2023-2024

Cours de
Méthodes et outils de
maintenance

Enseignant : M ILBOUDO Z Alain, doctorant en génie industriel

Ecole doctorale Sciences et Technologies / Laboratoire de chimie analytique, de
physiques spatiale et énergétique (L@CAPSE)
Université Norbert Zongo de Koudougou
Tél: (00226) 78276863/76480222

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 PLAN

Chapitre 1 : Méthodes de maintenance

Chapitre 2 : Outils de maintenance

Chapitre 3 : Outils d’application à la maintenance

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Chapitre 1 : Méthodes de maintenance
I. Introduction à la maintenance
Le mot Maintenance est apparu dans le vocabulaire industriel dans les années 1950, par contre
les concepts de maintenance, tels que nous les connaissons aujourd’hui, remontent en fait à la
plus haute antiquité, depuis le développement de l’homme des premières machines. Pour
souligner l’importance de la maintenance dans le fonctionnement de l’entreprise, elle est
nommée « Fonction maintenance ». Il s’agit même d’une fonction vitale puisque, sans
maintenance, tout processus industriel cesse, généralement à court terme, de produire les biens
ou les services pour lesquels il a été conçu. La fonction maintenance a été considérée pendant
longtemps comme une activité secondaire à l’intérieur de l’entreprise, qui génère des dépenses
non productives. Dans le nouveau contexte industriel, les entreprises sont sujettes de grandes
pressions de la part de leurs clients. Ces derniers sont de plus en plus exigeants, demandant des
produits et des services de qualité, à moindre coût et dans les délais impartis. Pour cela, les
entreprises doivent assurer au coût minimal, la disponibilité et la fiabilité de leurs outils de
production, par une bonne gestion de maintenance bien choisie et adaptée. Ce n’est pas une
tâche facile. Certes, les concepts de maintenance proposent des façons pour optimiser la
performance globale de l’entreprise, mais cela nécessite des ressources humaines compétentes,
des moyens matériels adaptés aux équipements à maintenir, des systèmes de gestion de pièces
de rechange et d’informations adéquats.

1. Origines et évolution
La maintenance est l’une des pierres sur laquelle s’est bâtie l’histoire de la production
industrielle. Elle révèle beaucoup de capacités d’adaptation de la production de masse. La
maintenance a existé avant d’être désignée puis formalisée, pour ensuite ne plus cesser
d’évoluer. Le fil conducteur, est le passage progressif d’une situation dans laquelle il s’agissait
de répondre aux dysfonctionnements du processus de production à une situation dans laquelle,
il convient d’abord de prévenir ces dysfonctionnements (maintenance préventive). Cette
évolution s’est logiquement accompagnée d’un déplacement de la responsabilité de la
maintenance d’un seul opérateur à un nombre d’individus beaucoup plus large au sein de
l’entreprise. La production en série dans la seconde moitié du XIXème, avec l’avènement de la
révolution industrielle a consacré la maintenance comme une fonction entière au sein de
l’entreprise. Cette fonction a été renforcé par la suite bien que nous sommes encore dans la
phase ou on « subi », on répond à la panne. La maintenance est encore largement tributaire du
processus de production dont les stocks surabondants dissimulent les graves défauts. Nous
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sommes dans les années 1950. La formalisation de la maintenance intervient à la fin des années
70.
La maintenance évolue aujourd’hui sous la double détermination d’instruments d’informatiques
aux capacités décuplées et de contraintes de coûts, de délais et de qualité toujours plus
exigeantes. Ce qui place la maintenance sous l’impérieuse nécessité de la réactivité. Les
équipements doivent être en permanence modernisés, les hommes doivent développer leurs
capacités d’adaptation et faire l’objet de constants efforts en matière d’information et de
formation. Contrainte par les impératifs d’un mode de production extrêmement tendu par le «
juste-à-temps », le « zéro stock », « le zéro défaut », les à-coups du marché, la maintenance doit
relever des défis ardus. Il s’agit par exemple d’établir une planification fiable en fonction de
nombreux éléments dont la réalisation n’est certaine que très peu de temps à l’avance. Ou bien
encore il s’agit de gérer des phénomènes d’usure du matériel, notamment, sur la base d’une
intensité d’utilisation qui n’est pas prévisible.

2. Définition et objectifs
D’après l’Afnor (FD X 60-000), « la maintenance est l’ensemble de toutes les actions
techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d’un bien, destinées à le
maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise ». Dans
une entreprise, maintenir, c’est donc effectuer des opérations (dépannage, réparation, graissage,
contrôle, etc.) qui permettent de conserver le potentiel du matériel pour assurer la production
avec efficacité et qualité.

De l’entretien à la maintenance :
Cette différence de vocabulaire n’est pas une question de mode, mais marque une évolution de
concept. Le terme maintenance est apparu dans les années 1950 aux États-Unis. En France, on
parlait encore à cette époque d’entretien. Progressivement, une attitude plus positive vis-à-vis
de la défaillance voit le jour. Il faut tirer une leçon de l’apparition d’une panne pour mieux
réagir face aux aléas de fonctionnement (figure 1). Le terme « maintenance » se substitue à
celui d’« entretien » qui signifie alors « maintenance corrective ». Entretenir, c’est dépanner,
réparer pour assurer le fonctionnement de l’outil de production : entretenir, c’est subir le
matériel.

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 Figure 1 : De l’entretien à la maintenance.

Maintenir, c’est intervenir dans de meilleures conditions ou appliquer les différentes méthodes
afin d’optimiser le coût global de possession : maintenir, c’est maîtriser.
Selon la politique de maintenance de l'entreprise, les objectifs de la maintenance seront (norme
FD X 60-000) :
➢ Objectifs de coût
o Minimiser les dépenses de maintenance.
o Assurer la maintenance dans les limites d’un budget.
o Avoir des dépenses de maintenance portant sur le service exigé par l’installation en
fonction de leur âge et de leur taux d’utilisation.
o Tolérer à la discrétion du responsable de la maintenance une certaine qua dépense
imprévue
➢ Objectifs opérationnels
Maintenir le bien durable :
- Dans un état acceptable
- Dans des meilleures conditions
o Assure la disponibilité maximale à un coût raisonnable.
o Eliminer les pannes à tout moment et au meilleur cout.
o Maximiser la durée de vie de bien.
o Remplacer le bien à des périodes prédéterminées.
o Assurer au bien des performances de haute qualité.
o Assurer au bien un fonctionnement sûr et efficace.
o Obtenir de l’investissement un rendement maximum.
o Garder au bien une présentation suffisamment satisfaisante.

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o Maintenir le bien dans un état de propreté absolue.
Les objectifs de la maintenance sont schématisés dans la figure 2 ci-après.

Figure 2 : Schématisation des objectifs de la maintenance

3. Types et niveaux de maintenance
➢ Types de maintenance :
Nous trouvons deux mots-clés dans la définition de la maintenance : maintenir et rétablir. Le
mot maintenir fait référence à une action préventive, alors que le deuxième à une action
corrective. La figure 2, décrit les différents types de maintenance :

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 Figure 3 : les différents types de maintenance
La maintenance corrective est définie comme une maintenance effectuée après défaillance
(AFNor X 60-010). Elle est caractérisée par son caractère aléatoire et requiert des ressources
humaines compétentes et des ressources matérielles (Pièces de rechange et outillages)
disponibles sur place. Dans la maintenance corrective nous subissons la défaillance, à laquelle
nous intervenons de deux façons. La première, est à caractère provisoire (rétablissement
provisoire), ce qui caractérise la maintenance palliative. La deuxième est à caractère définitif
(rétablissement définitif) ce qui caractérise la maintenance curative.
Quant à la maintenance préventive, elle est définie comme une maintenance « effectuée selon
des critères prédéterminés, dans l’intention de réduire la probabilité de défaillance d’un bien ou
d’un service rendu » AFNor X 60-010. Les activités correspondantes sont déclenchées selon un
échéancier établi à partir d’un nombre prédéterminé d’unités d’usage (heures de marche, jours
calendaires, kilométrage, nombre de démarrages …etc.) et dans ce cas on parle de maintenance
systématique. Si l’échéancier est établi à partir de critères prédéterminés significatifs de l’état
de dégradation du bien ou du service, on parle alors de maintenance conditionnelle. La

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maintenance préventive systématique « effectuée selon un échéancier établi suivant le temps
ou le nombre d’unités d’usage » AFNor X 60-010. Elle s’applique surtout pour :
- des composants et sous-ensembles dont les durées de vie sont bien connues ;
- des équipements soumis à une législation impérative (le domaine du nucléaire,
l’aéronautique, les appareils sous pression, les chaudières, …etc.) ;
- des équipements dont une défaillance met en cause la sécurité du personnel.
La maintenance préventive conditionnelle est « une maintenance préventive subordonnée à un
type d’événement prédéterminé (auto-diagnostic, information donnée par un capteur, mesure
d’une usure, …etc.) révélateur de l’état de dégradation d’un bien » AFNor X60-010. Ce type
de maintenance permet d’assurer le suivi du matériel pendant son fonctionnement dans le but
de prévenir les défaillances attendues. L’intervention n’a lieu que si certains paramètres
mesurables atteignent un seuil fixé au préalable et qui est révélateur l’approche certaine de la
défaillance. Pour pouvoir pratiquer la maintenance conditionnelle, il faut que l’équipement sujet
de maintenance, s’y prête. Autrement dit, il faut trouver une corrélation entre un paramètre
mesurable renseignant sur le phénomène de dégradation de l’équipement et la dégradation réelle
de l’équipement. Nous citons, comme exemples de paramètres :
- le degré d’acidité de l’huile de lubrification ;
- la teneur en particule solide dans l’huile de lubrification ;
- la température (thermographie) ;
- l’amplitude de déplacement, de vitesse ou d’accélération des vibrations.
- l’analyse vibratoire (analyse spectrale) ;
- le suivi des longueurs de fissuration (ailes d’avion) ;
- etc.
La maintenance prédictive ou prévisionnelle : est une maintenance préventive conditionnelle
permettant de réajuster les prévisions d’opérations de maintenance à effectuer, en estimant la
tendance évolutive du dysfonctionnement éventuel détecté sur un équipement et le temps
pendant lequel il est possible de continuer à l’utiliser avant la défaillance. Ces estimations se
font à partir des analyses périodiques de l’état de chaque équipement obtenu par les méthodes
de la maintenance conditionnelle et l’utilisation de modèles d’usures. La maintenance
améliorative, elle consiste à réduire la fréquence d’apparition de la défaillance sinon se
débarrasser définitivement d’elle, ceci en déterminant les causes réelles du problème et
recherchant les solutions adaptées à leur réduction ou suppression. Les actions visant à réduire
la pénibilité, à améliorer le rendement du personnel, à améliorer les performances des

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installations, à réduire le temps d’intervention … peuvent être intégrés dans la maintenance
améliorative.

