Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI OUZOU

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion
Département des Sciences Financières et Comptabilité

Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme de Master en
Sciences Financières et comptabilités

Spécialité : Finance d’Entreprise

Sujet :

L’impact des stratégies de diversification sur la

structure financière,
Cas de la SARL Tifra-Lait

Réalisé par :
- BENALI Massiva
- AGGAD Kahina

Devant le jury composé de :

Président : Mr. KABENE.A. MCB. (En économie). UMMTO.

Examinateur : Mr. HADJOU.A. MAA. UMMTO.
Rapporteur : Mr. GHEDDACHE Lyes. MCA. UMMTO.

Année Universitaire : 2021-2022

 Remerciements

C’est un mot tout simple qu’on aimerait adresser à notre

encadreur M. GHEDDACHE LYES, un mot qui prend tout son
sens dans ces brefs lignes car ce travail n’aurait pas pu voir
le jour sans son aide et la qualité de son encadrement
exceptionnel, pour sa patience, sa rigueur et sa disponibilité
durant ce long processus qui est la réalisation d’un mémoire :
MERCI !
Notre gratitude ira à M. Stéphane et M. Rahim qui ont rendu
notre stage des plus profitables et qui ont su nous ouvrir
l’esprit avec pédagogie et patience sur un monde qui nous est
auparavant inconnu : MERCI !
Enfin nous finirons par remercier toute l’équipe
administrative de TFRA-LAIT qui nous ont guidé dont le
directeur M. ASSANOUNE sans qui ce stage n’aurait pas eu
lieu, ainsi qu’a TARIK : MERCI !
Dédicaces
Dédicaces
Liste des abréviations
 Abréviations Signification
AC Actif circulant
AI Actif immobilisé
BFR Besoin en fond de roulement
CA Chiffre d’affaire
CAF Capacité d’autofinancement
CP Capitaux propres
DCT Dette à court terme
DLMT Dette à long et moyen terme
EBE Excèdent brut d’exploitation
FR Fond de roulement
FRNG Fond de roulement net global
KP Capitaux permanent
R Rotation
SARL Société à responsabilité limitée
TN Trésorerie nette
VA Valeur actuelle
VI Valeur immobilisée
VR Valeur réalisable
VE Valeur d’exploitation
IBS Impôts sur les bénéfices de sociétés
TVA Taxe sur la valeur ajoutée
TAP Taxe sur l’activité professionnelle
PME Petites et moyennes entreprises
RaD Recherche et développement
SIG Solde intermédiaire de gestion
TTC Toutes taxes comprises
HT Hors taxe
R.O.I Retour sur investissement
Sommaire
 Sommaire

Sommaire
Introduction générale ......................................................................... 9

Chapitre 1 : Notions fondamentales sur les stratégies de

diversification
Section 1 : Stratégies d’entreprise : définitions et cadres théoriques ................. 15

Section 2 : Déterminants et formes de la diversification ................................... 30

Section 3 : Les effets de la stratégie de diversification ..................................... 46

Chapitre II : Politique et structure de financement de

l’entreprise
Section 1 : Notions fondamentales liées à une politique de financement .......... 55

Section 2 : Déterminants de la structure financière. .......................................... 73

Section 3 : L’analyse de l’activité et de la rentabilité........................................ 97

Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la

structure financière de Tifra-Lait
Section 1 : Aperçu général de l’entreprise Tifra-Lait ...................................... 108

Section 2 : Analyse des stratégies de diversification de l’entreprise Tifra-lait.

............................................................................................................ 122

Section 3 : Etude de la structure financière de l’entreprise Tifra-Lait ............. 128

Conclusion générale ........................................................... 152

Introduction générale
 Introduction générale

Introduction générale

Les entreprises sont au cœur de nos vies, elles rythment la vie économique et sociale et
animent notre quotidien. En tant que consommateur, on s’appuie sur ces entreprises afin
qu’elles nous nourrissent, nous vêtissent, nous transportent, nous soignent, nous divertissent,
nous donnent des moyens de communications ; il est donc essentiel de mieux les connaitre.

Les économistes définissent l’entreprise comme étant une entité économique,

juridiquement indépendante dont le but est de produire des biens et des services pour le
marché. Autrement dit, l’entreprise est à la recherche de rentabilité, leur but ultime est
d’arriver à atteindre l’optimum. En effet, ces entités cherchent en permanence à être
compétitives et à avoir la plus grande part du marché. Ceci nécessite l’application de
stratégies de développement spécifiques de manière à analyser, évaluer et saisir les
opportunités offertes par le marché sous forme d’investissements et d’acquisitions. La gestion
des actifs touche les choix stratégiques. Les travaux en finance d’entreprise évaluent donc
l’impact des différentes stratégies poursuivies sur la performance des entreprises. C’est en
particulier le cas pour la stratégie de diversification. Ces décisions assez onéreuses nécessitent
de recourir à des sources de financement internes et externes, dont le choix des sources
détermine à terme la structure financière.

On entend par la structure financière, la combinaison entre fonds propres et capitaux

empruntés dont le rôle consiste essentiellement à faire face aux besoins financiers de
l’entreprise à long terme.

Notre recherche s’intéresse à étudier et apprécier l’impact de la diversification sur la

structure financière, en utilisant l’analyse financière comme outil d’analyse d’une entreprise.
Afin d’identifier son impact au niveau de ses entités et d’en déduire si la structure choisie est
réellement adéquate avec leur activité, car le choix d’une structure de financement est d’une
grande importance, ou la variation d’un seul de ses composants en terme de pourcentage, peut
se révéler d’une grande incidence sur l’activité et la santé financière de l’entreprise ainsi que
sur sa viabilité à long terme.

La stratégie est un domaine de connaissance très ancien qui s’est en réalité adapté
progressivement dans les entreprises afin d’orienter leurs activités pour survivre ou mieux
gagner les parts de marché face à un environnement instable. Toute entreprise doit mettre en
place une stratégie adéquate en fonction de ses objectifs. La stratégie est plutôt une démarche,
un état d’esprit ouvert qui doit permettre à toute organisation de réagir à un changement, de

9
 Introduction générale

Veiller, de se mobiliser. Elle doit permettre de passer à l’action faute de quoi, elle reste un
exercice intellectuel gratuit.

La diversification est un terme assez compliqué à définir. Il est couramment considéré

qu’une firme se diversifie lorsqu’elle change de métier. Or, ce n’est pas si simple que ça. Il
n’existe pas qu’un type de stratégie de diversification. La diversification peut se faire à un
niveau élevé, modéré ou faible.

Il est donc important d’étudier la structure financière afin d’entreprendre des actions
nécessaires qui pourront aider éventuellement le manager dans un futur proche à la prise de
décisions sur une stratégie de diversification la plus adaptée, afin d’alimenter les besoins en
financement de l’entreprise et la transformer en une entité performante et efficiente.

En Algérie, L’entreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intégrante.
Elle n’est donc pas indépendante et ne suffit pas à elle-même. Par ailleurs, les activités de
l’entreprise se développent en interdépendance étroite avec l’environnement qui lui impose
des contraintes. Les structures internes de l’entreprise, en vue de faire face aux incertitudes,
s’adaptent aux types et aux conditions de l’environnement, qui n’est ni statique, ni homogène.
La consommation laitière en Algérie n’a pas cessé d’augmenter depuis les premières années
de son indépendance, et depuis, les capacités de production industrielles de lait et produits
laitiers ont connus une forte expansion. ’’Tifra-Lait’’ est l’une des plus anciennes laiteries en
Algérie, une des entreprises les plus dynamiques du secteur alimentaire. Sa mission est
d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre. Créée en 1987 dans le cadre d’un
programme spécial de développement agricole. Au départ, sa vocation était la production de
lait en sachet pasteurisé. Avec l’ouverture économique du pays, la laiterie Tifra-Lait s’est
lancée dans la production fromagère à pâte molle comme activité principale.

Actuellement, la SARL « Tifra-Lait » c’est aussi l’image de la modernisation de

l’économie nationale, en exerçant dans un cadre respectant l’environnement, les normes
internationales de production et les droits sociaux des travailleurs. Tifra-Lait grâce aux
équipes d’encadrement dont elle est dotée, assure des produits d’une qualité qui se distingue.
C’est un groupe d’entreprises qui ne cesse de créer des ramifications. L’objectif est d’aller au-
delà de l’agroalimentaire pour atteindre d’autres domaines de l’économie, à l’exemple de la
production halieutique, de l’élevage et l’agriculture dans d’autres régions de ce vaste pays.
C’est une entreprise qui est dans la logique où la demande dépasse l’offre.

10
 Introduction générale

 Objet de la recherche

L’entreprise est soumise à de nombreuses contraintes provenant de son milieu qu’elle ne

maîtrise pas. Son objectif est de réduire cette incertitude ; par conséquent, elle se doit
d’analyser et de comprendre son environnement.

De ce fait, l’objectif de notre étude consiste à analyser l’implication des stratégies de

diversification de la SARL « Tifra-Lait » sur la structure financière.

 La problématique

A partir de cette étude, nous allons tenter de répondre à notre problématique principale qui est
de voir :

« Quel est l’impact des stratégies de diversification sur la structure financière

d’une PME agroalimentaire ? »

Pour répondre à notre problématique principale, nous devons répondre à d’autres questions
considérées comme secondaires :

- Qu’est-ce qu’une stratégie de diversification ? Qu’elles sont les effets des stratégies
de diversification sur la valeur de l’entreprise ?
- En quoi consiste la politique de financement de l’entreprise Tifra-Lait ?
- En quoi la structure financière de la PME Tifra-Lait est-elle basée ?

 Démarche méthodologique

Notre cas suit une démarche déductive, c’est-à-dire un cheminement qui va du général au
particulier (de la théorie à la pratique). Vu que l’objectif de ce travail est de montrer l’impact
des stratégies de diversification sur la structure financière, illustrée à travers le cas de la
SARL Tifra-Lait (Tigzirt).

Cette démarche consiste, dans un premier temps à une analyse documentaire et à émettre,
dans un second temps, des hypothèses qui seront testées à l’épreuve des faits. Pour ce qui est
de l’étude pratique, on a réussi à obtenir un certain nombreux de documents comptable auprès
de l’entreprise en question que nous avons utilisée, mais aussi des entretiens avec le personnel
de celle-ci notamment, le directeur financier de Tifra-Lait, l’expert-comptable et le
responsable d’approvisionnement.

11
 Introduction générale

 Plan de rédaction

Pour atteindre notre objectif, nous avons structuré cette étude en trois chapitres :

 Le premier chapitre nommé « Notions fondamentales sur les stratégies de

diversification », a pour objectif de présenter les éléments liés aux stratégies de diversification
et de définir des concepts clés.
 Le deuxième chapitre intitulé « politique et structure de financement de l’entreprise »,
dans ce chapitre il sera question de mettre en avant la politique de financement, la structure
financière de la PME et ainsi l’analyse de l’activité et de la rentabilité.
 Le troisième chapitre sera consacré à « L’analyse de l’impact des stratégies de
diversification sur la structure financière de la PME « Tifra-Lait ». Il s’agit ici de présenter
l’entreprise Tifra-Lait, de faire le débat sur les effets de la stratégie de diversification sur la
valeur de l’entreprise, d’analyser la structure financière.

12
 Chapitre I : Notions
fondamentales sur les stratégies
de diversification
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Introduction

La recherche en finance d'entreprise se concentre sur les décisions que prennent les
chefs d'entreprise pour créer de la valeur. Ces options concernent la gestion des actifs, et donc
soit la gestion des investissements, soit la gestion du passif, et les décisions de financement.
La gestion de fortune a un impact particulier sur les décisions stratégiques. Ainsi, le métier de
corporate finance1 évalue les effets des différentes stratégies poursuivies sur la performance
d'une entreprise. Cela est particulièrement vrai pour les stratégies de diversification. Des
études empiriques montrent que les stratégies de diversification sont plus ou moins
susceptibles de créer de la valeur.

En effet, les entreprises font recours à la diversification afin d'augmenter la croissance de

l'entreprise et diversifier ses revenus. Et cela en commercialisant et en développant de
nouvelles compétences. Ça peut aussi être une logique de survie lorsque l'activité
traditionnelle de l'entreprise est menacée par la concurrence ou les changements du marché.

La diversification des entreprises est le domaine de recherche le plus couvert par l'auteur
(Ramaswamy et Veliyath 2002). Elle s’étend sur plusieurs domaines tels que la comptabilité
(Aitken et al. 1997), l'économie (Montgomery et Wernerfelt 1998), la gestion stratégique
(Khanna et Palepu 2000), et en particulier le domaine de la finance (Amihud et Lev 1981). Du
point de vue de la théorie de l'agence (Jensen et Meckling, 1976), il existe une différence
naturelle entre la fonction d'utilité du dirigeant et la fonction d'utilité de l'actionnaire. Les
actionnaires s'efforcent d'atteindre leur objectif de maximisation des profits, mais la direction
est intéressée par la croissance continue de l'entreprise car elle peut profiter d'énormes profits
qui sont supérieur par rapport aux coûts privés de la diversification.

La réduction des risques, l'augmentation des salaires et l'amélioration de la réputation sont

les principales raisons pour lesquelles les dirigeants diversifient leurs entreprises. Pour Jensen
(1986) et Stulz (1990), la gestion d'une grande entreprise diversifiée renforce la notoriété et le
pouvoir de ses propriétaires. Amihud et Lev (1981) suggèrent que la diversification réduit le
risque personnel du dirigeant et lui donne l'opportunité de s'enraciner (Shleifer et Vishny
1989). Par conséquent, la direction s'efforce de se diversifier même si cela ne profite pas aux
actionnaires. Au final, les dirigeants préfèrent investir dans des stratégies de diversification
(non rentables) plutôt que de restituer les fonds excédentaires aux actionnaires.1

1
Le Corporate Finance au service de la gestion du cash. Le rôle principal du département Trésorerie est

14
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

d'assurer que l'entreprise dispose du cash nécessaire pour satisfaire son besoin quotidien.

14
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Au cours de ce chapitre on verra dans la première section des généralités sur les stratégies
d’entreprise puis, dans la deuxième section on abordera les déterminants et formes de la
diversification et enfin on parlera des effets de la stratégie de diversification.

Section 1 : Stratégies d’entreprise : définitions et cadres théoriques.

L’entreprise compétitive est celle qui aura su apprendre, accroitre des compétences,
innover mieux, plus vite et davantage que ses concurrents actuels et potentiels. Pour assurer la
croissance et son développement à long terme, il lui faut favoriser en permanence des
comportements d’anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements
d’adaptation, certes indispensables pour réagir aux événements, mais insuffisants pour assurer
sa pérennité.

1. Généralité sur la stratégie d’entreprise

1.1 Définition

La stratégie d'une entreprise doit être en mesure d'obtenir un avantage concurrentiel.

L'objectif est de se démarquer de la concurrence et d'obtenir des résultats au moins égaux ou
meilleurs. Les entreprises doivent maintenir les facteurs de réussite en les rendant
difficilement imitable.

Les entreprises qui élaborent des stratégies sont plus compétitives, innovent mieux et plus
vite et cela afin de faire face à leurs concurrents actuels et futurs. Afin d’assurer sa pérennité
et sa croissance sur le long terme elle doit adopter un comportement d’anticipation « Échouer
à se préparer, c’est se préparer à l’échec » et de ne surtout pas se limiter à des comportements
d’adaptation.

« La stratégie, par définition ; est la manière d'élaborer, de diriger et de coordonner des

plans d'action afin d'aboutir à un objectif déterminé, programmé sur le court ou le long
terme. Le but principal étant d'éviter le pilotage à vue, une stratégie doit être appliquée et
apporter des résultats positifs ». 2

Enfin, les stratégies d’entreprises désignent les axes de développement choisis par la firme
et se concrétise à travers une combinaison d’objectifs et d’un modèle économique.

Voici les trois questions auxquelles une stratégie d’entreprise se base :

2
Benjamin Franklin 2015-09-SC-strategie-d-entreprise : http://www.clarans-consulting.com/wp-
content/uploads/2015-09-SC-strategie-d-entreprise.pdf consulté le 11/07/2022.

15
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

 Quel modèle de création de valeur ? (Activité, modèle économique, objectifs,

organisations, mode de fonctionnement)
 Sur quel environnement ? (Concurrence, recherche de l’avantage concurrentiel
 Et sur quel périmètre ce modèle peut être déployé ?

Voici ce que ça donnerait en schéma :

Figure 1: L'élaboration de la stratégie de l'entreprise

Direction Générale Stratégie

Corporate Strategy

Politiques et directives générales

Directions opérationnelles

Tactiques
Business Strategy
Organisations
Objectifs, règles et limites

Actions

Mouvements stratégiques

Source : https://www.leblogdudirigeant.com/elaborer-sa-strategie/ consulté le 11/07/2022

2. Types de stratégies d’entreprise

Les principales stratégies d’entreprises sont les suivantes :

 Les stratégies de domination par les coûts.

 La stratégie de différenciation.
 La stratégie d’innovation et de technologie.
 La stratégie de coopération.

Nous développerons ces quatre axes en détails dans les pages suivantes et verront leurs
points forts ainsi que leurs limites.

16
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

2.1 Les stratégies de domination par les coûts et les volumes

2.1.1 Définition

La stratégie de maîtrise des coûts consiste pour l'entreprise à obtenir le coût le plus bas pour
un niveau de qualité donné. Cette compétitivité de l'entreprise en termes de prix crée un
avantage concurrentiel pour l'entreprise.

2.1.2 Objectif

Son objectif principal est alors de minimiser les coûts totaux, c'est-à-dire les coûts fixes
(coûts de conception, de recherche et développement, coûts de commercialisation, coûts liés
aux investissements, coûts administratifs, etc.), ainsi que les coûts variables (coûts de
fabrication, coûts de distribution, mise à l'échelle, etc.).

Les stratégies de leadership par les coûts sont généralement basées sur la performance
expérientielle : l'entreprise avec le coût le plus bas est l'entreprise avec la plus grande
production cumulée. Cette stratégie est donc une stratégie de coût et de volume, plutôt qu'une
simple recherche systématique de réduction des coûts. La structure des coûts, c'est-à-dire la
part des coûts de base dans les coûts totaux, varie selon les activités. Il est très variable dans le
service, l'industrie lourde ou le commerce. Son analyse aide à identifier les éléments de coût
qui doivent être priorisés pour la réduction.

En principe, pour résumer cette stratégie l’entreprise la plus compétitive est celle qui possède
les coûts les plus bas.

Autrement dit :
Offre > Concurrence

Avantages dus à une meilleure efficience interne ainsi qu’à la recherche de gros volume.

Cette baisse du cout de production repose en grande partie sur l’effet d’expérience ; qui
stipule que le coût unitaire de production d'un bien (ou d'un service) diminue d'un
pourcentage constant chaque fois que la production cumulée double. Cette notion d’effet

17
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

d’expérience a été formalisée à la fin des années 1970 par le cabinet de conseil Boston Consulting
Group3.

Par conséquent, en théorie, l'entreprise ayant la plus grande production cumulée aura les
coûts de production les plus bas, et on appelle cela économie d’échelle.

La tendance d'une entreprise à réaliser des économies d'échelle provoque un phénomène de

« cercle vertueux » : les baisses de prix associées aux économies d'échelle augmentent
automatiquement le pouvoir d'achat des acheteurs car ils paient moins le même produit. Cela
leur a permis d'acheter en plus grandes quantités et a amené l'entreprise à décupler sa
production. En augmentant cette production, l'entreprise crée d'autres économies d'échelle
(généralement plus fortes que ses prédécesseurs). Ainsi, au fil du temps, ce phénomène amène
l'entreprise à croître et à augmenter sa part de marché, et dans certains cas peut même
conduire à un monopole.

Cependant, afin que cette stratégie marche il lui faut deux conditions :

 Le produit porté par l’entreprise ne doit pas être en déclin et le taux de croissance de
l’activité doit être important.
 L'entreprise doit disposer de ressources financières importantes pour financer des
investissements souvent lourds.

2.1.3 Les limites et risques de cette stratégie

Pour autant, une telle stratégie comporte des risques. Il arrive qu’une entreprise donnée qui
suit cette stratégie réalise des déséconomies d’échelle. En effet, une augmentation de la
production et de la taille d'une entreprise peut parfois entraîner de nouvelles augmentations de
coûts : difficultés de gestion, augmentation des coûts de distribution ou encore des processus
de production et de transmission d'informations plus complexes.

Aussi, la mise en œuvre de cette stratégie nécessite des moyens considérables, car le retour
sur investissement est long.

Par ailleurs, l'entreprise n'est pas à l'abri de l'émergence d'un produit de substitution qui
remet en cause le fonctionnement du marché. L'effet est la redistribution des jetons entre les
acteurs présents. Et dans ce cas, de gros investissements sont admis pour obtenir un avantage
de prix qui entraîne une rigidité fatale.

3
Le Boston Consulting Group (BCG) est un cabinet international de conseil en stratégie. Il est considéré comme
l'un des trois cabinets de conseil en stratégie les plus prestigieux du monde.

18
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

On donnera l’exemple des téléphones NOKIA lequel 126 millions d’exemplaires ont été
vendu au début des années 2000 (Parts de marché est supérieur de 40% par rapport à la
concurrence) pour qu’en 2006 les ventes chuteront de 30% face à APPLE.

Autre risque : une politique de prix trop agressive pourrait déclencher une guerre des prix
et cela induirait à la dégradation de la rentabilité du secteur.

Enfin dans certaines activités les stratégies de volume et de coût ont peu de sens,
notamment dans l’industrie du luxe car le consommateur n’est pas à la recherche de prix bas.

Dans le même contexte Porter4 a avancé l’idée selon laquelle les positionnements les plus
favorables dans un secteur d’activité quel qu’il soit étaient soit dominations par les couts ou
soit par la différenciation.

En 1996, près de vingt ans plus tard, Porter reconnaissait implicitement que beaucoup
d’entreprises très performantes n’étaient ni les leaders de leur secteur en termes de part de
marché, ni les concurrents avec les coûts les plus bas, ni encore les concurrents les plus
différenciés.

2.2 La stratégie de différenciation

2.2.1 Définition

Une stratégie de différenciation est une stratégie marketing qui permet d’obtenir un
avantage concurrentiel et qui se base sur la proposition d’une offre unique dont la valeur
ajoutée est reconnue par les clients. Adopter une stratégie de différenciation permet à une
marque de s'imposer et de prendre des parts de marché.

 Pour atteindre un avantage concurrentiel significatif, durable et défendable, on

identifie généralement deux grands types de stratégies concurrentielles, la stratégie de
domination par les coûts (déjà cité en haut) et les volumes et la stratégie de différenciation.
Cette stratégie vise a créé de la survaleur en améliorant les produits ou services avec des
volumes faibles et a forte marge et ainsi faire payer aux consommateurs un surprix.
En somme, l’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de l’offre qui permet de se
distinguer des autres offres. Ces spécificités s’établissent à travers l’analyse de la chaine de
valeur de l’entreprise ; cette dernière permet de mettre en évidence les activités clés de la
firme, c’est à dire celles qui ont un impact réel en terme de coût ou de différenciation par
rapport aux concurrents.

4
Michael Porter est chercheur et professeur américain de stratégie d'entreprise à l'université Harvard, ainsi
qu'un consultant d'entreprise

19
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

2.2.2 Les critères de différenciation

Les critères de différenciations sont :

- Différenciation par le produit ;

- Différenciation par le service ;
- Différenciation par la marque et l’image.

2.2.2.1 Différenciation par le produit

La différenciation par le produit c’est ce qui rend le produit attrayant et différent pour le
client. Cette différenciation donne un avantage compétitif sur le marché. Cela permet à
l’entreprise de démarquer auprès de son audience cible. La différenciation comprend le prix,
l'emballage, la qualité, le service clientèle.

Par exemple, une marque de maquillage pourrait fournir un outil en ligne pour aider les
clients à trouver la bonne nuance de fond de teint. Un producteur de chaussures de tennis peut
donner aux acheteurs la possibilité de personnaliser leurs chaussures en choisissant la couleur
de chaque élément. Les clients sont plus disposés à payer pour des produits proposant une
expérience unique et utile.

- Offres améliorées Surcoûts de la sophistication

- Offres épurées Dégrader l’offre standard

Les avantages de la différenciation par le produit

 Développer la fidélisation à une marque

Une forte différenciation des produits permet aux clients de se souvenir de l’entreprise.
Les clients associeront des éléments de la marque (comme le logo, la voix et ton, ainsi que la
présence sur les réseaux sociaux) au produit ou service et à tous ses avantages.

 Passer à des niveaux de prix plus élevés

Ils peuvent vendre un produit différencié à un prix plus élevé, car les gens sont prêts à
payer pour la durabilité, l'apparence et le service client. Ils paieront également plus pour un
emballage qu'ils aiment ou une expérience qui les séduit (mais pour certaines entreprises, bien
sûr, la stratégie peut consister à différencier en fixant des prix plus bas que ceux pratiqués sur
le marché).

 Restreindre l’audience cible

20
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

La différenciation des produits permet également d'affiner l’audience cible. Plus

l’entreprise effectue des recherches et plus elle se différencie, mieux ils comprennent qui
achète réellement le produit ou le service. Se concentrer sur un groupe de consommateurs
précis permet souvent d'obtenir de meilleures ventes et un meilleur retour sur investissement
(ROI) pour les dépenses de marketing que d'essayer de s'adresser au grand public.

2.2.2.2 Différenciation par le service

A contrario, la différenciation par le service permet à l’entreprise un produit tangible, (qui

ne peut pas être aisément différencié) qui s’appuie sur un avantage concurrentiel d’un ou
plusieurs services.

En effet, cette stratégie consiste à associer ses produits à des services. Grâce à cette
technique, l’entreprise concernée parvient à se différencier de ses concurrents qui proposent la
même gamme de produits.

Tableau 1 : Les services pouvant être associés à un produit

Services Produits

Facilité de commande Rendre plus aisé la passation d’un ordre d’achat par le
client. C’est un moteur de passation de commande qui ne
coûte pas cher : enveloppe T…

Si l’entreprise fait un retard de 24h, le produit est offert ou

Le délai de livraison
semi offert.

Le support matériel nécessite un lancement et un

L’installation gratuite
financement

Elle englobe toutes les actions qui sont destinées au

personnel qui utilise le matériel vendu. Par exemple :
La formation
L’Oréal Professionnel s’engage à former l’ensemble des
coiffeurs qui utilisent la gamme.

Il peut consister à la mise à disposition d’informations ou de

Le conseil banques de données, des interventions d’assistance. Ces
services peuvent être facturés.

Source : réalisé par nous afin de mieux organiser les informations.

21
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

2.2.2.3 Différenciation par la marque et l’image

Cette stratégie qui est moins tangibles repose sur le fait de soigner son image de marque,
l’entreprise doit être capable de mettre en place des campagnes publicitaires uniques que les
prospects et clients ne risquent pas d’oublier. Si l’entreprise réussi à se démarquer auprès de
ses clients, elle devra exploiter l’élément de différenciation qu’elle aura identifié pour
personnaliser sa marque, son offre. C’est ainsi qu’elle réussira alors à la rendre connue et
pourra prétendre à un développement significatif de ses activités.

On citera l’exemple de Nespresso qui a profité de l’image de GOERGE CLOONEY et

JEAN DUJARDIN afin de redorer son blason et se refaire une image de marque.

2.2.3 Avantages et difficultés

2.2.3.1 Les avantages de la différenciation

Mettre en place une telle stratégie de différenciation nécessitera un peu de temps, mais
elle apporte de nombreux avantages. Pour faire simple on citera deux avantages :

 La stratégie de niche (éviter la concurrence)

Lorsque la différenciation vise des segments de marché spécifiques, on parle de stratégie
de niche, de spécialisation. Elle permet d’occuper un segment de marché sans faire face à la
concurrence et développer toutes les compétences de l’entreprise au profit de l’essor de ce
marché. La stratégie de niche ne nécessite pas d’investissements financiers coûteux et permet
d’exploiter au maximum les ressources humaines et techniques de l’entreprise.

Afin de réussir la stratégie de niche il faut remplir deux conditions :

Schéma N 03 : les deux conditions de la stratégie de niche.

Le marché visé doit rester peu Le marché nécessite des

attractif pour les grands compétences ou des actifs
concurrents (car ils doivent La niche est ainsi spécifiques (ce qui va
amortir d’important couts de protégée des gros dissuader les concurrents
structures). concurrents. d’allouer les ressources
nécessaires)

22
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

 Rapports différents avec les fournisseurs et les clients

Les entreprises qui choisissent une stratégie de différenciation sont moins sensibles que celles
qui suivent une stratégie de domination par les coûts au pouvoir des fournisseurs ou
distributeurs.

Possibilité de répercuter le coût des

L’enjeu c’est la qualité de l’offre
> matières premières sur les prix

2.2.3.2 Les difficultés de ce type de stratégie

Les principales difficultés de la stratégie de différenciation sont :

- Maintenir le meilleur rapport qualité prix

- Une différenciation trop coûteuse
- Négliger la spécialité de sa différenciation
- Préserver et renouveler sa différenciation

2.3 La stratégie d’innovation et de technologie

Dans un monde en constante évolution et sur des marchés ultra-compétitifs, toute entreprise
doit chercher à évoluer sans cesse pour conserver et améliorer son avantage concurrentiel.
C’est pourquoi il est important pour le dirigeant d’entreprise de favoriser une culture de
l’innovation, d’encourager l’agilité et les initiatives, d’intégrer en son sein incubateur. Ces
différentes actions doivent être déployées et coordonnées par la définition et la mise en œuvre
d’une véritable stratégie d’innovation.

Elle permet à une entreprise d'orienter ses décisions stratégiques vers l'innovation, la
nouveauté, la recherche et le développement, dans le but de maintenir sa valeur ajoutée et son
avantage concurrentiel.

2.3.1 Définition

Une stratégie d'innovation oriente les décisions sur la façon dont les ressources doivent être
utilisées pour répondre aux objectifs en termes d'innovation et ainsi offrir de la valeur et un
avantage concurrentiel.

Chaque jour, de nouvelles entreprises créent de nouveaux produits innovants sur le

marché. Pour rester compétitif, il faut donc savoir anticiper ces innovations, ce qui exige une

23
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

préparation et une veille constante de la part d’une entreprise. On parle alors de culture de
l’innovation. Cet aspect est essentiel pour assurer l’adaptabilité d’une entreprise dans un
monde en perpétuelle évolution. Veille concurrentielle, technologique, organisationnelle… La
réflexion quotidienne et le partage des idées sont essentiels pour maintenir cette culture
d’innovation au sein d’une structure. Plus elle sera développée, plus l’entreprise aura de
chances de mener la course, plutôt que d’avoir en permanence à s’aligner sur la stratégie des
concurrents.

2.3.2 Les types d’innovation

L’OCDE5 distingue donc 4 formes d’innovation selon le domaine d’application.

L’économiste Joseph A. Schumpeter en propose 5, jugeant qu’il s’agit de réussir à innover

dans :

 La fabrication de produits et biens

 Les modes de production (procédés)
 L’ouverture à de nouveaux marchés (débouchés)
 Le renouvellement des matières premières (sources d’approvisionnement)
 L’organisation du travail

J-A. Schumpeter est également à l’origine du concept de destruction créatrice. Autrement

dit, la création de nouvelles technologies, radicales, vient détruire les précédentes en les
remplaçants. Le professeur autrichien constate que les innovations apparaissent par grappes
(clusters), avec des modifications incrémentales successives.

Un progrès technique, technologique ou scientifique, par exemple, permet d’innover

radicalement. Ce changement s’accompagne d’autres solutions innovantes qui se développent
en simultané. Ces travaux, et notamment ce principe des degrés dans le processus
d’innovation, ont contribué à la distinction entre :

 Innovation révolutionnaire
 Innovation en continu
 Recherche fondamentale
 Innovation disruptive

5
Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) est une organisation internationale
d'études économiques, dont les pays membres ‘’ des pays développés pour la plupart ‘’ ont en commun un
système de gouvernement démocratique et une économie de marché. Elle joue essentiellement un rôle
d'assemblée consultative.

24
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Figure 2 : les quatre types d'innovation

Innovation Révolutionnaire Innovation en Contenu

Francs-tireurs Plans d’action

Equipes autonomes Laboratoires de R&D

Bien

Innovation ouverte / Concours Design thinking

Acquisitions
Le problème
Recherche Fondamentale Innovation Disruptive est-il plus ou
moins bien
Département de recherche Modèle Capital-Risque défini ?
Partenariats universitaires Laboratoires d’innovation
Pas Bien

Revues spécialisées et conférences Règle des 15% / 20%

Méthode lean

Pas Bien Bien

Les domaines de compétences sont-ils plus ou moins bien définis ?

