Recruter, intégrer, fidéliser :

Comment bien orchestrer

en PME ?
Tuilage
Jeune/Senior

Partenariat
Territoires/
Entreprises
Marque
employeur

etc… MINISTÈRE
DU TRAVAIL, DE L’EMPLOI,
DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE
ET DU DIALOGUE SOCIAL

Maestro
IAE (Institut d’Administration des Entreprises) de Tours
Ecole Universitaire de management créée au sein de l’Université pour former les dirigeants d’entreprise,
elle est devenue un réseau national au plus près du management des entreprises.
L’IAE de Tours est présent au cœur de l’UFR Droit, Economie et Sciences Sociales de l’Université François-Rabe-
lais et forme environ 800 étudiants par an.
Près de 30 apprentis suivent chaque année le cursus « Management Stratégique des Ressources Humaines
et Performance Durable », autour des objectifs suivants :
• Savoirs :
- ACQUERIR la maîtrise des techniques de GRH
- ADOPTER un langage et une réflexion favorisant la faisabilité des projets sociaux
- MAITRISER et appréhender la complexité de l’articulation entre la stratégie des entreprises et les
politiques de GRH
• Savoir Faire :
- CONCEVOIR une politique de GRH, viable économiquement, adaptée aux particularités de chaque
entreprise et du personnel qui la compose, conformément aux règles légales et conventionnelles
- METTRE EN ŒUVRE cette politique de GRH avec les différents acteurs
- ORGANISER et FAIRE EVOLUER l’ensemble de la fonction RH par la création de procédures, de mé-
thodes ou d’outils spécifiques et innovants
• Savoir Etre :
- SAVOIR S’ADAPTER aux contextes sociaux et économiques complexes
- DEVELOPPER des aptitudes de communication et de développement en RH

L’ARACT Centre (Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) est au
service des entreprises régionales, notamment des petites et moyennes, des partenaires sociaux, des
branches professionnelles et des acteurs du territoire.
Sa mission : Accompagner les évolutions socio-économiques en conciliant qualité de vie des salariés et
performance des entreprises.
Son action :
• Conseiller et accompagner les acteurs dans leurs projets d’amélioration des conditions de travail
• Concevoir des démarches et des outils qui prennent appui sur des réalisations en entreprises
• Diffuser des connaissances, des méthodes et des bonnes pratiques.

Retrouver les conditions de travail dans toutes leurs dimensions sur :

[Link]
 Recruter, intégrer, fidéliser :
comment bien orchestrer en PME ?
Pourquoi ce thème ?

Face aux évolutions rapides et parfois inattendues de l’environnement, à l’état du marché de l’emploi, à l’arrivée
de nouvelles générations, aux nouveaux besoins de talents et de compétences, les entreprises adoptent de plus en
plus une démarche dite de marketing RH, qui considère désormais le salarié comme un client interne, aux besoins et
attentes différenciés. Cette conception nouvelle part des besoins du client-employé, en reconnaissant la différence de
ses préférences et en adoptant désormais les pratiques RH à ces dernières. Il s’agit ici de « promouvoir », de « vendre »
ces services et non plus simplement de considérer que leur seule mise à disposition suffit.
Le marketing RH semble ainsi être une réponse possible aux problématiques d’attractivité et de fidélisation de certaines
compétences que les entreprises peuvent avoir du mal à trouver sur un territoire et dans un bassin d’emploi donnés.
Dans ce contexte, l’édition 2013 du forum a deux objectifs principaux :
• présenter l’étude réalisée auprès de professionnels de la région Centre sur les principales attentes et pratiques
des entreprises en matière d’attractivité et de fidélisation ;
• proposer des pistes d’action aux dirigeants et managers afin de renouveler leurs outils et pratiques managériales
en la matière.

Si les médias se font régulièrement l’écho du contexte économique actuel plutôt morose avec son cortège de
fermetures de sites et le chômage que celles-ci génèrent, il n’en reste pas moins que nombre de PME résistent,
innovent et créent des emplois. Alors que ce positionnement devrait impulser une dynamique positive, des entreprises
se trouvent dans certains cas confrontées à un paradoxe démotivant : elles proposent des postes, recherchent des
compétences mais ne trouvent pas de candidats. L’image du métier, la réputation de l’entreprise, l’attractivité du
territoire peuvent-elles en être responsables ?
Si attirer les candidats est déjà difficile, les retenir est tout aussi ardu. Le recrutement coûte cher et un turn-over
important peut mettre en péril une structure.
Il est aujourd’hui plus que jamais nécessaire de concilier besoins de l’entreprise et intérêts de l’individu. Comment allier
stratégie d’entreprises et stratégie d’acteurs ? «Apprenez à vous vendre », leitmotiv dédié il y a quelques années aux
seuls chercheurs d’emplois est maintenant le slogan que les entreprises se doivent de mettre en place pour séduire
leurs futurs collaborateurs, comme elles le font depuis longtemps pour leurs clients. L’approche marketing investit
désormais la gestion des ressources humaines.
Recrutement, intégration, fidélisation, il s’agit pour nous de valoriser les actions que les PME/PMI de la région Centre
mettent en œuvre.
 Je peux répondre
à vos attentes.

Les clés du recrutem

ent :

- B annir l’idée d’un clo

ne :
à cursus identique, ch
aque
individu a ses propres
qualités !
- D
 éfinir précisément les
missions
du futur collaborate
ur.
- R ecenser les compétenc
es qui
peuvent être transm
ises par
l’entreprise.
 Recrutement
point de vue des acteurs
Lorsque l’on évoque le recrutement de nouveaux collaborateurs au CJD de
la région Centre, 3 points reflètent les débats :

Préparation, recrutement, intégration :

Dans une PME, recruter est toujours un défi. C’est un moment qui renvoie le dirigeant à ses ambitions, à ses enjeux et à
son appréhension du risque. « Faut-il un adjoint qui me ressemble ?» «J’ai besoin d’un profil aguerri et immédiatement
opérationnel. » « Avec les jeunes c’est moins cher, mais c’est incontrôlable. » ....
Au-delà de questions qui trouvent souvent leur réponse dans une appréciation rapide des candidats, le recrutement
demande autant de rigueur que les autres actes de gestion de l’entreprise et s’appuie sur la qualité de la démarche
engagée à trois niveaux :
- Une véritable préparation qui amène à s’interroger non seulement sur les capacités professionnelles recherchées
(cf. description des activités) mais également sur l’environnement du poste (avec qui le candidat devra-t-il travailler :
hiérarchiquement, en transversal, à l’extérieur de l’entreprise ? Quel comportement, quelle posture attend-on de lui ?
Quel niveau d’autonomie, aujourd’hui et demain ? Qu’attendent les personnes avec qui il travaillera ? ...).
- Une étape de recrutement qui permette de bénéficier de différents regards et s’appuie sur des échanges construits
autour de l’expérience du candidat face à diverses situations concrètes. Cette étape peut être également l’occasion de
le tester sur des outils ou cas réels qu’il devra gérer dans l’entreprise.
- Une phase d’intégration attentive, car c’est à partir de ce moment que se joue souvent la réussite du candidat, comme
celle de l’entreprise. Plus cette phase est préparée, jalonnée de points de rencontre et d’objectifs intermédiaires, plus
le risque d’échec est limité.

