Lean Management

Liste des abréviations

TPS : Toyota Productive System

TPM : Total Productive Maintenance

Le SMED : Single Minute Exchange of Die

Le 5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu (débarrasser, ranger, nettoyer, entretenir,

pérenniser

QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

5M : Matière, Milieu, Main d’œuvre, Machine Méthode

PDCA : Plan, Do, Check, Act

SDCA : Standardize, Do, Check, Act

 Chapitre 1 : Lean et idées reçues
I. Le Lean management
I.1. Origines
C’est au Japon que les principes et méthodes du Lean ont vu le jour à Toyota
au début des années 50, dans un pays dévasté par la deuxième guerre mondiale,
où les ressources sont très rares et précieuses. L’optimisation et l’élimination des
gaspillages s’imposent. Le système de production de Toyota connu sous le nom
« Toyota Productive System » met au point des méthodes et des techniques pour
améliorer au maximum la productivité, la fiabilité et la qualité, ce qui permet aux
produits de Toyota d’être très compétitifs et rentables [1].
Le succès du groupe dans le marché des véhicules suscite la curiosité des
américains qui décident de mener des recherches pour découvrir le secret de cette
réussite.
Le MIT charge donc deux chercheurs James Womack et Daniel Jones d’étudier
le système de production de Toyota. Après 5 années d’études, ils sortent le livre
« The machine that changed the world » (Le système qui va changer le monde) qui
regroupe toutes les méthodes qui ont fait le succès du groupe japonais. C’est avec
ce livre qu’est né le terme Lean (maigre ou dégraissé en anglais) et s’est répandu
dans le monde [2].

I.2. Comprendre le Lean

Selon les différents auteurs, les périodes et les points de vue, la définition du
Lean varie. Il est difficile de définir le Lean d’une manière globale et synthétique
sans que cette définition soit réductrice ou mal interprétée. Une des propositions de
définition est donnée dans le livre “Lean Management” : “Lean est un système visant
à engendrer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, ceci en
employant les ressources justes nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait la
valeur à leurs yeux” [3].
Le Lean vise donc l’amélioration des performances en luttant contre le
gaspillage par la chasse à tout ce qui est à “non-valeur ajoutée” (tout ce qui n’ajoute
pas de la valeur aux yeux du client ; ce qu’il n’est pas prêt à payer). Ces sources
de gaspillage sont classées en 8 catégories :

2
 Figure 1 : Les 8 Muda [Source : Auteur]

Pour éradiquer ces muda, le Lean dispose de plusieurs méthodes et outils qui
conduisent à une production plus efficace en éliminant les sources de gaspillage.
Mais considérer le Lean comme une simple boite à outils ou un ensemble de
techniques ne reflète pas sa vraie philosophie. Le Lean est avant tout un système
fondé sur une structure et un état d’esprit où l’humain occupe un rôle central, bien
plus que de simples méthodes de travail.

I.3. Enjeux et méthodes du Lean

I.3.a. Enjeux
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise, quel que
soit sa taille, doit agir sur trois facteurs, pour assurer sa survie et conserver, voire
augmenter, sa part du marché. Ce triangle de performance représente la qualité, le
coût et le délai [4].
L’objectif du Lean étant l’amélioration des performances, il agit donc sur ces
trois facteurs : en assurant la meilleure qualité, le prix de revient le plus bas avec le
délai le plus court (figure2).
Ces objectifs constituent le toit de la maison symbolique du Lean (le système
de production de Toyota « TPS » est souvent schématisé sous forme d’une maison

3
pour illustrer le fait que le Lean est une structure dont la solidité dépend de chacun
des éléments qui la constituent : le toit, les piliers et les fondations) [5].

Figure 2 : Toit de la maison du Lean [Source : Auteur]

On a commencé par le toit car c‘est lui comporte les objectifs et les finalités de
l’entreprise, ce qui donne le sens et la direction pour l’ensemble des parties. On
verra par la suite ses piliers et ses fondations.

I.3.b. Méthodes
Pour atteindre ces objectifs et supporter ce toit le Lean se base sur deux piliers
qui sont le juste à temps et le Jidoka (figure3).
i. Le pilier juste à temps
Le juste à temps aussi appelé flux tendu, est un ensemble de méthodes et
techniques qui visent à réduire au maximum les stocks des en cours et des produits
finis, en ne produisant que ce que le client demande au délai fixé. Pour résumer, le
juste à temps consiste à fabriquer le bon produit avec la qualité demandée au bon
moment [6].
Le juste à temps permet de :
 Réduire les coûts logistiques (stockage, gestion des magasins,
approvisionnement…),
 Diminuer les gaspillages (détérioration ou perte des produits stockés),
 Diminuer l’immobilisation des capitaux (les matières et les produits finis
stockés sont considérés comme de l’argent immobilisé),
 Diminuer le risque d’invendu (produire et stocker sans demande expose à
un risque d’invendu).
Pour parvenir à ces résultats le juste à temps dispose de plusieurs outils :
 La TPM : Total Productive Maintenance, cet outil permet de réduire au
maximum le temps d’arrêt des équipements et de ce fait garantir une bonne
fiabilité. La TPM permet donc d’améliorer la disponibilité des machines,
 Le SMED : Single Minute Exchange of Die, cet outil permet de réduire
considérablement les temps de changement de séries en transformant le
maximum d’opération en temps masqué. Cela permet une production en
petites séries ce qui est indispensable pour une production juste à temps,
 Le 5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke : débarrasser, ranger,
nettoyer, entretenir, pérenniser, cet outil permet d’avoir un environnement

