FLORESTA AYITI

Manuel de Gestion des

Ressources Humaines

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Accusé de Réception

Ces règlements et procédures sont mis en place à partir du Mois de mars 2024 et remplacent ceux
qui les précèdent. Tous les guides précédents sont invalides et nuls.

Président Directeur Général Date :

………../……………../2024

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 DOCUMENT DE RÈGLEMENT DE GESTION DE DOSSIERS

Information
Information

Document ID No. [Document Numéro de

Gestion de Dossier]

Propriétaire du document [Département] Responsable des Ressources Humaines

Date Rédigé : Mars 2024
Date Soumis pour Approbation [Date] 2024
Date Postulé sur Intranet [Date] N/A
Nom de Fichier/Nom de l’auteur Précision Consulting

Histoire du Document

Version Date Issue Changement

[1.0] xx/xx/201x N/A

(2.0) xx/xx/201x

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 Table des Matières

Chapitre I : Introduction et Présentation de l’entreprise

 Introduction
 Histoire de FLORESTA AYITI
 Vision et mission
 Objectifs de FLORESTA
 Structure Organisationnelle
 Planification et classification des postes

Chapitre II: Processus du recrutement

 Identification des besoins & Préparation du recrutement

 Recherche de candidatures :
o Offre d’emploi
o Recrutement interne ou externe
 Sélection des candidats :
o Premier tri
o Examen et interview
 Accueil et intégration
 Période de probation
 Contrat de travail
 Les éléments constituants le dossier de l’employé

Chapitre III : Formation et développement du personnel

 Formation professionnelle sur le TAS

 Etude et bourses
 Formation interne
 Formation externe
o Formation longues à l’étranger
o Formation locales
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Chapitre IV : Politique de Rémunération

 Rémunération directe
 Aspect fixe
 Grille salariale
 Aspect variable
 Les Avantages Sociaux
o Commission, bonis,
o gratification prime de performance
o autres
 Taxes remises à l’état Haïtien
 Le processus de Paie/ Payroll

Chapitre V : Politique de congés

 Condition d’obtention de Congé

 Congé Annuel
 Congé Maladie
 Congé de Maternité
 congé d’étude :
 Congé sans solde
 Congés jours fériés /Congés publiques
 Congés spéciaux

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Chapitre VI: Doléances et disciplines

 Traitement des doléances

 Les étapes des doléances
 Cause des sanctions disciplinaires
 Procédures générales des sanctions
 Horaires de travail
 Heures de travail
 Retards et absences
 Pause durant les heures de travail
 Heures supplémentaires

Chapitre VII : évaluation de la performance et gestion de Carrière

 Objectifs de l’évaluation de la Performance

 Processus à suivre pour l’évaluation
o Définir des objectifs
o Suivi de la performance
o Evaluation de la Performance
 Plan de la gestion de carrière
 Evaluation @ 90%

Conclusion

ANNEXE

 Formulaire d’évaluation d’interview

 Formulaire de demande d’emploi
 Modèle offre d’emploi
 Formulaire de demande congé
 Formulaire d’évaluation de la performance
 Formulaire d’information personnel
 Fiche de Paie
 Formulaire de procédures de plaintes

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Chapitre I: Introduction et Présentation de FLORESTA AYITI

 Introduction
 Histoire de FLORESTA AYITI
 Vision et mission
 Objectifs de FLORESTA AYITI
 Structure Organisationnelle
 Planification et classification des postes

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 Introduction
Les entreprises qui réussissent sont celles qui savent s’adapter à la réalité et réagir plus rapidement
possible sur le marché pendant que les autres continuent de marcher à pas de tortue. La chance ne
saurait en aucun cas être considérée comme une stratégie de réussite.

Les ressources humaines qui indubitablement représentent les ressources les plus importantes de
l’institution méritent d’être bien gérées pour qu’elles soient productives, efficaces et efficientes. Elles
doivent être placées dans un environnement de travail épanouissant où les critères d’équité et de
transparence facilitent leur adaptabilité et leur croissance.

La gestion des ressources humaines, tout en étant d’une complexité effarante, joue une importance
capitale dans la survie de l’institution et doit être utilisée de manière à éviter les multiples écueils
inhérents à son bon fonctionnement. Ainsi pour éviter la désuétude des compétences acquises,
stimuler leur renouvellement et disposer d’un personnel suffisamment motivé, FLORESTA AYITI
a élaboré cette politique qui définit entres autres le cadre dans lequel ses employés sont appelés à
évoluer.

Cette présente politique de gestion des ressources humaines qui comporte une dimension individuelle
et organisationnelle doit permettre à l’employé d’explorer ses possibilités de croissance à travers le
système de gestion de carrière mis en place et à FLORESTA AYITI de conserver ou d’attirer dans
la mesure du possible ses meilleurs employés.

Cette politique de gestion des ressources humaines n’est pas une œuvre exhaustive et pourra être
corrigée, revue ou révisée pour répondre à l’évolution systématique du milieu des affaires. Elle
s’applique, sauf dispositions contraires ou spécifiques à tous les employés sans exception aucune
faisant partie du personnel administratif et de soutien.

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 Histoire FLORESTA AYITI
FLORESTA AYITI est une ONG nationale d’inspiration Chrétienne fondée le 15 Mai 1997 à
Grande Colline, dans les hauteurs de la commune de Grand-Goâve dans le département de
l’Ouest.

Vision et mission

FLORESTA AYITI vise une société paysanne spirituellement motivée, socialement organisée,
économiquement stabilisée et techniquement entrainée en vue de la gestion holistique de
l’environnement.
Comme ONG, FLORESTA AYITI promeut et encadre des organisations communautaires de
base (OCB) directement et volontairement impliquées dans la lutte contre la désertification rurale
et la pauvreté économique.

OBJECTIFS / Les axes d’intervention

FLORESTA AYITI cible les bassins versants menaces de dégradation biophysique et de précarité
socio-économique au niveau desquels elle intervient de façon intégrée dans trois(3) axes
fondamentaux :
o Restauration Environnementale par la stratégie de l’agro écologie.
o Renforcement économique par la stratégie de l’économie solidaire.
o Renouveau spirituel par la stratégie du partenariat « Eglise-Communauté ».

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Structure organisationnelle

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 Planification et Classification des Postes

Pour limiter les conflits de rôle et partager les responsabilités de chaque service, section ou direction
dans les prises de décisions, FLORESTA AYITI s’engage à travers ce document à élaborer,
planifier et classifier et présenter sommairement les postes de travail indispensables à sa bonne
marche.
Le personnel de l’institution est catégorisé ainsi :
 Personnel de Direction et de supervision
 Personnel de collaboration et d’Exécution
 Personnel d’appui
 Les contractuels
 Les consultants

 Personnel de Direction et de Coordination de Programme:

Ce sont les cadres du niveau stratégique recrutés pour occuper des postes à haut niveau de
responsabilité tels que :
o Directeur General
o Directeur Terrain
o Directeur Administratif & Financier
o Coordonnateurs régionaux

 Personnel de collaboration et d’exécution:

Ce sont les cadres du niveau stratégique recrutés pour occuper des postes à haut niveau de
responsabilité tels que :
o Comptable Senior
o Comptable Assistant (e)
o Officiers (ères) administratifs (ves)
o Service RH.

 Personnel d’appui et / ou de soutien :

Cette catégorie sans être limitative est dénuée de tout esprit discriminatoire est regroupée :
o Gardien Messagers & chauffeurs
o Agents de sécurité.

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  Les contractuels
Ce sont des employés recrutés sur une base contractuelle pour une durée généralement déterminée à
l’avance et/ ou sous la base d’un cahier de charge correspondant à un poste précis. On y retrouve :
o Trash Service
o Electriciens
o Mécaniciens
o Informaticiens
o Agents vétérinaires
o Agents Villageois Volontaires
o Stagiaires Académiques et Professionnels

 Les consultants
Les consultants sont des cadres de grande compétence que FLORESTA AYITI recrute
temporairement pour une période limitée. Leur fonction ne s’inscrit pas nécessairement dans
l’organigramme de l’organisation. Les consultants seront recrutés sur la base d’un contrat spécifique
et des termes de référence bien établis.

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Chapitre II: Processus du recrutement

 identification des besoins et Préparation du recrutement

 Recherche de candidatures :
o Offre d’emploi
o Recrutement interne ou externe
 Sélection des candidats :
o Premier tri
o Examen et interview
 Accueil et intégration
 Période de probation
 Contrat de travail
 Les éléments constituants le dossier d’un candidat

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 Le processus du recrutement
Le principe fondamental du recrutement est de sélectionner le ou la candidat(e) le ou la plus
approprié (e) à la position. À compétence et expérience égale, une préférence sera accordée aux
femmes et aux employés de FLORESTA AYITI, ou aux personnes référées par des employés de
FLORESTA AYITI ou par des membres du conseil.