Penser évolution des compétences :

Recruter, c’est faire appel à des compétences nouvelles ou complémentaires dans l’entreprise. Si l’on considère qu’une
compétence c’est la possibilité d’exprimer au mieux des capacités dans un contexte donné, le recrutement c’est d’abord
rechercher des compétences qui participent au développement de l’entreprise, puis de l’équipe. Ce recul permet de
mieux apprécier un poste au regard de sa contribution à l’ensemble de l’organisation et d’analyser, lors du recrutement,
la capacité du candidat à développer ses compétences dans le temps.

Qui a déjà rencontré le mouton à 5 pattes ?

Qui de nous n’a jamais eu cette tentation : « je cherche un technico-commercial connaissant parfaitement mon domaine,
avec 10 ans d’expériences réussies dans la vente de produits techniques complexes, parfaitement mobile, sans autre
ambition que de gagner de l’argent, avec une rémunération fixe au smic et un gros variable ? ». Généralement, soit on croit
l’avoir trouvé et l’échec est au rendez-vous, soit au bout de 2 ans, on se résout au plan B, faute de postulant.
Au final, nous sommes irrémédiablement renvoyés aux questions évoquées précédemment : la principale, souvent
volontairement omise, étant « quel est le vrai problème que ce recrutement doit me permettre de résoudre ?»

Patrice LEROUGE et Fabien BOUTARD - CJD Tours

 Recrutement
vue du terrain
Profils atypiques, compétences rares, le système de recrutement traditionnel
remis en cause ?
Ce que nous ont déclaré les acteurs des PME/PMI régionales :

Pourquoi est-il difficile de trouver des profils spécifiques en région Centre ?

- Les formations proposées ne répondraient pas toujours aux besoins des entreprises. En effet, en raison de l’évolution
du travail et de sa complexification, chaque PME a ses particularités. Les compétences disponibles immédiatement
sur le marché du travail sont difficiles à trouver. « On a des métiers très spécifiques.
Opérateur de production chez nous, ça ne s’apprend pas à l’école. »
- L’image du métier et/ou du secteur d’activité pénaliserait l’afflux de candidatures. Par exemple, au niveau des entreprises
interrogées, il ressort que le secteur industriel est peu attractif, notamment pour les nouvelles générations au
travail. L’image d’Epinal du métier taylorien est encore très ancrée dans les esprits ; les stéréotypes demeurent
forts dans la société. « On a tous les mêmes problèmes, les jeunes ne veulent pas
travailler à l’usine, ce n’est pas valorisant. »
- Une sorte de guerre des talents serait ouverte. En forte concurrence sur certains domaines du fait du nombre important
de PME dans la région, elles ont des besoins similaires en termes de compétences sur des profils spécifiques, sur
des postes techniques. « Des techniciens outilleurs ? Il n’y a pas de candidats sur le
marché. C’est la pénurie. »

« Dans le secteur du BTP, on a

Alors, comment recruter ? besoin de maçons compétents, efficaces
Les bonnes pratiques recensées : et expérimentés. Il est clair qu’on ne
- Encourager et valoriser la cooptation : peut pas se permettre de recruter
Préférer le recrutement « en direct » via les salariés de des personnes qu’on ne connaît pas.
l’entreprise, par exemple. Le recrutement de proximité On compte sur nos maçons pour
reste une pratique répandue dans les PME. nous recommander des gens fiables.
Tout collaborateur qui nous présente
-Développer un vivier de candidats : quelqu’un et que nous recrutons par
Les jeunes apprentis ou stagiaires ne doivent pas être la suite bénéficie d’une prime. C’est
considérés comme une main d’œuvre à moindre coût. un système qui valorise l’individu et
Ces périodes sont des opportunités pour façonner un nous permet de disposer
salarié aux métiers de l’entreprise. de salariés compétents. »
« Nous essayons dans la mesure du possible de les garder dans nos PRO

effectifs. On limite ainsi les coûts de recrutement, d’intégration et, en

plus, ils sont formés à notre image ! »

- Miser opportunément sur la diversité :

Certaines PME interrogées utilisent la proximité des grosses entreprises pour recruter. Dans une période difficile, ces
dernières se séparent de seniors expérimentés qui représentent alors un vivier de compétences, de savoir-faire pour les
petites structures. « Délaissés par certaines grandes entreprises, il nous est plus facile
de recruter des seniors expérimentés. »
 Dans les pratiques, le recrutement ne se fait pas seul. Des dirigeants
et/ou DRH interrogés se tournent également vers des partenaires
territoriaux pour :

- Participer à des rencontres : Des acteurs de l’emploi et de la formation « Nous participons à de

(Pôle Emploi, lycées, universités, ...) et des branches professionnelles nombreux salons et nous
(Semaine de l’Industrie, …) proposent des manifestations en région avons même initié un accueil
Centre facilitant le rapprochement entre entreprises et candidats. dédié aux enseignants. »

- Entretenir des relations avec des associations, des réseaux de professionnels et groupements d’employeurs
pour partager des candidatures et capter
des opportunités : Les échanges entre pairs, « On se réunit à plusieurs entreprises car
la collaboration entre entreprises de façon c’est un bon moyen de travailler ensemble, de
informelle restent encore un des vecteurs de diffuser des offres. Echanger avec un autre
DRH, ça fait du bien de temps en temps. »
recrutement prisés.

- Renforcer les partenariats avec les écoles : Les échanges « écoles/entreprises » permettent de faire connaître
son métier, sa structure. Cependant ce moyen est essentiellement utilisé par les grandes PME en capacité de recruter
de façon régulière.
« Dans le domaine de l’énergie électrique, on est face à des problématiques de
recrutement sur des métiers très spécialisés. Plutôt que de continuer à utiliser le
système de recrutement traditionnel, nous nous sommes rapprochés des écoles et
des formations sur la région. On a ainsi signé une convention de partenariat avec un
lycée pour la mise en œuvre d’un BTS. Depuis, on s’est fait connaître. On a plus
de facilité à présenter notre entreprise, nos métiers et donc à recruter. »

-
Créer des centres de formation interentreprises : Les
entreprises sollicitées lors de cette enquête ont relaté des actions
collectives intéressantes permettant de faciliter le recrutement.
« à l’aide d’un certain nombre de partenaires, on a mis en place une
formation spécifique nous permettant, à l’issue de cette dernière,
d’embaucher. »
Stagia
apprenirties et
- Faire appel à un chasseur de têtes : Sur des postes très s
spécifiques (de type ingénieur) ou sur des postes d’encadrement, Réseaux
l’entreprise délègue le recrutement à un professionnel. Diversité
« Sur les postes de managers principalement
car nous avons plus de difficultés. »

À télécharger sur [Link]

- Les questions à poser lors d’un entretien
oment Les Outils
- Comment réaliser un profil de poste
 Recrutement
cas d’entreprise

Difficultés de recrutement :
et si on repensait l’organisation ?
Cette entreprise de 12 salariés fabrique des moules, de la conception du modèle
à la réalisation de la pièce. Malgré un carnet de commandes actuel rempli,
elle pressent des perturbations : renforcement de la concurrence, difficultés
financières, départ de salariés, … d’où la nécessité de changer pour survivre.