4
 organisé, ce qui améliore les conditions de travail et la motivation des
employés,
 Le Kanban : c’est l’outil indispensable au juste à temps. Avec ce système,
c’est le poste aval qui régule la production du poste amont, cela permet de
ne produire que ce que le client demande et ainsi réduire considérablement
les stocks [7]. C’est une méthode qui ne nécessite pas de gros
investissements et est assez simple à mettre en place vu que ce système
est basé sur des étiquettes.
ii. Le pilier Jidoka
C’est le deuxième pilier de la maison Lean, il permet d’obtenir une meilleure
qualité à moindre coût. Cette méthode consiste à arrêter la machine dès l’apparition
du défaut et le traiter avant de la remettre en marche afin de ne pas laisser
progresser le défaut. Le Jidoka permet de produire bon du premier coup. En plus
l’arrêt automatique des machines immédiatement après la détection des non-
conformités permet de diminuer le nombre d’opérateurs qui surveillent les
machines. Le Jidoka repose sur plusieurs techniques [8] :
 Système andon C’est système de management visuel qui permet de localiser
immédiatement la source du dysfonctionnement par un signal lumineux ou
sonore et qui permet aussi d’arrêter la chaine de production afin de traiter
rapidement le problème,
 Poka Yoké : c’est un système qui empêche toute erreur envisageable de
subvenir (anti erreurs). L’utilisation des gabarits, des codes couleurs, des
pièces qui n’admettent qu’une seule position…sont des exemples de Poka
Yoké,
 Résolutions des problèmes : c’est un ensemble d’outils permettant de bien
identifier le problème (QQOQCP), trouver les causes racines (5P, 5M) et
prévenir leur apparition (AMDEC).

Figure 3 : Les piliers de la maison Lean [Source : Auteur]

5
 iii. Les fondations de la maison Lean
La stabilité est l’élément essentiel des fondations de la maison du Lean qui
comporte 4 volets [9] :
 Heijunka (production nivelée) :
C’est une méthode d’ordonnancement qui permet de lisser la production. On ne
produit plus directement selon la demande du client, on produit avec des tailles de
lot très réduite mais de façon répétitives et simple. Cela permet de gagner en
stabilité et d’absorber la variation des commandes [10],
● Standardisation
La standardisation est l’élément fondamental de l’amélioration continue qui
permet de stabiliser les processus, diffuser les bonnes pratiques et capitaliser le
savoir [11],
● Management visuel
Le management visuel est un ensemble d’affichages sur la zone de production
qui permet d’avoir une idée rapide et claire sur les indicateurs et les performances.
Rendre visuel les processus, les objectifs et les états actuels facilite le
management, en effet cela permet [12]:
 D’avoir une vision rapide et globale du travail en cours,
 D’identifier rapidement les dérives,
 De faire passer des messages d’une manière facile et compréhensible.

● Etat d’esprit :
La philosophie du Lean repose sur le fait que l’amélioration est infinie avec un
état d’esprit de toujours vouloir améliorer les performances. Bien plus que de
simples outils et techniques, le Lean est une dynamique pérenne d’amélioration. A
ce sujet, le père fondateur du Lean, Taichi OHNO dit :« Quand vous découvrez que
vos efforts simples et permanents peuvent être à l'origine des plus grandes
transformations, vous ne devez pas être distrait par une vision court-termiste »[13]
La figure 4 illustre tous les composants de la maison du Lean qui contient les
objectifs, les concepts et la philosophie.

6
 Figure 4 : La maison du Lean [Source : Auteur]

I.4. L’humain : Au centre de la démarche Lean

Si le 8ème muda est la sous-exploitation des compétences et des idées des
collaborateurs, c’est que le Lean management place l’humain au cœur de la
démarche d’amélioration, au point de considérer comme gaspillage sa non-
implication et sa participation.
Ce sont les opérateurs sur ligne passant leurs journées devant les machines
qui connaissent le mieux les sources de défaillances et leurs causes. Ils ont aussi
les meilleures pistes d’amélioration vu leurs expériences. Se baser sur eux pour
construire la démarche d’amélioration est la clé du succès du projet.
« Tant que les cadres dirigeants n’oublieront pas leur ego pour se rapprocher
de leurs équipes et conduire l’entreprise avec elles, ils ne profiteront pas de
l’intelligence et des extraordinaires compétences de tous leurs collaborateurs. Chez
Toyota ; nous accordons le plus grand prix à nos employés et le moins que nous
puissions faire est de les écouter et d’intégrer leurs idées dans notre processus de
planification ». C’est ce qu’affirme Alex WARREN, ancien vice-président de Toyota
Motor Manufacturing Kentucky [5].

I.5. Champs d’application

Vu que le Lean un système de management global basé sur des concepts et
des principes, ses domaines d’application sont vastes et variés et ne se limitent pas
à la production. C’est une démarche applicable à tous types d’entreprise quel que
soit sa taille ou son domaine d’application (secteur industriel, secteur de service,
secteur de recherche…). En plus, cette démarche touche tous les départements
7
d’une entreprise (service RH, service Marketing, service communication, service
gouvernance…)

I.6. Résultats obtenus avec le Lean Management

En 2008 Thalès a lancé 45 chantiers Lean dans ses laboratoires R&D. Deux
ans après, les temps de cycles ont été réduits de 20% [14].
En 2009, le CHU de Nancy a fait appel à une entreprise de conseil pour
optimiser le temps d’attente des patients. Après 6 mois du déploiement de la
démarche Lean, le temps d’attente a été réduit de 25 à 30% [15].
Le déploiement de la démarche Lean a permis à l’Oréal de gagner 20% en
capacité en deux ans. Le témoignage d’Olivier Binet, le responsable de la
performance industrielle du groupe affirme l’efficacité de la méthode : « Nous ne
nous attendions pas à de tels résultats, et surtout pas si rapidement »[16].
En 2006 PSA à décider de mettre en place un démarche Lean au sein de ses
bureaux d’études, 4 ans après, le lead time (temps de développement et
industrialisation) a été réduit de 30% [17].

II. L’image du Lean dans quelque secteur

L’image du Lean n’est pas très positive, il est souvent considéré
comme l’outil qu’utilise les dirigeants d’entreprise pour maximiser leurs profits au
détriment des conditions de travail et du bien-être des employés. Cette vision du
Lean est très répandue dans le milieu syndical, les médecins et les ergonomes [18].
L’application des outils et méthodes du Lean sans tenir compte de sa
philosophie, son état d’esprit et l’importance qu’il accorde à l’aspect humain et
l’implication de tous les collaborateurs, peut engendrer des dérives et des
disfonctionnements qui sont à l’origine de cette vision négative. Cette image ne
vient pas seulement des livres ou des ’articles d’auteurs ou journalistes « anti-
Lean », mais des situations réelles que vivent certains employés où la démarche
Lean a été mal installée, où les dirigeants se sont focalisés sur la maximisation du
profit sans tenir compte ou impliquer les employés. C’est dans ce contexte que sont
nées plusieurs idées reçues sur le Lean.