II. Comportement du matériel

1. Taux de défaillance
Le taux de défaillance ou taux d'avarie noté (t) représente la probabilité de défaillance à t + t
d'un équipement ou sous-ensemble d'un équipement.
Par conséquent, l'appareil considéré est encore en fonctionnement à l'instant t. (t) est aussi
appelé taux de mortalité instantané. L'unité utilisée est le nombre de pannes par unité d'usage
(par exemple des pannes/mois).
➢ Analyse de la vie d’un appareil
Pour un ou des appareils semblables on peut étudier la variation du taux de défaillance "  ".
Période de Jeunesse.

Les défaillances précoces sont liées :

• A la mise en service
• Au rodage
• A la sélection des composants avant montage

Période de Maturité.

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Les pannes sont aléatoires. Dans ce cas les défaillances apparaissent :
• Sans usure préalable visible
• En suivant une loi de Poisson, loi exponentielle

Période de Vieillesse.

C'est la période où le taux de défaillance est rapidement croissant. Les pannes sont prévisibles
et suivent une loi normale ou une loi normale décentrée.

➢ La courbe en baignoire
Le tracé complet du taux de défaillance montre les trois périodes de vie d’un équipement :

➢ Taux de défaillance suivant le type de matériel

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Quel que soit le type de matériel, ils ont tous les trois périodes de vie, cependant ils ont
chacun leurs propres caractéristiques.

Exemple : Le matériel électronique a une période de vieillesse beaucoup plus réduite

Calcul du taux de défaillance

1er cas : les éléments défaillants sont remplacés dans la période t.

Le lot de dispositif étant constant, Ns(t) = No, le taux moyen de défaillance sur l'intervalle ∆t
est :

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2ème : les éléments défaillants ne sont pas remplacés dans la période t.

Dans ce cas, Ns(t) est différent de No, la fonction N(t) étant décroissante, le taux de défaillance
moyen sur l'intervalle ∆t est :

Taux de défaillance d’une chaîne.

Connaissant le taux de défaillance de chaque sous-ensemble d’un matériel, on peut calculer le

taux de défaillance d’un ensemble :

1er cas : si l'un ou l'autre sous-ensemble est défaillant, alors l’ensemble est défaillant :

2ème cas : Il faut que tous les sous-ensembles soient défaillants pour que l’ensemble soit
défaillant :

III. Maintenance corrective

1. Opérations de maintenance corrective
➢ Le dépannage
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Action sur un bien en panne, en vue de le remettre en état de fonctionnement. Compte tenu de
l’objectif, une action de dépannage peut s’accommoder de résultats provisoires (maintenance
palliative) avec des conditions de réalisation hors règles de procédures, de coûts et de qualité,
et dans ce cas sera suivie de la réparation. Le dépannage n’a pas de conditions d’applications
particulières. La connaissance du comportement du matériel et des modes de dégradation sont
à la base d’un bon diagnostic et permettent souvent de gagner du temps.

➢ La réparation
Intervention définitive et limitée de maintenance corrective après panne. L’application de la
réparation peut être décidée soit immédiatement à la suite d’un incident ou d’une défaillance,
soit après un dépannage, soit après une visite de maintenance préventive conditionnelle ou
systématique.
Remarque : la réparation correspond à une action définitive. L’équipement réparé doit assurer
les performances pour lesquelles il a été conçu. Tous les équipements sont concernés.

2. Méthodologie
Arrivé sur le site, le technicien entreprend une démarche de maintenance corrective qui peut se
schématiser en 4 fonctions, soit :
➢ localiser ;

➢ diagnostiquer ;
➢ corriger ;

➢ essayer ou tester.
Localisation : Action conduisant à rechercher précisément la ou les pièces par la ou lesquelles,
la défaillance se manifeste. Autre terme employé « dépistage ».

Diagnostic : Action conduisant à identifier la ou les causes probables de la ou des défaillances

ou de l ’évolution d ’un ou plusieurs paramètres significatifs de dégradation à l ’aide d ’un
raisonnement logique fondé sur un ensemble d ’informations. Note : Le diagnostic permet de
confirmer, de compléter ou de modifier les hypothèses faites sur l’origine et la cause des
défaillances, et de préciser les opérations de maintenance corrective.

Cause de défaillance : Ensemble des circonstances associées à la conception, l’utilisation et la

maintenance, qui ont entraîné une défaillance.

On peut schématiser l’action de maintenance par le schéma suivant :

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Après avoir tester le bon fonctionnement du système, le technicien de maintenance rédige un
rapport d’intervention afin de compléter l’historique de la machine.

IV. Maintenance préventive

Dans la définition de la maintenance préventive, nous incluons l’ensemble des contrôles, visites
et interventions de maintenance effectuées préventivement. La maintenance préventive
s’oppose en cela à la maintenance corrective déclenchée par des perturbations ou par les
événements, et donc subie par la maintenance. La maintenance préventive comprend :
- les contrôles ou visites systématiques,
- les expertises, les actions et les remplacements effectués à la suite de contrôles ou de
visites,
- les remplacements systématiques,
- la maintenance conditionnelle ou les contrôles non destructifs.
La maintenance préventive ne doit pas consister à dire à un agent de maintenance : « allez voir
si l’état de tel organe est bon » au moyen d’une liste des points à examiner. Dans ce cas, si l’état
est bon, on ne dit rien ; s’il n’est pas bon, il faut intervenir de suite, ce qui nécessite forcément
une disponibilité en pièces de rechange. Il s’agit d’une détection d’anomalie et non de
maintenance préventive. Au contraire, la maintenance préventive doit consister à suivre
l’évolution de l’état d’un organe, de manière à prévoir une intervention dans un délai

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raisonnable (1 mois, par exemple) et l’achat de la pièce de remplacement nécessaire (donc on
n’a pas besoin de la tenir en stock, si le délai normal le permet).

1. Différents types de maintenance préventive

➢ Visites systématiques
Les visites sont effectuées selon un échéancier établi suivant le temps ou le nombre d’unités
d’usage. À chaque visite, on détermine l’état de l’organe qui sera exprimé soit par une valeur
de mesure (épaisseur, température, intensité, etc.), soit par une appréciation visuelle. Et on
pourra interpréter l’évolution de l’état d’un organe par les degrés d’appréciation : Rien à
signaler, Début de dégradation, Dégradation avancée et Danger. Par principe, la maintenance
préventive systématique est effectuée en fonction de conditions qui reflètent l’état d’évolution
d’une défaillance. L’intervention peut être programmée juste à temps avant l’apparition de la
panne.
➢ Remplacements systématiques
Selon un échéancier défini, on remplace systématiquement un composant, un organe ou un
sous-ensemble complet (il s’agit d’un échange standard).
Dans la mise en place d’une maintenance préventive, il vaut toujours mieux commencer par des
visites systématiques, plutôt que par des remplacements systématiques, sauf dans les cas
suivants :
- lorsque des raisons de sécurité s’imposent ;
- lorsque le coût de l’arrêt de production est disproportionné par rapport au coût de
remplacement ;
- lorsque le coût de la pièce concernée est si faible qu’il ne justifie pas de visites
systématiques ;
- lorsque la durée de vie est connue avec exactitude par l’expérience.
Le risque de remplacement systématique est de changer des éléments encore capables
d’assumer le bon fonctionnement pendant un temps non négligeable. La visite systématique
permet tout d’abord de capitaliser les expériences sur le comportement des organes soumis aux
conditions d’utilisation réelle.
➢ Ronde ou visite en marche
La visite systématique effectuée pendant le fonctionnement permet d’optimiser l’arrêt machine.
Pour ce type de maintenance, on suit l’effet de la dégradation ou de l’usure pour éviter le
démontage indésirable. Les contrôles sont simples à réaliser : lecture des valeurs des

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paramètres, examens sensoriels… Les valeurs des paramètres pour un fonctionnement normal
sont connues à l’avance.
Exemples :
- Une fuite plus ou moins importante traduit le degré d’usure de la garniture mécanique
d’une pompe.
- Une augmentation d’intensité d’un moteur indique une augmentation de l’effort
demandé. La plupart du temps, le problème vient de la partie menée.
- Un échauffement anormal signale un problème de roulement.
Tout en respectant les règles de sécurité, une surveillance quotidienne en marche permet de
détecter rapidement le début d’une dégradation. La durée et la fréquence de ces opérations sont
courtes. Dans la mesure du possible, cette maintenance de premier niveau est confiée aux
opérateurs pour les machines de production et aux exploitants pour les utilités. Ce sont eux qui
sont le mieux placés pour constater les conditions de l’apparition des pannes.
➢ Maintenance préventive conditionnelle
D’après la définition Afnor, il s’agit d’une forme de maintenance préventive basée sur une
surveillance de fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de ce fonctionnement
et intégrant les actions qui en découlent. La maintenance conditionnelle permet d’assurer le
suivi continu du matériel en service, et la décision d’intervention est prise lorsqu’il y a une
évidence expérimentale de défaut imminent ou d’un seuil de dégradation prédéterminé. Cela
concerne certains types de défaut, de pannes arrivant progressivement ou par dérive. L’étude
des dérives dans le cadre des interventions de maintenance préventive permet de déceler les
seuils d’alerte, tant dans les technologies relevant de la mécanique que celles de l’électronique.
Au cours de la conception d’une installation, on définit des tolérances pour certains paramètres.
La variation progressive d’un paramètre n’implique pas la défaillance d’un organe. Mais
lorsqu’un paramètre sort de la tolérance, le fonctionnement peut être complètement perturbé.
Le suivi de l’évolution des paramètres permet de préciser la nature et la date des interventions.
Le paramètre suivi peut être :
- une mesure électrique (tension, intensité…) ;
- une mesure de température ;
- un pourcentage de particules dans l’huile ;
- un niveau de vibration…
On choisit comme paramètre à suivre celui qui caractérise le mieux la dégradation des
composants ou la cause de la perturbation de fonctionnement.

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 ➢ Télémaintenance
Le système de supervision permet tout à la fois la conduite d’une installation et la détection
d’aléas de fonctionnement. Les informations sont reçues à travers les capteurs et transmises à
une centrale de surveillance qui enregistre les alarmes et les paramètres. Grâce au tableau
synoptique qui visualise la localisation de ces informations, l’agent de surveillance réagit en
conséquence dès l’apparition d’un défaut ou d’une variation anormale d’un paramètre. Ce
système, équivalent à une ronde, est utilisé pour surveiller un ensemble d’équipements dont la
localisation est dispersée d’une part, et dont l’accès est difficile et parfois dangereux d’autre
part. Le système de télémaintenance peut être entièrement automatisé. La gestion des actions,
de type conditionnel, est réalisée à l’aide de modules de progiciel.

