MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE, RÉPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

DE L’ENSEIGNEMENT TECHNIQUE Union – Discipline – Travail

ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE -------------------
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DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
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SOUS-DIRECTION DE LA FORMATION

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Lire attentivement les 81 comportements proposés ci-dessous. Indiquez les comportements qui vous décrivent le mieux
de façon générale.

N° Comportements Toujours Souvent Parfois Rarement Jamais

Je pense que si l’un de mes collaborateurs a des difficultés à comprendre une

1 tâche, c’est plus rapide que je la fasse moi-même plutôt que de m’énerver à lui
expliquer
Lorsque ma hiérarchie me fait un compliment sur la prestation accomplie, je ne
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manque pas de le partager ensuite avec mon équipe
Il est souvent dit que le pouvoir isole ;c’est vrai qu’il y a des alternances de
3 temps collectifs intenses et de temps de réflexion et de prise de décision en
solitaire : j’apprécie les deux
Manager est une responsabilité qui exige de veiller à son développement
4
personnel et de favoriser celui de ses collaborateurs
Pour encadrer une équipe il faut être un bon technicien métier et avoir un
5 certain nombre de recettes à sa disposition pour obtenir des collaborateurs ce
que l’on veut
Lorsque je ne comprends pas un raisonnement ou que j’ai un point de vue
6 différent d’une autre personne, j’essaye d’abord de dire ce que j’ai compris, et
de poser les questions qui aideront mon interlocuteur à préciser sa pensée

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N° Comportements Toujours Souvent Parfois Rarement Jamais
Je comprends qu’un collaborateur veuille préserver sa vie privée et qu’il
7 souhaite limiter ses discussions avec ses collègues et avec moi au domaine du
travail
Écouter un avis, le comprendre et le dire, ne signifie pas forcément être
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d’accord avec cet avis
Je ne partage ni mes déceptions ni mes enthousiasmes avec mes
9 collaborateurs : je m’efforce d’être d’humeur égale, mes émotions ne les
regardent pas
Lorsqu’un collaborateur est en colère, je ne lui réponds pas, mais je reviens
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ensuite sur le problème avec elle, avant qu’elle ne s’enferme dans le mutisme
Je suis un adepte du « je dis ce que je fais, je fais ce que je dis et je le fais
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savoir »
Lorsque nous avons de bons résultats, je suis content parce que je sais que j’ai
12 bien rempli ma mission, mais aussi parce que je peux dire la même chose à
mon équipe
Je ne supporte pas qu’un collaborateur montre des compétences supérieures
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aux miennes ; j’ai l’impression d’être provoqué sur mon propre terrain
Un chef peut diriger derrière son écran, il suffit d’avoir de bons tableaux de
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bord et des indicateurs pertinents
Je pense que l’implication de tous mes collaborateurs est fonction de la
15 mienne : si je m’implique, ils s’impliqueront plus facilement, sinon ils auront du
mal
Lorsqu’ils ont des difficultés, mes collaborateurs se confient volontiers à moi
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car ils apprécient que je les écoute et que je leur donne mon avis
Si je commence à écouter un collaborateur expliquer comment elle s’y prend
17 pour exécuter une tâche, je vais passer mes journées en discussions ; je
préfère observer et sanctionner quand il le faut

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N° Comportements Toujours Souvent Parfois Rarement Jamais