II.1. Prétexte pour licencier

Pour plusieurs salariés, si une entreprise fait appel à des consultants experts
en Lean c’est pour maximiser les charges sur chaque poste de travail et ainsi
dégager le personnel « devenu inutile » et diminuer le nombre de travailleurs. La
démarche se résume donc à identifier les personnes en trop pour supprimer des
postes et de ce fait le Lean devient synonyme de licenciements.
Or, si le principal objectif du Lean est la chasse aux gaspillages et l’optimisation
des opérations, c’est pour dégager des heures libres aux travailleurs pour penser à

8
 l’amélioration ou les former pour augmenter leurs compétences. L’amélioration
continue est le fondement principal du Lean management et le licenciement ne fait
partie d’aucun de ses principes ou de son esprit basé sur la confiance et la co-
construction.
« Le moteur du TPS (Toyota Productive Système), c’est la volonté des
dirigeants de l’entreprise d’investir durablement dans les hommes et de promouvoir
une culture d’amélioration continue. » c’est ce qu’affirme J. LIKER dans son live
« Le modèle Toyota » [5].

II.2. Dégradation des conditions de travail au nom de

l'efficacité et l'efficience
Selon L’INRS (i)(l’Institut National de Recherche et de Sécurité pour la prévention
des accidents du travail et des maladies professionnelles) l’augmentation du stress
au travail et son intensification, la dégradation des conditions de travail et certains
troubles musculo-squelettiques sont directement liés à l’installation d’une démarche
d’amélioration basée sur le Lean management [19].
Certains médecins et ergonomes mettent en cause, d’une part, la suppression
des mouvements et déplacements des opérateurs (l’un des 8 muda) qui seraient à
l’origine des TMS (Troubles musculo-squelettiques) vu que les opérateurs passent
tout leur temps dans le même poste et que leurs mouvements sont limités.
D’autre part, ils considèrent que le flux tendu engendre une forte tension sur les
ouvriers qui sont poussés à produire toujours plus et à subir les aléas de la
demande. Ce contexte est considéré comme extrêmement stressant et à l’origine
des risques psychosociaux [20].
La dégradation des conditions de travail n’est pas un résultat de l’installation
d’une démarche Lean tel que les japonais l’ont conçue, c’est même au contraire de
ses fondements et principes qui placent l’humain au centre de la démarche. C’est
la mauvaise implantation de la méthode qui engendre cette dégradation, une
mauvaise interprétation qui limite le Lean à de simples outils et techniques, se
focalisant sur l’amélioration des performances et imposant les règles sans partir du
terrain et de l’ouvrier qui lui connait le plus les problèmes et les pistes d’amélioration
[21].
« Toyota ne sacrifiera jamais la sécurité de ses ouvriers aux impératifs de la
production. Et ce n’est pas nécessaire, car l’élimination du gaspillage ne veut pas
dire créer des méthodes de travail stressantes et dangereuses » extrait du Livre
« Le modèle Toyota » [5]

II.3. Diminution du degré d’autonomie des salariés

Les « anti-Lean » dénoncent le fait que la standardisation réduit les opérateurs
à de simples exécutants, enchainés par des procédures et des instructions qu’ils

9
(i) en france
doivent appliquer à la lettre. C’est une manière de nier leurs compétences et leur
savoir-faire.
La standardisation ne doit pas être considérée comme un frein au progrès et à
la prise d’initiative. C’est une capitalisation des bonnes pratiques pour que chaque
amélioration soit appliquée dans tous les postes de façon pérenne et non
occasionnellement. Elle est aussi considérée comme élément fondamental de la
qualité pour garantir le zéro défaut et la base de l’amélioration continue, vu que pour
chaque nouveau défaut qui apparait on change le standard pour l’éliminer.
Pour profiter des avantages de la standardisation sans freiner les opérateurs, il
faut trouver le juste équilibre pour que celle-ci soit assez rigide pour définir les rôles
et assurer la qualité, et en même temps laisser place à l’initiative et au progrès. La
démarche Lean permet à l’opérateur de penser et réfléchir à sa méthode de travail
et essayer toujours de l’améliorer et l’optimiser. Il n’est plus un simple exécutant.
Voir une de ses idées d’amélioration devenir un standard et appliquée dans
toute l’usine est extrêmement motivant et responsabilisant pour un salarié [22].

10
 Chapitre 2 : Démarche Lean

I. La méthode Lean du groupe Japonais

Pour promouvoir l’amélioration continue et l’excellence opérationnelle,
on va présenter une démarche inspirée du Lean management : le Monozukuri Way.
Au cœur de cette démarche on trouve le PDCA et SDCA imbriqués, le
management journalier et le management de politiques, avec le Genba (aller sur le
terrain) comme élément fondamental de toute la démarche.

I.1. Objectifs et valeurs de la démarche

Pour atteindre l’excellence opérationnelle, la méthode Monozukuri vise des
objectifs classés en 6 catégories illustrés par la figure 7.

Qualité

• Respecter le client en fabriquant le bon produit conforme

Coût

• Diminuer les coûts de fabrication en éliminant les gaspillages

Délai

• Réspecter les délais et les réduire continuellement

Environnement

• Respecter l'environnemt en contrôlant les déchets et en diminuant la consommation

d'énergie

Motivation
• L'implication des collaborateurs est la clé de la réussite

Sécurité

• Promouvoir le bien être des collabarateurs

Figure 7 : Les objectifs du Monozukuri Way [Source : Auteur]

La philosophie du Monozukuri Way se base sur trois principes pour réaliser ces
objectifs :
 Consommateur et client avant tout,
13
  Construire la qualité tout le long de la chaine de valeur,
 Développer tous les employés et managers.

I.2. Le PDCA pour améliorer

Le PDCA (Plan, Do, Check, Act : Planifier, Faire, Contrôler, Agir) souvent
appelé roue de Deming est l’outil de base de l’amélioration continue. Pour le
Monozukuri Way le PDCA doit être utilisé de façon continue et non pas pour un seul
cycle. En répétant le PDCA, la qualité et les performances seront améliorées de
façon pérenne (figure 8).

