Cours Gestion des Ressources

humaines
Prof. Michael DOSNARD, MBA

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 Plan du cours (1ère séance)

I. Définition de quelques concepts

II. Introduction Générale à la GRH
 Définition de la GRH
 Évolution de la GRH
 Objet de la GRH
 Champs d'activité et structures de la fonction

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 Définition de quelques concepts

Ressources humaines: Les ressources humaines

communément appelées RH représentent l’ensemble du
personnel (ouvrier, employé, cadre, etc.) d’une entreprise.

L’ensemble des personnels vue sous l’angle de leurs

compétences

Entreprise: Une entreprise est une organisation humaine dont

le but est de produire des biens ou des services en vue de les
délivrer à des clients, cela dans un but d’équilibre ou
d’excédent financier (rentabilité).

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 Définition de quelques concepts
Organisation: Ensemble structuré (de services, de
personnes) formant une association ou une institution ayant
des buts déterminés.
 Administration:
1. Action d'administrer des affaires publiques ou privées ;
gestion.
2. Ensemble des services de l'État (avec une majuscule) ;
ensemble des fonctionnaires chargés d'un service public. (On
dit aussi Administration publique.)
3. Service public concernant un domaine
particulier : L'administration des Douanes.

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 Définition de quelques concepts
Efficacité: C'est la capacité d'obtenir le résultat souhaité ou
attendu, d'atteindre l'objectif fixé. Les objectifs peuvent se
décliner selon un ou plusieurs critères : délai, quantités, coûts,
qualité, rentabilité, etc.
Efficience: C’est la capacité de parvenir à un maximum de résultats
avec un minimum de ressources.

Remarque: Une action peut être efficace, mais pas

efficiente si elle utilise des moyens disproportionnés. Exemple :
écraser un moustique avec un marteau.

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 Définition de quelques concepts
Productivité: La productivité du travail est le rapport entre
la quantité de la production et le nombre d'heures nécessaires
pour la réaliser. Elle dépend de la capacité du personnel à
produire une quantité, dite standard, de biens ou de services
selon les normes ou les règles prédéfinies.
Exemple : quantité de charbon en tonne extraite par heure.
Management: Le management se confond avec la gestion
d’entreprise. Il a pour vocation la planification,
l’organisation, la direction et le contrôle d’une organisation
afin qu’elle atteigne ses objectifs.

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 Définition de quelques concepts
Stratégie: Une stratégie désigne l'orientation de toutes les
actions menées par une entreprise afin d'atteindre un objectif
donné.
Compétence: Savoir acquis, expérience dont on dispose.

Capital Humain: L'ensemble des capacités productives qu'un

individu acquiert par accumulation de connaissances
générales ou spécifiques, de savoir-faire, etc.
Gary Becker (1992)

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 a. Définition de la Gestion des
Ressources Humaines

« la gestion des ressources humaines est d’abord et avant tout

un ensemble de pratiques sociales mises en œuvre par les
entreprises. Là est son lieu de naissance. Là est toujours sa
réalité » (Bernard GALAMBAUD, 2002).

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 a. Définition de la Gestion des
Ressources Humaines
« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs
sont atteints,
la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des
R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.
La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de
fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien
afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les
objectifs de l’entreprise. »
(Patrice Roussel, 2008)

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 a. Définition de la Gestion des
Ressources Humaines
On pourrait définir les ressources humaines comme l’ensemble
de pratiques du management, ayant pour objectif de
mobiliser et développer les ressources humaines, afin
d’obtenir une plus grande productivité et une meilleure
qualité de travail.
Elle vise principalement la valorisation des compétences, de la
motivation, l’information et l’organisation.
Elle permet, également, d’aborder la relation de l’organisation
avec son collaborateur depuis son recrutement jusqu’à son
départ de l’entreprise (retraite, licenciement, démission …).

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 a. Définition de la Gestion des
Ressources Humaines

La gestion des ressources humaines ou GRH (anciennement

gestion du personnel ; parfois appelée gestion du capital
humain) est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour
administrer, mobiliser et développer les ressources humaines
impliquées dans l'activité d'une organisation.

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 Ce que la GRH n’est pas

La GRH n’est pas:

a) Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer
que les hommes et les femmes sont des ressources,
mais qu’ils/elles ont des ressources.
b) En matière de Gestion des ressources humaines, il n’ y
a pas de pratiques universelles.

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 b. Objet de la Gestion des ressources
humaines

La GRH permet à l’organisation de disposer en temps voulu

des ressources humaines correspondantes à ses besoins en
qualité et en quantité.

