Version provisoire

Guide de Référence pour l’analyse sociale :

Intégration des dimensions sociales dans les projets appuyés par la Banque

L’ANALYSE SOCIALE

Département du Développement Social

Banque Mondiale
1er Août 2002
 Projet de guide de référence de bonne pratique sur l’analyse sociale

Le présent projet de guide de référence présente des cas de bonnes pratique s en matière
d’application de l’analyse sociale dans les opérations bénéficiant du soutien de la Banque. Il
s’inspire des leçons tirées de cinq années d’expérience de la Banque (1997 – 2002) dans la
prise en compte des questions sociales dans ses opérations, par l’utilisation des « social
assessments »1 effectuées par les Emprunteurs pour informer la conception des projets; et par
les spécialistes de développement social pour leur préparation et leur évaluation Ce projet de
guide n’est pas une politique opérationnelle et n’énonce pas d’exigences minimales pour les
projets bénéficiant de l’appui de la Banque.

C’est un travail en cours. Il décrit l’approche conceptuelle recommandée par le Conseil

d’Administration du Développement Social comme étant une bonne pratique et illustre la
manière dont celle-ci peut informer le cycle du projet. Des guides sectoriels seront mis au
point et diffusés ultérieurement.

Des questions et exemples de bonnes pratiques peuvent être envoyés à l’adresse suivante:
[email protected]. Nous prévoyons en temps opportun de mettre à jour ce projet
de guide de référence afin d’y refléter toutes les décisions de politique prises par la Direction et
les Directeurs Exécutifs, et d’y inclure des expériences supplémentaires vécues au niveau des
pays.

Conseil d’Administration : Steen Lau Jorgensen (Directeur du SDV) ; Judith Edstrom

(SDV) ; Richard Ackermann (SASES) ; Arbi Ben Achour (MNSRE) ; Shelton Davis
(LCSEO) ; Jacomina de Regt (AFTES) ; Cyprian Fisiy (EASES) ; David Freestone
(LEGEN) ; Alexandre Marc (ECSSD) ; Michael Woolcock (DECRG).

Comité consultatif pour l’Analyse Sociale : Dan Aronson (AFTES) ; Stan Peabody
(ECSSD) ; Cyprian EASES) ; Estanislao Gacitua-Mario (LCSEO) ; Reidar Kvam (SASES) ;
John Keith Rennie (MNSRE).

Editeur : Anis A. Dani (Spécialiste en sciences sociales en chef et Chef d’équipe, SDV).

1
Evaluations que l’emprunteur peut conduire pour présenter un projet tenant compte des dimensions sociales de l’opération,
même au cours de la mise en œuvre.

2
 Remerciements

Le présent projet de guide de référence est l’œuvre de collègues et consultants de la

Banque et de l’extérieur. Nous souhaitons exprimer ici notre gratitude au Conseil
d’Administration du Développement Social pour ses encouragements et son soutien constants, et
au Comité Consultatif pour l’Analyse Sociale pour avoir supervisé ce projet.

Nous remercions également nos collègues de la communauté internationale et de

nombreux pays emprunteurs pour leurs commentaires sur les premières moutures et pour avoir
bien voulu mettre à notre disposition leurs propres matériaux. Nos remerciements spéciaux vont
au Fonds Danois pour son soutien, sans lequel cette œuvre n’aurait jamais été accomplie. La
plupart des données utilisées dans le présent guide de référence proviennent de notre
collaboration avec le Groupe d’Assurance de la Qualité ; nos remerciements vont aussi à Prem
Garg et à nos collègues du QAG pour leur soutien lors des revues d’assurance de qualité.

Durant le processus de consultation mis en oeuvre pour l’élaboration du présent guide de

référence, le présent projet a bénéficié de la réaction et du soutien de nombreux collègues en
développement social travaillant dans les équipes régionales de développement social. De
nombreux autres collègues, parmi lesquels le personnel des autres secteurs, ont influencé la
rédaction de ce projet par les réactions exprimées lors de deux sessions de formation au cours
desquelles le cadre conceptuel type fut présenté aux participants en vue d’en tester l’approche.
Les discussions et commentaires tenus par les participants à ces sessions ont contribué à la mise
au point du cadre conceptuel. Nous leur sommes profondément reconnaissants pour ces précieux
apports.

Le projet de guide de référence a été rédigé par une équipe de spécialistes en sciences
sociales conduite par Anis A. Dani. Ont contribué à la rédaction du texte principal : Tom Dichter,
Kathleen Kuehnast, Ayse Kudat, B. Bulent Ozbilgin, Maria Clara Mejia et William Partridge.
Les contributions sectorielles ont été apportées par Gordon Appleby, Cynthia Cook, Nora
Dudwick, Ayse kudat, Zlatina Loudjeva, Alex Norsworthy et Helen Shahriari. Les éditeurs
expriment leur appréciation des commentaires et apports reçus de Colin Bruce, Robert Chase,
Gloria Davis, Nicolette K. Dewitt, Lawrence Salmen et Per Egil Wam. Nous apprécions
également avec gratitude les commentaires utiles reçus des régions et réseaux durant le processus
de revue. Steven Kennedy et John-Paul Ferguson ont rend u des services inestimables dans
l’édition et l’établissement d’une cohérence entre les différentes contributions. Ralf Leiteritz a
coordonné la production des différentes sections. Joyce Chinsen a apporté un appui remarquable
à l’équipe en organisant une série d’ateliers de planification et de revue, et en coordonnant les
contributions des consultants afin d’en arriver à la production de cet ouvrage commun. Deborah
Youssef et Deborah Appel- Barker méritent une mention spéciale pour la conception et la
production de la version électronique du projet de guide de référence dans des conditions
extrêmement difficiles, alors que les versions successives de ce projet de guide de référence
faisaient constamment l’objet de révision.