Ma confiance s’appuie sur le contrôle ; mais mon mode de contrôle est différent
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selon l’autonomie de mes collaborateurs
Dans les entretiens d’évaluation j’essaye d’évaluer les résultats et les
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conséquences des comportements, en évitant les jugements sur les personnes
Je ne bâtis pas de plan à long terme ; ce qui est important c’est que le travail
20 au quotidien soit irréprochable, et j’y veille personnellement, c’est comme ça
que nous réalisons de bons résultats
Lorsque j’ai une nouvelle désagréable à donner, je préfère le faire par écrit : les
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notes de service sont faites pour ça et ça évite les questions
L’écoute est importante : je passe régulièrement du temps à écouter certains
22 de mes collaborateurs, souvent les mêmes, qui ont besoin de « se » raconter ;
parfois je leur donne quelques conseils.
Dans mon travail, lorsque je suis convaincu d’avoir raison, j’ai du mal à
23 entendre les arguments qui vont à l’encontre de ce que je dis, surtout de la part
de quelqu’un qui n’est pas du métier
Les jeunes posent beaucoup de questions qui, finalement, nous permettent de
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remettre en cause des habitudes qui n’ont plus de sens
Lorsque j’ai aidé un collaborateur ou un collègue, ça me fait plaisir, ça nous fait
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avancer, et je n’hésite pas à demander de l’aide à mon tour si j’en ai besoin.
Les jeunes recrues sont surdiplômées… Même les stagiaires… J’ai souvent
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peur de ne pas être à la hauteur
J’ai besoin que l’on me dise « quand c’est bien », mais aussi « quand c’est mal
27 » ; chacun a ce besoin, mais tous ne sont pas prêts à accepter les feed-back
authentiques : il faut y mettre les formes et choisir le moment opportun
J’évite de me charger l’esprit avec tous les malentendus, les disputes, les
28 incidents de la journée : je tire un trait sur ce qui s’est passé et ça me permet
de repartir à zéro dès le lendemain
Mon objectif ? C’est que la journée, la semaine, le mois, l’année se passent le
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mieux possible
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N° Comportements Toujours Souvent Parfois Rarement Jamais

Je tiens à ce que chaque coéquipier qui revient de formation puisse utiliser

rapidement ses nouvelles connaissances, et qu’il les partage avec les autres,
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sauf si la formation n’a pas été bonne ou hors sujet : et même dans ce cas
nous partageons l’analyse de l’incident pour progresser
Lorsqu’une situation devient compliquée et qu’il y a germe de conflit, je
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m’efforce de revenir aux faits et de recueillir un maximum d’informations
Je considère qu’un avis exprimé est toujours un élément d’information à
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prendre en compte
Lorsqu’il y a des différends entre les personnes de mon équipe, je les vois
33 d’abord séparément, j’essaye ensuite de clarifier la situation et si nécessaire
j’arbitre
La recherche d’amélioration continue de la qualité peut être facilitée par des
démarches structurées ; mais pour être réellement intégrée aux
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comportements de chacun, elle doit faire partie des valeurs partagées par les
membres d’une équipe
En temps de crise il est encore plus essentiel que chacun ait conscience de sa
propre valeur ajoutée et de ce qu’il peut apporter à l’ensemble de l’organisation
35
; je n’hésite pas à demander l’avis de mon équipe sur des points critiques ; cela
ne remet nullement en cause mon autorité, au contraire
Je ne répète jamais deux fois la même chose : il en va de ma crédibilité. Mes
36 collaborateurs le savent et au moins quand je parle ils écoutent, car ils n’ont
pas la possibilité de se rattraper ensuite
J’essaye de prendre du recul de deux manières : je me laisse le temps de mûrir
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certaines réflexions et je demande des avis à des non-spécialistes
C’est le travail au quotidien qui me prend le plus de mon temps : tous les
détails ont leur importance et je tiens à veiller à ce que « la machine » ne se
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dérègle pas. Donc je suis plus souvent avec mes collaborateurs, sur le terrain,
que dans mon bureau

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N° Comportements Toujours Souvent Parfois Rarement Jamais