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 b. Objet de la Gestion des ressources
humaines
 Attirer : En nombre et en qualité / Planification adéquate de la main-d’œuvre.
 Conserver : Élaboration de programme de relève. Soutien à la gestion des
carrières => favorise promotion interne. Le rôle des ressources humaines est
alors de conserver une main d’œuvre stable sur le long terme. Pour cela, rien
de tel qu’une bonne ambiance dans l’équipe.
 Développer : Effort de formation (professionnelle et personnelle). le
département des ressources humaines est garant de la gestion et la transmission
des compétences dans l’entreprise :
- former les nouveaux salariés,
- développer les compétences des salariés en poste en prenant en compte les
nouveaux outils de travail et technologies,
- proposer des perspectives d’évolutions internes,
- développer le tutorat / mentorat entre les collaborateurs expérimentés
et débutants.
Le rôle des RH est donc aussi de participer au développement du capital humain.

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 b. Objet de la Gestion des ressources
humaines
● Motiver et Satisfaire : En rémunération : mettre l’accent
sur l’évaluation des performances, analyse des emplois,
rémunération au mérite. En climat de travail : mettre
l’accent sur la communication avec les salariés En santé et
sécurité : réduction des accidents de travail (formation /
prévention) .
● Être efficace : Assurer la réalisation cohérente de tous les
objectifs précédents qui convergent vers une plus grande
efficacité de l’organisation.

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines
Les relations de travail au sein d’une organisation, qui peut être une entreprise
ou une administration, sont au coeur d’un processus organisationnel.
L’industrialisation (19ème siècle) a conduit certains chercheurs à rechercher une
optimisation du processus de production en adaptant les travailleurs aux outils
de production. À ce titre, les travaux de Taylor constituent une référence
importante. Il développe plusieurs principes d’organisation. D’autres courants,
notamment celui des relations humaines, se sont intéressés aux liens entre les
travailleurs.
Les travaux sur le domaine se sont nourris de ceux sur les besoins (Maslow en
psychologie). D’autres se sont intéressés aux conditions de l’implication des
travailleurs ou les attentes (Vroom). Enfi n, certains ont porté leur analyse sur
les processus de décisions et sur le rôle du leader comme élément moteur
d’une organisation. Ces travaux montrent les différentes manières d’aborder les
relations entre un dirigeant et son équipe. Les travaux issus de différents
domaines (sociologie, psychologie) ont nourri les réflexions portant sur les
relations de travail.

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines
Le taylorisme
Le taylorisme du nom de son auteur Frederick Winslow TAYLOR
(ingénieur mécanique américain (1856-1915) apparaît à la fin du
XIXe siècle. TAYLOR s’intéresse à l’organisation des entreprises
et au processus de fabrication. En 1911, Taylor a résumé ses
techniques d'efficacité dans son livre « The Principles of
Scientific Management ».
Ses observations: Selon lui, il y a beaucoup de gâchis dans les
usines (la flânerie systématique). Les ouvriers limitent leur
production de façon à conserver le même taux pour chaque pièce.
Les explications à cette pratique: la peur du chômage,
l’absence de salaires attractifs et enfin l’inexistence de science
dans les pratiques professionnelles.

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines
Propositions: F. TAYLOR propose d’aborder le travail dans un cadre scientifique qui va conduire à
une certaine rationalisation de celui-ci.
Les cinq principes du Taylorisme:
1) la parcellisation des tâches. Dans ce cas, c’est la bonne exécution du travail qui est visée.
Toute tâche correctement délimitée peut être exécutée exactement.
2) mesurer le temps afin de définir les bonnes manières d’opérer pour accomplir la tâche. F.
TAYLOR est connu pour avoir identifié les « temps partiels ». Il existe une manière et une
seule d’accomplir une opération donnée.
3) la rémunération qui doit aboutir à une juste rétribution. Il considère que la productivité des
employés doit être stimulée par des primes, des avantages pécuniaires. Ces primes doivent
être décidées après avoir effectué des expériences précises. Cela permet d’accélérer les
cadences. Dans ce contexte, la rémunération devient un facteur de motivation et de
productivité.
4) la conception de l’exécution du travail. Il faut, selon lui, procéder à une stricte
séparation entre l’exécution et la conception. Il en découle la création de métiers comme
celui des agents des méthodes. Il s’agit de spécialistes capables de fournir des arguments
irréfutables car scientifiques sur la production et le processus de production. Les ouvriers
doivent exécuter les gestes suivant ces règles.
5) la sélection de la main d’oeuvre. Il faut opérer une sélection car il lui semble que tous les
hommes ne sont pas capables d’accomplir n’importe quel travail.
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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines
Conclusion: Les travaux de TAYLOR ont connu un grand succès
dans l’industrie. Dans le taylorisme, l’ouvrier apparaît comme un
individu isolé de son groupe que l’on motive par l’argent. La
dimension collective est absente.
Les conditions de travail induites par le taylorisme ainsi que
l’absence de considération pour les ouvriers ont aussi été
critiquées dans la mesure où elles emportent une perte de savoir-
faire liée à la parcellisation des tâches. Le taylorisme laisse de côté
les aspects collectifs de la relation et ignore les confl its dans les
relations de travail.
Par la suite, Henry FORD (1863-1947) va reprendre ses travaux
appliqués à la chaîne de montage. Le fordisme a favorisé la
consommation de masse grâce aux gains de productivité, lesquels
ont permis une hausse des salaires, facteur de consommation.