Ian Johnson
Vice Président

Réseau ESSD

3
 Sigles et abréviations

BAsD Banque Asiatique de Développement

AFR Région Afrique
SIDA Syndrome Immuno Déficient Acquis
APL Adaptable Program Loan
BA Evaluation par le Bénéficiaire
BP Procédures bancaires
SAP Stratégie d’assistance au pays
OBC Organisation à base communautaire
CDB Banque de Développement des Caraibes
DBC Développement à base communautaire
CEA Analyse environnementale du pays
CGA Analyse de genre par pays
CSID Base de données sur l’information sociale dans le pays
CSW Travailleurs commerciaux du sexe
EAP Asie de l’Est et Pacifique
EAC Europe et Asie Centrale
ERL Prêt de redressement de secours
ESW Travail économique et de secteur
FIL Prêt intermédiaire de financement
FY Année fiscale
PIB Produit intérieur brut
IDH Index de développement humain
VIH Virus d’immunodéficience humaine
BIRD Banque Internationale pour le Développement et la Reconstruction
AID Association de Développement International
IDB Banque Inter-Américaine de Développement
IPDP Plan de Développement des Peuples autochtones
IDU Utilisateurs de drogues injectées
CAP Connaissance, attitudes et pratiques
LAC Amérique latine et Caraibes
LIL Prêt pour l’apprentissage et l’innovation
S&E Suivi et évaluation
MAP APL multisectoriel
MAPP Institut allemand de développement pour les projets d’évaluation
d’impact et de réduction de la pauvreté
MNA Moyen Orient et Afrique du Nord
MSM Hommes ayant des relations sexuelles avec des hommes
ONG Organisation Non Gouvernementale
OED Département d’évaluation des opérations
MO Manuel d’opération
OMS Indication du manuel d’opération
PO Politiques opérationnelles
PA Evaluation de la pauvreté
PAD Document d’évaluation de projet
PCD Document de conception de projet
PIP Plan de mise en œuvre de projet

4
PVVIH/SIDA Personnes vivant avec le VIH/SIDA
PPA Evaluation participative de la pauvreté
PRCS Crédit de soutien à la réduction de la pauvreté
PRSP Stratégie de réduction de la pauvreté
RAP Plan d’action pour la réinstallation
ROSCA Association d’épargne et de crédit tournants
SAR Région Asie du Sud
SIL Prêt pour les investissements spécifiques
MST Maladies sexuellement transmissibles
TAL Prêt d’assistance technique
TDR Termes de référence
ONUSIDA Programme des Nations Unies sur le VIH/SIDA.

5
 Table des matières

REMERCIEMENTS ..............................................................................................................3
SIGLES ET ABBREVIATIONS....................................................................................................4

TABLES DES MATIERES ......................................................................................................... 6

FIGURES ET TABLEAUX ......................................................................................................... 9

RESUME ANALYTIQUE......................................................................................................... 10

1 POURQUOI PROCEDER A L’ANALYSE SOCIALE? ................................................ 14

L’objetif du guide de référence des études dimensionnelles et des cadres conceptuels du guide.............. 18
Participation............................................................................................................................................................... 19
Les dimensions de la pauvreté ............................................................................................................................... 19
Comment l’analyse sociale contribue au développement ?............................................................................... 20
Les formes d’analyse sociale pour les operations de la Banque....................................................................... 22
L’analyse sociale en amont comme forme de travail économique et sectoriel.............................................. 22
L’analyse soclale dans le processus d’évaluation de projet .............................................................................. 23
La “social assessment” à diverses étapes ............................................................................................................. 26
Un cadre commun d’analyse sociale: Cinq points d’entrée.......................Error! Bookmark not defined.6
Plan de l’ouvrage...................................................................................................................................................... 30
2 LE CHAMP DE L’ANALYSE SOCIALE..................................................................... 30
La diversité sociale et le genre ............................................................................................................................... 31
Travail d’analyse sur la diversité sociale et le genre ..................................................................................... 32
Résultats stratégiques de l’analyse sociale de la diversité et du genre....................................................... 34
Institutions, règles et comportement ..................................................................................................................... 35
Analyse des institutions...................................................................................................................................... 36
Résultats stratégiques de l’analyse des institutions....................................................................................... 39
Parties prenantes....................................................................................................................................................... 40
Analyse des parties prenantes ........................................................................................................................... 40
Résultats stratégiques relatifs aux parties prenantes ..................................................................................... 42
Participation............................................................................................................................................................... 47
Analyse de l’équité et de l’éfficacité de la participation .............................................................................. 47
Equité de l’opportunité de participation aux avantages................................................................................ 47
Organis er une participation efficace ................................................................................................................ 50
Résultats stratégiques de l’analyse sur la participation ................................................................................ 51
Risques sociaux......................................................................................................................................................... 52
Analyse du risque social .................................................................................................................................... 58
Résultats stratégiques de l’analyse du risque social...................................................................................... 58
Cinq points d’entrée, pou un résultat.................................................................................................................... 59
3 INTEGRATION DE L’ANALYSE SOCIALE DANS LA CONCEPTION D’UN PROJET ................... 59
Integration de l’analyse sociale dans la conception et la mise en oeuvre du projet _ Qu’est-ce que cela requiert? 60
Un financement adéquat..................................................................................................................................... 61
Une approche réaliste ......................................................................................................................................... 61
Résolution de problèmes.................................................................................................................................... 62
Apprentissage croisé........................................................................................................................................... 64
Communication des processus et des engagements ...................................................................................... 64
Alliances et capacité des homologues locaux................................................................................................ 65
Conditions de faisabilité..................................................................................................................................... 65
Utiliser le cycle du projet pour intégrer l’analyse sociale dans la conception et les operations................. 66
Document de conception de projet (PCD)...................................................................................................... 66
Document d’évaluation de projet (PAD) ........................................................................................................ 69
Manuel d’opération............................................................................................................................................. 71
Plan de mise en oeuvre du projet (PIP) ........................................................................................................... 73
Documents juridiques du projet........................................................................................................................ 74