Source : https://www.usabilis.com/4-types-d-innovation/ consulté le 11/07/2022

« Image extraite de cet article publié dans Harvard Business Review : Les quatre types d’innovation
(et les problèmes qu’ils résolvent) de Greg Satell »

2.3.3 Les trois principales stratégies d’innovation

 La stratégie Technology Driver : comprend le développement de produits à forte

valeur ajoutée technologique. Le processus d'innovation s'appuie sur une recherche et un
développement intensifs visant à mettre sur le marché autant d'inventions que possible et à
innover avec succès. Cette stratégie, qui s'appuie principalement sur les activités de recherche
et développement, encourage l'innovation radicale. Google, Bosch et Siemens sont des
exemples d'entreprises qui ont adopté cette stratégie.
 La stratégie Market Reader : est symétrique à la stratégie précédente. Elle crée de la
valeur par une innovation progressive et une personnalisation du produit. Cette stratégie est
basée sur une écoute attentive des souhaits et des besoins des clients, et oriente la recherche et
le développement en fonction des souhaits, conduisant à une innovation réussie. Des
entreprises comme Hyundai, Caterpillar, Samsung et Visteon poursuivent cette stratégie.
Cette stratégie est idéale pour l'innovation incrémentale, mais peut entraver l'innovation
radicale. Ce phénomène est connu sous le nom de « dilemme de l'innovateur » (Christensen,

25
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

1997-2016). Lorsque le processus d'innovation est centré sur l'utilisateur, les entreprises ont
tendance à rater des opportunités d'innovation disruptive.
 Ces deux premières stratégies sont des classiques du management de l'innovation. Une
troisième stratégie, moins connue des entreprises, a récemment émergé, offrant de nouvelles
pistes d'innovation. Comme la stratégie de Market Reader, la stratégie de Need Seeker se
positionne du côté du marché. Cependant, il n'est pas basé sur l'écoute des besoins et des
exigences des clients. Elle consiste à anticiper les besoins futurs et les applications futures
afin d'être les premiers à lancer des produits répondant à des besoins inexprimés. Apple, Tesla
ou Procter & Gamble sont des exemples d'entreprises qui ont adopté la stratégie Need Seeker.
Cela s'est avéré utile pour développer des innovations révolutionnaires axées sur l'utilisation
des produits et leurs propriétés fonctionnelles.

Figure 3: Les trois principales stratégies d’innovation

Marché commercialisation
Invention Diffusion
R&D Pratique sociale

INNOVATION

Invention Marché commercialisation

R&D Diffusion
Pratique sociale

INNOVATION
Invention Marché commercialisation
R&D Diffusion
Pratique sociale

INNOVATION

Source : http://stephanie.buisine.free.fr/publis/StratInnov16.pdf consulté le 12/07/2022

26
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

2.3.4 Limites et avantages de l’innovation

2.3.4.1 Les limites de l’innovation

La seule limite à l'innovation est l’imagination. Mais on peut identifier quatre freins à
l’innovation, à savoir le problème de management, l'absence de marché pour les produits
innovants, le manque de culture de l'innovation et la difficulté d'accès au financement.

Ces risques peuvent être principalement de deux natures :

 Le risque technique c'est-à-dire que les caractéristiques du produit ou du service ne

soient pas conformes au cahier des charges ou simplement à la performance attendue.
 Le risque social ou sociétal.

2.3.4.2 Les avantages de l’innovation

L’innovation est vitale à la réussite de votre entreprise dans le contexte concurrentiel

actuel, qui se caractérise par une clientèle plus exigeante et informée. Tout entrepreneur a
besoin de se démarquer pour survivre. Innover peut lui donner des avantages, en améliorant sa
productivité, sa croissance et sa rentabilité.

Voici quatre avantages concrets que l’innovation peut apporter à une entreprise :

 Améliorer les ventes et les relations clients

En laissant les produits et services inchangés, il y a un risque de perdre des clients au profit de
concurrents plus dynamiques. Si investir le temps et l’argent dans l’innovation les clients
apprécieront la valeur ajoutée offerte, ce qui devrait se traduire par des ventes.

 Réduire le gaspillage et les coûts

Le but est d’être constamment à l’affût de nouvelles façons d’éliminer le gaspillage. Cela peut
procurer une foule d’avantages : coûts plus bas, meilleures marges de profit, meilleur service
à la clientèle et compétitivité accrue. Un spécialiste en efficacité opérationnelle peut aider à
familiariser avec de telles innovations.

 Améliorer le positionnement de l’entreprise dans le marché

L’innovation aide à anticiper plus rapidement les changements du marché pour tirer profit des
occasions qui se présentent, à agir au lieu de réagir aux bouleversements. Elle aide aussi à se
distinguer de la concurrence. Ce type d’innovation se vit en analysant constamment les
tendances du marché, en restant à l’écoute de vos clients, fournisseurs et conseillers, en
examinant les activités des concurrents afin de sauter sur les occasions qui se présentent.

27
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

 Améliorer les relations avec les employés

Un lieu de travail novateur est stimulant pour les employés. Être fier de ses produits et désirer
être un meneur réduit le roulement de personnel et améliore la productivité. C’est une attitude
qui engendre d’autres réussites liées à l’innovation, car bien souvent dans une entreprise, les
meilleures idées viennent des employés.

2.4 La stratégie de coopération

Les stratégies de coopération entre entreprises se sont développées ces dernières

années, notamment grâce aux difficultés liées à la crise économique. Cela a eu pour
conséquence de pousser les dirigeants des entreprises à imaginer des partenariats, des
collaborations entre celles-ci dans le but d’être plus forts et plus compétitifs. Aujourd’hui, la
stratégie de coopération fait partie des axes à envisager sérieusement dans le cadre d’une
stratégie de développement.

2.4.1 Objectifs

L’objectif principal d’une telle stratégie est la mise en commun de compétences,

moyens et/ou ressources (réseau commercial, produit, technologie) entre entreprises, qu’elles
soient concurrentes ou reposent sur des métiers complémentaires (par exemple, une
compagnie d’assurance avec une entreprise de location de biens entre particuliers).

Les entreprises conservent cependant leur autonomie, contrairement aux fusions

d’entreprise par exemple. Les alliances stratégiques de coopération laissent une liberté
importante aux différents acteurs engagés, tout en leur permettant de bénéficier d’avantages
qu’elles n’auraient pu avoir seules.

2.4.2 Déroulement de la stratégie de coopération

La phase du déroulement de la stratégie de coopération se déroule en plusieurs étapes :

 Examen des opportunités

 Analyse des risques et opportunités, définition des critères de choix
 Recherche/sélection du futur coopérant
 Définition des règles de la collaboration
 Définition d’un tableau de bord de pilotage de la coopération
 Revues périodiques de l’avancement du projet

28
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

2.4.3 Avantages et inconvénients

2.4.3.1 Les avantages des alliances coopératives entres entreprises

Les alliances stratégiques offrent des opportunités indéniables pour accélérer la

croissance des futurs partenaires. Une alliance stratégique peut réunir deux entreprises, voire
davantage lorsque le secteur d’activité le permet. Le but est de chercher à créer une synergie
pour augmenter la profitabilité des entreprises en jouant sur un levier préalablement défini :
compétitivité-prix, stratégie de différenciation, innovation…

Une stratégie de coopération permet par exemple de :

 Réunir les moyens financiers de plusieurs petites entreprises pour mieux appréhender
la concurrence des grands groupes,
 Limiter les frais fixes induits par de lourds investissements
 Augmenter sa capacité d’innovation en bénéficiant des savoir-faire technologiques du
partenaire, ou de ses différents brevets,
 Proposer une offre diversifiée au public en s’appuyant sur les spécialités de chaque
entreprise.

2.4.3.2 Les inconvénients de la mise en place d’une stratégie de coopération

Comme toute stratégie, la coopération comporte également certains inconvénients. Le

premier d’entre eux concerne notamment la confidentialité, qui s’étend ici à plusieurs acteurs.

Le partage des informations doit rester équilibré pour éviter un déséquilibre entre les
partenaires. Le risque d’une stratégie de coopération est également qu’un membre de
l’alliance profite davantage des effets de synergie que ses autres partenaires.

Il est important que la coopération demeure gagnante pour tous les participants pour continuer
à fonctionner.

29
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Section 2 : Déterminants et formes de la diversification

La diversification est une stratégie adoptée par plusieurs firmes. Elle peut prendre
plusieurs formes et elle se diffère selon les objectifs de l’entreprise. La diversification liée
consiste à acquérir des activités qui sont proches de celles pratiqués par l’entreprise, au niveau
de la technologie, des ressources et des expériences requises. Au contraire, la diversification
conglomérale, correspond à un développement vers des activités qui sont totalement
différentes et qui exigent de nouvelles compétences et ressources. De même, la diversification
peut être réalisée au niveau des secteurs locaux (diversification industrielle) ou au niveau des
marchés internationaux (diversification géographique).

Cette stratégie peut donner un avantage pour les firmes en réduisant leur risque de
dépendance, en réalisant une répartition du risque et en créant une recherche continue de
nouvelles compétences et innovations. Mais elle présente aussi des limites. Elle peut affecter
l’équilibre financier de la firme et diluer son image. Mais avant d’approfondir dans les
stratégies de diversifications nous allons voir d’abord quelques déterminants de la structure
financière.

 Les déterminants de contexte :

- Il est établi dans le contexte africain qu’à côté des institutions formelles de
financement il existe des sources alternatives informelles au sein desquelles la
confiance, l’esprit communautaire et la solidarité se substituent aux critères
classiques d’analyse de la solvabilité.

- Parmi les déterminants de contexte les plus récurrents dans la littérature, on peut
citer la taille et l’âge, qui sont des indicateurs de la maturité de l’entreprise, et le
réseau social du dirigeant.

- Le capital des jeunes entreprises de petite taille provient de sources internes,

personnelles et d’investisseurs officieux. A mesure qu’elles croissent, elles ont
besoin de capitaux supplémentaires et doivent se tourner vers des sources
externes.

- Pour ce qui est de l’âge, les entreprises les plus anciennes usent moins
intensivement de la dette puisqu’elles sont censées avoir accumulé au cours de
leur existence un montant important de fonds propres grâce à l’autofinancement.

30
Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

 Les déterminants d’ordre économique et financier :

- Les actifs physiques constituent une garantie incontestée pour leur propriétaire à
l’égard des pourvoyeurs de fonds.

- Les coûts d’agence de la dette peuvent être réduits si l’entreprise détient une part
importante de son actif sous forme d’éléments immobilisés ; de cette manière, ils
constituent des garanties pour les créanciers

- En ce qui concerne la rentabilité économique des investissements, les taux élevés

supposent l’accumulation d’une quantité importante de ressources pour
l’autofinancement.

 Les déterminants liés à la structure de propriété :

- La concentration de la propriété est un gage de l’efficacité du contrôle du

dirigeant et de la gestion de la firme

- A présence d’investisseurs institutionnels ou étrangers dans le capital laisse

présumer un contrôle plus accentué et plus efficace limitant de fait
l’opportunisme des dirigeants.

- L’intensité du conflit entre les actionnaires et le dirigeant dépend du statut

de ce dernier et de la nature de la propriété. Si le comportement du dirigeant
propriétaire est tel qu’étayé plus haut, celui du dirigeant salarié peut être tout
autre suivant qu’il est guidé par un objectif d’enracinement ou de
valorisation de son potentiel. La dette peut en effet être utilisée pour
multiplier les investissements.

D’une façon générale, la structure financière observée dans une entreprise est donc
la résultante d’un certain nombre de variables de nature économique et financière
D’autres caractéristiques propres à l’entreprise et au dirigeant peuvent, elles aussi,
être déterminantes, notamment celles liées à la structure de propriété mais pas
seulement celle de contexte importe aussi.

31
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

1. Généralité sur la diversification

1.1 Définition

Il existe plusieurs définitions de la diversification que la plupart des auteurs font varier
en fonction du domaine dans lequel ils mènent leurs recherches. C'est au début du 20ème
siècle que l'on voit apparaître ce nouveau mouvement stratégique : la diversification.

Selon Chandler6, ce mouvement est né de ce que « les entreprises disposant d'une

technologie avancée, ont vite pris conscience de l'intérêt que pouvaient représenter ces
connaissances et capacités pour la production dans de nouveaux secteurs et pour la
satisfaction de nouveaux besoins ».

De même, l'économiste James Tobin7, définit la diversification « comme une politique

de minimisation du risque tout en assurant un rendement meilleur à l'entreprise ».

Toute entreprise engagée dans le marché des actifs financiers devrait équilibrer son
portefeuille pour s'assurer une rentabilité. C'est dans cette définition que la notion de risque
trouve ici toute son explication. Investir désormais dans une seule activité serait une erreur
stratégique pense Tobin.

6
CHANDLER Alfter. D, « stratégie et structure de l’entreprise », Corlet, Paris, 1989, p92.
7
TOBIN James, « essais dans les économies, volume 1 macroéconomie, 1959, p.62

32
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Dans le même ordre d'idées, l'analyse de Markowitz8 (1959) permet de donner au

concept de diversification une signification rigoureuse. Au sens large, ce terme signifie :

« Atténuation du risque par la combinaison au sein du portefeuille de plusieurs actifs

financiers »

1.2 Objectif de la diversification

Comme le dit la sagesse populaire : « il ne faut pas mettre tous ses œufs dans le même
panier »

La stratégie de diversification recherche la croissance en répartissant les risques

financiers et industriels, les compétences, les domaines d’activités stratégiques (DAS) et leur
champ d’application.

Le but pour l’entreprise est d’atteindre une compétitivité plus élevée et d’accroître sa
rentabilité. La volonté de pérenniser l’activité entrepreneuriale oblige à être attentif aux
évolutions rapides du marché et à mettre au cœur de sa stratégie globale la prospective. C’est
la prospective qui permet d’anticiper les évolutions et de s’y adapter au lieu de les subir.

1.3 Types de diversifications

Dans cette partie, il sera question pour nous de mettre en exergue quelques modèles
qui ont trait au concept de diversification à travers les dimensions et modes de diversification
qui en découlent. De ce fait, on distingue :

 La typologie d’Ansoff
 La typologie de Salter et Weinhold
 La typologie de Michael Porter.

1.3.1 La typologie d’Ansoff

Igor Ansoff a pensé en 1957 le concept qui porte son nom. La matrice d’Ansoff,
également appelée « matrice produit-marché », permet aux gérants et managers de mieux
déterminer leur type de croissance. Cet outil d’une grande simplicité permet aux décideurs de
garder un œil sur la stratégie de croissance de l’entreprise.

La matrice d'Ansoff a paru pour la première fois dans la Harvard Business Review en
1957, dans l'article intitulé " Stratégies de diversification ". Elle est surtout utilisée dans le cas
d'un objectif de croissance. En considérant que le chemin de la croissance passe par la

8
MARKOWITZ H cité Robert Cobbaut, « Théorie financière », 4éme édition, Economica,1997, pp.214-216

33
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

combinaison entre les produits existants et les produits nouveaux, comme entre les marchés
existants et les marchés nouveaux, cette matrice présente quatre choix stratégiques pour
atteindre cet objectif : pénétration de marché, développement de marché, développement de
produit et diversification.

1.3.1.1 Définition de la matrice d’Ansoff

La matrice d’Ansoff9 est un tableau montrant les différentes stratégies de croissance

des entreprises. Avec la combinaison des deux facteurs « produit » et « marché » ainsi que des
états « nouveaux » et « existants », on obtient quatre stratégies d’Ansoff différentes.

La matrice d'Ansoff est un tableau. Quatre catégories différentes permettent quatre

combinaisons. Les colonnes font référence aux produits ou services de votre entreprise et
peuvent être classées dans les catégories "Existant" et "Nouveau". Ces lignes reflètent
également le marché. Ici aussi, la matrice fait la distinction entre les marchés sur lesquels
votre entreprise opère déjà et ceux sur lesquels vous pouvez conquérir de nouveaux marchés.

Figure 4: Les quatre stratégies de croissance (Matrice Ansoff)

Produits / Services

Existant Nouveau
Existant

Pénétration du Développement
marché de produit
Marchés

Développement
Nouveau

Diversification
de marché

Source : https://prium-transition.com/matrice-ansoff/ consulté le 12/07/2022

9
Igor Ansoff est un consultant en stratégie d'entreprise et professeur russo-américain. Son ouvrage le plus connu, Corporate
Strategy publié en 1965 (édition française : Stratégie de développement de l’entreprise, 1968) a été publié en 14 langues, et
révisé en 1987 sous le titre The New Corporate Strategy.

34
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

1.3.1.2 Les stratégies de la matrice Ansoff

Cette matrice envisage tous les cas : croissance par le développement de produits existants
ou de nouveaux produits ou croissance par diversification.

Dans ce qui suit nous développerons ces quatre stratégies :

a. Pénétration du marché

Cette stratégie émerge lorsqu’une entreprise propose une offre traditionnelle sur un marché
existant. La prise de risque est assez limitée.

La stratégie consiste à optimiser la position de l’entreprise sur marché actuel en augmentant

les ventes et/ou les parts de marché des produits existants. Pour ça l’entreprise peut actionner
différents leviers : ajuster ses prix, faire baisser ses coûts de production, adopter de nouvelles
stratégies marketing afin de toucher un plus grand nombre de clients, etc.

La croissance s’enclenche alors en reprenant un plus grand nombre de clients de la

concurrence sur le marché existant.

La stratégie compte également sur une augmentation des ventes de la clientèle existante,
c’est-à-dire qu’elle vise à motiver les clients à effectuer plus d’achats (fidélisation).

Pour cela, il est nécessaire de mettre en œuvre de nouvelles stratégies de marketing. Afin
d’augmenter les ventes de clients existants en particulier, une formation à la vente est aussi
recommandée. Même si l’entreprise peut attirer de nouveaux clients sur le marché, la
croissance est limitée avec la stratégie de pénétration du marché car le nombre de clients dans
un marché est limité.

Pour déterminer le potentiel de croissance d’une entreprise avec cette stratégie, il faut
connaître le taux de pénétration du marché. Et ce dernier, s’obtient en divisant les clients
existants par le nombre de clients potentiels sur le marché :

Taux de pénétration du marché = 𝐶𝑙i𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑒𝑥i𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑠

* 100 %
𝐶𝑙i𝑒𝑛𝑡è𝑙𝑒 g𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑠i𝑏𝑙𝑒

Les risques

- Si l'entreprise ne possède pas suffisamment de potentiel à développer, la situation

pourrait bien la fragiliser. Par exemple, l'entrée d'un nouveau concurrent puissant sur un
marché mature réduirait la part de gâteau de chacun avec des conséquences directes sur la
rentabilité des acteurs historiques.

35
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

- La recherche de croissance sur un périmètre constant risque d'aiguiser la rivalité entre

concurrents. Les conséquences : guerre des prix, surenchères dans le budget marketing
(communication, promotion, etc.) pour être visible.
- La focalisation sur un périmètre réduit rend l'entreprise sensible aux variations
conjoncturelles de son marché.

b. Développement de marché

Cette stratégie consiste à vendre ses produits et services existante sur de nouveaux
marchés. Il peut s'agir d'une expansion sur de nouvelles zones géographiques, mais aussi d'un
développement de son offre sur de nouveaux usages ou vers un nouveau segment de
clientèle.

Par exemple, cibler les professionnels lorsque le marché actuel est focalisé sur les
particuliers. Mais il est indispensable d’avoir une vision claire et des ressources compétentes
pour évaluer la demande et le potentiel réel que représente le marché en question ;
notamment en étudiant la maturité du marché afin de mieux cerner les opportunités.

 Une récolte de données qualitatives : il s’agit d’entretiens menés avec des

professionnels de la branche. Des profils connus comme étant des acteurs
incontournables du secteur, travaillant aussi bien pour des entreprises privées que
publiques.
 Une récolte de données quantitatives : l’objectif était de rassembler des données issues
de différentes sources : rapports, études, publications, statistiques, etc.

Suite à cela, il faudra effectuer une analyse dans laquelle il faudra étudier principalement :

La demande : qui sont les clients potentiels et quels sont leurs besoins ?

L’offre : Quels sont les acteurs et les offres déjà présents sur le marché ? Sous quelles
formes les services sont-ils proposés ? Quelle place l’entreprise pourrait- elle avoir ?

Dans les faits, la plupart du temps, il est nécessaire d'apporter quelques ajustements à l'offre
produits / services. Changement de packaging, de design... peuvent être nécessaires pour
s'adapter au nouveau marché.

Les risques

- Le manque de connaissance du marché génère une forte incertitude quant aux

prévisions de pénétration,

36
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

- La réaction de concurrents en place peut compromettre la réussite du projet,

- Sous-estimer l'ensemble des coûts opérationnels, organisationnels pour porter une telle
stratégie,
- Désinvestir sur les clients du marché traditionnel avec, pour conséquence, un
affaiblissement de sa part de marché.

c. Développement des produits

Ce quadrant illustre la stratégie d'introduction de nouveaux produits sur les marchés

existants. R and D travaille à concevoir ou à adapter des produits (en créant des variantes) aux
spécifications marketing. Une fois qualifiées, de nouvelles offres seront créées pour capter des
opportunités nouvellement identifiées ou pour améliorer les caractéristiques des gammes de
produits existantes pour plus de performance.
Les investissements substantiels sont nécessaires. Ils sont souvent plus substantiels que
ne l'exigent les nouveaux développements du marché. La conception et l'industrialisation
nécessitent la mise en œuvre de moyens lourds : acquisition de nouvelles compétences,
conception de lignes et de moyens de fabrication dédiés, etc.
Le processus de développement produit décrit six étapes nécessaires allant du concept
initial au lancement final sur le marché. Il s’agit notamment d’identifier les besoins du marché
et la concurrence, de proposer une solution, de développer une stratégie produit, et enfin de
créer un produit minimum viable.
On illustrera ce processus ci-dessous :

37
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Figure 5 : Les étapes du processus de développement produit

Idéation

Brainstorming pour trouver

un concept produit

Définition du produit

Définir puis affiner le périmètre

du concept produit

Prototype

Création d’une représentation

visuelle

Conception initiale

Elaboration de la maquette
initiale

Validation et tests
Validation de la stratégie de
développement et tests

Commercialisation

Développement et intégration
du produit

Source : https://asana.com/fr/resources/product-development-process consulté le 13/07/2022

Les risques

- Ne pas prendre conscience de l'enjeu : plus on s'éloigne des compétences détenues,

plus le montant de l'investissement et le niveau d'incertitude augmentent. Au-delà de
l’ajustement fonctionnel d'un produit, cette stratégie peut mener à la mise en œuvre de
technologies totalement inédites.

38
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

- Oublier de planifier certains coûts et effets de bord comme l’impact sur le réseau de
distribution, la commercialisation de l'offre classique (cannibalisation, etc.), le stockage des
produits, etc.

d. Diversification

L'option qui présente le plus de potentiel (mais aussi le plus de risques) est d'introduire de
nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Il s'agit là d'une véritable diversification, même
si les quadrants précédents peuvent eux aussi être considérés comme une diversification
suivant la profondeur de l'investissement, des nouvelles technologies et compétences à
maîtriser, du niveau de connaissance du marché ciblé, etc.

Les risques

On retrouve les risques identifiés (et décuplés) pour les deux stratégies précédentes
(produit existant / nouveaux marchés et nouveaux produits / marché existants).

Passer d'une situation produits existants / marchés existants vers nouveaux produits /
nouveaux marchés représentent un gap très risqué. La meilleure voie pour y parvenir est sans
doute de recourir à de la croissance externe en ciblant une société possédant à la fois la
connaissance du marché cible et l'offre de produits adaptée.

1.3.1.3 Utilisation de la matrice Ansoff

L'outil s'utilise en 2 phases.

- Positionner la stratégie actuelle de l'entreprise (ou de ses activités) dans la matrice :

identifier précisément les stratégies explicites ou implicites actuellement mises en œuvre.
Une analyse SWOT (analyse de l'environnement et analyse interne) menée conjointement
aide à réaliser un diagnostic complet de la situation.

- Étudier les différentes options stratégiques possibles : fort de la connaissance de ses

positions initiales, analyser les options en termes de potentiel de croissance et de risques.
"Est-ce opportun de développer une nouvelle offre pour nos marchés ?"

- "Devons-nous rechercher de nouveaux relais de croissance sur d'autres marchés avec nos
gammes de produits ? "...

39
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

1.3.2 La typologie de Salter et Weinhold

Salter et Weinhold10 (1979) se concentrent sur la diversification par la croissance externe.

D'après eux, les acquisitions sont qualifiées de liées si elles partagent au moins l'une des
caractéristiques suivantes :

- Des technologies de production similaires ;

- Des champs de recherche et développement similaires ;
- Des produits ou marchés similaires.
La typologie de Salter et Weinhold distingue la diversification liée de la diversification non
liée. Cependant, elle apporte une précision en introduisant deux profils au sein de la catégorie
diversification liée :

a) La diversification liée-complémentaire
C’est le cas où l'entreprise étend son activité vers des couples produit/marché demandant
des compétences fonctionnelles identiques à celles déjà obtenues. Sa représentation la plus
pure correspond à l'intégration verticale, représentative d'une expansion orientée vers la même
industrie.

b) La diversification liée-supplémentaire
C’est le cas où l'entreprise se tourne vers un nouveau secteur qui nécessite que l'entreprise
adjoigne de nouvelles compétences fonctionnelles à celles déjà existantes et que celle-ci
induise des changements minimes sur le produit et le marché initial. Sa forme extrême est
l'intégration horizontale.

1.3.3 La typologie de Michael Porter

Le modèle des cinq forces de Porter est un outil d'étude de son positionnement
concurrentiel mis au point, comme son nom l'indique, par Michael Porter, "pape" de la
stratégie des années 80 et 90. L'étude du positionnement concurrentiel occupe bien
évidemment une part importante d'une analyse stratégique bien conduite. Voyons d'abord le
principe et poursuivons ensuite avec les limites et manquements du modèle dont il n'est pas
exempt.

1.3.3.1 Le modèle stratégique des 5 forces de la concurrence

Le modèle des cinq forces de Michael Porter a longtemps influencé les théories de la
stratégie. Enseigné encore et toujours aujourd'hui, utilisé par de nombreux consultants, il est
10
DIVERSIFICATION THROUGH ACQUISITION, Malcolm Salter and Wolf Weinhold, Free Press, New York, 1979. No.
of pages: 330.

40
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

hautement recommandé de bien le dominer pour ne pas le considérer comme l'unique modèle
de recherche de déploiement de la stratégie en environnement concurrentiel.

Ces cinq forces concurrentielles s’agissent de bien identifier pour mesurer les menaces
auxquelles est soumise l'entreprise à plus ou moins long terme.

 Les nouveaux entrants

Les nouveaux entrants cherchent à se faire rapidement leur place sur le marché. Ils
appliquent une pression concurrentielle particulièrement forte fondée essentiellement sur les
prix. Cette pression est d'autant plus radicale lorsque le nouvel entrant est déjà un acteur
majeur de l'économie. Il profite alors des ressources disponibles et assurées sur d'autres
marchés plus anciens pour faire le forcing sur l'investissement.

La présence des nouveaux entrants est directement dépendante de la qualité des barrières à
l'entrée : économie d'échelle, coût de switch pour le client, besoin en capital, accès aux canaux
de distribution.

 Le pouvoir des fournisseurs

Les fournisseurs disposent aussi d'un pouvoir de pression, notamment sur les prix, la
qualité et la quantité des services associés. Cette pression est étroitement liée au degré de
dépendance de l'entreprise avec le fournisseur, le coût de "switching", pour passer à une autre
source d'approvisionnement.

 Le pouvoir des acheteurs

Les clients puissants peuvent imposer une forte pression sur les prix, exiger toujours plus
de qualité et de service. Les clients sont d'autant plus forts qu'ils disposent de la possibilité de
changer de fournisseur. Le pouvoir de ce levier est étroitement lié à la part client au CA de
l'entreprise.

 Produits de substitution
Un produit de substitution fournit le même service en utilisant d'autres moyens. Michael
Porter cite ainsi la vidéoconférence qui permet de limiter les déplacements, ou l'e-mail qui a
déjà pratiquement remplacé le courrier express. La menace est d'autant plus grande lorsque le
produit de substitution permet de baisser le coût du service sans nuire à la qualité, ni imposer
un coût élevé de switching. La mise en place d'une veille stratégique et technologique est déjà
un moyen pour anticiper les menaces potentielles.

41
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

 Rivalité avec les concurrents

La rivalité peut porter sur la course aux prix bas, une offre sans cesse renouvelée, des
campagnes marketing massives. Dans tous les cas, les marchés très concurrentiels sont
destructeurs de profits.

C'est dans ce type de situation qu'il peut être recommandé de délaisser quelque peu l'Océan
Rouge pour prospecter l'Océan Bleu...

1.3.3.2 Les limites de la stratégie de Michael Porter

Bien que cet outil s’avère utile sur de nombreux points, il ne reste qu’une aide à la décision,
pour avoir une idée plus complète de son marché et pour rendre ses décisions plus cohérentes
et réfléchies.

Pour autant, un marché est plus complexe que ce que la théorie ne montre. Ce modèle, par
exemple, ne tient pas compte des cartels (entente entre entreprises pour maintenir un prix
élevé) ou de ce qu’une entreprise doit faire en interne (organisation, main d’œuvre…) pour
être performante.

1.3.3.3 L’avantage concurrentiel et la chaine de valeur

Ce concept est assez facile à définir s'il ne l'est pas à atteindre. En effet, prendre l'avantage
concurrentiel, c'est "faire mieux" que ses concurrents pour gagner des parts de marché, et
assurer la rentabilité durable de l'entreprise.

Qu'il s'agisse de fournir un coût plus bas, une meilleure qualité ou un meilleur service,
toutes les pistes sont ouvertes. Encore faut-il connaître ses concurrents, c'est le modèle des 5
forces vu ci-dessus, et aussi bien maîtriser la manière dont se crée la valeur dans l'entreprise.

C'est la fameuse chaîne de valeurs dont on propose une variante ci-après. Voici, très
rapidement résumée, la théorie avancée par Michael Porter au début des années 80. Elle est
toujours à connaître, aucun doute à ce sujet.

42
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Figure 6 : La chaine de valeur, d’après M. Porter

Rechercher l’avantage concurrentiel

Infrastructure de la firme
Activités de
soutien

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnements
Activités de

Logistique Logistique
base

interne externe Services

Commerci
Production alisation
etvente

Source : https://www.piloter.org/strategie/strategie-porter.htm consulté le 14/07/2022

2. Les dimensions de la diversification

L’introduction de produits innovants sur des marchés nouveaux pour l’entreprise constitue
une stratégie d’entreprise spécifique. On distingue quatre principaux types de diversification
qui traduisent des options stratégiques distinctes.

Figure 7: Les dimensions de la diversification

la
diversification
horizontale

Dimension
la de la
diversification la diversification
diversificati concentrique
verticale
on

la
diversification
conglomérale

43
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

2.1 La diversification horizontale

De nouveaux produits sont offerts sur le marché, mais les moyens de production et la
technologie restent les mêmes et la clientèle est identique. L’entreprise capitalise ainsi sur ses
connaissances et son expérience d’un marché spécifique. Les risques sont mieux distribués et
la diversification horizontale sécurise la croissance de l’entreprise. Les mauvaises ventes
éventuelles de l’un des produits ne mettent pas l’entreprise en péril.

Une entreprise qui produit et vend différents modèles de téléphone.

2.2 La diversification verticale

L’entreprise étend ses activités au sein de sa filière principale. La chaîne de valeur s’en
trouve modifiée. Cela peut être en intégrant ce qui était auparavant effectué par des sous-
traitants.

 L’intégration en amont consiste à absorber le pôle fournisseur, cela donne à

l’entreprise un meilleur contrôle et pilotage de sa chaîne d’approvisionnement : un
constructeur automobile qui décide de construire lui-même les éléments habituellement
construits par un fournisseur, tels les ouvrants (coffre, portières, fenêtres).
 L’intégration en aval consiste à se rapprocher du consommateur en se passant de
distributeur en intégrant la distribution dans ses propres activités : un fabricant qui ouvre un
magasin de vente au détail.

2.3 La diversification concentrique

Il y a transfert de compétences déjà acquises et de technologies existantes pour

l’élaboration de nouveaux produits ou services. On est dans une logique de diversification
progressive :

Une entreprise qui vend des meubles propose des nouveaux services de montage et de
livraison.

2.4 La diversification conglomérale

L’entreprise s’engage dans un ou plusieurs nouveaux métiers en s’investissant dans des

activités de moins en moins liées, les activités sont distinctes et portent sur des marchés
séparés. Une activité en difficulté peut être compensée par une autre qui dégage plus de
profits :

44
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Une entreprise qui fournit à la fois de l’énergie, des moyens de transport, et des services
financiers.

3. Avantages et limites

Comme toute stratégie, la diversification comporte des avantages, mais également des
risques à bien évaluer. Nous commencerons par citer certains avantages et pour finir on citera
quelques risques liés à cette stratégie.

3.1 Les avantages

Une bonne stratégie de diversification peut permettre à une entreprise de bénéficier de

nombreux avantages. Dans un premier temps, s’il peut paraître risqué d’investir dans une
nouvelle activité, un bon choix de diversification peut permettre des gains financiers, c’est-à-
dire une croissance sur le long terme et une rentabilité plus forte :

 La réduction et la diversification des risques d’exploitation

 Le fait de saisir des opportunités réelles (stratégie offensive)
 La compensation d’un recul de la rentabilité de son activité traditionnelle (stratégie
défensive)
 L’amorce d’une reconversion
 La diminution de ses dépendances à un marché, un fournisseur, un distributeur, etc.
 L’optimisation de sa chaîne de valeur et d’approvisionnement
 La mise à profit de ses compétences, de sa technologie, de ses ressources, par l’appui
sur des synergies
 L’optimisation des coûts et la réalisation d’économies d’échelle

3.2 Les risques

Toutefois il faut prendre garde à ne s’engager trop vite dans une stratégie de
diversification. Cela est notamment tentant quand une opportunité alléchante se présente :

 Investissements risqués et financements parfois très élevés

 Dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise
 Complexité managériale
 Répercussions potentielles des problèmes d’une activité à l’ensemble de la firme
 Risque d’échec de la nouvelle activité
 Risque de dilution et de perte de consistance de l’identité de l’entreprise
 Difficulté à bien évaluer les synergies.

45
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

4. Les outils pour penser la stratégie de croissance

Une extension de ses activités par diversification suppose de mener une véritable réflexion
stratégique pour opérer le meilleur choix stratégique possible. L’entreprise doit penser la
diversification dans sa stratégie globale.

