mettre au niveau des
apprenants et se maintenir dans les limites de leur vocabulaire.
D’où la nécessité de leur formation pédagogique.

1.3. Les participants

Le travailleur a intérêt à maintenir ou à élever sa
compétence au niveau des exigences du marché du travail : il
doit donc se battre pour obtenir de son employeur la formation
nécessaire. Cette formation peut se faire soit aux frais de
l’employeur, soit aux frais du travailleur lui-même (à qui
l’employeur accordera alors un congé formation ou un
aménagement particulier de l’horaire du travail).
Quand la formation est au frais de l’employeur, le choix
des éléments à former (c’et-à-dire les participants) peut se faire
soit par leurs supérieurs hiérarchiques soit sur une base
volontaire. Dans l’un et l’autre cas, une sélection doit être
prévue pour éliminer les éléments incapables ou peu motivés.
Dans certains programmes, par contre, l’assistance de
tous les employés est obligatoire pour en garantir l’efficacité.
C’est le cas notamment des programmes visant à améliorer les
relations humaines, les outils de penser et à faire baisser les
coûts.
 85

1.4. Le législateur
Dans les pays industrialisés où les usines « se
robotisent » et où les bureaux « s’informatisent » de plus en
plus, la nécessité d’une législation sur la formation s’est
imposée à cause de l’incidence des nouvelles technologies sur
le plan macroéconomique (notamment les problèmes de
chômage et de compétitivité).
Par ailleurs, la perméabilité des frontières, due à la
création de grands ensembles économiques (Union
Européennes, LENA principalement) permettent une fluidité de
la main-d’œuvre et des produits à tel point que le pays le mieux
placé est celui qui adaptera le mieux sa main-d’œuvre et ses
produits-services (dont la qualité et le coût dépendront en partie
de la qualité de la main-d’œuvre) aux impératifs de la
concurrence internationale (phénomène de la mondialisation).
C’est ainsi que dans les pays industrialisés, le
législateur impose des obligations aux partenaires sociaux en
matière de formation. En France, par exemple, les employeurs
doivent contribuer à la formation de leurs travailleurs en
consacrant à cette dernière un pourcentage donné de leur masse
salariale.

Section 3. Phases du processus de formation

3.1. Identification des besoins

a) Prise de conscience des besoins
Avant toute chose, il faut prendre conscience des
besoins de formation. Cette tâche peut être effectuée par tout
membre de l’organisation capable de détecter :

- Les lacunes à combler par le personnel ;

 86

- Les gains que l’organisation peut retirer d’une meilleure

formation de son personnel ;

- Les changements affectant l’environnement interne et

externe de l’entreprise (innovation en matière de
technologie, de tendances sociales, de stratégies
d’organisation…)
b) Recueil des données
Il faut ensuite recueillir les données pour déterminer les
vrais besoins de formation. Pour ce faire, il faut, d’une part,
interroger tous membres de l’organisation et, d’autre part, se
baser sur les données disponibles de chaque poste du travail
(taux d’accidents, qualifications effectives des travailleurs…).

c) Analyse des données

Cette analyse a pour objet de déterminer la formation à
dispenser pour combler les écarts constatés (ex. écarts à
combler pour améliorer la performance des employés à leurs
postes actuels ou pour accéder à d’autres.
Tableau n°3 : Principaux moyens de recueil des données
Moyens Avantages Inconvénients

Entretien-discussion Permet de comprendre - Coûte cher en temps

avec le personnel les sentiments, les - Résultats difficiles à
causes et les solutions quantifier
possibles - Risque de biais de
réponse
 87

Questionnaire : - Permet d’atteindre Ne permet pas de cerner

ensemble de beaucoup de aisément les causes et
questions pour personnes en peu de les solutions
recueillir les besoins temps
de formation (avec
anonyme) - Coûte peu cher
- Permet des réponses
plus objectives
- Renseignements
faciles à résumer

Centre d’évaluation : Très bon moyen pour - Coûte cher en temps

le personnel passe évaluer potentiel et - Coûte cher en argent
une série de tests besoin de formation
car recours aux
experts

Analyse des emplois - Renseignements - Coûte cher en temps

et évaluation du précis sur les postes - Coûte cher en argent
rendement = déjà occupés et les
consultation des rendements
renseignements
disponibles - Emplois
décomposés : ceci
permet de savoir
quels sont les aspects
qui ont besoins de
formation

Statistique et rapports - Permet de connaître - Ne permet pas toujours de

l’évolution du passé connaître les causes
(+/-) - Parfois faits peu nombreux
- Permet de mesurer
les conséquences des
problèmes

d) Classification des besoins

 88

Il faut enfin établir un ordre des priorités dans les

besoins qui auront été identifiés pour savoir par où commenter
en fonction des moyens disponibles.
3.1. Conception, formulation et mise en place du
programme
a) Formulation du programme
Il s’agit de :

- Définir les objectifs des programmes : ajouter des

connaissances ou modifier une attitude ou des
comportements (ex. modifier les attitudes vis-à-vis des
subalternes) ;

- Déterminer le contenu du programme ;

- Estimer le coût des programmes.

b) Mise en place et diffusion du programme

Il s’agit de :

- Déterminer les séquences du programme ;

- Choisir l’outil pédagogique, à savoir la méthode (ex. jeu

de rôle) et le support (ex. graphique) ;

- Identifier les participants et

- Diffuser le programme.

3.2. Mise en œuvre du programme

Elle comporte quatre étapes :
 89

1. L’ouverture : il faut préparer les personnes à former à

être réceptives au programme de formation ;
2. L’acquisition : il s’agit de transmettre le contenu de la
formation aux personnes à former en combinant
différentes méthodes et différents supports ;
3. La rétention : il faut s’assurer que les personnes formées
ont retenu le contenu de ce qui leur a été transféré ;
4. Le transfert : c’est l’étape du transfert du contenu de la
formation sur le lieu du travail ou le but ultime de la
formation.

3.3. Evaluation et suivi

A) Evaluation
Elle a pour objet de permettre aux dirigeants de
l’entreprise de prendre les décisions qui s’imposent soit sur le
déroulement du programme en cours soit sur les programmes
ultérieurs. Pour ce faire, on va apporter une appréciation ou sur
l’ensemble du programme, ou sur une ou plusieurs de ses
composantes (ex. contenu, méthodes, support, formateurs…).
L’évaluation du programme peut ainsi porter sur :
a) L’examen des changements recherchés auprès des
participants après la formation (voir si les objectifs ont été
atteints) à travers l’évolution de certains indices tels que :
 L’évolution du niveau de la production,
 La réduction du temps d’exécution des tâches,
 L’augmentation du nombre des travailleurs qui atteignent
les normes de rendement,
 La modification favorable de la courbe d’apprentissage,
 L’atténuation de l’absentéisme,
 90

 La baisse de la rotation du personnel,

 L’amélioration du climat du travail et
 La baisse des signes de tension sociale.

b) La recherche des impressions des participants et de leur

degré de satisfaction vis-à-vis du programme de
formation :
- Respect du contenu du programme,
- Profondeur et adéquation de thèmes choisis,
- Qualité de l’organisation matérielle,
- Charge du travail,
- Qualités des formateurs,
- Qualité et adéquation de l’outil pédagogique (méthodes
et supports).

