La gestion de projet en fonction de la chaîne critique :

estimation et planification
Par Greta Blash, PMP

Garder les projets ambitieux d'aujourd'hui sur les rails est probablement la tâche la plus difficile
des chefs de projet. Compte tenu des restrictions continuelles et croissantes sur le plan des
ressources, couplées au fait que de multiples projets requièrent des ressources très qualifiées,
dont le coût est élevé, les contraintes de ressources représentent aujourd'hui l'un des risques
les plus importants auxquels est exposé un plan de projet. Pour assurer le respect des délais
impartis, les chefs de projet savent qu'ils doivent centrer leur attention sur le chemin critique
des projets. Ils savent également que les ressources utilisées sur le chemin critique (chaîne
critique des ressources), surtout celles qui sont réparties sur plusieurs projets, doivent être
gérées de manière proactive.

C'est précisément là où le CCPM (Critical Chain Project Management, gestion de projet en

fonction de la chaîne critique) peut aider le chef de projet. Il l'aide à planifier et gérer le plan
d'un projet grâce à un processus d'optimisation unique, liant le chemin critique dépendant des
tâches à la chaîne critique, c'est-à-dire aux tâches dépendantes des ressources, qui déterminent
la date de fin du projet. La chaîne critique définit explicitement une série de tâches d'audit des
ressources. Si la quantité de ressources est illimitée, le chemin critique et la chaîne critique sont
identiques.

Malheureusement, l'audit des ressources qui identifie la chaîne critique repousse souvent la date
de fin du projet. Pour respecter la date de fin initiale, prédéfinie, le nouveau plan doit être
optimisé. L'optimisation de la chaîne critique, tout comme celle du chemin critique, consiste à
analyser chaque tâche pour identifier les délais pouvant être raccourcis. L'optimisation de la
chaîne critique est toutefois également centrée sur les ressources du projet, équilibrant leur
charge avec des dates de début flexibles et des permutations rapides entre les tâches.

L'optimisation de la chaîne critique tient compte du fait que la marge de sécurité totale intégrée
à chaque plan de projet peut s'avérer inutile et que toutes les tâches, en théorie, peuvent être
terminées plus tôt que prévu. N'oubliez pas cependant que, tant que des marges de sécurité
existent dans les tâches, la capacité à réduire la durée globale d'un projet est restreinte. Ceci
dit, si toutes les marges de sécurité sont supprimées et qu'une tâche critique se termine plus
tard que prévu, la date de fin du projet est compromise.

Planification de tampons
La méthodologie CCPM place des marges de sécurité, ou tampons (en anglais : "buffers"), dans
le plan du projet tout en optimisant chaque tâche pour qu'elle soit terminée le plus rapidement

© 2008 International Institute for Learning, Inc. 1

© Microsoft® Corporation
possible. Le chef de projet applique et contrôle quatre tampons spéciaux, prévus pour les cas
où les risques liés aux ressources ont un impact majeur sur le projet :

Le tampon projet protège la date de fin du projet contre le risque de report en raison d'écarts
se produisant le long de la chaîne critique. Une partie de la durée de la marge de sécurité
supprimée de chaque tâche est placée dans une tâche tampon. Le temps de chaque tâche
associé aux incertitudes est ainsi transféré vers une tâche tampon globale. Le tampon projet est
inséré entre la dernière tâche et la date de fin du projet. La chaîne critique démarre au début
du projet et se termine au début du tampon projet, pas à la fin du projet. La durée du tampon
projet augmente ou diminue en fonction du délai réel des tâches.

Le tampon alimentation protège la chaîne critique contre les dérapages découlant du retard de
tâches secondaires. Le chef de projet insère une durée aux points d'intersection du plan entre
les entrées provenant des tâches secondaires et les tâches de la chaîne critique. Le résultat est
similaire à celui d'une course de relais, dans laquelle la vitesse de la course peut généralement
être maintenue par le chevauchement des coureurs au point de transfert.

Le tampon ressources est une alerte envoyée aux ressources stratégiques pour qu'elles
s'assurent de terminer leur tâche actuelle à temps en vue de la réalisation de la tâche de la
chaîne critique à venir. Ainsi, le travail peut commencer sur la tâche suivante dès que la tâche
précédente est terminée. Ce tampon peut être mis en place facilement et procure un avantage
immédiat à peu de frais, voire aucun.