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines
Le courant des relations humaines

Elton Mayo (1880-1949): l’homme social

Son analyse est une réaction contre la conception rationnelle qui oublie la dimension humaine du
travailleur. Elle émane des recherches réalisées dans l’usine de Hawthorne (près de Chicago) de
la Western Electric par le psychologue Elton Mayo et son groupe de chercheurs de l’université de
Harvard entre 1927 et 1934.
Elton Mayo eut la conviction que les bonnes relations horizontales (entre
individus) et /ou verticales (hiérarchiques) avaient une influence capitale sur la
satisfaction globale apportée par le travail et sur la productivité personnelle. Les
individus recherchent l’estime, voire l’amitié de ceux avec qui ils sont associés
pour l’accomplissement d’une tâche.
Ces expériences ont démontré que l’homme a des besoins et des motivations et que le
rendement augmente quand on les prend en compte. L’homme n’est donc pas seulement un être
économique (motivé par l’argent) mais a aussi des motivations liées à l’intérêt du travail. Mayo va
préconiser de prendre en compte tous ces besoins et de laisser se nouer des relations
personnelles et de groupe dans l’entreprise lors de la définition de l’organisation du travail.

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines
Courant de la motivation
La pyramide des besoins de Maslow
Selon Maslow, les motivations d’une personne résultent de
l’insatisfaction de certains de ses besoins.
Les travaux de Maslow (1954) permettent de classer les
besoins humains par ordre d’importance en 5 niveaux. Ce
classement correspond à l’ordre dans lequel ils apparaissent à
l’individu ; la satisfaction des besoins d’un niveau engendrant
les besoins du niveau suivant.

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines
On peut comprendre les attentes et comportements des
salariés:
 Si l’accent doit être mis sur la satisfaction des besoins de
type 1 et/ou 2, la politique de la GRH sera axée sur les
rémunérations, les conditions matérielles de travail et doit
adopter un style paternaliste.
 Si l’accent doit être mis sur la satisfaction des besoins de
type 3, 4 ou 5, il faut penser à une direction participative par
objectifs qui laisse une large place à l’initiative, l’autonomie
et la responsabilité des individus.

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines
Théories sur le leadership
 Le leadership représente la façon dont un individu
occupant une position hiérarchique dans un groupe exerce
son autorité sur les autres membres.
 Les styles de leadership sont des classifications de la façon dont une
personne se comporte lorsqu'elle dirige un groupe. Les styles de
leadership de Kurt LEWIN sont autoritaires (autocratiques),
participatifs (démocratiques) et délégatifs (laissez-faire).
 Kurt LEWIN (1939) a effectué des études sur les enfants en
constituant trois groupes : un groupe directif un groupe participatif et
un groupe laisser faire. Il s’agissait de montrer les effets du type de
leadership sur le travail réalisé ainsi que sur la satisfaction de ceux qui
l’avaient produit.

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines
 Leadership autoritaire (autocratique)
Ce style de leadership est fortement axé à la fois sur le commandement par le leader et
sur le contrôle des suiveurs. Il y a aussi une division claire entre le chef et les
membres. Les dirigeants autoritaires prennent des décisions de manière indépendante,
avec peu ou pas de contribution du reste du groupe.
 Leadership participatif (démocratique)
Le leadership démocratique, est généralement le style de leadership le plus efficace. Les
dirigeants démocrates offrent des conseils aux membres du groupe, mais ils participent
également au groupe et autorisent la contribution des autres membres du groupe.
 Leadership délégatif (Laissez-Faire)
Les dirigeants délégués offrent peu ou pas de conseils aux membres du groupe et laissent
la prise de décision aux membres du groupe.