B) Suivi

C’est l’étape qui suit la formation. Elle est

indispensable. En effet, il arrive souvent que les travailleurs
soient laissés à eux-mêmes une fois la formation terminée, de
même que l’on se contente souvent de l’évaluation des résultats
immédiats de la formation. Or, il faut accompagner les
personnes formées dans la mise en œuvre des connaissances et
des attitudes apprises, leur apporter éventuellement un
complément de formation, mettre en valeur les progrès réalisés,
…

Section 4 : Méthodes de formation du personnel

d’exécution

4.1. Formation sur le tas

C’est la formation en cours d’emploi. Ici, le formateur est

soit le supérieur hiérarchique (généralement le contremaître)
 91

soit un ouvrier compétent. Pour que cette formation soit

couronnée de succès, il faut que le formateur :

- Ait une compétence éprouvée pour éviter que

l’apprenant ne copie les défauts du formateur ;
- Ait les capacités pédagogiques nécessaires pour pouvoir
transmettre son savoir-faire en fonction des capacités
d’absorption de chaque apprenant ;
- Ait les motivations nécessaires pour pouvoir transmettre
son savoir-faire ; c’est-à-dire, d’une part il ne doit pas
considérer l’apprenti comme une charge, une source
d’ennuis ou de difficultés et d’autre part il ne doit pas
avoir peur de la concurrence future de son apprenti : par
conséquent, on devra prévoir pour lui un système de
récompense (argent et autres avantages) ;
- S’abstienne de tout comportement qui pourrait avoir
comme conséquence de faire perdre à l’apprenti tout
intérêt et tout enthousiasme pour son futur métier (ex.
Mauvais traitements, travaux les plus rebutants et les
monotones) ;
- Ait le temps de se consacrer à la formation : ceci n’est
pas toujours possible pour les chefs hiérarchiques qui
sont par une multitude des tâches.

Cependant, la formation sur le tas comporte deux principaux

inconvénients :

- L’apprenti imite aussi tous les défauts de son

formateur ;
- Les risques d’accidents, de dommage à l’équipement et
de gaspillage de temps et de matières est réel dans la
mesure où c’est un processus d’essais et erreurs.
 92

4.2. Session de formation

C’est une formation qui est réalisée souvent par un

technicien compétent qui, lui-même, a reçu au préalable une
formation adéquate. Elle consiste à transmettre à un groupe
d’agents et pendant une période de temps donnée, un ensemble
de connaissances théoriques et pratiques dans un domaine
donné. Elle peut s’organiser au sein de l’entreprise ou en
dehors de celle-ci (ex. INPP).

4.3. Apprentissage à l’école

C’est la formation qui s’organise dans les écoles

professionnelles et techniques de niveau secondaire ou
supérieur. Elle doit nécessairement être complétée par la
formation sur le tas.

4.4. Antichambre ou vestibule

Ici, la formation se fait dans un endroit spécifiquement
aménage pour simuler les conditions sur le lieu du travail.
Exemple : un bar-type … pour former des serveuses ou le
personnel de cabine.

Section 5 : Méthodes de formation des cadres

5.1. Difficulté de la formation des cadres

La principale difficulté dans la formation des cadres

réside dans la résistance latente de ces derniers aux méthodes
de formation, et ce, pour trois raisons :

- La résistance traditionnelle de l’homme au changement,

ce dernier étant souvent considéré comme un saut dans
l’inconnu ;
 93

- Le cadre s’est créé pour lui-même un ensemble de

principes de gestion ; d’où il manifestera peu
d’enthousiasme pour abandonner des habitudes
familières et reconnaître que les méthodes qu’il a
utilisées depuis lors sont déficientes ;
- Le cadre est habitué à enseigner aux autres, il n’aime
donc pas s’entendre dire « comment faire » et sa
réaction est alors de dire qu’il a lui aussi des choses à
apprendre au formateur. C’est pourquoi, pour être
efficace, la formation des cadres doit débuter par un
conditionnement intellectuel et psychologique des
personnes à former (voir supra : « l’ouverture »),
conditionnement qui leur donnera les éléments
nécessaires pour apprécier l’apport de la formation. En
d’autres termes, ce conditionnement doit consister à
inculquer aux cadres un esprit d’études, de recherche et
de remise en cause perpétuelle.

5.2. Méthodes de formation intégrées à la tâche (on the

job training)

Ce sont des méthodes basées sur l’expérience, le cadre

apprenant sous la direction de son chef.

1° Méthode de l’expérience guidée

C’est la méthode la plus courante étant donné que tout

chef et à tous les échelons est responsable de la formation de
ses subordonnés en leur indiquant comment ils doivent
s’acquitter convenablement des tâches leur assignées.

A cet égard, le chef doit :

 94

- Analyser le travail de chacun de ses subalternes et

chercher à identifier ses points faibles (ex. jugement
hâtif, refus de déléguer les responsabilités, trop grande
hésitation avant la prise de décision),
- Faire ressortir les effets possibles de ces faiblesses
c’est-à-dire les dangers possibles pour l’entreprise et
pour le subalterne lui-même afin d’amener ce dernier à
constater et à corriger lesdites faiblesses.

2° Méthode des doublures

A chaque échelon ou à certains échelons de la

hiérarchie, le chef a le droit de choisir ou peut se voir adjoindre
un assistant. Celui-ci a ainsi l’occasion de s’initier aux
responsabilités de son supérieur qu’il est appelé à remplacer en
cas d’absence ou d’empêchement s’il s’en montre capable.

Le problème, avec cette méthode, est que certains

chefs refusent de partager leurs connaissances, car ils craignent
la concurrence future de l’assistant qu’ils forment. D’où un
climat de méfiance ou d’indifférence.

C’est pourquoi, le choix de la doublure ne doit pas se

faire au hasard, mais selon un plan préétabli et coordonné qui
doit prévoir les postes susceptibles de servir de programme de
formation ainsi que les chefs aptes à former des doublures.
Ainsi, les candidats à former sont choisis et se voient attribuer
une affectation qui ne peut, cependant, se faire sans
l’approbation du supérieur formateur.
 95

3° Méthode des mutations temporaires ou des stages de

commandement

Dans un but de formation, l’individu est déplacé d’un

poste à l’autre. Ce système est surtout utilisé pour former les
jeunes cadres dans la première année au sein de l’entreprise…
(ex. Banque) et cette formation peut aller jusqu’à dix ans.

Cette méthode a un double avantage :

- D’une part, les cadres comprennent mieux

l’interdépendance qui existe entre les différents
départements de l’entreprise ;
- D’autre part, les changements d’affectation permettent
aux cadres d’élargir leurs connaissances de différentes
activités de l’entreprise.

4° Consultative management Methods

Chaque fois qu’un chef réunit ses collaborateurs et

partage avec eux les problèmes de son service en leur
demandant de lui faire part de leurs remarques et suggestions, il
élargit leur horizon au-delà du domaine de chacun d’entre eux
et il les forme à penser, à prendre des décisions auxquelles ils
auront à faire face dans l’avenir.

Cette méthode présente trois avantages :

- Elle permet aux jeunes d’acquérir les aptitudes et

habiletés de leurs aînés par les contacts étroits qui sont
ainsi créés ;
- Elle favorise le travail d’équipe c’est-à-dire l’art de
penser et d’agir en commun ;
 96

- Elle permet ainsi d’accepter plus facilement les idées et

opinions d’autrui ainsi que les décisions qui concernent
les uns et les autres.