La direction générale ou le service des ressources humaines chargé de la coordination de toutes les
activités liées à la gestion du personnel procède à la dotation des employés qui se réalisera en huit
(8) étapes distinctes lesquelles consistent à grouper sous une même étiquette les postulants en vue de
déterminer ceux et celles dont les compétences correspondent le mieux aux exigences du ou des
postes à combler.

Identification des besoins et préparation du recrutement

Le besoin du recrutement émanera du service des ressources humaines ou de la direction générale
qui réalisera un diagnostic d’opportunité sur le ou les postes qui doivent être comblés avant de lancer
les opérations du recrutement. La demande fera l’objet d’un débat et sera transmise au conseil
d’administration en vue de vérifier si toutes les démarches auront été entreprises pour recourir à cette
première phase cruciale dans le processus de dotation du personnel. A travers une grille de questions,
le service des ressources humaines ou la direction générale de concert avec la section ou la direction
concernée élaborera le profil et les tâches s’y attachant au (x) poste (s) afin de fixer toutes
qualifications et compétentes professionnelles requises notamment le niveau de formation approprié,
le niveau d’expérience etc. et de les présenter aux postulants par l’entremise d’un avis de vacance de
poste. Une fois le profil et les tâches sont décrits et présentés, la préparation du recrutement s’achève
par la recherche de candidatures en vue de pourvoir les postes.

Recherche de Candidatures
La recherche de candidatures est une étape par laquelle les postulants seront invités à présenter leurs
dossiers de candidatures montrant leur degré d’attachement et de motivation pour le (s) poste (s)
vacant (s). Ainsi pour se doter d’un personnel qualifié capable de rehausser davantage l’image de
l’institution, FLORESTA AYITI entend évaluer diverses sources de candidatures les unes par
rapport aux autres en vue de vérifier lesquelles donnent les meilleurs résultats. Un avis de vacance
de poste contenant toutes les informations nécessaires et des critères de sélection sera rédigé et
acheminé aux fins de publication. Le ou les postes vacants seront d’abord proposés aux employés à

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travers une offre d’emploi à l’interne. Si ces derniers ne répondent aux conditions et exigences du ou
des postes en question, le conseil d’administration prendra toutes les dispositions pour inviter la
direction ou le service des ressources humaines à enclencher les démarches visant à attirer l’attention
d’un plus grand nombre des postulants. : Deux conditions dans cette étape préparation de l’offre et
les canaux de recrutement
o Recrutement Interne : Avis, Email des employés, Annonces, WhatsApp, Réunion de Groupes
o Recrutement Interne : Facebook, Université, Email en réseau des partenaires, Sites spécialisés

Sélection des Candidatures

La sélection des candidatures est une étape décisive en vertu de laquelle FLORESTA AYITI fera
le choix des postulants compétents, expérimentés, chevronnés et stables qui pourront l’aider dans la
l’atteinte des objectifs qu’elle se fixe. Pour y parvenir, une première confrontation des
caractéristiques des postulants avec les exigences du ou des postes est envisagée en vue d’analyser
de manière objective ceux qui seront retenus pour subir un test de connaissances. Les candidatures
retenues recevront des informations sur le ou les postes auxquels ils seront appelés à combler. La
sélection des candidats sera suivie d’un ou des entretiens qui seront organisés par un panel désigné
par la direction générale ou le responsable des ressources humaines avec un double but :
o Informer le (s) candidat (s) sur le ou les postes et leurs caractéristiques
o Permettre au postulant sélectionné de s’exprimer librement pour qu’il puisse donner le
maximum d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour l’avenir.

Ce sera également l’occasion pour le postulant de défendre son point de vue ou ses opinions et
présenter ses expériences avec des arguments convaincants. Cette étape contient quatre éléments
essentiels :
o Réception des dossiers
o Premier tri
o Examens professionnels / Interview
o Décision d’embauche

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 Accueil et intégration
Une fois les entretiens achevés, le directeur général ou le responsable du service des ressources
humaines présentera au (x) candidat (s) sélectionné (s) une lettre d’acceptation dans laquelle sont
présentés les conditions du contrat de pré-embauche, le type de rémunération pour la période de
probation, les périodes de stage, les dates d’entrée en fonction, les dates de fermeture s’il s’agit d’un
contrat à durée déterminée. A la fin de la période probatoire qui dure généralement un trimestre, le
postulant retenu sera évalué par son supérieur immédiat ou hiérarchique qui devra acheminer par le
biais du directeur général un rapport d’évaluation au conseil d’administration. Ce dernier détermine
si le postulant retenu a répondu positivement aux critères d’évaluation préalablement établis et pourra
à partir d’une résolution adoptée à la majorité simple des membres présents signer un contrat
d’embauche. C’est à ce moment que le candidat retenu recevant un manuel de règlements internes et
le code de déontologie de la FLORESTA AYITI en est devenu un employé à part entière.

Période de Probation
o Tous les employés sont sujets à une période de probation de trois (3) mois. Les conditions
d’emploi durant la période de probation sont les mêmes que pour un emploi confirmé :
salaires, taxes, charges sociales et bénéfices sociaux sont appliqués normalement. La
poursuite de l’emploi après trois (3) mois sera déterminée par une évaluation de
performance.
o Durant la période de probation, la Direction pourra conclure l’emploi avec ou sans cause.
En cas de conclusion de l’emploi durant la période de probation, l’employé sera payé pour
les jours de travail accumulés d’après le Code du Travail haïtien.
La période de probation ne peut être renouvelée qu’une seule fois

 Fin de période de probation

Au plus tard une semaine avant la fin de la période de probation de trois mois, le directeur du
département/programme évalue les performances de l’employé en utilisant le formulaire approprié

Suivant l’évaluation de la performance, le directeur de programme peut décider :

o De confirmer l’employé dans son poste ;

o De prolonger la période de probation de trois mois. Ceci ne peut être fait qu’une seule
fois ;
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 o De terminer le contrat d’emploi avec l’employé

Le directeur transmet sa décision au responsable des RH au plus tard une semaine avant la fin de
la période de probation en lui envoyant un e-mail et en lui faisant parvenir une copie de l’évaluation
de performance signée par l’employé. C’est également le directeur qui informe l’employé de sa
décision, sauf si le contrat sera terminé, auquel cas cette responsabilité revient au responsable des
RH, qui se charge de clôturer le contrat avant la fin de la période de probation.

Contrat de Travail
 Contrats Temporaires et Contrats à durée déterminée.
Autant que possible la FLORESTA AYTI veillera à ne pas donner de contrat à durée déterminée.
Seules exceptions à cette règle sont :
o Exigence d’un bailleur de fonds ;
o Fin proche d’un projet pour raison de transparence.
La période de probation s’applique également aux contrats à durée déterminée et aux contrats
temporaires.
Les employés temporaires et avec contrat à durée déterminée ont droit à un paiement pour heures
supplémentaires dans la mesure où ils occupent un poste pour lequel ceci est prévu.

Les éléments constituants le dossier de l’employé

 Constitution du dossier de recrutement

Pour chaque recrutement, le responsable des Ressources Humaines constituera un dossier qui doit
inclure :
o La demande de recrutement
o Une copie de la publication de l’offre d’emploi (e-mail interne ou job pa’w ou autre
réseau)
o Le Fichier de Suivi des Candidatures
o Les résultats des examens et des interviews
o La recommandation signée des membres du panel
o Le rapport de vérification des références
Ces dossiers seront archivés et conservés pendant au moins 3 ans après la date de recrutement.

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  Constitution du dossier des employés
o Curriculum vitæ
o La demande de recrutement
o Une copie de la publication de l’offre d’emploi
o Formulaire d’urgence des employés
o Les résultats des examens et des interviews
o Certificat médical
o Copie des pièces d’identités
o Suivi des demandes de congé
o Certificat bonne vie & mœurs (à long terme)
o Copie des diplômes et/ou certificat d’étude
o Rapport de probation et/ ou suivi des évaluations
o Copie du contrat de travail
Ces dossiers seront archivés et conservés même en cas de licenciement ou de démission.