6
 Supervision et suivi............................................................................................................................................. 74
Revue à mi-parcours ........................................................................................................................................... 76
Application des cinq points d’entrée de l’analyse sociale dans la conception de projet.............................. 76
Diversité sociale et genre ................................................................................................................................... 76
Institutions, règles et comportement................................................................................................................ 78
Parties prenantes.................................................................................................................................................. 79
Participation ......................................................................................................................................................... 80
Le risque social.................................................................................................................................................... 81
Mécanismes d’attribution des avantages du projet............................................................................................ 81
Conclusion................................................................................................................................................................. 82
4 LA “ SOCIAL ASSESSMENT” ............................................................................................. 83
Concepts de base de la “social assessment”......................................................................................................... 83
Responsabilité de la “social evaluation” .............................................................................................................. 84
Décider s’il faut procéder à une “social assesment”........................................................................................... 85
Les facettes et les phases de l’évaluation ............................................................................................................. 87
Termes de référence de la “social assessment”.............................................................................................. 91
Durée et coût........................................................................................................................................................ 92
Outils et méthodes............................................................................................................................................... 92
Assurer la qualité des “social assessments ”......................................................................................................... 98
Diversité sociale et genre ................................................................................................................................... 99
Institutions, règles et comportements ............................................................................................................101
5 COMMENT PROCEDER DE L’AVANT................................................................................107
Les bonnes pratiques en analyse sociale.............................................................................................................108
Bonnes pratiques dans le procesus d’analyse sociale .................................................................................108
Les bonnes pratiques pour l’impact opérationnel........................................................................................108
Des nouveaux instruments d’analyse sociale.....................................................................................................109
ANNEXE 1 EVOLUTION DE L’ANALYSE SOCIALE À LA BANQUE MONDIALE ........................111
Au début _ Prendre en considération la pauvreté dans le monde...................................................................111
De nouveaux rôles pour les spécialistes en sciences sociales.........................................................................112
De meilleures données, de meilleures méthodes et une meilleure analyse..................................................113
Un tournant décisif : la réinstallation et la coopération multidisciplinnaire .................................................113
Un concept de l’analyse sociale plus complet ..................................................................................................113
ANNEXE 2 APPLICATION DE L’ANALYSE SOCIALE AUX INSTRUMENTS DE PRETS SPÉCIALISÉS 117
Prêt au développement des connaissances et de l’innovation.........................................................................117
Imagination sociale ................................................................................................................................................118
Prêt de programme adaptable ...............................................................................................................................119
Prêts intermédiaires financiers .............................................................................................................................120
Prêts de redressement d’urgence..........................................................................................................................121
Prêts d’assistance technique .................................................................................................................................123
ANNEXE 3 MENU D’AIDE SUR L’ ANALYSE SOCIALE À L’ INTENTION DES ÉQUIPES TECHNIQUES 125
Pertinence de l’analyse sociale pour le projet....................................................................................................125
Evaluer des informations disponibles .................................................................................................................126
Finaliser l’analyse sociale .....................................................................................................................................127
Points à considérer pour la conception...............................................................................................................130
ANNEXE 4 TERMES DE RÉFÉRENCE GÉNÉRIQUES POUR LA “ S OCIAL ASSESSMENT”...........133
Introduction.............................................................................................................................................................133
Informations générales ..........................................................................................................................................133
Objectifs ...................................................................................................................................................................133
Tâche 1 : Description du projet proposé ............................................................................................................133
Tâche 2 : Description du contexte socio culturel, institutionnel, historique et politique...........................133
Tâche 3 : Considérations législatives et réglementaires ..................................................................................134
Tâche 4 : Questions sociales clés.........................................................................................................................135
Tâche 5 : Collecte de données et méthodes de recherche................................................................................135
Tâche 6 : Stratégie pour atteindre les résultats de développment social.......................................................135

7
 Tâche 7 : Implications pour l’analyse des alternatives et dispositions de mise en oeuvre ........................136
Tâche 8 : Elaborer un plan de suivi ..............................................................Error! Bookmark not defined.36
Produits attendus, programmation et élaboration de rapports..................Error! Bookmark not defined.36
Equipe de consultants .....................................................................................Error! Bookmark not defined.37
REFERENCES ...................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED .38

8
Figures et tableaux

FIGURE 1.1 L’ANALYSE SOCIALE ET LA MISSION DE LA BANQUE.......................................................................... 16

TABLE 1.1 TROIS APPROCHES DE L’ANALYSE SOCIALE DANS LES OPERATIONS DE LA BANQUE MONDIALE ... 24
FIGURE 1.2 ORDONNANCEMENT DE L ’ANALYSE SOCIALE DANS LES PROJETS D’INVESTISSEMENT DE LA
BANQUE MONDIALE ............................................................................................................................................. 27
TABLE 2.1 LISTE DE CONTROLE DES CATEGORIES DE DIVERSITE .......................................................................... 31
FIGURE 2.1 INTERET DES PARTIES PRENANTES CONTRE INFLUENCE DES PARTIES PRENANTES ....................... 44
FIGURE 2.2 MATRICE D’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES (SAM).................................................................... 47
FIGURE 2.3 ANALYSER L’EQUITE DES OPPORTUNITES ............................................................................................ 50
TABLE 2.2 EXEMPLES COURANTS DES CINQ TYPES DE RISQUE.............................................................................. 53
FIGURE 2.4 GRILLE D’EVALUATION DU RISQUE SOCIAL ......................................................................................... 58
FIGURE 3.1 ELEMENTS DE CONCEPTION GENERIQUES ET FACTEURS OPERATIONNELS ISSUS DES
RECOMMENDATIONS DE L’ANALYSE SOCIALE................................................................................................. 67
FIGURE 4.1 LE PROCESSUS DE “SOCIAL ASSESSMENT ” ET LE CYCLE DE PROJET DE LA BANQUE MONDIALE .. 89
FIGURE 4.2 SÉLECTION DES MÉTHODES ET OUTILS D’ÉTUDE POUR L ’ANALYSE SOCIALE.................................. 94

9
 Résumé analytique

Ce guide de référence présente un cadre conceptuel d’analyse sociale et décrit les modalités
d’intégration de ses principes dans la conception, la mise en œuvre et le suivi-
évaluation de projets par les équipes techniques. Ce document ne constitue pas une
déclaration de politique et ne prescrit aucune condition obligatoire. Il donne plutôt une
orientation sur la bonne pratique en vue d’améliorer la qualité et l’impact de l’analyse
sociale en l’axant sur l’examen des opportunités, et des contraintes sociales, et des impacts
potentiels des opérations bénéficiant du soutien de la Banque, en tenant compte des leçons
apprises au cours des cinq dernières années. Le guide de référence décrit une approche
systématique qui met l’analyse sociale au service de la réductio n de la pauvreté en se
focalisant directement sur l’équité et la durabilité sociale en vue d’améliorer les résultats du
développement social.

L’expression analyse sociale recouvre des significations multiples associées au terme

« social ». Certaines personnes l’identifient aux secteurs sociaux, d’autres à la notion Ouest
Européenne / occidentale de politique sociale, et d’autres encore aux impacts sociaux
négatifs de développement requérant des mesures d’atténuation. Aucune de ces
significations ne suffit pour appréhender les aspects sociaux relatifs à la grande diversité
des opérations d’investissement appuyées par la Banque et d’autres institutions financières
multilatérales. Ce guide décrit une approche ouverte en termes de résultats de
développement social mais en même temps pratique. Il offre cinq points d’entrée pour
appréhender les complexités sociales. Ceux-ci permettent de mettre en exergue les
segments de la société les plus pertinents pour les projets d’investissement, et suggèrent des
méthodes pour les étudier. Ceci permet à l’équipe technique d’élaborer un plan d’action
réalisable tout en étant confiants de n’avoir rien oublié de critique.

Outre ce guide de référence, le Département de Développement Social procède

actuellement à l’élaboration de guides supplémentaires pour l’analyse sociale propre à
chaque secteur. Ils seront publiés séparément.

L’Importance de l’analyse sociale

• La Banque procède à l’analyse sociale dans le cadre de son programme de prêt, afin
de déterminer si les programmes qui lui sont proposés pour financement sont appropriés.
Sa préoccupation en tant qu’institution de développement est que les fonds prêtés aient un
impact significatif sur le développement économique et social des Emprunteurs.

