ÉCOLE MAROCAINE DES SCIENCES DE L’INGÉNIEUR-RABAT

Rapport du Projet de Stage d’Été

Réalisé au sein de la CENTRALE DANONE

3ème année Génie Industriel

Sous le thème :

Amélioration de la performance de la machine ERMI 2

PÉRIODE DE STAGE
DU 01 JUILLET 2024 AU 31 JUILLET2024

Réalisé par :
 MERZOUKI Wissal

Encadré par:
 M. MEZZANE Brahim (Tuteur de stage)
 Mme HAMAN Samia (Encadrant EMSI)

Année universitaire : 2023/2024

1
 Remerciements

Je remercie sincèrement l’entreprise Centrale Danone pour m'avoir offert l'opportunité de

réaliser ce stage au sein de son organisation. Cette expérience m'a permis de m'immerger
dans le monde professionnel et d'acquérir une connaissance pratique précieuse dans le
domaine du Génie Industriel. J'ai pu développer mes compétences et comprendre les défis
quotidiens auxquels l'entreprise est confrontée. Je suis profondément reconnaissant pour
cette opportunité enrichissante qui a significativement contribué à ma formation
professionnelle.

Je remercie également Monsieur MEZZANE Brahim mon encadrant dans l’usine pour son
encadrement et sa disponibilité, et également je tiens à exprimer ma gratitude aux
responsables qui m'ont accueilli et m'ont permis d'assister et de participer à des tâches dans
plusieurs domaines. Leur soutien et leurs conseils m'ont été précieux tout au long de mon
stage. Grâce à eux, j'ai pu explorer divers aspects de l'entreprise et acquérir une
compréhension approfondie de ses opérations.

Je souhaite également remercier chaleureusement Madame HAMAN Samia, mon

encadrante de stage à l’EMSI, pour son soutien et ses conseils tout au long de cette
expérience. Son accompagnement et ses recommandations ont été essentiels pour la
réalisation de ce rapport. Sa disponibilité et son expertise ont grandement contribué à
l’enrichissement de mon apprentissage et à la réussite de cette période professionnelle.

Enfin, un immense merci à ma famille, qui a toujours été à mes côtés dans mes choix
académiques et professionnels.

2
 Résumé

Ce rapport de stage présente mon expérience chez Centrale Danone, avec un focus particulier sur l’usine de Salé.
Il se structure comme suit :

Présentation de l'entreprise :
J’ai introduit l’usine de Salé en détaillant sa structure, ses activités et son environnement industriel, fournissant
ainsi une base solide pour le rapport.

Diagnostic et identification de la problématique :

J’ai mené une analyse pour identifier un problème à résoudre, qui s'est avéré être l'amélioration de la performance
de la machine ERMI2.

Évaluation de la performance :
J’ai calculé le Taux de Rendement Synthétique (TRS) de la machine ERMI2 pour évaluer sa performance globale. J’ai
également utilisé des outils comme le diagramme de Pareto et le diagramme d'Ishikawa pour analyser les causes
des problèmes identifiés.

En résumé, ce rapport décrit les différentes étapes et analyses réalisées pour améliorer la performance de la
machine ERMI2 à l’usine de Salé.

3
 Abstract

This internship report presents my experience at Centrale Danone, with a particular focus on
the Salé plant.

It is structured as follows:

Company Presentation: I introduced the Salé plant by detailing its structure, activities, and
industrial environment, thereby providing a solid foundation for the report.

Diagnosis and Problem Identification: I conducted an analysis to identify a problem to

address, which turned out to be the improvement of the ERMI2 machine's performance.

Performance Evaluation: I calculated the Overall Equipment Effectiveness (OEE) of the ERMI2
machine to assess its overall performance. I also used tools such as the Pareto chart and the
Ishikawa diagram to analyze the causes of the identified issues.

In summary, this report describes the various steps and analyses carried out to improve the
performance of the ERMI2 machine at the Salé plant.

4
 Introduction

C’est avec beaucoup d’enthousiasme que je vous présente ce rapport, fruit de mon stage
d‘un mois au sein de l’usine Centrale Danone de Salé. Le secteur agroalimentaire,
représentant 27% du PIB industriel du Maroc, est un pilier essentiel de l’économie nationale,
et ce stage m’a permis de découvrir les enjeux et les défis de ce secteur dynamique.

Durant ce mois, j’ai travaillé dans la Cellule YAC, spécialisée dans le conditionnement et
l’emballage des différents types de yaourts produits par l’entreprise. J’ai eu l’opportunité de
collaborer avec une équipe professionnelle et motivée, ce qui m’a permis de comprendre en
profondeur les opérations de l’usine et d’identifier les problématiques qui freinent la
performance.

Le principal sujet de mon travail a été l’amélioration de la performance de la machine

ERMI2. Grâce à une analyse approfondie, incluant des outils comme l’analyse SWOT, le
diagramme de Pareto et le diagramme d’Ishikawa, j’ai pu identifier les causes des
dysfonctionnements et proposer des solutions adaptées.

Ce stage m’a permis de mettre en pratique les connaissances théoriques acquises durant
mes études à l'EMSI et d’enrichir mon expérience professionnelle dans le domaine du génie
industriel. Le présent rapport retrace l’ensemble de mes démarches, des diagnostics initiaux
aux solutions proposées pour l’optimisation de la machine ERMI2.