5° Fonction d’animation et de coordination

Cette méthode consiste à affecter momentanément les

personnes à former à des fonctions d’animation et de
coordination d’activités complexes : c’est la formule de chef de
projet c’est-à-dire de responsable d’une mission spéciale et
temporaire, mission qui peut être confiée à une personne ou à
un groupe de personnes.

6° Direction par les objectifs

Cette approche du management repose sur la

négociation, de haut en bas, d’objectifs partiels intégrés dans
l’ensemble des objectifs communs de l’entreprise : les
différentes fonctions de l’organisation sont analysées non pas
en vue de limiter les frontières de l’activité, mais de préciser les
convergences et définir les normes de performance.
Ainsi, chacun est mieux à même de prendre sa part de
responsabilité, de percevoir son rôle dans l’organisation, de
constater ses déficiences et de chercher à y remédier.

5.3. Méthodes de formation en dehors de la tâche (off

the job training)

Les méthodes de formation intégrées à la tâche que

nous venons de voir sont, certes, efficaces mais elles appellent
des réserves. En effet, le principe de base de ces méthodes peut
être ainsi défini : « l’expérience est le meilleur formateur ». Ces
méthodes valent donc ce que vaut l’expérience transmise : on
enseigne les bonnes habitudes aussi bien que les mauvaises. De
 97

plus, l’expérience tend à maintenir les vieilles méthodes dans

l’entreprise et on tend à diriger comme on a appris à diriger.
D’où ces méthodes doivent être complétées par des méthodes e
formation en dehors de la tâche.

1° Training within industry (T.W.I)

Cette méthode s’inspire d’une analyse des qualités considérées

comme nécessaires à chaque dirigeant pour exécuter sa mission
avec efficacité.

D’après cette méthode, les besoins du chef sont au nombre de

quatre :

- Il doit connaître ses responsabilités telles que définies

par les différents textes régissant l’entreprise (statuts,
règlements, accords, politiques, horaires, job
description…) ;
- Il doit savoir instruire ses subalternes pour former une
force productive efficiente ;
- Il doit savoir améliorer les méthodes c’est-à-dire utiliser
les facteurs humains et matériels de façon plus
rationnelle en éliminant, en réorganisant et en
simplifiant les détails des opérations ;
- Il doit savoir conduire les hommes, connaitre leur
philosophie, pouvoir dominer les situations qui se
présentent et perfectionner les méthodes de
collaboration avec les travailleurs.
Le système de T.W.I. est subdivisé en six programmes répartis
sur plusieurs mois portant sur :

 L’art d’instruire : on vise à développer les capacités

pédagogiques du chef ; et ce en procédant de façon
pratique (ex. on montre ce qu’il ne faut pas faire) ;
 98

 L’art d’améliorer les méthodes de travail : on essaie

d’habituer le chef à appliquer des méthodes d’analyser
rigoureuse sur son travail ;
 L’art de commander : on expose aux chefs les procédés
fondamentaux qui leur permettront d’améliorer la
manière de traiter les problèmes humains et on les force
à réfléchir sur les différents aspects de la personnalité ;
 L’art de diriger les groupes de discussion ;
 L’art de résoudre les problèmes de direction ;
 Le « job economic training » qui traite de l’explication
des phénomènes économiques.

En général, on limite l’assistance à des groupes de 8 à

10 personnes et l’enseignement est essentiellement concret. Les
participants apportent des exercices pratiques simples
« racolés » dans l’entreprise et qu’ils doivent expliquer à leurs
collègues. Chaque participant doit occuper, à tour de rôle, la
place du maître et celle de l’apprenti tandis que le moniteur
critique. Ces programmes se sont avérés, en général, très
efficaces.

2° Conférence – discussion

C’est une conférence suivie d’une discussion et qui a

pour objet d’exposer des principes. La méthode est très efficace
si :
- Le conférencier fait appel à des exemples concrets pour
illustrer les principes ;
- Elle est audio-visuelle (dessins, films, diapositives…) ;
car les recherches ont établi que l’homme retient 50%
de ce qu’il entend et 30% de ce qu’il voit.

3° Méthode des cas

 99

Cette méthode présente une situation concrète sous

forme écrite avec une série de questions. Les cas sont tirés de la
vie des entreprises et sont l’expression de différents problèmes
qui peuvent se présenter. Certains sont spécialisés ; d’autres,
synthétiques.

La méthode vise un certain nombre d’objectifs,

notamment faire découvrir aux participants la nature des
problèmes dans une situation donnée, leurs causes et les
solutions possibles. Elle donne ainsi l’occasion d’appliquer les
connaissances tant théoriques que pratiques déjà apprises et
permet de s’exercer à la discussion et à la créativité.

Celui qui conduit la discussion peut utiliser deux méthodes :

- Soit qu’il essaie de diriger le groupe vers la meilleure
solution possible qui peut être en partie la sienne, en
partie celle du groupe ;
- Soit qu’il se borne à stimuler la discussion, à poser des
questions sans toutefois diriger, son objectif étant plus
de former les apprenants à penser et à exprimer leurs
idées qu’à déterminer une solution.

Cette méthode a, cependant, un inconvénient : elle ne

fixe pas de cadre de référence, car on considère qu’il n’y a pas
de solution absolue au problème posé. D’où la nécessité de la
compléter par d’autres méthodes.

4° Jeu d’entreprise ou simulation de gestion

La méthode de cas a le défaut d’être statique et de ne

donc pas fournir aux participants l’occasion de vérifier les
résultats de leurs décisions et de ne pas situer celles-ci dans le
cadre d’une activité dynamique concurrentielle. L’ordinateur
permet, pourtant, maintenant de répondre à ce type d’attente.
 100

Les participants au jeu se subdivisent en un certain

nombre d’équipes représentant, chacune, une entreprise.
Chaque équipe est appelée à prendre des décisions en tenant
compte des autres équipes. Le temps est contracté en ce sens
que chaque ensemble de décisions résume l’activité de
l’entreprise pendant une période donnée, généralement un
trimestre. A mi-jeu et à la fin du jeu. Les participants de
différents groupes commentent les différentes phases de jeu et
les résultats obtenus, avec l’aide du formateur qui, lui, connaît
la logique du jeu.

Il faut noter qu’il existe des exercices de simulation de

gestion spécialisée ou portant sur l’ensemble de l’activité de
l’entreprise. Outre l’avantage lié au travail en groupe, cette
méthode comporte un certain nombre d’avantages ou vise un
certain nombre d’objectifs :

- Amener les participants à réfléchir sur les contraintes

d’un environnement changeant ;
- Assimiler les différentes étapes de la prise de décision ;
- Comparer les différentes alternatives ;
- Réagir aux objectifs à court terme tout en tenant compte
des exigences à long terme ;
- Prendre des décisions très rapidement et dans
l’incertain ;
- Comprendre les interrelations existantes entre les
différentes activités de l’entreprise et donc développer
une vision systématique de l’entreprise et des problèmes
qui s’y posent.