Figure 8 : Le PDCA [Source : Auteur]

I.3. Le SDCA pour maintenir

Le SDCA (Standardize, Do, Check, Act : Standardiser, Faire, Contrôler et Agir)
permet de maintenir le niveau de performance atteint par les améliorations afin de
ne pas délaisser les bonnes pratiques après un certain temps de leur mise en place
(figure 9). Des chantiers d’amélioration permettent de faire des sauts en
performance et productivité, mais le plus difficile après, c’est de combattre une
tendance humaine et naturelle de revenir aux anciennes habitudes. De plus, après
une certaine période d’application du standard, les opérateurs ont tendance à ne
plus suivre les procédures et autocontrôles, estimant qu’ils maitrisent le processus
et n’ont plus besoin des instructions des standards.

14
 Figure 9 : Le SDCA [Source : Auteur]

Pour le Monozukuri Way, la standardisation consiste en l’élaboration de

procédures, instructions de travail et check lists qui seront disponibles pour les
opérateurs et chefs d’équipe sur les postes de travail.
L’utilisation imbriquée de ces deux outils permet de faire des sauts
d’amélioration avec le PDCA, de maintenir et stabiliser ce niveau avec le SDCA
pour après refaire un nouveau saut et ainsi s’améliorer de façon continue sans
régression (figure 10).

Figure 10 : PDCA et SDCA imbriqués [Source : Auteur]

I.4. Le management journalier pour assurer le bon

déroulement des opérations
Le management journalier est une approche structurée qui assure que les
opérations définies et standardisées soient effectuées sans problèmes ou oublis.
Cela consiste à :
 Contrôler l’exécution des tâches :

Le contrôle commence par l’opérateur qui effectue l’autocontrôle à l’aide des

check lists et contrôle qualité, ensuite ce sont les superviseurs et les chefs
15
d’équipes qui vérifient le bon déroulement des opérations et la qualité des produits.
Les managers peuvent aussi faire des contrôles et des vérifications.
 Visualiser et suivre :
Afficher les résultats, les performances et les défauts sur les tableaux de bord
pour les rendre facilement accessibles et ainsi détecter rapidement les dérives.
 Partager et diffuser les informations sur les problèmes et défaillances
détectées :
Afficher tous les problèmes remontés dans un espace de communication pour
en discuter lors des réunions journalières.
 Démarrer les actions pour remédier rapidement aux problèmes :
Identifier les causes racines et mettre en place les actions nécessaires.

I.5. Le management de la politique d’entreprise pour fixer la

direction
Les politiques sont les grands axes et les orientations de l’entreprise qui
consistent en la mise en place des actions à long terme pour atteindre les objectifs
fixés (qualité, coût, délai, environnement, motivation, sécurité) et satisfaire le client
comme la politique qualité, la politique environnement…
Si les politiques de l’entreprise sont bien définies, tous les efforts des
collaborateurs porteront vers la même direction.

I.6. Le Genba : élément fondamental pour la réussite de la

démarche
Le Genba signifie « là où se trouve la réalité » en japonais. Pour le monde de
l’industrie cela se traduit par « le terrain » c’est-à-dire aller sur les postes de travail,
vers les opérateurs, là où les opérations sont faites, là où la valeur est créée. Toute
la démarche d’amélioration du groupe japonais repose sur le principe que celui qui
connait le plus les opérations et les défaillances c’est l’opérateur / technicien
maintenance qui passe tout son temps sur les machines. C’est lui donc qui connait
les meilleures solutions et pistes d’amélioration.

16
 II. Adaptation de la démarche Lean

II.1. Diagnostic de l’état actuel

Avant de commencer une démarche d’amélioration, faire un état des lieux est
essentiel. Etudier la situation actuelle de l’entreprise permet d’avoir une première
idée sur son fonctionnement, les processus existants, les habitudes, les bonnes
pratiques, comprendre l’état d’esprit des équipes et les disfonctionnements. Cela
permet d’orienter la démarche afin de se focaliser sur les disfonctionnements et
généraliser les bonnes pratiques. Ça permet aussi de définir les priorités du projet.
Faire un diagnostic consiste à :
17
  Faire une cartographie des processus : dans le périmètre du déroulement du
projet, identifier les processus amont et aval et les éléments d’entrée et sortie
(informations, matières premières, produit). Identifier les étapes et les
acteurs de chaque processus. Enfin, identifier les interactions entre les
processus,
 Discuter avec les opérateurs, les chefs d’équipes et les techniciens pour
comprendre le processus de fabrication, le fonctionnement des machines,
avoir une idée sur les principaux problèmes et disfonctionnement,
 Identifier et lire les documents disponibles,
 Faire un bilan de toutes les observations qui sera utilisé comme élément de
base de la planification et le déploiement de la démarche.

II.2. Définition du standard

Pour chaque machine, un ensemble de documents (procédures, mode

opératoire…) doit être élaboré puis affiché sur le poste de travail ou mis à
disposition dans un emplacement bien défini. Cet ensemble est appelé « Pack
machine ». Ces documents sont classés en 5 catégories : Documentation QEHS,
Management Visuel, Conduite machine, Maintenance autonome et maintenance
(figure 12). Ces documents ont deux principaux objectifs : conduire la machine et
la maintenir en bon état. La rédaction des procédures et modes opératoires doit se
faire en collaboration avec les opérateurs et chefs d’équipes, chaque étape ou
instruction doit être discutée et approuvée. Cela facilitera la phase de formation.

Le contenu des procédures doit être très visuel, privilégier les photos et les
schémas avec le minimum de texte. La consultation de ces documents sera rapide
et facile. Les nouveaux opérateurs ne trouveront pas de difficultés à les
comprendre.

18
 Figure 12 : Pack machine [Source : Document entreprise]

L’élaboration de ces documents permet de créer un standard de travail afin de

définir la meilleure manière de faire les opérations et de partager les bonnes
pratiques. En plus, avec les rotations fréquentes des opérateurs (changement de
poste) et le recours aux intérimaires, cela facilite la tâche des chefs d’équipe dans
la formation des nouvelles recrues et augmente l’autonomie des opérateurs du fait
qu’en cas d’oubli ou de doute il y’a un document sur le poste auquel se référer.