➢ Documentation en maintenance
La fonction maintenance exige la circulation appropriée des informations entre les différents
nœuds de son organisation interne. La documentation intervient donc à tous les niveaux du
service maintenance :
- dossiers techniques pour la préparation d’interventions plus efficaces et plus sûres ;
- modes opératoires pour les interventions proprement dites ;
- dossiers historiques pour la politique de maintenance à mettre en place (traçabilité des
interventions et analyse du comportement des équipements) ;
- catalogues constructeurs pour la gestion du stock maintenance.
La structure générale de la documentation d’un service maintenance est donnée à la figure 1.
Cette documentation se décompose en deux grandes parties : la documentation générale et la
documentation stratégique.

Figure 4 : Structure de la documentation du service maintenance

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 o Documentation générale
Le service maintenance se doit de se doter d’un service de documentation générale, mis à jour
régulièrement. Celle-ci comprend tous les documents techniques qui ne sont pas affectés à des
matériels particuliers, mais qui sont nécessaires aux maintenanciers pour répondre à des
questions techniques plus générales. Elle contient en particulier :
- tous les ouvrages de technique fondamentale (mécanique, électricité, hydraulique,
pneumatique, thermique) où l’on trouvera les formulaires et abaques nécessaires au
dimensionnement rapide d’éléments techniques ou de composants,
- des ouvrages plus spécialisés, destinés à des lecteurs plus avertis, et très utiles lorsqu’on
veut conduire une étude d’amélioration et de fiabilisation d’un équipement
D’autre part, ce service doit être abonné à :
- toutes les revues techniques et articles de conférences permettant d’effectuer une « veille
technologique » (par exemple « Maintenance et entreprise », « Production Maintenance,
« Usine Nouvelle », « Mesures », « Contrôle », etc..),
- toutes les normes (internationales si possible, nationales) et conventions ou « habitudes
» d’entreprise (par exemple « normes ISO », « normes AFNOR »).
- les catalogues de fournisseurs.
o Documentation stratégique
Elle se décompose en quatre grandes parties :
• La nomenclature des équipements ou inventaire du parc matériel,
• Le dossier technique des équipements (DTE),
• Le plan de maintenance des équipements,
• Le fichier des historiques.
Rappelons en effet que mettre en place un système qualité,
et en ayant en tête la roue de Deming (PDCA), c’est :
- écrire ce que l’on va faire (définition des procédures : préparation = Plan) ;
- faire ce que l’on a écrit (intervention maintenance = Do) ;
- écrire ce que l’on a fait (traçabilité) et analyser le retour d’expérience = Check
- acter, c'est-à-dire standardiser = Act et améliorer.
• Nomenclature des équipements :
Tous les matériels et biens durables de l’entreprise doivent être inventoriés, classés et codifiés
afin de constituer une nomenclature. Une telle nomenclature va faciliter l’établissement des

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budgets de maintenance, la mise en place de plans de maintenance préventive et plus
généralement des méthodes de maintenance.

• Le dossier technique d’un équipement (DTE) :

Généralités : Appelée encore « documentation source », le DTE est la première documentation
à partir de laquelle tous les autres dossiers techniques seront créés. C’est donc celle qui doit être
la plus complète possible et qu’il convient de définir dans le cahier des charges d’achat de
l’équipement. Pourquoi ? Tout simplement parce qu’il faut disposer de cette documentation dès
que l’équipement arrive dans l’entreprise pour y être installé, et l’expérience montre que si elle
n’arrive pas avec, il y a peu de chance de la récupérer. En effet, une telle documentation coûte
cher au fournisseur, et il traînera « toujours les pieds » pour la faire parvenir dans son ensemble.
Cette documentation source doit faire partie des exigences contractuelles client-fournisseur car
ce sont les maintenanciers qui risquent le plus de pâtir du manque de documentation. Pour éviter
de ne pas oublier des documents essentiels, une partie de cette documentation stratégique fait
l’objet d’une norme européenne (norme NF EN 13460 :2002). Elle a été adoptée le 25-02-2002
par le Comité Européen de Normalisation (CEN).
Les éléments techniques normatifs concernent la première partie du cycle de vie d’un bien à
maintenir. C’est ce qu’on appelle encore phase préparatoire. Contrairement aux documents
techniques de fabrication ou commerciaux et publicitaires d’un bien, lorsqu’on acquiert celui-
ci, on exige du fournisseur un minimum de documents pour faire fonctionner et maintenir ce
bien de façon correcte. C’est cette partie qui doit faire partie, implicitement ou explicitement,
de la commande.

Figure 5 : Cycle de vie d’un bien

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A la phase opérationnelle du cycle de vie du bien à maintenir, c’est à dire une fois qu’on a
installé le bien et que commence son utilisation, vont correspondre des dossiers opérationnels :
- Le plan de maintenance de l’équipement,
- Le fichier historique de l’équipement.
Cette période du cycle de vie se poursuit jusqu’à sa mise au rebut de l’équipement. Le cycle de
vie du DTE et de la documentation opérationnelle suit le cycle de vie du bien lui-même.
Structure normative du DTE : Ce dossier énumère et définit l’ensemble complet des documents
et renseignements à prendre en considération lors de l’acquisition d’un bien afin de rendre
possible l’organisation de sa maintenance. La norme EN 13460 impose 15 rubriques (tableau
ci-dessous).

Tableau 1: Documents normatifs

Rôle du DTE : Le DTE est par excellence l’outil de travail des préparateurs maintenance, mais
il est aussi en partie celui des équipes opérationnelles. La GMAO permet de l’informatiser
complètement. Certains logiciels de PAO (publication assistée par ordinateur), interfaçables
avec les GMAO, permettent d’obtenir des schémas en 3D, des perspectives éclatées, etc.

• Plan de maintenance d’un équipement

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Il provient de la phase opérationnelle du cycle de vie, phase pendant laquelle s’effectue la
maintenance. Il est donc riche en informations et il appartient à chaque entreprise de le
construire. Le plan de maintenance ne doit comprendre que ce qui est strictement nécessaire
aux maintenanciers dans leurs activités quotidiennes. Ses objectifs sont d’adapter la
documentation à la notion de risque (perte de disponibilité de l’équipement) : limitation des
pertes de temps lors des interventions et gestion plus efficace de l’espace documentaire. Cela
signifie qu’un plan de maintenance trop riche ou trop perfectionné, donc très coûteux, peut aller
à l’encontre des bonnes intentions. Il faut alors sélectionner ses documents : inutile de créer le
plan de maintenance d’un équipement qui ne tombe jamais en panne. Pour mettre en évidence
les équipements à risque, on effectue une étude de criticité.

Notion de criticité : Elle repose bien sûr sur l’expérience et la connaissance progressive du
matériel. Il s’agit de noter dans un premier temps chaque équipement selon différents critères.
Un exemple de fiche de notation est donné par la figure 6 ci-après.

Tableau 2 : Fiche de notation d’un équipement

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Le classement est ensuite très simple à effectuer. Si :
- 8 < Total < 12, l’équipement est à forte criticité et est à travailler en priorité,
- 4 < Total < 8, le matériel est de criticité moyenne, le plan de maintenance est à développer si
les coûts directs de maintenance sont importants,
- 0 < Total < 4, le matériel est de faible criticité, le plan de maintenance est à établir au fur et à
mesure des opérations de maintenance.

Définitions :

- Mode opératoire (MO) : ensemble des étapes séquentielles à suivre, afin d’exécuter une
opération de maintenance, depuis les activités préparatoires, comme l’étude et les politiques de
définition, jusqu’à l’analyse lorsque le travail est terminé et jusqu’à la définition des actions à
entreprendre pour améliorer des cas futurs similaires.

- Bon de travail (BT) : document contenant toutes les informations relatives à une opération
de maintenance et les références à d’autres documents nécessaires à l’exécution du travail de
maintenance. - Bon de mouvement (BM) : document permettant au logisticien de suivre les
mouvements d’un équipement mobile. - Bon de sortie magasin (BSM) : document qui permet
au maintenancier de sortir un équipement ou un composant du magasin ; il permet aussi au
magasinier de comptabiliser et de suivre le stock des pièces de rechange.

- Cahier de marche d’un équipement de production : document mis à la disposition des

opérateurs pour noter tous les incidents de fonctionnement. L’opérateur commence son activité
par l’ouverture de ce cahier et prend connaissance des incidents survenus pendant le poste
précédent. Il termine son poste en fermant ce cahier après l’avoir complété éventuellement. Il
appartient ensuite au maintenancier de venir consulter régulièrement ce cahier.

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- Fiche d’intervention technique : Elle sert de liaison entre le technicien de maintenance et
les « méthodes maintenance ». Elle indique en particulier les opérations réalisées, les pièces de
rechange et les consommables utilisés, etc..

- Fiche de suivi d’un équipement : elle permet de retracer tous les évènements survenant
pendant la phase opérationnelle de l’équipement. C’est la notion d’historique que nous
traiterons à part.

- Liste des articles consommables : recueil contenant la référence de tous les composants
prévus pour être consommés pendant l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles sont
conçus de telle sorte qu’ils ne soient pas réparables ou qu’ils disparaissent pendant l’utilisation
de l’équipement.

- Liste de pièces d’usure : liste contenant la référence de toutes les pièces prévues pour s’user
pendant l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles peuvent être réparables ou non
réparables. La connaissance des pièces d’usure permet une gestion optimisée des stocks de
pièces de rechange.

- Liste des pièces de rechange : liste contenant la référence de toutes les pièces prévues pour
être échangées suite à une usure ou une détérioration pendant l’utilisation normale de
l’équipement. Ces articles peuvent être réparables ou non réparables.

- Liste des articles non consommables : recueil contenant la référence de tous les composants
prévus pour la remise en état de l’équipement avant réutilisation. Ces articles sont conçus de
telle sorte qu’ils soient réparables au cours du cycle de vie de l’équipement.

• Mise en place d'un programme de maintenance de l'équipement

La maintenance préventive comprend des mesures telles que le nettoyage systématique et
routinier, l’ajustement et le remplacement de certaines parties de l’équipement à intervalles
réguliers. Les fabricants recommandent généralement un ensemble d’actions de maintenance
de l’équipement qui doivent être entreprises à l’intervalles programmés : actions quotidiennes,
hebdomadaires, mensuelles ou annuelles. L’équipement fonctionnera au maximum de sa
capacité et sa durée de vie sera prolongée si ces recommandations sont suivies. Cela évitera :
- des résultats d’analyses inexacts dus à une panne ou à un défaut de l’équipement ;
- des retards dans le rendu des résultats ;
- une faible productivité ;
- des coûts de réparation élevés.

23
Un plan de maintenance comprend des procédures de maintenance préventive et des
dispositions pour la gestion des stocks, la résolution des problèmes et la réparation de
l’équipement. Lors de la mise en place d’un programme de maintenance de l’équipement, les
premières étapes sont les suivantes :
- attribuer la responsabilité de la supervision ;
- développer des lignes de conduites et des procédures écrites pour la maintenance de
chaque équipement, incluant leurs plans de maintenance routiniers. Le plan devrait
spécifié à quelle fréquence les actions de maintenance devraient être menées ;
- développer un format de registre, créer des carnets de maintenance et des formulaires
puis établir les processus nécessaires pour tenir à jour les registres ;
- former le personnel à l’utilisation et à la maintenance de l’équipement, et s’assurer que
chaque personne comprenne ses responsabilités.