Table des matières

5
Remerciements......................................................................................................................................2
Résumé..................................................................................................................................................3
Abstract..................................................................................................................................................4
Introduction...........................................................................................................................................5
I. Présentation de l’entreprise..........................................................................................................9
1. Aperçu sur l’entreprise..............................................................................................................9
2. Historique.................................................................................................................................10
3. Fiche signalétique de l’entreprise............................................................................................10
4. Ressources et implantation de Centrale Danone....................................................................11
5. Sites de production..................................................................................................................11
II. Présentation de l’usine de Salé...................................................................................................12
1. Organigramme de l’usine........................................................................................................13
2. Implantation de l’usine............................................................................................................14
3. Fournisseurs de l’usine de Salé................................................................................................15
4. Clients de l’usine......................................................................................................................15
5. Gammes de produits dans l’usine de Salé...............................................................................16
III. Processus de fabrication..........................................................................................................17
IV. Présentation de la cellule YAC.................................................................................................17
1. Organigramme de la cellule.....................................................................................................17
2. Implantation de la cellule........................................................................................................18
3. Machines et nombre d’opérateurs-conducteurs / machine...................................................18
I. Diagnostic.....................................................................................................................................20
1. Cartographie des processus.....................................................................................................20
2. Diagnostic des processus.........................................................................................................20
1. Synthèse des résultats.............................................................................................................31
Diagramme Radar........................................................................................................................31
I. Introduction.................................................................................................................................32
II. Traitement de la problématique.................................................................................................32
1. Définir......................................................................................................................................32
2. Mesurer....................................................................................................................................33
TRS :.............................................................................................................................................33
3. Analyser...................................................................................................................................34
Analyse du TRS :...........................................................................................................................34
PARETO :......................................................................................................................................34
Ishikawa :.....................................................................................................................................37
Accumulation des pots vers la fin de la production :..................................................................40

6
 Les MUDA.....................................................................................................................................41
4. Améliorer.................................................................................................................................42
Conclusion............................................................................................................................................44

7
 I. Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

Dans ce premier chapitre, nous aborderons l’origine de l’entreprise, son historique,

ainsi que les différents sites de production, en mettant un accent particulier sur
l’usine de Salé. Nous y décrirons son organisation, ainsi que les produits qui y sont
fabriqués, afin de donner une vue d’ensemble sur l’importance stratégique de cette
usine dans le cadre des activités de Centrale Danone.

8
 I. Présentation de l’entreprise

1. Aperçu sur l’entreprise

Centrale Danone a ouvert la voie à l'industrie laitière marocaine avec une stratégie axée sur
la satisfaction des consommateurs et a pu dynamiser l'agro-industrie du pays en proposant
une large gamme de produits répondant aux exigences de qualité et de sécurité des
consommateurs.

Créée en 1940, Centrale Laitière est une société agroalimentaire à responsabilité limitée (SA)
qui fabrique, conditionne et transporte des produits laitiers frais solides fermentés.

En 1953, elle devient partenaire du groupe Danone, référence mondiale dans son domaine.

Filiale du groupe ONA (Omnium Nord-Africain : premier groupe industriel et financier privé
du Maroc) depuis 1981, elle a accès à son expertise, ses synergies et son réseau de
compétences pour développer des systèmes de production et d'augmentation de la qualité.

En 1998, Danone renoue avec le holding royal SNI, mettant à profit son savoir-faire pour
commercialiser des yaourts.

En 2012, Centrale Laitière revient à Danone. La multinationale française a acquis auprès de la

SNI une participation de 37,8% dans Centrale Laitière. Le groupe français détient désormais
les deux tiers du capital de Centrale Laitière.

Danone a porté sa participation dans Centrale Laitière à 90,9 % en 2014 après avoir acquis
22 % supplémentaires du capital de la SNI pour 278 millions d'euros.

Après que Danone a racheté près de 95% de ses actions en 2016, la société a changé son
nom en Centrale Danone.

9
 2. Historique

Figure 1.1:
Historique de Centrale Danone

3. Fiche signalétique de l’entreprise

Forme juridique Société Anonyme

Siège Bd Sidi Mohamed Ben Abdellah -
Marina 20030 Casablanca

Site web www.corporate.danone.ma

Secteur Agroalimentaire

Marchés visés Local

Marques commercialisés Danone, Centrale Danone
Produits commercialisés Lait pasteurisé et UHT, yaourts,
fromage frais, desserts…

10
 4. Ressources et implantation de Centrale Danone

Figure 1.2: Ressources et implantation

Centrale Danone est implantée à travers tout le Maroc, avec son siège social à Casablanca et
quatre sites de production répartis à El Jadida, Salé, Meknès, et Fkih Ben Saleh. L'entreprise
dispose également de 29 agences commerciales et dessert 75 000 points de vente à travers
le pays.
Avec plus de 3 600 employés, Centrale Danone entretient des relations avec plus de 56 000
éleveurs, qui lui fournissent principalement du lait.

5. Sites de production

Au Maroc, Danone possède plusieurs sites de production tel que :

- Usine de Salé : Spécialisée dans la production des produits laitiers (Assil, velouté,
Dan’up,Activia,Xtra…)

- Usine d’Eljadida : S’occupe de la fabrication du lait pasteurisé (UHT, aromatisé…)

11
 - Usine de Fqih Ben Saleh : Son activité principale consiste à produire du lait pasteurisé,
du lait concentré et du lait en poudre. De plus, elle fournit également les autres usines
en lait écrémé et en crème.

- Usine de Meknès : Connue pour produire différents produits laitiers, tels que du
yaourt, du fromage, du lait pasteurisé et du lait UHT.