II.2.a. Accompagnement au changement

Une fois les documents élaborés et affichés sur les postes, on passe à la
formation des opérateurs et chefs d’équipes. Il faut communiquer sur la campagne
de formation et ses finalités. Ensuite préparer un support de formation adapté au
niveau et au langage des opérateurs et chefs d’équipes. La formation se fait en
deux phases. En premier lieu, dans un bureau avec le support de formation pour
comprendre les différentes étapes et techniques de la procédure. Ensuite, sur le
poste de travail pour mettre en pratique et suivre les étapes des procédures
affichées.

II.2.b. Diminution des arrêts non programmés

Les arrêts non programmés sont les arrêts qui n’ont pas été planifiés à l’avance.
Ce sont les disfonctionnements et les pannes qui arrêtent les machines ou qui
diminuent leurs cadences ce qui engendre une baisse de performance.
Pour pallier à ces problèmes, il faut les identifier, remonter à leurs causes
racines et mettre en place les actions nécessaires pour les supprimer.

II.2.c. Observation et chronométrage

Pour identifier les arrêts et les disfonctionnements, il faut faire des observations
sur les postes de travail. Ces observations consistent à rester un certain temps
devant les machines pour bien maitriser leurs fonctionnements et leurs réglages.
Ensuite, commencer à noter les problèmes et les arrêts qui surviennent. Ces

19
observations doivent être effectuées sur des durées assez longues (environ 2
heures) pour avoir des données fiables et sur des créneaux horaires différent (jour
et nuit, différentes équipes, différent produits…) pour tenir compte de tous les
paramètres qui peuvent affecter les machines. Pendant ces observations, les
conducteurs des machines peuvent apporter des informations supplémentaires sur
les pannes vu leur expérience mais il faut faire attention à ce que ces échanges
n’affectent pas leur travail.
Ces observations permettent d’avoir des donnés qualitatives sur les arrêts et
disfonctionnements, il faut ensuite les quantifier grâce aux chronométrages.
Les chronométrages permettent de mesurer la durée de chaque type d’arrêt et
son nombre d’occurrence. Ils doivent être effectués dans les mêmes conditions que
les observations. Des fiches ou des tableaux imprimés (figure 13) peuvent faciliter
le travail.
Machine :

Date : Heure début : Heure de fin :

Produit : Format :

Paramètre : Cadence : Réglages:

Défaut Temps d'arrêt unitaire Occurrences Temps total Cause Commentaire

Figure 13 : Fiche de chronométrage [Source : Auteur]

Ces chronométrages permettent de connaitre l’impact de chaque problème sur

les performances de la machine.

II.2.d. Pareto et Analyse

Le diagramme Pareto permet d’avoir une vision graphique de l’importance de
chaque problème identifié et quantifié grâce aux observations et chronométrages.
Il permet d’identifier les pannes ayant le plus grand impact sur les machines et ainsi
connaitre les priorités. Pour l’exemple illustré par la figure 14, on peut rapidement
constater que les 2 premiers problèmes représentent 80% des pertes. Se focaliser
sur ces 2 problèmes et les traiter en priorité permet donc de s’attaquer à 80% des
défaillances. C’est la loi de Pareto qui stipule que 80% des effets sont produits par
20% des causes.

20
 Pareto
45 120
40 100%
100
35
30 80% 80
Durée (s) 25
60
20
15 40
10
20
5
0 0

Figure 14 : Pareto des défaillances [Source Auteur]

Une fois les problèmes prioritaires identifiés. Les observations et

chronométrages sont analysés pour essayer de remonter aux causes racines. Des
corrélations entre certains réglages ou paramètres et des défaillances peuvent
apparaitre. Cela permet d’identifier les bonnes configurations pour un
fonctionnement optimal.
Questionner les opérateurs, les chefs d’équipe et les techniciens de
maintenance peut aider à remonter aux vraies causes des problèmes. Trouver ces
causes racines est primordial pour mettre en place les solutions adéquates qui vont
éradiquer les problèmes. Il existe des outils très pertinents pour cette tâche comme
l’Ishikawa (aussi appelé les 5M, il permet de trouver les causes possibles qui
peuvent venir de la Matière, la Méthode, la Main d’œuvre, le Milieu ou le Matériel et
de les représenter de manière synthétique) ou Les 5 pourquoi (outil qui consiste à
se poser plusieurs fois la question « pourquoi » jusqu’à remonter à la cause racine).

II.2.e. Plan d’actions et maintenance préventive

Une fois les causes racines identifiées, des réunions avec les parties
intéressées (responsables maintenance, responsables production, responsables
amélioration continue, responsables QHSE, techniciens, chefs d’équipes,
opérateurs…) sont planifiées afin d’élaborer des plans d’actions. Ces actions seront
ensuite affichées dans les espaces de communication avec leurs pilotes et les dates
d’achèvements.
Ces actions peuvent être correctives, pour traiter rapidement le problème, ou
préventives pour éliminer l’apparition des problèmes. Les actions préventives
permettent d’élaborer la maintenance préventive qui consiste à planifier plusieurs
interventions sur les machines comme le changement de pièces, le graissage, le
nettoyage ou même une simple inspection.

21
 La maintenance préventive permet de maintenir les machines en bon état ce
qui augmente leurs taux de disponibilité et ainsi améliorer les performances de la
ligne.

II.2.f. Diminution des arrêts programmés

Les arrêts programmés sont les arrêts qui ont été planifiés comme la
maintenance préventive, les révisions, les pauses ou les changements de formats.

Dans une entreprise qui veut faire du juste à temps et respecter ses délais, les
changements de format sont fréquents vu les demandes variées des clients.
L’optimisation des temps de ces changements devient donc un élément primordial
pour augmenter les performances et répondre à la demande des clients.
Pour parvenir à réduire la durée des changements de format, il existe un outil
très puissant du Lean : le SMED
Le SMED (Single Minute Exchenge of Die = changement d’outil en moins de 10
minutes) a été inventé par un ingénieur de Toyota : Shigeo SHINGO. Selon les
termes de la norme AFNOR NF X50-310, le "SMED est une méthode d’organisation
qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série,
avec un objectif quantifié" [25].
C’est une méthode qui se compose de 5 étapes :

1) Mesures et observations des opérations :

Le temps de changement de format commence de la dernière bonne pièce de
la série précédente à cadence nominale, jusqu’à la première bonne pièce de la
nouvelle série à cadence nominale. Toutes les opérations entre ces deux pièces
doivent être identifiées et chronométrées.