2. Maintenance conditionnelle : analyse vibratoire

Elle est définie comme étant celle que l’on réalise uniquement lorsque l’état du bien le nécessite.
Elle se caractérise par la mise en évidence des points faibles. Suivant le cas, il est souhaitable
de les mettre sous surveillance et, à partir de là, de décider d’une intervention lorsqu’un certain
seuil est atteint.
Le matériel nécessaire pour assurer la maintenance préventive conditionnelle devra être fiable
pour ne pas perdre sa raison d’être. Il est souvent onéreux, mais pour des cas bien choisis il est
rentabilisé rapidement.
Cette maintenance, pour être efficace, doit dans tous les cas être comprise et admise par les
responsables de production et avoir l’adhésion de tout le personnel.
Avec l’évolution actuelle des matériels et leurs tendances à être de plus en plus fiables, la
proportion des pannes accidentelles sera mieux maîtrisée. La maintenance préventive diminuera
quantitativement d’une façon systématique mais s’améliorera qualitativement par la
maintenance conditionnelle.
La gestion d'un projet de maintenance conditionnelle passe nécessairement par une phase de
pré-étude. Cette réflexion passe par l'étude des arrêts de production et des coûts de maintenance
connus. Une fois les problèmes identifiés et référencés il est alors possible de définir les axes
majeurs de progression. Les techniques de maintenance conditionnelle sont parfois
complémentaires, mais plus souvent elles s'appliquent à des éléments mécaniques différents.

Technique d’analyse :

24
Il existe différentes techniques d‘analyses de surveillances tels que l‘analyse vibratoire,
l‘émission acoustique, la thermographie, l‘analyse des huiles et des lubrifiants, etc.…
Les analyses vibratoires sont utilisées principalement sur les organes tournants ou alternatifs.
La thermographie infrarouge sur les organes électriques/mécaniques statiques. L'analyse d'huile
sur les boites de vitesses (réducteurs/multiplicateurs) ainsi que sur les moteurs thermiques.
Le choix de l‘indicateur dépend du type de machine à étudier et du type de défaillance que l‘on
souhaite détecter.
L’analyse vibratoire : est la plus connue et la plus largement utilisée car elle est adaptée à des
composants mécaniques et aux machines industrielles en fonctionnement. Elle permet de
détecter la majorité des défauts susceptibles d‘apparaître dans les machines tournantes.
L’analyse d’huile : est appliquée à toutes les machines contenant des fluides de lubrification
(réducteurs, motoréducteurs, moteurs thermiques…). Elle consiste à prélever un échantillon
d‘huile et de l‘analyser (particules d‘usure) pour déduire l‘état de l‘équipement.
La thermographie infrarouge : suscite un intérêt encore récent dans le domaine de la
maintenance jusqu‘alors réservée au contrôle d‘installations électriques. Elle est peu utilisée
pour la surveillance des machines tournantes notamment pour la détection de défauts qui se
manifestent par un échauffement anormal à la surface de l‘équipement. La thermographie
permet de réaliser des mesures à distances et d‘obtenir instantanément une image thermique de
la zone inspectée.

Figure 6 : des différentes techniques.

➢ Vibration et grandeurs associées

25
✓ Définition : Un système mécanique est dit en vibration lorsqu’il est animé d’un
mouvement de va-et-vient rapide autour d’une position moyenne appelée « position
d’équilibre ». La transmission du mouvement vibratoire peut se faire au travers d’une
matière solide comme la structure d’une machine, ses paliers, ses rotors, etc.
✓ Les grandeurs associées :
la fréquence : elle représente la cadence de répétition d’un phénomène ou le nombre de
fois qu’il se reproduit en un temps donné . Lorsque l’unité de temps choisi est la
seconde, la fréquence s’exprime en Hertz (Hz). Une vibration qui se produira 50
fois/seconde aura donc une fréquence de 50 Hz.
1 Hertz = 1 cycle par seconde
L’amplitude : L’amplitude est la première sensation ressentie lorsque l’on pose la main
sur le palier d’une machine qui vibre. L’amplitude d’un mouvement vibratoire est la
valeur de ses écarts par rapport à sa position d’équilibre.

Figure 7 : Amplitude

✓ Image vibratoire des principaux défauts :

L’identification d’anomalies à un stade précoce, le suivi de leurs évolutions et le
diagnostic de l’état d’une machine ne sont possibles que si, préalablement, l’on connaît
les symptômes vibratoires associés à chaque défaut susceptible de l’affecter, il est
essentiel de connaître la cinématique de la machine et les manifestations dynamiques
ou symptômes associés aux différents défauts potentiels, afin de définir les indicateurs
de surveillance, les techniques de traitement des signaux nécessaires au calcul de ces
indicateurs ou à la mise en évidence de ces images et, enfin, pour formuler un diagnostic

26
 sur son état. Malheureusement, un même symptôme peut correspondre à plusieurs
pathologies et à une pathologie peut être associée à différents symptômes.

Figure 8 : Principaux défauts.

✓ Etudes des principaux défauts :
Défaut de balourd :
Quel que soit le soin apporté à la construction des machines, il n'est pas possible de faire
coïncider l'axe de rotation avec le centre de gravité de chaque tranche élémentaire du rotor. De
cette non concentricité, résulte l'application de forces centrifuges proportionnelle à la vitesse de
rotation selon la relation F= Mr ω² qui déforment le rotor. On dit que le rotor présente un
balourd. Ce balourd provient généralement de défauts d'usinage, d'assemblage et de montage.

Figure 9 : Exemples de défauts induisant un balourd

27
Défauts de transmission par courroies :
Le principal défaut rencontré sur ce type de transmission est lié à une détérioration localisée
d’une courroie : partie arrachée, défaut de jointure, impliquant un effort ou un choc particulier
à la fréquence de passage FC de ce défaut définie par :

FC : fréquence de passage de la courroie.

D1 et D2 : diamètres des poulies 1 et 2
f1 et f2 : fréquences de rotation des poulies 1 et 2. L : la longueur de la courroie.

Figure 10 : défaut de courroie

Les defaults des engrenages : Un engrenage est composé de l’ensemble de deux roues dentées
engrenant l’une avec l’autre, permettant de transmettre de la puissance Si l’une des roues
présente une dent détériorée, il se produit un choc dur, à chaque tour du pignon.
Défauts de roulements : Les roulements sont parmi les composants les plus sollicités des
machines et représentent une source de panne fréquente. Les défauts que l'on peut y rencontrer
sont les suivants : écaillage, grippage, corrosion (qui entraîne l'écaillage). La dégradation
localisée d’un roulement se manifeste par un choc dur, périodique, apparaissant à la fréquence
du contact situé au niveau de la détérioration. Les vibrations induites sont des vibrations de type
impulsionnel.

28
 ✓ la chaine de mesure
Les capteurs : Il existe plusieurs types de capteurs pour apprécier les mouvements vibratoires.
La sensibilité des capteurs représente la proportionnalité de la sortie électrique exploitable
(tension, charge, courant) par rapport au paramètre de vibration (accélération, vitesse,
déplacement). Elle s’exprime en termes de : sortie électrique / paramètre de vibration.
Dans notre étude le capteur que nous avons choisi est l’accéléromètre piézo-électrique.
L’accéléromètre piézo-électrique : Il est considéré comme le meilleur capteur disponible à ce
jour pour les mesures de vibrations absolues. Il permet de mesurer les déformations et
contraintes mécaniques. Schématiquement, un accéléromètre est composé d’un disque en
matériau piézoélectrique qui joue le rôle d’un ressort sur lequel repose une masse sismique
précontrainte.

Figure 10
Quand la masse se déplace sous l’effet d’une accélération, elle exerce sur le disque
piézoélectrique des contraintes, induisant à la surface de ce dernier une charge électrique
proportionnelle à cette accélération.

29
 Figure 11

Pourquoi l’accéléromètre piézo-électrique ?

- Utilisable sur de très grandes gammes fréquentielles.
- une excellente fiabilité dans le temps puisqu’aucun élément n’est mobile.
- un faible encombrement.
- une gamme dynamique très étendue, etc.…
Selon la direction de travail de l’élément piézoélectrique à l’intérieur du capteur, on parlera de
capteur à compression ou de capteur à cisaillement, plus sensible aux forces
multidirectionnelles susceptibles de l’actionner.

Figure 12

30
La fixation des capteurs :
Les capteurs doivent être placés en liaison aussi directe que possible avec les paliers, en limitant
au strict minimum le nombre de pièces assurant l’interface entre l’élément mobile et le capteur.

Figure 13
L’emplacement des points de mesure doit être propre (pas de traces de graisse ou de peinture)
et les surfaces de contact avec les capteurs lisses, planes et perpendiculaires à la direction de
mesure.

Chapitre 2 : Outils de maintenance

I. Maintenance Productive Totale
1. Définition
Comme son nom l'indique, la Maintenance Productive Totale est une activité de maintenance à
participation globalisée inscrite dans une dynamique productive. Elle implique tous les acteurs
et composantes de l'entreprise dans la recherche de la marche optimale des systèmes. La
maintenance détient donc un rôle déterminant puisqu'il ne peut y avoir de fonctionnement
global optimal sans le souci constant d'un outil de production dans un état irréprochable. La
signification de l'expression « Maintenance Productive Totale » s’explique ainsi:

- Maintenance : maintenir en bon état, c'est-à-dire réparer, nettoyer, graisser et accepter

d’y consacrer le temps nécessaire.
- Productive : assurer la maintenance tout en produisant, ou en pénalisant le moins
possible la production.
- Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.
La TPM s'appuye sur 3 leviers : disponibilité, performance et qualité. La disponibilité n'est pas,
là, le critère de référence, c'est le rendement global qui devient l'objectif premier. Celui-ci

31
implique la chasse aux pertes et gaspillages dans tous les domaines : temps, énergies, matières
d'œuvre, éléments de rechange ...

2. Objectifs de la TPM
La TPM a pour objectif principal est d’améliorer la santé de l’entreprise par l’amélioration de
la santé des équipements et des hommes. Ainsi que d’autres objectifs s’avèrent nécessaire sont
comme suit :
- Elimination des causes de pertes (au cas par cas) pour améliorer le rendement des
équipements ;
- Mettre en place la maintenance autonome ;
- Mettre en place la maintenance planifiée ;
- Former aux techniques de production et de maintenance ;
- Mettre en place un système de conception des nouveaux équipements ;
- Mettre en place un système de maintenance et de qualité des produits ;
- Mettre en place la gestion de la sécurité et de l’environnement ;
- Mettre en place un système d’amélioration des rendements administratifs.