• La croissance économique est plus susceptible de réduire la pauvreté lorsque le

développement est équitable et durable. La pauvreté étant multidimensionnelle, le
développement équitable et durable entraîne des mesures qui renforcent l’inclusion,
l’habilitation et/ou les résultats de sécurité en soutien aux acquis du développement
économique.

• L’analyse sociale permet à la Banque d’évaluer la probabilité pour un programme

ou une opération proposé(e) d’atteindre les objectifs de développement social et de
recommander des mesures aidant dans ce sens.

10
• La « social assessment » permet à l’Emprunteur d’examiner la durabilité du projet et
de prendre des mesures visant à le renforcer.

Les cinq points d’entrée

• Les spécialistes en sciences sociales de la Banque utilisent cinq « points

d’entrée », ou dimensions d’enquête, pour structurer leur travail : diversité sociale et genre ;
institutions, conventions et comportement ; parties prenantes ; participation ; et risque
social.

• Une bonne analyse sociale comprend une bonne analyse et des résultats
stratégiques bien définis attendus de chacun de ces points d’entrée.

• Les cinq points d’entrée offrent aux équipes techniques une vision claire des
barrières et des passerelles socioculturelles faisant face aux objectifs des projets, une bonne
appréciation des dispositions institutionnelles et des ressources dont elles auront besoin,
ainsi qu’un ensemble d’indicateurs pour mesurer le progrès dans l’atteinte des objectifs de
développement du projet.

Intégration de l’analyse sociale dans la conception de projet

• Le principal atout de l’analyse sociale est sa contribution à la conception d’un

projet et à son impact sur le développement.

• L’intégration de l’analyse sociale dans un projet dépend des éléments suivants :

adéquation du financement, réalisme, résolution des problèmes, apprentissage par
recoupement, alliances pour une bonne communication et le renforcement des capacités.

• Les spécialistes en sciences sociales doivent développer leurs compétences en

matière de gestion de projet, et orienter leur travail vers les processus et résultats de projet,
en s’impliquant dans toutes les étapes du cycle du projet.

• Les spécialistes en sciences sociales aident à déterminer à quel niveau du cycle

du projet les cinq points d’entrée peuvent être appliqués, et intègrent leurs résultats dans les
documents clés du projet.

« Social Assessment »

• « La social assessment » se réfère à l’analyse que l’Emprunteur entreprend

durant la conception du projet en vue d’en évaluer la faisabilité sociale.

• La « social assessment » permet à l’Emprunteur de cibler le projet sur les

pauvres et les personnes vulnérables, et lui assure, ainsi qu’à l’équipe technique, que les
objectifs du projet conviennent bien aux bénéficiaires visés.

11
• Une bonne « social assessment » fait appel à une diversité de compétences en
sciences sociales et en méthodologies tout en en restant ancrée dans le contexte spécifique
du projet.

• Comme pour l’analyse sociale d’une manière générale les cinq points d’entrée
constituent un moyen utile pour les Emprunteurs de structurer leur pensée et leur travail
analytique au cours d’une « social assessment ».

Les instruments pour la prise en compte des dimensions sociales du développement

La prise en compte des dimensions sociales du développement dans le cadre des opérations
appuyées par la Banque peut impliquer un travail d’analyse entrepris au moyen d’un ou de
plusieurs des instruments suivants :

(1) l’analyse macro sociale en amont, entreprise par la Banque comme apports dans
la Stratégie d’Assistance au Pays (SAP), ou pour appuyer la formulation de politique et de
stratégies sectorielles.

(2) L’analyse sociale au niveau du projet, entreprise par la Banque en vue de

l’évaluation sociologique des opportunités, contraintes et impacts probables, comme partie
intégrante de l’évaluation de projet, en vue de savoir si les résultats probables du projet sur
le développement social justifient le soutien de la Banque.

(3) La « social assessment », entreprise par l’Emprunteur en vue d’intégrer les vues
des parties prenantes dans la conception du projet, et créer un processus participatif de mise
en œuvre et de suivi.

Cette approche de l’analyse sociale offre aux cadres de la Banque, aux Emprunteurs,
consultants et partenaires un cadre commun pour évaluer la dimension sociale des
opérations de prêts.

Structure du guide de référence de l’analyse sociale

Le chapitre 1 présente une introduction générale aux directives d’analyse sociale. Le

chapitre 2 explore les cinq points d’entrée de l’analyse sociale, assortis d’exemples. Le
chapitre 3 donne une orientation sur l’intégration de l’analyse sociale dans la conception du
projet. Le chapitre 4 porte sur « la social assessment ». Le chapitre 5 présente certaines
leçons clés et les tendances futures de l’analyse sociale. Des guides d’analyse sociale par
pays sont en cours d’élaboration et seront publiés ultérieurement. En outre, le Département
du Développement Social, en collaboration avec des spécialistes sectoriels, prépare
actuellement des guides sectoriels d’analyse sociale pour aider les équipes techniques à
intégrer les aspects sociaux des projets dans leurs secteurs respectifs.

Le présent guide de référence a été rédigé pour un public multiple. Le chapitre 1 présente
une introduction aux concepts de base de l’analyse sociale pour tous les lecteurs. Le
chapitre 2 s’adresse à l’analyste social, le chapitre 3 aux membres des équipes techniques,
le chapitre 4 à l’Emprunteur et aux consultants qui entreprendront une « social

12
assessment ». Les directives sectorielles, qui seront publiées ultérieurement, s’adresseront à
ceux qui travaillent dans des secteurs spécifiques.

13
Pourquoi procéder à l’analyse sociale ?

La compréhension du milieu social dans lequel fonctionnent les projets 2

d’investissement de la Banque est décisive pour toute action de réduction de la pauvreté. La
Banque entreprend l’analyse sociale en vue de déterminer s’il lui convient de financer les
programmes proposés. La préoccupation de la Banque en tant qu’institution de
développement est que les ressources prêtées exercent un impact significatif sur le
développement économique et social des Emprunteurs. L’impact de la croissance
économique sur la réduction de la pauvreté est renforcé lorsque le développement est
équitable et durable 3 .

L’analyse sociale 4 permet à la Banque de déterminer si un programme ou une

opération proposé(e) est susceptible d’atteindre ses objectifs sociaux, et de recommander
les mesures devant assurer l’atteinte de ces objectifs. L’évaluation sociale (pour en avoir la
définition, voir au chapitre 4) permet à l’Emprunteur d’étudier la durabilité du projet et
d’intégrer les mesures qui la renforcent. Les deux processus (analyse et évaluation)
impliquent l’examen du contexte socioculturel, institutionnel, historique et politique du
projet, et les vues et priorités des parties prenantes, et l’inclusion d’autant d’acteurs
pertinents que possible dans le cycle du projet. Une bonne analyse sociale peut ainsi élargir
le soutien social pour le développement économique et social.