Les réunions servent à donner des consignes et non à discuter vainement pour
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donner aux collaborateurs l’illusion que je leur demande leur avis
Manager doit être le résultat d’un vrai choix : celui qui manage doit avoir envie
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de le faire, l’avoir décidé et accepté
J’interviens très peu en dehors du travail quotidien, et uniquement pour
41 signaler les erreurs et les sanctionner ; à mes collaborateurs de se faire une
idée de ce qu’il convient de faire pour éviter les sanctions
Je redoute la « réunionnite », d’ailleurs en réunion mes collaborateurs ne disent
42 presque rien, donc j’évite d’en faire : je préfère avoir affaire à chacun
séparément
Lorsqu’un message n’est pas clair pour moi, je sollicite systématiquement une
43 explication auprès de celui qui l’a émis ; je ne reste jamais sur un sous-
entendu, sur un geste ou un écrit non compris, je me méfie des interprétations
Mon hiérarchique m’a imposé des objectifs sans me donner les moyens
44 correspondants. Je n’ai pas discuté, c’est mal vu dans l'organisation,
maintenant il va falloir que je me débrouille avec mon équipe
Je suis un adepte du « faites ce que je dis, pas ce que je fais », après tout mes
45
collaborateurs et moi nous n’avons pas les mêmes responsabilités
Les moyens pour atteindre les objectifs doivent pouvoir être définis ensemble
46 avec les collaborateurs concernés, sinon, je risque de leur fixer des objectifs
non réalisables
Lorsque j’apprends que l’un de mes collaborateurs a eu un entretien avec une
personne qui est normalement mon interlocuteur, responsable hiérarchique,
47
autorité administrative, pour un sujet qui me concerne, j’essaye d’abord de
savoir qui a provoqué l’entretien et de comprendre l’objet de sa demande
Tout le monde peut manager une équipe après quelques années d’expérience
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dans un poste de travail

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N° Comportements Toujours Souvent Parfois Rarement Jamais

Toutes les personnes n’ont pas les mêmes besoins, ni les mêmes aspirations,
49 il est dangereux de généraliser : je m’efforce de comprendre ce qui est
important pour chacun
Ce n’est pas à moi de diffuser les informations dans l’organisation : il y a les
50 mails, les notes affichées, les communiqués des syndicats… Je trouve qu’ils en
ont déjà trop à lire ou à entendre sans en rajouter moi-même
Lorsque deux collaborateurs se disputent, je préfère les laisser s’expliquer
51
sans m’en mêler : ce sont des adultes
Un collaborateur doit pouvoir s’exprimer sur les résultats attendus, il est à
52 même de juger les objectifs qu’il peut atteindre ou pas, ce qu’il peut réaliser
complètement, partiellement, ou pas du tout
Je pense que ce n’est pas à moi d’informer les collaborateurs sur la marche de
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l’organisation ; à chaque niveau de responsabilité son niveau d’information
Je m’attache à ce que chacun, à commencer par moi, ait une idée claire des
54 priorités de l’organisation, afin qu’il puisse comprendre la finalité des objectifs
qui lui sont fixés
Ponctuellement je sais prendre le temps pour écouter un collaborateur ou un
55 collègue qui a besoin de parler d’un problème : j’essaye de définir avec lui
quelle aide je peux lui apporter dans le cadre du travail
Lorsque je sens qu’un conflit « couve », je fais tout pour l’ouvrir, quitte à aller
56
au « coup de gueule »
Je suis très exigeant avec moi-même, ce qui me permet de faire comprendre
57 aux autres que j’attends la même attitude de leur part : mon exemple est
suffisamment fort pour parler de lui-même
Je trouve que « se planter » peut être un super facteur de réussite, si je peux
58 analyser mon échec et en tirer des enseignements ; déjà cela m’évite de refaire
la même erreur. J’encourage mes coéquipiers à faire de même
D’une manière générale je préfère les relations consensuelles aux relations
59 conflictuelles ; je ne fais rien de bon en étant en colère, et je considère que le
conflit consomme de l’énergie inutilement