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 Chapitre III : Formation et développement du personnel

 Formation professionnelle sur le TAS

 Etude et bourses
 Formation interne
 Formation externe
o Formation longues Locales
o Formation longues à l’étranger

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 Formation et développement du personnel

La formation et le perfectionnement constituent entre autres deux (2) outils stratégiques sur
lesquels la FLORESTA AYITI entend mettre continuellement l’emphase pour pouvoir gérer
adéquatement les compétences de ses ressources humaines dans un contexte où les progrès
technologiques croissent à une allure exponentielle. La politique de formation vise
essentiellement à compléter le niveau des collaborateurs afin de le faire coïncider avec les
exigences de l’heure en leur fournissant les qualifications professionnelles requises, le savoir-
faire nécessaire et les aptitudes propres à satisfaire les besoins de nos membres et ceux de
L’Organisation face au défi technologique auquel cette dernière est condamnée à s’y adapter.
Une approche à priori et à posteriori est donc définie en vue de contribuer largement à la
performance économique et financière de la FLORESTA AYITI, à une satisfaction
professionnelle et surtout à aboutir à la matérialisation des objectifs préalablement fixés.
La mise en œuvre d’une structure d’évaluation annuelle consistant à observer l’acquisition
effective des connaissances permettra de vérifier le niveau de performance des employés eu
égard aux critères et extrants globalement escomptés. Cette technique qui n’est nouvelle
permettra de faciliter une meilleure appréciation du rendement de chaque employé et
d’envisager au cas par cas le type de formation approprié en fonction notamment de l’analyse
des besoins, du choix de financement et du plan proposé par la direction générale et adopté
par le conseil d’administration.
o Chaque directeur de programme/département devra faire tout son possible pour que
chaque employé participe à au moins une formation chaque année.
o Ces formations peuvent être des formations internes (par des membres compétents de
l’équipe ou d’autres départements l’Institution ou externes. De plus, les employés
seront encouragés à suivre des formations en ligne.

En accord avec leur superviseur et le directeur du département, les employés peuvent suivre
des formations en ligne ou en personne lors des heures de travail à condition que :
o Cette formation ait un lien direct avec leur travail ;
o La formation ne prenne pas plus de deux heures par semaine ;
o La formation n’empêche d’aucune façon l’employé d’atteindre ses objectifs.

Le responsable des RH tient un registre des formations internes et externes organisées durant
l’année et des participants. Le dossier de chaque employé inclut une feuille d’enregistrement
des formations auxquelles l’employé a participé.

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 Formation professionnelle sur place /ou sur le TAS

La formation professionnelle sur place est utilisée pour apprendre aux employés comment
effectuer leur travail. Un superviseur, formateur ou collègue expérimenté sert d’instructeur.

La formation sur place pourrait être des démonstrations ou instruction où quelqu’un

démontre à l’employé comment faire son travail. Ceci est répété jusqu’à ce que l’employé
puisse effectuer la tâche sans supervision.

Ceci peut aussi se faire comme un apprentissage qui est plus intense où le superviseur passe
de plus longues périodes à développer l’employé. L’apprentissage est nécessaire lorsque:

o L’employé a besoin d’assistance parce qu’il a des difficultés à accomplir une

tâche ou essayer une nouvelle procédure;
o L’employé pourrait avoir des difficultés à s’adapter à l’équipe et pourrait ne
pas s’entendre avec les autres membres de l’équipe ; et
o L’employé était un bon travailleur et soudainement leur travail devient mauvais.
C’est au directeur de chaque programme/département d’organiser ce type de formation pour
les employés qui en ont besoin. Il est admissible qu’un responsable de département demande
l’appui des responsables des autres programmes/départements si nécessaire.

Etudes et Bourses

FLORESTA AYITI vise, par tous les moyens, à travailler pour le perfectionnement de ses
employés en leur permettant de suivre des séminaires et des séances de formation. La
planification et le suivi des envois en formation impliqueraient une coordination entre
l’employé, la direction générale et le conseil d’administration. Toutefois, dépendamment de
l’importance de la formation, l’employé peut être engagé à rester au moins deux (2) ans au
service de l’organisation. S’il doit partir avant cette période, il devra restituer à l’organisation
le montant proportionnel à la durée restante.

Formation Interne

La formation interne est organisée par la Direction Générale qui, pour des besoins spécifiques,
embauche des formateurs pour animer des séances destinées à combler des lacunes dans un
domaine précis.

Formation Externe

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La formation externe est le financement d’une discipline liée au travail de l’employé en
question. Cette formation peut être financée en tout ou en partie suivant l’approbation de la
Direction Générale. Toutefois, un rapport en bonne et due forme mentionnant les conditions de
scolarité doit être élaboré et remis à la Direction pour les suites appropriées.

La demande d’une formation pourrait également provenir de l’employé qui devrait s’engager
à signer un contrat dans lequel il consent à prêter ses services à l’organisation. L’adaptation
d’une formation continue et actualisée basée en grande partie sur les domaines connexes à
l’administration devrait permettre non seulement aux employés de parfaire leur niveau de
compétence, de mettre à point leurs connaissances et d’acquérir les qualifications
professionnelles et techniques probantes mais aussi à la FLORESTA de se doter d’un
personnel hautement qualifié pouvant l’aider à s’insérer durablement sur le marché financier
devenu de plus en plus compétitif.

En élaborant une politique de formation qui sera constamment mise à jour, FLORESTA finira
par affecter les employés aux postes qui leur conviendraient le mieux et compléter leur niveau
d’expertise capable de réduire les écarts qui seront constatés.

 Formations longues locales

Les employés sont encouragés à poursuivre leurs études dans des universités et écoles
reconnues de la place afin d’augmenter leur niveau de qualification.

Pour faciliter ces études, les horaires d’un employé peuvent être aménagés.

Le superviseur et l’employé doivent mettre leur accord à ce sujet sur papier et l’accord doit
être inclus au dossier de l’employé.

 Formations à l’étranger
La Direction Générale peut autoriser et aider certains employés à suivre une formation à
l’étranger à condition que la formation s’inscrive dans un plan de carrière établi conjointement
entre l’employé, le directeur du programme/département, le responsable des RH.

Pour ce faire, la Direction Général peut accorder à l’employé un congé sans solde de deux
(2) ans maximum avec garantie de reprise d’emploi. L’employé peut avoir un crédit qui peut
aider à couvrir une partie des coûts d’étude. En échange l’employé devra signer un contrat
d’engagement avec l’institution pour au moins 4 années après son retour.

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 Chapitre IV Politique de Rémunération

 Rémunération directe
 Aspect fixe
 Grille salariale
 Aspect variable
 Les Avantages Sociaux
o Commission, bonis, gratification prime de performance et autres
 Taxes remises à l’état Haïtien
 Le processus de Paie/ Payroll

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 Politique de rémunération

La rémunération désigne une activité très importante de la motivation du personnel et garantit

une certaine adéquation des ressources humaines disponibles et les besoins de la caisse. Ainsi
pour attirer, retenir et motiver les talents nécessaires à développement, FLORESTA AYITI
s’appuie sur une politique de rémunération qui priorise l’intégrité interne, la compétitivité et
surtout le rendement personnel. Cette politique de rémunération articulée autour de deux
modules (fixes et variables) devrait permettre à la FLORESTA AYITI d’augmenter sa part de
marché et s’y imposer dans un délai raisonnable.

Salaire de Base
Au moment de l’embauche, le salaire de base de chaque employé sera déterminé d’après la
position de son niveau de grade, la paye équivalente d’un département pertinent, travail et
expérience, niveau d’éducation, les taux du marché, et la grille salariale et le budget de
l’institution . Le salaire approprié pour un nouvel employé est déterminé par le directeur du
programme/département en accord avec le responsable des Ressources Humaines, et approuvé
par la Direction Générale.

La politique salariale de FLORESTA AYITI inclut une description des niveaux et grades,
des fourches de salaire pour chaque niveau et grade, des allocations et bénéfices sociaux et
des règles de base pour la politique de progression de salaires. Elle est votée par le Conseil
d’Administration et révisée par ce dernier de façon périodique sur demande du Directeur
Général.

Aspect Fixe

Pour favoriser l’équité salariale, la FLORESTA AYITI a fait un classement harmonieux des
postes homogènes auxquels sont attachées les plages de salaires en vue d’éviter un sur ou sous-
effectif entrainant de part et d’autre des inconvénients. La grille de salaire telle qu’elle sera
élaborée prendra en compte les fluctuations qui seront survenues dans le niveau général des
prix et les qualifications professionnelles du personnel. Sa conception ou sa mise en exécution
sera susceptible de toute modification sous-jacente capable de combler les attentes des
collaborateurs et gérer leur implication. L’aspect fixe de la rémunération comprend le salaire
de base (plancher) qui sera en totale adéquation avec les lois haïtiennes. Les employés qui
auront perçu des salaires correspondant à leur niveau de formation et d’expérience recevront
tout au long de leur carrière des augmentations ou ajustements liés à leur performance pour
atteindre le dernier niveau de salaire.