Il faudra mener des études de positionnement et évaluer les coûts et les risques de telle ou
telle diversification à moyen et à long terme.

Identifier les facteurs clés de succès afin d’être compétitif sur un marché spécifique sera
essentiel. Il faudra en effet développer un avantage compétitif solide sur un marché
concurrentiel.

Plusieurs outils d’analyse stratégique sont à disposition des entreprises : nous présentons ci-
dessous un tableau de ces stratégies de croissance :

Figure 8: La Stratégie de croissance

Matrice Matrice
SWOT McKinsey Pestel
Ansoff BCG
• Aide le chef • Permet de • Identifie et • Analyse et • Permet de
d'entreprise classer les classe tous les mesure conduire une
dans sa prise produits selon facteurs qui l'attractivité analyse
de décision deux éléments peuvent d'une activité stratégique des
stratégique clés: le marché influencer le de l'entreprise facteurs
relatif à succès du selon l'attrait externes
l'entreprise et projet du marché et impactant le
le taux de les atouts de développement
croissance l'entreprise de l'entreprise

Source : résumé des stratégies de croissance condensé dans un tableau.

4.1 La matrice d’Ansoff

Cet outil de la stratégie d’entreprise a été vulgarisé en 1957 dans un article de Harvard
Business Review intitulé : Stratégies for Diversification. Elle porte le nom de son auteur Igor
Ansoff. La matrice d'Ansoff aide le chef d’entreprise dans sa prise de décision stratégique.

Deux variables sont prises en compte dans cette matrice : d’une part un axe représentant le
marché et d’autre part un axe représentant les produits ou services.

46
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

4.2 La matrice BCG

La matrice BCG est l’un des outils de la stratégie d’entreprise les plus simples. Elle a été
conçue en 1960 et a démontré son efficacité dans le développement de la stratégie de
croissance des entreprises.

Cette matrice permet de classer les produits en fonction de deux éléments clés : la part de
marché relative de l’entreprise et le taux de croissance du marché

4.3 SWOT

L’objectif du SWOT est d’identifier et de classer tous les facteurs qui peuvent influencer le
succès du projet.

Ces facteurs sont classés en 4 catégories :

 Les forces (Strengths)

 Les faiblesses (Weaknesses)
 Les opportunités (Opportunities)
 Les menaces (Threats)

4.4 La matrice MCKINSEY

La matrice McKinsey est encore appelée matrice attraits/atouts. C’est l’outil de la stratégie
d’entreprise qui servira à analyser et mesurer l’attractivité d’une activité pour une entreprise et
les atouts concurrentiels de cette dernière.

Cette matrice est une véritable aide à la décision stratégique. L’activité est évaluée selon
deux critères : l’attrait du marché et les atouts de l’entreprise.

4.5 L’analyse Pestel

Pour une analyse stratégique des facteurs externes impactant le développement de

l’entreprise. C’est une approche qui se base sur 6 composants : Politique, Économique,
Sociologique, Technologique, Environnemental et Légal. Le niveau d’importance de chaque
composant est variable et dépend des réalités de l’entreprise et du marché cible.

47
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Section 3 : Les effets de la stratégie de diversification

Depuis les travaux de Modigliani et Miller (1958), les recherches consacrées aux
déterminants de la structure financière ont produit une abondante littérature tentant de
démontrer l'existence de ratios d'endettement optimaux, notamment la théorie de l'agence de
Jensen et Meckling (1976), Jensen (1986) ou la théorie des coûts de faillite. Dans une revue
de la littérature, Harris et Raviv (1991) ont souligné le consensus général selon lequel le levier
d'endettement est positivement lié aux actifs corporels d'une entreprise, à la taille de
l'entreprise, et négativement lié à la probabilité de faillite, aux actifs incorporels et à la
rentabilité. Et la spécificité des actifs.

On prétend souvent qu'en réduisant la variabilité des flux de trésorerie, la

diversification peut atteindre des niveaux d'endettement plus élevés que les entreprises
nationales à entreprise unique sans augmenter le risque de défaut (Lewellen 1971). Ce niveau
d'endettement devrait également être plus élevé pour les entreprises multinationales en raison
de leur position internationale avec un accès plus facile aux marchés de capitaux que les
entreprises nationales.

Dans cette section, nous verrons ; quelle est la relation entre la diversité des
entreprises et la performance financière ? Parce qu'il existe une corrélation forte et favorable
entre la diversification (en termes de produits et services, ou en termes de géographie et de
nombre de clients) et la réussite financière.

1. Le lien entre diversification et performance

Harry Markowitz a reçu un prix Nobel d'économie pour ses travaux sur la
diversification financière au début des années 1950. Markowitz et ses travaux selon lesquels
les portefeuilles diversifiés l'emportent sur les portefeuilles non diversifiés à niveau de risque
égal. En finance, tout le monde s'accorde à dire qu'avoir un portefeuille diversifié, c'est bien.
Dans le monde des affaires, la théorie moderne du portefeuille a peu de pertinence pour les
entreprises, selon des études ultérieures. Certaines entreprises qui proposent une large gamme
de produits et de services, ou qui travaillent dans différents secteurs ou emplacements,
réussissent mieux en affaires que celles qui sont ciblées. Il existe deux catégories de forêts :
celles qui sont moins diversifiées et celles qui sont très diversifiées.

En d'autres termes, la diversification optimale des grandes entreprises « à la différence

diversification optimale des portefeuilles semble » être dans un « Sweet Spot », les activités
d'une entreprise ne sont ni trop concentrées ni trop dispersées.

48
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Exemple : Les constructeurs automobiles seraient plutôt intéressés par la construction

d'autres types de véhicules plutôt que de se diversifier plus étroitement en proposant
simplement une gamme de voitures plus large.

En outre, la diversification dans le secteur des transports serait meilleure pour lui que
de s'aventurer dans un tout autre domaine.

Alors, Qu'en est-il des PME à organisation limitée ? Sont-elles différentes des autres ?
Pour ces entreprises, la diversité est sans aucun doute un enjeu considérable car il n y’a pas
d’étude à proprement parler. Les petites entreprises parfois plus vulnérables à certains risques
que les grandes entreprises.

Par conséquent, dans certaines industries, les PME ont tendance à être plus
dépendantes d'un client majeur. Un autre gros risque est de ne proposer qu'une série de
produit ou service, même si la clientèle est diversifiée.

Cependant, certaines PME sont diverses et diversifiées pas seulement en fonction de la

taille ou de l'âge. Si les entreprises très diversifiées sont en moyenne plus grandes que les
entreprises non diversifiées, il y a une corrélation positive entre la diversification et la
performance financière quelle que soit la taille de l’entreprise.

2. L’effet négatif entre performance et diversification

La diversification n’est pas toujours synonyme de développement et de rentabilité.

Plusieurs articles sont apparus à ce sujet dont Lang et Stulz (1994) qui ont utilisé 03
méthode afin d’apprécier l’impact de la diversification et la performance de l’entreprise.

Les deux premières méthodes ont utilisées l’indice d’Herfindahl11 puis ils ont utilisés le
« Q » de Tobin 12.

Ainsi ils ont pu justifier un lien négatif entre performance et diversification car la valeur de
la firme diversifié est moindre que celle qui ne l’est pas et ce dans le même secteur. Cette
décote semble être expliqué par le fait soit d’une mauvaise décision d’investissement ou soit
par le niveau du risque élevé engendrer par cette diversification car la valeur de la firme
diversifié est moindre que celle qui ne l’est pas et ce dans le même secteur. Cette décote

11
L'indice Herfindahl-Hirschman (IHH) est une mesure utilisée dans l'étude économique. Celui-ci se concentre sur les
niveaux de concentration existant sur les marchés. C'est-à-dire le nombre d'entreprises qui y opèrent et leur pouvoir ou leur
capacité de contrôle. Son capital fixe (bâtiments, équipements, etc.). Si Q est supérieur à 1, le marché anticipe une
profitabilité de ces investissements au-delà de son coût. L’entreprise a donc intérêt à investir.
12
Théorie des choix d’investissement élaborée par le prix Nobel James Tobin. Le ratio Q correspond à la valeur boursière
d’une entreprise divisée par la valeur de remplacement de son capital fixe (bâtiments, équipements, etc.). Si Q est supérieur à
1, le marché anticipe une profitabilité de ces investissements au-delà de son coût. L’entreprise a donc intérêt à investir.

49
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

semble être expliqué par le fait soit d’une mauvaise décision d’investissement ou soit par le
niveau du risque élevé engendrer par cette diversification. Par ailleurs, les effets de la
diversification industrielle et géographique ont été beaucoup étudier alors passera en revue
ces deux formes de diversifications en précisant leur effet.

2.1 La diversification industrielle

Suit aux études de Beger et Ofek (1995) en procédant aux calculs de la valeur total
d’une entreprise diversifiée et celle mono-activités, ils ont trouvé des différences négatives
entre elles. « Quelle que soit la nature du coefficient multiplicateur employé (ventes, actifs,
gains), les résultats demeurent similaires, la perte de valeur due à la diversification est
estimée à 12,7 % en cas de référence aux actifs, ou à 15,2 % si on utilise les gains. En outre,
les firmes semblent perdre d’autant plus de valeur qu’elles deviennent plus diversifiées. Par
contre, le fait de posséder plusieurs divisions ayant des relations entre elles semble engendrer
des résultats moins négatifs. »13

Ces résultats négatifs sont justifiés comme suit :

 Premièrement, une mauvaise allocation des ressources au sein des firmes diversifiées
peut être la cause de cette décote. En effet, la lutte de pouvoir ou d’influence menée au sein de
chaque division que constitue l’entreprise influence l’allocation des budgets car si une
division crée plus de surplus que la seconde cela mènera un une allocation de fonds non
efficientes.
 Deuxièmement, la présence des couts d’agence peut être à l’origine de cette prime
négative. Effectivement, l’un des grands problèmes soulevés par la théorie d’agence (Jensen
et Meckling) est l’asymétrie informationnelle mais pas que ! la recherche d’avantages
personnels que ça soit par les dirigeants ou les investisseurs externes peut nuire
remarquablement au niveau de diversification et être la cause du non maintien de d’une
stratégie optimal.

2.2 La diversification géographique

Enormément d’entreprises diversifient leurs activités à la fois sectoriellement mais aussi

géographiquement, alors plusieurs études ont été menés afin de voir s’il y’a une corrélation
entre performance et diversification et parmi eux on trouve : « Denis, et Yost (2002) ont
analysé les conséquences de la diversification géographique, à l’aide d’une méthode similaire
à celle employée par Berger et Ofek (1995). Les résultats montrent qu’en moyenne les firmes

13
La diversification des firmes et leur appréciation par les marchés Florence André-Le Pogamp, Patrick Navatte p. 101

50
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

internationalement diversifiées sont va lorisées par le marché, avec une prime négative (18
%) de même ampleur que celle attribuée aux firmes diversifiées sectoriellement (20 %). Les
firmes de l’échantillon qui sont diversifiées sous les deux aspects enregistrent une sous-
évaluation de l’ordre de 32 %. »14

On explique cela par :

 Les couts d’agence dans un contexte de diversification géographique sont plus

importants que celles non diversifiées géographiquement car l’éloignement de certaines
filiales entraine des couts de contrôle beaucoup plus élever. Le rassemblement et la collecte
d’informations est en l’occurrence difficile et cher.
Néanmoins, ces études menées par ces chercheurs ont été remis en cause et cela est dû à
des problèmes méthodologiques liés à des données mal organisés. Suite au scepticisme quant
à l’affirmation selon laquelle la diversification détruirait de la valeur plusieurs économistes se
sont penchés sur l’éventualité selon laquelle la diversification crée de la valeur.

3. L’effet positif entre performance et diversification

Pendant les crises économiques, les entreprises s’inquiètent principalement du niveau du

risque de faillite. Seulement contrairement aux entreprises mono-segment, celles qui se sont
diversifiés que ça soit sectoriellement ou géographiquement ne sont pas si touchées que cela
car elles ont pu profiter de l’effet de réduction des risques procuré par la coassurance des
cash-flows et par le non-synchronisme du cycle des affaires.

3.1 L’intérêt de la diversification sectorielle

Les avantages de la diversification industrielle sont appréciés depuis fort longtemps mais le
sont encore plus en cas d’instabilité économique. En effet, chaque secteur aura une sensibilité
propre à la conjoncture, si un secteur se présente avec une crise, l’autre secteur dans laquelle
l’entreprise a investi connaitra peut-être une stabilité économique. C’est dans ce sens-là qu’on
diminuera le risque via une meilleure coassurance des cash-flows car l’optimisation de ces
cash-flows permettrait à l’entreprise d’assurer sa stabilité financière. Aussi la diversification
sectorielle permet d’accéder facilement aux ressources financière grâce au marché interne du
capital. 15

14
La diversification des firmes et leur appréciation par les marchés Florence André-Le Pogamp, Patrick Navatte
15
Un marché des capitaux interne est à la fois une méthode d’affectation des fonds et un service au sein d’une entreprise qui
distribue de l’argent à d’autres sections de l’entreprise.

51
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

3.1.1 L’effet d’une coassurance des cash-flows

Lors des périodes de crise, les entreprises sont contraintes financièrement et se trouve des
fois sous menace de faillite. Mais du fait d’une plus forte coassurance des cash-flows, la
diversification permet d’éviter cette éventualité et ainsi réduire le cout du capital. Ainsi les
entreprises engagées dans des secteurs à faible croissance et prises aux difficultés financières
et qui ont diversifiés leurs activités se protègent donc d’une interruption d’activités.

Par ailleurs, le choix stratégique de diversification permet aux entreprises de ne pas garder
énormément de liquidité. « Ainsi, Duchin (2010) étudie la relation entre les liquidités
détenues par les firmes et leur niveau de diversification. Sur un échantillon de 9357
entreprises américaines, sur une période allant de 1990 à 2006, il observe que les firmes
multidivisions détiennent en moyenne seulement 11,9 % de leurs actifs sous forme de
liquidités, contre 20,9 % pour les firmes mono-segments. Duchin (2010) conclut qu’au
moment où la détention de liquidités est coûteuse, la diversification permet de limiter les
coûts supportés. »16

3.1.2 L’effet potentiellement favorable d’un marché interne du capital

Grace à un bon système de gouvernance, la diversification augmente l’efficience du

marché interne car pendant une crise l’accès au financement est très réduit. La diversification
permettra aux entreprises de pouvoir continuer à investir en puisant dans son marché interne.
Et cela permet une faible détention de cash-flows qui sont transférés vers les devisions à
fortes productivités.

« Mitton (2012) va encore plus loin en menant une étude empirique sur un nombre important
de pays. Il observe que la diversification induit un marché interne du capital efficient dans les
pays où les accès aux financements sont difficiles, le marché interne venant se substituer aux
marchés externes ».17

3.2 L’intérêt de la diversification géographique

Cette diversification permet une certaine flexibilité salariale et elle permet en situation de
crise une mobilité salariale simple et moins couteuse. Ainsi elle permet aux entreprises qui
ont une activité en déclin de pouvoir transférer ses salariés vers une activité florissante. On
remarque aussi que les changements de postes interviennent plus souvent dans les firmes

16
L'impact de la diversification sur la valeur de la firme Vers une approche contingente Florence André-Le Pogamp, Patrick
Navatte Dans Revue française de gestion 2014/4 (N° 241), pages 107 à 120
17
L'impact de la diversification sur la valeur de la firme Vers une approche contingente Florence André-Le Pogamp, Patrick
Navatte. Pages 107 à 120

52
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

diversifiées que dans celles non diversifiées. De plus, les opportunités de travail sont plus
nombreuses et l’innovation en est stimulée.

3.2.1 Une diminution des risques

Shapiro (1978) montre qu’une entreprise ayant plusieurs filiales dans le monde et qui ne
sont pas intégrées sur le plan économique doit présenter un niveau de risque moins élevé. La
diversification internationale si elle ne modifie pas la capacité de l’entreprise à réaliser des
bénéfices doit créer de la valeur par le biais d’un cout du capital moins élevé. Cependant, ces
entreprises ne sont pas épargnées par le risque politique et le risque de change.

3.2.2 Une meilleure répartition des coûts fixes d’innovation

Le premier argument de cette diversification est les économies d'échelle 18 conduisant à la

valeur ajoutée. Plus précisément, les dépenses de recherche et développement pour la création
de nouveaux produits. Seule la diversification internationale dépend de la taille du marché
domestique. Car si une entreprise parvient à optimiser son marché local, elle n'a pas besoin de
se diversifier géographiquement, elle doit s'appuyer sur lui pour créer de la valeur.

18
Une économie d'échelle désigne les situations dans lesquelles une augmentation de la production d'une entreprise engendre
une diminution du coût unitaire moyen d'un produit ou d'un service.

53
 Chapitre I : Notions fondamentales sur les stratégies de diversification

Conclusion

On arrive à la fin de ce chapitre et si on doit retenir quelque chose est que la

diversification est censée réduire la probabilité de faillite, abaisse les contraintes financières et
est génératrice de liquidités. Finalement tout ceci mène à une certaine liberté pour les firmes
diversifiées mais l’impact de la diversification peut varier d’une firme a une autre car une
diversification ne provoque pas forcement une décote positive ou négative. En effet, on doit
tenir compte des conditions macroéconomiques, les évolutions sectorielles ainsi que celles du
marché, mais surtout les caractères financiers des firmes jouent un rôle clé sur la valeur
attribuée à la diversification. En fin de compte, tout ceci sera illustré dans l’étude de cas
observée au niveau de la société Tifra-lait.

54
 Chapitre II : Politique et
structure de financement de
l’entreprise
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Introduction

Tout au long de leur existence, d'abord lors de leur création, puis pour assurer leur
fonctionnement et leur développement, les entreprises ont besoin de fonds. L'entreprise doit se
doter d'un outil de production et financer son cycle d'exploitation, notamment ses stocks et ses
créances clients. Le financement des entreprises désigne l'ensemble des ressources qu'elles
doivent se procurer pour faire face à leurs besoins. Les ressources, très diverses, peuvent être
regroupées en deux catégories : les capitaux propres et les capitaux empruntés. La manière de
combiner les différents moyens de financement est un élément de la stratégie financière qui a
des conséquences directes sur la situation économique de l'entreprise, notamment sa valeur, sa
solvabilité, sa rentabilité et son risque.

La politique financière représente l’aspect financier de la stratégie de l’entreprise et

elle joue un rôle prépondérant dans la détermination de celle-ci.

En effet, à travers la politique de financement, la société détermine les moyens de

financement à utiliser pour financer les différents projets d’investissement que contient la
stratégie de la société. Toutefois, les différents moyens de financements utilisés par une firme
ont un coût qui risque, s’il n’est pas bien géré, de compromettre la réussite de la stratégie et
donc de mettre en jeu la survie et l’indépendance de la société.

Ce chapitre, consacré aux politique et structure de financement de l’entreprise, sera

basé sur trois principaux points qui peuvent être identifiés comme suit :

 Notions fondamentales liées à une politique de financement ;

 Déterminants de la structure financière ;
 L’analyse de l’activité et de la rentabilité.

54
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Section 1 : Notions fondamentales liées à une politique de financement

L'objectif de toutes les entreprises est de parvenir à la croissance et au progrès. Pour ce

faire, il faut concevoir correctement une politique qui atteint cet objectif, y compris une
politique financière considérée comme l'un des aspects les plus importants qu'une entreprise
souhaite poursuivre et rationaliser.

Les directeurs généraux et financiers doivent avoir une compréhension claire de tous les
besoins de l'entreprise et disposer des outils financiers nécessaires avant de mettre en œuvre
une politique financière qui optimisera les ressources en capitaux, que ce soit les capitaux
propres ou bien les dettes financières nettes, et ce afin d’assurer la maximisation de l'objectif
tracé par l'entreprise.

1. Généralité sur la politique de financement

La fonction financière a toujours existé dans l’entreprise, avant même l’existence du directeur
financier. Elle était exercée plus ou moins bien et de façon plus ou moins volontaire par le
chef d’entreprise et le comptable.

1.1 Définition de la politique financière de l’entreprise

La politique financière est la conduite des affaires de l’entreprise pour ce qui concerne ses
aspects financiers structurels. Elle consiste à préparer et à prendre les décisions utiles en vue
d’atteindre l’objectif de maximisation de la richesse. Cela suppose la définition et la mise en
place d’instruments de mesure et d’évaluation adaptés. Cela nécessite donc de choisir les
critères et les sous-objectifs pour les décisions intermédiaires. Cela implique, enfin,
d’organiser les circuits d’information et les relais de mise en œuvre.1

Orientée vers le futur, la politique financière, est un ensemble de décisions qui doivent
permettre de tirer le meilleur profit des ressources confiées par les actionnaires.

La politique financière de l’entreprise est définie comme une pratique orientée vers
l’accomplissement d’un but ou, plus exactement, vers l’atteinte d’un ensemble d’objectifs.
Dès lors, très peu d’outils lui sont spécifiques ; elle emprunte ceux dont elle a besoin aux
différents domaines de la finance. Elle constitue donc l’ensemble des pratiques mises en
œuvre par les dirigeants d’une entreprise pour appréhender les flux financiers qui la traversent
et influer sur eux dans le sens voulu.2

1
Pierrat Christian : « La politique financière de l’entreprise », édition la découverte, Paris, 1996, p 3
2
Coille Jean-Claude: « Applications et cas de gestion financière*la politique financière », Maxima, Paris, 1997, p 11

55
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Contrairement aux apparences, la définition de la politique financière relève de la direction

générale de l’entreprise bien plus que de sa direction financière, qui n’y participe le plus
souvent qu’à titre de conseil et d’exécutant. En revanche, la préparation et la mise en œuvre
détaillée de cette politique font partie intégrante du travail d’un directeur financier.

Les axes d’intervention d’un PDG dans la politique financière peuvent être regroupés en un
triptyque qui constitue les trois commandements de la politique financière :

 Identifier et équilibrer (les emplois et les ressources de financement) ;

 Optimiser (les coûts et les gains) ;
 Arbitrer et choisir (entre solutions alternatives).
Ainsi, les principales composantes de la politique financière sont 3 :

- L’identification des besoins de financement et leur minimisation ;

- La recherche des ressources financières au moindre coût et à risque supportable ;
- L’équilibrage des ressources entre elles et avec les emplois de fonds ;
- La décision d’investissement et la recherche des gains maximaux ;
- La décision de distribuer des revenus aux associés ;
- La gestion des risques d’investissement et de financement ;
- La prévention et la planification financière ;
- L’optimisation de la valeur de la firme.

1.2 Les objectifs d’une politique de financement

La politique de financement a pour objet de fournir à l'entreprise les ressources dont elle a
besoin et d'en maintenir l'adéquation dans le temps. Elle a un rôle d'équilibrage : ajuster les
ressources aux besoins en masses et en termes. Elle a un rôle d'optimisation : obtenir les
ressources au moindre coût. Elle a un rôle d'arbitrage : définir un « cocktail » de ressources
acceptable par tous les intervenants. Une bonne politique de financement doit aboutir à une
trésorerie saine.
Le choix d’une politique financière doit permettre de répondre à deux objectifs :
 Mettre à la disposition de l’entreprise les capitaux utiles à son développement au bon
moment, au meilleur coût, en étant en parfaite cohérence avec ses objectifs stratégiques ;
 Participer activement à la valorisation de l’entreprise, en liaison étroite avec les autres
variables de croissance.4

3
Pierrat Christian, op cit, p 3-4
4
Cabane Pierre : « L’essentiel de la finance à l’usage des managers », 2e édition, éditions d’organisation, Paris, 2004, p 191

56
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Contrairement aux décisions de financement à court terme, les décisions de politique

financière conditionnent l’équilibre à long terme de l’entreprise, dans la mesure où elles
affectent surtout la structure des capitaux permanents.
À ce titre, la politique financière doit impérativement s’inscrire dans la droite ligne de la
stratégie de l’entreprise. En conséquence, il n’existe pas de cadre prédéfini unique, car chaque
entreprise a sa propre stratégie5
Selon A.D Chandler : « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation puis choisir les modes d’action et d’allocation
des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs ».
La stratégie est définie comme l’ensemble de moyens et d’actions utilisés conjointement en
vue d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Elle peut être confidentielle dans la mesure où elle
est orientée contre certains adversaires qui sont les concurrents directs et indirects de
l’entreprise.
La stratégie financière a pour objet la gestion prévisionnelle de l’entreprise. Elle prolonge
l’analyse financière en pronostiquant les états financiers futurs : bilan prévisionnel et compte
de résultat prévisionnel. Elle consiste également à analyser les projets d’investissement et à en
calcule la rentabilité prévisionnelle. Enfin, pour les projets rentables, une étude du coût des
sources de financement est indispensable.6
1.3 Décisions de politique de financement

Les décisions de politique financière doivent donner à l’entreprise les moyens d’optimiser la
gestion de ces six variables, dans le cadre d’une contrainte majeure de solvabilité :

1.3.1 La croissance

Les perspectives de croissance jouent un rôle central dans les éléments clés de la création de
valeur. La croissance est le moteur de l'entreprise, qui doit être financée par des moyens
financiers adaptés.

1.3.2 La rentabilité

C’est le but de toute activité commerciale, elle doit être étudiée sous plusieurs angles :

- La rentabilité d’exploitation : elle dépend de la structure d’exploitation de l’entreprise et de

son secteur d’activité.

5
Ibid, p 192
6
Ogien Dov : « Maxi fiches de gestion financière de l’entreprise », Dunod, Paris, 2008, p 82

57
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

- La rentabilité économique ou rentabilité de l’actif économique : elle exprime la rentabilité

moyenne de l’ensemble des capitaux investis dans l’entreprise, que ces capitaux soient des
capitaux propres ou des capitaux empruntés. Elle intéresse surtout les prêteurs car elle
conditionne la capacité de remboursement de l’entreprise.

- la rentabilité financière ou la rentabilité des capitaux propres : elle tient compte du

financement de l’entreprise et de l’importance des dettes financières par rapport aux capitaux
propres dans les capitaux investis. C’est la rentabilité du point de vue des associés.

1.3.3 Le risque

Il est lié à la fois à l’exploitation, à la trésorerie et à la structure financière :

- le risque d’exploitation dépend surtout de la structure de l’exploitation ; la politique

financière ne le concerne qu’indirectement. Ce risque exprime la sensibilité du résultat
d’exploitation à une variation du niveau d’activité ;

- le risque financier qui s’exprime par l’accroissement de la variabilité du taux de rentabilité

des capitaux propres par rapport à la rentabilité économique.

- le risque de trésorerie dépend de la bonne couverture des besoins d’exploitation par le

fonds de roulement ;

L’addition de ces trois risques constitue le risque global de l’entreprise. Plus une entreprise est
endettée, plus le risque financier est élevé. Plus le risque financier est élevé, plus le risque
d’exploitation est élevé, du fait du poids des charges financières liées à cette dette.

1.3.4 L’environnement

C’est-à-dire les variables conjoncturelles comme le niveau des taux d’intérêts ou le climat
économique et boursier. On peut également intégrer la force de négociation de l’entreprise
vis-à-vis des banques.

1.3.5 L’indépendance

C’est une contrainte de l’entreprise dans l’évolution de sa structure de passif (volonté de

maintenir un certain degré d’indépendance financière).

58
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

1.3.6 Les actionnaires

La stabilité, le pouvoir, les exigences (en matière de politique de distribution de dividendes),

les souhaits (en matière de prise de risque ou d’indépendance financière) ont une influence
déterminante sur la politique de l’entreprise.7

 La contrainte de solvabilité est la contrainte majeure de l’entreprise

La solvabilité se définit dans la perspective d’une liquidation de l’ensemble de l’entreprise,

notamment si elle se trouve en cessation de paiement par suite d’un manque de liquidité du
bilan. L’entreprise est solvable dans la mesure où l’actif réel est suffisant pour permettre de
payer toutes les dettes. Une trésorerie défaillante peut entraîner la liquidation de l’entreprise ;
l’absence de rentabilité ou même l’existence de pertes ne sont pas, par contre, synonymes
d’arrêt de l’activité.

La difficulté provient souvent du fait que l’optimisation simultanée des six variables
s’avère délicate, parfois impossible. Si, par exemple, la croissance est l’objectif prioritaire, la
politique financière doit favoriser la constitution d’un autofinancement élevé (les actionnaires
doivent accepter des dividendes moins élevés) ou l’endettement (la rentabilité peut en
souffrir) ou le recours à une augmentation de capital (l’indépendance des actionnaires risque
d’en être réduite).

La politique financière doit s’adapter aux objectifs prioritaires définis dans la stratégie de
l’entreprise. La démarche consiste à souligner la nécessité de bien connaître les objectifs de
l’entreprise afin de construire une politique financière parfaitement cohérente avec la stratégie
définie.

1.4 Caractéristiques de la politique de financement

La politique financière doit tenir compte :

- de l’environnement macroéconomique,
- de la stratégie générale de l’entreprise,
- et de l’actionnariat.
1.4.1 L’environnement macroéconomique

L'environnement macro représente l'environnement général dans lequel l'entreprise

opère. Ce sont des caractéristiques économiques et sociales générales qui peuvent avoir un

7
Cabane Pierre, op cit, p 192-193

59
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

impact sur l’entreprise. Généralement, ceux-ci sont considérés comme des facteurs qui
affectent une entreprise sur laquelle l'entreprise a peu de contrôle.
1.4.2 La stratégie générale de l’entreprise

Toute entreprise est amenée à déterminer ses axes de développement et à opter pour la
stratégie qui lui permettra d'atteindre ses objectifs.
1.4.3 L’actionnariat

L’actionnariat d’une société est l’ensemble de ses actionnaires. C’est-à-dire que

l’actionnariat regroupe tous les possesseurs d’une part du capital de l’entreprise, sous forme
d’action.

Figure 09: Les caractéristiques de la politique financière

Caractéristiques de la politique financière

L’environnement La stratégie générale L’actionnariat

macroéconomique de l’entreprise

Source : https://www.academia.edu/17601229/Politique_Financie_re_Chapitre_1, consulté le 17/07/2022

2. La politique de financement à long terme de l’entreprise

La politique de financement à long terme concerne les éléments du haut de bilan (actifs
immobilisés et dettes financières) de l’entreprise.

Sa mise en œuvre doit permettre de satisfaire deux objectifs :

 Mettre à disposition de l’entreprise les fonds nécessaires pour assurer son

développement, ceci au bon moment, au meilleur coût et en cohérence avec ses objectifs
stratégiques ;
 Permettre de valoriser l’entreprise dans le cadre de l’objectif de maximisation de la
richesse des actionnaires.

60
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

La politique de financement à long terme se décline sous la forme d’une politique de

capitaux propres et d’une politique d’endettement. Parce qu’elle façonne la structure
financière de l’entreprise en profondeur, elle exerce une influence sur le management et la
pérennité de l’entreprise pendant de nombreuses années.

Figure 10 : la politique de financement à long terme

La politique de financement à long terme de l’entreprise

La politique de La politique
capitaux propres de d’endettement de
l’entreprise l’entreprise

Politique de Politique L’effet de

distribution d’augmentation Structuration
levier de la
aux de capital en de la dette
dette
actionnaires numéraire

Source : https://www.academia.edu/17601229/Politique_Financie_re_Chapitre_1, consulté le 17/07/2022

2.1 La politique de capitaux propres de l’entreprise

Les capitaux propres représentent les ressources financières de l’entreprise. Il s’agit des
ressources constituées au moment de la création de l’entreprise ainsi que des ressources
générées au cours de son activité.

Le montant des capitaux propres est un indicateur de la valeur de l’entreprise. Plus les
capitaux propres sont importants, plus l’entreprise a de la valeur. Dans la même logique,
lorsque les capitaux propres sont faibles ou négatifs, la valeur de l’entreprise est plus faible.

61
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

La politique de capitaux propres de l’entreprise peut prendre la forme d’une distribution aux
actionnaires ou d’une augmentation de capital en numéraire.

2.1.1 La politique de distribution aux actionnaires (distribution de dividendes)

Une entreprise peut faire le choix soit :

 de garder les liquidités au sein de l’entreprise, et de réinvestir dans des moyens de

production,
 de satisfaire l’objectif de rentabilité des actionnaires, et de redistribuer les liquidités en
dividendes.
Dans la réalité, les deux solutions sont choisies par l’entreprise, et l’alternative est partagée
selon un équilibre déterminé par son conseil d’administration réuni après la publication des
comptes annuels.

Modigliani et Miller ont montré que les versements de dividendes n'affectent pas la richesse
des actionnaires. Cependant, leur analyse est présentée dans un monde parfait sans biais fiscal
entre les plus-values, les coûts de transaction, les frictions entre les différentes parties
prenantes et l'asymétrie d'information.

2.1.1.1 La neutralité de la politique de dividende selon Modigliani et Miller

Selon Miller et Modigliani, l’entreprise n’a pas à se préoccuper de la politique de

dividende, dans la mesure où celle-ci n’a aucun effet sur le prix des actions.

Leur raisonnement repose sur trois hypothèses principales. En premier lieu, les marchés
financiers sont parfaits : aucun investisseur n’a le pouvoir d’influencer les cours des
transactions. Tous les opérateurs disposent des mêmes informations sur les titres, le coût de
transaction est nul et le même taux d’imposition s’applique aux dividendes et aux plus-values
de cession. En second lieu, les investisseurs ont un comportement rationnel : ils cherchent à
maximiser leur richesse quelle que soit la forme de leurs revenus – dividendes ou plus-values.
En dernier lieu, l’avenir est certain, en ce sens que le programme d’investissement et les
bénéfices futurs de toutes les entreprises sont parfaitement connus des investisseurs.