L’analyse sociale nous indique la contribution d’un projet proposé au

développement équitable et durable. Le développement équitable et durable est un but à
long terme. Un projet isolé, ou plusieurs projets ne peuvent le réaliser. Néanmoins, c’est un
objectif qui illumine la voie mena nt au développement social. Le développement équitable
implique le nivellement du champ d’action afin que les bénéficiaires visés et autres parties
prenantes clés puissent exprimer leurs opinions et participer aux opportunités de
développement créées par un projet. Le développement durable est compatible avec son
contexte socioculturel, les institutions appelées à mettre en œuvre le projet en ont la
capacité et un certain sentiment d’appropriation à ses objectifs.

Le Rapport Mondial 2000/2001 sur le Développement 5 présente une vision multi-

dimensionnelle de la pauvreté et appelle à des actions publiques visant à promouvoir
l’opportunité, renforcer les aptitudes des pauvres et améliorer la sécurité, comme des
éléments essentiels des stratégies de réduction de la pauvreté. Puisque la pauvreté est
multidimensionnelle, le développement équitable et durable implique des mesures qui

2
Le terme « projet » est utilisé de manière quelque peu générique ici. En pratique, il inclut les projets et les programmes.
3
Pour de nombreuses personnes, l’expression « développement durable » ne se réfère qu’à la durabilité de l’environnement
naturel. Pour d’autres, elle a un volet social qui inclut l’opportunité économique équitable et des avantages largement
partagés. Parce que ce type d’équité est précisément l’avantage que l’analyse sociale ajoute au développement durable, ce
guide utilise l’expression « développement équitable et durable » pour mettre l’accent sur le volet social de la durabilité
4
L’analyse sociale a été officiellement introduite à la Banque comme partie intégrante de l’évaluation de projet dans le OMS
2.20, Evaluation de projet de Janvier 1984. Depuis lors, la Banque a développé son action par l’utilisation d’évaluations
sociales pour examiner les dimensions sociales du développement. Le présent guide est un raffinement de cette approche et
définit un cadre partagé d’analyse sociale pour le personnel de la Banque, les emprunteurs, les consultants et les partenaires.
5
Banque Mondiale, 2001 .Rapport 2000/2001 sur le Développement Mondial : Attacking Poverty. New York : Oxford
University Press pour la Banque Mondiale

14
renforcent les résultats du développement social et préservent les acquis du développement
économique.
(voir Fig. 1.1).

Les résultats de développement social des projets individuels entrent sous les rubriques
suivantes : inclusion sociale, autonomisation et/ou sécurité. Dans le présent guide, ces trois
termes sont définis comme suit dans le contexte d’un projet :

• L’inclusion sociale est la suppression des barrières institutionnelles et le

renforcement des mesures d’encouragement en vue d’accroître l’accès d’individus et de
groupes divers aux opportunités de développement.

• L’autonomisation est le renforcement des atouts et des capacités 6 d’individus et de

groupes divers à fonctionner et à discuter, influencer et/ou tenir responsables les institutions
qui les affectent.

• La sécurité englobe une gestion améliorée des risques sociaux résultant des
interventions de développement.

L’inclusion sociale peut impliquer des mesures comme :

• L’accès aux biens et services publics générés par le projet

• L’accès aux opportunités de marché créées par le projet
• L’accès à l’information
• La prise en compte des besoins différents des hommes et des femmes dans le cadre
du projet

L’autonomisation peut impliquer les mesures suivantes :

• Optimisation des atouts matériels ou financiers

• Renforcement des capacités sous forme de capital humain ou social

6
Le concept de l’autonomisation suppose la possibilité d’amélioration des atouts et des capacités humaines, tout en
reconnaissant leur interconnection. Amartya Sen décrit la capacité comme la liberté substantive d’assurer des combinaisons
alternatives de fonctions, c’est-à-dire la volonté d’une personne de convertir les biens et services primaires en vue
d’augmenter ses revenus et mener différents styles de vie qu’elle a des raisons de valoriser. Amartya Sen, 1999.
Development as Freedom. New York : A. Knopf, pp. 74-75. Sen avance que pour parvenir à une compréhension complète des
capacités humaines, il faut prendre en compte (1) leur pertinence directe par rapport au bien-être et à la liberté des hommes ;
(2) leur rôle indirect d’influence sur le changement social ; et (3) leur rôle indirect dans l’influence sur le développement
économique. Op. cit., p. 296.

15
 Figure 1.1 L’analyse sociale et la mission de la Banque

WB Mission Poverty Reduction

Equitable and Sustainable Development

Social Development Goal

Strategic Outcomes Inclusion Empowerment Security

Co
es
niti

nst

Objects of
rtu

rain

Social Analysis
po

ts
Op

Social Impacts

Entry Points of Social Diversity Institutions, rules Participation Social Risks

Stakeholders
Social Analysis and Gender And behaviors

16
 Figure 1.1 L’analyse sociale et la mission de la banque

Mission B M : Réduction de la pauvreté

Objectif de développement social : Développement équitable et durable
Résultats stratégiques : Inclusion Autonomisation
Sécurité
Objets de l’analyse sociale :Opportunités, Contraintes, Impacts sociaux
Points d’entrée de l’analyse sociale : Diversité sociale et genre, Institutions,
rôles et comportements, parties prenantes, Participation, Risques sociaux

17
• Augmentation des voix et de la participation au projet
• Amélioration de la transparence et de la responsabilité

La sécurité peut impliquer des mesures comme :

• L’atténuation des impacts négatifs de la réinstallation

• La sécurité des biens
• L’application du droit
• La prise en charge des tensions et conflits sociaux
• La reconstruction suite aux conflits
• Le renforcement de la cohésion sociale / la réintégration sociale
• L’accès au système judiciaire.

L’analyse sociale peut aider l’Emprunteur à concevoir et mettre en œuvre une

stratégie de développement social spécifique au projet en vue d’atteindre un ou plusieurs de ces
résultats.

L’analyse sociale procède ainsi par (i) l’examen des opportunités, contraintes et
impacts éventuels sociaux liés au projet ; (ii) l’évaluation du rôle des bénéficiaires dans la
conception et la mise en œuvre du projet ; et (iii) l’aide apportée au bénéficiaire pour identifier
explicitement et assurer le suivi des résultats en matière de développement social7 et les risques
sociaux. Ces résultats sont atteints par des me sures qui (a) accroissent l’accès des pauvres aux
marchés et aux services publics, (b) augmentent les atouts sociaux et économiques et les
capacités des populations, notamment les couches vulnérables et les pauvres, (c) atténuent les
impacts négatifs et prennent en charge les tensions et conflits sociaux, et (d) augmentent la
responsabilité des institutions publiques envers les citoyens. Une stratégie de développement
social aiderait ainsi à augmenter la durabilité des projets en augmentant les gains pour les
pauvres, et réduisant les risques sociaux et politiques susceptibles d’anéantir les acquis du
développement.