24
 Grille Salariale

Les salaires sont fixés en référence à une grille proposée par la FLORESTA AYITI tout en
tenant compte notamment de la loi sur le salaire minimum.
Ainsi chaque année, le salaire brut de chaque employé sera ajusté d’au moins de 2% afin de
l’aider à faire face à la montée vertigineuse du coût de la vie et à l’inflation galopante. Toutefois
le montant total des ajustements dépend principalement et prioritairement de la situation
économique et financière globale de l’institution. (Voir la grille Salariale)

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Annexe 1: Grille Salariale
PERSONNEL OPERATIONNEL ET CENTRAL Qualification et expérience Montants mensuels
N0 Nom de la Catégorie
Min q1/q2 Médian Max
1 Directeur General (CEO, CFO, COO Négocié
etc.) Niveau de Maitrise et plus de 5 ans d'expérience au niveau 2 ou 3 - ou
plus de 15 ans d'expérience pertinente.
2 Directeur de programme (Terrain) 156,240 167,200 179,000 206,000
BAC+5 et plus de 10 ans d'expérience au niveau 3 - ou - Maitrise et
plus de 5 ans d'expérience pertinente
3 Directeur régional de programme BAC+5 et 10 années d'expérience au niveau 4 ou expérience similaire 93,000 118,000 126,300 145,300
A/Assistant Directeur de Programme
4 Employé administratif BAC+5 et 5 années d'expérience au niveau 5 69750 95800 102,600 118,000

5 Superviseur/ Analyste senior BAC+3 46500 77800 83300 95,800

6 Employé des programmes - senior BAC+3 37200 63135 67,600 77,800
7 Employé des programmes - junior BAC +2 47895 51,250 54,900 63,135

PERSONNEL DE SOUTIEN Qualification et expérience Montants mensuels (HTG)

N0 Nom de la catégorie Min q1/q2 Médian Max
8 Chauffeur/Messager 32,568 34,850 37,300 42,900
Brevet et Permis de conduire + au moins 5 ans d'expérience de
conduite
9 Ménagère Certificat d'Études Primaires 13,020 15,000 16,050 18,500
10 Jardinier Certificat d'Études Primaires 13,020 15,000 16,050 18,500

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Annexe 1: Grille Salariale en dollars américains ($ 1= 93 gourdes)
PERSONNEL OPERATIONNEL ET CENTRAL Qualification et expérience Montants mensuels
N0 Nom de la Catégorie
Min q1/q2 Médian Max
1 Directeur General (CEO, CFO, COO Négocié
etc.) Niveau de Maitrise et plus de 5 ans d'expérience au niveau 2 ou 3 - ou
plus de 15 ans d'expérience pertinente.
2 Directeur de programme (Terrain) 1,680 1,798 1,925 2,215
BAC+5 et plus de 10 ans d'expérience au niveau 3 - ou - Maitrise et
plus de 5 ans d'expérience pertinente
3 Directeur régional de programme BAC+5 et 10 années d'expérience au niveau 4 ou expérience similaire 1,000 1,269 1,358 1,562
A/Assistant Directeur de Programme
4 Employé administratif BAC+5 et 5 années d'expérience au niveau 5 750 1,030 1,103 1,269

5 Superviseur/ Analyste senior BAC+3 500 679 895 1,030

6 Employé des programmes - senior BAC+3 400 679 726 837
7 Employé des programmes - junior BAC +2 515 551 590 678

PERSONNEL DE SOUTIEN Qualification et expérience Montants mensuels (HTG)

N0 Nom de la catégorie Min q1/q2 Médian Max
8 Chauffeur/Messager 350 375 401 461
Brevet et Permis de conduire + au moins 5 ans d'expérience de
conduite
9 Ménagère Certificat d'Études Primaires 140 161 172 200
10 Jardinier Certificat d'Études Primaires 140 161 172 200

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 Aspect Variable

La rémunération variable consiste comme son nom l’indique à donner aux employés des
primes et commissions compensatoires comme par exemple des gratifications, des avantages
sociaux et d’autres stimulants qui seront constamment remises en question sous l’évolution des
conditions sociales, économiques et conjoncturelles. La composition de ces deux niveaux de
rémunération permettra à la FLORESTA AYITI de mesurer le coût budgétisé qu’elle pourrait
disposer en offrant des rémunérations incitatives considérables mais surtout aux collaborateurs
les moyens d’optimiser leur degré de productivité.

Les Avantages Sociaux

 Commissions, boni, gratifications et bonus de performance

Outre le salaire fixe de base, certains postes clés et importants bénéficient des frais de
déplacement, des commissions, des bonus ou des primes liées à leur performance. Ainsi à la
fin de l’exercice ou au début de l’année civile qui suit la fin du dernier exercice, la FLORESTA
AYITI accordera, après une évaluation objective de ses ressources humaines, des primes de
performance aux employés qui auront largement contribué à l’atteinte des résultats qui ont été
préalablement fixés. (Plan annuel et budget prévisionnel). Ces primes varient d’une quinzaine
à un mois de salaire brut dépendamment du niveau de performance et de productivité de ou des
employé (s) méritant (s). De plus, il est payé annuellement à tous les membres du personnel un
boni équivalant au douzième (12eme) des salaires perçus durant toute l’année civile. Voir
‘politique de rémunération’’.

Taxe Remise à l’état Haїtien

Taxes Remises au Gouvernement (Payé par FLORESTA AYITI)

Selon les lois et règlements en vigueur en Haïti, les charges salariales suivantes seront prises
en compte
 FLORESTA AYITI paiera :
Charge Sociale Description
ONA (Sécurité social) 6% du salaire de base
OFATMA(Médical) 2% du salaire de base

28
  Les taxes suivantes seront retenues sur le salaire de l’employé et versées à la DGI
chaque mois.
Taxes (Payé par employé) Description
IRI (Taxe sur le revenu) Progressive jusqu’à30%
ONA (Sécurité social) 6% du salaire de base
CAS (Aide sociale) 1% du salaire de base
FOND (Fonds Urgences du Gouvernement) 1% du salaire de base
CFGDCT (Autorités Locales /Spécial) 1% du salaire de base
Taxe sur le bonus du 13emMois 10% du bonus

Le Processus de Paie/ Payroll

Pour que le processus de paie se déroule sans encombre, les délais suivants doivent être
observés :

o Le registre des paies (payroll) doit être prêt dès le 25 du mois pour la signature du
Directeur Général.
o Tous les employés seront payés le 28 du mois.
o Tous les chefs de Département et de Programme doivent informer la Responsable
des RH de tous changements (nouveaux recrutés, licenciements, résignations,
promotions, augmentations de salaire, transferts, etc.) au plus tard le 19 du mois
pour qu’ils soient intégrés au registre de paie. Si les changements ne sont pas
communiqués avant le 19, ils ne seront pas intégrés dans le payroll du mois mais
devront être inclus dans le mois suivant.
Le responsable des RH de FLORESTA AYITI transmet toutes les informations au responsable
de payroll au plus tard le 20 de chaque mois.

o Tous les nouveaux employés doivent avoir un compte personnel valide dans
institution financière pour que les RH puissent faire des dépôts sur leur
compte. Les employés doivent informer les RH du numéro de leur compte
en banque.
o En aucun cas le payroll ne se fera en cash.

29
 Calendrier de Paiement
o 15 du mois: Allocation de Transport est payé
o 19 du mois : Les directeurs de programme et de département envoient les informations
sur les changements de paie au responsable RH
o 20 du mois : Responsable RH transmet l’information au responsable payroll ;
o 25 du mois : Le Responsable RH ou la Directrice des Finance en son absence, doit
réviser le registre de paie avant son approbation ;
o 26 du mois : le Registre de paie est approuvé par la DG ou son remplaçant et est retourné
aux RH ;
o 28 du mois: RH, en travaillant avec les Finances, enverra des virements bancaires aux
comptes des employés.

30
Chapitre V : Politique de Congés
 Condition d’obtention de Congé
 Congé Annuel
 Congé Maladie
 Congé de Maternité
 congé d’étude :
 Congé sans solde
 Congés jours fériés /Congés publiques
 Congés spéciaux

31
 Condition d’obtention de Congé
Selon l’article 123 du code du travail haïtien, l’employé (e) dont le travail a un caractère
permanent aura, après une année de service un congé annuel de quinze jours. Cependant le
contexte du travail au sein de FLORESTA AYITI étant différent, la Direction Générale a pris
la décision d’accorder des tranches de jours de congés annuels à tout employé (e) à partir d’une
année de service accomplie au sein de l’institution.

Congé Annuel
Le congé annuel au sein de FLORESTA AYITI sera octroyé par tranche. Ces tranches de jours
de congés se font sur la base de l’ancienneté selon une disposition spéciale prise par la Direction
Générale de FLORESTA AYITI. Cette considération est faite pour augmenter le niveau de
motivation et d’intégration de tous les employés. Ainsi, nous avons :

o De 1 an à 3 ans de service : 20 jours de congé.

o De 4 ans à 6 ans de service : 24 jours de congé.
o De 7 ans à10 ans de service : 28 jours de congé.
o A partir de 10 ans de service : 30 jours de congé.

 Congé annuel cumulé : Il est important de préciser que les jours de congé ne sont pas
cumulatifs. L’employé (e) n’ayant pas pris son congé annuel ne perd pas son congé
annuel toutefois il ne pourra pas reporter son congé systématiquement sur l’exercice
suivant.