L’approche stratégique du dirigeant pour se démarquer de la concurrence se base sur le savoir-faire des salariés et leur
réactivité.
Mais cet avantage concurrentiel est fragilisé par une pyramide des âges élevée et surtout par des difficultés de
recrutement, qui plus est sur un territoire semi-rural. Il ne trouve pas, depuis plusieurs mois, de salariés qualifiés et
notamment de dessinateur (poste clé en amont de la production).
Le dirigeant a ressenti le besoin d’un appui externe et s’est donc porté volontaire pour rejoindre l’action collective
proposée par le territoire et pilotée par l’ARACT Centre.

1ère étape : Mener un accompagnement en co-intervention avec

un professionnel de l’insertion et de l’emploi local.

Le diagnostic (entretiens avec les salariés et observations de terrain) a fait ressortir

une organisation du travail subie.
En raison de non remplacements de postes,
l’équipe de production se retrouve réduite
à sa plus simple expression : un dirigeant
multifonctions (gestionnaire, commercial,
responsable d’atelier voire même dessinateur)
et des salariés. Grâce à leur expérience (plus
de vingt ans d’ancienneté) et à leurs capacités
d’autonomie, l’entreprise fonctionne. Cependant,
le travail se réalise dans l’urgence. Un manque
de transmission complète d’informations sur
les produits à réaliser combiné à un process
informel a des répercussions dans la mise en route
de certaines productions. Le dirigeant en est
conscient et ceci est également constaté par les
salariés. Le manque de communication, le travail
dans l’urgence, associés à des phases de tension,
détériorent les relations direction-salariés.
La restitution de cette première étape avec tout le personnel a permis de créer un espace de discussion où le dirigeant a
communiqué sur ses difficultés, ses souhaits, son projet. Des échanges ont eu lieu avec les salariés sur les améliorations
possibles. Il a été décidé de réorganiser l’atelier et de créer un poste de coordinateur non prévu initialement.
Objectifs : le dirigeant déléguera la gestion de l’atelier au coordinateur (ainsi, les salariés auront un relais, un facilitateur,
ce qui devrait également contribuer à l’amélioration de la qualité) pour se concentrer sur la commercialisation et la
formation du futur dessinateur.

2ème étape : Aider l’entreprise à recruter et à construire le parcours de

professionnalisation du dessinateur.

Après deux ans de recherches infructueuses, le dirigeant a revu le profil du poste. Il a pris la décision
de recruter un collaborateur moins qualifié et de le former tout en l’intégrant dans une logique
d’organisation apprenante.
Grâce aux partenariats avec les acteurs locaux de l’emploi, combinés à une analyse du profil du poste à pouvoir
(s’appuyant sur les capacités de transmission des savoirs par l’entreprise), une candidate a été recrutée.
Au sein de l’entreprise, le parcours d’intégration a été construit avec des séquences de formation conciliant production
et apprentissage. Dès son arrivée, pour prendre conscience de toutes les dimensions des postes de production et pour
que chaque salarié puisse s’investir dans l’intégration, la collaboratrice a occupé l’ensemble des fonctions. Un point
hebdomadaire a été réalisé afin d’évaluer la progression et de réajuster les séquences à venir.
L’organisation du travail est aujourd’hui stabilisée, la salariée est intégrée et complètement opérationnelle.
Grâce à la communication et au travail concerté entre le dirigeant et le collectif, l’entreprise a pris conscience qu’elle
était capable de se transformer et de modifier son organisation afin de répondre à ses clients tout en s’adaptant aux
ressources du territoire. La production est en capacité de former tout en produisant.

« Dorénavant, nous appliquerons

la même méthode pour les futurs
départs à la retraite. »

PRO PRO
 tous !
n es t l’affaire de
tio
L’intégra
oit être
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- L
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fo
poste.

La bon
ne
formul
e ?!

Maestro
 Intégration
point de vue des acteurs
Lors d’une étude réalisée par l’ANDRH sur la prise de poste des cadres,
il a été constaté qu’un cadre sur deux avait bénéficié d’une démarche
structurée d’intégration.

Ce phénomène se retrouve au sein de l’ensemble de la population salariée, qui est aujourd’hui concernée par des
actions de suivi de l’intégration, plus ou moins formalisées.
L’échec d’une prise de poste n’est pas imputable au seul salarié ou au seul employeur. En effet, l’intégration requiert
deux acteurs.
Pour être opérationnel, au-delà de la seule dimension technique, le nouveau collaborateur doit prendre connaissance
des composantes de la culture de l’entreprise et des réflexes associés. Le salarié doit s’impliquer pour réussir son
intégration.
En contrepartie, l’entreprise doit lui donner les moyens de réaliser le travail dans les meilleures conditions en
définissant préalablement le poste et les attentes sur les missions afférentes. Le manager de proximité détient alors le
premier rôle dans l’accompagnement du cheminement et de l’appropriation par le salarié de ses tâches.
La communication est un des outils fondamentaux de cette phase. C’est cette communication, les échanges avec le
nouveau salarié et la préparation de l’intégration de ce dernier par le collectif dans la phase d’apprentissage du métier
qui font la différence dans la réussite de l’intégration. Le collectif est un élément de soutien et favorise une ambiance
saine de travail.
Marie-Lorraine PAULIN - ANDRH Touraine

Retour sur le Forum 2010 :

Les jeunes de la génération 18-32 ans
et le monde du travail

« Réfléchir à leur intégration,

ues « J’attends beaucoup des premiers
partentde
c’est éviter qu’ilsParoles quelq
Pro jours pour me faire une idée
jours aprè s leur arriv ée » et décider si je reste ou non »

« J’aurais aimé
que l’on me présente
au moins à mes
collègues »

Parole Paroles
de Pro de jeunes
 Intégration
vue du terrain
L’intégration complète, finalise le recrutement « On ne prend pas
et contribue à la fidélisation. Si les dirigeants suffisamment le temps
le reconnaissent, la mise en pratique n’est pas d’intégrer réellement nos
si simple. Bien que l’intégration soit capitale, collaborateurs pourtant
certains d’entre eux n’investissent pas totalement tant recherchés. »
dans ce processus.

L’intégration… un ensemble de paradoxes :

L’entreprise, contrainte par des enjeux temporels et commerciaux pour répondre à ses clients, se focalise sur la flexibilité
et la réactivité impactant la gestion des compétences. Dans cette situation, la phase d’intégration est donc souvent
reléguée au second plan.