L’objectif du guide de référence : des études multidimensionnelles et des cadres conceptuels

communs
La Banque, les partenaires et les Emprunteurs collaborent mieux lorsqu’ils
partagent les idées sur un projet. Le présent guide de référence a pour but de présenter un cadre
conceptuel commun et d’amener les équipes techniques à adopter une approche pratique qui
identifie les questions sociales clés à prendre en compte pour la conception et l’évaluation des
projets.

Une bonne analyse sociale produit des études multidimensionnelles allant bien
au-delà des descriptions ethnographiques des différents groupes sociaux. En révélant les relations
complexes existant entre les différents groupes et en se focalisant sur les atouts et les moyens de
subsistance ; l’analyse sociale multidimensionnelle s’interroge sur la manière dont les
populations perçoivent, calculent, et négocient leurs intérêts. Elle a la potentialité de changer le
statut des bénéficiaires de projet, les faisant passer de la position de receveurs d’aide à celle de

7
Le développement social est le résultat que le projet est appelé à atteindre. Ces résultats tendent à impliquer l’inclusion
sociale et une plus grande habilitation et/ou sécurité.

18
participants actifs au développement, et offre les fondements d’une approche de développement
orientée sur les besoins, et initiée par la base .

Comment le statut et les autres formes de capital social sont-ils utilisés et

conservés par les différents groupes ? Qui désire le changement ? Qui tient au statu quo ? Quelles
normes et valeurs amènent les réponses adaptatives à changer ou maintenir les allégeances ?
Quelle est la «trajectoire » des différentes normes et valeurs ? Deviennent-elles plus ou moins
répandues, diffuses, distillées ?

La participation

Les pauvres sont confrontés à un défi spécial dans leur effort de participer au
développement économique. A l’inverse des autres citoyens, ils n’ont pas souvent le temps,
l’autonomisation ou l’accès requis pour articuler leurs intérêts. Ils dépensent leurs ressources
pour satisfaire leurs besoins fondamentaux de nourriture, d’abri et d’habillement. Ils passent leur
temps à rechercher l’accès aux biens et services que les autres obtiennent bien plus aisément,
comme l’éducation, le crédit, les services de santé, le droit à la sécurité physique et à la propriété.
Pour beaucoup d’entre eux, l’opportunité et l’autonomisation à participer au processus de
développement sont davantage limitées par un manque d’informations pertinentes.

La marge entre les efforts des pauvres pour améliorer leur sort --ou simplement
préserver le peu qu’ils ont-- et l’effet perturbateur des évènements extérieurs, changements de
saisons, maladies et décès est extrêmement étroite dans de nombreux pays. Elle l’est encore plus
dans les sociétés instables. Les pauvres n’ont pas de protection contre le désastre, que
l’instabilité provienne de la mauvaise gestion économique, des conflits économiques, de la
violence militaire ou de la corruption généralisée.. 8

L’analyse sociale facilite une compréhension correcte et une fidèle réflexion des
intérêts des pauvres dans la planification et la mise en œuvre des projets, et leur implication
chaque fois que possible.

Les dimensions de la pauvreté

La pauvreté est multidimensionnelle. 9 Elle n’est pas simplement un état, bien

qu’elle se mesure souvent au moyen de critères comme les biens, le niveau de revenu, ou la
consommation quotidienne de calories. Les analystes du développement comme Amartya Sen,
ont abondamment écrit sur la valeur de l’élargissement du concept de pauvreté au-delà de la
privation de revenu pour y inclure la privation des capacités de base. 10 La pauvreté est également
une position dans une société, c’est-à-dire le produit d’interactions et transactions dynamiques
entre les groupes sociaux et les institutions. 11

8
Pour un examen de la stabilité économique et sociale et la sécurité humaine comme conditions préalables du développement
social, voir OP/BP2.30 Coopération pour le Développement et Conflits.
9
Rapport de Développement Mondial 2000/2001 : Attacking Poverty.
10
Voir spécialement le chapitre , « Poverty as Capability Deprivation » dans Sen, Development as Freedom
11
Pour un exposé d’économiste des déterminants civiles, politiques et socioéconomiques de la pauvreté, voir Partha
Dasgupta, 1993.An Inquiry into Well-Being and Destitution . Oxford : Clarendon Press.

19
 Les opportunités économiques sont limitées pour les pauvres. Lorsque ces
derniers trouvent le moyen d’améliorer leur existence, ils le font souvent en dehors des structures
économiques formelles. Du fait que les cadres juridiques, les politiques publiques et procédures
administratives de l’économie formelle ne protègent généralement pas l’activité informelle (et
souvent la décourage), les pauvres n’ont pas accès aux protections qui vont de soit pour les
participants à l’économie formelle. 12

Même là où l’état fonctionne bien, ses politiques et pratiques peuvent bloquer ou

décourager les opportunités de développement pour les pauvres, contrecarrant souvent ce faisant
les efforts des partenaires bienveillants au développement. Dans certaines sociétés, les frontières
entre l’économie formelle et informelle peuvent se renforcer davantage par des considérations
d’ethnicité ou de genre, imposant ainsi des barrières supplémentaires à l’opportunité et à la
répartition équitable des bénéfices de la croissance.

Comment l’analyse sociale contribue au dé veloppement

L’analyse sociale améliore la qualité du projet en révélant l’interaction

dynamique entre les populations et les institutions. Elle dessine la géographie des barrières à
l’opportunité sur des « cartes » prenant en compte les règles institutionnalisées du jeu
économique, les catégories de la diversité sociale, ainsi que les intérêts et l’influence de multiples
parties prenantes.

Bien conduite, l’analyse sociale nous montre comment surmonter les contraintes
et activer les encouragements et canaux souvent invisibles par lesquels le développement est
encouragé et soutenu. L’analyse sociale trace ainsi la voie au développement social. 13

L’analyse sociale des projets proposés examine dans quelle mesure ils sont
susceptibles de mener à des résultats de développement social souhaitables. L’analyste identifie
les opportunités et contraintes posées par le contexte socioculturel, institutionnel, historique et
politique du pays et, armé de ces connaissances, élabore des stratégies plus efficaces pour
atteindre les objectifs de développement social du projet visant la réduction de la pauvreté.