 Processus d’obtention du congé annuel

Pour obtenir le congé annuel :
o L’employé (e) concerné (e) devra faire une planification avec son supérieur
hiérarchique immédiat et l’OAR de chaque bureau (Région) va, de son côté, préparer
un calendrier de congés annuels. Tous les superviseurs doivent valider la planification
de congé de chaque employé se trouvant sous sa supervision.

o Ce calendrier sera soumis à l’Officier des Ressources Humaines (ORH) qui va vérifier
sa conformité au regard des dates mentionnées (Jours fériés, Jours ouvrables et la
tranche des jours correspondant au profil). Après vérification, le service des Ressources
Humaines doit communiquer la version retenue au Directeur Administratif pour la
validation de son application.

32
o A l’approche de chaque date de congé, l’employé concerné doit remplir un formulaire
d’application de congé et l’envoyer au service des Ressources humaines. Cela dit se
faire au moins dix (10) jours à l’avance par rapport à la date du début du congé. Ce
formulaire doit être dument signe par le superviseur immédiat, le directeur du
département / programme pour être valide. Pour finaliser le traitement de cette
demande, l’Administration Centrale signe avant de l’acheminer à la Direction Générale.

NB : Lorsque le Coordonnateur Régional doit prendre son congé annuel, l’Officier

Administratif Régional (OAR) doit s’assurer que le Directeur de Terrain valide d’abord le
conge avant d’envoyer le formulaire au service RH.

Congé Maladie
o Selon l’article 131 du code du travail haïtien, l’employé (e) a droit à quinze (15) jours
de congé maladie chaque année sans diminution de salaire. Toutefois pour en
bénéficier, l’employé (e) devra soumettre au service RH un certificat médical émanant
de son médecin traitant ou de celui de l’institution. A partir de la recommandation du
médecin traitant, le service RH va accorder le nombre de jours de congé de maladie et
prendre les dispositions pour assurer les suivis du travail dans l’absence de l’employé
(e) concerné (e).

o Des sanctions seront prises à l’encontre de tout (e) employé (e) faisant un usage abusif
du congé de maladie ou des jours de congé. Il se peut qu’un (e) employé (e) fasse une
demande d’absence lors d’un malaise ou d’une maladie quelconque, le responsable des
ressources humaines doit faire des considérations spéciales quand la situation se
présente cependant une enquête sera menée pour vérifier les demandes d’absences
répétées dans le cas d’une maladie quelconque. Un (e) employé (e) devra soumettre un
certificat médical ou une autre pièce justificative à partir de trois (3) jours d’absence
pour cause de maladie.

o L’article 131 du code du travail détermine qu’un (e) employé (e) a droit à quinze (15)
jours de congé de maladie et ce congé sera octroyé grâce à un certificat médical.
Cependant dans le cas où la maladie requiert un long traitement, le service RH ne peut
faire obstacle à l’octroi de ce congé de maladie de longue durée. Ce congé annuel de
longue durée n’a pas une période définie mais des dispositions spéciales sont prises
pour ce genre de congé. L’employé (e) devra soumettre un certificat médical de son
médecin traitant ou du médecin de l’institution ou toute autre pièce pouvant justifier
l’obligation faite avec des résultats des examens faits pour justifier la durée du congé.

33
 Congé Maternité
Les articles 316-331 du Code du travail haïtien déterminent les conditions de travail des
femmes. Selon ces dispositions, la Direction Générale de FLORESTA AYITI en accord avec
le service RH, considère cette tranche pour les jours de congé de maternité :

o Dans le cas d’un avortement : 4 semaines de congé

o Couche normale : 12 semaines soient 6 semaines de congé avant l’accouchement et 6
semaines après l’accouchement.
o Césarienne : 8 semaines de congé

NB : Pour bénéficier du congé dans le cas d’un avortement, l’employée devra soumettre au
service RH un certificat médical indiquant:

o Qu'elle a accouché ou avorté prématurément, avec indication de la date de l'événement;

o La durée de la période de repos dont elle a besoin.

Pour bénéficier du congé de maternité l’employé (e) devra soumettre au service RH :

o l'attestation de son état de grossesse;

o La date probable de l'accouchement;
o La date du début du congé, qui doit obligatoirement précéder de quatre semaines celle
présumée de l'accouchement.

L'employeur sera tenu de conserver son poste à la travailleuse pendant la durée de son congé
de maternité ou du congé de maladie dont elle pourrait avoir bénéficié en raison de l'incapacité
de travail ou d'une maladie découlant de l'état de grossesse. Durant la période de grossesse
apparente, la femme aura droit à deux périodes de repos par jour d'une demi-heure au moins
chacune, en plus du repos intercalaire destiné au repas. Toute mère allaitant son enfant peut à
cet effet disposer là où elle travaille, et deux fois par jour, d'une demi-heure prise sur sa journée
de travail ou, si elle préfère, d'un intervalle de quinze minutes toutes les trois heures. Ces
moments de repos sont rémunérés.

34
 Congé de Formation ou d’étude
Le congé de formation ou d’étude sera accordé à un (e) employé (e) désirant suivre des cours
de formation ou de perfectionnement, ou participer à des séminaires en rapport avec le travail.
Il doit être formulé par l’employé (e) avec des informations justifiant la formation ou le cours
et validée par la Direction Générale, ce congé peut être rémunéré ou sans solde cependant dans
le cas d’une rémunération elle ne doit pas dépasser un mois de salaire mensuel brut. L’employé
(e) peut choisir de prendre le congé en semaine ou en weekend.

Congé sans solde

Cette catégorie de congé est encore appelée : Mise en disponibilité. C’est une période durant
laquelle l’employé (e) est temporairement hors de l’institution. Cette décision peut émaner de
l’employé (e) ou de la Direction Générale. Durant cette période l’employé (e) n’aura pas droit
à ses avantages et à ses avantages sociaux. Ce type de congé est accordé à un (e) employé (e)
ayant fourni (e) au moins trois (3) ans de services accomplis et il ne peut être accordé pour une
période supérieure à six (6) mois consécutifs. C’est la Direction Générale qui devra finalement
valider ce type de conge.

Congé jours fériés / Congés publiques

Selon les articles 110 et 111 du Code du travail haïtien, la Direction Générale accorde tous les
jours fériés déterminés par les autorités compétentes tels que :

CONGES PUBLIQUE PAYES

1er Janvier 1 : Journée de l’Indépendance

2 Janvier : Jour des Aïeux

A partir du mois de Janvier, la date de la réouverture sera déterminée par la Direction Générale de
FLORESTA AYITI et communiqué au service RH.
Carnaval : Lundi 1/2 Journée, Mardi Congé

Pacques : Jeudi Saint 1/2 journée, Vendredi Congé

1er Mai : Fête du Travail

18 Mai : Fête du Drapeau

16 Juin : Fête Dieu

7 Juillet : Assassinat de l’ancien président Jovenel Moise

15 Août : Assomption

20 Septembre : Naissance de l’ancien président Jovenel Moise

35
Octobre 17 : Mort de Dessalines

Novembre 1& 2 : Toussaint et jour des morts

Novembre 18 : Bataille de Vertières

Pour le mois de Décembre, le congé relatif à la fermeture des bureaux sera déterminé par la
Direction Générale et communiqué au service RH.

Congé Spéciaux
Les congés spéciaux sont : congé de paternité, congé de décès d’un proche parent, congé de
mariage. Ces jours de congés seront octroyés selon la situation ainsi le nombre de jours de
congé restent à la discrétion de la Direction Générale.

 Congé de paternité : Le congé annuel varie entre trois (3) à cinq (5) jours
dépendamment de la situation de l’employé. Toutes les autres situations d’exception
doivent être décidées au niveau de la Direction via le département / programme auquel
l’employé est affecté.

36
Chapitre VI: Doléances et Disciplines

 Traitement des doléances

 Les étapes des doléances
 Cause des sanctions disciplinaires
 Procédures générales pour les sanctions
 Horaires de travail
 Heures de travail
 Retards et absences
 Pause durant les heures de travail
 Heures supplémentaire.

37
 Traitement des doléances
Il est important que les employés soient traités de manière équitable et qu’ils reçoivent des
réponses promptes à leurs problèmes et préoccupations. Pour ce, l’institution offre des
procédures de doléances afin de promouvoir des résolutions promptes et responsables aux
préoccupations de leurs employés. Ce processus peut être utilisé librement, sans peur de
représailles, et le Responsable des RH est disponible afin d’assister à travers le processus.