5° Psychodrame ou jeu de rôle (role playing)

 101

Cette méthode consiste à reconstituer, sous forme de

saynètes, certaines situations auxquelles doivent habituellement
faire face les participants dans l’exercice de leurs tâches. Un
thème est défini par l’animateur et les rôles sont distribués.
Parfois, les acteurs reçoivent des instructions concernant le
personnage joué et la vision de la situation, mais l’action n’est
pas préparée à l’avance. Chacun parlant et agissant comme il le
juge conforme au personnage qu’il incarne ainsi qu’à la
situation. Après le jeu, la discussion est générale, les acteurs
expriment leurs émotions et leurs sentiments, tandis que les
spectateurs apprécient les attitudes et les actions. Le jeu ayant
été enregistré sur magnétophone ou magnétoscope, les
répliques et les attitudes permettront de clarifier certains
éléments du jeu et de préciser peu à peu les moyens exacts à
mettre en œuvre pour résoudre les problèmes posés. L’objectif
de cette méthode consiste essentiellement à faciliter l’évolution
des attitudes en contribuant à une meilleure compréhension
entre personnes différentes (races, sexes, handicapés…) ou
occupant des positions différentes (supérieur-subalterne,
vendeur-client…). L’idée est de permettre à chacun de prendre
conscience de son comportement et de ses attitudes profondes
ainsi que de leurs conséquences sur les autres.

Cette méthode comporte de très nombreux avantages :

- Ne connaissant pas à l’avance les répliques de leurs

partenaires, les participants apprennent à réagir sur le
coup de l’action, à prendre des décisions rapides et
justes dans des conditions de tension et d’anxiété ;
- En suivant le jeu de leurs compagnons, ils se rendront
compte de différentes manières d’aborder les situations
difficiles ;
- En jouant le rôle d’une personne différente de soi-même
ou occupant une position différente de la sienne, le
 102

participant a l’occasion de se substituer à elle, de se

mettre dans ses états d’âmes, d’aborder la question sous
un autre angle et donc de mieux saisir les conséquences
de ses propres comportements et attitudes ;
- Contrairement aux autres techniques qui se bornent à
dire ce qu’il faut faire, le « role playing » nous montre
en pratique comment il faut agir. Il convient donc
particulièrement bien à la formation aux relations
humaines, au leadership et à la vente.

La méthode comporte, cependant, des inconvénients :

- Elle peut s’avérer très pénible pour certains participants

particulièrement susceptibles ; d’où la nécessité d’une
certaine préparation sur le plan psychologie et d’une
certaine dose d’humour ;
- On reproche également à cette méthode de ne pas
suffisamment impliquer les participants, le rôle
protégeant leur personnalité ; d’où une action parfois
limitée sur les attitudes.

6° T-group

Le groupe de participants comprend 10 à 15 personnes

d’origines différentes et un animateur psychologique. Il se
réunit pendant 2 semaines à raison de 2 heures par jour. Les
participants, assis autour d’une table, ont comme obligations
d’échanger idées et impressions sur une situation donnée en
rapport avec les problèmes propres au groupe (ex. relations
supérieur – subalterne) et non avec ceux de l’entreprise ni avec
ceux d’un cas hypothétique. Le psychologue se limite à jouer le
rôle de régulateur et de miroir.
 103

Le feed-back est très important car le groupe trouve le

contenu de l’enseignement dans le comportement de ses
membres qui parviennent ainsi à une meilleure compréhension
des effets de leur comportement sur autrui, de leur réaction au
comportement d’autrui et aux différents aspects liés à l’activité
du groupe. Il s’ensuit, dès lors, un apprentissage de l’interaction
sociale, un processus du changement et d’adaptation du
comportement.
L’objectif de la méthode est double :

 Améliorer les interactions sociales par une meilleure

compréhension du comportement des autres ;
 Apprendre à s’exprimer sur une situation donnée.

Cependant, la méthode comporte un inconvénient de

taille : elle crée une situation de tension et de conflit qui peut
échapper à tout contrôle et provoquer chez certains l’apparition
des troubles psychologiques latents. D’où la nécessité
d’encadrer le groupe par des animateurs qualifiés et de procéder
à une sélection adéquate des participants.

7° Cours formels

C’est une méthode très répandue qui peut prendre la

forme de cours magistral ou de cours par correspondance. Elle
comporte un avantage : essentiellement celui de permettre la
transmission de beaucoup de matières à un très grand nombre à
la fois.

Elle a, par contre, deux principaux inconvénients :

- Son caractère souvent théorique : elle n’est pas toujours

opérationnelle par rapport aux tâches à accomplir par
les participants dans leur vie de travail ;
 104

- La transmission verbale limite la rétention par les

participants

8° Cours programmés et assistés par ordinateur

Il s’agit de la transmission du contenu d’un sujet par des

moyens mécaniques (ex. magnétophone, vidéo) et
informatiques. L’objectif de cette méthode est de développer le
sens de l’initiative en acquérant des connaissances par soi-
même.

L’avantage de la méthode est qu’elle permet au

participant d’apprendre à son rythme, tandis que son principal
inconvénient est l’absence du formateur pour aider le
participant en cas de difficulté.

9° Simulation sur machines

Ici, la formation se fait par des machines qui simulent

des situations de travail concrètes. Elle peut prendre deux
formes :

- Travail sur simulateur mécanique : le participant doit

faire fonctionner le simulateur en se basant sur les
connaissances théoriques et pratiques acquises et la
machine lui fournit un feed-back sur sa performance
(ex. simulateur d’avion).
- Travail sur ordinateur : il se présente sous la forme d’un
jeu où les participants prennent des décisions et
l’ordinateur leur fournit le résultat ou la conséquence
des dites décisions grâce à un logiciel.
105
 106

Chapitre V : LA REMUNERATION

5.1 Généralités

5.1.1 Définition

Le Grand Larousse encyclopédique définit la

rémunération comme un prix d’un travail, d’un service rendu.
Selon Lakhdar Sekiou, la rémunération est l’ensemble des
paiements en espèces et en nature, les sommes gagnées par les
travailleurs et gains résultant d’autres systèmes de rémunération
au rendement.

Cette définition de la rémunération est entièrement

couverte par l’aspect économique et comprend deux catégories
de rémunération :
-la rémunération directe, c’est-à-dire le salaire de base (qui
correspond au niveau de la difficulté et qui n’est pas en deçà du
minimum garanti ou SMIG dont le versement est obligatoire,
ensuite, les revenus de remplacement s’y substituent en cas de
maladie, chômage…) et les primes diverses.
-La rémunération indirecte qui est formée par les autres
avantages matériels (avantages sociaux et autres).
De même, les entreprises acquittent les cotisations obligatoires
(à leur charge directe et à celle du salarié), correspondant au
régime de Sécurité sociale (maladie, maternité, invalidité,
décès, vieillesse, allocation familiale) et de protection contre
chômage auxquels s’ajoutent diverse prélèvements (formation
et apprentissage, construction et aide au logement, retraite
complémentaire).
 107

5.1.2 Objectifs d’un système de rémunération

Selon Kabeya Lubilanji, quel que soit le système de

rémunération, l’objectif de toute entreprise doit être celui
d’établir une équité entre la contribution de l’employé et la
rémunération en vue de la survie de l’entreprise. Pour réaliser
cela, elle doit choisir des méthodes rigoureuses afin de saisir
cet équilibre dans une situation qui devient de plus en plus
complexe (effectifs croissants et diversifiés en compétences,
les postes de travail aussi, la structure du marché de
consommation exige un prix de revient élevé).