3. Principes de la TPM
Produire plus et mieux sans investissement productif supplémentaire est possible si l'on
s'attaque aux gaspillages. Si on le ramène à la conduite de machines, cela signifie :

- Chercher à maximiser le temps productif (Temps Requis ou Temps d'ouverture) ;

- Réduire le temps non productif dû aux arrêts et pannes ;
- Conserver les cadences optimales ;
- Réduire la non-qualité.

4. Conditions de mise en place de la TPM

L'adoption d'une politique de TPM crée un changement sensible dans les habitudes de travail,
principalement dans les ateliers. Il faut noter qu’un certain nombre de conditions sont donc
nécessaires pour envisager la mise en place d'une TPM :
- avoir un système de management participatif ;
- le travail de groupe doit être très développé ;
- les postes de travail doivent être stables ;
- le parc de documentation doit être existant et utilisable facilement ;
- la communication entre la production et la maintenance doit être bonne ;
- le personnel de fabrication doit être intéressé (et formé).

32
Les étapes de la TPM Les étapes de la TPM sont listées par ordre comme suit :
- constitution des groupes de progrès (par machine) ;
- formation du personnel - Nettoyage, rangement (démarche 5S) ;
- mesures de TRS - Auto-inspection : c'est le début de l'auto maintenance (l'opérateur
prévient la maintenance) ;
- auto maintenance.
5. Les tâches de l'auto maintenance
La délégation de certaines tâches vers les opérateurs se fait progressivement et l'organisation
est bâtie collectivement, par l'ensemble des acteurs, lors d'échanges au cours de ce que l'on peut
nommer des cercles TPM :
- Le nettoyage : il permet de repérer des anomalies dans tous les domaines
- Mécanique : desserrage, début de rupture, usure de pièces, blocage ou point dur,
corrosion, fissure, rayures, ...
- Electrique : fil desserré, isolant endommagé, surchauffe locale, ...
- Pneumatique, hydraulique : fuite (huile ou air), pincement de tuyau, vérin
endommagé, …
- Le graissage : pour les systèmes à dominante mécanique, un graissage
convenablement pratiqué est une garantie de bon fonctionnement.
- Les resserrages : Jugés nécessaires lors d'inspections, de nettoyages ou en marche
normale, ils sont effectués dès le constat. Les desserrages, par les vibrations qu'ils
permettent, sont souvent en cause dans des dérives de qualité ou l'apparition de
défauts fortuits inexpliqués.
- Les inspections quotidiennes : elles sont de préférence pratiquées, s'il y a lieu, avant
la mise en œuvre. A partir d'une liste d'opérations précisément décrites, l'opérateur
procède à une série de contrôles visuels, manuels avec ou sans outillage ou
appareillage. Leur but est de déceler l'apparition d'un paramètre non conforme et donc
potentiellement source d'incident.
6. Amélioration de la productivité
➢ Les causes de pertes de rendement
On relève 16 causes principales de pertes qui empêchent d'obtenir l'efficacité maximale. Elles
se retrouvent à travers les 6 M: main d'œuvre, matériels, matières, milieu, méthodes et mesures.
Ces 16 causes de pertes peuvent être classées en 3 grandes familles : les pertes dues au manque
de fiabilité des équipements, les pertes dues aux carences de l'organisation, les pertes dues aux
méthodes et procédés utilisées.
33
Pertes dues au manque de fiabilité des équipements
Ces pertes concernent les arrêts dus aux :
- Pannes (disparition ou dégradation de la fonction, mais aussi manque d'énergie). Elles
ont une durée supérieure à 5 minutes ;
- Réglages (ajustages en cours de série qui ne devraient pas exister si le procédé utilisé
était capable et stable) ;
- Pertes aux démarrages (temps de préchauffage de la machine, pièces perdues avant
stabilisation du procédé);
- Micro-arrêts et marche à vide (les entreprises ont pris l'habitude de nommer ainsi tous
les arrêts inférieurs à 5 minutes) ; ils sont dus à toutes sortes de raisons : bourrages,
arrêts pour nettoyer un « fin de course », etc. Ces temps sont difficiles à mesurer car
ils n'entraînent pas d'arrêt prolongé ou d'appel du service maintenance ; il y a d'autres
arrêts beaucoup plus courts, pas toujours détectables et qui méritent vraiment
l'appellation de micro-arrêts. Ils sont souvent à l'origine des défaillances chroniques
devant lesquelles les services maintenance ont très souvent abdiqué. Ils représentent
les causes principales de problèmes rencontrés par les opérateurs, et ce sont eux qui
empêchent le fonctionnement automatique des équipements ;
- Sous-vitesses (baisse volontaire de vitesse, parce qu'à la vitesse nominale on rencontre
des problèmes de fiabilité ou de qualité), décalage de cadence entre deux machines ;
- Rebuts et retouches quand l'équipement a été utilisé pour rien (rebuts) ou plus
longtemps que nécessaire (retouches) ;
- Arrêts programmés (arrêts de l'équipement pour des actions que l'on pourrait qualifier
d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production). Ce sont
les arrêts pour nettoyage, pour maintenance préventive, pour inspections, les temps
de réunion (réunions 5 minutes ou réunions en bout de ligne). En général ces temps
sont déduits de l'horaire de travail pour obtenir le temps requis qui sert de base au
calcul des indicateurs de TPM. Mais ce n'est pas parce que l'on a qualifié
d'incontournables ces arrêts qu'il ne faut pas les mesurer et chercher à les diminuer.
Pertes dues aux carences de l'organisation
Ce sont toutes les pertes générées par les carences du management telles que :
- les temps de changements de fabrication (temps qui s'écoule entre l'obtention de la
dernière pièce bonne de la série qui se termine jusqu'à l'obtention de la première pièce
bonne de la série suivante) normaux suivant planning ou imprévus ;

34
 - l’activité des opérateurs (manque d'habileté, de formation, de savoir-faire,
d'efficacité) ;
- les déplacements et manutentions' (temps passé par les opérateurs à la manutention
de produits ou de matières suite à la défaillance des équipements) ;
- l'organisation du poste (retards dans l'enchainement de tâches dus à des déplacements
ou à des problèmes divers) ;
- les défauts de logistique (manque d'approvisionnement, manque d'outillage et pièces
de rechange, manque de personnel) ;
- les excès de mesures (pertes dues à une mauvaise organisation du contrôle, à un
manque de confiance dans le procédé, à des attentes de diagnostic qualité).
Pertes dues aux méthodes et procédés
Elles correspondent :
- au rendement des matériaux,
- au rendement énergétique,
- aux surconsommations d'outillages et d'accessoires (dépenses supplémentaires de
remplacement des outillages et accessoires usés ou cassés). Les surconsommations
d'huile rentrent aussi dans cette catégorie.
7. Amélioration de la productivité
➢ Les causes de pertes de rendement
On relève 16 causes principales de pertes qui empêchent d'obtenir l'efficacité maximale. Elles
se retrouvent à travers les 6 M : main d'œuvre, matériels, matières, milieu, méthodes et mesures.
Ces 16 causes de pertes peuvent être classées en 3 grandes familles : les pertes dues au manque
de fiabilité des équipements, les pertes dues aux carences de l'organisation, les pertes dues aux
méthodes et procédés utilisées.

Pertes dues au manque de fiabilité des équipements

Ces pertes concernent les arrêts dus aux :
- Pannes (disparition ou dégradation de la fonction, mais aussi manque d'énergie). Elles
ont une durée supérieure à 5 minutes ;
- Réglages (ajustages en cours de série qui ne devraient pas exister si le procédé utilisé
était capable et stable) ;
- Pertes aux démarrages (temps de préchauffage de la machine, pièces perdues avant
stabilisation du procédé) ;

35
 - Micro-arrêts et marche à vide (les entreprises ont pris l'habitude de nommer ainsi tous
les arrêts inférieurs à 5 minutes) ; ils sont dus à toutes sortes de raisons : bourrages,
arrêts pour nettoyer un « fin de course », etc. Ces temps sont difficiles à mesurer car
ils n'entraînent pas d'arrêt prolongé ou d'appel du service maintenance ; il y a d'autres
arrêts beaucoup plus courts, pas toujours détectables et qui méritent vraiment
l'appellation de micro-arrêts. Ils sont souvent à l'origine des défaillances chroniques
devant lesquelles les services maintenance ont très souvent abdiqué. Ils représentent
les causes principales de problèmes rencontrés par les opérateurs, et ce sont eux qui
empêchent le fonctionnement automatique des équipements ;
- Sous-vitesses (baisse volontaire de vitesse, parce qu'à la vitesse nominale on rencontre
des problèmes de fiabilité ou de qualité), décalage de cadence entre deux machines ;
- Rebuts et retouches quand l'équipement a été utilisé pour rien (rebuts) ou plus
longtemps que nécessaire (retouches) ;
- Arrêts programmés (arrêts de l'équipement pour des actions que l'on pourrait qualifier
d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production). Ce sont
les arrêts pour nettoyage, pour maintenance préventive, pour inspections, les temps
de réunion (réunions 5 minutes ou réunions en bout de ligne). En général ces temps
sont déduits de l'horaire de travail pour obtenir le temps requis qui sert de base au
calcul des indicateurs de TPM. Mais ce n'est pas parce que l'on a qualifié
d'incontournables ces arrêts qu'il ne faut pas les mesurer et chercher à les diminuer.

Pertes dues aux carences de l'organisation

Ce sont toutes les pertes générées par les carences du management telles que :
- les temps de changements de fabrication (temps qui s'écoule entre l'obtention de la
dernière pièce bonne de la série qui se termine jusqu'à l'obtention de la première pièce
bonne de la série suivante) normaux suivant planning ou imprévus ;
- l’activité des opérateurs (manque d'habileté, de formation, de savoir-faire,
d'efficacité) ;
- les déplacements et manutentions' (temps passé par les opérateurs à la manutention
de produits ou de matières suite à la défaillance des équipements) ;
- l'organisation du poste (retards dans l'enchainement de tâches dus à des déplacements
ou à des problèmes divers) ;
- les défauts de logistique (manque d'approvisionnement, manque d'outillage et pièces
de rechange, manque de personnel) ;

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 - les excès de mesures (pertes dues à une mauvaise organisation du contrôle, à un
manque de confiance dans le procédé, à des attentes de diagnostic qualité).