Le processus est expliqué ci-dessous afin d’être utilisé par un individu qui n’est pas d’accord
avec les actions d’un superviseur, y compris les sanctions disciplinaires. Si le problème
implique le Harcèlement Discriminatoire, Harcèlement Sexuel et/ou Discrimination de
l’Egalité des Chances, référer vous à ces règlements pour initier la plainte. Si vous n’êtes
pas sure de quels règlements s’appliquent à la situation, contactez le Responsable des
Ressources Humaines.

 Première étape:
Discuter de la plainte avec le Superviseur Direct : FLORESTA AYITI encourage les
résolutions informelles de plaintes. Les employés doivent d’abord discuter de leur plainte avec
leur superviseur direct dès que possible ou dans les trois (3) jours de travail suivant la situation.
Si la plainte n’est pas résolue suite à cette discussion, ou si cette discussion n’est pas appropriée
d’après les circonstances, procédez à la deuxième étape. Si l’action en question concerne la
suspension ou conclusion de l’emploi, les Etapes Un et Deux devraient être ignorées.

 Deuxième étape:

Préparer et soumettre un formulaire de Procédure de Plainte au Responsable des RH

qui sera examiné par un Superviseur de Deuxième-Niveau.

Si l’employé trouve que la plainte n’a pas été résolue suite aux discussions avec son
superviseur direct, il peut préparer et soumettre une plainte formelle écrite qui sera examinée
par la personne à laquelle le superviseur directe reporte (« superviseur de deuxième-niveau »).
Pour ce, l’employé devrait préparer un Formulaire de Procédure de Plainte (voir annexe
18) et le soumettre au Responsable des Ressources Humaines dans les sept (7) jours de travail
suivant la discussion de l’Etape Un avec le superviseur direct (ou dans les sept (7) jours
suivant l’évènement qui nécessite la plainte si l’Etape Un a été ignorée). Le Responsable des
RH examinera la plainte, enverra une copie au superviseur de deuxième-niveau et le
superviseur direct (si approprié), et arrangera une réunion avec l’employé, le superviseur de
38
 deuxième-niveau, et le Responsable des RH. La réunion se tiendra ordinairement dans les
cinq (5) jours de travail suivant la réception du Formulaire de Procédure de Plainte par le
Responsable des RH. Le superviseur de deuxième-niveau examinera avec attention la
situation, discutera de la situation avec le superviseur direct et avec le plaignant et émettra
une décision à l’écrit, généralement dans les cinq (5) jours de travail suivant la réunion. Si
l’employé trouve que la plainte n’est pas résolue, procédez à la Troisième Etape.

 Troisième étape:

Soumettre le Formulaire de Procédure de Plainte au Directeur Général pour décision

finale
Si l’employé n’est pas satisfait par la décision de l’Etape Deux, il peut procéder avec la plainte
dans les cinq (5) jours de travail après avoir reçu la décision de l’Etape-deux en l’envoyant au
Responsable des Ressources Humaines pour qu’elle soit examinée par le Directeur Général.
Une réunion sera organisée entre l’employé, le Responsable des RH et le Directeur Général
cinq (5) jours de travail plus tard. Le Responsable des RH, fournira la réponse finale à l’écrit,
généralement dans les quatorze (14) jours de travail. Le superviseur direct de l’employé, et
son superviseur, seront aussi notifiés.

Les Sanctions
En acceptant un emploi à FLORESTA AYITI l’employé accepte d’effectuer son travail de
son mieux avec intégrité, confidentialité, professionnalisme, loyauté et honnêteté absolue.
L’employé s’engage à se conformer au Code d’Ethique et aux Règlements Internes tels que
décrits dans ses manuels, et à suivre les instructions verbales ou écrites provenant du
personnel autorisé de l’institution.

Toute violation des règlements et procédures pourrait engendrer des mesures de discipline
d’après les règlements.

Le but de ces directives est de fournir à tous les superviseurs une structure simple et claire de
l’autorité qu’ils ont quant à la proposition/prise de sanctions disciplinaires contre un employé.
En tant qu’institution concernée principalement par les résultats, il est important que notre
personnel comprenne que les mauvaises prestations et le manque de dévouement au travail ne
seront pas tolérés et que les performances des employés seront surveillées de près de manière
régulière afin d’assurer des services de qualité pour les participants aux programmes.

39
Procédures
 Causes de Sanctions

Ceux qui suivent sont des exemples de violations liées aux obligations de travail:

o Absence sans raison valable ou informations opportunes;

o Manque de respect des heures de travail;
o Performance inconsistante des tâches de travail d’après les descriptions ou
requêtes du superviseur ; et
o Violations constantes des règlements et procédures de l’organisation.

Ceux qui suivent sont des exemples plus graves de violation de travail:
o Manquement au code d’éthique
o Manque de respect envers un participant au programme ou membre de l’organisation,
ou envers un collègue
o Falsification ou mauvaise utilisation des informations, équipements ou
matériaux pour une application ou une fausse requête ;
o Actes de fraude ou malhonnêteté qui cause du tort aux membres, au personnel,
et/ou à la réputation de l’institution, aux opérations, aux biens ou à des
organisations ou individus qui travaillent pour ou avec FLORESTA AYITI ;
o Evaluation de performance en dessous de la moyenne ou qui ne satisfait pas aux attentes
du travail, et manque d’amélioration après mesures correctives ;
o Divulguer des informations confidentielles de FLORESTA AYITI ;
o Donner ou recevoir des pots de vins ou compensation en monnaie, services, cadeaux
ou rabais;
o Engagement direct ou indirect en commerce, négociations commerciales,
autre emploi ou activités qui sont considérées contradictoires aux intérêts de
FLORESTA AYITI sans l’autorisation écrite du Directeur Général ;
o Situation de conflit d’intérêt non divulgué ;
o Mauvaise utilisation délibérée, vol ou dommages des équipements de l’organisation
Désobéissance et/ou négligence des tâches;
o Discrimination en trait à la race, couleur, religion, sexe, orientation sexuelle, âge, état
civil, infirmité, nationalité, citoyenneté ou handicap;
o Activité criminelle;
o Répétition de violations mineures liées aux obligations de travail;
o Etat d’ébriété (sous l’influence d’alcool ou de drogues) en effectuant les travaux
officiels de l’institution ou en représentant FLORESTA AYITI ;

40
 o Tout acte au travail ou en dehors qui pourrait provoquer ou créer une situation
qui endommage la réputation de FLORESTA AYITI ;
o Autre faute grave ou négligence commise par un employé de FLORESTA AYITI.

Procédures Générales
On s’attend à ce que les employés fassent leur travail de manière professionnelle d’après la
description de leur travail, leurs objectif et les règlements et procédures établis. Lorsque le
comportement ou la performance d’un employé ne sont pas à la hauteur des obligations de
son accord d’emploi ou lorsque des membres de l’équipe violent les règlements et procédures
de l’institution, pourra initier des sanctions selon les provisions correspondantes du Code du
Travail.

En général, les superviseurs et gestionnaires de FLORESTA AYITI essaieront de corriger

une faible performance, absentéisme ou autre problème lié au travail à travers un dialogue
constructif et des méthodes de réhabilitation avec l’employé afin d’éviter que le problème
ne se reproduisent.

Au cas où cette approche informelle ne porterait pas les fruits désirés, ou si l’offense est
grave, le superviseur direct d’un employé peut solliciter une sanction disciplinaire envers cet
employé. Les étapes suivantes pourraient être suivies:

Avertissement Session de 1
er
Avertissement
verbal Réhabilitation
Ecrit

2 ème Avertissement Révocation

Suspension
Ecrit

 Avertissement verbal

Le premier avertissement sera un avertissement verbal où le superviseur discutera des

domaines d’amélioration avec l’employé. L’employé aura l’opportunité d’expliquer les
raisons pour laquelle il/elle ne travaille pas de manière adéquate. A la conclusion de cet
entretien l’employé et le superviseur signent un document qui reprend brièvement ce qu’ils
ont discuté et quelles sont les mesures correctives sur lesquelles ils se sont entendus. Le
superviseur remet le document au responsable des RH qui l’inclut dans le dossier de
l’employé.

Si nécessaire, le superviseur peut utiliser le formulaire ‘Plan d’Action Correctif’ en annexe

Ce plan est développé de concert entre le superviseur et l’employé, signé par les deux et mis
41
dans le dossier.

 Session de Réhabilitation
Cette opportunité de réapprentissage est offerte à un employé qui a une mauvaise
performance s’il y a des preuves qu’une telle session permettrait à l’individu de fonctionner
à un niveau satisfaisant. Le contenu de la session ainsi que la compréhension de l’employé
doivent être documentés, signés, datés par les deux parties et placés dans le dossier personnel
de l’employé pour toutes références futures. Ce document démontre la volonté de la
compagnie à aider les employés dès que possible. Ceci est une approche centrée sur
l’individu.