D’autres chercheurs (R. LIPPIT et K. WHITE) ont repris ces travaux et défi ni les
différents types de leadership. On trouve ainsi le leadership autoritaire, le leadership
participatif (les décisions résultent du leader et de l’avis du groupe),le leadership laisser
faire, où le leader indique les objectifs et le groupe jouit d’une grande liberté d’action.

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines

La GRH est l’une des fonctions de l’entreprise qui a

subi les plus grandes évolutions.
 Le facteur humain est considéré comme:
- un actif stratégique
- un moyen de se différencier de la concurrence ( son statut
passe d’une logique de poste à une logique de compétence)
- une source de création de valeur et non uniquement un coût
(son statut passe d’une logique de coût à une logique de
ressource à valoriser)

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 c. Évolution de la Gestion des
Ressources Humaines (la grille de scott)

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 d) Champs d’activites et structures de
la fonction Ressources Humaines
 L’administration du personnel: L’administration du personnel
regroupe des activités essentiellement administratives, telles que : la
gestion de la rémunération (paie), la gestion des temps, la gestion des
congés et des absences, prise en charge de la sécurité sociale, etc.
 Le recrutement et l’intégration
 La gestion des compétences
Une des fonctions clés des RH est également de gérer les carrières et
les compétences au sein de l’organisation. La gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (ou GPEC) est une démarche
visant à anticiper et à prévoir les besoins en personnel de
l’entreprise, en tenant compte des évolutions de son environnement et
de sa stratégie globale.
Cette gestion anticipative du personnel permet de prendre des
décisions RH éclairées et à faire preuve de flexibilité dans un
contexte instable.

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 d) Champs d’activites et structures de
la fonction Ressources Humaines
 La gestion de la formation
La formation RH, voire le coaching, est un aspect incontournable
des ressources humaines, qui bénéficie tout autant à l’entreprise qu’aux
salariés :
elle répond au besoin de compétences pour la performance de la
première,
et elle joue en faveur de la motivation des seconds, qui montent en
compétences, poursuivent la construction de leur carrière et sont
valorisés.
Cette activité comprend :
l’évaluation des besoins en compétences,
l’élaboration de plans de formation,
le pilotage des actions de formation,
et le suivi d’indicateurs suite à cette mise en place.

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 d) Champs d’activites et structures de
la fonction Ressources Humaines
 La gestion des coûts
La fonction RH revêt également une dimension financière :
les professionnels des ressources humaines ont pour
rôle de trouver des solutions pour optimiser les coûts liés
à la gestion du personnel.
Cela comprend notamment :
la négociation de tarifs avantageux (comme pour une
couverture de soins de santé),
la gestion du turnover et de l’absentéisme,
la fixation des salaires, en fonction des pratiques sur le marché
du travail, etc.

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 d) Champs d’activites et structures de
la fonction Ressources Humaines
 La gestion sociale
Gérer les relations sociales et interpersonnelles est une
autre activité clé des ressources humaines, qui sont
les garantes des bonnes relations entre les salariés, et de
celles entre les salariés et leur employeur.
Cela se traduira par des actions telles que :
la résolution de conflits,
la création de conditions pour favoriser la bonne
communication entre salariés,
l’organisation d’événements d’entreprise (team building, etc.).

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 d) Champs d’activites et structures de
la fonction Ressources Humaines
 L’évaluation de la performance
Selon le type d’organisation et le mode de management, les
RH peuvent contribuer à mettre en place des
outils pour évaluer la performance des salariés, que ce
soit à titre individuel ou collectif.
La performance individuelle peut être évaluée grâce à :
la définition d’objectifs, de KPI,
et discutée régulièrement lors d’entretiens individuels avec
chacun des collaborateurs.

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 d) Champs d’activites et structures de
la fonction Ressources Humaines
 La qualité de vie au travail
Également partie intégrante de la gestion des RH, le bien-être au
travail comprend toutes les dispositions prises pour améliorer
les conditions de travail, et favoriser la productivité des
collaborateurs.
Prendre soin du capital humain, c’est aussi assurer
la performance de l’entreprise. Cette attention portera sur
des sujets tels que :
la motivation,
la gestion du stress,
la prévention des risques,
les avantages offerts aux salariés, etc.

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 II- Recrutement et intégration

Recrutement: C’est l’ensemble des actions et des étapes qui vont

permettre de trouver une personne qui correspond à un poste
donné pour une organisation donnée.

 Embaucher (recruter), c'est souvent pourvoir un poste

vacant :
•départs en retraite
•démissions,
•licenciement
•mutation
•ou simplement faire appel à de nouvelles
compétences.