II. Présentation de l’usine de Salé

L’usine de Centrale Danone à Salé, construite en 1980 et opérationnelle depuis 1982, se

distingue par ses équipements de pointe, garantissant la production de produits laitiers
conformes aux normes de qualité dans un environnement sain et sécurisé. Initialement
spécialisée dans la production de yaourts étuvés traditionnels, l'usine a évolué au fil des ans
grâce à plusieurs restructurations pour améliorer ses outils de production et s'adapter aux
nouvelles orientations stratégiques du groupe.

Le site de Salé est devenu une référence au sein de Centrale Danone, reconnu pour ses
performances et son engagement dans l'amélioration continue. Deux agrandissements
majeurs ont marqué son histoire : l'automatisation des lignes de transformation et de
conditionnement en 1992, suivie de l'augmentation de sa capacité de 50 000 à 100 000
tonnes en 1996. La politique qualité rigoureuse de l'usine a permis d'obtenir plusieurs
certifications, telles que l'ISO 9001, l'ISO 22000, l'AIB (American Institute of Baking), l'HACCP,
et la certification
« Halal ». Cette démarche est basée sur la maîtrise quotidienne de la qualité,

la modernisation continue des outils de production, et la satisfaction des consommateurs

par une offre diversifiée.

12
 1. Organigramme de l’usine

Figure 1.3: Organigramme de l'usine

13
 2. Implantation de l’usine

Figure 1.4: Implantation de l'usine

1 : Zone de réception du lait

2 : Tanks de réception (TR)
3 : Tanks de maturation (TM)
4 : Lavage des casiers
5 : Poudrage
6 : Salle de conditionnement YAC
7 : Salle de conditionnement DRINKS
8 : Etuve
9 : Tunnel pré-refroidissement
10 : Chambre froide
11 : Quai de chargement et aire d’expédition des P.F
12 : Magasin MP
13 : Magasin tampon
14 : Vestiaires
15 : Ateliers mécaniques
16 : Stockage fuel
17 : Bureaux administratifs
18 : Traitement des eaux
19 : Salle de contrôle

14
 3. Fournisseurs de l’usine de Salé

Fournisseurs Produits

- Lait crémé
Les autres usines de Centrale Danone - Crème…

Préparation à base de fruits, céréales…

Papier et carton

Produits chimiques ( Peroxyde…)

Emballages (pots, opercules…)

Emballages ( décor…)

Figure 1.5: Fournisseurs de l'usine

4. Clients de l’usine

Les clients de l’usine sont principalement :

- Les vendeurs traditionnels (épiciers)

- Les vendeurs en gros

- Les grandes surfaces (Marjane, Carrefour…)

- Les centrales d’achats ( Atacadao…)

15
 5. Gammes de produits dans l’usine de Salé

Velouté 110g Activia brasse 110g Assil 110g

Nature sucret -

extra 120g Activia bi-couche Yeti 480g Danup max 240g

120g

Actimel 100g Danao 240ml Danup 170g Activia Drinks 120g

Figure 1.6: Gamme de produits

16
 III. Processus de fabrication

Les produits sont fabriqués à base de lait reconstitué, de lait frais ou de lait concentré. Ce
dernier est reçu thermisé de l'usine de Fkih Ben Saleh, et il est standardisé à l'usine de Salé.

Le procédé de fabrication des produits laitiers comprend des étapes principales. Tout
d'abord, il y a la réception et la préparation du lait, suivie du poudrage, du traitement des
recettes, du conditionnement, puis du passage par la chambre étuve pour les produits
étuvés. Enfin, tous les produits passent par un tunnel de refroidissement avant d'être
stockés en chambre froide, puis expédiés vers les agences commerciales.

1. Réception et préparation du lait : Le lait arrive dans des camions-citernes depuis Fquih
Ben Saleh. Il est filtré, refroidi à 4°C, puis stocké dans des tanks de réception pour un
maximum de 15 heures.

2. Poudrage: Le lait est ensuite transféré à la salle de poudrage, où divers ingrédients comme
le sucre et les vitamines sont ajoutés pour former un mélange appelé "Mix". Ce mix est
ensuite filtré et stocké à 6°C.

3. Traitement des recettes : Cette étape comprend la pasteurisation, l'homogénéisation et la

fermentation.

4. Conditionnement : Le produit est conditionné à l'aide de la machine ERMI, opérée par des
conducteurs, avant de passer par le tunnel de refroidissement et la chambre froide.

IV. Présentation de la cellule YAC

La cellule YAC est le département ou sont fabriqués les yaourts (Assil, Velouté, Activia…)

1. Organigramme de la cellule

Figure 3.7:Organigramme de la cellule YAC

17
 2. Implantation de la cellule

Figure 1.8:Implantation cellule YAC

3. Machines et nombre d’opérateurs-conducteurs / machine

Machine Cadence N.Conducteurs N.operateurs sortie

machine

ARCIL2 43200 1 1

ARCIL6 43200 1 1

ARCIL5 43200 1 1

ARCIL3 43200 1 1

ARCIL7 40320 1 1

ERMI2 14500 1 4

18
 Chapitre 2 : Diagnostic

Dans ce deuxième chapitre, nous effectuerons un diagnostic général et technique de la

cellule YAC, où sont conditionnés les yaourts. Nous sélectionnerons une problématique
spécifique, en détaillant ses causes, et proposerons des solutions pratiques pour y remédier
et améliorer la performance globale de la cellule.