2) Séparation opérations internes / opérations externes

Une opération est dite interne, si elle nécessite obligatoirement l’arrêt de la
machine (changement d’outils), tandis qu’une opération externe peut être effectuée
machine en marche (apporter les outils au poste de travail). Les observations
montrent que souvent, les opérations externes sont effectuées pendant l’arrêt de la
machine. Cette étape consiste donc à séparer les opérations internes et externes
en se posant pour chacune d’elle la question suivante : « Est-ce que cette opération
nécessite réellement l’arrêt de la machine ? ». Après cette phase plusieurs
opérations sont effectuées en temps masqué. C’est l’étape ou on gagne le plus
temps avec un investissement très faible.

22
 3) Conversion des opérations internes en opérations externes :
Les opérations internes restantes sont reprises une à une, en essayant de
trouver des solutions pour les effectuer en temps masqué. Le but est de réduire au
maximum le nombre d’opérations internes. Cette phase nécessite des moyens
techniques avec des investissements qui sont considérés comme faibles comparés
à l’étape 4.
4) Diminution des opérations internes puis externes :
Cette phase consiste à rationaliser les opérations internes en priorité puis les
opérations externes. Des investissements lourds sont à prévoir, le processus de
fabrication peut être modifié ou repensé et des effectifs peuvent être ajoutés.

II.3. Importance des opérateurs dans la démarche

La démarche d’amélioration repose essentiellement sur la collaboration avec
les opérateurs. Vu leurs expériences et les heures passées sur les machines, ils
ont une bonne connaissance des défaillances et pannes des lignes. Leur rôle est
donc primordial dans la phase de diagnostic et d’analyse des problèmes et la
recherche des causes racines. Leur expérience leur permet aussi d’avoir de bonnes
idées et pistes d’amélioration.
Il faut donc être sur le terrain, à leur écoute et vivre leur quotidien, en les
motivant et en stimulant leur prise d’initiative. Cela crée un climat de confiance qui
facilite la collaboration.
Cette méthodologie aura un grand impact dans la phase de mise en place des.
actions d’amélioration. Les idées ayant été proposées, discutées, améliorées avec
les opérateurs, elles ne vont donc pas rencontrer de résistance aux changements

La mise en place s’effectue de manière rapide et fluide, contrairement à une

démarche où les opérateurs n’ont pas été consultés et qui ne se sentent pas
impliqués.

23
 II.4. Rôle des chefs d’équipes dans la démarche

Les chefs d’équipes ont une grande maitrise des machines et leurs
fonctionnements. Cette maitrise est l’élément essentiel dans l’élaboration des packs
machines. Connaissant très bien le processus de fabrication et ses différentes
étapes, c’est avec eux aussi que les procédures et modes opératoires sont écrits.
Ils jouent également un rôle majeur dans l’élaboration des défauthèques qualité et
techniques vu leur présence permanente sur les lignes et leurs confrontations aux
défauts.

En plus de leurs participations à l’identification des problèmes et leurs causes

racines et la proposition des pistes d’amélioration, les chefs d’équipes doivent être
l’élément moteur de la mise en place des actions d’amélioration, en motivant et en
impliquant leurs équipes et veillant à l’application des nouveaux standards.

24
III. Les outils de Lean

III.1. La Méthode 5M.

La méthode 5M est un cas d’école du diagramme d’Ishikawa, ou diagramme en arêtes de

poisson. La recherche des causes s’articule autour de cinq notions clefs :

• La Matière : les produits finis, semi-finis, matières premières, consommables, etc.

• Le Matériel : les machines, outils, moyens de manutention, moyens informatiques,
moyens de mesure, etc.
• Les Méthodes : les modes opératoires, instructions, manières de travailler, etc.
• La Main d’œuvre : la qualification, les fonctions, le savoir-faire, les habilitations, la
responsabilisation des personnes
• Le Milieu : l’environnement, le contexte, etc.

Lors d’une séance de résolution de problèmes, par exemple, cette méthode est un
moyen mnémotechnique pour ne pas laisser de côté un thème de réflexion, et éviter de s’engager
trop vite vers une solution qui semble évidente. Chaque cause peut être tracée sur l’arête d’un des
cinq M, elle-même pouvant être décomposée en sous-causes.

On rajoute parfois un sixième M, la mesure, et on parle alors de 6M. Cela a son intérêt si les
méthodes de mesure sont importantes .

Exemple :

25
III.2. Définition de la technique de management les 5S

La méthode 5S est une pratique d’optimisation des conditions et de

l’environnement de travail, du temps de travail en veillant à ce que cet environnement
reste bien rangé, nettoyé, sécurisé, en y instaurant de la rigueur. Le 5S est un système
de travail facile et rapide à mettre en place. D’origine japonaise, elle est constituée de
5 étapes. Plusieurs significations peuvent être associées. Tout dépend de votre activité
car les 5S ont été conçus pour les ateliers, les usines mais peuvent très bien s’adapter
dans les services, les bureaux ou encore chez vous ! Voici en détails les 5S de
la méthode 5S du Lean Management.

1er S : SEIRI
ELIMINER, c’est la première des priorités des 5S. Commencer par se débarrasser de tout ce
dont on n’a pas besoin. Il est important de garder mais aujourd’hui il est tout aussi important
de jeter. Et surtout ce qui est fondamental, c’est de savoir ce qui doit être gardé ou jeté.
2ème S : SEITON
RANGER, c’est placer quelque chose à un endroit précis afin de pouvoir le retrouver tout de
suite dès qu’on en a besoin et ainsi éviter de perdre du temps à chercher.
3ème S : SEISO
NETTOYER, le nettoyage des bureaux, des lieux de travail et des moyens de production va
bien au-delà de la propreté. En ce qui concerne les machines et l’outillage par exemple, c’est
un premier pas vers l’auto-maintenance : souvent, c’est au moment du nettoyage que l’on
détecte les anomalies et les usures prématurées.
4ème S : SEIKETSU
STANDARDISER, c’est à ce stade que sont définies les règles par lesquelles le lieu de travail
restera débarrassé des objets inutiles, rangé, nettoyé. Pour éliminer les risques de
désordre, Takashi Osada préconise le management visuel qui s’appuie sur un certain
nombre d’aides.
5ème S : SHITSUKE
RESPECTER, il faut respecter les règles précédemment établies et donc encourager le
personnel à adhérer à ces règles. Il s’agit de faire systématiquement ce qu’il faut faire, de faire
en sorte que les 5S deviennent une habitude.