Pertes dues aux méthodes et procédés

Elles correspondent :
- au rendement des matériaux ;
- au rendement énergétique ;
- aux surconsommations d'outillages et d'accessoires (dépenses supplémentaires de
remplacement des outillages et accessoires usés ou cassés). Les surconsommations
d'huile rentrent aussi dans cette catégorie.
8. Les indicateurs de performance
➢ Intérêt des indicateurs
Les indicateurs sont des critères de production dont le but principal est d'assurer un suivi des
performances des équipements. Ils se présentent comme des ratios ou des résultats relatifs à la
production. Il peut s'agir de critères globaux renseignant sur les performances d'une chaîne de
production ou de critères particuliers à une machine. Les indicateurs relatifs à la TPM pris dans
leur globalité permettent de juger la performance des équipements avant et pendant la TPM et,
par conséquent, de juger des progrès de la politique TPM. Pris individuellement ils mettent en
évidence la nature des pertes de production. Notons enfin que les indicateurs sont constamment
affichés à proximité des machines sous TPM, afin d'informer le personnel de l'état de
performance de ces machines et de sensibiliser les opérateurs aux progrès accomplis grâce à la
politique TPM.
➢ Les différents temps de production
La première démarche de la TPM est d'analyser les non-productions, c’est à dire les pertes. Une
machine doit fonctionner à sa vitesse nominale pendant le temps requis, c'est à dire le temps
pendant lequel on veut qu'elle produise.
Sur la figure 14, on voit apparaître essentiellement six temps :
- Temps d'ouverture (TO) : c'est la période de référence choisie pour l'analyse des temps
; en règle générale, c'est le temps d'ouverture des lignes de production (1, 2 ou 3
postes), donc les horaires de travail.
- Temps requis (TR) : c'est la période pendant laquelle l'utilisateur exige que
l'équipement soit en état d'accomplir une fonction requise.
- Temps non requis : il correspond aux pauses, changement d'équipe, arrêts planifiés
(préventif programmé, etc..), nettoyage, modifications, essais, réunions.

37
 - TFB ou temps de fonctionnement brut : c'est le temps requis diminué des arrêts
propres (pannes, défaillances) et induits (temps d'arrêt liés aux carences de
l'organisation : changement d'outil, de série, manque de matière en amont, etc..).
- TMP ou temps de marche performante : c'est le temps net de fonctionnement de la
machine.
- TME ou temps de marche efficace : c'est en fait le temps de production utile.

Figure 14 : Mesure des pertes

➢ Les indicateurs de performance

Le schéma ci-dessus montre bien les différentes composantes de pertes qui érodent la
productivité de la machine. Notons au passage que chaque « perte » trouve sa cause dans un
thème qui va intéresser la maintenance, comme nous le détaillerons plus loin. Si l'on en reste à
un niveau de précision insuffisant, comme le suivi du taux de marche calendaire (rapport entre
le TR et le TO), cet indicateur ne sera pas un reflet fidèle de la situation, loin de là. En effet, la
machine a pu tourner à vide pendant le temps requis. Pour connaître avec précision la situation
et mener des actions d'amélioration, un niveau de détail supérieur est requis. La TPM propose
deux indicateurs qui intègrent toutes les composantes du rendement machine :
- le TRS ou Taux de Rendement Synthétique dont l'approche est plutôt financière ;
- le TRG ou Taux de Rendement Global, qui vise plus les performances de l'outil de
production.
Pour arriver au TRS ou au TRG, nous allons déjà définir au préalable trois ratios.

38
A partir de ces trois ratios, il est alors possible de calculer le TRG et le TRS.

- Taux de rendement global

Il convient bien au pilotage des chantiers TPM, puisqu’il tient compte des moyens des services
production et maintenance (rendement opérationnel). On a :

- Taux de rendement synthétique

C'est le seul indicateur qui tient compte de tous les paramètres qui affectent la productivité d'une
ligne de production. On a :

Le TRS est donc plutôt un indicateur pour un directeur d'entreprise, parce qu'il indique le
potentiel global de son usine. Il est fréquent, qu'avant une démarche TPM, le TRS initial soit
seulement de 50%. Le monter à 70% représente un gain très significatif.
Remarque : Plus le taux de rendement TRS se rapproche de 1, la productivité est devenue
meilleure.

39
 9. Lean maintenance et TPM
La Lean Maintenance est une démarche TPM optimisée et axée sur la réduction, voire
l’élimination du gaspillage relié aux équipements et à leur utilisation. Le but de la Lean
Maintenance est d’obtenir le meilleur rendement des équipements, à moindre coût. Quelques
domaines d’améliorations de la Lean Maintenance :
- optimiser la gestion des pièces détachées afin qu’elles soient disponibles pour les
maintenances préventives et correctives ;
- faciliter la maintenance préventive pour les activités et équipements critiques ;
- mettre en place des formations polyvalentes des équipes ;
- encourager et permettre à tous les intervenants d’avoir des initiatives d’améliorations.

Exercice d’application :
On s'intéresse aux indicateurs concernant une machine travaillant sur un temps d'ouverture de
8 heures. Le temps non requis machine constaté (préparation de la ligne et pause casse-croûte)
est de 40 minutes. Les arrêts machine sont ventilés comme suit : Changement de série = 20
minutes, panne = 20 minutes et réglages = 10 minutes. Le temps de cycle théorique est de 120
pièces/heure mais la mesure d'un temps de cycle réel donne une cadence de 100 pièces/heure
seulement. La quantité réalisée est de 600 pièces/jour, et la quantité rebutée est de 18 pièces (12
récupérables, 6 irrécupérables).

Travail à faire :
1) Calculer le temps requis TR
2) Calculer le temps de fonctionnement brut TFB
3) Calculer le taux de fonctionnement brut TFB
4) Calculer le taux net de fonctionnement TFN
5) Calculer le rendement de vitesse RV
6) Calculer le taux de performance TP
7) Calculer le taux de qualité TQ
8) Calculer le taux de rendement global TRG
9) Calculer le taux de rendement synthétique TRS

Chapitre 3 : Outils d’application à la maintenance

La gestion de la maintenance industrielle peut parfois sembler être une question épineuse
pour bon nombre d’entreprises. Pourtant, il est possible de la maîtriser parfaitement grâce à de
nombreux outils méthode maintenance très faciles à comprendre.

40
 I. Diagramme de PARETO

Le diagramme de Pareto est un outil statistique qui permet d'identifier l'importance relative de
chaque catégorie dans une liste d'enregistrements, en comparant leur fréquence d'apparition.
Un diagramme de Pareto est mis en évidence lorsque 20 % des catégories produisent 80 % du
nombre total d'effets. Cette méthode permet donc de déterminer rapidement quelles sont les
priorités d'actions. Si on considère que 20 % des causes représentent 80% des occurrences, agir
sur ces 20 % aide à solutionner un problème avec un maximum d'efficacité.
Un diagramme de Pareto est généralement présenté sous forme d'histogramme en colonne. Les
catégories sont affichées en abscisses, par ordre décroissant de fréquence. Le nombre
d'apparition est indiqué sur l'axe des ordonnées. Une courbe en ligne contenant les valeurs
cumulées complète le diagramme.
Le diagramme de Pareto est également appelé : Méthode "ABC" ou Règle des 80/20.

1. Histoire
A la fin du XIXème siècle, un statisticien, Vilfredo PARETO, réalisa une étude sur la collecte
des impôts en Italie. Pareto remarque en analysant la répartition des terres entre les différents
propriétaires terriens que certains phénomènes sont caractéristiques. L’analyse ABC permet de
limiter le problème, en sélectionnant sur un ensemble de donnée, l’importance du ou des critères
qui justifient l’étude.
Juran en tire l'idée que, pour un phénomène, 20% des causes produisent 80% des effets. Par
exemple, pour un stock de produits en vente, 80% du chiffre d'affaires est généré par 20% des
produits. Il utilisa ce modèle, en le détournant de sa première finalité, mais lui gardera le nom
de son auteur initial. Pour Juran, cette répartition s'applique pour représenter plusieurs points
cruciaux de la démarche industrielle :
• la répartition des défauts d'une production (les 20/80) ;
• la détermination des objectifs prioritaires de la politique ;
• l'approche critique du management de la qualité (boucle de contrôle).

2. Objectif de digramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un moyen simple de classer les phénomènes par ordre
d’importance. Parmi les objectifs on cite :
• faire apparaitre les causes essentielles du phénomène ;
• hiérarchiser les causes du problème ;
• évaluer les effets d’une solution ;

41
 • mieux cibler les actions à mettre en œuvre.
3. Objectif de l’analyse ABC
L’analyse ABC est une analyse permettant :
• d’établir la proportionnalité ou l’importance de chaque élément étudié dans
l’ensemble des éléments ;
• de trier et donc de classer les éléments les uns par rapport aux autres ;
• de tirer les enseignements de cette proportionnalité ;
• de vérifier la concentration grâce à l’indice de concentration de Gini ( indicateur
synthétique permettant de rendre compte du niveau d'inégalité pour une variable
et sur une population donnée. Il varie entre 0 (égalité parfaite) et 1 (inégalité
extrême)) ;
• de déterminer l’importance relative de causes ou d’autres critères ;
• de les classer par ordre d’importance ;
• de dégager les axes prioritaires.
4. Méthodologie et démarche
Le diagramme de Pareto est élaboré en plusieurs étapes :

➢ déterminer le problème à résoudre ;

➢ collecter les données.
La collecte des données est une action essentielle car toute l'analyse va être basée sur la validité
des informations recueillies.
Il convient donc de vérifier :
- la justesse des périodes de mesures ;
- la véracité des enregistrements ;
- les unités de mesure identiques pour l'ensemble de la source de données ;
- la cohérence des catégories ;
- le regroupement des causes mineures en une seule catégorie "Divers".
➢ classer les données en catégories et prévoir une catégorie "Divers" pour les catégories à
peu d'éléments.
➢ quantifier l'importance de chaque catégorie et déterminer le pourcentage de chacune par
rapport au total.
➢ classer ces pourcentages par valeur décroissante, la catégorie "Divers" est toujours en
dernier rang.
➢ représenter les données sous forme d'un histogramme.

42
L'histogramme peut être complété par "la courbe des valeurs cumulées" dont les points sont
déterminés par l'addition des valeurs de tous les catégories (ou causes) identifiés précédemment,
jusqu'à obtenir 100%.
La courbe "ABC" , quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C :
• "A" représente 75 à 80% de l'ensemble
• "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble
• "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% des problèmes
sont supprimés. Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.

➢ Courbe de PARETO

Une courbe de Pareto met en évidence des faits qui sont nécessaires pour établir des priorités.
Elle organise et présente des renseignements pour montrer l'importance relative de divers
problèmes ou causes de problèmes, elle ordonne des éléments (du plus grand au plus petit) par
rapport à des caractéristiques mesurables : la fréquence, le coût, le temps etc.

➢ Quand l'utiliser ?

43
Une courbe de Pareto aide à se concentrer sur un petit nombre de problèmes ou de causes de
problèmes vraiment importants. Elle est utile pour établir des priorités en montrant quels sont
les problèmes les plus sérieux ou les causes à cibler.
La comparaison de courbes de Pareto illustrant sur une situation donnée, à divers moments dans
le temps, peut aussi permettre de voir si une solution appliquée a réduit la fréquence relative ou
le coût de ce problème ou de cette cause.