19
 I. Diagnostic
1. Cartographie des processus

Figure2.1: Cartographie des processus

Processus de management

Processus de réalisation

Processus Support

2. Diagnostic des processus

 Rubrique 1 : Garantir la sécurité

 Rubrique 2 : Concevoir et développer le système logistique
 Rubrique 3 : Le système de la production
 Rubrique 4 : Assurer la qualité

a) Garantir la sécurité
Centrale Danone place la santé et la sécurité de ses employés au premier plan,
car ils sont essentiels à sa réussite. L'entreprise s'efforce de garantir la sécurité
en sensibilisant ses équipes et en mettant en place diverses mesures.
 Prévention contre les risques
- L'entreprise propose des formations à ses employés et stagiaires, suivies de tests pour
évaluer leur niveau de maîtrise des informations reçues.

20
- L'entreprise met en place des affichages pour informer les opérateurs des risques
associés à chaque opération qu'ils manipulent.

 Utilisation du management visuel

- Centrale Danone mise fortement sur le management visuel pour sensibiliser ses
employés, notamment en affichant les plans d'évacuation dans chaque département.

21
  Mise en place des outils de protection
- L’entreprise fournit des EPI (équipement de protection individuel) à ses employés
chacun selon les opérations qu’il exécute.

22
- Mise en place des équipements pouvant être utilisés en cas d’incendies tel que les
extincteurs.

 Mise en place des consignes de sécurité sur une plateforme digitalisée

- Centrale Danone met en place sur la plateforme POKA des instructions de sécurité.

23
  Fiches et dialogues de sécurité
Centrale Danone affiche des fiches de sécurité décrivant les derniers accidents survenus,
avec leur degré de gravité. L'entreprise réalise également des suivis mensuels pour vérifier le
respect des consignes de sécurité au sein de l'usine. Cependant, la contrainte d'avoir trois
équipes par jour empêche tous les collaborateurs de participer à ces suivis.

b) Concevoir et développer le système logistique

 Gamme des produits

Les produits réalisés dans la cellule YAC sont répartis comme suit :

Gamme de produits

22,22%

77,78%

Etuves Brassés
Figure2.2: Gammes des produits celluleYac

 Définir le système et l’organisation de flux physique :

24
L’organisation du flux physique au sein de la cellule YAC peut être définit comme suit :

Stock
Tampon

Figure2.3: Flux physique Cellule YAC

Après la réception des matières premières du magasin de MP, le magasin tampon distribue
ces fournitures pour chaque machine selon ses besoins.
Chaque machine reçoit la matière première qu’elle en a besoin pour démarrer sa
production.
Après transformation des MP en produits finis, ces derniers sortent de la machine et
sont classés dans des casiers puis dans des palettes pour se diriger vers la chambre étuve
(pour les produits étuves) pour atteindre le tunnel , et les produits brassés
sont directement transférés vers le tunnel , ensuite les deux produits sont dirigés
vers la chambre froide ; la dernière étape avant l’expédition.
 Définir le système et l’organisation du flux d’information
La communication interne englobe toutes les actions entreprises par l'organisation pour
organiser et faciliter la circulation de l'information parmi tous les salariés. Centrale Danone
utilise plusieurs moyens de communication au sein de l'entreprise, tels que :

- Communication verbale : Cette méthode est couramment utilisée entre les opérateurs et
leurs leaders ou coordinateurs, par exemple, pour annoncer le début de production sur une
machine.

- Communication par tableau d'affichage : Centrale Danone dispose de plusieurs

tableaux où sont affichées des consignes de sécurité ainsi que les objectifs à

25
atteindre. Ce moyen de communication visuelle permet de tenir les employés informés de
manière claire et accessible.

-Communication à travers Poka : Poka est une plateforme qui facilite la communication
entre les différents départements de Centrale Danone. Par exemple, en cas de
panne sur une machine, l'incident est signalé sur la plateforme afin que le service de
maintenance puisse intervenir rapidement.

-Communication via Outlook : Centrale Danone dispose d'un système de messagerie

pour assurer la traçabilité des informations. Cependant, cette méthode est moins
utilisée par les opérateurs.

-Communication par téléphone : Centrale Danone a installé des téléphones fixes pour
faciliter la communication entre les différents départements et employés.

-Communication via Workplace : Workplace est un logiciel collaboratif en ligne utilisé par
Centrale Danone. Il facilite le travail de groupe, la messagerie instantanée, la
vidéoconférence, et le partage de nouvelles entre les différentes usines de
l'entreprise.

 Flux d’information

Manager Supply chain Process

Magasin MP Leader

Magasin
pièces de
rechange
v
Service
maintenance

: Informatisé

: Ecrit

: Orale

 Logistique interne

26
En niveau de logistique interne, Centrale Danone se distingue par une organisation
exemplaire. L'entreprise gère efficacement les déplacements des opérateurs, des
transpalettes manuels et électriques, en précisant les priorités de passage pour chacun. Ces
règles sont clairement expliquées lors de la formation d'insertion. De plus, le transport des
matières premières du magasin vers les machines, ainsi que des produits finis vers les
tunnels, est bien maîtrisé. Cette gestion contribue également à renforcer la sécurité des
employés.

c) Système de production
 Introduction

L’entreprise travaille 24h/j, et chaque équipe travaille 8h/j ce qui fait qu’on a 3 équipes/j.
La cellule YAC dispose de 6 machines ou (ligne de production) ; 2 machines (ARCIL3 et
ARCIL7) produisent les produits étuves et les 4 autres machines (ERMI2, ARCIL2, ARCIL5 et
ARCIL6) produisent les produits brassés.