- Le rapport : coûts/intérêts
Accompagner le nouveau salarié dans sa prise de fonction est parfois L’intégration des salariés est jugée par les
considéré comme un processus lourd, fastidieux et coûteux. professionnels comme étant un levier majeur
« L’intégration est assez rapide. Ce qui de la fidélisation.
demande du temps, c’est de mettre « L’intégration est fondamentale
en place le processus, le définir et le pour l’entreprise et les nouveaux
décrire. » salariés. »
« L’aspect financier n’est pas neutre
car le tutorat, sur des courtes pé-
riodes d’embauche, est coûteux. »

- Le rapport à la communication

« JE VEUX» Les collaborateurs demandent « POURTANT JE FAIS» Les entreprises agissent

Plus d’informations
Plus de communication

La communication est également reconnue comme étant « Les salariés prétendent que l’on ne
un élément clé de l’intégration, mais cette étape est communique pas suffisamment alors
souvent réduite à sa plus simple expression : l’entreprise que nous faisons notre maximum
rappelle au salarié ses missions sans pour autant pour tout leur dire et les mettre
l’accompagner dans sa prise de fonction réelle (entretiens à l’aise lors du recrutement. »
de suivi, validation des séquences de progression.....).
 Des pratiques indispensables et diverses en matière d’intégration :
La remise d’un livret d’accueil et la visite de la société sont les « Afin de découvrir le métier
premiers éléments énoncés par les entreprises interrogées et de l’entreprise, la nouvelle recrue
certaines réalisent des parcours d’intégration sur une semaine. passe dans tous les services. »

Parmi les acteurs rencontrés, certains ont choisi d’adapter le parcours d’intégration au nouvel entrant.
La mise en place d’un processus d’appropriation du métier de l’entreprise augmente positivement l’impact sur la fidélisation.
« Le salarié se sent attendu, reconnu comme membre du collectif de travail. »
Une des conditions de réussite de l’intégration passe « Ces points nous permettent de connaître
par des temps d’échanges entre dirigeant, tuteur et/ sa vision de l’entreprise, de son poste, des
ou manager et nouvel entrant. Ces entretiens de difficultés qu’il rencontre. »
suivi (un, trois et six mois) sont indispensables.
D’autres dispositifs, apparemment coûteux en temps, sont mis en place pour un apprentissage optimisé du métier
et du poste. Un accompagnement individualisé est organisé selon le profil du salarié grâce à la formation interne et
à la transmission des savoir-faire issus de l’expérience par un tuteur ou une équipe tutorale.
Dans le cas d’un remplacement, le tuilage (période de partage entre le nouveau collaborateur et le salarié en
partance) est souvent pratiqué.
« Le salarié aide le nouvel arrivant dans sa prise de fonction et sa connaissance
de l’entreprise en général. » « La plus-value du partage de l’expérience, c’est le
transfert des subtilités et des gestes professionnels aux plus jeunes. »

Si ces pratiques sont garantes du renforcement de la fidélisation, salariés et entreprises énoncent aussi
d’autres avantages :
Salariés Entreprises
Acquérir la culture
Réduire le turn-over
d’entrepise

Mobiliser et motiver
Être reconnu
le personnel

Diminuer les
Avoir des repères
accidents du travail

Donner du sens et Améliorer la qualité

une finalité au travail du travail

À télécharger sur [Link]

- Le livret d’accueil
oment Les Outils
- Le parcours d’apprentissage
 Intégration
cas d’entreprise

Plaire et convaincre, le double pari de l’intégration

Cette entreprise de 8 salariés a su se démarquer de ses concurrents
grâce à une technologie innovante dans l’alliage des matières. Ainsi,
elle est devenue sous-traitante pour la fabrication de matériel médical
pointu et a également développé une activité de tests de résistance de
certains produits médicaux.

Appuyée par un groupe pour les questions stratégiques et la gestion financière, l’entreprise doit son succès à sa
direction bicéphale : un ingénieur qui trouve les innovations et un responsable d’atelier qui les met en œuvre.
En phase de développement en raison de la forte demande de ses clients, l’entreprise a décidé d’agrandir ses locaux et
d’accroître son équipe d’opérateurs. Les dirigeants se questionnent sur l’impact de ces changements sur l’organisation
du travail et sur le recrutement. Ils ont sollicité l’appui d’une expertise externe et se sont portés volontaires pour
une action sur la gestion des emplois et des compétences proposée par le territoire et pilotée par l’ARACT Centre.
En co-intervention avec un professionnel de l’insertion et de l’emploi local, l’ARACT Centre accompagne des petites
entreprises confrontées à des difficultés de recrutement et au manque d’attractivité du territoire.

Cette démarche est construite en deux temps :

-u
 n diagnostic pour mieux comprendre l’organisation du travail et établir le
lien avec les pratiques d’accueil, d’intégration et de professionnalisation
dans l’entreprise ;
- un accompagnement destiné à optimiser ces process.

L’état des lieux a mis en évidence que l’entreprise devait, dans un premier temps, stabiliser l’organisation pour faire face
à l’accroissement de l’activité.
En effet, elle est structurée très simplement avec une direction en binôme et des collaborateurs assez autonomes dans
leur activité et impliqués de la création du produit jusqu’à la fabrication. Elle connaît peu de turn-over et les salariés
apprécient leur travail ainsi que les conditions dans lesquelles ils l’exercent. Si elle se développe, l’entreprise doit penser
à une nouvelle organisation en séparant les deux activités, tout en préservant une souplesse organisationnelle grâce
à la gestion de projet.
« Chez nous, il n’y a pas
Les entretiens réalisés avec la direction et les salariés ont montré deux pièces qui se ressemblent.
que la charge de travail était plus importante dans une partie Nous avons besoin de
de la production. Le poste à pourvoir qui se dessinait n’était personnes ouvertes d’esprit,
plus forcément celui pressenti par les dirigeants. Dans cette prêtes chaque matin à
entreprise, les postes d’ouvriers ne nécessitent pas obligatoirement faire des choses
des connaissances techniques pointues mais plutôt des aptitudes différentes. »
pratiques : précision, dextérité manuelle pour acquérir des gestes PRO

professionnels diversifiés et spécifiques à la création de petites

pièces.
L’analyse du poste par entretiens croisés a facilité la réalisation du profil de la personne à recruter. Un partenariat a été
organisé avec les acteurs locaux de l’emploi afin de trouver le candidat le plus en adéquation.

Une fois le recrutement validé par la direction, l’accompagnement a porté sur la construction d’un parcours d’intégration
permettant au nouvel arrivant d’acquérir les gestes professionnels spécifiques à son travail. Il a donc été décidé
d’améliorer les modalités d’apprentissage en créant avec le référent, en l’occurrence le responsable d’atelier, un
parcours de connaissance du métier de l’entreprise et de la fabrication des pièces. Chaque salarié interviendra dans
le périmètre de son métier afin de faciliter l’intégration dans le collectif. De plus, des points d’étape tripartites
(nouvel entrant, direction, professionnel de l’insertion) seront organisés en vue d’évaluer la progression de l’apprentissage
en situation de travail et de permettre au salarié d’être acteur de son parcours interne.