➢ Comment tracer le diagramme et la courbe de Pareto

- élaborer une liste de problèmes, d'éléments ou de causes à comparer ;
- élaborer une mesure standard pour comparer ces éléments : se produit tous les
combien ? Fréquence (par exemple, utilisation, complications, erreurs) ; quelle est la
durée ? : temps. combien de ressources faut-il ? : coût ?
➢ Comment tracer le diagramme et la courbe de Pareto
Choisissez une période pour la collecte des données.
- déterminer pour chaque élément combien de fois il se produit (ou bien le coût, ou
encore le temps qu'il a fallu) ;
- sommer ensuite ces montants pour obtenir le total général pour tous les éléments ;
- trouver le pourcentage de chaque élément dans le total général en prenant la somme
de l'élément, en la divisant par le total général et en la multipliant par 100.

Exemple de Feuille de relevés sur les défauts de fabrication atelier yaourt de FROMAC du 1er
au 6 octobre 2001.

44
Faites une liste des éléments qui sont comparés, par ordre décroissant de la mesure de
comparaison : par exemple, du plus fréquent au moins fréquent. Le pourcentage cumulatif pour
un élément est la somme du pourcentage de cet élément, du total et de celle de tous les autres
éléments qui le précèdent dans le classement par rang.

Tableau : Exemple de préparation du tracé du diagramme de PARETO

- Faites une liste des éléments de l'axe horizontal du graphique, du plus élevé au plus
faible. Marquez sur l'axe vertical de gauche les chiffres (fréquence, temps ou coût),
puis indiquez sur l'axe vertical de droite les pourcentages cumulatifs (le total
cumulatif doit être égal à 100 pour cent). Dessinez les barres pour chaque élément.
- Tracez une courbe simple des pourcentages cumulatifs. Le premier point sur cette
courbe devrait passer par l'intersection des deux droites c'est-à-dire du point 0.

Analysez le diagramme en identifiant les éléments qui semblent être à l'origine de l'essentiel de
la difficulté :
- Faites-le en recherchant une cassure nette sur la courbe, là où celle-ci commence à
s'aplatir rapidement.
- Sous-divisez ensuite les données et préparez des courbes de Pareto distinctes pour
chaque sous-groupe, et voyez si une configuration plus précise se dégage.

45
 5. Autre exemple du diagramme de Pareto
Dans une entreprise de conserve de poisson, on veut résoudre le problème des boites qui sortent
bombées après stérilisation. Après recherche, une liste des causes possibles a été établie et une
fiche de collecte des données a été remplie. Les données sont classées par catégorie et par ordre
décroissant. On calcule également le pourcentage et le cumul.

46
Le diagramme de Pareto pour cet exemple se présente ainsi :

On observer donc que 82% du problème vient de la pression de l'air et du remplissage excessif
des boites. On peut également faire d'autres diagrammes de Pareto pour résoudre le problème
du remplissage des boites et du manque de pression d'air comprimé.

47
 II. Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs
Criticités (AMDEC)
1. Historique
La méthode AMDEC a été utilisée originellement dans le traitement des risques potentiels
inhérents aux activités de l’industrie aérospatiale et militaire américaine en 1950 pour identifier
les caractéristiques de sécurité. Progressivement, elle a été adaptée à l’ensemble des activités à
risques (nucléaire civil, domaine aéronautique, spatial, grands travaux…), puis a été intégrée
dans les projets industriels. De nos jours, son emploi est très répandu dans le monde industriel
soit pour améliorer l’existant, soit pour traiter préventivement les causes potentielles de non
performance des nouveaux produits, procédés ou moyens de production.
L’utilisation de l’AMDEC peut paraître fastidieuse ; cependant, les gains qu’elle permet de
réaliser sont très souvent bien plus importants que les efforts de mise en œuvre qu’elle suggère.
La mise en œuvre de l’AMDEC offre une garantie supplémentaire pour l’entreprise industrielle
de l’amélioration de ses performances.
L'AMDEC est une technique d’analyse rigoureuse qui s'effectue par un travail de groupe, très
efficace par la mise en commun de l'expérience et de la compétence de chaque participant.
Par une procédure systématique, bien définie, le groupe évalue et analyse les différents modes
et causes de défaillances potentielles d'un produit, d'un processus, d'un moyen de production ou
de tout autre système. La méthode fait ressortir la nécessité de mettre en place des actions
correctives et/ou préventives.
A condition :
- de définir le système étudié de façon rigoureuse (analyse fonctionnelle) ;
- d’examiner de manière exhaustive l’ensemble des défaillances et des risques qui leurs
sont liés ;
- de quantifier ces défaillances en évaluant leur criticité.
2. But de l’AMDEC
Que l'on soit créateur ou exploitant d'une machine, l'on s'interroge sur sa fiabilité. Quelles sont
les problèmes auxquels on doit s'attendre de la part de cette machine ? La réponse à cette
question passe par la mise en œuvre de méthodes de maintenance. L'une de ces méthodes –
l'AMDEC - est parfaitement justifiée lorsque aucun historique concernant l'installation n'est
disponible (en particulier pour les machines neuves ou de conception récente). Il faut alors
pouvoir prédire les pannes susceptibles d'affecter le fonctionnement de la machine.

48
La méthode AMDEC a pour objectif :

• d'identifier les causes et les effets de l'échec potentiel d'un procédé ou d'un moyen de
production ;
• d'identifier les actions pouvant éliminer (ou du moins réduire) l'échec potentiel ;
Potentiel
La méthode consiste à imaginer les dysfonctionnements menant à l'échec avant même que ceux-
ci ne se produisent. C'est donc essentiellement une méthode prédictive.

3. Méthodologie
La réalisation d'une AMDEC suppose le déroulement de la méthode comme suit :
• la constitution d'un groupe de travail ;
• L'analyse fonctionnelle du procédé (ou de la machine) ;
• l'analyse des défaillances potentielles ;
• l'évaluation de ces défaillances et la détermination de leur criticité ;
• la définition et la planification des actions.
La méthode est identique pour l'AMDEC procédé et l'AMDEC moyen de production. Les
différences, lorsqu'elles sont significatives, seront mises en évidence dans la suite de ce
document.

4. Groupe de travail
L'AMDEC étant une méthode prédictive, elle repose fortement sur l'expérience. Il est donc
nécessaire de faire appel à des expériences d'horizons divers afin de neutraliser l'aspect subjectif
des analyses. Un groupe de travail doit nécessairement être constitué. Ce groupe, est composé
de 4 à 8 individus issus de divers services de l'entreprise :
• service production ;
• service maintenance ;
• service qualité ;
• service méthodes…

Ces personnes ont toutes un rapport avec l'objet de l'analyse (machine, procédé) et en ont une
expérience significative qui leur permet d'argumenter au cours des réunions.
De plus, l'une des personnes du groupe occupe la fonction d'animateur. Elle a pour rôle de
conduire et d'orienter les débats, de veiller au respect des limites du sujet, de désigner la
personne qui doit trancher en cas de litige, de rédiger l'AMDEC et de planifier les réunions.
Cette personne ne connaît pas forcément l'objet de l’analyse et il est même préférable qu'elle ne

49
le connaisse pas pour introduire une certaine objectivité dans le déroulement et elle est souvent
extérieure à l'entreprise (consultant).

Les réunions durent au maximum une demi-journée et sont planifiées au rythme d'environ une
tous les 15 jours. Comme il n'est pas aisé de réunir toutes les personnes, l'effort de présence
consenti par chacun doit se concrétiser par de la discipline et de l'efficacité.
Même si d'apparence l'AMDEC ressemble à une discussion où s'opposent des points de vue
différents, elle n'en reste pas moins une méthode empreinte d'une certaine rigueur et devant
déboucher sur des actions très concrètes.

5. Analyse fonctionnelle
Définition : Le système dont on étudie les défaillances doit d'abord être "décortiqué". A quoi
sert-il ? Quelles fonctions doit-il remplir ? Comment fonctionne-t-il ? L'analyse fonctionnelle
doit répondre à ces questions, de façon rigoureuse.
Le système est analysé sous ses aspects :
• externes : relations avec le milieu extérieur (qu'est ce qui rentre, qu'est ce qui sort, …) ;
• internes : analyse des flux et des activités au sein du procédé ou de la machine.

Les différentes techniques d'analyse fonctionnelle sont citées mais non développées dans la
suite de ce document.

Outils :

• l'analyse descendante
Tout problème peut être décomposé en sous-problèmes plus simples : on résout plusieurs petits
problèmes plutôt qu'un gros.

50
• la méthode de la pieuvre
Elle est utilisée principalement pour décrire les relations du système avec le milieu extérieur.

• les diagrammes de flux

Méthode plus appropriée pour l'analyse interne.

51
• l'arborescence
Méthode utilisée pour décrire la structure matérielle d'une machine (analyse structurelle).

• le diagramme processus
Méthode utilisée pour décrire la structure séquentielle d'un procédé.

52
• l’influence de l'environnement sur le procédé
Détail du diagramme précédent indiquant entre 2 étapes l'influence du moyen de production,
de l'homme, de l'ambiance, de la maintenance, des gammes de fabrication, …

6. Analyse des défaillances

Il s'agit d'identifier les schémas du type :

Le mode de défaillance :
Il concerne la fonction et exprime de quelle manière cette fonction ne fait plus ce qu'elle est
sensée faire. L'analyse fonctionnelle recense les fonctions, l'AMDEC envisage pour chacune

53
d'entre-elles sa façon (ou ses façons car il peut y en avoir plusieurs) de ne plus se comporter
correctement.

La cause :
C'est l'anomalie qui conduit au mode de défaillance. La défaillance est un écart par rapport à la
norme de fonctionnement. Les causes trouvent leurs sources dans cinq grandes familles. On en
fait l'inventaire dans des diagrammes dits "diagrammes de causes à effets"

Chaque famille peut à son tour être décomposée en sous-famille.

Un mode de défaillance peut résulter de la combinaison de plusieurs causes Une cause peut être
à l'origine de plusieurs modes de défaillances.

L'effet
L'effet concrétise la conséquence du mode de défaillance.
Il dépend du point de vue AMDEC que l'on adopte :
• effets sur la qualité du produit (AMDEC procédé) ;
• effets sur la productivité (AMDEC machine) ;
• effets sur la sécurité (AMDEC sécurité).
Un effet peut lui-même devenir la cause d'un autre mode de défaillance.

La synthèse (grille AMDEC)

La grille est le support de discussion du groupe ainsi que le document rédigé par l'animateur.

L'élément indique la partie du procédé (ou de la machine) qui est concerné.

54
La fonction est celle à laquelle cet élément participe.

L'évaluation consiste à noter et hiérarchiser les chaînes cause / mode / effet.

La détection explique comment on prend conscience du problème.

L'action est la solution envisagée pour remédier au problème.

7. Evaluation

L'évaluation se fait selon 3 critères principaux :

• la gravité
• la fréquence
• la non-détection
Ces critères ne sont pas limitatifs, le groupe de travail peut en définir d'autres plus judicieux par
rapport au problème traité.

Chaque critère est évalué dans une plage de notes.