Selon Bélanger et Ali, les objectifs suivants sont à

poursuivre par un système de rémunération :
1. Attirer les ressources requises ;
2. Maintenir chez les employés de l’entreprises et surtout les
meilleurs la motivation à continuer à travailler pour la
même entreprise ;
3. Inciter les travailleurs à occuper les postes plus élevés et à
accepter de tels postes si une promotion leur est offerte ;
4. Canaliser les efforts des employés vers la direction
souhaitée par l’entreprise ;
5. Inciter les employés à mettre au service de l’entreprise
toute la créativité, l’ingéniosité et l’ardeur dont ils sont
capables ;
6. Susciter chez les employés le sentiment qu’ils sont traités
avec justice ;
7. Minimiser les conflits (entre individus, entre groupes, ou
entre employés et la direction) ; ou développer
l’harmonie ;
8. Assurer le contrôle efficace des coûts ; Assurer que toutes
les décisions prises en matière de rémunération par
l’ensemble des gestionnaires sont conformes aux
 108

politiques et objectifs établis par la direction de

l’entreprise ;
9. Respecter les lois et les règles gouvernementales en
matière de rémunération ;
10. Pouvoir s’ajuster (ou présenter suffisamment des
flexibilités) face à aux circonstances économiques.
On peut résument ces objectifs en ces termes :
- Tout système de rémunération doit être un facteur de
motivation pour l’entreprise et d’épanouissement pour
les travailleurs ;
- Tout système de rémunération doit être ouvert à
l’environnement interne et externe de l’entreprise, il
évitera d’être rigide.

5.2 Mode de détermination des salaires

5.2.1. La gestion informelle de la rémunération

Elle se caractérise par l’absence de systématisation au

niveau de l’application des principes de base qui sont du reste
mal défini. Les décisions relatives à la rémunération sont prises
en fonction des cas particuliers des travailleurs et l’employeur
fixes les conditions salariales selon l’appréciation qu’il a su
marcher et de la rentabilité de l’entreprise. C’est son bon sens
qui est déterminant.

Ce genre de gestion fonctionne généralement dans les

petites entreprises. Il peut fonctionner avec bonheur si les
décisions prises demeurent cohérentes et acceptées par les
employés. Mais face aux exigences qui découlent de la
croissance des entreprises, la gestion informelle cède le pas à la
gestion formelle de la rémunération.
 109

5.2.2 La gestion formelle de la rémunération

Celle-ci consiste à définir de la manière la plus

objective et la plus systématique les conditions salariales.
La gestion formelle implique :
- L’évaluation des postes (ou des emplois) ;
- La mise au point d’une structure salariale ;
- La détermination des salaires individuels.

5.2.2.1. L’évaluation des postes (ou systèmes de classification

des emplois)

L’objectif est de mettre sur pied des systèmes de salaire

rationnels, efficace et équitable et à éliminer le caractère
subjectif du jugement humain. Elle prépare la réalisation d’un
plan de salaire.
Elle consiste à produire par ordre d’importance des postes de
l’entreprise.

1. Méthodes d’évaluation des postes

a) L’échelle des postes :

On compare et on classe globalement les postes selon

l’importance ou la valeur qu’ils représentent pour l’entreprise
du plus important au moins important. En pratique, la méthode
procède par : l’identification de chaque poste, sur une fiche ; le
classement des fiches et leur rassemblement selon la similarité
des postes ; l’affectation d’une valeur monétaire à chaque poste
en accord avec la position qu’il occupe dans le poste. Méthode
facile et rapide, objective du fait qu’elle provient d’une réunion
en comité (line et fonctionnel), mais difficile ment applicable à
un grand nombre d’emploi à cause du nombre de comparaisons
très élevé.
 110

b) La classification des postes :

Les postes sont classés suivant leur degré de

responsabilité. En pratique, elle procède comme suit :
- La définition des niveaux ou classes dans lesquelles on
regroupera tous les postes existants ;
- La description de chaque poste ;
- L’affectation de chaque poste décrit au niveau où les
tâches offrent le plus d’analogie avec celle du poste ;
- Attribution à chaque niveau d’une valeur monétaire
comprise entre un minium et un maximum (suivant
l’ancienneté ou le mérite professionnel).

Cette méthode réduit le degré d’approximation de la

méthode de l’échelle des postes. Mais il y a risque de
rencontrer trop d’écart et de ne pas avoir des classifications où
l’on puisse faire entrer tous les postes existants.

c) La méthode des points :

Cette méthode part du postulat selon lequel, les postes

présentent des caractéristiques plus ou moins communes et que
ce qui les différencie c’est la plus ou moins grande importance
de chacune de ces caractéristiques.
Démarche :
- Isoler certains facteurs représentant les exigences de
poste, le nombre de facteurs varie habituellement entre
3 à 12 (selon la finesse avec laquelle on entend mener
l’analyse) ; on peut retenir : l’expérience, le degré
d’instruction, les qualités intellectuelles, les qualités
physiques, le degré de responsabilité, les conditions de
travail.
 111

- Etablir un tableau des points à affecter à chaque facteur

suivant tous les degrés que l’on peut rencontrer dans un
poste.

Tableau N° 4 : Exemple des facteurs représentant

les exigences de poste
1. Facteur Degré 1 Enseignement Primaire 10
Niveau Degré 2 Enseignement Secondaire points
d’instructio Degré 3 Enseignement (Co) 20
n Degré 4 Enseignement Secondaire points
Degré 5 Enseignement (cl) 30
Supérieur points
Supérieur 40
plus points
formation 50
spécialisée points

2. Facteur Degré 1 Expérience 3 mois 22

expérience Degré 2 Expérience 3 à 12 mois points
Degré 3 Expérience 1 à 3 ans 44
Degré 4 Expérience 3 à 5 ans points
Degré 5 Expérience Plus de 5 ans 66
points
88
points
110
points

3. On peut aussi coter les facteurs de manière simple ou

pondérée selon leur poids dans le poste, c’est-à-dire
tous les facteurs n’ont pas le même nombre de points
parce qu’ils n’ont pas la même importance.

Exemple :
Facteurs Degré d’importance
1 2 3 4 5
Expérience 20 40 60 80 100
Niveau d’instruction 10 20 30 40 50

La valeur du poste est donnée par le nombre total de

points obtenus dans le poste par divers facteurs. La méthode est
 112

facile, elle offre plus de flexibilité et adaptable aux groupes

particuliers d’emplois.

5.2.2.2 Mise au point d’une structure salariale : Quelques

principes de base d’un plan de gestion des salaires

La question consiste à définir les niveaux salariaux des

différents emplois ; les rapports entre salaires (rapports
verticaux) ; la manière de récompenser par le salaire
l’ancienneté et le mérite ou la performance (rapports
horizontaux).

1. Pour les niveaux salariaux :

Il convient d’abord de noter qu’il n’existe pas une seule
structure salariale, mais il y a autant de structures salariales
qu’il y a de groupes distincts d’employés (ouvriers manuels,
employés de bureau, techniciens, cadres) et même de classes de
postes (regroupement de postes similaires) ;
Ainsi, il faut mener une enquête salariale qui livrera le
taux de salaire courant sur le marché, taux couramment versé
aux titulaires des postes concernés. En pratique, les données
salariales d’une enquête se présentent sous la forme d’une
distribution statistique (avec moyenne, médiane, écart-type).
Les dirigeants doivent se situer par rapport à cette distribution.
Ils décideront de leur position dans la courbe 5 %en deçà ou au-
delà de celle-ci, selon leur politique sociale.