Grâce à ce projet, l’entreprise a pu :

-r
éfléchir sur la structuration et l’organisation de son activité et de ses
process,
-a
 ffiner ses besoins en termes de compétences et construire un parcours
permettant d’intégrer les prochains arrivants sans perturber la production.

Les salariés ont apprécié leur participation active au diagnostic et au parcours d’intégration. C’est également, pour eux,
une forme de reconnaissance. Depuis, la direction a mené dans cette même logique participative d’autres actions,
comme la création d’outils de communication externe par exemple.
 Une relation
gagnant / gagnant

iser :
e t valor nnelles
r
Exam
ine
p ro fessio
ctives tion des
erspe
- les p ation, évolu
(form ences, ...),
ét ns de
comp moye ération,
ents ,
iffé r émun ion, ...)
- les d naissance (r considérat
recon abilisation, ns de
ns onditio ,
respo es c
nd ilité
m é lioratio ire la pénib
- l’a u .
il (réd es, ...)
trava er les post
g
aména
 Fidélisation
point de vue des acteurs
Pour l’ARACT Centre, se préoccuper du processus de fidélisation, c’est
également s’intéresser aux conditions de travail.

La fidélisation, de quoi parle-t-on ? Quel intérêt pour une PME ?

Quels avantages pour un collaborateur ?
La fidélisation est la résultante d’un compromis, d’une relation gagnant-gagnant entre une entreprise et un salarié.
Si les compétences détenues par les salariés contribuent à la performance de l’entreprise, cette dernière doit
veiller à ce qu’elles ne deviennent pas son talon d’Achille. Une mauvaise gestion peut être source de risques. Certaines
structures se sont rendu compte que des salariés récemment retraités détenaient des savoir-faire spécifiques et
ont dû les rappeler pour organiser la transmission de ces derniers. D’autres, suite à des licenciements, ont vu leurs
compétences-clés détenues par des intérimaires. Si à court terme la flexibilité peut être une réponse, à long terme,
la fidélisation, associée à une approche anticipatrice des compétences, permet de conserver les savoir-faire clés.
Le turn-over coûte cher (départ du collaborateur, organisation du remplacement, intégration) surtout dans les PME où
le temps et les moyens humains sont limités.

Dans les études précédentes réalisées dans le cadre du Forum régional « La gestion des Compétences en PME »
(aussi bien sur la reconnaissance au travail que sur la génération Y), les salariés interrogés ont assimilé la
reconnaissance à la fidélisation : avoir un travail qui a du sens, appartenir à un collectif, faire partie intégrante du
projet de l’entreprise, être reconnu pour son implication.

Comment combiner développement des entreprises et prise en compte des aspirations des salariés ?

Que peut faire l’entreprise ? Sur quels leviers peut-elle jouer ?

Isabelle FREUNDLIEB - ARACT Centre

Concilier
vie pro/vie perso

Politique RH
de l’entreprise

Relation de travail
Management

Maestro
Intérêt
du poste
 Fidélisation
vue du terrain
Depuis quelques années, la relation entre les salariés et l’entreprise aurait
changé.
« Il y a une désaffection du salarié envers la structure, il ne faut pas que cette
dernière s’en accommode. »

L’objectif de la fidélisation est de donner envie aux salariés de rester.

Les PME interrogées sont conscientes que la fidélisation passe par
2 vecteurs :

La réponse aux attentes des salariés :

- En matière de développement professionnel « Pour fidéliser nos effectifs

et de reconnaissance : majoritairement composés d’ingénieurs
qui souhaitent continuer à développer
Certaines utilisent les dispositifs de formation (plan leurs compétences, nous avons mis à
DIF*,... ). D’autres reconnaissent les savoir-faire et leur disposition des VIE.
l’expérience de leurs collaborateurs grâce à la VAE*.
S’agissant d’une population qui cherche
Elles sécurisent ainsi l’employabilité et le parcours
toujours à acquérir de nouvelles
professionnel de leurs salariés.
connaissances, à améliorer ses expériences
Pour fidéliser des jeunes (voire même les attirer), des professionnelles, le budget alloué à
structures utilisent le VIE* pour se faire connaître et la formation de ces salariés est
développer leur activité à l’étranger. En contrepartie, nettement supérieur aux obligations
le collaborateur se voit confier une mission à afin de répondre à leurs attentes. »
responsabilité.

- En matière de rémunération :
Elles développent des avantages qu’ils soient monétaires ou non (niveau de salaire, 13ème mois, augmentations
individuelles, avantages conventionnels ...).

« Grâce à mon salaire et à mes avantages, « On essaye de mettre

je n’ai pas envie d’aller ailleurs. » en avant la participation,
l’intéressement et on a
« On a mis en place des titres restaurant, une mutuelle avec les
des chèques cadeaux et un arbre de Noël mêmes garanties
dont profite leur famille. » pour tous. »

*DIF : Droit Individuel à la Formation - VAE : Validation des Acquis de l’Expérience - VIE : Volontariat International en Entreprise
 La mise en place d’une organisation du travail prenant en compte le facteur humain :

La culture de l’entreprise est reconnue comme étant un élément facilitant la fidélisation.

Les PME interrogées déclarent que lorsque les valeurs de l’entreprise sont partagées, le sens donné au travail est
cohérent. Ceci permet à un individu de se reconnaître dans son travail.
Parmi plusieurs actions citées (favoriser un bon climat, développer la notoriété, respecter une déontologie,
une éthique), 3 sont récurrentes :
- Autonomie / responsabilisation :
Les entreprises sont conscientes que l’intérêt du travail est important pour « Les projets
les salariés. Leur implication, que ce soit dans les prises de décision, dans développés permettent
la relation avec le client, dans des groupes de travail sur la qualité par d’impliquer le personnel. »
exemple, est essentielle.
« On attire les ingénieurs par la technicité
et on les garde grâce à une grande autonomie. »
- Conditions de travail :
Leur prise en compte favorise le maintien dans l’emploi « Le travail à la chaîne retire
(aménagement des postes, des horaires, de la charge de du sens au travail. A contrario,
travail…). Il s’agit en fait de donner les moyens et les dynamiser, réaménager le poste
ressources pour réaliser le travail. par exemple redonne du sens. »

- Management :
Le manager de proximité est souvent cité comme le premier soutien.
« Cette relation participe au fait « Mettre en confiance par
que nous avons envie ou pas de rester une bonne communication,
dans une entreprise. » c’est fidéliser. »

L’écoute des salariés influe sur leur bien-être.

« Nous organisons des « sondages » sur le management,
la qualité de vie au travail, la RSE, les parcours professionnels
et tout ce qui touche à la reconnaissance, rétribution, rémunération... »

À télécharger sur [Link]

- L’entretien professionnel ou d’évaluation
- La formation
oment Les Outils
 Fidélisation
cas d’entreprise

Faire reconnaître en externe les compétences :

un outil de fidélisation

Entre tradition et modernité, une petite entreprise du bâtiment mise

sur les produits à haute valeur ajoutée pour assurer son développement.
Le co-investissement en formation est une condition de cette stratégie
et permet la fidélisation des salariés.