26
 La méthode 5S a été développée par le groupe Toyota dans le cadre du TPS, Toyota
Production System.

La démarche 5S a pour but d'améliorer l’environnement de travail du collaborateur, mais

ce n'est pas la seule méthode Lean créée par Toyota. Inspiré du Fordisme, le Toyotisme s’est
avéré efficace et a été approfondi afin de créer les 5S. Cette technique remodelée a fait ses
preuves à travers le temps. C’est un outil de gestion d’entreprise permettant :

• D'éviter au maximum le gaspillage de temps et d’énergie

• De vérifier au fur et à mesure de la chaîne de production la qualité des produits
• Produire selon la méthode Kanban afin d’éviter la surproduction ou son contraire
• Être à l'écoute de ses opérateurs p

III.3. La méthode QQOQCP

a- Objectif de la démarche
Cet outil permet d'explorer un thème sous toutes ses coutures et trouver des solutions
adaptées. Il permet en outre de trier un ensemble d'informations pertinentes et les classer
selon suivant cette logique : du "quoi" (description de la situation en question) au
"Pourquoi".

b- Avantages et limites de la méthode

L'un des avantages du QQOQCP est sa simplicité, tant dans son implémentation que dans
son utilisation concrète. Par ailleurs, c'est une méthode qui incite à un questionnement large
et constructif. Elle permet de recueillir des informations essentielles et précises quant à une
situation donnée.

Parmi ses limites, on peut noter le caractère "perturbant" ou contre-productif que peuvent
revêtir certaines questions si elles sont mal formulées.

27
 c- Contexte d'utilisation de la démarche
En termes d'application, la méthode QQOCQP est fort utile pour l'analyse, la
cartographie et définition des processus cibles en parallèle de la méthode
Ishikawa (diagramme causes à effets) plus centrée sur la résolution des dysfonctionnements
organisationnels. Elle peut ainsi être utilisée, entre autres, dans le cadre de :
• Résolution de problèmes
• Définition d'un plan d'action
• Élaboration d'un projet
• Rédaction d'un compte-rendu de réunion
• Management des hommes, notamment dans le cadre de la gestion des conflits
• Prospection
d- Le QQOCQP dans le détail
Qui ?
Il s'agit de déterminer qui sont les différents protagonistes impliqués. Cette question
peut "viser" les personnes, les postes, les services, les compétences, le type d'acteurs
impliqués (collaborateurs, clients, fournisseurs, prestataires divers, etc.). Ainsi, les questions
à poser sont, entre autres, les suivantes :
• Qui a relevé le problème ? Qui a initié le questionnement ?
• Qui est responsable du projet, du dossier ?
• Qui est à l'origine du problème ?
• Qui est directement concerné ?
• Qui est impacté ?
• Qui a besoin de réponses ?
• Qui contacter ?
Quoi ?
Cette question sert à définir de manière claire et précise la problématique en
question, se focaliser sur le projet à implémenter, etc. L'idée est de déterminer la nature du
problème ainsi que ses conséquences, mieux définir les différentes facettes d'un projet, etc.
Ainsi, le questionnement pourra être :
• De quoi s'agit-il précisément ?
• Quelle est la situation actuelle ?
• Quelles sont les conséquences ?
• Quels sont les risques ?
• Qu'est-ce qui a été mis en place pour tenter de régler le problème ?
• Quels sont les retours ?
• Qu'est-ce qui a fonctionné ? À l'inverse, qu'est-ce qui n'a pas répondu aux
attentes initiales ?

28
Où ?
Il s'agit à travers cette question de décrire les lieux et situer précisément les choses
dans l'espace. Les interrogations se porteront sur :

• Où se situe le problème ? Dans quel pays, bâtiment, service, équipe, etc. ? Sur quel
produit ? Quelle machine ? Quel poste ? etc.
• À quelle étape la difficulté apparaît-elle ?
• L'endroit où se situe le problème est-il accessible ?
Quand ?
Vient ensuite la question de la temporalité. L'objectif étant de déterminer les
circonstances temporelles - fréquence, durée, prévisibilité, etc. - du problème. Le
questionnement s'articule alors autour d'interrogations telles :

• Quand a eu lieu le problème précisément ?

• Depuis combien de temps ce souci se présente-t-il ?
• À la suite de quel événement particulier ?
• La difficulté se produit-elle régulièrement ? Si oui, à quelle fréquence ?
• À quel moment le problème apparaît-il ?
Comment ?
Il s'agit de définir la façon dont le problème survient, mais aussi comment les
acteurs agissent et avec quels moyens (ce point peut être détaché et faire l'objet d'un
questionnement spécifique) :

• Comment se manifeste le problème ?

• Comment les différents protagonistes réagissent-ils ?
• Quelles procédures sont mises en place, suivies ? Quelles sont les consignes ?
• Comment le règlement régit-il ce type de situation ?
• Quelles méthodes sont utilisées ?
• Comment l'entreprise, le service, l'équipe s'organise-t-elle ?
Combien ?
Souvent incluse dans le point précédent, cette question vise à quantifier les moyens -
humains, financiers, techniques, temporels, etc. - mis en place et/ou nécessaires face à ladite
situation. Se posent alors des questions de type :

• De combien de temps dispose-t-on pour résoudre le problème ?

• De quel budget dispose-t-on ?
• Combien de machines, outils, postes, services, etc. sont concernés ?
• Combien de prestataires pouvons-nous consulter ?
• Combien coûte le défaut à l'entreprise ?

29
Pourquoi ?
La dernière facette du questionnement s'intéresse aux causes, aux racines, mais
également à l'objectif visé. Pour chacune des questions précédentes et pour que la critique
soit constructive, il peut être opportun d’analyser les raisons et utilités, buts quant aux
différents éléments identifiés.