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N° Comportements Toujours Souvent Parfois Rarement Jamais
Si l’un de mes collaborateurs souhaite voir la DRH, je veux qu’il m’informe
60
avant
Ce qu’« ils » pensent, je m’en fiche un peu, je fais mon travail et je n’attends
61
pas de reconnaissance spéciale
Il faut mettre de côté les émotions car elles compliquent tout. Je m’efforce de
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ne rien laisser transparaître dans le contexte professionnel, car je dois être fort
Pour évoluer dans la fonction de manager il est essentiel d’arriver à développer
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son affirmation personnelle, dans le respect de l’autre
Accepter la remise en cause permet d’enrichir ses pratiques et sa réflexion : ce
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comportement devrait se retrouver à tous les niveaux de l’organisation
Dans le travail je me méfie des affirmations telles que « nous formons une
65 grande famille » : pour moi il est possible d’estimer quelqu’un sans avoir de lien
affectif avec lui
Je sais très bien jusqu’où vont mes connaissances, ce que je sais faire, et ce
66 que je ne sais pas faire : je n’ai pas besoin de formation permanente ou de
bilan de compétences, mon expérience est ma meilleure alliée
Je suis chef, il faut que je sois exemplaire en tout, et pour cette raison je ne
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peux pas laisser apparaître une faiblesse quelconque
Si je fais confiance, je ne contrôle plus : je ne vois pas la différence entre
68
vérification et contrôle
Lorsqu’un comportement me gêne chez un nouveau collaborateur, je préfère
69 couper court et mettre fin le plus vite possible à la relation de travail, sans
m’attarder à des explications qui n’en finissent pas
Ils voient très bien quand je ne suis pas content, il est inutile de faire de longs
70 discours et de s’expliquer, de même lorsque mon responsable hiérarchique
n’est pas content je le vois, je me tais et j’attends que ça lui passe
Je me plie tant bien que mal aux exigences du nouveau management : mais je
71 reste persuadé que les entretiens d’évaluation c’est du temps perdu : ils n’ont
pas besoin d’objectifs, il suffit de les mettre en compétition et ça marche

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N° Comportements Toujours Souvent Parfois Rarement Jamais

Plutôt que d’expliquer « le pourquoi du comment », qui prend un temps fou, il

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vaut mieux donner des consignes d’exécution précises à chacun
J’ai du mal à dire « non » ; le pire c’est que j’en veux aux autres et à moi-même
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ensuite : un rien me met en colère, ou bien je ne parle plus pendant des heures
Je suis hostile aux pratiques du style « changer pour changer », mais je suis
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ouvert à toute proposition d’amélioration des procédures
J’accepte souvent des tâches ou des responsabilités qui dépassent largement
75 les miennes ; je fais tout ce que je peux mais je n’ai pas l’impression que ma
hiérarchie m’en soit reconnaissante
Lorsqu’un collaborateur me demande d’expliquer une consigne, je le fais
76 volontiers : le « pourquoi » est essentiel à la compréhension et à la réalisation
d’un travail
J’ai besoin que mes collaborateurs et mes collègues me disent qu’ils aiment
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travailler avec moi parce que je suis le meilleur
J’observe qu’il est important que je conserve une certaine technicité afin de
78 pouvoir aider mon équipe, et qu’il est aussi important que je les aide à
développer leurs propres compétences
La connaissance de soi est essentielle pour être à l’aise dans une fonction
79 managériale : celui qui ne se comprend pas lui-même aura des difficultés à
comprendre les autres et à les diriger
J’ai plaisir à faire régulièrement des démonstrations de technicité, histoire de
80 rappeler à mes collaborateurs que je sais aussi réaliser les tâches qui leur
incombent
Dès que j’ai vent d’une rumeur, je demande sa source à celui qui la colporte, et
j’essaye de remonter le circuit. Je ne prends jamais ni les bruits ni les
81
généralités comme argent comptant, et je mets ouvertement en garde mes
coéquipiers et mes collègues, au risque de me retrouver « seul contre tous »

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