 Lancement de nouveaux produits

Centrale Danone cherche constamment à innover en développant de nouveaux produits qui

répondent aux besoins et aux exigences des clients. Par exemple, la machine ERMI2 a
récemment été utilisée pour lancer des produits tels que : XTRA 120g nature sucré, XTRA
120g dattes, framboises, DANONE 480g nature, et DANONE 480g vanille, qui sont nouveaux
pour les consommateurs. Cependant, bien que ces nouveaux produits soient prometteurs, la
capacité réelle de la machine ERMI2 n'est pas encore pleinement exploitée en raison de la
nouveauté des produits et des défis liés à leur manipulation.

27
  Plan industriel et commercial (PIC)
Centrale Danone utilise le Plan Industriel et Commercial (PIC) pour organiser sa production.
En analysant les besoins du marché et les exigences commerciales, l'entreprise ajuste sa
planification de production afin de répondre efficacement à la demande.
 Activités industrielles
L’activité principale au sein de la cellule YAC est le conditionnement des produits brassés et
étuves.

 Ordonnancement, lancement et suivi

L’ordonnancement et le lancement de la production se basent sur des études prévisionnelles
des besoins du marché, des niveaux de stocks et des exigences des clients. Lors de chaque
lancement, les conducteurs doivent enregistrer toutes les informations pertinentes dans le
poste informatique situé près des machines, telles que les arrêts rencontrés et le nombre de
palettes produites.

 Diagramme de flux
Le diagramme de flux est un outil de représentation graphique qui permet de visualiser les
étapes d'un processus ainsi que ses entrées et sorties.

28
 Réception MP
Mix, cartons,
opercules, pots,
fruits, peroxyde,
casiers
Nettoyage machine

Alimentation des
pots et opercules

Alimentation du
peroxyde

Régalage des
paramètres

Yaourts
brassés
Désinfection des ou étuves
pots et opercules
Chambre
froide

Conditionnement

Pelletisation

Soudure

Remplissage des
Datage
casiers

29
  DAMAWAY (Danone management way)
DAMAWAY est un système de management développé par Danone, basé sur les principes du
Lean manufacturing. Il s’appuie sur les meilleures pratiques de gestion et vise à aligner les
processus, les objectifs, et les résultats en accord avec la vision stratégique de l’entreprise.
Cette méthode a pour objectifs de définir les priorités stratégiques, d'optimiser les processus
internes, et de simplifier les opérations pour améliorer l'efficacité globale de l'entreprise.

 Maintenance et gestion des pannes

Centrale Danone mise sur la maintenance préventive afin de minimiser les risques de pannes
ou d'arrêts prolongés, susceptibles d'entraîner d'importantes pertes. Les opérateurs sont
formés pour effectuer une maintenance autonome, c'est-à-dire qu'ils peuvent réaliser des
tâches simples sans faire appel au service de maintenance. Pour cela, l'entreprise leur
fournit les outils nécessaires.

Lorsqu'une panne nécessite l'intervention d'un technicien, le leader prend une photo de la
panne visible et la télécharge sur POKA, en indiquant la personne concernée et le délai de
réparation. Si la panne provoque un arrêt total de la production, les superviseurs doivent en
être informés immédiatement.

d) Assurer la qualité

 Certification FSSC 22000

Le système de certification basé sur la norme ISO 22000 version 2018 démontre
l'engagement de Centrale Danone envers la sécurité de ses produits destinés aux
consommateurs. Cette certification témoigne de la rigueur avec laquelle l'entreprise
s'assure de la qualité de ses produits, ce qui contribue à leur implantation sur le marché
national et renforce la confiance que les consommateurs accordent à la marque Danone.

 Certification ISO9001 version 2015

À l'instar des autres usines de Centrale Danone au Maroc, l'usine de Salé est
également certifiée ISO 9001 version 2015. Cette norme établit des exigences
pour les systèmes de management de la qualité, permettant à l'entreprise
d'améliorer son efficacité et d'accroître la satisfaction de ses clients.

 Tests laboratoires

À l'arrivée du lait, le laborantin prélève des échantillons pour vérifier qu'il ne contient pas
d'excès de sucre, de sel, ou d'autres substances indésirables, et pour s'assurer qu'il n'a pas
été altéré, par exemple en étant mélangé avec de l'eau. Même après le conditionnement des
produits, des échantillons sont envoyés au laboratoire pour des tests supplémentaires, tels
que la détection éventuelle de traces de peroxyde.

 Audit interne

30
Centrale Danone effectue des audits internes une fois par mois pour s'assurer que les
exigences des normes sont bien respectées. Ces audits offrent également l'occasion de
fournir des conseils au personnel afin de les aider à s'améliorer. De plus, cela prépare
l'entreprise pour les visites d'auditeurs externes, en familiarisant les employés avec les types
de questions et d'exigences qu'ils pourraient rencontrer.

 Logigramme traitement des produits non conformes

Figure 2.4: Logigramme procédure qualité

1. Synthèse des résultats

- Analyses SWOT

31
Diagramme Radar

Assurer la sécurité
40%

20%

Assurer la qualié 0% Concevoir et développer le système logistique

Système de production

Figure 2.5: diagramme radar

On remarque que le diagramme radar montre que le système de production est la rubrique
la plus critique suivi par l’assurance qualité.
Par contre pour l’assurance de la sécurité et la conception des systèmes logistiques les
pourcentages sont élevés et on peut dire qu’ils ne font pas partie des priorités de la société
actuellement.