Sur cette base, et en considérant une entreprise ayant fixé son programme d’investissement et
de financement, les deux auteurs vont avancer que toute modification de la politique de
dividende ne pourra venir que de la vente de nouvelles actions. Or, sur un marché efficient,
les nouveaux actionnaires n’accepteront d’acheter ces actions que si elles valent exactement
ce qu’on leur en demande. Si ses actifs, ses bénéfices et ses possibilités d’investissement sont

62
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

par hypothèse inchangés, la société n’a aucune possibilité de créer cette valeur, celle-ci ne
pourra résulter que du transfert par les anciens actionnaires d’une partie de leurs droits de
propriété vers les nouveaux actionnaires.8

Le modèle développé par Miller et Modigliani se présente comme suit :

1
V(t) = [X(t) – I(t) + V(t+1)]
1+ 𝜌(𝑡)

Où V(t) = Valeur de l’entreprise en début de période t

X(t) = Profit net de la période

I(t) = Investissement de la période t

ρ(t)= Rendement périodique par action

Dans ce modèle, la politique de dividende devient neutre, et elle l’est d’autant plus que les
actionnaires n’ont pas besoin de percevoir des dividendes pour se procurer des liquidités, ou
plus exactement, la perception de dividendes n’est pas, pour eux, la voie la moins coûteuse.

a. Sous certaines conditions restrictives, la politique de dividendes n'a aucune

incidence sur la valeur des entreprises

Comme le rappelle le professeur Aswath Damodaran, « l'idée principale de la proposition de

la neutralité du dividende est simple : les firmes qui paient plus de dividendes offrent moins
de potentiel d'appréciation du titre mais proposent à leurs actionnaires le même rendement
total »9.

Les hypothèses sous-jacentes à la théorie de la neutralité du dividende sont toutefois très

restrictives :

- absence de coûts de transaction, tant pour l'investisseur qui souhaite vendre ses titres que
pour l'entreprise qui veut lever des fonds sur les marchés de capitaux ;

- absence d'asymétrie d'information entre actionnaires et dirigeants ;

- absence de distorsions fiscales, s'agissant notamment du traitement respectif des dividendes

et des plus-values mobilières.

Cette neutralité vaut :

8
Abderrahim AMEDJAR, Abdessamad DINE, « Politique de dividende et fiscalité », p.86
9
Aswath Damodaran, Finance d'entreprise : Théorie et pratique, De Boeck, 2e édition, 2006, p. 906.

63
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

- pour la firme : s'il existe des projets porteurs de valeur, ils sont perçus comme tels sur les
marchés financiers et l'entreprise peut donc lever des capitaux pour investir si elle a distribué
la totalité de ses excédents ;

- pour l'actionnaire : un actionnaire qui souhaite tirer un revenu récurrent de son placement
est indifférent au fait de percevoir des dividendes ou de vendre ses actions pour réaliser une
plus-value.

Même si ces hypothèses sont très restrictives, cette théorie reste aujourd'hui au cœur du cadre
d'analyse de la politique de distribution car elle permet de saisir deux idées fortes.

Tout d'abord, « une firme qui investit dans de mauvais projets ne peut espérer augmenter
sa valeur pour les investisseurs en leur proposant des dividendes plus généreux »10 .
Inversement, une firme avec des opportunités d'investissement pourra maintenir sa valeur sans
verser de dividendes.

En outre, les dividendes n'enrichissent pas, en principe, les actionnaires. En effet, c'est
l'actionnaire qui finance les dividendes, dans la mesure où la valeur de ses actions baisse à
proportion du montant du dividende versé.

2.1.2 La politique d’augmentation de capital en numéraire

Une augmentation de capital peut intervenir pour diverses raisons : besoin de financement
pour un nouveau projet, entrée de nouveaux associés, ou encore en cas de difficultés
financières rencontrées par l’entreprise.

L’augmentation du capital par apport en numéraire consiste à accroître le capital social de

l’entreprise grâce à de nouvelles liquidités. Outre la possibilité d’utiliser cet apport en
numéraire, l’entreprise a également le choix d’augmenter son capital via un apport en nature
(appelé aussi apport partiel d'actif), grâce à l’endettement (appelée aussi compensation avec
des créances), ou à l’utilisation de réserves (appelée aussi incorporation de bénéfices). Dans
des SPA (Société par action), l’augmentation de capital par apport en numéraire se fait :

 par l’augmentation de la valeur nominale des actions ou parts sociales déjà existantes ;

 par l’émission d’actions ou de parts sociales nouvelles de la société.

Si ces titres sont souscrits par de nouveaux associés, les associés historiques verront leur part
de la société être diluée, ce qui peut leur être ensuite préjudiciable dans le cas d’une future
vente. Pour éviter cela, certaines sociétés prévoient dans leurs statuts que les associés
10
Aswath Damodaran, op.cit. p 910.v

64
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

existants disposent d’un droit préférentiel de souscription leur permettant de garder leur
pourcentage dans la société à chaque augmentation de capital, s’ils le souhaitent.

2.1.2.1 Le recours à l’augmentation de capital

Plusieurs objectifs peuvent justifier le recours à l’augmentation de capital d’une société :

 Le financement de nouveaux investissements,

 la structure financière de l’entreprise avec une insuffisance de ressources propres,
 des difficultés persistantes de trésorerie,
 des difficultés financières graves dues à un important endettement.

2.1.2.2 Les conséquences de l’augmentation

L’augmentation de capital ainsi réalisée permettra :

 D’améliorer la garantie vis à vis des créanciers,

 D’améliorer l’indépendance de l’entreprise vis à vis des capitaux étrangers ou
externes,
 D’éviter le recours à l’emprunt et de limiter le coût du financement,
 D’équilibrer la structure financière du bilan.

2.2 La politique d’endettement de l’entreprise

La politique d’endettement représente l’équilibre de financement de l’entreprise à travers la

combinaison de capitaux propres et de dette, définie comme la structure du capital. Le choix
d’une structure du capital dépend d’un ensemble de paramètres tels que l’accès facile au
financement par dette, l’âge de l’entreprise, la maturité du secteur d’activités, l’équilibre de
financement du secteur, la politique de distribution, le niveau de risque des activités,
l’actionnariat étant familial ou pas,…L’effet de l’endettement sur le coût du capital n’est pas
neutre. En effet, il permet de réduire le coût de financement des projets d’investissement, mais
augmente le risque de défaillance de l’entreprise. Il a également un impact positif sur la
rentabilité financière tant que la rentabilité économique des capitaux engagés reste supérieure
au coût du financement par dette.11

L’endettement est une opération par laquelle un agent a besoin de financement, pour la
réalisation d’une opération quelconque, emprunte une somme d’argent à une autre qui est à
capacité de financement pour une période donnée et moyennant une rémunération donnée

11
https://www.mazars.fr/Accueil/Services/Financial-Advisory/Glossaire-Definition/P/Politique-d-endettement, consulté le
03/07/2022, à 10h15.

65
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

définie par un taux : le taux d’intérêt ; la première partie étant un débiteur tandis que la
seconde est un créditeur.

L’endettement, peut être soit :

- bancaire, lorsqu’il est effectué auprès d’une banque,

- obligataire, lorsque l’emprunteur émet des titres de créance sur un marché financier

2.2.1 La structuration de la dette

Structurer une dette consiste à définir ses paramètres clés et à les négocier avec le prêteur.
Les points les plus importants sont :
- Les choix stratégiques des préteurs et garanties.
- Le choix d’une structure
- Les conditions associées.

2.2.1.1 Les choix stratégiques des préteurs et garanties

La stratégie englobe la définition des buts et des finalités de l'organisation, le choix des
politiques et l'élaboration des plans essentiels à l'accomplissement de ces buts et de ces
finalités. Elle est donc :

 globale (concerne plusieurs fonctions de l'entreprise),

 orientée vers le long terme,
 soucieuse de cohérence (coordonner les politiques),
 centrée sur la relation entreprise/ environnement,
 formulée ou non (formelle ou implicite...).

Les choix stratégiques des prêteurs et garanties consiste à :

- Adosser ou non des crédits à des actifs ;
- Se financer sur le Marché obligataire ou sur le Marché bancaire ;
- Diversifier le Risque sur les prêteurs (nature et nombre de prêteurs).

2.2.1.2 Le choix d’une structure

Et cela consiste à :
- Choisir une échéance ;
- Choisir une devise ;
- Choisir un type de Taux d'intérêt.

66
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

2.2.1.3 Les conditions associées

- Définir une hiérarchie des remboursements ;

- Définir les conventions juridiques adéquates et plus particulièrement les
covenants acceptés. (accords acceptés)

2.2.2 L’effet de levier de la dette

Par effet de levier, on désigne le recours à l’endettement pour accroitre la capacité

d’investissement d’un acteur économique : entreprise, organisme financier ou particulier. Le
mécanisme permet d’acquérir une immobilisation d’une valeur supérieure à ce que l’acteur
économique possède en actif monétaire.
Ce qui veut dire : L’effet de levier est le montant de la dette qu’une entreprise détient dans sa
combinaison de dette et de capital-actions (structure financière). Une entreprise dont le niveau
de dette dépasse la moyenne de son industrie bénéficie d’un effet de levier élevé.12

Il existe plusieurs manières de calculer l’effet de levier. Une des plus simples consiste à
rapporter le montant de l’investissement aux capitaux propres :
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑑𝑒 𝑙’i𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡i𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
Effet de levier =
𝐶𝑎𝑝i𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠

L’effet de levier n’est pas nécessairement mauvais. Lorsque les revenus augmentent, on
effectue les paiements avec des excédents appréciables et l’on acquiert de la dette
supplémentaire pour profiter des occasions du marché.

Toutefois, lorsque les revenus sont faibles, une entreprise à fort effet de levier pourrait
accuser des retards de paiement à l’égard de sa dette et ne pas pouvoir emprunter de fonds
supplémentaires pour assurer sa survie.

Une bonne politique d’endettement est une politique qui laisse à l’actif des liquidités pour
faire face à tout imprévu et réduire le risque, rassurer les partenaires de l’entreprise et
permettre de saisir des opportunités d’investissement.

3. La politique de financement à court terme de l’entreprise

La politique de financement à court terme concerne les éléments du bas de bilan (actifs
circulants et dettes de court terme) de l’entreprise, ayant une durée de vie courte. Elle
concerne le financement du cycle d’exploitation de l’entreprise.

12
https://www.manager-go.com/finance/effet-levier.htm, consulté le 03/07/2022, à 14h05.

67
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

La différence fondamentale entre décisions de financement à long terme et à court terme

tient donc dans la durée de leur planification. Ce qui ne signifie pas pour autant que les
décisions de financement à court terme, même si elles apparaissent comme plus aisées à
prendre, ne sont pas toutes aussi importantes que celles à long terme.13

3.1 La problématique du financement du cycle d’exploitation

Le cycle d’exploitation est la période durant laquelle l’entreprise va réaliser la totalité de

son activité de la phase de production à celle de commercialisation. Même si la durée de ce
cycle varie selon le secteur d’activité de l’entreprise, il est toutefois considéré comme un
cycle de court terme.

3.1.1 Le cycle d’exploitation de l’entreprise

Le cycle d’exploitation est une matrice qui indique le temps dont une entreprise a besoin
pour transformer des marchandises achetées et produites en espèces. En d’autres termes, il
s’agit de la période entre l’achat des matières premières et le paiement de la facture par le
client.14

Le cycle d’exploitation est déterminé par trois éléments.

 La date de paiement des matières premières et auxiliaires. Doivent-elles être payées

immédiatement à l’achat ou l’entreprise bénéficie-t-elle d’un délai de paiement de la part
de son fournisseur ? Plus la société bénéficie d’un délai de paiement important, plus son
capital reste intact longtemps.
 La durée du processus de production et la période pendant laquelle le produit fini reste
entreposé. Plus le délai de réalisation d’un produit fini est important, plus il faut compter
de temps avant que le produit puisse être vendu. Et plus l’entreprise doit attendre pour
recevoir son argent.
 Le moment et le mode de paiement du client. Le client doit-il payer comptant à la livraison
? Ou bénéficie-t-il d’un délai de paiement ? Si tel est le cas, cela prend bien évidemment
plus de temps avant que l’entreprise ne reçoive son argent. Période pendant laquelle
l’argent est bloqué.

13
https://www.cairn.info/investissement-et-financement-de-l-entreprise--9782804192433-page-155.htm, consulté le
03/07/2022, à 14h32
14
https://graydon.be/fr/resources/wiki/cycle-dexploitation, consulté le 03/07/2022, à 15h12

68
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

3.1.2 Le fonds de roulement net global

Le fonds de roulement mesure les ressources dont l’entreprise dispose à moyen et long
terme (hors chiffre d’affaires) pour financer son exploitation courante. Il est aussi appelé
FRNG pour Fonds de roulement Net Global.

Plus concrètement, le fonds de roulement représente la somme dont dispose l’entreprise

pour payer ses fournisseurs, ses employés et l’ensemble de ses charges de fonctionnement, en
attendant d’être rémunérée par ses clients.

3.1.3 Le besoin en fonds de roulement

Toute entreprise fait face à un décalage entre le moment où elle débourse les fonds
nécessaires à son activité et le moment où elle reçoit les recettes liées à la vente de ses biens
ou services. Ce décalage entre les flux de trésorerie liés aux décaissements (les dépenses de
l’entreprise) et ceux liés aux encaissements (ses recettes) est ce que l’on appelle le besoin en
fonds de roulement (BFR). En d’autres termes, c’est la somme d’argent nécessaire à
l’entreprise pour financer ses opérations courantes, à savoir son cycle d’exploitation.

3.1.4 La trésorerie nette

La trésorerie nette représente les liquidités à la disposition d'une entreprise qui sont
utilisables à court terme, c'est-à-dire facilement mobilisables pour payer une dette.

La trésorerie nette est un élément d'analyse financière qui est calculé par les entreprises
comme indicateur de gestion.

3.1.5 La séquence de l’équilibre financier

L’analyse de l’équilibre financier d’une entreprise doit s’intéressé à trois indicateurs

essentiels qui sont : le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement, la trésorerie nette.

3.2 Le financement du cycle d’exploitation

3.2.1 Comment augmenter le FRNG ?

La trésorerie correspond à la différence entre le Fonds de Roulement Net Global (FRNG) et

le Besoin en Fonds de Roulement (BFR).

Pour rappel le FRNG correspond à la différence entre les capitaux permanents (les ressources
stables et durables) et les actifs immobilisés.

Pour augmenter le FRNG, il existe deux options :

Augmenter les capitaux permanents et/ou réduire les actifs immobilisés.

69
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Pour augmenter les capitaux permanents il faut soit :

- Recourir à une augmentation de capital, soit auprès des actionnaires existants, soit en
recrutant de nouveaux actionnaires ;
- Lever de la dette bancaire ou obligataire.
Pour réduire les immobilisations il faut procéder à des cessions d’actifs.

3.2.2 Comment diminuer le BFR ?

Pour rappel, le BFR correspond à la différence entre l'actif circulant (stocks et créances
clients), et le passif circulant (dettes fournisseurs, dettes fiscales, dettes sociales et autres
dettes non financières).

Pour diminuer le BFR, il y a deux options :

Diminuer l’actif circulant ou augmenter le passif circulant.

Pour diminuer l’actif circulant, il faut :

 Réduire les stocks, donc le BFR est in fine d’améliorer la trésorerie.

 Ou optimiser la gestion du poste client (pour disposer de plus de liquidités il faut faire
en sorte d’augmenter les encaissements et de diminuer les décaissements.
Pour augmenter le passif circulant il faut gérer les dettes fournisseurs (négocier ou renégocier
les modalités de paiements).

3.3 Les outils de financement à court terme

3.3.1 Le crédit de trésorerie

Le crédit de trésorerie est un type particulier de crédit à court terme accordé aux
entreprises ou aux particuliers par les établissements bancaires. Dans le premier cas, il permet
à une entreprise de disposer provisoirement de la trésorerie nécessaire pour son
fonctionnement, sous réserve d'un remboursement à court terme. Dans le second, le crédit de
trésorerie offre la possibilité aux particuliers de disposer des fonds nécessaires pour subvenir à
une dépense imprévue. On distingue plusieurs types de crédit de trésorerie : la facilité de
caisse, le découvert bancaire et le crédit de campagne. Ces crédits ont en règle générale la
particularité d'être marqués par des taux assez élevés.15

15
https://www.journaldunet.fr/business/dictionnaire-economique-et-financier/1199279-credit-de-tresorerie-definition-
traduction/, consulté le 03/07/2022, à 15h30

70
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

3.3.2 Le crédit de mobilisation de créances

Une entreprise qui souhaite améliorer sa trésorerie peut se tourner vers différentes solutions.
Elle peut ainsi chercher à réduire ses dépenses ou demander à son fournisseur des délais de
paiement plus longs. Elle peut également se tourner vers sa banque afin de lui demander de lui
accorder un découvert bancaire. Enfin, elle pourra chercher à se faire payer ses créances plus
rapidement grâce aux crédits de mobilisation de créances. La créance sera alors cédée à un
tiers afin d’obtenir une avance de trésorerie.16

1.3.2.1 Le fonctionnement des crédits de mobilisation de créances

En échange de la cession d’une créance à un tiers comme à une banque ou à société

d’affacturage, l’entreprise en possession de la créance (c’est-à-dire de la facture du client ou
d’un effet de commerce) se fait payer la somme indiquée moyennant généralement une
commission ou des intérêts. Elle est donc payée plus rapidement qu’en temps normal
puisqu’elle n’a pas à attendre la date de paiement indiquée sur la facture.

1.3.2.2 Les différents crédits de mobilisation de créances

Il y a trois différents crédits de mobilisation de créances qui sont : l’escompte, le Dailly et

l’affacturage.

a. L’escompte
L’escompte consiste à transmettre l’effet de commerce (traite ou lettre de change) que reçoit
l’entreprise de la part de son client à sa banque. La banque devient ainsi le propriétaire de la
traite.

L’entreprise est alors créditée de la somme moins des intérêts appliqués sur la période entre la
date du versement du paiement effectif et la date de paiement attendu moins la commission de
la banque.

En cas d’impayé, la banque peut débiter l’entreprise ou poursuivre le client.

b. Le Dailly
Le dailly (pour cession dailly) est la cession des créances d’une entreprise à sa banque en
échange d’une ligne de crédit. L’entreprise transmet pour ce faire à la banque un bordereau de
cession de créances accompagné du double des factures. A la différence de l’escompte, il n’y
a pas de trace papier donc pas d’engagement formalisé du client de payer. De la même façon

16
https://www.creer-gerer-entreprendre.fr/6-la-gestion-de-lentreprise/6-2-la-gestion-financiere/lescompte-le-dailly-et-
laffacturage/, consulté le 03/07/2022, à 16h31

71
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

que pour l’escompte, si le client ne paye pas, la banque pourra débiter la somme sur le compte
de l’entreprise. Le coût est également le même que l’escompte : intérêts et commission.

c. L’affacturage
L’affacturage consiste à transmettre ses créances à une société financière extérieure (la
banque n’est donc plus impliquée). Elle va payer à l’entreprise sa créance sans attendre le
délai de règlement. Le financement se fait à partir de la facture (pas d’effets de commerce).
Le risque est transféré à la société d’affacturage qui va s’occuper de la partie recouvrement.

1.3.2.3 La mise en place des crédits de mobilisation de créances

Seules les entreprises qui ont des difficultés au niveau de la trésorerie ont besoin de
mobiliser leurs créances de cette façon. En effet, en temps normal, si l’entreprise a bien
négocié les délais de paiement avec ses clients et avec ses fournisseurs, elle doit réussir à
dégager une trésorerie positive. Si ce n’est pas le cas ou si elle a un stock excessif, elle peut
parfois avoir une trésorerie négative.

72
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Section 2 : Déterminants de la structure financière.

La structure financière représente la combinaison de dettes (bancaires et financières) et de

capitaux propres utilisés pour financer le développement de l’entreprise. En d’autres termes, il
s’agit de la manière dont celle-ci arbitre entre endettement net et capitaux propres pour
financer son actif économique, celui-ci correspondant à l’ensemble des encours nécessaires à
son fonctionnement.

La question centrale autour de laquelle gravite la réflexion sur la décision de financement à

long terme de l’entreprise consiste donc dans le choix d’une structure financière adaptée.17

1. Généralité sur la structure financière

La structure financière d’une entreprise réside dans l’analyse à un moment donné de la

composition de son patrimoine.18

1.1 Notion sur la structure de financement

1.1.1 Définition de la structure financière

La structure financière d’une entreprise peut être définie comme sa proportion de

financement par dette et par fonds propres. La structure financière reflète alors le mélange
réalisé par l’entreprise de dette à court et à long terme ainsi que d’actions ordinaires et
privilégiées afin de financer ses investissements. Finalement, la structure financière représente
une des décisions financières les plus importantes pour une firme puisqu’elle déterminera la
capacité de l’entreprise à survivre dans le long terme et influera sur sa flexibilité, sur son
exposition totale au risque, sur les effets de signal qu’elle dégage et sur ses coûts d’agence.19

C’est ainsi que selon Elie COHEN, la référence au concept de la structure financière procède
essentiellement de l’idée selon laquelle le bilan d’une entreprise ne constituant pas une simple
juxtaposition d’encours, la superposition contingente de l’élément disparate. Elle constitue bien
des relations significatives et des ajustements favorables entre les composantes du patrimoine.20

1.1.2 Objectif

L'analyse de la structure financière d'une entreprise a pour objectif de porter un diagnostic

sur la santé financière de cette dernière en examinant son équilibre financier, son aptitude à

17
https://www.cairn.info/investissement-et-financement-de-l-entreprise--9782804192433-page-121.htm, consulté le
06/07/2022, à 9h07.
18
John LWANDU : « Analyse des états financiers », édition de l’archidiocèse de Lubumshi, 2010, page 67.
19
https://pdfcoffee.com/a-definition-de-la-structure-financiere-pdf-free.html
20
Elie Cohen : « Analyse financière ». Edition Economica. Paris, 2006, page203.

73
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

faire face à ses engagements à court et à long terme, sur l'autonomie des décisions de
l'entreprise.

1.1.3 Importance

La structure financière est d’une importance majeure pour la direction et les investisseurs, et
constitue une source d’informations aussi bien pour les opérations économiques que pour
toute personne intéressée par la pérennité de l’entreprise :

 Pour les responsables de l’entreprise, la structure financière leur permet d’évaluer la

santé financière de celle-ci afin d’orienter leurs décisions dans l’utilisation rationnelle
des ressources limitées dont dispose l’entreprise ;
 Pour les bailleurs des fonds, elle constitue un indicateur fiable avant d’accorder un
crédit ou prêter des liquidités à une entreprise ;
 Pour l’Etat, dans la mesure où l’impôt est fonction du bénéfice, et ce dernier à son tour
est tributaire de la bonne marche de l’entreprise.

1.2 Les déterminants de la structure financière

Sur la base des théories financières, de nombreuses études empiriques ont examiné les
déterminants de la structure financière optimale des entreprises et déterminé les différents
facteurs qui influenceraient la prise de décision de financement au sein des entreprises.

Parmi les déterminants de la structure financière les plus récurrents dans la littérature, on
peut citer :

1.2.1 Les garanties

Les actifs corporels qui peuvent être utilisés comme garantie jouent un rôle important dans
les niveaux d'endettement car ils sont moins sensibles à l'asymétrie d'information et ont moins
de valeur que les actifs incorporels au moment de la liquidation. Par conséquent, plus la part
des immobilisations est importante, plus les créanciers sont prêts à prêter à l'entreprise.

De plus, tous les modèles théoriques montrent une relation positive entre la garantie et le
niveau de la dette. Ce résultat a été confirmé par les travaux empiriques tels que Titman et
Wessels (1998), Bourdieu et Al (1993), Rajan et Zingales (1995), Biais Hillion et Malécot

74
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

(1995), Carpentier (1997), Fama et French (2000), Kremp et Stoss (2001), Huang et Song
(2006) et Fattouh, et Al (2008). 21

1.2.2 La taille et l’âge de l’entreprise

Ce sont des indicateurs de la maturité d'une entreprise, et l'impact de la taille de l'entreprise

sur sa structure financière n'a pas été prouvé dans le cadre d'un modèle théorique bien précis,
mais il a été prouvé empiriquement dans la plupart des études d'augmentation. Fakhfakh et
Ben Atitallah (2004), Achy et Rigar (2005) affirment que les grandes entreprises devraient
avoir des niveaux d'endettement plus élevés que les PME. En effet, les grandes entreprises
sont de plus en plus diversifiées dans leurs activités et supportent également un risque
financier plus important. L'accès aux marchés financiers est également très facile.

En termes d'âge, les entreprises les plus anciennes auraient accumulé un pourcentage
important de leurs actions alors qu'elles étaient autofinancées, ce qui se traduit par un faible
effet de levier.

1.2.3 Le taux de croissance

Les entreprises qui sont en phase de croissance de leur cycle financent généralement cette
croissance par l’endettement, empruntant de l’argent pour croître plus rapidement.

1.2.4 Conditions économique

L'économie affecte les cours des actions. Lorsque les marchés financiers s'effondrent, les
entreprises forment une structure de capital et de dette. Lorsque les prix du marché sont
élevés, les entreprises maintiennent leur structure de stocks.

En effet, les grandes entreprises semblent trouver plus facilement les fonds dont elles ont
besoin, et l'écart entre le coût du capital et le coût de la dette est souvent beaucoup plus faible
que celui des petites entreprises. Donc, on peut dire que les structures financières des PME et
des grandes entreprises sont différentes.

1.2.5 Le coût du capital

Selon la théorie financière classique, les entreprises doivent définir une structure financière
optimale pouvant réduire le coût du capital. Le coût du capital dépend du risque de l'actif. En
fait, les créanciers et les actionnaires déterminent le taux de rendement requis pour les passifs
et le capital d'une entreprise, en fonction du risque et de la structure financière de ses actifs.

21
Mazen KEBEWAR : « La structure du capital et son impact sur la profitabilité et sur la demande du travail ». Economies et
finances. Université d’Orléans. 2012. Page 21.

75
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

1.2.6 Le levier financier

Utiliser des sources à coût fixe telles que le capital : la responsabilité et le capital pour
financer les actifs d'une entreprise sont connus sous le nom de levier financier. Si un actif
financé par la dette produit un taux de rendement supérieur au coût d'emprunt, le bénéfice par
action augmentera sans augmenter l'investissement du propriétaire.

1.2.7 La rentabilité et la profitabilité

L'impact de la rentabilité et de la profitabilité sur la structure financière d'une entreprise est

très vague car ces deux termes sont souvent confondus. Plus une entreprise est rentable, plus
elle peut lever d'argent et moins elle s'endette.

1.2.8 Le risque

Le risque économique est mesuré en fonction des fluctuations des bénéfices. Ces
fluctuations déterminent l'ampleur de la capacité d'une entreprise à rembourser l'annuité de
son prêt et déterminent ainsi indirectement ses limites d'endettement. Plus le résultat est
variable, plus il est probable qu'une utilisation modeste de capitaux externes sera nécessaire.

2. Composition de la structure financière

« Le bilan financier possède les mêmes postes que le bilan comptable avec retraitements
déjà effectués. Il permet à l’analyste de faire une évolution plus proche de la réalité
économique de l’entreprise afin de détecter les éventuelles anomalies qui existent au sein de
cette dernière et de prévoir son avenir économique »22

Figure 11: La structure Actif-Passif du bilan financier

Bilan financier

Actif (emploi) Passif (ressource)

Actifs immobilisés (A.I) Capitaux permanents

Actifs circulants (A.C) Capitaux étrangers

Source :https://www.academia.edu/6784702/Gestion_financiere_de_lentreprise_Maxi_fiches_Dunod_2008_192 , consulté le 17/07/2022

22
Jean BARREAU ET Jacqueline DELAHAYE : « Gestion financière », 4éme édition, Edition Dunod, Paris, 1995, page 74.

76
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

2.1 La composition de la structure financière

2.1.1 La structure de l’actif

L’actif de bilan financier est appelé l’emploi, il précise ce que possède l’entreprise. Il
contient des actifs immobilisés et des actifs circulants, leur classification se fait suivant le
degré de liquidité croissante23, on distingue :

Tableau 2: La structure de l'actif

Désignations
Emplois

Les actifs stables sont des investissements économiques corporels

ou incorporels mis à la disposition d'une entreprise et sont destinés
à aider les activités de l'entreprise sur le long terme.

On enregistre donc dans cette rubrique tout poste d'actif dont la

période de rotation est supérieure à un an. Les principaux postes
sont :

 Les immobilisations incorporelles : cette rubrique regroupe

les actifs non monétaires identifiables qui n'ont pas de
substance physique, détenu en vue de son utilisation pour

Actifs stables (A.S) la production ou la fourniture de biens ou de services, pour

ou valeurs immobilisées une location à des tiers ou à des fins administratives.

(V.I)  Les immobilisations corporelles : elles se composent des

actifs physiques durables détenues par l'entreprise et, dans
le cas des entreprises industrielles, constituent l'essentiel
de leur capital de production.
 Les immobilisations financière : sont des actifs financiers à
usage durable qu'une société détient. Elles se constituent
principalement d'actions de titres de participation au
capital d'autres sociétés.
 Créances à plus d’un an : ce poste enregistre les prêts et
créances que l’entreprise à des tiers et dont la durée de
remboursement est supérieure à un an. 

23
Hubert de la BRUSLERIE : « Analyse financière », Edition Dunod, Paris, 2010, page 26.

77
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

La valeur circulante regroupe les éléments liés au cycle

d’exploitation de l’entreprise certains postes enregistrés dans cette
rubrique peuvent faire l’objet d’une diminution de valeur.

Les principaux postes sont :

 Les valeurs d’exploitations (V.E) : les stocks et en-cours

forment la première rubrique de l’actif circulant, ils
comprennent : les matières premières et les
approvisionnements, les encours de production ;

Actifs circulants (A.C)  Les valeurs réalisables (V.R) : elles comprennent : les

ou valeurs circulantes avances et acomptes versés aux fournisseurs, créances

(V.C) clients et comptes rattachés, effets escomptes non échus,

autres créances, certaines immobilisations encaissables à
court terme ;
 Les valeurs disponibles (V.D) : ce sont des valeurs qu’une
entreprise peut utiliser immédiatement pour effectuer des
règlements, elles comprennent principalement : les
encaisses en espèces, les avoirs à vue sur des
établissements de crédit, les avoirs en compte à la banque
de la poste.

Source :https://www.academia.edu/6784702/Gestion_financiere_de_lentreprise_Maxi_fiches_Dunod_2008_192
p , consulté le 17/07/2022

2.1.2 La structure du passif

Le passif du bilan financier est appelé, ressources leur classification se fait suivant le degré
d’exigibilité croissante. Il indique l’origine des fonds qui ont été mis à la disposition de
l’entreprise24.

24
Hubert de la BRUSLERIE, op cit.p26.

78
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Tableau 3: La structure du passif

Ressources Désignations

Ensemble des capitaux propres et des dettes financières inscrits au

passif du bilan et qui composent les ressources stables d'une
entreprise. Ils se composent des dettes à long terme (les emprunts),
Capitaux permanents
des capitaux propres, des impôts différés et des provisions. Ils sont
(C.P)
souvent utilisés pour établir une représentation dans le temps de la
stabilité d'une entreprise.

Cette rubrique reprend toutes les dettes que l’entreprise a

contractées vis-à-vis des tiers dont le remboursement est inférieur

Capitaux étrangers à une année, les principaux postes sont : les dettes financières à
(D.C.T) court terme, les dettes d’exploitation, ainsi que les dettes fiscales et
sociales d’exploitation.

Source :https://www.academia.edu/6784702/Gestion_financiere_de_lentreprise_Maxi_fiches_Dunod_2008_1
92p , consulté le 17/07/2022

Tableau 4: La structure du bilan financier

Actif Montant % Passif Montant %

Actif immobilisé Capitaux permanents

Actif circulant Capitaux propres

Valeurs d’exploitation Dette à long et moyen

terme
Valeurs réalisables
Dette à court terme
Valeurs disponible

Total actif Total passif

Source : E.COHEN, op cit, page 20.

79
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Tableau 5: La structure du bilan en grandes masses

Actif immobilisé

- Immobilisations incorporelles
- Immobilisations corporelles Capitaux propres
- Immobilisations financières
Capitaux
- Stocks de sécurité
permanents

Valeurs d’exploitations
Dette à long et moyen terme
Actif
Valeurs réalisables
circulant

Valeurs disponibles Dette à court terme

Source : PEVRAND.G, « Analyse financière avec exercice », édition VUIBERT, Paris, 1990, Page 29

2.2 Les indicateurs de mesure de la structure financière

L'analyse des états financiers d'une entreprise, tels que les bilans, les résultats financiers et
les flux de trésorerie, aide les créanciers à répondre à certaines des questions suivantes :

- Comment l'entreprise se porte-t-elle sur le marché ?

- Quels sont ces indicateurs ou ratios financiers ? Et comment sont-ils calculés ?
- Comment les entreprises créent-elles de la valeur pour ses stakeholders ?

2.2.1 Les indices de l’équilibre financier

L'équilibre financier d'une entreprise dépend de la cohérence qui existe entre ses emplois et
ses ressources. Cette cohérence détermine en effet sa solvabilité et sa liquidité.

L'équilibre financier est apprécié traditionnellement par l'étude de la relation entre le Fonds
de Roulement (FR), le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et la Trésorerie Nette (TN).