2. Pour les rapports verticaux entre les postes

Quelques principes doivent être observés :

- Le rapport entre le salaire et celui du groupe
immédiatement inférieur doit être constant. Ex : 20%,
soit le salaire de base de 100, 120, 144 de divers
groupes de postes ;
 113

- Le rapport entre le salaire de poste inférieur et celui

d’un poste supérieur doit être stimulant ; inciter le
tenant du poste inférieur au perfectionnement pour
monter de grade.

3. Les rapports horizontaux dans les postes de travail

Le taux de salaire dans le poste peut être fixe ou
variable ;
- Fixe : le taux reste le même malgré les variations de
l’ancienneté ;
- Variable : le taux tient compte des différences dues aux
mérites, performances ou rendement, l’expérience,
l’ancienneté.
 114

Figure N°5 : Exemple des rapports horizontaux dans les

postes de travail
2’cl
Taux
150 2 cl
140 1’cl
130
120 1 cl
100

Légende :
Minimum Maximum

Comme ci-dessus présenté, on conseille que soient

évités les chevauchements entre salaires des classes adjacentes
(supérieures et inférieures). Pour cela, on déterminera une
fourchette qui comprend un maximum de la classe inférieure et
un minimum de la classe supérieure.

La fourchette que présentera le poste de travail sera

étroite ou non selon que le passage d’un poste inférieur au
poste supérieur est fréquent ou non. S’il n’est pas fréquent,
l’étalement au sein du même poste peut être assez élevé pour
permettre de récompenser l’ancienneté, l’expérience et le
mérite considérés comme satisfaisants.

La partie hachurée traduit la différence qui existe entre

le maximum de la classe inférieure et le minimum de la classe
supérieure.

Enfin, pour matérialiser la progression horizontale, il est

conseillé de définir avant tout le point moyen entre la
 115

rémunération mini et la rémunération maxi, en choisissant

ensuite un pourcentage moyen comme base pour calculer
d’éventuelles augmentations. Des écarts de 10 à 25 % de
chaque côté d’un point milieu d’une classe salariale sont
considérés comme satisfaisants.

La situation qui en résulte est la suivante :

Figure N°6 : Exemple des rapports horizontaux dans les

postes de travail

Taux journalier
140 140
120 120

100 100

Groupes de postes

5.2.2.3. La détermination de la rémunération individuelle

Il existe deux types de rémunérations individuelles

1. Le système fixé sur le salaire de base :

Le rendement n’influence pas directement le montant.

Celui-ci augmente des heures supplémentaires, de nuit ou des
jours fériés et avantages sociaux. Il est généralement mensuel.
D’où, certains auteurs le dénomment salaire payé au temps ou
salaire horaire.
 116

En effet, ce système se concrétise par l’établissement

d’un barème de salaire au temps, par niveau de qualification.

Exemple de barème de salaire au temps :

OS1…3,80 (niveau de qualification)
…3,85
…3,90 Salaire payé par échelon en fonction de l’ancienneté
…3,95
OS2…4,00
…4,05
…4,10
…4,15
OP1…4,20

Exercice : Du montant brut de la paie d’un ouvrier OS1,

3 è échelon ayant effectué dans une quinzaine 93 H,
dont 5H majorées de 25 % au titre d’heures
supplémentaires, calculez la rémunération :
88H x 3,90 …………343,20 $
5 x 125/100 x 3,90…… 24,37$
367,57$

2. Le système fixé sur le rendement :

L’augmentation est liée soit au rendement individuel

soit au rendement de l’équipe de travail, soit encore au résultat
obtenu à l’échelle de l’organisation. Le rendement individuel
peut être traduit en termes de temps (réduction du temps) ou de
produit (nombre de pièce, normes quantitative ou qualitative)

Exemple d’ouvrier payé au rendement : Ici aussi, c’est qui est

prépondérant, c’est la rémunération de l’apport individuel.
Toutefois, l’influence du niveau de qualification sert de base
 117

lors de l’élaboration du barème des taux d’affûtage. A ce

barème se superpose le barème des primes de rendement
calculé selon le système Taylor ou Rowan par exemple et
choisi en fonction des considérations techniques et
économique.

Quel que soit le système employé, il est toujours lié à

un chiffrage de temps à partir duquel la cadence de base. Cette
cadence est celle du poste individuel ou de la chaine de
production ; elle sert de point de départ à l’attribution des
primes.

Cependant, ce barème des primes de rendement se

révèle insuffisant, car il est trop lié à la production ; or la
production d’un ouvrier est souvent affectée par des accidents,
qui ne lui sont pas imputables, mais auxquels il est difficile
d’allouer un temps : arrêt de chaîne, inventaire, nettoyage, etc. ;
Pour ne pas pénaliser les ouvriers, on crée un modèle de
barème dit des primes fixes.
 118

Tableau N°5 : Exemple des divers barèmes employés :

Barème des Barème des Barèmes des primes

taux primes du fixes
d’affutage rendement
OS1…3,40 Arrêt machine…...0,10
…3,45 Inventaire………0,15
…3,50 100-110 0,10
…3,55 125 0,40
OS2…3,60 150 0,60
…3,65 150 et 0,60
…3,70 plus
…3,75

NB : Dans ce cas particulier nous voyons que pour les cadences

les plus basses de 100 à 110, il y a une allocation d’une prime
fixe, et qu’après la cadence de 150, on décourage l’ouvrier à
produire davantage.

Exemple : du montant brut d’un ouvrier OS1, 3 è échelon ayant

atteint un la cadence de 125 et ayant effectué dans sa quinzaine
93 heures de travail, dont 5 heures majorées à 25 % au titre
d’heures supplémentaires et 2 heures d’arrêt machine :

86 x (350 + 0,40)
………… ...335,40$

5 x (350 +0,40) x 125 …24,35$

100
2 x (350 + 0,10) ………… …7,20$
366,95$

Ces exemples donnent le montant de salaire à l’issue de

chaque période en ne tenant compte que du temps et de la
nature du travail. Pour avoir la rémunération totale, il faut
 119

ajouter les diverses autres primes liées aux conditions

matérielles de travail (prime de salissure) ainsi que les
qualifications diverses.

CHAPITRE VI : DU SYNDICALISME

6.1. Préliminaires
Les relations nées de la vie d’ensemble au sein de
l’entreprise ou relations industrielles autrement appelées
relations professionnelles (sociales ou collectives) sont
principalement régies par des conventions collectives. Celles-ci
sont donc l’aboutissement logique des négociations collectives
qui sont menées d’une part par les représentants de travailleurs
et d’autre part par ceux de l’employeur. Les premiers sont
désignés par l’appellation délégués syndicaux et les seconds, le
patronat.
A propos des relations industrielles notons déjà que le débat
de leur conception n’est toujours pas clos. En effet, K. Marx
pense que ces relations mettent en présence deux forces
antagonistes (physique ou morale) désignées par salarié et
employeur. Par contre E. Durkheim conçoit ces forces non
comme antagonistes mais plutôt comme complémentaires. Qu’à
cela ne tienne, le syndicalisme reste un fait social encré dans le
terrain solide de la réalité sociologiquement perceptible.
6.2. Définition
Le syndicalisme
Né de la relation collective à l’occasion du travail, le
syndicalisme s’entend comme l’expression cette dernière. C’est
donc un mouvement ayant pour objet de grouper les personnes
exerçant une même profession en vue de la défense de leurs
intérêts.
6.3. Naissance du syndicalisme
 120