Chapitre 3 : Le traitement du sujet et la résolution du problème

32
 I. Introduction

Dans cette section du rapport, nous aborderons le sujet intitulé "Amélioration de la

performance de la machine ERMI2". Nous examinerons les facteurs liés à cette
problématique et proposerons des solutions pour y remédier. Pour structurer notre travail et
cibler efficacement notre objectif, nous adopterons la méthode DMAIC (Définir, Mesurer,
Analyser, Innover, Contrôler).

La machine ERMI2 est utilisée pour la production de nouveaux produits. Cependant, l'équipe
a constaté que sa performance n'est pas optimale. Notre objectif est donc d'améliorer
l'exploitation de cette machine afin d'augmenter son rendement et maximiser son efficacité.

II. Traitement de la problématique

1. Définir
 QQOQCP
La démarche consiste à récolter et analyser toutes les informations pertinentes disponibles
en posant un maximum de questions de tous ordres quant à une problématique, une
situation, un sujet défini préalablement.
"QQOQCP" vient de l'acronyme qui la définit :

 Q - Quoi : objet, action, phase, opération.

 Q - Qui : parties prenantes, acteurs, responsables.
 O - Où : lieu, distance, étape.
 Q - Quand : moment, planning, durée, fréquence.
 C - Comment : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités,
procédures.
 P - Pourquoi : motivations, motifs, raisons d'être, etc.
En répondant à ces questions, on peut obtenir une vision complète et claire de la situation,
facilitant ainsi la prise de décision et la résolution de la problématique.

 Quoi? : Machine ERMI2

 Qui? : Responsable cellule manager- ingénieur de production – leader cellule Yac-
Conducteurs- Operateurs
 Où? : Cellule YAC
 Comment ? : A l’aide de la démarche DMAIC et plus précisément la VSM qui
permettra d’identifier les goulots et les problèmes rencontrés dans la chaine de
production de l’ERMI2.
 Pourquoi? : Améliorer la performance de l’ERMI2

 SIPOC
Un diagramme SIPOC (également appelé FIPEC) permet de schématiser un processus métier
en consignant ses fournisseurs, ses intrants, ses processus, ses extrants et ses clien

33
Figure 3.1: SIPOC

2. Mesurer
TRS :
Le taux de rondement synthétique (TRS) est un indicateur de performance pertinent pour
mesurer la performance de la productivité de la fabrication. En termes simples, il identifie le
pourcentage de temps de fabrication qui est réellement productif.
Lors de cette étape on était mené à calculer le taux de rendement synthétique (TRS) de la
machine ERMI2.
D’après les données collectées de la machine, on a pu récolter les informations suivantes :

A : Temps disponible : 720h/mois « 43200min/mois »

B : Temps brut de fonctionnement : temps disponible – temps d’arrêts planifiés (nettoyage

+ arrêts organisationnels) = 43200 – 18760,46 =24439,54 min/mois

C : Temps net de fonctionnement : temps brut de fonctionnement – temps d’arrêts non

planifiés (Arrêts techniques) = 24439,54 – 4841,9= 19597,64min/mois

D : Temps de production des produits conformes : 159h12min14s « 9552,23min »

34
 B C D
Et on sait que TRS¿ X X
A B C

B C D D 9552 ,23
TRS= X X = = = 0,2211 x 100= 22,11%
A B C A 43200

Ainsi on peut calculer TRS par la formule suivante :

On sait qu’on peut aussi calculer le TRS par la formule suivante :

la production réelle
TRS= ; Cela nous permettra d’approuver nos résultats.
la productionmaximale théorique

On sait que la machine produits deux types de pots, les grands et les petits. Donc pour les
grands pots la production théorique par heure est de : 4896 pots/heure et pour les petits
pots : 11506 pots/heure. Comme moyenne pour les deux c’est 8201 pots/heure.
Donc par mois la production maximale théorique est de :
8201 x 24 x 30= 5904720 pots/mois

3. Analyser
Analyse du TRS :
En calculant le TRS on remarque que ce dernier présente un faible pourcentage ce qui reflète
la mal exploitation de la capacité réelle de l’ERMI2.
Pendant cette période de stage on a pu remarquer que certains facteurs jouent un rôle
crucial dans cette mal exploitation, on cite :
- Manque de commandes : vu l’absence de commandes la machine reste sans
production, et c’est au service commerciale et marketing de trouver une solution pour
cela.

Pour pouvoir bien analyser les arrêts on réalise deux diagrammes Pareto, le premier
montrant les arrêts les plus fréquents et le deuxième montrant les arrêts qui prennent plus
de temps

PARETO :
La loi de Pareto, appelée aussi principe de Pareto ou encore règle des 80/20, est un
phénomène empirique révélant que 80 % des effets sont le produit de 20% des causes.

35
Types d'arrêts Nombre d'arrêts Pourcentage

36
 Réintroduire les pots manquants 2190 78,47%
Retirer les pots doubles 302 89,29%
Doseur: Niveau bas 111 93,26%
Convoyeur: Accumulation 38 94,63%
Problème porte A01 37 95,95%
Niveau opercule minimum 33 97,13%

Doseur: Process pas prêt pour production 32 98,28%

Problème porte A12 31 99,39%
Problème porte A12 9 99,71%
Défaut au dépilage des opercules 8 100,00%
Somme 2791

Figure 3.2: Diagramme Pareto; Fréquence

Type d'arrêts Temps d'arrêts Pourcentage

37
 Réintroduire les pots 2081,23 79,54%
Retirer les pots doubles 246,71 88,97%
Défaut au dépilage opercule 61,88 91,33%
Niveau opercules minimum 55,41 93,45%
Doseur: Niveau bas 52,81 95,47%
Accumulation convoyeur 42,23 97,08%
Arrêt d'urgence sortie machine 39,46 98,59%
Problème porte A01 13,83 99,12%
Problème porte A12 11,65 99,57%
Montée pression huilage 11,35 100,00%
Somme 2616,56