80
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

2.2.1.1 Le Fonds de Roulement Net Global

Selon C.Buissart et M.Benkaci (2011)25, le calcul du FR se fait :

Tableau 6: Formule de calcul du FR

Par le haut du
FR = Capitaux permanents – Valeurs immobilisées
bilan

Par le bas du
FR = Actif Circulant – Dette à court terme
bilan

Source : https://www.compta-facile.com/fonds-de-roulement-fr-definition-calcul-interet/ , consulté le 18/07/2022

Interprétation du FR

Tableau 7: Interprétation du FR

Interprétation
Cas
Un fonds de roulement est positif lorsque l’entreprise est en bonne santé
financière Elle couvre ses investissements sur le long terme et l’excédent obtenu
FR > 0 couvre l’intégralité de son cycle d’exploitation. Dans cette situation, l’entreprise
dispose d’une marge de sécurité suffisante en termes de trésorerie. 26

Un fonds de roulement négatif est la situation la plus critique pour l’entreprise

c’est-à-dire qu’elle ne dispose pas suffisamment de ressources financières pour
FR < 0 supporter l’intégralité de ses investissements. On dit alors que l’entreprise est
sous-capitalisée : elle finance ses immobilisations (ce qu’elle possède) par des
dettes à court terme.

Un fonds de roulement est nul lorsque l’entreprise dispose suffisamment de

ressources pour financer ses besoins d’investissements à long terme. En
revanche, elle ne peut pas couvrir son cycle d’exploitation.
FR = 0 Un fonds de roulement égal à 0 est le minimum à atteindre, même si cette
situation ne permet pas de gérer les nombreux imprévus.

Source : https://www.compta-facile.com/fonds-de-roulement-fr-definition-calcul-interet/ , consulté le 18/07/2022

25
Chantal BUISSART ET M. BENKACI : « Analyse financière », Edition Berti, Alger, 2011, Page 124.
26https://www.l-expert-comptable.com/a/529650-qu-est-ce-que-le-fonds-de-roulement-definition-et-calcul.html , consulté le
07/07/2022, à 10h15.

81
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

2.2.1.2 Le Besoin en Fonds de Roulement

Selon THIBIBIERGE, « Le BFR représente la différence entre les actifs d’exploitation

(stocks et créances clients) et les dettes d’exploitation. Il s’exprime alors par la différence
entre les besoins nés du cycle d’exploitation (financement des stock et des créances) et les
ressources d’exploitations (dettes à court terme) »27.

Mathématiquement, le BFR se mesure par la différence entre les Actifs Circulants (AC) hors
valeurs disponibles et les Dettes à Court Terme (DCT) hors dettes financières à court terme,
ce qui donne la formule de calcul suivante 28:

BFR= [AC- Valeurs disponibles] – [DCT- Dettes financière à court terme]

Interprétation du BFR

Tableau 8: Interprétation du BFR

Interprétation
Cas
BFR > 0 : Les emplois d’exploitation sont supérieurs aux ressources
d’exploitation. L’entreprise doit alors financer ses besoins à court terme
BFR positif par l’intermédiaire de son fond de roulement ou de ses dettes financières.29

BFR < 0 : Les ressources d’exploitation sont supérieures aux emplois

d’exploitation. L’entreprise n’a alors pas de besoin financier et l’excédent
BFR négatif généré permettra d’alimenter sa trésorerie nette.

BFR = 0 : Les ressources d’exploitation permettent de couvrir les emplois

d’exploitation. L’entreprise n’a pas de besoin financier mais ne dispose
BFR nul pas non plus d’excédent financier.

Source : https://www.l-expert-comptable.com/a/37381-qu-est-ce-que-le-besoin-en-fonds-de-roulement-bfr.html ,
consulté le 18/07/2022

27
THIBIERGE, Christophe. « Analyse financière », paris, décembre 2005.page 46.
28
COHEN Elie : « Gestion financière de l’entreprise et développement financier », Edicef, 1991, p131.
29 https://www.l-expert-comptable.com/a/37381-qu-est-ce-que-le-besoin-en-fonds-de-roulement-bfr.html#ancre-1 , consulté

le 07/07/2022, à 14h39.

82
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

2.2.1.3 La trésorerie nette

« La trésorerie de l’entreprise se définit comme étant l’ensemble des actifs rapidement

transformable en liquidité pour le règlement des dettes à court terme. Le concept de trésorerie
correspond à la nécessité d’éviter la cessation de paiement qui souvent conduit à la liquidation
des biens ou un règlement judiciaire ».30

La trésorerie peut se calculer selon deux méthodes :

Tableau 9: Formules de calcul de la trésorerie

Définitions Formules
Méthodes
La différence entre le fonds
de roulement et le besoin en TR= Fonds de roulement
ère
1
fonds de roulement.31
-
Besoin en fonds de roulement

La différence entre les

valeurs disponibles et les TR = Valeur disponible
ème
2
dettes financières à court -
Dettes financières à court terme
terme.32

Source : https://www.legalstart.fr/fiches-pratiques/comptabilite/tresorerie-nette/ , consulté le 18/07/2022

Interprétation

Tableau 10 : Appréciation de la trésorerie nette

Appréciation
Situations

FRN > BFR c’est-à-dire : le fonds de roulement net est suffisamment

élevé pour assurer non seulement le financement stable du cycle
d’exploitation, mais également une aisance de trésorerie (liquidité) qui
TR positive
permet de détenir des valeurs disponibles ou d’effectuer des placements
auprès de partenaires financier. 33

30
POLOY ROUL D : « Techniques quantitatives de gestion tomme II », Ed DUNOD, Paris, 1986, page 28.
31
COLASSE Bernard : « gestion financière de l’entreprise », 3émeédition, paris 1993, page78.
32
LOTMANI..N, OP-cit, page67.
33
Elie Cohen, Op-cit, Page133.

83
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

FRN = BFR cela signifie que les ressources couvrent tout juste les
besoins de l’entreprise. Cette situation est délicate, car toute variation au
TR nulle niveau du fonds de roulement ou du BFR pourrait mener à une trésorerie
nette négative.

FRN < BFR ce qui signifie que le besoin en fonds de roulement ne peut
être entièrement financé par des ressources à long et moyen terme.
TR négative
L’entreprise est donc dépendante des ressources financières à court
terme.34

Source : https://www.legalstart.fr/fiches-pratiques/comptabilite/tresorerie-nette/ , consulté le 18/07/2022

2.2.2 L’analyse par la méthode des ratios

Les ratios sont des outils de gestion (sous forme de coefficients ou de pourcentages). Ils
font le rapport entre deux grandeurs caractéristiques extraites des documents comptables.

En comptabilité, les ratios permettent de se faire une idée globale de la santé financière de
l'entreprise ou de la comparer à des entreprises du même secteur. Ils sont des outils d'analyse
financière indispensables à tout dirigeant pour assurer le bon pilotage de sa société.

Ils se basent sur des données existantes (passées ou de préférence présentes) et fournissent
diverses indications : la rentabilité d’une entreprise, la structure de ses coûts, sa productivité,
sa solvabilité, ses liquidités, son équilibre financier...

Généralement les ratios sont divisés en quatre types :

 Les ratios de structure ;

 Les ratios de rentabilité ;
 Les ratios de rotation ;
 Les ratios de trésorerie ou de liquidité.

2.2.2.1 Ratios de structure financière

Les ratios de structure financière est un ensemble de ratios permettant d’apprécier

l’équilibre financier de l’entreprise ainsi que sa capacité à respecter ses engagements. Ces

34
BOUKHELIF Ahmed : « Analyse financière », Edition Houma 2000, page48.

84
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

ratios permettent d’évaluer les modes de financement utilisé par l’entreprise ainsi que les
charges financières qui influencent sa solvabilité à long terme.

Le tableau qui suit représente l'ensemble des ratios de structure financière :

Tableau 11: Les ratios de structure financière

Ratios Définitions Formule de calcul Interprétation

Ce ratio est un
indicateur utilisé Si le ratio > 0,5 : les capitaux
Ratio d’autonomie financière = propres couvrent les dettes de
pour déterminer le 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 l’entreprise, elle est donc en
niveau de 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 bonne santé financière ;
dépendance d'une
entreprise vis-à-vis Si le ratio < 0,5 : les dettes
des financements sont plus importantes par

extérieurs, rapport aux capitaux propres,

et donc les capitaux propres ne
notamment les couvrent pas les dettes de
emprunts l’entreprise.

bancaires.

Autonomie
financière
Si le ratio > 1 : les dettes sont
plus importantes que les
Ratio d’autonomie financière = capitaux propres, ils ne
𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖è𝑟𝑒𝑠
couvrent donc pas l’ensemble
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠
des dettes, et l’entreprise est
trop endettée ;

Si le ratio < 1 : les capitaux

propres sont plus importants
que les dettes financières,
l’entreprise peut couvrir ses
emprunts par ses capitaux
propres.

85
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Il permet de
calculer le poids de Il doit être le plus faible
l’endettement pour dire que l’entreprise
Ratio d’endettement global = est peu endettée, cela veut
global sur 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠 dire qu’elle possède une
l’entreprise, en
Endettement capacité pour souscrire de
comparant les nouveaux prêts et donc
global
dettes (court, d’investir puisque son ratio
moyen et long d’endettement est inférieur
à 1.
terme) au total des
actifs que possède
l’entreprise.

Le ratio de
solvabilité permet Si le ratio est élevé :
Ratio de solvabilité générale =
d’estimer la 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑓 l’entreprise possède une
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 solvabilité rassurante.
capacité de
Solvabilité
remboursement à
générale
terme d’une Si le ratio est faible :

entreprise. l’entreprise n’est pas

solvable.

Source : https://www.l-expert-comptable.com/a/532473-le-calcul-des-principaux-ratios-de-l-analyse-financiere.html ,
consulté le 19/07/2022

2.2.2.2 Rations de rentabilité

Les ratios de rentabilité sont un rapport d’une valeur par rapport à une autre valeur. Ce type
de ratio lié à la rentabilité permet de mesurer la capacité pour l’entreprise à générer une valeur
par rapport à des moyens.

La rentabilité joue un rôle important dans la vie de l’entreprise :

 Elle assure la survie de l’entreprise

 Elle permet à l’entreprise de préserver son indépendance financière

86
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Dans le cadre du calcul de la rentabilité, on distingue trois types de rentabilité il s’agit de :

 La rentabilité économique (par rapport aux moyens de production et aux

investissements),

 La rentabilité financière (par rapport au moyen financier),

 La rentabilité commerciale (lié à l’activité de l’entreprise). 

Tableau 12: Ratios de rentabilité

Ratios Définitions Formule de calcul

Un ratio financier
permettant de mesurer la
Ratio de rentabilité commerciale =
rentabilité d’une entreprise 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒
Rentabilité selon son volume d’affaires 𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠

commerciale En d’autres terme combien

gagne une entreprise sur la
vente de ses produits
services.

Un indicateur pour mesurer

Ratio de rentabilité économique =
Rentabilité la performance d’une Résultat net + IBS + impôts et taxes +
charges financières / capitaux permanents
économique entreprise à créer de la
valeur.

La rentabilité financière
mesure la rentabilité des
Ratio de rentabilité financière =
capitaux propres, c’est-à- 𝑅é𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡 𝑛𝑒𝑡
Rentabilité dire la capacité de 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠

financière l’entreprise à rémunérer les

associés. L’entreprise a
pour objectif de maximiser
cet indicateur.

Source : https://www.l-expert-comptable.com/a/532473-le-calcul-des-principaux-ratios-de-l-analyse-financiere.html ,
consulté le 18/07/2022

87
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

2.2.2.3 Ratios de rotation (de gestion)

Les ratios de rotation sont des indicateurs qui permettent de décrire le temps nécessaire à une
entreprise pour payer, être payée et renouveler ses stocks.

Les ratios de rotation correspondent à trois indicateurs :

 Le ratio de rotation du crédit clients.

 Le ratio de rotation du crédit fournisseurs.
 Le ratio de rotation des stocks.

Ils permettent de calculer respectivement : le temps que mettent les clients à payer, les
fournisseurs à être réglés, et à quelle vitesse les stocks sont renouvelés. Globalement, ils
indiquent la vitesse à laquelle une entreprise recouvre ses crédits et/ou paye ses débits. Le
quotient de 12 (365) par leurs valeurs donne une durée de rotation en jours.

Tableau 13: Ratios de rotation (de gestion)

Ratios Définitions Formule de calcul

Ce ratio mesure la durée

moyenne des crédits
accordés par l’entreprise à
ces clients, et par Ratio de rotation créance clients =
𝐶𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠
Ratio de définition, le délai moyen ( 𝘍
) * 360
𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑 𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠 𝑇𝑇𝐶
rotation du de paiement de ces
crédit clients dernies. Il se calcule en
rapportant l’encours
clients au chiffre
d’affaires.

Ce ratio mesure la durée

moyenne du crédit accordé
par les fournisseurs à
l’entreprise.
Ratio de rotation dettes fournisseurs =
Ratio de Il se calcule en rapportant 𝐶𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑓𝑜𝑢𝑟𝑛𝑖𝑠𝑠𝑒𝑢𝑟𝑠
( ) * 360
rotation du le montant de l’encours 𝐴𝑐ℎ𝑎𝑡𝑠 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑠 𝑇𝑇𝐶

crédit fournisseurs au montant

fournisseurs des achats de
l’entreprise multiplie par
360.

88
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

La rotation de stock
correspond au nombre de Stock moyen =
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑒𝑛 𝑑é𝑏𝑢𝑡 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒+𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑒𝑛 𝑓𝑖𝑛 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
fois où le stock est 2
intégralement renouvelé au
cours d’une année. Il est
un indicateur de
performance à ne pas Ratio de rotation des stocks =
négliger car il donne une 𝑐𝑜𝑢𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑎𝑛𝑑𝑖𝑠𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑒𝑠
Ratio de idée de la qualité des 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑎𝑢 𝑐𝑜𝑢𝑡 𝑑′𝑎𝑐ℎ𝑎𝑡
rotation des marchandises en stock
stocks (leur désuétude ou Ou
péremption), ainsi que du
degré de précision de
Ratio de rotation des stocks =
l'entreprise dans ses
𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠
pratiques d'achat.
𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑎𝑢 𝑝𝑟𝑖𝑥 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑒
Pour le calculer, il faut
d'abord calculer la valeur
du stock moyen sur la
période.
Source : https://www.l-expert-comptable.com/a/532473-le-calcul-des-principaux-ratios-de-l-analyse-financiere.html ,
consulté le 18/07/2022

2.2.2.4 Ratios de liquidité

Tableau 14: Ratios de liquidité

Ratios Définitions Formule de calcul

Un indicateur qui mesure

la faculté d’une entreprise
quelconque à couvrir
Ratio de liquidité générale =
l’intégralité de son passif à 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑓 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡
𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒
court terme grâce à
Liquidité
l’utilisation de son actif à
générale
court terme. Utilisé afin de
déterminer si une
entreprise est bien capable
d’honorer ses dettes à
court terme.
Ce ratio doit être supérieur à 1.

89
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Permet de mesurer la
capacité d’une entreprise
quelconque à faire face à Ratio de liquidité restreinte =
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟𝑠 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 + 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
ses dettes à court terme 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒
grâce à l’utilisation de ses
Liquidité actifs les plus liquides. Ces
réduite derniers peuvent être
constitués d’argent, de
placements, d’actions ou
d’autres.

Ce ratio doit être compris entre 0,3 et 0,5.

Représente le ratio de
Ratio de liquidité immédiate =
liquidité le plus restrictif. 𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
Cet indicateur permet 𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒

d’indiquer la capacité
d’une entreprise à faire
Liquidité
face à ses différents
immédiate
engagements sur le long
terme sans avoir recours à
ses actifs non liquides à
court terme, notamment Ce ratio doit être compris entre 0,2 et 0,3.
les stocks.

Source : https://www.l-expert-comptable.com/a/532473-le-calcul-des-principaux-ratios-de-l-analyse-financiere.html ,
consulté le 18/07/2022

90
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

La liquidité mesure la capacité d'une entreprise à régler ses dettes à court terme arrivées à
échéance.

Les ratios de liquidité établissent une relation entre deux éléments du bilan afin de quantifier
(en pourcentage) les liquidités dont une entreprise dispose à un moment donné. Utilisés pour
savoir si une entreprise est capable de faire face à ses échéances à court terme et donc de
maintenir son exploitation.

Trois ratios sont utilisés pour estimer la liquidité d’une entreprise :

 Ratio de liquidité générale ;

 Ratio de liquidité restreinte ;
 Ratio de liquidité immédiate.

Afin de pouvoir prédire si une entreprise dispose effectivement des flux de trésorerie requis
pour qu’elle soit capable de s’acquitter de ses obligations à court terme, il est essentiel que
l’entité suit ses ratios de liquidité.

2.3 La structure financière optimale

Une firme dispose de cinq approches pour déterminer la combinaison optimale d’endettement
et de fonds propres, c’est-à-dire pour établir la structure de financement qui maximise la
valeur de la firme.35

La première approche est l’approche par le résultat d’exploitation, dans laquelle les
firmes déterminent une probabilité maximum acceptable de défaillance. Dans cette approche,
on a recours à des données historiques sur le résultat d’exploitation pour établir une
distribution des résultats d’exploitation. En se fondant sur cette distribution, on examine le
montant maximum que la firme est susceptible d’emprunter, étant donné la contrainte de
probabilité de défaillance.

La deuxième approche est celle du coût du capital, défini comme la moyenne pondérée
des coûts des fonds propres, de l’endettement et des actions privilégiées, où les pondérations
sont des pondérations calculées en valeur de marché et les coûts de financement sont les coûts
actuels. En considérant comme constants les investissements actuels de l’entreprise, on
modifie les proportions d’endettement et de fonds propres pour calculer le coût du capital

35https://www.cairn.info/finance-d-entreprise--9782804152543-page-773.htm?contenu=resume, consulté le 08/07/2022, à

14h30.

91
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

pour chaque proportion (de dette et de fonds propres). L’objectif est de minimiser le coût du
capital, ce qui en retour maximise la valeur de l’entreprise.

La troisième approche est l’approche par le différentiel de rendements, dans laquelle on

examine les effets du changement du ratio d’endettement sur le rendement des fonds propres
et sur le coût des fonds propres. Bien que ces deux variables aient tendance à augmenter au
fur et à mesure que le ratio d’endettement augmente, on se concentre sur la détermination du
ratio d’endettement qui maximise l’écart entre le rendement des fonds propres et le coût des
fonds propres. En augmentant cet écart, on augmente la valeur par action, bien qu’il y ait un
danger de sous-investissement en conséquence.

La quatrième approche est l’approche par la valeur actuelle ajustée. Elle permet
d’estimer la valeur de la firme pour différents niveaux d’endettement en ajoutant la valeur
actuelle des économies fiscales liées à l’endettement à la valeur de l’entreprise non endettée,
puis en soustrayant la valeur actuelle des coûts attendus de faillite. Le ratio d’endettement
optimal est celui qui maximise la valeur de l’entreprise. Les données clés nécessaires à cette
approche sont la probabilité de défaillance, pour chacun des niveaux du ratio d’endettement,
et le coût total de faillite, incluant les coûts directs et indirects.

Enfin, dans la cinquième approche, on compare le ratio d’endettement de l’entreprise

aux ratios d’endettement de firmes dites similaires. Bien que souvent, les entreprises
comparent leurs ratios d’endettement aux moyennes pratiquées dans leurs secteurs d’activité,
ces comparaisons sont généralement peu utiles en présence d’importantes différences parmi
les entreprises d’un même secteur d’activité. Une régression des ratios d’endettement, sur des
fondamentaux sous-jacents qui déterminent l’endettement, fournit plus d’informations à partir
de l’ensemble de la population des entreprises. Cette méthode peut également être utilisée
pour prédire les ratios d’endettement d’un nombre important d’entreprises.

3. La structure financière : un choix stratégique

La structure financière représente la combinaison de dettes (bancaires et financières) et

de capitaux propres utilisés pour financer le développement de l’entreprise. En d’autres
termes, il s’agit de la manière dont celle-ci arbitre entre endettement net et capitaux propres
pour financer son actif économique, celui-ci correspondant à l’ensemble des encours
nécessaires à son fonctionnement.

La question centrale autour de laquelle gravite la réflexion sur la décision de financement à

long terme de l’entreprise consiste donc dans le choix d’une structure financière adaptée.

92
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

3.1 Le financement des activités

Le financement est ce qui permet à l’entreprise de vivre au quotidien : de se créer, de

recruter, d’investir dans de nouveaux projets et donc de se développer. Qu’il soit à court ou
long terme, le besoin de financement concerne tous les dirigeants un jour ou l’autre.36

3.1.1 L’impact de la stratégie sur les besoins de financement

Le lien entre stratégie et financement est fondamental pour l’entreprise. Toutes les
stratégies nécessitent des investissements. Une stratégie de croissance entraîne des
investissements massifs. Une stratégie de diversification nécessite l’achat de nouveaux
matériels. Une stratégie ne sera mise en œuvre que si l’entreprise dispose des moyens pour la
financer.

3.1.2 Les besoins de financement des entreprises

L’entreprise doit assurer l’adéquation entre la stratégie choisie et les moyens financiers
dont elle dispose. Elle doit estimer les besoins liés au cycle d’exploitation et ceux liés au cycle
d’investissement.

3.1.2.1 Les besoins liés à l’exploitation

L’entreprise a besoin de capitaux pour financer son exploitation : acheter des matières, les
stocker, les transformer, stocker les produits finis. Plus le cycle d’exploitation est long, plus
les besoins de financement sont importants. Le besoin en fond de roulement (BFR) mesure le
montant des capitaux investis en permanence dans le cycle d’exploitation. Les stratégies qui
visent à stimuler l’activité de l’entreprise génèrent une augmentation du BFR qui doit être
financé.

3.1.2.2 Les besoins liés à l’investissement

Investir est une nécessité pour les entreprises qui souhaitent survivre et rester
compétitives. Investir consiste à acquérir des biens durables pour permettre à l’entreprise de
réaliser son activité et générer des gains ultérieurs. Les investissements génèrent un besoin de
financement (BFI).

Les besoins de financement permanent de l’exploitation recouvrent l’ensemble de ces besoins

de financement (BFI + BFR).

36 http://sabbar.fr/management/le-financement-des-activites/, consulté le 11/07/2022, à 10h02.

93
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

3.2 Les modalités de financement des entreprises

Les entreprises pour assurer le financement de leurs investissements adoptent deux type de
moyens de financement : financement interne et / ou externe. Quand on parle de financement
interne il s’agit pour l’entreprise d’utiliser des fonds générés par son activité d’exploitation ou
encore recourir à sa propre trésorerie pour financer un investissement. L’entreprise utilise les
profits dégagés au cours des années précédentes, et qui n’ont pas été distribués aux associés
ou prélevés par l’entrepreneur (autofinancement). Le financement externe implique le recours
37
à des tiers, agents et intermédiaires financiers.

Tout au long de leur existence, tant au niveau de leur création, que leur fonctionnement et
leur développement, les entreprises ont besoin de fonds. Pour assurer la continuité de son
exploitation, l’entreprise doit se doter d’un outil de production et financer son cycle
d’exploitation, notamment ses stocks et ses créances clients. La manière de combiner les
différents moyens de financement est un élément de la stratégie financière qui a des
conséquences directes sur la situation économique de l’entreprise, notamment sa valeur
ajoutée, sa solvabilité et sa rentabilité.

3.2.1 Le financement interne

Le financement interne est réalisé par voie d'autofinancement qui est la principale source.

3.2.1.1 L’autofinancement

L’autofinancement est une ressource gratuite et renouvelable pour l'entreprise. Il

correspond à l’aptitude pour l’entreprise d’utiliser les ressources dégagées de son activité
d’exploitation pour se financer. Il permet une certaine indépendance financière, une maîtrise
des charges financières, une amélioration de la situation et donc de la valeur des actions. En
effet, l’autofinancement donne à l’entreprise une liberté d’action car elle sera indépendante de
ses créanciers. Il est d’une grande importance pour les dirigeants de l’entreprise du fait qu’il
se substitue d’une part à toutes autres sources de financement et par conséquent il épargne aux
dirigeants de payer des intérêts excessifs, et d’autre part, il donne plus de liberté de
manœuvres aux gestionnaires de l’entreprise. Ces arguments nous laissent dire qu’un
autofinancement est plus avantageux pour une entreprise qu’un financement externe (Myers et
Majluf, 1984).

37Romuald TEMOMO WAMBA, Anicet Clément MIMCHE KOUOTOU, Samuel Roland MAKANI, Damaris CILINO ;
« Analyse de l’effet de la structure de financement sur la création de la valeur partenariale » ; ISSN 1923-2993 ; Vol.10 N°1
Spring 2019.

94
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Cependant, l’autofinancement est parfois insuffisant pour financer l’investissement et les

actionnaires peuvent se retirer de l’entreprise en constatant leurs dividendes baissés en faveur
des réserves. Le fait d’exagérer l’autofinancement peut nuire également à l’entreprise, qui au
cours de son existence peut avoir à faire face à des programmes d’investissements imminents
afin de ne pas se laisser distancer par la concurrence.

3.2.2 Le financement externe

Les sources externes de financement sont constituées principalement du financement par

augmentation du capital et par emprunt.

3.2.2.1 Le financement par l’augmentation du capital

Lorsqu’une entreprise a besoin d’augmenter ses ressources stables, elle peut recourir à une
augmentation de capital. Le capital de l’entreprise va alors être augmenté par la souscription à
de nouvelles actions, qui sont destinées à être achetées par les actionnaires déjà présents dans
l’entreprise ou bien par de nouveaux actionnaires. La part du résultat non distribuée, présentée
au niveau des réserves peut également être incorporée dans le capital social. Cette opération
peut prendre plusieurs formes. Dans le cas d’une incorporation des réserves dans le capital, la
part transmise peut être ajoutée aux actions déjà existantes (ce qui augmente la valeur
nominale des actions) ou bien à travers la création de nouvelles actions qui sont alors
distribuées aux actionnaires au prorata des actions déjà possédées par ces derniers. De plus,
l’émission de certaines obligations convertibles en capital donne aux détenteurs de la dette de
l’entreprise le titre actionnaires et non plus créanciers (conversion des dettes fournisseurs en
actions). Pour rémunérer un apport en « nature », c’est à dire un nouvel apport d’actifs, les
entreprises peuvent également émettre de nouveaux titres.

Dans le cadre d’une fusion, il y a un apport de titres d’une entreprise extérieure, lesquels
sont ajoutés au capital de l’entreprise. Lorsqu’une entreprise souhaite financer de nouveaux
investissements, elle peut émettre une proposition de nouvelles souscriptions sur le marché
primaire afin d’augmenter en numéraire son capital. Elle peut alors également proposer un
droit préférentiel de souscription à ses actionnaires actuels afin qu’ils puissent racheter ces
nouvelles actions à un prix avantageux. Cette opération engendre deux conséquences :
l’augmentation des ressources stables et la dilution du capital.

3.2.2.2 Le financement par emprunt

Le financement par emprunt est connu comme l’une des principales sources de
financement des entreprises, octroyées auprès des banques et des institutions financières

95
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

spécialisées. Il peut prendre la forme d’un emprunt obligataire ou de tous autres types
d’emprunt (emprunt bancaire à long et à court terme et les obligations).

Figure 12: Modalités de financement des entreprises

Financement interne Autofinancement

Par création monétaire

Intermedié ou
Emprunts
indirect
Sans création monétaire
Financement externe S’effectue par les
établissements de crédits Billets de trésorerie

Direct

Marché financier Offre / Demande de

capitaux à LT

Actions Obligations

Titres de propriété Titres de créance

Source : https://e.20-bal.com/ekonomika/21967/index.html , consulté le 20/07/2022

3.3 Le choix d’un mode de financement

Le choix du mode de financement dépend de l’objet à financer, du coût et du risque du

financement.38

 L’objet : un financement stable est nécessaire pour un investissement. Les

financements de court terme sont mis en place pour les besoins de court terme liés à
l’activité de l’entreprise.
 Le coût : l’entreprise cherche à optimiser son opération en minimisant son coût. Le
coût d’un financement doit être comparé à la rentabilité prévue.
 Le risque : plus le risque estimé est important, plus le prix payé par l’entreprise pour
financer l’opération sera élevé. Le risque est un élément déterminant du coût.

38 http://sabbar.fr/management/le-financement-des-activites/, consulté le 17/07/2022

96
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Section 3 : L’analyse de l’activité et de la rentabilité

L’analyse de la rentabilité et de l’activité de l’entreprise consiste à s’interroger sur les

résultats dégagés par l’activité globale de cette dernière. Il s’agit donc de procéder à une
appréciation des performances commerciales, économiques et financières de l’entreprise.

A cet effet, l’entreprise dispose de plusieurs outils ou méthodes qui permettent d’effectuer
cette analyse : les soldes intermédiaires de gestion (SIG), la capacité d’autofinancement
(CAF) et la rentabilité.

1. L’analyse de l’activité

Deux outils principaux nous permettent d’analyser l’activité de l’entreprise : les SIG et la
CAF.

1.1 Les soldes intermédiaires de gestion

Afin de réaliser la quantification globale de la rentabilité du capital engagé par rapport aux
ressources engagées, on fait appel à l’intégration de l’ensemble des acticités de l’entreprise, à
l’analyse globale résultats. Dans ce sens on peut déterminer à partir du compte résultat
certains indicateurs en valeurs qui porte le nom de soldes intermédiaires de gestion et qui font
partie des indicateurs utilisés pour mesurer les performances économiques et financières de
l’entreprise.

1.1.1 Définition

«Les soldes intermédiaires de gestion constituent la succession articulée des flux issus du
compte de résultat. Cet ensemble complet de variable se justifie car le diagnostic financier ne
peut se satisfaire du simple solde global du compte de résultat. Le bénéfice net, ou la perte
nette, sont le fruit de toutes les charges et de tous les produits de l’exercice. Ce solde net est
la somme d’éléments hétérogènes qui relève de types d’opération différents.»39

1.1.2 Objectif
L’objectif est de mettre en évidence les étapes de la formation du résultat.

Les soldes intermédiaires de gestion permettent :

- de comprendre la formation de résultat net en décomposant ;

- d’apprécier la création de richesse générée par l’activité de l’entreprise.

39
Hubert de la BRUSLERIE, op cit, page142.

97
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

- de décrire la répartition de la richesse créée par l’entreprise entre les salariés et les
organismes sociaux, les apporteurs de capitaux et l’entreprise elle-même ;
- de suivre dans l’espace et dans le temps l’évolution de la performance et de la
rentabilité de l’activité de l’entreprise à l’aide de ratio d’activité, de profitabilité et de
rentabilité.
1.1.3 Les différents soldes intermédiaires de gestion

Le tableau des soldes intermédiaires de gestion comprend nef soldes successifs obtenus par
différences entre certains produits et certains charges, les trois premiers soldes sont destinés à
l’analyse de l’activité de l’entreprise alors que les six suivants sont consacrés à l’analyse de
résultat.

a. La marge commerciale
C’est un indicateur fondamental des entreprises commerciales, elle mesure la capacité de
l’entreprise à maximiser la différence entre le chiffre d’affaires et le coût d’achat des
marchandises vendues.

Marge commerciale = vente de marchandises – le coût d’achat de marchandises

b. Le produit de l’exercice
C’est un indicateur qui mesure ce que l’entreprise à réellement produit pendant l’exercice,
indépendamment de l’utilisation faite de cette production (ventes, stockage, livraison à soin
même). Remarquons que cet indicateur est hétérogène, car la production vendue est chiffrée
au prix de vente, alors que les productions stockées et immobilisées sont au coût de
production.

Production de l’exercice = production vendue + production stockée + production

immobilisée

c. La valeur ajoutée (VA)

C’est un indicateur qui mesure la richesse créée par l’entreprise au cours de l’exercice. Elle
est mesurée par la différence entre la production et les consommations des biens et des
services en provenance des tiers. Ces consommations sont des destructions de richesses qu’il
fait imputer, dans le cadre d’un processus de transformation, sur la production de l’exercice et
sur la marge commerciale.

98
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Valeur ajoutée = MC + production de l’exercice – matières et fournitures

consommées – services extérieurs

d. L’excédent brut d’exploitation (EBE)

Il représente les flux de liquidité que l’entreprise retire de son activité d’exploitation
pendant un exercice, ou plus exactement une capacité à réduire ces liquidités, car il est calculé
à partir des charges défaisables et produits encaissables. Les décalages dans le temps du, au
stockage, aux règlements des clients et fournisseurs, empêchent cet indicateur de présenter le
surplus de liquidité également appelé « clash flow d’exploitation ».

Excédent brut d’exploitation= VA+ subvention d’exploitation- impôts et taxes –

charges du personnel

e. Le résultat d’exploitation
C’est également un indicateur de rentabilité économique, mais celui-ci intègre le coût de
l’outil de production (amortissement) et les risques d’exploitation (dépréciations ou
provision). Il exprime mieux que l’EBE, la capacité de l’entreprise à optimiser l’ensemble de
ses fonctions opérationnelles (investissement, approvisionnement, production et vente)

Résultat d’exploitation= EBE + autres produits opérationnels + reprise sur pertes

de valeur et provisions - autres charges opérationnels- dotations aux
amortissements, provisions perte de valeur

f. Résultat courant avant impôt (RCAI)

Le RCAI représente le résultat d’exploitation après prise en compte des éléments
financiers. Il exprime un résultat provenant des opérations normales courantes,
indépendamment des opérations exceptionnelles et de régime d’imposition des bénéfices
toutefois, la frontière entre les opérations courantes et les opérations exceptionnelles reste
assez floue, les opérations interentreprises doivent être interprétées avec vigilance.

Résultat courant avant impôt = résultat d’exploitation + produits financier –

charges financière

99
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

g. Résultat exceptionnel
Le résultat exceptionnel reflète l’incidence d’événements ou de choix qi ne relève pas de
l’exploitation normale et courante de l’entreprise et qui sont de nature à augmenter ou à
diminuer le résultat de l’exercice.