Ainsi, pour chaque Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, il est judicieux de se
demander pourquoi et dans quel objectif (Pour Quoi ?) afin d'analyser le problème en
profondeur et le résoudre efficacement.

III.4. la méthode des 5 Pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi, est un outil qualité utilisé dans la résolution de problème. Elle
permet d’identifier les causes fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation
problématique afin de pouvoir proposer des solutions efficaces et définitives.

30
 a- Déploiement de la méthode des 5 Pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème. En
posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches de
symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode se nomme « Les 5 Pourquoi », il
se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de 5 fois
selon le problème.
Bien que simple d’utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter, dans ce
contexte il est nécessaire de :

• Déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin
d’identifier les véritables causes
• Rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement
• Ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé
• Se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle
b- Un exemple vaut mieux qu’un long discours…

Dans l’exemple qui suit, le responsable logistique d’une usine agro-alimentaire

découvre le lundi matin en arrivant dans la chambre froide une forte odeur. Les produits
stockés ne sont plus frais et ne peuvent plus être vendus.

Que s’est-il passé ? La situation initiale est : « Les aliments ne sont plus frais. »

Dans le premier exemple, il est impossible de trouver une cause fondamentale. Cela
s’explique par le fait que la réponse à la question « Pourquoi la chambre froide n’a pas
fonctionné ? » n’est pas sous notre contrôle. Nous n’avons aucun moyen de contrôler les
coupures de courant. Ainsi, le reste de l’analyse est faussée et nous ne pouvons trouver de
solution au problème.

31
 Par contre nous contrôlons l’alimentation en courant de la chambre froide. Une bonne
manière de résoudre ce problème via la méthode 5 pourquoi est la suivante :

Nous pouvons donc remonter à la cause principale et proposer une solution adaptée :
« Installer un générateur de secours pour la chambre froide ». Cette solution est simple et
pérenne et empêchera le problème de se renouveler.

Dans la majorité des cas, les problèmes rencontrés ne se limiteront pas à une cause
unique. Le processus des 5 pourquoi reste le même. Cependant, à chaque fois qu’un problème
aura plusieurs causes, il faudra traiter une à une les causes pour remonter aux causes
premières. Le résultat est un diagramme que l’on peut former sous Excel.

Dans l’exemple précédent, nous aurions pu déceler deux causes à la question

« Pourquoi la chambre froide n’a pas été alimentée ? » Ainsi, l’analyse continue dans chaque
branche de l’analyse.

32
III.5. La méthode Kanban

La méthode Kanban est une méthode de gestion de projet qui se présente

sous la forme d’un tableau que l’on appelle tableau Kanban.
Cette approche visuelle et flexible s’adapte à tout type de projet. Elle est aussi
bien utilisée pour de grands projets comme ceux de Toyota, Pixar, Spotify ou encore
Zara, mais se révèle aussi utile pour de petits projets personnels.
a- L’histoire de la méthode Kanban
La méthode Kanban a été inventée par l’ingénieur Taiichi Ōno dans les années
1960 dans les usines Toyota.
On l’appelle la méthode Kanban parce que “Kanban” en japonais signifie
“étiquette” et fait écho aux étiquettes utilisées par les ouvriers dans les chaînes
d’assemblage.

À chaque fois qu’un bac transite d’un poste à un autre, une étiquette lui est
accolée ce qui permet aux ouvriers de savoir quelles sont les tâches à réaliser, quand
les réaliser et quelles sont celles qui ont été déjà réalisées.

Cette méthode Agile permet non seulement de travailler en flux tendu, mais
aussi de gérer efficacement les ordres de production tout en limitant le gaspillage.

La méthode Kanban vient donc à l’origine du secteur automobile, mais elle est
aujourd’hui utilisée dans de nombreux autres secteurs. En particulier dans le secteur
de l’IT qui l’utilise pour le développement de sites web et d’applications.

33
 b- La logique du système Kanban
La méthode Kanban se présente sous forme de tableaux sur lequel chaque
colonne représente une étape de production. Typiquement vous trouverez une
colonne À faire / En cours / Terminé

Chaque tâche, symbolisée par une carte, transite d’une colonne à une autre.
De cette façon vous savez visuellement où vous en êtes à tout moment (on verra un
peu plus tard que cela présente de nombreux avantages).
Le tableau À faire / En cours / Terminé est le format de base du Kanban, mais
il en existe plein d’autres.
c- Les tableaux Kanban
Le tableau Kanban peut être présenté de différentes façons selon la nature du
projet sur lequel vous travaillez.
Le tableau d’un projet de développement web par exemple ne sera pas le même
que celui d’un projet de rénovation, qui lui-même ne sera pas le même qu’un projet de
voyage. C’est le projet qui détermine la configuration du tableau.

d- Le tableau à faire, en cours, en attente, terminé

Sur ce premier exemple de tableau Kanban, on retrouve la structure classique À
faire / En cours / Terminé avec en plus une colonne En attente.

34
 Cette colonne est utile pour regrouper toutes les tâches qui sont en attente
d’être exécutées parce qu’elles dépendent d’une ou plusieurs autres tâches qui n’ont
pas encore été réalisées.
Pour prendre un exemple simple, si vous avez pour projet de faire une recette
de cuisine, mais qu’il vous manque un ingrédient, la tâche “faire une recette de cuisine”
sera en attente tant que vous n’aurez pas acheté l’ingrédient manquant.
Cette configuration est utile pour tous les projets dont les tâches sont fortement
interconnectées.
e- Le tableau Kanban et la méthode PDCA
Si vous souhaitez apprendre au maximum de vos projets, vous pouvez
combiner le tableau Kanban avec la méthode PDCA.

Dans la colonne En cours vous retrouverez alors les différentes étapes de la

méthode avec Plan (planification), Do (faire), Check (vérifier) et Act (améliorer).
f- Le tableau Kanban et les jours de la semaine
Une autre façon de présenter le tableau Kanban est d’y ajouter les différents
jours de la semaine. Cette configuration vous aidera à savoir précisément quand
seront exécutées les tâches qui sont en cours.

35
Références bibliographiques
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