Figure3.3: Diagramme Pareto; Temps d'arrêts

D’après le premier diagramme les problèmes qui causent le plus d’arrêts sont :

38
- Réintroduction des pots: Lors du démarrage de la production, notamment avec les grands
pots, on observe que les ventouses ne parviennent pas toujours à aspirer les pots
correctement. Cela oblige l'opérateur à réintroduire manuellement les pots manquants, ce
qui nécessite de stopper la machine. Comme le montre le diagramme, cet arrêt est l'un des
plus fréquents et entraîne un temps d'arrêt important. Ce problème survient principalement
avec les grands pots, suggérant que les ventouses ne sont pas adaptées à leur taille ou à leur
poids.

-Retirer les pots double : Parfois, en raison du poids plus élevé des grands pots ou de la
pression exercée lors de leur alimentation, les ventouses aspirent deux pots au lieu d'un.
L'opérateur doit alors arrêter la machine pour séparer les pots, ce qui entraîne des
interruptions supplémentaires dans le processus de production.

D’après le deuxième diagramme Pareto on remarque que les arrêts qui causent plus temps
d’arrêts :
- Réintroduction des pots
- Retirer les pots doubles

Donc on peut remarquer que dans les deux diagrammes les deux problèmes les plus
courants et qui causent un temps d’arrêt important sont les mêmes pour les deux
diagrammes.

À la fin de la production, des goulots se produisent souvent, principalement dus au

déplacement d'un des opérateurs chargés du remplissage des casiers pour empiler les
palettes. Ce mouvement peut entraîner l'écrasement et la perte de certains pots. Ce
problème est l'une des principales préoccupations de la cellule de gestion de la production.

Ishikawa :
La méthode d'Ishikawa est une représentation graphique en diagramme. Elle ressemble à
une arête de poisson. Cela se matérialise par une structure qui met en lien les causes et leurs
effets (défaut, panne, dysfonctionnement, …).

Ainsi le diagramme d’Ishikawa suivant nous permettra de mieux visualiser les causes des
arrêts :

39
Milieu : Machine :
- Encombrement des - Nouvelle machine
pots vers la fin de
production
- Encombrement des
casiers et cartons
séparations Performance
faible ERMI2

Méthode : Main d’œuvre :

- Utilisation d’une seule - Personnel mal
ligne de production formé pour
pour les petits et l’utilisation de la
grands pots machine Matière :
- Problème de
ventouses

Les deux principales causes de la sous-performance de la machine ERMI2 sont les suivantes :

- Non-absorption des pots par les ventouses : Cela oblige l'opérateur à ouvrir la porte pour
alimenter manuellement la machine, provoquant des arrêts fréquents.

- Accumulation des pots en fin de production : Cette situation conduit à l'écrasement de

certains pots, entraînant des pertes de produits.
En plus du problème du temps que prend la désinfection des pots.

Ainsi, un problème important réside dans le fait que la capacité totale de la machine n'est
pas pleinement exploitée. En effet, la machine dispose de deux diamètres différents, l'un
pour les petits pots et l'autre pour les grands pots. Cependant, seul le plus grand diamètre
est utilisé pour les deux types de pots, ce qui limite son efficacité.

40
Après une période d’observation, j’ai constaté que le problème d’absorption des pots se
présente principalement lors de la production des grands pots, tandis que ce problème est
beaucoup moins fréquent pour les petits pots. Cela nous indique que la qualité des
ventouses n’est pas en cause. Cependant, on peut en déduire que ces ventouses ne sont pas
adaptées aux grands pots en raison de leur poids plus élevé et de la surface inférieure plus
large par rapport à celle des petits pots.

41
Accumulation des pots vers la fin de la production :
Vers la fin de la production, on observe que l’un des quatre opérateurs responsables du
remplissage des casiers doit quitter son poste pour remplir les palettes. Comme illustré sur
l’image ci-dessous, cet opérateur est debout après avoir déplacé les casiers sur la palette. En
raison de l'accumulation visible de pots sur le tapis de sortie, l'opérateur se dirige à nouveau
vers ce tapis pour aider ses collègues à gérer l'encombrement.

Mauvaise exploitation des capacités réelles de la machine

Depuis son acquisition en 2019, la machine ERMI2 fonctionne uniquement avec le plus grand
diamètre sur le tapis (comme illustré sur l'image ci-dessous) pour les deux types de pots,
grands et petits. Cela signifie que la ligne avec un plus petit diamètre n’est pas utilisée, ce qui
rend cette partie inutile dans le processus actuel. Ainsi, il serait plus judicieux de la
remplacer par des diamètres plus grands pour mieux exploiter les capacités de la machine et
optimiser la production.

42
Les MUDA
Les MUDA sont les gâchis et les gaspillages créés par l’entreprise et susceptible d’être
éliminé. Le MUDA n’apporte pas de valeur ajoutée. Les 7 MUDA sont répartis comme suit :

1- Sur-stockage : les matières premières, les produits en cours de production ou les

produits finis stockés en trop grande quantité.
2- Sur-production : produire plus que ce qui est nécessaire ou avant que cela soit
nécessaire.
3- Les attentes : le temps d'attente pour les matériaux, les équipements ou les
informations et les retards remarqués entre processus.
4- Les traitements inutiles : les opérations ou les tâches non essentielles.
5- Les défauts : les erreurs, les produits défectueux de mauvaise qualité.
6- Les mouvements inutiles : les déplacements excessifs des personnes ou des
machines ou de matières.