Résultat exceptionnel = produits exceptionnels – charges exceptionnelles

h. Résultat net de l’exercice

C’est l’indicateur qui reflète la rentabilité générale d’une entreprise. C’est la part de la
valeur ajoutée qui revient à l’entreprise et aux associés après la rémunération du personnel,
l’État et les bailleurs du fonds.

Résultat de l’exercice = résultat courant avant impôt + résultat exceptionnel –

impôt sur les bénéfices

Tableau 15: Présentation schématique des SIG

Produit / Charges Montant

Ventes de marchandises
- achat de marchandises
- variations des stocks marchandises

Marge commerciale

Produit vendu
+ produit stocké
+produit immobilisé

Production de l’exercice

Marge commerciale
+produit de l’exercice
- consommations de l’exercice en provenance des tiers

Valeur ajoutée

VA

100
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

+ subvention d’exploitation
- charge de personnel
- impôts et taxes

EBE

EBR
- DADP
- RADP
- autres charges
+ autres produits

Résultat d’exploitation

Résultat d’exploitation
+ produit financier
- charges financières

Résultat courant avant impôt

Produit exceptionnel
- charges exceptionnel

RCAI
+ résultat exceptionnel
- participation des salariés
- IBS

Résultat net de l’exercice

Source : « Gestion financière »,éd. Bréal, 2007, page 98

1.1 La capacité d’autofinancement

La Capacité d'Autofinancement (CAF) d'une entreprise, appelée aussi Cash-Flow ou

marge brute d'autofinancement, représente l'ensemble des ressources dégagées par une
entreprise au cours d'un exercice du fait de ses opérations de gestion. En ce sens, elle donne à
l'entreprise une marge de manœuvre financière lui permettant de faire face à ses besoins de
financement.

101
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

1.2.1 Définition et rôle

b. Définition

« La capacité d’autofinancement est la ressource interne dégagée par les opérations

enregistrées en produits et charges au cours d’une période et qui reste à la disposition de
l’entreprise après encaissement des produits et décaissement des charges concernés. Cette
notion s’oppose aux ressources externes provenant des partenaires de l’entreprise ».40

c. Rôle

Le CAF est indispensable au sein d’une entreprise, elle permet :

 Elle mesure le maintien potentielle productif de l’entreprise ;

 Elle détermine les possibilités de l’autofinancement ;

Autofinancement = CAF – Dividendes distribués

 Elle détermine également la capacité de remboursement des dettes financières ;

 Elle permet de faire face aux risques probables de l’entreprise ;

1.2.2 Méthodes de calcul de la CAF

Le calcul de la CAF d’une entreprise peut se faire de deux manières :

 La méthode soustractive (à partir de l’EBE)

 La méthode additive (à partir du résultat de l’exercice)

1.2.2.1 La méthode soustractive

Elle est déterminée à partir de l’excèdent brut d’exploitation(EBE) qu’il contribue à la

formation de la capacité d’autofinancement car elle s’obtient par la différence entre des
produits encaissables et des charges décaissables.

Le calcul s’effectue à partir des éléments suivants :

40
Christian et mireille ZAMBOTTO ; «Gestion financière » ; 4ème Edition, Paris : DUNOD.2001 ; page 19.

102
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Libellé Montant

EBE

+ Transferts de charges d’exploitation

+ Autres produits d’exploitation

- Autres charges d’exploitation

+/- Quotes-parts de résultat sur opérations faites en

communs

+ Produits financiers

- Charges financières

+ Produits exceptionnels

- Charges exceptionnelles

- Participations des salariés aux résultats

- Impôts sur les bénéfices

= Capacité d’autofinancement

Source : BEATRICE, GRANDGUILLOT, Francis. « Analyse financière », 10ème Edition. Paris : Gualino éditeur, 2006,
page 73.

1.2.2.2 La méthode additive

Elle consiste à soustraire au résultat de l’exercice l’ensemble des produits calculés et à y

ajouter l’ensemble des charges calculées.

Le calcul s’effectue à partir des éléments suivants :

103
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Libellé Montant

Résultat net de l’exercice

+ Dotation aux amortissements, dépréciations et provisions

- Reprises sur amortissements, dépréciations et provisions

+ Valeur comptable des éléments d’actif cédés

- Produits des cessions d’éléments d’actif immobilisés

- Quotes-parts des subventions d’investissement virées au résultat de

l’exercice

= Capacité d’autofinancement

Source : BEATRICE, GRANDGUILLOT, Francis, op cit, page 73.

2. L’analyse de la rentabilité

Une entreprise performante doit être efficace et efficiente. L'efficacité est la capacité, pour
une entreprise, d'atteindre les objectifs fixés. L'efficience est l'optimisation des ressources
consacrées à l'atteinte des objectifs.

L'étude du compte de résultat permet de mesurer la profitabilité des activités.

L'étude fonctionnelle du bilan permet d'analyser l'équilibre financier de l'entreprise.

La rentabilité de l'entreprise est mesurée par l'analyse de ses performances

économiques et financières. La mesure de la performance s'effectue à l'aide des indicateurs de
rentabilité.
L'objectif de ces indicateurs est d'apprécier l'efficacité et l'efficience de l'entreprise dans
l'utilisation de ses ressources en lien avec la nature de ses activités et de ses objectifs
économiques.
La rentabilité est un rapport entre un résultat et les moyens mis en œuvre pour l'obtenir.

Comment améliorer la rentabilité économique

Pour améliorer la rentabilité économique, l'entreprise peut :

104
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

- augmenter le résultat d'exploitation (augmenter les ventes, diminuer les charges) ;

- diminuer les capitaux investis :
en diminuant le BFRE (augmenter les délais de règlement fournisseurs, diminuer les
stocks
et les délais de règlement client) ;
en diminuant les immobilisations brutes, mais sans réduire la production. Cela
impose une utilisation plus efficace des immobilisations.

Comment améliorer la rentabilité financière

Pour améliorer la rentabilité financière, l'entreprise peut :

- améliorer le résultat de l'entreprise en augmentant les ventes et en réduisant les

charges
- diminuer les capitaux propres en faisant appel à des emprunts plutôt qu'à des
augmentations de capital pour financer ses investissements.

Ces ratios prennent leur sens lorsqu'on les compare dans le temps et dans l'espace avec
d'autres entreprises du même secteur d'activité.

105
 Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Conclusion

L’intérêt du chapitre présenté était, d’une part présenté le concept de la politique

financière concerne l’ensemble des décisions qui ont un impact sur le niveau et la structure de
l’ensemble de ses actifs et de l’ensemble de ses financements, dans l’optique de la
maximisation de la valeur de l’entreprise c’est à dire de maximisation de sa rentabilité
financière, pour le niveau de risque accepté.

L’étude de la structure financière permet d’évaluer la proportion des dettes financières

et des capitaux propres. En d’autres termes, le rapport entre les dettes et les capitaux propres.

Cette structure est variable. Elle dépend des contraintes financières liées à la nature
des activités développées par les entreprises et aux décisions d’investissement prises.

Notre travail de recherche ne se limite pas à une étude théorique, il nécessite aussi une
étude empirique dont l’objectif est de mettre en application les connaissances théoriques
abordées dans les deux premiers chapitres de la présente recherche.

106
 Chapitre 3 : Impact des
stratégies de diversification sur
la structure financière de Tifra-
Lait
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Section 1 : Aperçu général de l’entreprise Tifra-Lait.

L’industrie agroalimentaire est la deuxième industrie de l’Algérie après les hydrocarbures et
première industrie manufacturière (±) 38% en 2018 de la valeur ajoutée globale de l’industrie
hors hydrocarbures et 2% du PIB. Les IAA1 ne cessent de prendre du poids dans le paysage
économique, favorisée par : l’importance de la population, le soutient des prix par l’Etat, la
part de l’alimentaire dans le budget des ménages et les changements dans les habitudes de
consommation où les produits alimentaires transformés occupent une place de choix.

Cette industrie a connu un essor dans les années 70 suite aux programmes publics lancés par
l’Etat afin d’encourager la création d’entreprises nationales en vue de boosté l’économie
Algérienne. Les filières concernées sont les céréales, le lait, eaux et boissons. Elles restent les
plus importantes mais sont suivies maintenant par celles du sucre, des corps gras, des
conserves, des viandes … Les IAA prend une place considérable dans le marché algérien,
notre culture aidant elle connait un développement remarquable depuis 20 ans d’ailleurs les
IAA représentent au moins 17 000 entreprises et génèrent plus de 150 000 emplois mais le
secteur exporte très peu, malgré le potentiel pour certains produits. Privé à plus de 80 %, il
contribue aujourd’hui à hauteur de 50 à 55 % au PIB industriel hors hydrocarbures. II est le
premier employeur du secteur industriel (40 % de l’emploi avec près de 150 000 actifs
occupés). Ce sont les entreprises des filières « céréales », « lait », « eaux » et « boissons non
alcoolisées » qui sont les figures clés de ce paysage.

Voici un histogramme qui représente la production du Lait et ses dérivés sur le territoire
nationale :

Figure 13: La production du lait en Algérie (données sectorielles de 2019)

Production en 103HL/T (tonnes)

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
Lait pasteurisé Autres dérivés de lait 1 Fromages (T) Beurre et smen (T)
103HL/T
1
IAA : industrie agroalimentaire.
Source : https://www.algeriabusiness.info/agroalimentaire-donnees-sectorielles-2019/, consulté le 18/09/2022

108
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

On constate que le lait pasteurisé est produit en grande quantité comparé aux fromages, au
beurre et autre ce qui indique la grande place qu’occupe le lait dans les habitudes alimentaire
en Algérie, cela traduit l’importance de cette filiale.

Dans le schéma qui suit, on observe que la valeur ajoutée provient du secteur privé à hauteur
de 65,8% par rapport au secteur public qui représente que 9,7% de la VA total. La conclusion
tirée de ce schéma est que le privé rapporte bien plus que le public.

Figure 14: La Valeur ajoutée (données sectorielles de 2019)

Public - Privé
70

60

50

40

Valeur ajoutée
30

20

10

0
Public Privé

Source : https://www.algeriabusiness.info/agroalimentaire-donnees-sectorielles-2019/, consulté le 18/09/2022

Dans ce contexte qu’on étudiera une entreprise de l’industrie agroalimentaire Tifra-Lait qui a
comme rôle d’acheter du lait cru aux éleveurs pour le transformer en différents produits
laitiers (lait pasteurisé, pâte molle, pâte pressée …).

1. L’entreprise et son secteur d’activité

1.1 Historique de la PME
L’entreprise Tifra-lait a vu le jour en 1987 a AZRA le village natal de son gérant « M.
MEDJEKANE » situé à 7 KM du chef-lieu de la daïra de TIGZIRT, d’où son nom.

109
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Sous le statut d’entreprise familiale où elle débuta par la production d’un fromage de chèvre.
Les micro-investissements réalisés par autofinancement lui ont permis d’accéder au rang de
statut SARL en 2004 en passant au stade d’industrie agro- alimentaire de renommé occupant
une superficie totale de 6300 m2.

Animée d’une ambition de se développer dans le créneau, du fait d’une maîtrise

technologique dans le domaine, et une demande croissante du marché, elle acquiert en 2008 la
SARL Matinal à Tizi-Ouzou spécialisée dans les laits de consommations. En 2010, elle a
créé la SARL Ifki-Lait à Sidi Bel Abbes spécialisée dans la fabrication de lait UHT de
longue conservation à 100% lait de vache.

S’inscrivant dans une logique de la production aux normes internationales, Tifra- Lait se
trouve aujourd’hui certifié ISO 90012 version 2008 et agrée aux normes HACCP
conformément à la réglementation en vigueur notamment le décret exécutif N° 04/82 mars
2004.

Le groupe Tifra-Lait dispose actuellement d’un effectif global de 402 emplois directs,
auxquels s’ajoutent 174 emplois indirects constitués d’éleveurs de bovins laitiers, collecteurs
et distributeurs. Sa capacité de transformation de lait est de 500 000 litres/ par jour réparti
comme suit :

- SARL Tifra-Lait : possédant un effectif de 300 personnes permanentes auxquelles

s’ajoutent 1000 emplois indirects constitués d’éleveurs, collecteurs et distributeurs. Avec un
capital social de 300 millions de dinars, tifra-lait réalise des pâtes molles et pressées ainsi que
du lait pasteurisé en sachets. Avec une capacité de production de 120 000 L/J, l’entreprise
dessert 34 wilayas.

- SARL Matinale : elle abrite en son sein 80 employés permanents auxquelles s’ajoutent 600
emplois indirects. Son capital social est de 300 million de dinars avec lequel elle réalise divers
produits (lait pasteurisé en sachet, yaourt en bouteille 1L, El ben Raib, jus en bouteille). Avec
une capacité de production de 200 000 L/J ; ces produits-là sont distribués dans 18 wilayas du
pays.

- SARL IFKI Lait : son effectif est de 60 personnes auxquelles s’ajoutent 120 emplois
indirects. Avec son capital qui s’élève à 430 million/ DA, elle atteint 220 000 L/J de capacité

2
ISO 9001 : Définie les critères applicables à un système de management de la qualité. Elle permet de réduire les coûts de
production, améliorer les pratiques d’achat et aussi se préoccupe du bien-être de ses salariés.

110
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

de production. Elle réalise du lait UHT longue conservation en brique et sachet et du jus en
brique qu’elle distribue dans 30 wilayas du pays.

Afin de satisfaire pleinement la demande, l’entreprise projette une croissance interne par
extension de l’entreprise.

Le réseau de distribution de Tifra-Lait est réparti en quatre zones permettant de délimiter son
activité sur la quasi-totalité du territoire national :

- Centre qui comprend Alger, Blida, Boumerdes, Tipaza, Tizi-Ouzou, Bouira et Tipaza.

- Est où on trouve les wilayas de Sétif, Bordj Bou Arreridj, Annaba, Skikda, Constantine,
Souk Ahres, Khenchla, Tbessa, Guelma, Jijel, Bejaïa, Batna et M’sila.

- Ouest où on trouve Oran, Tlemcen, Relizane, Mostaganem, Mascara, Ain Timouchent, Sidi
Bel Abbes, Tiaret, Ain Defla et Chlef.

- Sud, on trouve : Ouargla, Laghouat, Tindouf et Ghardaïa.

1.2 Objectifs et missions de l’entreprise

1.2.1 Missions
Les principales missions de Tifra-Lait sont la production, le développement et la recherche
dans le domaine des différents types de fromage, ainsi que la production et la
commercialisation des produits laitiers.

1.2.2 Objectifs de l’entreprise

Les principaux objectifs de Tifra-Lait sont les suivants :

- accroitre l’effectif du personnel et son chiffre d’affaire;

- accroitre la satisfaction client;

- augmenter la valeur de la production;

- l’amélioration de la gestion des déchets;

- la sensibilisation des parties intéressées.

1.3 Les capacités de production

1.3.1 Projets de l’entreprise

En termes de développement l’entreprise dispose de plusieurs projets diversifiés notamment :

111
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

- Projet d’extension de fromagerie de TIGZIRT d’une capacité de 300 000 L/J en pâtes
molles et pâtes pressées.
- Projet d’aquaculture pour l’élevage de poissons a TIGZIRT d’une capacité de 600
T/AN.
- MEGA/projet pour l’exploitation agricole d’un périmètre de 25 000 HECTARES à
Adrar.
- Concession sur 40 ans attribuée par les services publics.

1.3.2 Consistance du projet

Productions envisagées :

 700 000 Tonne de pomme de terre.

 55 600 Tonne de blé.
 25 000 tonne de fourrage (luzerne).
 200 000 000 L/LAIT/AN progressivement sur 3 ans par l’apport de 20 000 vaches.
Le lait sera transformé en poudre par déshydratation afin qu’il soit transporté vers le nord.

2. Analyse de l’environnement de l’entreprise

2.1 Analyse interne de Tifra-Lait

2.1.1 Ressources physique

Les équipements détenus par l’entreprise sont moyennement neufs avec une très grande
qualité des produits finis, mais avec leurs projets d’extension ils ont acquis des équipements
neuf et plus puissants et performants que ceux déjà existant, ce qui constitue la force de
l’entreprise. Ensuite l’unité de production de Tifra-lait est situé à TIGZIRT route menant à
Cheurfa repartie comme suit : l’usine de production et les bureaux administratifs sont
indépendants, le premier se situe à gauche et le deuxième vers la droite.

On illustrera leurs bâtiments dans ce schéma suivant :

112
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Figure 15: Illustration des bâtiments de Tifra-lait

Route de Tigzirt menant vers Cheurfa

Ancienne Fromagerie
Service
Administra
comptabili
tion té
Distrish

Laboratoire Salle des

réunions

Source : Fait par nos propres soins

2.1.2 Ressources humaines

L’effectif total de l’entreprise d’élève à 332 en 2022. Soit 1 dirigeant, 7cadres supérieurs, 8
cadres moyens, 47 agents de maitrise et 238 agents exécutifs. Les employés détiennent un
savoir-faire Spécifique vu la nature de l’activité de Tifra-lait.

2.1.3 Marché et positionnement

Tifra-lait est née de la volonté d'offrir au consommateur algérien un produit d'une qualité
inégalable avec des prix compétitifs par rapport aux prix de certains concurrents.

Tifra-lait a diversifié ses produits, afin de gagner davantage de part de marché face à une
concurrence rude. Tifra-lait ambitionne d’augmenter sa capacité de production et envisage de
se diversifier avec des produits qui se distingueront de ses concurrents.

L’entreprise prévoit également des investissements comme l’extension, les terres acquis à
ADRAR ou encore l’aquaculture et cela dans le but d’acquérir encore plus de parts de marché
et ainsi devenir un leader incontournable.

113
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

2.1.4 Produits de l’entreprise

La SARL Tifra-Lait est une société industrielle ayant pour objet la production des produits
laitiers, destinés au grand public et qui sont commercialisés directement par la société à
travers un réseau d’agents agréés. Pour la réalisation de ses produits, l’entreprise dispose de :

- Deux ateliers de production qui transforment 120.000L de lait par jour pour la production
de lait pasteurisé et la production de fromage/camembert ;

- un magasin de stockage de matières premières ;

- deux magasins de stockage de produits finis ;

- deux bâches à eau.

- un laboratoire d’analyse pour le contrôle qualité des produits.

Ces produits sont les suivants :

• Le petit tigre 120 grs ;

• le petit tigre 120 grs 100% au lait de vache ;
• galette portion 100grs ;
• le grand tigre 250 grs ;
• fromage fondu petite barre ;
• fromage fondu moyenne barre ;
• fromage fondu grande barre ;
• le carre de tifra lait 200 grs ;
• fromage edam (boule et barres) ;
• fromage edam tranche ;
• fromage de chèvre noir 160 grs ;
• fromage de chèvre blanc 160 grs ;
• galette brie (tifra lait).

2.1.4.1 Mise en œuvre de la production

Le contrôleur de gestion avec le directeur d’unité, en fonction des objectifs de production et

des prévisions de collecte de lait cru, élaborent un programme de production mensuel puis sur
la base de ce dernier et de la collecte journalière du lait, le responsable production établit une
fiche de production journalière ce qui signifie que la production dépend de
l’approvisionnement et non de la demande.

114
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Pour la réalisation du programme de production, on transfère la collecte du lait du jour à la

production et on met à disposition la matière première sur la base de la fiche de production
journalière. La production sera lancée suivant le processus de fabrication et les fiches
suiveuses et/ou d’instruction pour les pâtes molles passant par les étapes suivantes :

 La Réception du lait cru à une température entre 4° et 6° ;

 La pasteurisation du lait cru à une température entre 80° et 85°durant 15 à 20 secondes ;
 Le contrôle physicochimique en analysant l’acidité du lait et des ferments, la densité de
lait, la température du pasteurisant et le temps de maturation ;
 Le contrôle microbiologique du lait pour voir s’il est en conformité aux règles ;
 La coagulation où on ajoute la présure pour faire cailler le lait
 -Moulage et égouttage où on verse le caillé dans les moules puis on les transfère dans la
salle d’égouttage durant 19h à 20h et où le chef d’atelier contrôle l’acidité du fromage frais
pour décider de démouler ou non ;
 Le démoulage où le fromage sera retiré des moules ;
 Le salage des produits dans l’atelier de salage, puis on procède au contrôle qualitatif
 -Le séchage des pâtes molles entre 15° et 18° durant 2 jours pour ensuite les mettre dans
les hâloirs durant 10 à 12 jours à une température entre 10,5° et 13,5° et dans un taux
d’humidité entre 60% et 95% pour l’affinage
 Le contrôle visuel tout au long de la production et le contrôle sensoriel à la fin pour décider
de prolonger le délai de séjours ou de passer au conditionnement ;
 Le conditionnement des produits finis puis les transférer au magasin ;
 L’analyse des échantillons par le laboratoire pour vérifier la conformité et libérer la
commercialisation après le résultat positif ;

Pour le contrôle des pâtes molles (camembert et fromage), on doit contrôler l’acidité du lait et
ferments, la densité du lait, la température, la maturation et le PH depuis la réception jusqu’au
démoulage et enfin le processus de salage et d’affinage doit aussi être contrôlé pour que le
déroulement soit conforme.

Au niveau du laboratoire, on effectue quotidiennement le contrôle au niveau de chaque étape,

de la pasteurisation jusqu’à l’emballage en vérifiant la conformité aux normes. Sur le plan de
l’hygiène le personnel subit un contrôle.

En cas d’anomalie, on décide de rebuter ou non le produit, selon qu’il soit récupérable ou non.
Les produits avariés (soit au cours de production ou pour les produits finis) peuvent être

115
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

récupérables ou alors détruits. Dans ce dernier cas ; si la quantité détruite dépasse 100kg, la
présence d’un huissier de justice est obligatoire.

La capacité de stockage est assez suffisante pour abriter des marchandises assurant une
autonomie de trois mois de fonctionnement, elle est estimée à 30 000 mètres cube.

1.1 2.2 Analyse externe de l’entreprise

2.2.1 Les fournisseurs

Sont les producteurs de matière première (MP) on retrouve :

Matières premières Principaux fournisseurs

Lait cru Éleveurs locaux

Poudre de lait CHEFA INGREDIENT (Algérie)

SOADIS (Algérie)

SOLAREC ( Belgique)

Emballage en carton GENERAL EMBALLAGE Bejaia

( Algérie)

Emballage boite camembert ALEGERIE EMBALLAGE (

staouali) Algérie

Polyéthylène lait FILALI ( Alger)

Etiquette fromage Oliviers ( Tizi-Ouzou)

Sel de fonte ECOSEL ( Algérie)

Papier cellulosique CHERIFI ( Algérie)

Polyéthrène sous vide fromage BREATEAM ( Hollande)

Source : Tifra-lait

Dans ce tableau, nous remarquons que la plupart des approvisionnements de Tifra- Lait se
font au niveau local, ce qui peut créer un problème puisque les éleveurs eux même ont des
difficultés à part pour la poudre de lait qui est importé par l’Etat depuis la Belgique pour le
marché algérien et le Polyétherène sous vide de fromage qui est importé de la Hollande à
cause de sa non disponibilité dans le marché algérien et pour sa qualité.

116
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Les prix d'achat des principaux produits utilisés dans la fabrication du fromage et du
camembert ont connu une forte augmentation et cela est dû à la crise sanitaire.

2.2.2 Les clients

Sont les grossistes et les entreprises. On retrouve :

 Grossiste dont distributeurs fromages.

 Clients institutionnels dont AIR ALGERIE.
 Hôtels
Les grossistes et les distributeurs sont les deux gros clients qu’il faudra préserver pour la
quantité des produits qu’ils permettent écouler. Les clients institutionnels et les hôtels ne sont
pas moins importants.

Pour arriver à faire atteindre les produits aux clients, le réseau de distribution de Tifra-Lait
s'étend sur 34 wilayas soit 70% de couverture du territoire national. Le nombre de
distributeurs par wilaya diffère d'une wilaya à une autre et ce selon l'importance du marché
ainsi que la superficie de la wilaya afin de pouvoir la couvrir.

2.2.3 Les concurrents

Les principaux concurrents de Tifra-lait sont : DBK / fermier/ Soummam/ Candia.

La concurrence est rude vu le nombre très important de concurrents et sa croissance lente.

3. Organisation de l’entreprise
Nous présentons ci-dessous une représentation graphique de la structure de l’entreprise. Il
permet de visualiser les différents organes qui la composent, le lien existant entre les
différentes structures ainsi que la hiérarchie existante au sein de cette société :

117
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Figure 16: Organigramme de l’entreprise Tifra-Lait

Service
Approvisionnement

Service Production
Service
management
qualité Service Commercial
Service
Assistante
juridique
du gérant
Service
Maintenance
Gérant Direction
d’unité
Service Qualité
(Laboratoire)
Secrétariat
Contrôle de de direction
gestion Service logistique
Hygiène
Sécurité
Environnement Service Ressources
Humaines

Service Finance et
comptabilité

Comptabilité
Générale

Caisse

Source : Tifra-Lait

3.1 Etude structurale du marché

3.1.1 Les tâches du service secrétariat

La majeure partie de l’activité d’une secrétaire consiste en des tâches déléguées par la
hiérarchie. Son supérieur est donc amené à lui confier la plupart, si ce n’est pas la totalité des
travaux administratifs classiques et autres activités du même ordre. Elle peut tout à fait

118
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

prendre en charge des fonctions plus délicates à condition que les explications nécessaires lui
soient fournies et que son temps le lui permette.

Néanmoins, il existe certains travaux de routine qu’un cadre, lorsqu’il est assisté d’une
secrétaire, ne devrait plus avoir à effectuer comme : la communication téléphonique où elle
assure toute les opérations de liaison téléphonique entre la direction et les services intérieurs
et extérieurs ; le classement où elle doit faire un classement numérique et chronologique des
documents ; la saisie des documents sur ordinateur et le courrier où elle dépouille les courriers
et les classes selon l’ordre d’importance pour les communiquer au supérieur.

3.1.2 Service commercial

C’est le responsable commercial qui est tenu de tracer un programme annuel, mensuel et
journalier, pour la distribution de la marchandise sur des réseaux bien précis. Il établit un
programme de vente pour les clients qui se présentent à l’unité pour un enlèvement sur le lieu
de vente ou pour les livraisons à effectuer par l’unité. Ce service est aussi en relation avec la
comptabilité en ce qui concerne les encaissements des marchandises. Il gère et suit les
créances de la clientèle et il est tenu à superviser les marchés afin de développer le réseau de
distribution. Les chauffeurs et les livreurs sont orientés par ce service.

3.1.3 Service collecte

Le lait cru de vache est une matière potentielle pour la fabrication d’un bon fromage, il
nécessite un bon suivi depuis l’éleveur jusqu’à l’unité de transformation. Le service collecte
est tenu de veiller au bon déroulement du processus où il doit se rapprocher de chacun des
éleveurs en effectuant des missions avec le service laboratoire pour s’assurer de la bonne
qualité du produit.

3.1.4 Service approvisionnement

Ce service d’approvisionnement a pour objet de tracer un programme des achats locaux et
étrangers en tenant compte des stocks de sécurité à réaliser, et prospecte le marché. Il est en
relation permanente avec la production qu’il ’approvisionne en matière première (ingrédients,
emballage…etc.).

3.1.5 Service de gestion des ressources humaines

Sa mission est d’arrêter avec la direction les objectifs de la structure sur le plan administratif
tels que : la gestion de la paie, les contrats, les conflits, les dossiers administratifs…etc.

119
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Le responsable du personnel gère les dossiers administratifs du personnel sur la base du

contrat de travail à durée déterminée (CDD) ou indéterminée (CDI). Il est aussi en relation
avec la CNAS pour laquelle il établit des déclarations mensuelles et met à jour les registres
concernant les congés annuels, accidents de travail…etc.

La direction des ressources humaines joue un rôle primordial dans la stabilité et le bon
déroulement des tâches et processus dans une entreprise compte tenu de son impact sur les
motivations, les relations interpersonnelles et la performance au travail des employés. Si les
employés ne sont pas à leur plein potentiel, indéniablement une entreprise ne le sera pas non
plus

3.1.6 Service de production

Il contient un nombre important d’effectifs répartis dans l’atelier formage fondu et lait
pasteurisé, atelier camembert et pâte molle et atelier conditionnement fromage.

Il veille à la réalisation d’un produit conforme aux normes tout en respectant le programme
arrêté et organise le travail dans les différents ateliers de production.

3.1.7 Service parc et moyens généraux

Le chef du parc dresse l’inventaire du parc roulant par type de véhicule et établit une décision
d’affectation des moyens de transport à chaque chauffeur afin de situer la responsabilité. Il
veille à la vérification périodique et à l’entretien du matériel organise l’enlèvement et les
livraisons de marchandises selon des programmes arrêtés par les structures et consigne sur un
registre tous les achats de produits divers effectués pour assurer convenablement le suivi des
paiements.

3.1.8 Service laboratoire

Ses tâches consistent à arrêter les différentes analyses à effectuer pour tous les produits
fabriqués ainsi que pour le lait cru de collecte et à formuler les suggestions nécessaires aux
éleveurs et aux centres de collectes pour améliorer les conditions. Il procède aux analyses
nécessaires et donne des interprétations aux résultats en veillant à l’hygiène corporelle du
personnel exerçant dans les ateliers de production.

3.1.9 Service comptabilité

Ce département est sous la direction du responsable finance et comptabilité.

Le comptable quant à lui s’occupe de la saisie des factures et des pièces comptables sur le
logiciel PC-COMPTA. La saisie se fait manuellement, et des erreurs peuvent subvenir courant

120
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

des saisies. Par ailleurs, le comptable est en charge aussi des déclarations CNAS et reporte la
situation actuelle soit, au responsable dossier soit direction au responsable finance et
comptabilité. Ces situations sont :

 Chiffre d’affaires;
 État de rapprochement;
 État de stock;
 Consommation;
 Bilan mensuel;
 Situation de caisse.

Pour finir, le comptable matière s’occupe de la relation entre les différents magasins et le dépôt central.
Son rôle principal est de valoriser le stock actuel en prix et en quantité. Le processus de comptabilisation
des pièces comptables s’effectue via PC compta DLG (Chaque service envoie ses pièces comptables
pour comptabilisation).

121
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Section 2 : Analyse des stratégies de diversification de l’entreprise Tifra-lait.

Après avoir décrits l’entreprise Tifra-Lait, nous allons nous intéresser à sa stratégie
appliquée afin de se démarquer de la concurrence et d’être performante.

Dans cette étude on verra trois points de la diversification, la première sous-section portera
sur les stratégies d’entreprise ensuite la deuxième sous-section on l’a consacrera aux
déterminants de la diversification et pour finir on appréciera la croissance de l’entreprise
Tifra-Lait à travers les outils d’analyse stratégique mis à disposition.

1. Les stratégies d’entreprise

1.1 Stratégies de domination par les coûts
Pour résumer cette stratégie l’entreprise la plus compétitive est celle qui possède les coûts
les plus bas.

En ce qui concerne Tifra-Lait elle ne peut pas suivre cette stratégie car la baisse du coût
repose sur la production en grande quantité de leurs produits, ce qui posera problème dans le
sens ou la société ne pourra pas stocker sa marchandise longtemps du fait qu’il s’agit de
produits périssables, sans oublier les coûts élevés de stockage. Au final elle applique les prix
du marché.

1.2 Stratégies de différenciation

Cette stratégie repose sur l’authenticité de l’offre ce qui lui permet d’obtenir un avantage
concurrentiel des plus importants.

Figure 17: Stratégies de différenciation de l’entreprise

L’entreprise Tifra-Lait se différencie de par la qualité des

produits qu’elle propose. C’est le cas de leur L’Ben ; les gens
Différenciation sont prêt à faire la chaine afin de l’avoir et cela et du à son goût
par le produit unique. Elle se différencie aussi sur l’apparence, on donnera
l’exemple du fromage en portions qui a une forte valeur
ajoutée. Il vient en portions et chaque portion enveloppée dans
un emballage raffiné en aluminium.

Différenciation Tifra-Lait ont de courte période de livraison

par le service

Différenciation L’entreprise n’a pas besoin de prospects ni de campagne

par la marque et publicitaire car elle fait partie du patrimoine de Tigzirt, ce qui
l’image la différencie des autres concurrents.

Source : Fait par nos propres soins

122
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

1.3 Stratégie d’innovation et de technologie

Il est vrai qu’il est important pour les entreprises de favoriser une culture de l’innovation
sauf que dans le cas de Tifra-Lait qui est une entreprise beaucoup plus accès sur le
traditionnel elle préfère garder des recettes.

1.4 Stratégie de coopération

Une stratégie de coopération permet de : réunir les moyens financiers de plusieurs
entreprises pour mieux appréhender la concurrence des grands groupes, limiter les frais fixes
induits par de lourds investissements, augmenter sa capacité d’innovation en bénéficiant des
savoir-faire technologiques du partenaire, proposer une offre diversifiée au public en
s’appuyant sur les spécialités de chaque entreprise.

En ce qui concerne Tifra-Lait, elle reste confidentielle et évite de coordonner les moyens, les
compétences et les ressources avec les autres partenaires.

2. Les déterminants de la diversification

En somme, la stratégie de diversification cherche la croissance et la pérennité en répartissant
les risques. De ce fait, on verra premièrement la matrice d’Ansoff ensuite celle de Salter et
Weinhold et on finira avec les cinq forces de Michael Porter.