 1er Avertissement Ecrit

Le superviseur obtiendra l’approbation du directeur de programme/département afin
d’émettre un avertissement écrit si la performance ou l’attitude ne s’améliore pas ou si un
employé a commis une faute grave. Un avertissement à l’écrit sera préparé par le superviseur
et examiné par le directeur de programme/département avant d’être envoyé à l’employé.
L’employé sera informé du contenu de la lettre, devra la signer et garder une copie. Le
superviseur utilisera le Plan d’Action Correctif de l’annexe afin de développer un plan
d’amélioration avec l’employé qui sera signé par le superviseur et l’employé en question. La
lettre d’avertissement sera remise au Responsable des RH dans les 48 heures afin de l’ajouter
au dossier personnel.

 2ème Avertissement écrit

Le superviseur enverra un avertissement supplémentaire lorsque la performance n’est

toujours pas au niveau des standards mais n’est pas significativement mauvaise de manière
à nécessiter une sanction plus grave. Ceci se fait aussi lorsque le Plan d’Action Correctif a
amélioré jusqu’à un certain niveau mais pas au standard attendu. Cet avertissement doit être
soumis aux RH dans les 48 heures et placé dans le dossier personnel de l’employé.

42
Processus d’Appel
Les employés ont le droit de faire un appel à une décision de présenter un avertissement ou
une sanction, mais pas une révocation.
Au cas où un employé refuserait de signer une lettre d’avertissement, le superviseur signe la
lettre ou le rapport de rencontre ou le plan de redressement devant témoin en écrivant que
l’employé ne veut pas signer.

 Suspension avec salaire

Un employé peut être suspendu avec salaire pour une durée maximum d’un mois pendant
une enquête.

Le Directeur Général via le Service des RH, le Directeur de programme / département et le

superviseur direct de l’employé signent conjointement une lettre signifiant à l’employé qu’il
est suspendu. Le langage devrait être clair et spécifier que l’emploi avec l’institution est en
danger et que le travail de l’employé est en jeu. Une copie de la lettre doit être placée dans
le dossier de l’employé.

Durant une période de suspension, l’employé n’a pas le droit de contacter ses collègues, les
partenaires, ou les participants aux programmes dans le cadre du travail. Elle doit remettre
tous les matériels (ordinateur, véhicule, badge, téléphone, etc.). Faute de respecter, les règles
de la suspension, elle sera licenciée.

 Suspension sans salaire

Dans des cas bien particuliers – pour attirer l’attention d’un employé sur un manquement
important – un directeur de programme / département peut décider, sur recommandation d’un
superviseur et en accord avec le Directeur Général, de suspendre un employé sans solde pour
maximum trois jours ouvrables.
Cette mesure doit être justifiée par le directeur de programme / département dans une
communication écrite à son supérieur hiérarchique. Après discussion, le directeur de programme
/ département et le Directeur General communiquent la décision par écrit à l’employé via le
service des RH.

 Licenciement
En cas de fraudes, des manquements graves au code d’éthique, ou si l’employé n’accomplit
pas les objectifs qui ont été établis d’après l’avertissement écrit et le plan d’action correctif,
le superviseur et le directeur de programme / département peuvent écrire au DG et placer
une requête pour la révocation de l’employé.
43
 En cas de fraude, FLORESTA AYITI peut, après avis de son avocat :

o Retenir (une partie de) le salaire ou les prestations de l’employé licencié pour
compenser les pertes dues à la fraude ;
o Poursuivre l’employé en justice.

Tous les documents liés aux sanctions disciplinaires envers un employé et avertissements écrits
seront gardés dans le dossier personnel de l’employé.

Horaire de Travail

o FLORESTA AYITI privilégie les horaires flexibles qui permettent aux

employés d’adapter leurs heures de travail au trafic et aux horaires de leurs
proches. Chaque employé est également tenu à une obligation de résultat : Il
doit travailler le nombre d’heures qu’il faut pour s’assurer que ses objectifs
soient atteints.
o C’est sur cette base que chaque employé définira son horaire de travail avec
son superviseur – ceci fera partie de sa description de tâche. Chaque employé
doit s’organiser pour travailler en moyenne 40 heures par semaine.
o Tel que décrit dans notre code d’éthique et selon nos valeurs, il est impératif
que les employés arrivent à l’heure à leurs rendez-vous tant à l’interne qu’à
l’externe.
o Les employés qui ne respectent pas l’horaire dont ils ont convenu avec leur
superviseur de façon répétée, ou qui sont en retard à leurs rendez-vous de
façon répétée, ou qui n’atteignent pas leurs objectifs, ou qui font preuve d’un
absentéisme excessif devront subir une sanction disciplinaire telles que
décrite au chapitre 11, pouvant aller jusqu’à la clôture du contrat d’emploi.
o Les Directeurs de Programme / Département peuvent demander de façon
exceptionnelle aux employés de rester plus tard ou de travailler plus que 8
heures par jour ou 40 heures par semaine si la quantité de travail à faire sur
une période donnée le nécessite.

Heures de Travail

A titre indicatif, les heures générales de travail sont les suivantes :

o Personnel de terrain ; selon les horaires des membres et des personnes avec
lesquelles ils travaillent
o Personnel Administratif : 8:00 AM à 4:00 PM, lundi au vendredi et le samedi
(Selon ce qu’il y a à faire).

Tous les employés doivent avoir quitté les bureaux au plus tard à 5h 00 PM.
Exceptionnellement, les bureaux (Central et régional) peuvent être ouverts au personnel
les samedis, sur demande écrite adressée aux responsables (Directeur Administratif &
Coordonnateurs régionaux).

44
 Retards et Absences
 Retards:
o Un employé est en retard en arrivant 15 minutes après l’heure prévue.
Les employés doivent aviser leur superviseur s’ils vont être en retard. Une
fois arrivés, ils doivent justifier leur retard auprès de leur superviseur, à
l’oral (15 minutes, max) ou à l’écrit (Plus de 15 minutes).
o Si un employé est en retard 3 fois sans excuse, il recevra un avertissement verbal.
S’il continue à être en retard, il recevra un avertissement écrit selon les procédures
disciplinaires.
o Si ce comportement n’est pas corrigé, des actions disciplinaires seront
prises allant jusqu’à la révocation.

 Absences:
o Si un employé est incapable de venir au travail, il doit aviser son superviseur
par téléphone et/ou par SMS.
o Au cas où un employé : est malade, est en train d’accoucher, avoir sa partenaire
qui est en train d’accoucher, ou il y a un cas de mortalité dans la famille, il doit
aviser son superviseur qui fera le nécessaire auprès du service des RH.
o Si un employé n’avise pas son superviseur de la cause de son absence, la paie de
la journée sera déduite de son salaire.
o Si un employé est absent deux (2) jours de suite sans aviser son superviseur de la
raison, il devra présenter un certificat médical à son retour.
o Si un employé est absent trois (3) jours de suite ou quatre (4) fois en un mois sans
aviser son superviseur de la cause, il est considéré comme démissionné.
o Un employé, qui a eu plusieurs absences et / ou est souvent en retard durant
une période de trois mois, recevra un avertissement écrit du responsable de
son département avec une copie au responsable des RH. Si, après avoir reçu
cet avertissement l’employé continue avec ce comportement, le superviseur
et le directeur du département / programme décideront de l’action à prendre
qui pourrait inclure le licenciement.
o Les superviseurs / directeurs de département / programme doivent aviser le
responsable des RH si un employé ne vient pas au travail deux (2) jours de suite.
Ils doivent aussi partager la raison. Si un superviseur n’informe pas le service des
RH, il recevra un avertissement écrit.

Pauses durant les heures de travail

 Pause Déjeuner :
o Tous les employés ont droit à Quarante-cinq (45) minutes de pause pour le petit
déjeuner.
o Les superviseurs doivent s’assurer que les employés au même service ne
prennent pas leur pause en même temps, sauf en cas d’une cérémonie
spéciale organisée par l’institution.
o Les employés dans les bureaux partagés n’ont pas le droit de manger à leur bureau.

 Laisser le bureau durant les heures de travail :

o Tout employé qui désirant laisser le bureau durant les heures de travail
pour des raisons personnelles majeures doit informer son superviseur ou,
en l’absence de celui-ci, un collègue senior qui tachera faire le suivi auprès
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 son superviseur et du service des Ressources Humaines.
o Les employés ne doivent visiter l’espace de leurs collègues que pour des
raisons de travail afin de ne pas les distraire.
o Si un employé aimerait assister à un cours durant les heures de travail, il
devrait demander la permission à leur superviseur à l’écrit avant de
s’engager. Le superviseur informera l’employé par écrit de sa décision et
copiera le responsable des RH qui imprimera le message et le mettra dans
le dossier de l’employé.