Le dirigeant a repris en 1984 cette entreprise dans laquelle il travaille depuis son apprentissage. Avec 13 personnes,
elle est reconnue pour les produits nouveaux et les travaux requérant une forte technicité. La démarche
commerciale s’inscrit dans une logique de conseil : études de sol, de béton armé, réalisation de plans et dépôt
de permis de construire. Autres points forts : l’accueil téléphonique, la rapidité et le contenu détaillé des devis.

L’entreprise exprime un besoin d’accompagnement dans la fidélisation des compétences et du savoir-faire.

Elle poursuit plusieurs objectifs : innover de façon permanente afin d’attirer les salariés qui veulent développer
leur professionnalisme, favoriser l’entente au sein de la société, intégrer les techniques permettant d’accroître la
productivité et de diminuer la pénibilité, amplifier la veille afin de repérer les changements significatifs.

Le chef d’entreprise souhaite utiliser la formation comme un outil de reconnais-

sance et de fidélisation des salariés tout en permettant une évolution optimale
de sa structure.
Aussi, avec l’arrivée d’un nouveau compagnon, le dirigeant a initié une réorganisation. Cette dernière impulse
une nouvelle répartition du travail (relations clients, contrôle des travaux exécutés...) et requiert une polyvalence
accrue. Le chef d’entreprise entend que chacun ait un enrichissement de ses tâches selon ses qualités. L’un sera
responsable des outillages, l’autre de la sécurité, un troisième de l’entretien des véhicules.

Un seul compagnon détient l’aptitude à former les apprentis. Même si ces derniers peuvent tourner en fonction de la
nature des tâches effectuées, les équipes formées restent généralement stables. L’articulation entre formation externe
et transmission au sein de l’entreprise « sur le tas » permet de décupler les enseignements et de mieux amortir le coût
des formations.

Le recrutement du personnel est très sélectif. L’entreprise valorise le métier à travers le déploiement de techniques
innovantes. Le positionnement sur des prestations non banalisées milite ainsi contre l’image négative véhiculée
par certains confrères « monteurs de parpaings ». Cette segmentation permet des rémunérations supérieures et une
attractivité forte pour les entrants qui désirent acquérir de nouveaux savoirs.

Les C.F.A. et le CAP sont parfois dénigrés par « Il faut dix ans pour être autonome après
les acteurs de l’entreprise qui dénoncent un le CAP. Si les formations sont utiles pour
enseignement en décalage avec les besoins appréhender le métier, les apprentissages en
réels du métier. situation de travail sont les plus légitimes. »

Néanmoins, le diplôme est recherché car il fournit une validation du professionnalisme vis-à-vis du client.

Dans cette entreprise, les acquis au travail sont valorisés et participent pleinement à l’identité professionnelle, même si
le salarié n’a pas de diplôme. Cependant, le dirigeant est conscient que la reconnaissance objective de ces compétences
reste difficile. De plus, il existe un décalage entre le référentiel des formations initiales et les compétences utilisées sur
le terrain.

Il réfléchit aujourd’hui à un projet d’accompagner la profession dans l’identification des référentiels métiers à retenir.
Il propose d’expérimenter les outils sélectionnés dans quelques structures artisanales afin de valider la méthodologie.
Le métier de maçon sera cartographié afin de remettre à plat les compétences reconnues comme inhérentes au
professionnalisme. Il s’agira ensuite, à partir du référentiel établi, d’organiser les transmissions de savoir et
d’expérience à effectuer puis de bâtir les méthodes d’évaluation et de reconnaissance des compétences au fur et à
mesure des acquisitions sur les lieux de travail.
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 Attractivité :
la marque employeur
point de vue des acteurs

Pour les DCF Centre, la marque employeur est un outil d’attractivité. C’est
une fenêtre ouverte pour rendre visible l’entreprise auprès de ses clients
et de ses salariés.

La marque employeur représente l’image que projette une entreprise en tant qu’employeur. À la croisée du marketing,
de la communication et des ressources humaines, elle est un véritable outil de pilotage de la stratégie RH. Elle s’impose
aujourd’hui à toutes les entreprises qui ont identifié les compétences-clés nécessaires et les différents leviers à activer
pour s’adresser à leurs cibles, à court, moyen et long termes.

Une et indivisible, la marque client/employeur révèle les valeurs intrinsèques de l’entreprise. Elle porte ainsi la
réputation de l’employeur qui est de plus en plus fréquemment prise en compte dans la notation des entreprises qui
veulent être préférées de leurs clients et apparaître comme les « lieux où travailler » (« the place to work »).

L’évolution des enjeux conduit les entreprises à s’intéresser aux différentes composantes de leur réputation et, avec
l’avènement des réseaux sociaux, de leur e-réputation. Les échanges sur Internet ont révélé que certaines images
d’entreprise n’étaient que des formatages marketing, qu’il existait un décalage entre ce que l’on vendait au candidat et
la réalité, forçant les entreprises à reprendre leur communication en main (sites dédiés, blogs, forums, en parallèle au
site institutionnel). Cette stratégie permet de valoriser les dimensions externes et internes de la marque employeur.

À l’heure où les candidats recherchent une entreprise capable de leur démontrer en quoi elle est solide et saine, quel
est son projet, son ambition et qu’elle sache le partager, la valorisation de la marque employeur devient un enjeu
stratégique primordial.

Dans un univers économique où la recherche de sens devient prioritaire tant dans le processus d’achat que dans la
capacité d’une entreprise à attirer les talents, l’humain prend une place de plus en plus importante dans la vision
stratégique de la gouvernance.

Karine PRIGENT et Patrice GABIN - DCF Centre

 Attractivité : la marque employeur
vue du terrain
Dans le domaine des Ressources Humaines, l’attractivité fait référence à la
notion de marketing RH. Les entreprises sont conscientes qu’elle est un
élément facilitant le recrutement et la fidélisation.

Communiquer • Forums, salons

sur mon • Relations écoles/entreprises
Faire secteur • Stages, visites
• Médias connaître
• Evénements mon
• Réseaux sociaux entreprise

Améliorer • Climat social

mon • Conditions de travail
image • Défense de valeurs (éthique, diversité…)

Marque employeur

Lors des entretiens, les entreprises ont à nouveau cité les pratiques qu’elles avaient énoncées pour le recrutement.
Ceci est logique car ces deux actions sont extrêment liées. Attirer de nouveaux candidats est un acte de séduction.

Mais la «marque employeur» dans tout ça ?

Tout le monde en parle cependant, lors des entretiens, le terme n’a pas été évoqué.
Toutefois, les structures mènent des actions qui pourraient être assimilées à cette notion.

Les PME de la région Centre, des «Monsieur Jourdain» ?