Cette plage est déterminée par le groupe de travail.

Exemple : de 1 à 4
de 1 à 10

Plus la note est élevée, plus sa sévérité est grande.

Une plage d'évaluation large oblige à plus de finesse dans l'analyse, ce qui peut donner lieu à
des controverses au sein du groupe.

Le nombre de niveaux d'évaluation doit être pair pour éviter le compromis moyen systématique
sur une note centrale (exemple : éviter les plages telles que 1 à 5 car la note 3 aura tendance à
être adoptée trop souvent au titre du compromis).

La gravité
Elle exprime l'importance de l'effet sur la qualité du produit (AMDEC procédé) ou sur la
productivité (AMDEC machine) ou sur la sécurité (AMDEC sécurité). Le groupe doit décider
de la manière de mesurer l'effet.

Exemple :

55
La fréquence
On estime la période à laquelle la défaillance est susceptible de se reproduire

exemple :
note 1 : moins d'une fois par an
note 2 : moins d'une fois par mois
note 3 : moins d'une fois par semaine
note 4 : plus d'une fois par semaine

La non-détection

Elle exprime l'efficacité du système permettant de détecter le problème

exemple :
note 1 : détection efficace permettant une action préventive
note 2 : système présentant des risques de non-détection dans certains cas
note 3 : système de détection peu fiable
note 4 : aucune détection

La criticité
Lorsque les 3 critères ont été évalués dans une ligne de la synthèse AMDEC, on fait le produit
des 3 notes obtenues pour calculer la criticité.

Le groupe de travail doit alors décider d'un seuil de criticité.

Au-delà de ce seuil, l'effet de la défaillance n'est pas supportable. Une action est nécessaire.

Un histogramme permet de visualiser les résultats.

56
 8. Actions
La finalité de l'analyse AMDEC, après la mise en évidence des défaillances critiques, est de
définir des actions de nature à traiter le problème identifié.
Les actions sont de 3 types :

Actions préventives : on agit pour prévenir la défaillance avant qu'elle ne se produise, pour
l'empêcher de se produire. Ces actions sont planifiées. La période
d'application d'une action résulte de l'évaluation de la fréquence.

Actions correctives : lorsque le problème n'est pas considéré comme critique, on agit au
moment où il se présente. L'action doit alors être la plus courte possible
pour une remise aux normes rapide.

Actions amélioratives : il s'agit en général de modifications de procédé ou de modifications

technologiques du moyen de production destinées à faire disparaître
totalement le problème. Le coût de ce type d'action n'est pas négligeable
et on le traite comme un investissement.

Les actions, pour être efficaces, doivent faire l'objet d'un suivi :
• plan d'action ;
• désignation d'un responsable de l'action ;
• détermination d'un délai ;
• détermination d'un budget ;
• révision de l'évaluation après mise en place de l'action et retours des résultats.

Exemple :
On considère une fonction de transfert de pièces réalisée par un manipulateur pneumatique.
Cette fonction est elle-même intégrée dans une fonction de production.
57
Analyse fonctionnelle descendante :

La fonction A2 "Transférer les pièces" peut elle-même être décomposée en sous fonctions.

Analyse structurelle
La référence à un dossier technique (électrique, pneumatique, mécanique) est nécessaire.

58
Remarque : pour que l'analyse soit complète, il faudrait y intégrer toute l'interface électrique
entre le manipulateur et l'automate programmable : entrées et sorties automate, liaisons filaires,
bornes, relais de commande.
Dans l'exemple on se limitera aux matériels listés ci-dessus.

On peut imaginer que l'automate sache détecter un dysfonctionnement des capteurs et

l'opérateur peut alors passer en mode dégradé en basculant un commutateur. Dans ce mode
dégradé, l'état des capteurs est ignoré et ce sont des temporisations qui gouvernent le cycle.

Définition des critères

Les critères ci-après répondent à une AMDEC de type machine orientée maintenance.

La gravité
note 1 : arrêt production inférieur à 1 heure
note 2 : arrêt production inférieur à 4 heures
note 3 : arrêt production inférieur à 1 jour
note 4 : arrêt production supérieur à 1 jour

La fréquence

59
note 1 : moins d'une fois par an
note 2 : moins d'une fois par mois
note 3 : moins d'une fois par semaine
note 4 : plus d'une fois par semaine

La non-détection
note 1 : détection efficace permettant une action préventive
note 2 : système présentant des risques de non-détection dans certains cas
note 3 : système de détection peu fiable
note 4 : aucune détection La criticité.

III. Outils de planification

1. Diagramme PERT
A la fin des années cinquante, la marine américaine conçoit une nouvelle technique
d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisation de
ses missiles à ogive nucléaire Polaris : c'est la technique PERT (Programm Evaluation and
60
Review Technic - technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes). Cette technique
a permis de coordonner les travaux de près de 6000 constructeurs dans les délais imposés par
le gouvernement américain. Le projet POLARIS représentait entre autres 250 fournisseurs,
9000 sous-traitants, 7 ans de réalisation. L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée
globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans.
Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie occidentale. Le
PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui
grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un produit fini
». La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projets importants et à long
terme. C’est pourquoi un certain nombre d’actions sont nécessaires pour réussir sa mise en
œuvre :
• définir de manière très précise le projet d’ordonnancement ;
• définir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions
importantes ;
• analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin est ;
• définir très précisément les tâches et déterminer leur durée ;
• rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines
tâches ;
• effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas ; PERT
s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches
d’un projet et à définir le chemin dit « critique ». Le graphe PERT est composé d’étapes et
de tâches (ou opérations) ;
On représente les tâches par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification ; il
n’y a pas de proportionnalité dans le temps.

Définitions :

Réseau : On appelle réseau ou diagramme PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui
forment le projet. Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un

61
réseau de la gauche vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Il n’y a jamais de
retours. On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche.

Représentation, règles :

Transcription du réseau PERT en document de travail : la gamme d’ordonnancement :

62
L'ordonnancement prendra en compte pour la programmation le temps alloué : 34 h. La
valorisation prendra en compte les temps passés : 6h30 électricien et 45h30 mécanicien aux
taux horaires respectifs pour facturation. Les bons intermédiaires permettent d'expliquer les
écarts de prévision, d'estimer les coûts des rechanges et consommables utilisés, donc de v
valoriser l'ordre de travail (OT).

Exemple :

Approche cartésienne :
• Etape 0 : on réalise un tableau. En abscisse et en ordonnée, on inscrit les noms des tâches.
On met une croix dans les cases correspondant aux tâches qui ont des antécédents. Par
exemple, comme il faut avoir fait A, pour faire B, on met une croix dans la case B-A (ligne
– colonne) ; de même pour C-A.

63
• Etape 1 : ensuite, on compte, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le résultat dans
la colonne « n1 ». Nous avons alors établi le premier niveau. Les lignes qui n’ont plus de
croix correspondent aux tâches qui n’ont plus d’antécédents. Au niveau « n1 », les tâches
A et H n’ont pas de croix. Elles n’ont pas d’antécédents. On les réalisera donc en premier.
• Etape 2 : l’étape suivante consiste à barrer les tâches qui n’avaient plus de croix
précédemment. En effet, on considère qu’elles sont réalisées. A nouveau, on compte ligne
par ligne le nombre de croix. Au niveau « n2 », les tâches B-C-I et J n’ont plus de croix. On
réalisera donc ces tâches, car elles n’ont plus d’antécédents.
• Etape 3 : on procédera de la même manière, ligne par ligne, colonne par colonne.
• Etape 4 : on récapitule pour chaque colonne « ni » les tâches qui ont un zéro. Par exemple,
pour la colonne « n1 », les tâches A et H ont un zéro.
• Etape 5 : on obtient le tableau final de la page suivante.
• Etape 6 : on trace le graphe PERT brut issu du tableau précédent.
• Etape 7 : on procède à l’élimination des tâches fictives inutiles.
• Etape 8 : on trace le graphe PERT final.
• Etape 9 : on détermine les dates au plus tôt et au plus tard.
• Etape 10 : on détermine le chemin critique ; c'est-à-dire le chemin qui relie toutes les étapes
dont la marge est nulle ou dont toutes les marges sont égales.

64
Graphe PERT final :
Après simplifications des tâches fictives inutiles, on obtient le graphe définitif suivant :

Exploitation du graphe :
La méthode PERT introduit 2 notions attachées à chaque étape :
• La date au plus tôt : c'est la date à laquelle on peut commencer à effectuer les tâches débutant
par cette étape.
• La date au plus tard : c'est la date à laquelle doivent être finies les tâches menant à cette
étape, sous peine de retarder potentiellement le projet tout entier (la date au plus tôt de
l'étape finale).

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• La différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt s'appelle: la MARGE. On peut
maintenant définir les temps au plus tôt et au plus tard de chaque étape et aussi le chemin
critique en reliant les étapes qui n’ont aucune marge.

2. Planification GANTT
Un projet comporte un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans les délais impartis
et selon un agencement bien déterminé. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de
planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Le diagramme de
GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l'échelle de
temps retenue. La mise en œuvre de technique de planification nécessite que les tâches soient
identifiées, quantifiées en termes de délais, de charges ou de ressources et que la logique de
l'ensemble des tâches ait été analysée Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut
donc procéder comme suit :

➢ Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser

➢ Estimer les durées et les ressources : il faut remplir un tableau présentant, pour chaque
tâche, la durée de celle-ci et les ressources affectées (matériels et personnels). L'unité
de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé. Elle peut aller de
la minute à l'année. Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches
dans un souci d'harmonisation du diagramme.
➢ Réaliser le réseau logique : le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des
tâches. Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens

66
 logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et
de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet.
➢ Tracer le diagramme de GANTT : avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la
liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le
tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se
réalisant pendant la même période. En effet, c'est un peu le but recherché car plus les
tâches pourront se faire simultanément, plus la durée du projet sera courte et plus le coût
du projet risque de baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des ressources en
regardant dans le tableau d'affectation, les ressources utilisées plusieurs fois.
Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que
de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser ou à faire comme la commande de
matériel qui prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits
de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du
projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les différents
acteurs du projet.
Le diagramme de GANTT sera modifié au fur et a mesure de l'avancement du projet. Il faut
mettre à jour ce diagramme régulièrement. Le chemin critique peut évoluer en fonction de
l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tâche ; les chemins « presque critiques
» pouvant alors devenir critiques.
Exemple : Une commune décide de construire une bibliothèque municipale sur un terrain
qu’elle vient d’acquérir. L’entrepreneur chargé de cette construction a fourni le tableau des
enchaînements des différentes tâches, avec indication des durées respectives de chaque
activité :

67
Le diagramme de Gantt d’enchaînement des tâches est le suivant :

Les tâches critiques sont les tâches A, E, H, J. Les conséquences d’un retard de 2 mois dans
l’exécution de la tâche A entraîne un retard de 2 mois dans la date de fin de projet.

68