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 II- Recrutement et intégration
 La demande de recrutement émane généralement du
responsable hiérarchique concerné (manager).
 Validation de la demande par la DRH.
 Procéder à une description détaillée du poste à pourvoir en
arrêtant les critères de recrutement (formation, experience
professionnelle, compétence, âge…)

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 II- Recrutement et intégration
 Les différentes phases d’un recrutement sont les
suivantes :
· la définition de poste,
· la définition de profil,
· l’identification des sources de recrutement,
· la mise en place des moyens de recrutement,
· la campagne de recrutement,
· la sélection,
· la décision d’embauche,
· l’intégration

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 1. La préparation du recrutement
1.1. Les besoins de personnels
L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de
proximité en raison d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau
besoin. Elle répond au besoin d’adéquation quantitative et
qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti, p.168).
L’adaptation quantitative répond principalement à des
problématiques de fluctuations souvent cycliques de l’activité de
l’entreprise. On recourt alors à des pratiques de flexibilité
quantitative du travail.
L’adaptation qualitative répond aux besoins de compétences
prévisionnelles de l’entreprise considérant les évolutions des
technologies, les modes d’organisations, les attentes
desconsommateurs…

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 1. La préparation du recrutement
1.1. Les besoins de personnels (suite)
La demande de recrutement qui en découle est ensuite
évaluée par le service des R.H. qui détermine si le besoin est
réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs
existants (pas de recrutement ou mobilité interne). Si les
compétences ne sont pas disponibles en interne, le
recrutement externe est envisagé. Se posent alors les
questions de la nature du contrat de travail qui devra être
proposé.
L’autorisation du recrutement engage la procédure de
définition du poste et du profil.

39
 1. La préparation du recrutement
1.2. Analyse et description des postes :
Selon B. Legrix de la Salle « la grande majorité des erreurs
de recrutement est due à une mauvaise définition du poste. »
 L’analyse des postes est un processus qui permet de
décrypter les différentes composantes d’un poste telles que
les responsabilités, les tâches, le contexte de travail, les
habiletés requises, le niveau d’autorité, etc

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 1. La préparation du recrutement

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 1. La préparation du recrutement
 La description de poste permet de clarifier les
responsabilités, les rôles et les tâches à effectuer par chaque
employé. C’est un document primordial contenant les
informations sur le titulaire du poste, les responsabilités, les
tâches principales, les qualifications et les compétences
requises ainsi que les conditions de travail entourant le poste

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 2. Attirer et sélectionner les candidats
2.1. La recherche des candidatures
Les Sources de recrutements sont diverses elles peuvent être:
 Interne à l’entreprise:
existence de plans de carrière
 Externe à l’entreprise:
 candidatures spontanées
 écoles, universités
 relations personnelles
 l’approche directe : ≪ chasseurs de tête ≫
 les annonces publiées dans la presse
 e-recrutement : sites specialisés dans le recrutement

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 2. Attirer et sélectionner les candidats
2.2. La sélection des candidats

1ère étape : le tri des CV

Il nécessite une définition précise des critères de tri, selon le profil du
poste, étant donné la masse de CV à trier.
De manière générale, 3 à 10 candidats sont retenus pour un poste.

2ème étape, l’évaluation des candidats sélectionnés par :

· des tests pour appréhender les capacités professionnelles· Un entretien
individuel ;
· Un entretien de groupe (pour identifier les capacités de communication,
de leadership face à la résolution d’un problème en groupe).
· Graphologie (parfois)

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 3. Retenir les nouveaux membres de
l’entreprise
Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée
dans l’entreprise de les accueillir puis de les intégrer en leur
permettant de s’approprier la culture de l’entreprise.
 accueil et intégration
La qualité de l’accueil et de l’intégration conditionne le succès de la
mission qui sera confiée au nouveau recru
L’accueil consiste entre autre à :
• Une présentation de l’environnement professionnel
• organisation de la structure
• Encadrement collègues et fonction de chacun
• partenaires internes et externes

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 3. Retenir les nouveaux membres de
l’entreprise
L’intégration
 L’intégration permet de faciliter l’adaptation du salarie à sa
nouvelle situation de travail.
 L’intégration recouvre la période d’apprentissage et de
familiarisation avec l’ensemble des tâches à assurer, des
procédures à utiliser et des relations à maîtriser.
 Une intégration bien menée:
•developpe chez l’individu des attitudes positives
•une satisfaction à l’égard du travail
•une plus grande fidélité à l’organisation

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 3. Retenir les nouveaux membres de
l’entreprise (Conclusion)

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 IV- L'évaluation
L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car
elle détermine de
nombreuses pratiques:
· formation,
· promotion,
· mobilité,
· rémunération…

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