L’approche diachronique du syndicalisme situe la naissance

de celui-ci vers la fin du XVIIIème et le début des XIXème
siècles grâce aux écrits de C. Fourrier et R. OWEN intéressés
par la révolution industrielle et la misère du salarié. Ce
mouvement fut sérieusement combattu par les employeurs qui
finirent eux aussi par créer leurs organisations (le patronat) afin
de défendre leurs propres intérêts. Le syndicalisme fut
premièrement accepté en Europe et précisément en Belgique
avant de s’étendre en Allemagne et en Russie grâce
l’émergence d’idées socialiste.
En Afrique, le premier syndicalisme a vu jour en Tunisie et
ceux après la 2ème guerre mondiale. Toutefois, c’est à travers le
mouvement colonialiste que le syndicalisme s’est implanté sur
le continent noir. A son début, il était l’œuvre de blancs et pour
les blancs avant de s’étendre aux noirs autochtones.
Le syndicalisme africain est qualifié de syndicat importé et
révolutionnaire. En effet, c’est à travers lui que s’opèrent et se
véhiculent les idées indépendantistes et révolutionnaires. Pour
s’en convaincre, la plupart des syndicats de l’époque, se sont
mués en partis politiques d’après les indépendances et leurs
leaders vite convertis en politiciens.
Notons que presque tous ces syndicats de la période de
l’indépendance en Afrique, ont été travestis en contrôleurs de
mouvements des travailleurs afin des les encadrer et
d’empêcher toute révoltes, révolution ou revendications.
En RDC, selon Kambaji wa Kambaji, le syndicalisme est
apparu vers les années 1919-1920 et se sont les administrateurs
coloniaux qui y sont syndiqués. A partir de 1926, le pouvoir
colonial reconnaît les droits d’association aux autochtones. En
1946 le même pouvoir autorise la conversion des associations
en syndicats.
La première grève syndicale en RDC est connue en 1943
sous l’impulsion de l’Union Minière (UM) et eu pour
conséquence, les massacres du Stade Mwanke en date du 4
 121

décembre et ce, après que les travailleurs réunis en ce lieu,

soient bénis par l’Evêque de l’époque.
Peu avant l’indépendance en RDC, le syndicalisme opérera
sur le modèle européen soit, un syndicat chrétien (avec p. ex.
Boboliko) ; un syndicat socialiste (avec p. ex. R. Pinto, A.
Nguvulu…) et un syndicat libre (avec P.ex. A. Roger Kitima et
A. Mavungu). Un autre syndicat dit des travailleurs, sans
idéologie fixe est aussi animé par des leaders de l’époque à
l’instar de Pinzi et D. Kandolo.
Notons enfin que la période comprise entre 1960 et 1965 a
été qualifiée de période de fleuraison du syndicalisme en RDC.
Plusieurs syndicats ont été créés mais ils furent étouffés grâce
ou à cause de l’avènement du monopartisme. Leur unification
était due au départ, au souci des dirigeants syndicalistes de
former un bloc pour défendre les avantages des travailleurs.
Mais à l’arrivée, cette unification fut récupérée par le politique
afin d’étouffer toute revendication des travailleurs. Le
multipartisme revenant à la surface grâce aux consultations
populaires lancées par feu Mobutu en 1994 entraînera le retour
au multi syndicalisme de nos jours.
6.4. Formes des syndicalismes
Il existe plusieurs formes de syndicalisme dont voici
quelques unes.
-Le syndicalisme d’opposition ou révolutionnaire
(marxiste) ou encore l’anarcho-syndicalisme : il prône le
renversement de la bourgeoisie par la classe ouvrière, le
prolétariat. Ce type de syndicat n’a pas été connu en Afrique.
-Le syndicat réformiste ou de contestation : il vise
l’acquisition par discussion, de beaucoup d’avantages et
n’œuvre pas pour détruire l’ordre établi. Sa méthode est donc
les réformes progressives. Il négocie avec les responsables
économiques de l’entreprise ou de l’Etat, sans remettre en
cause les principes fondamentaux de l’économie du marché. Il
 122

a été ancré en Grande Bretagne, en Belgique, en Allemagne et

aussi au Nord de l’Europe.
-Le syndicat d’acceptation ou de contrôle : ne se préoccupe
pas de réformes ni de la destruction de l’ordre établi mais
cherche beaucoup d’avantages. On le rencontre
particulièrement aux USA. Sa lutte est beaucoup plus axée sur
les salaires et les conditions de travail ou encore sur le contrôle
d’accès au travail. Il est aussi appelé groupe de pression.
-Le syndicat de soumission ou d’intégration : sa spécialité
est d’encadrer les travailleurs afin qu’ils se soumettent à
l’action du pouvoir existant et intègrent l’ordre établi. On
retrouve ce type syndical en Afrique et dans les pays
communistes (Russie et Chine entre autres).
Ne notons qu’aucune de ces différentes formes syndicales
n’est préférable au détriment d’autres. Tout le choix s’opère
selon les circonstances de temps et d’espace.
6.5. Missions syndicales
Celles-ci s’opèrent au sein de l’entreprise comptant déjà
plus dix travailleurs. Ceux-ci élisent leurs représentants grâce
aux bons soins de la direction des ressources humaines. C’est
dire que la taille de l’entreprise détermine le nombre de
délégués syndicaux. Ceux-ci ont pour missions :
a) Transmettre à l’employeur, toutes les réclamations de
salariés relatives à la réglementation du travail ;
b) Saisir l’inspecteur du travail pour tout problème
d’application de la réglementation du travail et l’accompagner
dans ses visites au sein de l’entreprise ;
c) Transmettre les réclamations des salariés intérimaires
portant sur légalité des rémunérations et des conditions de
travail ;
d) Faire des suggestions sur l’organisation générale de
l’entreprise.
Duchamp et L. Guer dans leur récent ouvrage qui est
intitulé la gestion des ressources humaines, retenir
 123

l’essentiel ; soutiennent que ces réclamations sont transmises

par écrit lors de la rencontre mensuelle entre les délégués de
travailleurs et ceux de l’employeur. Pour plus de participation à
la gestion de l’entreprise, les délégués de travailleurs délèguent
aussi deux ou trois délégués au sein du comité de gestion de
l’entreprise. Ce comité intervient essentiellement dans deux
domaines à savoir :
- Economico-professionnel : le comité d’entreprise est
informé et consulté sur les mesures susceptibles d’affecter le
volume ou la structure des effectifs, la durée du travail, les
conditions d’emploi, les conditions du travail et les conditions
de la formation professionnelle.
- Socio-culturel : l’entreprise doit verser au comité de
l’entreprise une contribution forfaitaire pour l’organisation des
activités socio-culturelles (crèche, colonies de vacances, aide au
logement, sorties culturelles etc.)
6.6. Niveaux d’action du syndicalisme
Les relations syndicales ou les industrielles dont nous avons
dit que le syndicalisme était l’expression, comptent quatre
niveaux ou ramifications à savoir : l’entreprise, organisation
professionnelle, société globale et société multinationale.
- Au niveau de l’entreprise :
L’action syndicale s’observe notamment dans la lutte
pour l’obtention ou l’amélioration d’une bonne rémunération.
Celle-ci semble avoir une importance diversement perçue selon
qu’on est employeur ou travailleur. Pour travailleur, cette
rémunération sert à améliorer son niveau de vie, sauvegarder la
famille, permettre la survie…Quant à l’employeur, les efforts
sont plutôt orientés vers l’étouffement des revendications des
travailleurs afin de minimiser le prix de revient du produit et
diminuer la charge. Cette action est très souhaitable au niveau
de l’économie nationale car elle favorise la bonne
rémunération, source d’épargne et donc de la bonne production.
- Au niveau de l’organisation professionnelle :
 124