Le tampon capacité place des ressources disponibles sous astreinte dans le budget pour éviter
les retards découlant d'aléas. Malheureusement, du fait qu'il ajoute un coût au budget, ce
tampon est rarement appliqué : cette dépense va à l'encontre des principes de maîtrise des
coûts de la plupart des entreprises. L'application du tampon capacité est évidemment plus
logique dans un environnement où plusieurs projets sont menés en parallèle car le coût peut
être réparti sur ces projets.

Le chef de projet gère ces tampons lors des phases de surveillance et de contrôle. En mettant à
jour régulièrement la durée de réalisation des tâches et en surveillant de près la consommation
et la réalimentation des tampons, il est en mesure de suivre la progression réelle du projet par
rapport au plan initial. Il peut analyser efficacement l'état d'avancement réel du projet et
prendre des mesures correctives sans perdre de vue les aspects les plus importants du projet.

Le processus de gestion de projet en fonction de la chaîne critique

Les principales étapes du processus de gestion de projet en fonction de la chaîne critique
(CCPM) pour le développement et la maîtrise d'un plan de projet sont les suivantes :
1. Revoir l'estimation de chaque tâche en la réduisant de 50 % ou en y appliquant une
méthode d'estimation à trois points.

© 2008 International Institute for Learning, Inc. 2

© Microsoft® Corporation
 2. Auditer les ressources du projet pour éliminer les conflits. À ce point, le chemin
critique se transforme en chaîne critique.
3. Regrouper une partie des gains obtenus à la première étape dans un tampon projet
et insérer ce tampon à la fin du projet.
4. Insérer des tampons alimentation aux points d'intersection entre les chemins
secondaires et la chaîne critique. La subordination des chemins secondaires
maintient le centrage sur la chaîne critique.
5. Insérer des tampons ressources là où ils sont nécessaires pour réduire le risque
d'indisponibilité d'une ressource stratégique au moment où elle sera requise.
6. Insérer des tampons capacité là où ils sont nécessaires.
7. Limiter ou éliminer le multitâche.
8. Faire démarrer les tâches sans prédécesseurs le plus tard possible.
9. Inciter les ressources à terminer les tâches le plus rapidement possible en soulignant
l'importance des dates de début et du centrage sur la réalisation des tâches au lieu
d'insister sur les dates de retour.
10. Gérer les tampons pour la prise en charge des actions préventives et correctives.

Environnement multiprojet
Bien qu'ils soient souvent appliqués à un environnement monoprojet, les principes du CCPM
sont particulièrement utiles dans un environnement multiprojet. La ressource la plus chargée
qui est partagée par plusieurs projets, ou ressource tambour (en anglais : "drum resource"),
impacte la date d'échéance ou le plan des projets car chaque projet est contraint de progresser
à son rythme.
Par conséquent, la chaîne critique et les chemins qui convergent vers elle peuvent résulter de
dépendances de ressources externes au projet. Une visibilité sur les conflits de ressources
externes au projet est donc indispensable pour avoir une vision claire et précise de
l'environnement de gestion de projet à l'échelle de l'entreprise.

© 2008 International Institute for Learning, Inc. 3

© Microsoft® Corporation
Conclusion
Si votre entreprise est très interconnectée, mène un grand nombre de projets nécessitant
quelques ressources stratégiques ou une ressource "tambour" et considère le délai comme
l'élément le plus important de la triple contrainte, le CCPM complètera parfaitement vos outils
de gestion de projet. Ceci dit, toutes les entreprises, quelles que soient leur taille et leur
orientation en matière de gestion de projet, ont intérêt à intégrer à leur méthodologie de
gestion de projet actuelle les principes du CCPM applicables à leur situation.
Le CCPM est certainement la nouvelle approche de planification de projet la plus importante de
ces trente dernières années. Cette méthodologie peut être appliquée pour répondre aux
contraintes des plans toujours plus ambitieux que doivent gérer les chefs de projet, tout en
facilitant le maintien des niveaux de qualité et de productivité. Elle s'avère protéger
efficacement les projets contre les dérapages inévitables.

Greta Blash (MA, PMP), instructrice senior d'International Institute for

Learning, est une spécialiste de la gestion de projet, de la gestion de logiciels
et de la mise en œuvre de systèmes d'information. Ses domaines de
prédilection : les installations et conversions de systèmes, la gestion de la
relation client (CRM), les data warehouses et la business intelligence, ainsi
que la gestion de données. Mme Blash développe des méthodologies
personnalisées de gestion de cycle de vie et des cours sur la gestion de projet, l'analyse des
besoins et la gestion des données. Elle participe en outre à de nombreuses conférences dans le
monde entier, où elle intervient sur ces sujets.

© 2008 International Institute for Learning, Inc. 4

© Microsoft® Corporation