L’analyse sociale aide également à évaluer les résultats, impacts et risques

sociaux probables devant être pris en compte dans la conception du projet. Venant en
complément à l’analyse économique et institutionnelle, l’analyse sociale évalue la probabilité de
durabilité sociale du projet, 14 d’un partage élargi de ses gains sociaux et opportunités

12
Hernando De Soto, 2000.The Mystery of Capital. New York : Basic Books
13
Banque Mondiale, 2000. New Paths to Social Development –Community and Global Nectworks in Action. Washington,
D,C. : Banque Mondiale.
14
Un projet est considéré comme socialement durable s’il offre une opportunité économique équitable aux divers groupes
sociaux résidant dans la zone du projet, si ses avantages sociaux sont largement partagés par ces groupes et si sa conception
est compatible avec la culture et les institutions des groupes locaux qui seront touchés. L’utilisation du terme « compatibilité »
n’implique pas que toutes les formes de culture existantes sont par nature bonnes. La culture a parfo is été conçue comme
« l’ensemble des attributs permettant aux populations de mobiliser les différences entre elles-mêmes et les autres ». Arjun
Appadurai, 1996. Modernity at large :The Cultural Dimensions of Globalization . Minneapolis, MN : University of
Minnesota Press. Comme énoncé par Vijayendra Rao et Michael Watson, la culture n’est pas un ensemble de phénomènes
sacrés, primordiaux enracinés dans les groupes nationaux, religieux ou autres, mais un ensemble de processus dynamiques,

20
économiques et de sa contribution aux objectifs de développement du pays ainsi qu’à la mission
centrale de la Banque qui est la réduction de la pauvreté.

L’analyse sociale est multidimensionnelle. Certains de ses aspects sont couverts

par des activités spécialisées sur l’environnement, 15 la réinstallation, la participation, 16 le genre17
et l’aptitude 18 et ont contribué à l’évolution de l’analyse sociale au sein de la Banque. Pour
obtenir de plus amples détails sur l’évolution de l’analyse sociale, voir l’Annexe 1.

Les pays en proie ou exposés à des conflits violents, et les projets aboutissant à
une réinstallation involontaire ou ayant un impact sur les populations autochtones requièrent des
analyses spécifiques, décrites dans leurs politiques opérationnelles respectives, 19 ce en vue
d’attirer l’attention sur ces questions sensibles.

Les préceptes de l’analyse sociale sont pertinents pour toutes les opérations de
prêt et peuvent également fournir des informations sur le pays et les stratégies sectorielles. 20 Le
guide de référence de l’analyse sociale pour les travaux économiques et sectoriels (Economic and
Sector Work, ESW) étant encore cours d’élaboration, et la politique opérationnelle de la Banque
sur les prêts d’ajustement étant en mise à jour, la présente édition du guide sur l’analyse sociale
se focalise sur les projets d’investissement. Les conseils sur la bonne pratique en matière
d’analyse sociale pertinents pour les prêts d’ajustement seront formulés ultérieurement. Dans
l’intervalle, le SDV et l’OPCS seront toujours disponibles pour apporter, au cas par cas, leur
soutien aux équipes pour l’analyse sociale des opérations d’ajustement.

endogènes, contestés et progressistes ayant une interaction avec les comportements économiques et sociaux. « Introduction :
Culture and Public Action .» dans Vijayendra Rao et Michael Watson, eds., Culture And Public Action (à paraître bientôt).
15
Banque Mondiale, 1991. Environmental Assessment Sourcebook . Washington, D.C : Département de l’Environnement
16
Banque Mondiale, 1996. Participation Sourcebook . Washington, D.C. : Bureau d’édition. En ligne à
l’adresse :http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm
17
Banque Mondiale, 2001. Engendering Development :Through Gender Equalityin Rights, Resources and Voice.
Washington, D.C. : Bureau d’édition. En ligne à l’adresse //http://www.worldbank.org/gender/prr/
18
Banque Mondiale, 2002 . Empowerment and poverty Reduction : a Sourcebook . Washington, D .C. : Réseau de réduction
de la pauvreté et de gestion économique. Washington, D.C. : Réseau sur la réduction de la pauvreté et la gestion économique.
En ligne à l’adresse http://www.worldbank.org/poverty/empowerment/sourcebook/draft.pdf
19
OP/BP2.30, Development Cooperation and conflict ; OP/BP4.12, Involuntary Ressettelment ; ODA.20, Indigenous People.
.
20
Ceci est reflété, par exemple, dans l’intégration de certaines méthodes et instruments d’analyse sociale axés sur l’impact des
réformes de politique au Guide PSIA de l’utilisateur. Banque Mondiale, 2002 ; User’s Guide to Poverty and Social Impact
Analysis of Policy ReformGuide. Washington, D.C. : Département du développement social (SDV) et Groupe sur la réduction
de la pauvreté (PREM). En ligne à l’adresse : http://worldbank.org/poverty/psia. Pour les aspects sociaux des programmes
d’ajustement appuyés dans le cadre de prêts et crédits de la Banque, voir OP/BP8.60, Adjustment Lending (à paraître). Voir
également OP4.15, Poverty Reduction (à paraître) et « World Bank Interim Guidelines for Poverty Reduction Support
Credits », 31 Mai 2001, para.5 pour l’analyse de l’impact social des PRSC. Les directives provisoires sont disponibles en
ligne à l’adresse : http://wbln0018.worldbank.org/html/eswwebsite.nsf/guidelines + PRSC

21
Les formes d’analyse sociale pour les opérations de la Banque

Les instruments de l’analyse sociale peuvent comprendre (1) l’analyse macro

sociale du contexte socioculturel, institutionnel, historique 21 et politique effectuée en amont
comme apports dans le Cadre d’assistance stratégique au pays (CAS), ou en soutien à la
formulation de politiques et aux stratégies sectorielles, (2) l’évaluation sociologique des
opportunités, contraintes et impacts éventuels effectuée comme partie intégrante de l’évaluation
du projet en vue d’établir une identification claire des résultats de développement social du
projet, la justification de la durabilité du projet et du soutien de la Banque, et (3) la « social
assessment », entreprise par l’Emprunteur dans le but d’obtenir les points de vue des parties
prenantes en vue d’améliorer la conception du projet et instaurer un processus participatif pour la
mise en œuvre et le suivi. Au cours de l’évaluation du projet, l’analyse sociale se focalise sur la
viabilité sociale du projet d’investissement. Le tableau 1.1 illustre l’articulation des trois
instruments.