- Des outils de marketing RH

Les entreprises en développent certains qui leur permettent d’être reconnues à la fois de leurs clients, de leur
environnement mais aussi de leurs salariés :
- Mise en place d’une conciergerie,
« Il existe une certaine fierté à
- Adaptation de l’organisation du travail permettant des horaires
travailler pour une entreprise.
souples pour concilier vie professionnelle et vie personnelle,
L’attractivité, je la vois comme
- Annonce d’une campagne de recrutement par voie publicitaire
être attiré par une structure de
(bus, magazines locaux, ...).
renom, qui vous fait réver. »
- L’image à l’extérieur : entre « vouloir » et « faire savoir »
Les entreprises interrogées ont conscience de l’importance de l’image
mais, faute de temps, certaines communiquent peu sur les actions
menées.
« Avec des campagnes plus poussées sur ce
que l’on fait, sur ce que l’on offre, on aurait
plus de candidats. »

Avec l’accès croissant d’internet et le développement de moyens de

partage d’informations via Twitter ou Facebook, la e-réputation se
crée sans que l’entreprise en soit l’initiatrice. Certaines ont compris
l’intérêt de ces nouveaux médias et choisissent d’accompagner ce
phénomène afin d’en reprendre un peu la maîtrise.
« On est sur Twitter, sur Viadéo, on est
partout. On essaie de suivre la tendance
avec nos moyens. »

- Avoir une éthique, un engagement, des valeurs, joue aussi !

Au-delà de la renommée du métier, de la structure, l’attractivité dépend aussi des valeurs que l’entreprise dégage.

Plusieurs actions ont été citées en exemple :

- S’investir dans un événement sans rapport avec « Notre PME va être un des principaux
le secteur d’activité mais qui a un intérêt pour les sponsors du festival de Châteauroux,
clients, par exemple des manifestations culturelles. ce qui n’a rien à voir avec notre activité. »

- Faire connaître l’engagement responsable de l’entreprise (charte, éco-geste, prise en compte des conditions
de travail, ...).
« Lorsque l’on essaie d’être connu au niveau de la société ou de son
environnement, cela a forcément des retombées d’un point de vue RH. »

Malgré cela, l’image de certains métiers et/ou secteurs d’activités ne facilite pas la tâche.
Il est nécessaire de travailler de façon collective sur la perception et les stéréotypes de ces derniers en communiquant
davantage.
 Attractivité : la marque employeur
cas d’entreprise
Comment concilier performance et qualité de vie au
travail en misant sur un engagement responsable ?

Cette entreprise du bâtiment a opté pour l’amélioration des conditions de

travail.

Au-delà des actions pour perfectionner le niveau de compétences de ses salariés et la coordination visant la satisfaction
de ses clients, cette entreprise du BTP a décidé de « s’attaquer » à une problématique importante : les maladies
professionnelles. Les TMS lui coûtent cher et peuvent créer de la désinsertion professionnelle. Outre l’organisation
interne qui relève de la responsabilité de l’entreprise, la culture du métier et/ou du secteur d’activité n’incite pas les
salariés à se préserver et à faire attention à leur santé :
« Il faut avoir mal sinon, on n’a pas travaillé. »

Comment faire prendre conscience aux collaborateurs des risques

qu’ils encourent tout en retravaillant l’organisation du travail ?

Pour la prise de conscience, l’entreprise a fait appel à un kinésithérapeute. Une formation à l’éducation posturale
spécifique à l’activité permettant à chacun de repérer les signaux qu’envoie le corps en cas de douleur a été dispensée.
Objectif : travailler sur l’échauffement en début « On ne commence pas la
de journée en adaptant le process de réalisation journée de travail en utilisant le
du chantier avec une montée en puissance des marteau-piqueur par exemple. »
tâches.

Cette formation a également permis de créer une bienveillance collective. PRO PRO

3 impacts ont pu être identifiés :

- meilleure ambiance de travail,
- amélioration des conditions de travail (moins de pénibilité, réalisation d’investissements matériels, prise en
compte des suggestions des salariés…),
- réductions de l’absentéisme et des coûts.

La préservation de la santé fait partie de la fidélisation. Prendre en compte les conditions de travail dans la culture,
dans le projet global de l’entreprise permet d’améliorer l’attractivité auprès des salariés et valorise également son
image auprès de ses clients et de ses partenaires territoriaux.
 Attractivité : territoire
point de vue des acteurs
L’entreprise en interaction avec son territoire.

La gestion des compétences est essentielle. Elle ne prétend pas pour autant
répondre à toutes les problématiques de l’entreprise notamment celles liées
aux territoires, aux infrastructures, etc.
Face à la situation socio-économique, l’entreprise a besoin de soutiens au-delà des réseaux professionnels. Les acteurs
locaux (entreprises et institutionnels) doivent souvent agir ensemble dans le sens d’une meilleure anticipation. Quel
avenir socio-économique pour notre territoire ?

De nombreuses entreprises se regroupent pour confronter leurs besoins, échanger sur leurs pratiques et optimiser
leurs moyens. Le partenariat est devenu un outil stratégique via la création de pôles de compétitivité, de groupements
d’employeurs notamment. Aujourd’hui, la compétitivité et l’attractivité de l’entreprise passent par l’action concertée.
Les démarches associant les entreprises et les différents institutionnels tendent à se généraliser.
Ces partenariats ne supposent aucunement l’effacement de chacun mais reposent sur la création de synergies.

Leur fonctionnement demande du temps, des espaces de dialogue entre entreprises et institutionnels pour susciter la
confiance et faciliter la coopération dans l’action.

Pour l’ARACT Centre, le Président du Conseil d’Administration : Claude COUTON

 Attractivité : territoire
vue du terrain
Partenariat entreprises/territoire « Lorsque l’on fait
Les entreprises interrogées sont conscientes qu’elles vivent en interaction venir de nouveaux salariés,
avec leur environnement local et que leur attractivité est fortement liée à on vend non seulement
celle du territoire. Outre l’emploi et l’activité, elles citent d’autres éléments l’entreprise mais aussi les
qui entrent dans l’attractivité régionale. atouts de la région. »

Formations Aides aux familles

Attractivité
régionale
Communication Transports

La perception des personnes interrogées sur l’attractivité de la « Purement administrative, d’ailleurs

région Centre est mitigée : comment s’appellent les habitants ?
« Intéressante », « dynamique », « riche » mais peu reconnue, Les Bretons, on sait d’où ils sont ! »
en raison notamment de son origine non identitaire.

Les entreprises énoncent deux moyens pour favoriser cette attractivité :

- le rapprochement interentreprises,
- le partenariat avec les acteurs du territoire (institutionnels, élus, …).
Suite aux différents témoignages, il ressort que l’entreprise est un acteur de son territoire.
En créant des relations avec les partenaires, chacun peut favoriser sa région.

- S’engager avec d’autres entreprises

Le partenariat se réalise sur les territoires entre entreprises et se manifeste par la mutualisation de moyens.
« On rencontre régulièrement les autres entreprises de la ville. On travaille
tous ensemble sur les problématiques de gestion des déchets, de bruit. Ce sont
des engagements sociétaux, mais ça nous permet aussi de nous faire connaître. »

- S’engager avec des partenaires locaux

Les entreprises témoignent de vrais partenariats au niveau local. Nouer des relations privilégiées avec les élus pour
faciliter l’accès des salariés aux infrastructures, aux transports en commun, aux zones commerciales, artisanales et
industrielles et participer aux grands évènements facilite la vitalité du territoire.