L’action syndicale fruit de relations industrielles est

symbolisée par la participation des représentants de travailleurs
à la prise des décisions. Celle-ci a cet avantage de permettre
l’intégration du travailleur dans l’entreprise.
Quatre moyens sont à la disposition du syndicalisme pour sa
participation à la prise des décisions. Il s’agit de :
a) La revendication :
Elle a lieu lors qu’il ya un conflit, une injustice, un droit
bafoué, une non reconnaissance d’un droit ou d’un avantage.
Elle s’opère à trois stades : le conflit ; les négociations
(arbitrage, la grève, le knock-out,) la solution.
Remarque :
La grève est un des moyens de revendication syndicale dont
l’objectif est de faire sentir à l’employeur et à l’opinion
publique qu’une injustice a été commise et mérite une
réparation. Elle vise à gêner les bénéficiaires du service qu’on
rendait afin de mobiliser l’opinion publique et attirer l’attention
de l’Etat sur ledit conflit.
b) La convention collective :
Est l’un des modes que la législation sociale prévoit pour
régler pacifiquement la situation spécifique du travailleur. C’est
un accord écrit et conclu entre d’une part, un ou plusieurs
employeurs et d’autre part, les travailleurs représentés par leurs
syndicats et ce, relativement aux conditions et aux relations de
travail.
Les problèmes habituellement concernés par les
conventions collectives sont entre autres : le salaire de base, les
indemnités de préavis, de licenciement, de congé, de transport,
de logement, de soins médicaux, la gratification, les primes,
l’assistance scolaire, l’indemnité en cas de maladies ou
d’accidents professionnels, celles de fin de carrière, les congés
annuels ou de circonstance…
 125

c) La formation professionnelle :
On peut bien se référer au chapitre concernant cette matière.
Toutefois notons qu’à ce propos cette formation peut revêtir
plusieurs formes. Elle peut se faire sur le tas, sous forme de
recyclage, du perfectionnement, de la réorientation
professionnelle, de l’adaptation à la nouvelle technologie ou de
l’évaluation de l’emploi.
d) L’évaluation de l’emploi :
Celle-ci est un bon système permettant un nouveau
reclassement càd une nouvelle qualification de l’emploi. Elle
peut déboucher sur l’affectation à un grade supérieur ou à une
amélioration de la rémunération
-Au niveau de la société globale :
L’action syndicale se résume généralement rôle de groupe
de pression soit pour l’intégration au sein de l’entreprise
comme aux USA ; soit pour la reforme comme en Europe soit
pour le renversement de la bourgeoisie et son remplacement
parle prolétariat encadré. En Russie et dans le tiers-monde, le
syndicat travaille à la participation.
-Au niveau de sociétés transnationales ou multinationales :
A ce niveau l’action syndicale est menée non pas par un
syndicat mais plutôt par une fédération syndicale ou une
confédération syndicale. Celle-là se forme grâce à la mise
ensemble de plusieurs membres de filiales d’une société tandis
que la confédération née quant à elle, quand plusieurs syndicats
se mettent ensemble car ayant les mêmes cadres de travail.
6.8. Négociations collectives, conditions d’élection des
délégués et thèmes de négociations
6.8.1 Négociations collectives :
Les négociations collectives sont un processus de régulation
des rapports sociaux par les partenaires sociaux via la
discussion afin de concilier les points de vue et les intérêts des
uns et des autres. Ces négociations sont menées par les
représentants de travailleurs et par ceux de l’employeur.
 126

6.8.2. Thèmes de négociations :

Les négociations sont soit annuelles soit triennales.
Pendant les négociations annuelles on table sur le salaire, la
durée du travail, l’évolution de l’emploi, travailleurs
handicapés, égalité des sexes, prévoyance maladie…etc.
Lors des négociations triennales se déroulent autour des thèmes
suivants : formation, validation des acquis de l’expérience,
bilan des compétences, accès et maintien de l’emploi…et
6.8.3. Conditions d’élections des délégués syndicaux :
Les conditions d’élections d’un délégué syndical sont
généralement les suivantes :
- L’élection doit se dérouler le même jour ;
- Le mandat des élus est de 4 ans ;
- Le vote doit se dérouler le jour ouvrable et pendant les
heures de travail ;
- Seuls les syndicats représentatifs participent aux
élections ;
- S’il n’y a qu’une seule représentation syndicale, elle
joue le rôle du comité d’entreprise.
NB : l’obligation de négocier ne veut pas dire obligatoirement
d’aboutir à un accent.
 127

CONCLUSION

La gestion des ressources humaines nécessite la mise

en œuvre d’outils permettant l’analyse des problèmes et le
chiffrage des solutions. La présentation cohérente des
approches et la qualité des résultats auxquelles conduisent ces
outils permettront à la fonction personnelle souvent
marginalisée dans sa participation à la direction générale de
l’entreprise d’atteindre une réelle crédibilité.

Est-il alors nécessaire de développer des outils

spécifiques ? A cette question les recherches et les pratiques les
plus novatrices répondent plutôt par la négative. On observe en
effet qu’elles se fondent sur l’adaptation à la fonction personnel
d’outils connus et rodés dans d’autres domaines plutôt que dans
la mise au point d’un outillage spécialisé. La panoplie déjà
disponible des méthodes de l’analyse sociale, celle des
techniques de gestion-simulation. Les méthodes de décision et
de prévision, la recherche opérationnelle, la mesure des coûts et
des avantages, ont été utilisés fructueusement compte tenu de
leur adaptation aux spécialités de la fonction. De même,
l’utilisation des approches marketing peut être extrêmement
fructueuse : ainsi par exemple, les principes utilisés pour les
constructions et le suivi d’une campagne de publicité sont
applicables aux campagnes de recrutement.

Mais au-delà des techniques, la stratégie globale de

gestion des ressources humaines peut s’inspirer du concept de
Marketing mix, arbitrage entre les quatre variables de l’action
commerciale que sont le prix, le produit, la distribution, la
communication. Il est possible en effet d’envisager
parallèlement, une réflexion en termes de Personnel mix,
organisant un arbitrage permanent entre les différentes
 128

composantes de la politique sociale : par exemple une politique

salariale active et des avantages sociaux importants pour
compenser des conditions de travail difficiles ou bien l’accent
mis sur la valorisation sociale des salariés plutôt que sur leur
rémunération …

Le concept de personnel mix permet à la fonction

personnelle d’avoir une approche dynamique et synthétique de
la gestion des ressources humaines. Sur les bases d’une analyse
en termes de points forts et de points faibles vis-à-vis de
l’environnement, il permet de décider des actions à mettre en
place pour maintenir la compétitivité sociale, dans un ensemble
cohérent qui deviendra son plan social. Il constitue donc une
démarche intégrant dans une stratégie cohérente les différentes
modalités de gestion des ressources humaines analysées dans
les chapitres de ce cours.

Terminons en soulignant qu’une gestion prévisionnelle

du personnel, une formation continue et un système de
rémunération systématique, équitable, efficace et satisfaisant
demeurent sans doute des défis majeurs de la fonction
personnel sur laquel repose l’avenir et le survie de toute
entreprise.
 129

BIBLIOGRAPHIE

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juillet 2000.

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