123
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

2.1 Matrice d’Ansoff

Figure 18: Matrice Ansoff selon Tifra-Lait

Produits

Développement de produit
Pénétration du marché M.Medjkane a eu l'idée de produire
lancement du (fromage de chèvre) du fromage de chèvre après l'essor
au sein de Tifra-Lait: étant donnée qu'a connu ce dernier en France, le
que l'entreprise possède déja le developpement de ce fromage est lié
Existant

savoir-faire du fromage de chèvre. à la disponnibilité du lait de chèvre

Tifra-Lait va actionner le levier approvisionné au près des eleveurs
d'ajustement des prix. elle a utilisé locaux. Ensuite le prototype a vue le
des prix bas pour attirer le client et jour avec un emballage choisi par le
augmenter la rentabilité par gérant.Enfin il sera soumis au
l'augmentation des ventes. premier consommateur (aus
employés lors des réunions), une
fois le produit validé passe à la
commercialisation
Marchés

Développement de marché Diversification

afin de pouvoir lancée son produit Tifra-Lait a lancé l'elevage de la
Tifra-Lait à d'abord fait une récolte Daurade le 15 juillet 2022 et celà
de donnée et cela à travers les salons représente un nouveu marché qu'elle
professionnels (Le salon de devra conquérir. Et vu le risque
Nouveau

l'agriculture qui se tient élevé entrepris par l'entreprise elle a

annuellement à la foire d'Alger) et fait recours a des professionels
les visites des ventes lui en permis présents sur le territoire algérien et
de déterminer la place du marché aussi étrangers.
qu'elle pourra avoir.

Source : Fait par nos propres soins

En définitive, Tifra-Lait a lancé un nouveau produit dans un marché déjà existant (Fromage
de chèvre), mais aussi elle a lancé un nouveau produit dans un marché nouveau (Elevage de la
Daurade). Cela prouve que l’entreprise est indéniablement croissante.

124
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

2.2 Typologie de Salter et Weinhold

Figure 19: Typologie de Salter et Weinhold selon Tifra-Lait

Pâte molle (Fromage, Camembert)

La diversification
liée-complémentaire Pâte pressée, le lait en sachet, Raib, le lait
en brique type Candia

La diversification
liée-supplémentaire L’aquaculture (Elevage de la Daurade)

Source : Fait par nos propres soins

2.3 Typologie de Michael Porter

À travers le phénomène de mondialisation et la libre circulation des marchandises,
l’environnement concurrentiel des entreprises évolue sans cesse. Désormais, plusieurs
facteurs sont susceptibles d’affecter l’activité et les bénéfices d’une entreprise.

Face à ce constat, le professeur Michael Porter a établi un modèle d’analyse basé autour de 5
forces afin d’adopter par la suite les meilleurs choix stratégiques (stratégie de différenciation,
d’innovation, de spécialisation ou de domination par les coûts), qu’on appliquera pour
l’entreprise agroalimentaire Tifra-Lait.

Première force de Porter : la menace des nouveaux entrants

Ici, la menace la plus importante pour Tifra-Lait est le nombre considérable de producteurs
de fromage et de produits laitiers. De nouveaux producteurs peuvent en effet mettre au point
une recette similaire à celle de Tifra-Lait.

Deuxième force de Porter : la menace des produits de substitution

Le marché dans lequel Tifra-Lait se trouve fait qu’une large gamme de produits peut
remplacer ses offres. Cela peut autant concerner le Camembert, le lait en sachet, le fromage
portion et même le L’Ben. Tifra-Lait n’a pas l’exclusivité, nombre de marques proposant les
mêmes produits.

Troisième force de Porter : le pouvoir de négociation des fournisseurs

Tifra-Lait a un nombre assez limité de fournisseurs en matière de lait qui la matière première
ce qui les rend vulnérables est donc les fournisseurs ont un pouvoir de décision et de
négociation avec l’entreprise.

Quatrième force de Porter : le pouvoir de négociation des clients

125
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Les clients exercent une pression assez forte sur Tifra-Lait surtout lorsque le lait vient a
manqué. L’entreprise détient une notoriété importante dans la région de Tigzirt.

Cinquième force de Porter : l’intensité de la concurrence

Il y a beaucoup de marque qui font concurrence directe à Tifra-Lait comme DBK , le fermier,
Soummam, Candia et même La Vache qui rit qui est une marque étrangère.

En guise de conclusion, nous pouvons dire que le modèle des cinq forces de Porter, malgré
son ancienneté, reste encore un outil très pertinent et très utilisé pour analyser la situation
concurrentielle de l’entreprise.

2.4 L’analyse SWOT

Figure 20: Récapitulatif de l’analyse SWOT

Forces : Faiblesses
- Accès à la poudre du lait importé par l’Etat - Le programme de production mensuel se
- La couverture de 70% du fait en fonction des objectifs de production
Diagnostic interne

territoirenationale ; et des prévisions de collecte de lait cru ;

- Plus de 80% des employés sont entre 24 et - La poudre de lait est cher ses
45 ans ce qui démontre l'existence d'une dernières années ce qui accentue les
force de travail jeune pouvant être exploité difficultés d’approvisionnement ;
par l’entreprise ; - Le recours aux éleveurs locaux de
- Mise en œuvre de procédure de formation manière exclusive peut mettre en danger la
pour les employés ce qui va favoriser la production dans des cas comme celui d'une
promotion interne en cas de besoin. action collective de refus de vendre.
- Ils sont les seuls qui utilisent la
comptabilité analytique.
SWOT
Diagnostic externe

Opportunités Menaces
- L'inexistence de moyen de pression par les - Faible disponibilité des importateurs
clients de l’entreprise ; Algériens ;
- L’encouragement par l'Etat de la - L’insatisfaction des besoins et de la
productionnationale ; qualité du lait cru par les éleveurs locaux ;
- L’évolution de la culture de - La menace des éleveurs ;
consommationdes produits laitiers.
- L’instabilité de
l’environnement économique.

Source : Fait par nous-même.

Etablir un diagnostic stratégique n’implique pas que l’on doit se satisfaire d’une approche
limitée à la recherche des causes. L’identification des leviers d’action est la raison d’être du
diagnostic, la recherche des causes n’en constituant qu’une étape préalable. De même, nous
pouvons affirmer que ce diagnostic contribue au pilotage et à l’élaboration de la stratégie de
l’entreprise.

126
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

3. Les dimensions de la diversification

Tableau 16: Dimensions de la diversification de l’entreprise Tifra-Lait

Dimensions Caractéristiques

Diversification Tifra-Lait vend différents produits : le lait pasteurisé, le lait

horizontale (UHT), fromage portion, fromage barre, Camembert, le L’Ben
et Raib.

- - Intégration en Amont : A travers l’élevage du Bovins à

Adrar l’entreprise va minimiser ses frais d’achat de la matière
première qui est le lait.
Diversification verticale
Avec le projet de l’extension, Tifra-Lait fabrique son propre
bêton avec Tifra New Building.

- Intégration en Aval : Elle a ses propres camions

frigorifiques afin de distribuer ses produits au détaillant.

Diversification concentrique Les consommateurs de Tifra-Lait

peuvent prendre leurs propres lait afin qu’ils soient transformé
Diversification
en un produit de leurs propres choix.
concentrique

Diversification - Tifra –Lait s’est lancée dans le marché de l’aquaculture plus

conglomérale précisément l’élevage de la Dorade.

Source : Fait par nos propres soins

On constate à travers ce tableau qui représente les différentes dimensions de la

diversification que l’entreprise est pleinement diversifiée.

Après avoir utilisé plusieurs outils d’analyse en vue de voir le niveau de

diversification de notre organisme d’accueil force est de constater que cette étude nous a
mené à la conclusion que Tifra-Lait a un bon niveau de diversification. En effet, l’entreprise
s’est diversifiée dans deux domaines : l’agriculture et l’aquaculture, sans oublié la
construction avec Tifra New Building.

127
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Section 3 : Etude de la structure financière de l’entreprise Tifra-Lait.

Après avoir décrit l’entreprise Tifra-Lait, nous allons nous intéresser à leur structure
financière et son impact sur leur activité, en termes d’équilibre financier et de respectabilité
des règles de gestion.

Cette étude nécessite l’utilisation de l’analyse financière, dont la réalisation s’établit à

l’aide de différents bilans financiers et tableaux de comptes de résultats (TCR) de cette
entreprise puis nous présentant les résultats sous forme de graphes ainsi que les interprétations
y afférentes.

1. L’analyse des bilans financiers

1.1 Elaboration des bilans financiers

L’élaboration des bilans financiers sont faits sur la base des documents comptables de
Tifra-Lait. Les tableaux cités-ci-dessus sont élaborés par nos soins en prenant en
considération uniquement l’actif et le passif net des exercices 2019, 2020 et 2021 la seule
modification apportée repose sur la suppression de la colonne des dotations aux
amortissements et aux provisions.

128
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Tableau 17: Emplois des bilans financiers pour 2019, 2020, 2021 UM : MDA

Actif 2019 2020 2021

Actif Immobilisé 1 886 308 731,34 3 315 852 074,15 3 754 369 813,7

Valeurs d’immobilisations 1 886 308 731,34 3 315 852 074,15 3 754 369 813,7

- Immobilisations incorporelles 69 620,79 48 270,75 26 920,83

- Immobilisations corporelles 348 735 187,42 284 792 479,08 218 108 135,34
- Immobilisations encours 1 537 453 923,13 3 031 011 324,32 3 536 234 757,53
- Immobilisations financières :
Prêts et autres actifs financiers non courant 500.000,00 - -

Actif Circulant 1 253 664 633,46 913 533 715,13 625 882 764,59

Valeurs d’exploitations 216 321 189,21 199 268 203,64 142 718 888,26

- Stocks et encours 216 321 189,21 199 268 203,64 142 718 888,26

Valeurs réalisables 968 355 208,52

679 812 344,3 464 251 634,2
- Clients 195 733 494,67 300 173 181,04 306 045 812,32
- Autres débiteurs 764 452 968,85 367 442 198,26 154 776 298,88
- Impôts et assimilés
- Autres créances et emplois assimilés 8 168 745,00 12 196 965,00 3 429 523,00
- - -

Valeurs disponibles 68 988 235,73 34 453 167,19 18 912 242,13

- Trésorerie
68 988 235,73 34 453 167,19 18 912 242,13

Totaux 3 140 423 364,80 4 229 385 789,28 4 433 052 578,29

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

129
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Tableau 18: Ressources des bilans financiers pour 2019, 2020, 2021
UM : MDA

Passif 2019 2020 2021

Capitaux Permanents 1 185 805 799,91 1 891 291 160,11 2 501 109 237,56

Fonds Propres 494 089 205,7 502 591 876,33 551 406 692,78

- Capital émis 50 000 000 ,00 50 000 000,00 300 000 000,00
- Capital non appelé - - -

- Primes et réserves (réserves consolidés) 191 987 553,08 194 713 132,13 45 737 080 ,01
- Ecart de réévaluation - - -
- Ecart d’équivalence - - -

- Résultat net 54 511 581,04 8 502 670,64 63 514 733,45

- Autres capitaux propres – report à 197 590 071,57 249 376 073,56 142 154 879,32
nouveau

Dette à Long et Moyen terme 691 716 594, 21 1 388 699 283,78 1 949 702 544,78

- Emprunts et dettes financières 691 716 594.21 1 388 699 283.78 1 949 702 544.78
- Impôts différés et provisionnés - - -
- Autres dettes non courantes - - -
- Provisions et produits constatés d’avance - - -

Dette à court terme 1 954 617 564,90 2 338 094 629,17 1 931 943 340,73

- Fournisseurs et comptes rattachés 1 128 820 391.46 1 456 956 168.99 1 446 144 173.79
- Impôts 40 274 762.89 29 038 233.87 46 018 685.61
- Autres dettes 232 363 079.95 263 422 182.78 134 247 759.77

- Trésorerie passif 553 159 330.60 588 633 043.53 305 532 721.56

Totaux 3 140 423 364.80 4 229 385 789.28 4 433 052 578.29

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

130
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

1.2 Présentation des bilans financiers en grandes masses

Pour analyser la structure financière, il est important et indispensable de voir l’évolution
des grandes masses du bilan et d’étudier les relations qui existent entre elles et entre leurs
composantes principales, on pourra alors donner un avis sur les équilibres fondamentaux.
Tableau 19: Emplois des bilans financiers en grandes masses pour 2019, 2020, 2021

2019 2020 2021

Emplois
Montant % Montant % Montant %
Actif immobilisé 1 886 308 731,34 60,07 3 315 852 074,15 78,40 3 754 369 813,7 84,69
Actif circulant 1 253 664 633,46 39,92 913 533 715,13 21,53 625 882 764,59 14,12
Valeurs 216 321 189,21 6,89 199 268 203,64 4,71 142 718 888,26 3,22
d’exploitations
968 355 208,52 30,84 679 812 344,3 16,07 464 251 634,2 10,47
Valeurs réalisables
68 988 235,73 2,2 34 453 167,19 0,82 18 912 242,13 0,43
Valeurs disponibles
Totaux 3 140 423 364,80 100 % 4 229 385 789,28 100 % 4 433 052 578,29 100 %

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Tableau 20 : Ressources des bilans financiers en grandes masses pour 2019, 2020, 2021
UM : MDA

2019 2020 2021

ressources
Montant % Montant % Montant %

Capitaux
1 185 805 799,91 37,76 1 891 291 160,11 44,72 2 501 109 237,56 56,42
permanents

Capitaux propres 494 089 205,7 15,24 502 591 876.33 11,88 551 406 692 ,78 12,44

DLMT 691 716 594,21 22,03 1 388 699 283,78 32,83 1 949 702 544,78 43,98

DCT 1 954 617 564,90 62,24 2 338 094 629,17 55,28 1 931 943 340,73 43,58

Totaux 3 140 423 364,80 100% 4 229 385 789,28 100% 4 433 052 578,29 100%

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

131
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

1.2.1. Commentaires

D’après les tableaux on constate que :

 Actif immobilisé :

D’après ces trois bilans en grandes masses, on constate que la valeur des immobilisations de
l’entreprise pour chaque exercice représente une partie importante du total de l’actif. La
proportion de l’actif immobilisé par rapport au total actif est de 60,07 % en 2019, mais en
2021 on remarque qu’il augmenté de 24,62 % soit 84,69 % ce qui démontre l’investissement
de Tifra-Lait en matière d’immobilisation et pour être plus précis cette augmentation est due
par l’extension que Tifra-Lait a lancé ; dans le cadre d’une augmentation de la capacité de
production.

 Valeurs d’exploitations :

On constate que la valeur d’exploitations des trois années n’est pas élevé ce qui démontre
que Tifra-Lait écoule leurs marchandises et ne les stocks pas, il y a lieu de signaler que la
nature de de leurs produits est périssable (produits laitiers).

 Valeurs réalisables :

Ces montants représentent les liquidités à moins d’un an que possède Tifra-Lait suite à la
vente de leurs marchandises. On remarque que ces deux dernières années le montant a
fortement diminué par rapport à l’année 2019 qui représentait 30,84 % cela montre que
l’argent est vite réinvestit.

Néanmoins, il y a lieu de calculer les délais crédit client, pour mieux analyser cette
amélioration.

 Valeurs disponibles :

On constate que les disponibilités sont faible et se dégrade d’une année à une autre il y ‘a
lieu de signaler que cette évolution n’est pas due à une bonne ou mauvaise gestion de
trésorerie, mais aux instances dans la prise en charge des paiements des dettes fournisseurs.
Cela est aussi dû aux besoins exprimés, à savoir, la prise en charge des frais d’impôts, les
charges sociales et fraîches de personnel ainsi que les dettes contractées par Tifra-Lait auprès
des banques.

132
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Fonds propres :

Le montant des fonds propres a connu une légère hausse par rapport à l’année 2019 mais ça
reste faible. L’entreprise dans son activité fait recours à des crédits afin de financer son
activité.

Dette à long et moyen terme (DLMT) :

D’après le bilan nous constatons que les dettes à moyen et long terme sont en augmentation et
passe de 22,03 % en 2019 à 43,98 % en 2021 ce qui dénote a priori une dégradation dans la
prise en charge des emprunts.

 Dette à court terme (DCT)

Pour les dettes à court terme, il y’a lieux de préciser que parmi eux on trouve des dettes
fournisseurs qui sont non rémunérable (sans intérêts), donc aucune charge financière n’en
découle.

Nous constatons que ces DCT ont connu une légère baisse en 2021 à hauteur de 11,7 % mais
ça reste insuffisant dans la prise en charge des dettes fournisseurs.

1.2.2. Représentation graphique des bilans financiers en grandes masses

Figure 21: Représentation graphique des actifs des bilans financiers en grandes masses
UM : MDA.

90

80

70

60
Actif immobilisé
50
Valeurs d'exploitations
40 Valeurs réalisables
Valeurs disponibles
30

20

10

0
2019 2020 2021

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

133
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Figure 22 : Représentation graphique des passifs des bilans financiers en grandes masses
UM : MDA.

70

60

50

40

30

20

10

0
2019 2020 2021

Capitaux propres DLMT DCT

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

La présentation des bilans en grandes masses de la SARL Tifra-lait, nous permet de mener
notre analyse à travers le calcul des différents équilibres financiers.

2. L’analyse de la situation de l’entreprise Tifra-Lait

Cette analyse est basée sur des bilans financiers, de calcul des indicateurs d’équilibre
financier et sur la méthode des ratios, et enfin sur l’analyse de l’activité et de la rentabilité
pour connaitre la santé financière de l’entreprise.
2.1 Analyse par les indices de l’équilibre financier
Pour notre cas de la PME Tifra-Lait, à l’aide des résultats obtenus dans les bilans
financiers, nous allons calculer et interpréter les différents indicateurs de l’équilibre financier :
le fonds de roulement, le besoins en fonds de roulement et la trésorerie. Ainsi analyser
l’évolution de ses derniers en considérant l’année 2019 comme année de base.

2.1.1 Le Fonds de roulements (FR)

Il existe deux méthodes pour calculer le fonds de roulement : la méthode de haut de bilan
et la méthode du bas de bilan, ces fonds de roulements pour les trois années qu’on a étudié.

 Calcul du FR par le haut de bilan

Fonds de roulements = Capitaux permanents – Valeurs immobilisées

FR = KP – VI

134
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Tableau 21: Le calcul de FR par le haut du bilan UM : MDA

Désignations 2019 2020 2021

KP 1 185 805 799,91 1 891 291 160,11 2 501 109 237,56
-
VI 1 886 308 731,34 3 315 852 074,15 3 754 369 813,7

= FR - 700 952 931,44 - 1 424 560 914,04 - 1 253 260 576,14

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

 Calcul du FR par le bas du bilan

Fonds de roulements = Actif circulant – Dette à court terme

FR = AC – DCT

Tableau 22: Le calcul de FR par le bas du bilan

UM : MDA

Désignations 2019 2020 2021

AC 1 253 664 633,46 913 533 715,13 625 882 764,59
-
DCT 1 954 617 564,90 2 338 094 629,17 1 931 943 340,73

= FR - 700 952 931,44 - 1 424 560 914,04 - 1 253 260 576,14

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

 Représentation graphique de (FR)

Figure 23: Représentation graphique du Fonds de Roulement
UM : MDA

FR
0,00
2019 2020 2021

-500 000 000,00

-1 000 000 000,00

-1 500 000 000,00

FR

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

135
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

 Calcul de la variation de FR
Tableau 23: Le calcul de la variation de FR UM : MDA

Désignation 2019 2020 2021

FR 494 089 205,7 502 591 876,33 551 406 692,78

Δ du FR - 8 502 670,63 48 814 816,45
Δ du FR % - 1,72 9,71
Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

D’après les résultats obtenus, Tifra-Lait est en déséquilibre financier sur les trois années
2019, 2020 et 2021. Elle a enregistré un FR négatif (capitaux permanents < actif immobilisé)
cela signifie qu’elle ne peut pas couvrir ses dettes à court terme par ses actifs circulants donc
elle doit faire appel aux dettes.

2.1.2 Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Le besoin en fond de roulement s’agit d’un besoin qui se dégage par les opérations
d’exploitation de l’entreprise (achat, vente, fabrication, …)

 Calcul du BFR

Besoin en Fonds de Roulement = [Actif circulant – Valeurs disponibles]

- [DCT- Dettes financière à court terme]
BFR = [AC - VD] – DCT

Tableau 24: Le calcul de BFR UM : MDA

Désignation 2019 2020 2021

AC - VD 1 184 676 398 879080547,9 606970522,5

-
DCT 553 159 330,60 588 633 043,53 305 532 721,56
BFR 631 517 067,4 290 447 504,4 301 437 800,9
Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

136
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

 Représentation graphique
Figure 24: Représentation graphique du Besoin en Fonds de Roulement

UM : MDA

700 000 000,00

600 000 000,00

500 000 000,00

400 000 000,00

300 000 000,00

200 000 000,00

100 000 000,00

0,00
2019 2020 2021
BFR

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Tableau 25: Le calcul de la variation de BFR UM : MDA

Désignation 2019 2020 2021

BFR 631 517 067,4 290 447 504,4 301 437 800,9
Δ du BFR - - 341 069 563 10 990 296,5
Δ du BFR % - - 54 3,78
Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Le BFR de Tifra-Lait ont diminué les deux dernières années par rapport à 2019, mais
l’entreprise génère un BFR positif ce qui signifie que les ressources d’exploitation ne finance
pas les emplois d’exploitations. Dans ce cas, l’entreprise est en forte demande en fonds de
roulement ce qui implique qu’elle est en mauvaise situation financière.

2.1.3 La trésorerie
 Calcul de la trésorerie
La première méthode : La trésorerie résulte de la confrontation entre le BFR et le FR

Trésorerie nette = Fonds de roulement – Besoin en Fonds de Roulement

TR = FR – BR

137
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Tableau 26 : Le calcul de TR
UM : MDA

Désignation 2019 2020 2021

FR -700 502 931,3 -1 424 560 914 -1 306 060575,7

-
BFR 631 517 067,4 290 447 504,4 301 437 800,9

= TR - 1 332 019 998,7 -1 715 008 418 - 1 607 498 376,6

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

La deuxième méthode : La trésorerie résulte de la différence entre la valeur disponible et les

dettes financières à court terme

Trésorerie nette = Valeur disponible – Dettes financières à court terme

TR = VD – DFCT

Tableau 27: Le calcul de TR

UM : MDA
Désignation 2019 2020 2021
VD 68988235,73 34 453 167,19 18 912 242,13
-
DFCT 1 401458234 1 749 461 585,64 1 626 410 619

= TR - 1 332 019 998,7 -1 715 008 418 - 1 607 498 376,9

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

138
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

 Représentation graphique
Figure 25: Représentation graphique de la trésorerie

UM : MDA

0,00
2019 2020 2021
-200 000 000,00

-400 000 000,00

-600 000 000,00

-800 000 000,00 TN

-1 000 000 000,00

-1 200 000 000,00

-1 400 000 000,00

-1 600 000 000,00

-1 800 000 000,00

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

 Calcul de la variation de la trésorerie

Tableau 28: Le calcul de la variation de TR UM : MDA

Désignation 2019 2020 2021

TR -1 332 019 998,7 -1 715 008 418 -1 607 498 376,6

Δ de TR - -382 988 419,3 107 510 041,4
Δ de TR % - 28,75 -6,27
Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Au cours de ces trois exercices 2019,2020, 2021 l’entreprise Tifra-Lait est en situation de
déséquilibre à court terme. Cela indique qu’elle n’a pas pu couvrir son besoin à court terme
par son fonds de roulement qui représente sa liquidité.
Si on approfondie dans la gestion de l’entreprise, on constate que cette situation provient de
la lenteur des circuits de l’allocation des fonds. En outre, des programmes d’investissement
très important (l’extension) sont réalisés par l’entreprise et immobilisé dans son actif. Ces
travaux sont réalisés à terme donc comptabilisé en immobilisation en cours en contrepartie
des DCT.

139
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

2.2 L’analyse par la méthode des ratios

L’analyse par la méthode des ratios constitue un outil d’analyse important dans la
détermination de l’évolution de la situation financière de l’entreprise, et la comparaison à
celles d’autres entreprises de même secteur d’activité et de même taille.

2.2.1 Les ratios de structure financière

On calcul ce ratio à partir de ce tableau :
Tableau 29: Calcul du Ratio de structure financière

Désignation Formules 2019 2020 2021

𝑐𝑎𝑝i𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 494 089 205,7 = 502 591 876,33 = 551 406 692,78
= =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 2 646 334 159,11 3 726 793 912,95 3 881 645 885,51

= 0,19 = 0,13 = 0,14

Autonomie Ou
financière 691 716 594,21 = 1 388 699 283,78 = 1 949 702 544,78
=
494 089 205,7 502 591 876,33 551 406 692,78
𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 fi𝑛𝑎𝑛𝑐iè𝑟𝑒𝑠
=
𝑐𝑎𝑝i𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 = 1,4 = 2,76 = 3,53

2 646 334 159,11 3 726 793 912,95 3 881 645 885,51

Endettement 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 = = 4 229 385 789,28 = 4 433 052 578,29
3 140 423 364,80
=
global 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡if𝑠
= 0,84 = 0,88 = 0,87

3 140 423 364,80 4 229 385 789,28 4 433 052 578,29

Solvabilité 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡if
= 2 646 334 159,11 = 3 726 793 912,95 = 3 881 645 885,51
=
générale 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠
= 1,19 = 1,13 = 1,14

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Interprétation
Dans les lignes qui suivront nous interpréterons les ratios de structure financière de
Tifra-lait :
Ratio d’autonomie financière :
Nous constatons que d’après la première méthode que les ratios pendant les trois exercices
est relativement faible et ils sont inférieur à 0,5 cela veut dire que les dettes sont plus
importantes par rapport aux capitaux propres. Parmi les raisons qui peuvent expliquer ce
résultat ; Tifra-Lait finance ses investissements par crédit bancaire (découvert bancaire).

140
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Ratio d’endettement global :

Le ratio doit être le plus faible possible afin de dire que l’entreprise est peu endettée mais
nous remarquons que notre ratio est inférieur à 1 mais se rapproche fortement. Mais on peut
dire que l’entreprise possède une capacité pour souscrire de nouveau prêt et donc investir.
Ratio de solvabilité générale :
Nous constatons que sur les trois exercices 2019, 2020, 2021 que ce ratio est légèrement
supérieur à la norme qui est de 100 % mais ce n’est pas suffisant pour déclarer que
l’entreprise est solvable.

2.2.2 Les ratios de liquidité

On calcul ce ratio à partir de ce tableau :
Tableau 30: Calcul du Ratios de liquidité

Désignation Formules 2019 2020 2021

𝐴𝑐𝑡if 𝑐i𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡 1 253 664 633,46 913 533 715,13 625 882 764,59
= = = =
𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒 1 954 617 564,90 2 338 094 629,17 1 931 943 340,73
Liquidité
générale = 0,64 = 0,39 = 0,32

1 037 343 444,25 714 265 511,49 483 163 876,33

Liquidité 𝑉𝑅+𝑉𝐷
= 1 954 617 564,90 = 2 338 094 629,17 = 1 931 943 340,73
=
réduite 𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒
= 0,53 = 0,30 = 0,25

68 988 235,73 34 453 167,19 18 912 242,13

Liquidité 𝑉𝐷
= 1 954 617 564,90 = 2 338 094 629,17 = 1 931 943 340,73
=
immédiate 𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒
= 0,035 = 0,014 = 0,009

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Interprétation
D’après ce tableau on constate que :
Ration de liquidités générales
Ce ratio doit être supérieur à 1, seulement durant ces trois exercices les ratios ne dépassent
pas 1. En effet, en 2019 le ratio est égal à 0,64 et il se dégradera pendant les deux années qui
suivront pour atteindre 0,32 en 2021. En conclusion, TFR-LAIT ne peut pas couvrir
l’intégralité de son passif grâce à l’utilisation de son actif à court terme ce qui veut qu’elle ne
peut pas honorer ses dettes à court terme.

141
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Liquidités réduites
Ce ratio doit être compris entre 0,3 et 0,5. Nous constatons que l’entreprise peut faire face
à ses dettes à court terme en utilisant ses actifs les plus liquides. Effectivement, en 2019 le
ratio est pile dans les normes (0,53) puis il a baissé en 2020 à 0,3 donc la situation financière
est jugée favorable durant ces années, et cela est dû aux efforts fournis par les commerciaux
dans le cadre de l’amélioration des recouvrements des créances. Cependant nous notons une
baisse en 2021 à 0,25 ce qui traduit une mauvaise gestion des créances.
Liquidité immédiate
Cet indicateur permet d’indiquer la capacité d’une entreprise à faire face à ses différents
engagements sur le long terme sans avoir recours à ses actifs non liquides. Sachant que ce
ratio doit être compris entre 0,2 et 0,3 et nos remarquons dans le tableau ci-dessus que les
ratios sont inferieurs a 0,2 et ils ne dépassent pas 0,1 pour 2019, 2020, 2021. Cela s’explique
que TIFRA-LAIT ne dispose pas d’une autonomie financière pour régler ses fournisseurs.
Chaque mois, cette dernière envoi un état de tous les factures comptabilisées à la direction
générale (l’accréditif) pour mettre à sa disposition dans ses disponibilités le montant
demander pour procéder au règlement de tous ses fournisseurs.

2.2.3 Les ratios de rotation (de gestion)

On calcul ce ratio à partir de ce tableau :
Tableau 31: Calcul du Ratios de rotation En jours
Désignation formule 2019 2020 2021

195 733 494,67 300 173 181,04

R. rotation Créances clients 1 601 174 046 1 598 892 598 306 045 812,32
Chiffre d′affaireTTC 2 020 282 473
de crédits = 44 J = 67,58 J
clients = 54,53 J

1 128 820 391,46 1 456 956 168,99 1 446 144 173,79

R. rotation Crédit fournisseurs
1 168 841 911 1 142 777 704 1 506 270 779
du crédit Achats TTC = 347,67 J = 458,97 = 345,62 J
fournisseurs

1 345 524 408 1 343 607 225,02 1 697 716 363,78

Couts des marchandises vendues
33 609 355,2 26 390 681,16 19 679 741,56
R. rotation Stock moyen au cout d′achat
= 40,03 J = 50,91 J = 86,26 J
des stocks

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Interprétation
D’après ce tableau on constate que :

142
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Durée de crédit client

D’après les résultats obtenus, nous constatons une stabilité du délai crédit client entre 01
mois et 02 mois durant les trois années, ceci dénote une meilleure maitrise des créances et
recouvrement.
Durée crédit fournisseur
L’analyse des délais crédit fournisseur montre ce qui suit :
- les délais varient entre 11 à 12mois durant l’année 2019 et 2021, cependant il augmenté en
2020 jusqu’à 15 mois et cela est dû à la crise sanitaire que le monde a connu durant cette
année.
-le crédit fournisseurs dépasse largement le crédit client cela représente un avantage pour
l’entreprise car les fournisseurs accordent davantage de temps pour le remboursement de leurs
dettes.
Durée des stocks
Cela représente le nombre de fois ou le stock a été entièrement renouveler et en l’occurrence
pendant les deux années 2019 et 2020 on remarque que le renouvellement se fait entre 40 à 50
jours sauf qu’en 2021 il s’est fait qu’après 86 jours, ce qui constitue une longue durée pour
des produits périssables et cela indique que les produits n’ont pas été écoulé rapidement, sans
compter les pertes qu’ils peuvent subir en gardant longtemps des produits laitiers.
2.2.4 Les ratios de rentabilité
Nous allons évoquer les ratios de rentabilité dans la sous-section suivante. Après avoir
présenté les bilans de l’entreprise et procéder à l’analyse financière de celle-ci à travers
l’analyse des différents équilibres financiers, le calcul des rations et leurs interprétations, nous
procédons à l’analyse de la performance de l’entreprise qui fera l’objet de la section suivante :
Tableau 32: Ratios de rentabilité

Désignation formules 2019 2020 2021

Résultat net 54 511 581,04 8 502 670,64 63 514 733,45

Rentabilité Chiffre d′affaire
commerciale 1 345 524 408, 59 1 343 607 225,02 1 679 716 363,78
= 0,04 = 0,006 = 0,037

Résultat net + IBS + 54 511 581,04 + 63 514 733,45 +

8 502 670,64 +
impots et taxes + (−12 549 470,12) + (−18 565 093,28) +
Rentabilité (−13 085 716,39) +
charges financières (−68 576 700,06) (−133 271 791,14)
économique (−90 840 669,73)
Capitaux permanents 1 185 805 800 2 501 109 238
= - 0,022 1 891 291 160 = - 0,035
= - 0,05

143
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Résultat net
54 511 581,04 8 502 670,64 63 514 733,45
Rentabilité Capitaux propres
financière 494 089 205,69 502 591 876,33 551 406 692,78
= 0,11 = 0,016 = 0,11

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Interprétation
D’après ce tableau on constate que :

Rentabilité commerciale :
Ce ratio exprime la rentabilité de Tifra-Lait en fonction de son volume d’activité, nous
constatons que cette entreprise est commercialement rentable sur les trois exercices, malgré
que ce ratio soit faible. Néanmoins, les ventes de l’organisme ont été assez profitables. Nous
déduisons que Tifra-Lait fait une bonne utilisation de son chiffre d’affaire qui est en quelques
sortes le capital commercial que l’entreprise tire de ses clients.
Rentabilité économique :
A travers ce tableau, on s’aperçoit que la rentabilité économique de l’entreprise reste
négative sur les trois dernières années. En effet, elle était de -0,0022 en 2019, est passé à -
0,005 en 2020 et – 0,035 en 2021. Cela signifie que la rentabilité est insuffisante, autrement
dit ses actifs économiques ne sont pas rentable.
Rentabilité financière :
D’après les résultats obtenus dans le tableau ci-dessus, la rentabilité financière est positive
et cela est dû au résultat net qui l’est aussi. Donc les gestionnaire de l’entreprise sont aptes à
rentabilisé les capitaux propres. Malgré cela l’entreprise doit se fixer comme objectif de
maximiser cet indicateur.
2.3 L’analyse de l’activité

2.3.1 Elaboration des soldes intermédiaires de gestion (SIG)

Cette section fait l’objet de l’étude de la performance pour voir dans quelle mesure Tifra-
Lait dégage son profit ou pas et pour voir aussi si elle est capable de s’autofinancer.
Les SIG établis à partir des comptes du résultat, constituant un outil d’analyse de l’activité et
de la rentabilité de l’entreprise.
Ainsi, le tableau suivant, nous présente ces différents soldes intermédiaires de gestion pour
le cas de Tifra-Lait qui nous concerne dans cette présentation d’étude durant les périodes
2019, 2020 et 2021.