Heures supplémentaires
Parfois, il peut être nécessaire qu’un employé travaille durant des jours de congé ou
pendant le weekend soit sûr demande d’un superviseur ou du directeur du
département/programme, soit parce que des activités doivent être planifiées de cette
façon pour accommoder les membres ou un consultant. L’employé s’organisera
avec son superviseur pour récupérer ces journées dans les semaines qui conviennent
le mieux à partir de celle qui suit cette mesure spéciale.

A FLORESTA AYITI, on n’applique pas les heures supplémentaires. Donc, aucun

employé de l’institution n’a droit aux heures supplémentaires.

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Chapitre VII : évaluation de la performance et gestion de Carrière

 Objectifs de l’évaluation de la Performance

 Processus à suivre pour l’évaluation
o Définir des objectifs
o Suivi de la performance
o Evaluation de la Performance
 Plan de la gestion de carrière
 Evaluation @ 90o

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 Evaluation du rendement du personnel

L’évaluation du rendement des ressources humaines peut se définir comme toute démarche
scientifique et méthodique visant l’observation et la comparaison de la situation existante avec
celle souhaitée. Cette définition sous-entend que les employés devront être évalués
continuellement pour pouvoir prendre des décisions objectives à leur sujet. Par ces
considérations, FLORESTA AYITI veut créer et pérenniser un système d’évaluation à travers
l’élaboration d’une série d’activités planifiées, organisées et contrôlées de manière à mesurer,
améliorer et faire coïncider le rendement réel des employés aux objectifs qu’elle se donne. Les
échèles de notation constituent entre autres la méthode sur laquelle la FLORESTA AYITI se
base pour parvenir à l’évaluation du rendement de ses ressources humaines en appliquant les
critères les plus répandus tels que : ponctualité, régularité, sens de responsabilité, sens de
leadership, attitude et aptitude, sens d’organisation, communication, sens d’innovation,
résultats escomptés pour ne citer que ceux-là.

Il s’agit en fait de placer dans un tableau les critères désignés, de définir une grille en indiquant
les scores qui correspondent à chaque critère et d’en faire la pondération. Cette méthodologie
consiste à permettre aux évaluateurs de déterminer de chaque employé aux différentes échelles
et d’envisager surtout les mesures qui s’y rapportent. ‘
De plus, un tableau dans lequel sont pondérés les scores réalisés par chaque employé permet
de déterminer le niveau correspondant à son rendement. A chaque coefficient est indiquée une
appréciation. L’appréciation peut être médiocre, passable, bien, très bien et excellent.

Certaines décisions comme l’augmentation de salaire liée à la performance, l’octroi des primes
et bonus, la promotion, la mutation, la rétrogradation ou le congédiement ne seront prises qu’à
partir des résultats de l’évaluation du rendement décrits précédemment. Il va sans dire que cette
démarche, telle qu’elle est élaborée, jouera un rôle considérable dans l’amélioration de la
qualité du service que la FLORESTA AYITI compte offrir à ses membres parce qu’elle
permettra :

 Aux employés
o De connaitre leurs responsabilités et ce qu’on attend d’eux
o De savoir ce que leurs supérieurs pensent de leur rendement
o De connaitre les objectifs qu’ils devraient atteindre à l’avenir
o De connaitre et discuter de leur progression
o De savoir quelle formation qu’ils devraient acquérir
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  Aux Dirigeants
o De connaitre le rendement de chacun des employés
o De posséder les donnes suffisantes pour assoir leurs recommandations
o De connaitre les réactions, les attitudes, les sentiments et les problèmes des
employés face à leur travail en adoptant des mesures susceptibles de combler leurs
vides.
C’est la responsabilité de chaque directeur de programme/département d’assurer la gestion
de la performance des employés dans son équipe. Le Responsable des RH est chargé
d’appuyer ce processus en rappelant aux directeurs les dates limites pour les différentes
étapes, en analysant la qualité du processus et en collectant les différents outils pour les
dossiers des employés.

Objectifs de l’évaluation de la performance

Tous les employés ont droit à des objectifs clairs et à une évaluation de performance en début
d’année, quelle que soit la durée de leur engagement avec l’organisation.

Processus à suivre pour l’évaluation

Les étapes du processus sont les suivantes :

 Etape 1 : Définir des objectifs

Au début de chaque année, chaque superviseur planifie une rencontre avec chacun des
employés de son équipe. Ensemble ils définissent les objectifs annuels de l’employé en
utilisant le formulaire préparé à cet effet.

Il est important que l’employé comprenne bien ses objectifs. C’est pourquoi il est important
d’utiliser des indicateurs SMART : spécifiques, mesurables, acceptés, réalistes et liés au
temps. Il est bon aussi que le superviseur explique à l’employé quel est le lien entre ses
objectifs personnels et les objectifs de l’équipe et de l’organisation qui sont décrits dans le
Plan Annuel Opérationnel

Il est important aussi que l’employé accepte ses objectifs et les fasse siens. C’est pourquoi
le formulaire décrivant les objectifs annuels doit être signé par le superviseur et par
l’employé et renvoyé au Responsable des RH avant le 15 février. Chaque employé de
FLORESTA AYITI doit avoir au moins un objectif d’apprentissage chaque année, avec des
indicateurs clairs pour mesurer l’atteinte de cet objectif.

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  Etape 2 : Suivi de la performance

Une fois les objectifs fixés, il est important que le superviseur ouvre un dossier pour chacun
des employés qu’elle supervise, et note dans ce dossier les évènements concrets – tant
positifs que négatifs – qui ont trait à la performance de l’employé.

Le Superviseur doit également faire régulièrement du temps pour discuter des progrès vers
l’atteinte des objectifs avec l’employé. Ceci peut se faire lors de la remise des rapports
mensuels ou trimestriels – ou lors de rendez-vous spécifiquement fixés à cet effet par le
superviseur. Ceci doit se faire au moins une fois tous les trois mois.

Lors des discussions de suivi de la performance il est important de :

o Evaluer les progrès, les réussites et les défis ;

o Discuter des incidents/évènements notes dans le dossier de l’employé ;
o Discuter de ce qui va et de ce qui ne va pas – aider l’employé à résoudre les problèmes
o Garder l’esprit ouvert à une possible discussion de l’objectif en lui-même – est-il
toujours pertinent.
Ces discussions de suivi doivent faire l’objet de notes qui sont partagées entre le superviseur
et l’employé.

 Etape 3 : Evaluation de la performance

Au début du mois de Décembre, tous les superviseurs planifient une entrevue avec chaque
membre de leur équipe. En préparation de la rencontre, l’employé remplit son formulaire
d’évaluation de performance et l’envoie à son superviseur.

Le superviseur remplit le formulaire à son tour et le renvoie à l’employé.

Lors de la rencontre le superviseur et son employé discutent un objectif après l’autre, en

faisant attention de se concentrer autant que possible sur des faits concrets : résultats atteints
ou non, rapports remis, nombre de participants ayant bénéficié, respect des procédures et des
horaires, etc. Ensuite, le superviseur et l’employé discutent des attitudes de l’employé, et de
ses compétences. La discussion se termine par une franche discussion des forces et des
faiblesses de l’employé et des mesures à prendre pour que l’employé grandisse dans son
travail. Les formulaires d’évaluation de performance signés par l’employé, le superviseur et
le directeur de département/programme doivent être remis au Responsable des RH avant le
15 Janvier suivant l’année évaluée.

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 Evaluation @ 90o

Cette méthode comprend une auto-évaluation de l’employé Ce qui signifie qu’il doit remettre
en question ses méthodes de travail et réfléchir à ses réussites et ses difficultés et une
évaluation par son supérieur hiérarchique.

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 Conclusion

La gestion optimale des ressources humaines nécessite des efforts financiers considérables.
Certaines entreprises qui exécutent de grands projets d’investissement économique n’ont pas
réussi à s’insérer durablement sur le marché à cause d’une non-prise en charge réelle de leur
personnel. Les conséquences découlant de ces faillites sont parfois fatales et irréversibles.
Aucune entreprise n’a jamais réussi à devenir le leader de son secteur en rapetissant. La
définition d’une politique stratégique basée en grande partie sur les qualifications techniques
et adéquates des ressources humaines permet d’aboutir à des actions génératrices de valeurs
tout en minimisant les risques, les perturbations et les dégâts qui pourront influer grandement
sur les prévisions.
Prendre l’avantage sur la concurrence et être le premier sur son marché est extraordinairement
gratifiant pour ceux qui ont le courage et le talent pour mener à bien les principes d’application
et de gestion des ressources humaines. C’est en agissant ainsi que les obstacles de nature
diverse qui s’érigeront sur le chemin de la caisse pourront être surmontés.
En mettant en application cette politique de gestion des ressources humaines qui tient compte
de la philosophie des caisses populaires et des conditions minimales d’existence de l’être
humain, elle s’attaque d’ores et déjà à ce problème crucial qui gangrène les employés de la
FLORESTA AYITI en particulier et se propose d’y remédier en leur assurant un bien-être
social et économique.

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