7- Les gaspillages de compétences : ne pas utiliser les compétences ou les talents des
employés de manière efficace.

Comme on a pu constater dans la dernière partie les problèmes sur lesquelles on se

focalisera sont le mal fonctionnement des ventouses dans le cas des grands pots ainsi que
l’accumulation des pots dans l’étape de l’emballage.

 Le dysfonctionnement des ventouses oblige l'opérateur à arrêter la machine pour

réintroduire manuellement les pots manquants, ce qui engendre un temps d'attente
pour les étapes suivantes de la production. Trouver une solution à ce problème
permettrait de réduire ce temps d'arrêt, améliorant ainsi l'efficacité globale et la
productivité de la chaîne. Cela éviterait également les interruptions répétées et
optimiserait le flux de production.

 Le temps de désinfection des pots, qui est plus long que les autres processus, peut
également être considéré comme un temps d'attente. Ce décalage ralentit

43
 l'ensemble de la chaîne de production, car les autres étapes doivent attendre que la
désinfection soit terminée. Réduire ce temps ou l'aligner avec les autres processus
permettrait d'améliorer l'efficacité et de limiter les périodes d'inactivité, optimisant
ainsi la performance de la production.

 Pour le problème de l'encombrement, on peut considérer qu'il s'agit d'un gaspillage

de compétences, car le processus actuel de remplissage des casiers pourrait être
automatisé ou amélioré avec des méthodes plus avancées. En optimisant cette tâche,
les opérateurs pourraient être affectés à des missions plus complexes ou à plus forte
valeur ajoutée, ce qui permettrait d'exploiter pleinement leurs compétences et
d'améliorer l'efficacité globale du processus.

• Pour le problème de la mauvaise exploitation de la capacité réelle de la machine,

cela peut être classé dans la catégorie des traitements inutiles, car la présence des
petits diamètres sur la machine n'apporte aucun avantage, sauf un gaspillage
d'énergie et de ressources.

4. Améliorer
Lors de cette étape nous serons menés à trouver des solutions pour les problèmes
rencontrés.
Lors d’un Brainstorming effectué avec l’équipe de travail ces solutions ont été proposées :
- Pour le problème du temps de désinfection des pots :
En coordination avec le service qualité :
 Etudier la possibilité d’augmenter la température de l’évaporation du peroxyde.
 Changer de fournisseur de peroxyde en cherchant un produit avec une concentration
plus augmentée.
Cela pourrait être effectué en changeant de fournisseur en cherchant un peroxyde avec une
concentration plus élevé. Ou bien contacter Sinerlink le fournisseur de la machine ERMI
pour se renseigner sur les nouveautés à propos de ce sujet.
Résultat attendu : Diminuer le temps de désinfection des pots

- Pour le problème des ventouses pour les grands pots :

• Choisir des ventouses génératrices de vide avec un diamètre plus grand,
capables d'absorber les deux types de pots sans difficulté. SMC France propose
un modèle de ventouses qui réduirait le temps d'attente grâce à une installation
simple, un débit d'aspiration supérieur de 50 %, et une consommation d'air
réduite de 30 %. Cela permettrait d'améliorer l'efficacité tout en minimisant les
interruptions de production liées à l'aspiration des pots.

44
Figure3.4: Images ventouses

Résultat attendu : Diminuer les temps d’arrêts causés par la non absorption des pots.

- Pour le problème d’encombrement de pots :

 Achat d’une encaisseuse qui fera le remplissage de casiers elle-même

Résultat attendu : Eviter l’encombrement et l’écrasement de pots et diminuer le temps de

remplissage des casiers.

 Changement du tapis de la machine

Ainsi, pour augmenter la performance de la machine, il serait envisageable de changer le
tapis, puisque l'actuel comporte une ligne vide qui pourrait être exploitée. Cela permettrait
de doubler la cadence de la machine, réduisant ainsi de moitié le temps nécessaire pour
réaliser les commandes.

Par exemple, si la cadence actuelle de la machine pour les petits pots est de 11 500
pots/heure, après l'achat du nouveau tapis, la cadence pourrait doubler pour atteindre 23
000 pots/heure. Cela optimiserait la production et répondrait plus efficacement aux besoins
du marché.

Résultat attendu : Produire plus de pf dans moins de temps

45
 Conclusion

En conclusion, ce stage au sein de l’usine Centrale Danone de Salé a été une expérience
professionnelle riche et formatrice. L'analyse approfondie de la machine ERMI2, notamment
à travers l'étude et l'utilisation des outils tels que le diagramme de Pareto et Ishikawa, m'a
permis de comprendre les enjeux liés à l'amélioration de la performance industrielle. Grâce
aux solutions proposées pour optimiser la machine et les processus associés, j'ai pu
contribuer à une meilleure exploitation des capacités réelles de la production.

Ce stage a également été l'opportunité d'appliquer et de renforcer mes compétences

théoriques acquises durant mon cursus. Les échanges avec les équipes de la cellule YAC et la
découverte des réalités du terrain m'ont permis d'approfondir mes connaissances dans le
domaine du Génie Industriel et de développer un esprit d’analyse face aux défis
opérationnels.

En somme, ce projet a non seulement répondu aux objectifs initiaux, mais m'a aussi permis
de me familiariser avec le secteur agroalimentaire et de me préparer à de futures
expériences professionnelles.

46