144
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Tableau 33: Le calcul des soldes intermédiaires de gestion UM : MDA

Désignation 2019 2020 2021
Ventes et produits annexes 1 345 524 408,59 1 343 607 225,02 1 697 716 363,78
Variations stocks produits 33 609 355,2 -26 390 681,16 19 679 741,56
finis et en cours
Production immobilisée
Subventions d’exploitation 3 865 444,00 2 093 975,00 1 822 705,00
I-Production de l’exercice 1 382 999 207,79 1 319 310 518,86 1 719 218 810,34
Achats consommés -982 220 093,55 -960 317 398,18 -1 265 773 763,71
Services extérieurs et autres -41 068 684,61 -48 886 670,26 -39 786 550,83
consommations
II-Consommation de -1 023 288 778,16 -1 009 204 068,44 -1 305 560 314,54
l’exercice
III-valeur ajoutée 359 710 429,63 310 106 450,42 413 658 495,80
d’exploitation (I-II)
Charge de personnel -139 490 340,73 -130 657 027,74 -143 460 842,81
Impôts, taxes et versements -12 549 470,12 -13 085 716,39 -18 565 093,28
assimilés

IV-excèdent brut 207 670 618,78 166 363 706,29 251 632 559,71
d’exploitation
Autres produits 558 340,89 7 781 296,48 12 937 500,00
opérationnels
Autres charges -3 614 501,68 -7 737 805,52 -127 347,55
opérationnelles
Dotations aux -68 197 439,14 -65 677 200,10 -56 485 643,73
amortissements, provisions
et pertes de valeurs
Reprise sur pertes de
valeurs et provisions
V-résultat opérationnel 136 417 018,85 100 729 997,15 207 957 068,43
Produits financiers 223 446,25 2 422 814,55 2 661 576,34
Charges financières - 68 576 700,06 -90 840 669,73 -133 271 791,14
VI-résultat financier -68 353 253,81 -88 417 855,18 -130 610 214,80

145
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

VII-résultat ordinaire 68 063 765,04 12 312 141,97 77 346 853,63

avant impôt (V+VI)
Impôts exigibles sur impôts -13 552 184,00 -3 809 471,33 -13 832 120,18
ordinaires
Impôts différés sur résultat
ordinaires

Total des produits des 1 383 780 994,93 1 329 514 629,89 1 734 817 886,68
activités ordinaires
Total des charges des -1 329 269 413,89 -1 321 011 959,25 -1 671 303 153,23
activités ordinaires
VII-Résultat net des 54 511 581,04 8 502 670,64 63 514 733,45
activités ordinaires
Eléments extraordinaires
(produits)
Eléments extraordinaires
(charges)
IX-résultat extraordinaire
X-Résultat net de
54 511 581,04 8 502 670,64 63 514 733,45
l’exercice
Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Interprétations des soldes intermédiaires de gestions

Production de l’exercice
Pour les trois années 2019, 2020, 2021) Tifra-Lait a connu une augmentation dans la
production. Elle est passée de 1 382 999 207,79 en 2019 à 1 719 218 810,34 en 2021 ceci
s’explique par l’augmentation des ventes des produits annexe.
Consommation de l’exercice
Elle a connu une hausse en 2021 par rapport à l’année 2019 et cela est dû à l’augmentation de
la production de l’exercice.
Valeur ajoutée
La richesse apportée par l’entreprise est de 359 710 429,63 en 2019 et a augmentée à
413 658 495,8 en 2021. Nous constatons que la valeur ajoutée est positive sur les trois
exercices et elle est amplement suffisante afin de couvrir les charges de personnel et impôts et
taxes et versement assimilé. Cette augmentation est due à la production de l’exercice.
Excédent brut d’exploitation
Est positif durant les trois années cela grâce à la valeur ajoutée dégagée par l’entreprise. Nous
remarquons que l’EBE couvre et les charges du personnel et les impôts et taxes.

146
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Résultat opérationnel
Représente le résultat avant charge et produits financier. On a constaté des fluctuations dans
les montants des trois années à savoir : 2019, 2020, 2021. En effet, il a connu une
augmentation en 2021 cela traduit des gains généré grâce à son exploitation courante et il
s’agit d’un résultat brut.
Résultat financier
Tifra-Lait a enregistré un résultat financier négatif ces trois dernières années qui est du
principalement aux charges financières qui sont importantes.
Résultat courant avant impôt
Exprime l’enrichissement de l’entreprise après prise en compte du coût de ces financements
extérieurs. Tifra-lait a réalisé un résultat négatif sur les trois exercices spécialement en 2020
une dégradation flagrante qui est du à l’importance des charges d’activité.
Résultat net de l’exercice
Le solde des trois années représente respectivement des gains de : 54 511 581,04 en 2019 et
de 8 502 670,64 en 2020 et enfin de 63 514 531,45 en 2021 on expliquera l’écart important
entre 2021 et 2020 par la crise sanitaire COVID-19 (l’arrêt total ou partiel de la production).
En conclusion le résultat de la société est excédentaire sur les trois années.
Figure 26: Représentation graphique du résultat net UM : MDA

Résultat net
Résultat net

70 000 000,00

60 000 000,00

50 000 000,00

40 000 000,00

30 000 000,00

20 000 000,00

10 000 000,00

0,00
2019 2020 2021

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

La SARL Tifra-Lait, a enregistré des résultats nets positifs durant les trois années
d’exercice, ceci témoigne la qualité de la gestion malgré l’arrêt total ou partiel de la
production cause de la crise sanitaire COVID-19 en 2020.

147
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Tableau 34: Evolution du chiffre d'affaire de Tifra-Lait

Désignation 2019 2020 2021

CA 1 345 524 408,59 1 343 607 225,02 1 697 716 363,78
Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Figure 27: Représentation graphique de l'évolution du chiffre d'affaire de Tifra-Lait

UM : MDA

CA
CA

1 800 000 000,00

1 600 000 000,00
1 400 000 000,00
1 200 000 000,00
1 000 000 000,00

800 000 000,00

600 000 000,00
400 000 000,00
200 000 000,00
0,00
2019 2020 2021

Nous remarquons le chiffre d’affaire en 2020 a régressé par rapport à l’année 2019 et cela
s’explique par l’augmentation des charges. Enfin, il remonte en 2021 pour atteindre
1 697 716 363,78.

2.3.2 La capacité d’autofinancement (CAF)

La capacité d’autofinancement constitue une ressource interne dégagée par l’activité de
l’entreprise.
Le tableau suivant nous permet de déterminer la CAF de l’entreprise Tifra-Lait pour les
exercices 2019, 2020 et 2021.

148
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

2.3.2.1 Calcul de la CAF à partir de l’EBE

Tableau 35: Calcul de la CAF à partir de la méthode EBE (soustractive)
UM : MDA
Désignation 2019 2020 2021

EBE 207 670 618,78 166 363 706,29 251 632 559,71
+Autres produits 558 340,89 7 781 296,48 12 937 500,00
opérationnels
-Autres charges -3 614 501,68 -7 737 805,52 -127 347,55
opérationnelles
+Produits financiers 223 446,25 2 422 814,55 2 661 576,34
-Charges financières - 68 576 700,06 -90 840 669,73 -133 271 791,14
-Impôts exigibles sur -13 552 184 -3 809 471,33 -13 832 120,18
résultats ordinaires

CAF 294 195 791,7 278 955 763,9 281 191 103,6
Figure 28: Représentation graphique de la CAF

CAF
CAF

300 000 000,00

295 000 000,00

290 000 000,00

285 000 000,00

280 000 000,00

275 000 000,00

270 000 000,00

2019 2020 2021

Source : Réalisé par nos soins à partir des données de l’entreprise Tifra-Lait.

Nous remarquons que pendant les trois années 2019, 2020, 2021, l’entreprise a réalisé
une CAF positive et elle est de 294 195 791,7 en 2019 et à 281 191 103,6 en 2021 une légère
dégradation mais rien de bien impactant. En justifiera cette positivité par l’augmentation des
produits que l’entreprise doit encaisser, donc les ressources de cette dernière peuvent couvrir
ses besoins financiers.

149
 Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la structure financière de
Tifra-Lait

Conclusion

Au regard de notre étude portée sur l’impact des stratégies de diversification ; les
résultats de notre recherche nous ont amené à dire que Tifra-Lait évolue de manière
significative en matière de diversification vu le nombre et la bonne qualité de leurs produits
sans oublier leur renommé.

Une fois l’analyse des stratégies faite, nous avons étudié la structure financière de
cette dernière, nous constatons sur les trois années 2019/2020 et 2021, celle-ci ne réalise pas
un équilibre financier immédiat vu l’importance du besoin en fonds de roulement.

La trésorerie est négative sur l’ensemble des trois années et cela s’explique par le fait
que la trésorerie est utilisée afin de rembourser ses dettes à échéance d’autant plus que
l’entreprise se finance principalement par emprunt bancaire.

Quant à sa solvabilité, nous constatons que l’entreprise peut régler la totalité de ses
dettes par l’ensemble de son actif.

Concernant sa rentabilité, nous remarquons que l’entreprise n’est pas rentable vue
qu’elle ne dégage pas une valeur ajoutée importante pour couvrir ses charges. Cela ne lui
permet pas de réaliser une rentabilité économique, ni commerciale, ni financière d’une part,
d’autre part elle ne dispose pas d’une capacité d’autofinancement. De ce fait, nous déduisons
que l’entreprise n’est pas performante.

150
Conclusion générale
 Conclusion générale

Conclusion générale

L’intérêt de ce travail est de présenté l’importance des stratégies de diversifications et son

impact sur la structure financière des entreprises industrielles. Nous avons pris comme cas
illustratif de la Sarl Tifra-lait qui intervient dans le secteur de l’agroalimentaire.

En principe, la diversification sert à assurer la pérennité et le développement durable des

entreprises et ainsi réduire le risque de faillite. C’est dans ce but la que les stratégies de
diversifications sont étudiées afin de maitriser cette diversification car elle ne provoque pas
forcément une décote positive. Et afin d’apprécier l’impact que cette diversification a sur
l’établissement on a donc analysé la structure financière.

La structure financière est l’un des éléments les plus complexes de la finance
contemporaine, plusieurs théoriciens se sont penchés sur l’idée de trouver une combinaison
idéale entre fonds propre et capitaux empruntés qui permet à la fois de minimiser les couts et
d’apporter de la richesse aux actionnaires. Cependant ayant obtenus des conclusions
divergentes, la structure financière reste encore l’un des sujets les plus controversés de
l’histoire de la finance.

Pour élaborer cette étude s’est faite en utilisant les différents outils et méthodes de
l’analyse financière à savoir : l’analyse de l’équilibre financier, l’analyse de la rentabilité
économique et financière, analyse par la méthode des ratios, l’analyse de l’activité…etc.

Ainsi en analysant notre organisme d’accueil qui s’est diversifiée en amont et en aval, les
résultats obtenus devraient nous faire penser que la diversification a eu un résultat négatif sur
l’entreprise mais finalement en y regardant de plus près les investissements entrepris indique
la réelle situation de Tifra-lait.

152
Bibliographie
 Bibliographie

Bibliographie

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Definition/P/Politique-d-endettement, consulté le 03/07/2022, à 10h15.
Liste des tableaux et
figures
 Liste des tableaux et figures

 Liste des tableaux

Tableau 1 : Les services pouvant être associés à un produit ................................................ 21

Tableau 2: La structure de l'actif ......................................................................................... 77

Tableau 3: La structure du passif ........................................................................................ 79

Tableau 4: La structure du bilan financier ........................................................................... 79

Tableau 5: La structure du bilan en grandes masses ............................................................ 80

Tableau 6: Formule de calcul du FR ................................................................................... 81

Tableau 7: Interprétation du FR .......................................................................................... 81

Tableau 8: Interprétation du BFR ....................................................................................... 82

Tableau 9: Formules de calcul de la trésorerie .................................................................... 83

Tableau 10: Appréciation de la trésorerie nette ................................................................... 83

Tableau 11: Les ratios de structure financière ..................................................................... 85

Tableau 12: Ratios de rentabilité ......................................................................................... 87

Tableau 13: Ratios de rotation (de gestion) ......................................................................... 88

Tableau 14: Ratios de liquidité ........................................................................................... 89

Tableau 15: Présentation schématique des SIG ................................................................. 100

Tableau 16: Dimensions de la diversification de l’entreprise Tifra-Lait ............................. 125

Tableau 17: Emplois des bilans financiers pour 2019, 2020, 2021 .................................... 129

Tableau 18: Ressources des bilans financiers pour 2019, 2020, 2021 ................................ 130

Tableau 19: Emplois des bilans financiers en grandes masses pour 2019, 2020, 2021 . 131
Tableau 20 : Ressources des bilans financiers en grandes masses pour 2019, 2020, 2021 . 131

Tableau 21: Le calcul de FR par le haut du bilan .............................................................. 135

Tableau 22: Le calcul de FR par le bas du bilan ................................................................ 135

Tableau 23: Le calcul de la variation de FR ...................................................................... 136

Tableau 24: Le calcul de BFR ......................................................................................... 136

Tableau 25: Le calcul de la variation de BFR .................................................................. 137

Tableau 26 : Le calcul de TR ........................................................................................... 138

 Liste des tableaux et figures

Tableau 27: Le calcul de TR ............................................................................................ 138

Tableau 28: Le calcul de la variation de TR ..................................................................... 139

Tableau 29: Calcul du Ratio de structure financière .......................................................... 140

Tableau 30: Calcul du Ratios de liquidité ......................................................................... 141

Tableau 31: Calcul du Ratios de rotation .......................................................................... 142

Tableau 32: Ratios de rentabilité ...................................................................................... 143

Tableau 33: Le calcul des soldes intermédiaires de gestion ............................................... 145

Tableau 34: Evolution du chiffre d'affaire de Tifra-Lait .................................................... 147

Tableau 35: Calcul de la CAF à partir de la méthode EBE (soustractive) .......................... 149

 Liste des figures

Figure 1: L'élaboration de la stratégie de l'entreprise ........................................................... 16

Figure 2 : les quatre types d'innovation ............................................................................... 25

Figure 3: Les trois principales stratégies d’innovation......................................................... 26

Figure 4: Les quatre stratégies de croissance (Matrice Ansoff)............................................ 32

Figure 5 : Les étapes du processus de développement produit ............................................. 36

Figure 6 : La chaine de valeur, d’après M. Porter................................................................ 41

Figure 7: Les dimensions de la diversification .................................................................... 41

Figure 8: La Stratégie de croissance .................................................................................... 44

Figure 9: Les caractéristiques de la politique financière ...................................................... 60

Figure 10: la politique de financement à long terme 49 ............................................. 61

Figure 11: La structure Actif-Passif du bilan financier ........................................................ 76

Figure 12: Modalités de financement des entreprises .......................................................... 96

Figure 13: La production du lait en Algérie (données sectorielles de 2019) ....................... 108

Figure 14: La Valeur ajoutée (données sectorielles de 2019) ............................................. 109

Figure 15: Illustration des bâtiments de Tifra-lait .............................................................. 113

Figure 16: Organigramme de l’entreprise Tifra-Lait.......................................................... 118

 Liste des tableaux et figures

Figure 17: Stratégies de différenciation de l’entreprise...................................................... 122

Figure 18: Matrice Ansoff selon Tifra-Lait ....................................................................... 124

Figure 19: Typologie de Salter et Weinhold selon Tifra-Lait ............................................. 125

Figure 20: Récapitulatif de l’analyse SWOT ..................................................................... 126

Figure 21: Typologie de Salter et Weinhold selon Tifra-Lait............................................. 133

Figure 22: Récapitulatif de l’analyse SWOT ..................................................................... 134

Figure 23: Représentation graphique des actifs des bilans financiers en grandes masses . 135

Figure 24: Représentation graphique du Fonds de Roulement ........................................... 137

Figure 25: Représentation graphique de la trésorerie ......................................................... 139

Figure 26: Représentation graphique du résultat net .......................................................... 147

Figure 27: Représentation graphique de l'évolution du chiffre d'affaire de Tifra-Lait......... 148

Figure 28: Représentation graphique de la CAF ................................................................ 149

Annexes
 Liste des annexes

 Liste des annexes

Annexe 1 : Bilan actif 2019

Annexe 2 : Bilan passif 2019

Annexe 3 : Compte de résultat 2019

Annexe 4 : Bilan actif 2020

Annexe 5 : Bilan passif 2020

Annexe 6 : Compte de résultat 2020

Annexe 7 : Bilan actif 2021

Annexe 8 : Bilan passif 2021

Annexe 9 : Compte de résultat 2021

Annexe 10 : Compte rendu des séances dans l’entreprise

Table des matières
 Table des matières

Table des matières.

Remerciements ................................................................................... 2

Dédicaces. ........................................................................................... 3

Liste des abréviations. ........................................................................ 5

Sommaire............................................................................................ 7

Introduction générale ......................................................................... 9

Chapitre 1 : Notions fondamentales sur les stratégies de

diversification
Introduction ....................................................................................................................... 14

Section 1 : Stratégies d’entreprise : définitions et cadres théoriques. ............................. 15

1. Généralité sur la stratégie d’entreprise ...................................................................... 15

1.1 Définition 15

2. Types de stratégies d’entreprise ................................................................................ 16

2.1 Les stratégies de domination par les coûts et les volumes ............................................... 17

2.1.1 Définition ................................................................................................. 17

2.1.2 Objectif..................................................................................................... 17

2.1.3 Les limites et risques de cette stratégie ...................................................... 18

2.2 La stratégie de différenciation ...................................................................... 19

2.2.1 Définition ................................................................................................. 19

2.2.2 Les critères de différenciation ................................................................... 20

2.2.3 Avantages et difficultés ............................................................................. 22

2.3 La stratégie d’innovation et de technologie .................................................. 23

 Table des matières

2.3.1 Définition ................................................................................................................... 23

2.3.2 Les types d’innovation ................................................................................................ 24

2.3.3 Les trois principales stratégies d’innovation ................................................................ 25

2.3.4 Limites et avantages de l’innovation ........................................................................... 27

2.4 La stratégie de coopération ............................................................................................ 28

2.4.1 Objectifs ..................................................................................................................... 28

2.4.2 Déroulement de la stratégie de coopération ................................................................. 28

2.4.3 Avantages et inconvénients ......................................................................................... 29

Section 2 : Déterminants et formes de la diversification .................................................. 30

1. Généralité sur la diversification ................................................................................ 30

1.1 Définition ...................................................................................................................... 30

1.2 Objectif de la diversification .......................................................................................... 31

1.3 Types de diversifications ............................................................................................... 31

1.3.1 La typologie d’Ansoff ................................................................................................. 31

1.3.2 La typologie de Salter et Weinhold ............................................................................ 38

1.3.3 La typologie de Michael Porter ................................................................................... 38

2. Les dimensions de la diversification ......................................................................... 41

2.1 La diversification horizontale ......................................................................................... 42

2.2 La diversification verticale ............................................................................................. 42

2.3 La diversification concentrique ...................................................................................... 42

2.4 La diversification conglomérale ..................................................................................... 42

3. Avantages et limites ................................................................................................. 43

3.1 Les avantages ................................................................................................................ 43

 Table des matières

3.2 Les risques ..................................................................................................................... 43

4. Les outils pour penser la stratégie de croissance ....................................................... 44

4.1 La matrice d’Ansoff ...................................................................................................... 44

4.2 La matrice BCG ............................................................................................................. 45

4.3 SWOT ........................................................................................................................... 45

4.4 La matrice MCKINSEY................................................................................................ 45

4.5 L’analyse Pestel ............................................................................................................. 45

Section 3 : Les effets de la stratégie de diversification ..................................................... 46

1. Le lien entre diversification et performance .............................................................. 46

2. L’effet négatif entre performance et diversification .................................................. 47

2.1 La diversification industrielle ......................................................................................... 48

2.2 La diversification géographique ..................................................................................... 48

3. L’effet positif entre performance et diversification ................................................... 49

3.1 L’intérêt de la diversification sectorielle ........................................................................ 49

3.1.1 L’effet d’une coassurance des cash-flows.................................................................... 50

3.1.2 L’effet potentiellement favorable d’un marché interne du capital ................................ 50

3.2 L’intérêt de la diversification géographique ................................................................... 50

3.2.1 Une diminution des risques ......................................................................................... 51

3.2.2 Une meilleure répartition des coûts fixes d’innovation ................................................ 51

Conclusion ......................................................................................................................... 52

Chapitre II : Politique et structure de financement de l’entreprise

Introduction ....................................................................................................................... 54

Section 1 : Notions fondamentales liées à une politique de financement ......................... 55

 Table des matières

1. Généralité sur la politique de financement ................................................................ 55

1.2 Les objectifs d’une politique de financement ................................................ 56

1.3 Décisions de politique de financement ......................................................... 57

1.3.1 La croissance ............................................................................................ 57

1.3.2 La rentabilité ............................................................................................. 57

1.3.3 Le risque ................................................................................................... 58

1.3.4 L’environnement ...................................................................................... 58

1.3.5 L’indépendance ........................................................................................ 58

1.3.6 Les actionnaires ........................................................................................ 59

La contrainte de solvabilité est la contrainte majeure de l’entreprise .................................... 59

1.4 Caractéristiques de la politique de financement ............................................ 59

1.4.1 L’environnement macroéconomique ......................................................... 59

1.4.2 La stratégie générale de l’entreprise ......................................................... 60

1.4.3 L’actionnariat ......................................................................................... 60

2. La politique de financement à long terme de l’entreprise .......................................... 60

2.1 La politique de capitaux propres de l’entreprise ........................................................ 61

2.1.1 La politique de distribution aux actionnaires (distribution de dividendes) .................... 62

2.1.2 La politique d’augmentation de capital en numéraire................................................... 64

2.2 La politique d’endettement de l’entreprise ................................................................ 65

2.2.1 La structuration de la dette ........................................................................ 66

2.2.2 L’effet de levier de la dette ......................................................................................... 67

3. La politique de financement à court terme de l’entreprise ......................................... 67

3.1 La problématique du financement du cycle d’exploitation ........................................ 68

 Table des matières

3.1.1 Le cycle d’exploitation de l’entreprise ........................................................................ 68

3.1.2 Le fonds de roulement net global ................................................................................ 69

3.1.3 Le besoin en fonds de roulement ................................................................................. 69

3.1.4 La trésorerie nette ....................................................................................................... 69

3.1.5 La séquence de l’équilibre financier ............................................................................ 69

3.2 Le financement du cycle d’exploitation .................................................................... 69

3.2.1 Comment augmenter le FRNG ? ................................................................................. 69

3.2.2 Comment diminuer le BFR ?....................................................................................... 70

3.3 Les outils de financement à court terme .................................................................... 70

3.3.1 Le crédit de trésorerie ................................................................................................. 70

3.3.2 Le crédit de mobilisation de créances .......................................................................... 71

Section 2 : Déterminants de la structure financière ......................................................... 73

1. Généralité sur la structure financière ........................................................................ 73

1.1 Notion sur la structure de financement...................................................................... 73

1.1.1 Définition de la structure financière ............................................................................ 73

1.1.2 Objectif....................................................................................................................... 73

1.1.3 Importance ................................................................................................................. 74

1.2 Les déterminants de la structure financière ............................................................... 74

1.2.1 Les garanties ............................................................................................................... 74

1.2.2 La taille et l’âge de l’entreprise ................................................................................... 75

1.2.3 Le taux de croissance .................................................................................................. 75

1.2.4 Conditions économique ............................................................................................... 75

1.2.5 Le coût du capital ....................................................................................................... 75

 Table des matières

1.2.6 Le levier financier ....................................................................................................... 76

1.2.7 La rentabilité et la profitabilité .................................................................................... 76

1.2.8 Le risque ..................................................................................................................... 76

2. Composition de la structure financière ...................................................................... 76

2.1 La composition de la structure financière ................................................................. 77

2.1.1 La structure de l’actif .................................................................................................. 77

2.1.2 La structure du passif .................................................................................................. 78

2.2 Les indicateurs de mesure de la structure financière ................................................. 80

2.2.1 Les indices de l’équilibre financier .............................................................................. 80

2.2.2 L’analyse par la méthode des ratios ............................................................................. 84

2.3 La structure financière optimale ............................................................................... 91

3. La structure financière : un choix stratégique............................................................ 92

3.1 Le financement des activités ..................................................................................... 93

3.1.1 L’impact de la stratégie sur les besoins de financement ............................................... 93

3.1.2 Les besoins de financement des entreprises ................................................................. 93

3.2 Les modalités de financement des entreprises ........................................................... 94

3.2.1 Le financement interne ............................................................................................... 94

3.2.2 Le financement externe ............................................................................................... 95

3.3 Le choix d’un mode de financement .............................................................................. 96

Section 3 : L’analyse de l’activité et de la rentabilité ....................................................... 97

1. L’analyse de l’activité .............................................................................................. 97

1.1 Les soldes intermédiaires de gestion ......................................................................... 97

1.1.1 Définition 97
 Table des matières

1.1.2 Objectif..................................................................................................... 97

1.1.3 Les différents soldes intermédiaires de gestion .......................................... 98

1.2 La capacité d’autofinancement ............................................................................... 101

1.2.1 Définition et rôle .................................................................................................... 102

1.2.2 Méthodes de calcul de la CAF................................................................. 102

2. L’analyse de la rentabilité ............................................................................ 104

Conclusion ....................................................................................................................... 106

Chapitre III : Impact des stratégies de diversification sur la

structure financière de Tifra-Lait
Section 1 : Aperçu général de l’entreprise Tifra-Lait. ................................................... 108

1. L’entreprise et son secteur d’activité ....................................................................... 109

1.1 Historique de la PME ............................................................................................. 109

1.3 1.2 Objectifs et missions de l’entreprise .................................................................. 111

1.2.1 Missionsv ............................................................................................... 111

1.2.2 Objectifs de l’entreprise .......................................................................... 111

1.4 1.3 Les capacités de production .............................................................................. 111

1.3.1 Projets de l’entreprise.............................................................................. 111

1.3.2 Consistance du projet .............................................................................. 112

2. Analyse de l’environnement de l’entreprise ............................................................ 112

1.5 2.1 Analyse interne de Tifra-Lait ............................................................................ 112

2.1.1 Ressources physique ................................................................................................. 112

2.1.2 Ressources humaines ................................................................................................ 113

2.1.3 Marché et positionnement ......................................................................................... 113

 Table des matières

2.1.4 Produits de l’entreprise ............................................................................................. 114

2.2 Analyse externe de l’entreprise .................................................................................... 116

2.2.1 Les fournisseurs ........................................................................................................ 116

2.2.2 Les clients................................................................................................................. 117

2.2.3 Les concurrents ......................................................................................................... 117

3. Organisation de l’entreprise .................................................................................... 117

13.1 Etude structurale du marché ....................................................................................... 118

3.1.1 Les tâches du service secrétariat ................................................................................ 118

3.1.2 Service commercial................................................................................................... 119

3.1.3 Service collecte ......................................................................................................... 119

3.1.4 Service approvisionnement ....................................................................................... 119

3.1.5 Service de gestion des ressources humaines .............................................................. 119

3.1.6 Service de production................................................................................................ 120

3.1.7 Service parc et moyens généraux .............................................................................. 120

3.1.8 Service laboratoire .................................................................................................... 120

3.1.9 Service comptabilité.................................................................................................. 120

Section 2 : Analyse des stratégies de diversification de l’entreprise Tifra-lait. ............. 122

1. Les stratégies d’entreprise ...................................................................................... 122

1.1 Stratégies de domination par les coûts .................................................................... 122

1.2 Stratégies de différenciation ................................................................................... 122

1.3 Stratégie d’innovation et de technologie ................................................................. 123

1.4 Stratégie de coopération ......................................................................................... 123

2. Les déterminants de la diversification ............................................................................ 123

 Table des matières

2.1 Matrice d’Ansoff ......................................................................................................... 124

2.2 Typologie de Salter et Weinhold ................................................................................. 125

2.3 Typologie de Michael Porter ........................................................................................ 125

2.4 L’analyse SWOT ......................................................................................................... 126

3. Les dimensions de la diversification ....................................................................... 127

Section 3 : Etude de la structure financière de l’entreprise Tifra-Lait.......................... 128

1. L’analyse des bilans financiers ............................................................................... 128

1.1 Elaboration des bilans financiers ............................................................................ 128

1.2 Présentation des bilans financiers en grandes masses .............................................. 131

1.2.1 Commentaires ........................................................................................................ 132

1.2.2 Représentation graphique des bilans financiers en grandes masses.......................... 133

2. L’analyse de la situation de l’entreprise Tifra-Lait .................................................. 134

2.1 Analyse par les indices de l’équilibre financier ............................................................ 134

2.1.1 Le Fonds de roulements (FR) .................................................................................... 134

2.1.2 Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ................................................................. 136

2.1.3 La trésorerie .............................................................................................................. 137

2.2 L’analyse par la méthode des ratios.............................................................................. 140

2.2.1 Les ratios de structure financière ............................................................................... 140

2.2.2 Les ratios de liquidité ................................................................................................ 141

2.2.3 Les ratios de rotation (de gestion) ............................................................................. 142

2.2.4 Les ratios de rentabilité ............................................................................................. 143

2.3 L’analyse de l’activité .................................................................................................. 144

2.3.1 Elaboration des soldes intermédiaires de gestion (SIG) ............................................. 144

 Table des matières

2.3.2 La capacité d’autofinancement (CAF) ....................................................................... 148

Conclusion ....................................................................................................................... 150

Conclusion générale ........................................................................ 152

Bibliographie.

Liste des tableaux et figures

Liste des annexes.

Annexes.

Table des matières.

Résumé.
Résumé
Le choix d’une structure financière est une décision qui n’est pas facile car elle est l’un des éléments les
plus complexes de la finance contemporaine et les plus décisifs dans l’élaboration de la stratégie de
diversification de l’entreprise ; en effet la variation d’un seul de ses éléments en termes de pourcentage peut
présenter un impact majeur sur l’activité et la santé financière de l’entreprise et donc sa pérennité au sein de
l’environnement économique.
Ce mémoire, intitulé « l’impact des stratégies de diversification sur la structure financière de l’entreprise
», consiste à apprécier une entreprise grâce aux stratégies et déterminants de la diversification ainsi qu’en
utilisant l’analyse financière comme outil d’évaluation, afin de définir si réellement la diversification a un
impact positif sur une entreprise diversifiée.
Ce modeste travail commence tout d’abord par les notions fondamentales sur les stratégies de diversification
dont on détail les différentes formes de diversification, les déterminants ainsi que les effets qu’ont ces
stratégies de diversifications.
La seconde partie de ce travail parle principalement de la politique et structure financière d’une entreprise.
On trouvera les techniques d’appréciation de la performance financière à travers sa structure financière, en
d’autre terme les différents outils de l’analyse financière tel l’équilibre financier, l’analyse par la méthode
des ratios, l’analyse du solde intermédiaire de gestion et enfin l’analyse de la rentabilité de l’activité.
La dernière partie de ce mémoire concernera l’étude de cas de l’entreprise TIFRA-LAIT. On verra au
cours de ce chapitre l’évolution des significatif de TIFRA-LAIT en matière de diversification depuis sa
création jusqu’à aujourd’hui. Ensuite, à partir de l’analyse financière nous permettra de constater que
l’entreprise est en déséquilibre financier sur les trois années avec un fond de roulement négatif, sauf que
pour nous cela ne représente pas réellement cette entreprise qui s’agrandit de plus en plus.
Mots clés : Stratégies, diversification, analyse financière, équilibre financier, rentabilité, ratios,
performance, la SARL Tifra-Lait

Abstract
The choice of a financial structure is not an easy decision as it is one of the most complex elements of
contemporary finance and the most decisive in the elaboration of a company’s diversification strategy;
indeed, the variation of only one of its elements in terms of percentage can have a major impact on the
activity and the financial health of the company and thus its sustainability within the economic environment.
This thesis, entitled ‘’The impact of diversification strategies on the financial structure of the Company’’,
consists of assessing a company through the strategies and determinants of diversification and using
financial analysis as an evaluation tool, in order to define whether diversification actually has a positive
impact on a diversified company.
This modest work starts with the basics of diversification strategies, detailing the different forms of
diversification, the determinants and the effects of diversification strategies.
The second part of the paper deals mainly with the financial policy and structure of a company. The
techniques for assessing financial performance through its financial structure will be found, in other words
the different tools of financial analysis such as financial balance, analysis by the method of ratios, analysis
of the intermediate management balance and finally the analysis of the profitability of the activity.
The last part of this thesis will concern the case study of the company TIFRA-LAIT. In this chapter, we
will see the evolution of TIFRA-LAIT’s significant diversification since its creation until today. Then, from
the financial analysis we will see that the company is in financial imbalance over the three years with a
negative working capital, except that for us this does not really represent this company which is growing
more and more.
Keywords: Strategies, diversification, financial analysis, financial balance, profitability, ratios,
performance, SARL Tifra-Lait