« Les transports sont Enfin, certains territoires proposent, en collaboration avec des
un vrai problème. Il faut le dire : PME, des « pack culture » ou des « pack sportif » pour faciliter
venir à Romorantin, l’intégration des nouveaux arrivants.
c’est pas évident. »
 Attractivité : territoire
Focus sur un territoire

Quand le territoire rapproche les entreprises

et les jeunes : le parcours découverte métiers
Lorsque 2 volontés se rencontrent…
- des Élus du territoire qui souhaitent, d’une part, éviter la fuite des futurs talents et, d’autre part, garder les jeunes
en emploi,
- des entreprises qui veulent s’impliquer territorialement dans une stratégie de développement. Sensibles à leurs
responsabilités et leurs impacts sur l’environnement local, elles revendiquent d’être connues et reconnues comme
acteurs socio-économiques incontournables.
…le Pays de Vierzon se met en mouvement.
En collaboration avec l’Education Nationale, ce dernier a organisé des visites d’entreprises « découverte des
métiers présents sur le territoire » pour les jeunes en 3ème. En 2012, les collégiens ont pu ainsi visiter des entreprises
issues de l’aéronautique, du secteur viticole et même des services à la personne.
Le double objectif est atteint : faire connaître aux jeunes les opportunités qui existent localement et permettre aux
entreprises de se valoriser sur le territoire.
Clin d’œil : C’est au travers d’une visite qu’une PME a pris conscience qu’elle devait revoir sa façon de
présenter son activité afin de se rendre plus attractive auprès d’une jeune population.

Quand des entreprises se mobilisent pour échanger

PRO

et travailler ensemble
PRO

Ce diagnostic territorial a été réalisé auprès de PME de tailles différentes et de secteurs d’activités et/ou métiers
hétérogènes. En revanche, des similitudes existaient : ces entreprises étaient toutes créatrices d’emplois (pas forcément
à temps plein) en phase de changement (nouvelle activité, développement d’affaires,…) et recrutaient sur des postes
peu qualifiés (perçus à tort comme des emplois d’exécution alors qu’ils sont souvent complexes et requièrent des
habilités et/ou des adaptabilités au gré des changements de missions).
6 entreprises se sont portées volontaires pour intégrer l’action menée en partenariat avec l’ARACT Centre et OREC 18,
professionnel de l’intégration. Il leur a été proposé un diagnostic suivi d’un accompagnement du recrutement jusqu’à
la fin de l’intégration. Au final, cette action a permis aux entreprises de recruter tout en travaillant sur l’organisation du
travail, la répartition des missions et du travail de chacun pour accueillir et former les salariés émanant du territoire.
Les dirigeants ont souhaité poursuivre pour échanger et capitaliser sur les actions mises en place.
Ils ont décidé de réaliser un document permettant d’aider d’autres PME dans les différentes
étapes du processus de recrutement, d’intégration et de fidélisation.
De cette synergie est née une plaquette : Parcours en entreprise
À télécharger sur [Link]
Notes
 L’échantillon
L’échantillon analysé se compose de 20 entreprises
de la région Centre

Taille Secteur d’activité

10 % 15 %
30 %
10 %
25 % 50 %

20 %
35 %
5%

Très Petite Entreprise (1 à 9 salariés) Industrie Agriculture et agroalimentaire

Petite Entreprise (10 à 49 salariés) Services Collectivités publiques
Moyenne Entreprise (50 à 249 salariés) Autre
Grande Entreprise (250 salariés et plus)

Fonction Localisation géographique

14 % 19 %
25 %
35 %

33 % 15 %
33 %
25 %

DRH Dirigeant Cher (18) Indre-et-Loire (37)

Manager IRP Loir-et-Cher (41) Loiret (45)
 valorisation fo
Les partenairesexerc
ice réf
co-investissme
acteurs appren
salariés enten
ANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources angement
chHumaines)
communauté de professionnels des Ressourcese n se ignement
Créée en 1947, avec désormais près de 5 000 membres en France, l’ANDRH est la plus grande
Humaines en France.

s
à l’échange et en favorisant la coopération de l’ensembletr des té g
acteurs ie
Elle anticipe et accompagne l’évolution des métiers des ressources humaines tout en incitant
a et décideurs du rgani
omonde
méthode m
de l’emploi et du travail.

évolution qu
transmission trava
entreprise
CJD Tours (Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise)

els s
Mouvement patronal né en 1938, rassemble des chefs d’entreprise et cadres dirigeants

L’ambition du CJD est de promouvoir des idéesp rofe

engagés pour mettre en œuvre un libéralisme responsable.
nouvelles pour rendre
ionn
ssl’entreprise à la fois

d’améliorer sa performance et v deil

cellee entreprise.éc
sonle
hange
plus compétitive et plus humaine et accompagner dans sa mission, tout jeune dirigeant soucieux

gestion enseigne
stratégie organ
er va lo ri sa ti o n formation
méthode DCFmCentre (Dirigeants Commerciaux de France)
an ag
nna
Le Réseau des Dirigeants Commerciaux de France esto
v a il c -i n dev80e s tr e c o
tra Ses missions : fédérer et favoriser la mise en réseau,
constitué associations locales

chdealanvente, gemen
et de 21 associations régionales.
valoriser la performance commerciale, sensibiliser les jeunes aux métiers

enseignemen
soutenir le développement des entreprises.

stratégie organ
méthode manag
qualification exe
ormation évolution tr a v ail
tiel tr a n s m is s io n
férenRetrouvez e n tr e p ri se
con n a
lesis s a n
enquêtes, c e témoignages,
eent reoutils fe s s ion: nels
ntissag e a c q
des u is
précédents p ro forums

ra ti o n v e il le é c h a nge
nte in tég
Gestion des compétencesge
o m ie m é ti e rs tion
ensPME
t au to n
p p e m e n t p e rf o rm ances
t déve lo Génération 18/32 ans
c a d re m e n t ré m u n ération
n
isation eReconnaissance au travail
e r v a lo ri s a ti o n fo rmation
manag ré fé rentiel
ti o n e x e rc ic e
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sur

e s ti s s e m e n t re c o n naissa
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rs a p p re n ti s s a g
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salariés résea n c e s métier
e n t c o m p é te
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q u is in té g ra ti o n v eille
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Aux témoins : les entreprises ALSTEF, CAILLAU, FRANCOS et le Pays de Vierzon.

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Aux partenaires : Franck BRILLET - IAE Tours

Sylvie DELORME - ARACT Centre
Isabelle FREUNDLIEB - ARACT Centre
Annabelle HULIN - IAE Tours
Patrice LEROUGE - CJD
Marie-Lorraine PAULIN - ANDRH
Karine PRIGENT - DCF

Ce forum a été co-financé par le Fonds Social Européen.