Certains éléments de l’analyse sociale en amont peuvent être couverts dans

d’autres ESW (Secteur Economique et Social), comme l’analyse environnementale du pays
(CEA), l’évaluation de la pauvreté (PA), ou l’analyse de genre dans le pays (CGA). De la même
manière, au niveau du projet, certains éléments de l’analyse sociale peuvent être pris en charge
dans des documents comme par exemple un plan pour les populations autochtones, une
évaluation environnementale, ou une analyse institutionnelle. L’important est que le volet social
de l’analyse de projet couvre le champ de l’analyse sociale décrite dans le présent document ;
l’équipe de projet de la Banque décide si l’analyse sociale est effectuée conjointement avec ces
autres études, les précède, ou leur vienne en complément. L’analyse sociale doit tenir compte des
travaux préexistants s’ils sont disponibles et combler leurs lacunes éventuelles.

L’évaluation sociale est normalement conduite avant l’évaluation (voir figure

1.2). Au cours de l’élaboration du projet, si des informations importantes manquent ou si
l’implication des bénéficiaires est décisive pour la réussite du projet, la Banque peut
recommander que l’Emprunteur entreprenne une évaluation sociale. Dans d’autres cas, comme
pour les Prêts pour le Développement des connaissances et l’innovation (LIL), la« social
assessment » peut même être entreprise durant la mise en œuvre du projet.

L’analyse sociale en amont comme forme de travail économique et sectoriel

Le travail d’analyse sociale sur un pays commence de préférence en amont avec

l’ESW élaboré comme apport dans un cadre stratégique de réduction de la pauvreté ( PRSP) ou
un CAS (Stratégie d’Assistance au Pays).

L’analyse sociale en amont est une analyse nationale, sub-nationale (état ou

région) et sectorielle. Dans certaines conditions, elle peut se concentrer sur un sujet particulier
(corruption, institutions locales, conflits, sous populations) présentant un intérêt particulier pour
le pays. En pratique, l’analyse sociale en amont peut être isolée ou liée à d’autres analyses,
comme l’analyse de la pauvreté, l’analyse environnementale du pays, ou des études sectorielles
au niveau national ou sub-national. Même intégrée à d’autres instruments ESW (Travail

21
Dans les pays en proie à des tensions sociales et à des conflits latents ou réels, l’analyse sociale du contexte devrait porter
une attention particulière à ces questions. Voir OP 2.30, Development, Cooperation and Conflict. L’Unité sur la prévention
des conflits et la reconstruction élabore actuellement un guide sur l’analyse des conflits.

22
Economique et Social) l’analyse sociale est appelée à couvrir la gamme des rapports existant
entre les populations et les institutions dans le domaine des politiques dont il est question.

L’analyse sociale en amont examine normalement le contexte national dans son

ensemble, couvrant les questions sociales, institutionnelles et politiques relatives au programme
du pays ou à un secteur particulier. Parmi ses sujets figurent les questions générales de politique
sociale, y compris l’environnement juridique, institutionnel et politique, les priorités sociales du
pays, et les opportunités, contraintes clés, les impacts et risques sociaux probables du
développement économique et social.

L’analyse sociale en amont complète les analyses économiques et institutionnelles

en permettant d’évaluer la probabilité pour le projet d’améliorer l’équité des opportunités et la
durabilité, de contribuer aux objectifs de développement du pays et de faire avancer la mission
centrale de la Banque qui est la réduction de la pauvreté. L’analyse sociale en amont peut
également clarifier les conditions sociales qui précèdent et suivent les conflits dans une société,
en indiquant la vulnérabilité d’un pays par rapport à l’éclatement ou à l’escalade de conflits
violents, son aptitude à désamorcer les conflits et la manière dont l’assistance au développement
peut aider à renforcer la capacité d’un pays à résister aux conflits violents. 22 Elle peut suggérer les
moyens de prendre en charge ces questions par des politiques et stratégies sociales au niveau
national, et par les projets de la Banque. Des conseils plus détaillés sur l’analyse sociale des pays
sont en cours d’élaboration et seront joints au guide dans une édition ultérieure.

L’analyse sociale en amont peut permettre un engagement plus fort de la part des
parties prenantes, à travers une exploration mutuelle et une discussion des questions sociales clés.
Cet engageme nt porte souvent des fruits sous forme d’engagement des parties prenantes durant la
mise en œuvre. Il aide également l’Emprunteur à clarifier ses priorités sociales, et à concevoir
pour ces parties prenantes des politiques et plans sociaux dans un cadre stratégique.

L’analyse sociale dans le processus d’évaluation de projet

L’analyse sociale fait partie intégrante de l’évaluation de projet. Elle s’inspire des
résultats des travaux en amont pertinents et de ceux accomplis par les agences partenaires ou les
analystes nationaux, y compris ceux affiliés à d’autres réseaux au sein de la Banque.

Dans de nombreux projets, l’évaluation sociologique est documentée par une

« social assessment » entreprise par l’Emprunteur dans le cadre de la conception du projet. Dans
d’autres projets, la « social assessment » peut se baser principalement sur le travail d’analyse en
amont ou demander une « social assessment » en aval.

22
Voir « Conflict Analysis Framework » sur le site consacré aux instruments et méthodes d’analyse sociale de la Banque
Mondiale : http://www-int.worldbank.org/jsp/sectors_view.jsp?tab=2&gwitem=580604

23
 Tableau 1.1. Trois approches de l’analyse sociale dans les opérations de la Banque Mondiale

Instrument Description Contexte Utilisati Rôle

ons
Analyse sociale Travail Soit en Apport Banque
en amont d’analyse ESW isolé aux
nationale, ou intégré CAS,
sectorielle ou aux PA, PRSP,
par sujet23 CEA, ou
CGA ; ou d’autres
ESW program
sectoriel mes
sectoriel
s
Evalua Evaluation S’inspire Examin Banque.
tion des des er les Si les
sociale dimensions informatio opportu informa
dans le sociales des ns nités, tions
cadre projets disponible contrain issues
du s à partie tes et d’études
process de impacts antérieu
us l’analyse probabl res sont
d’évalu sociale en es en insuffis
ation amont et vue de antes ou
du relatives détermi si le
projet au ESW, à ner la projet
la durabilit est
document é controv
ation sociale ersé, la
antérieure du Banque
sur le projet et peut
projet, aux la recomm
données et justifica ander
études tion du que
extérieure soutien l’Empru
s et aux de la nteur
évaluation Banque entrepre
s sociales nne une
entreprise évaluati
s pour le on
projet sociale
Superv Supervision Misions Réactio Banque
ision des aspects de n et
du sociaux du supervisio adaptati
projet projet n, revue on
des durant
rapports la mise
du projet en
et oeuvre
consultati
ons des
parties
prenantes
en cours
Evalua Une Comme Pour Emprun

23
Des exemples d’analyse par sujet incluraient les analyses sur l’ethnicité, les institutions locales et la responsabilité sociale

24
tion méthode recherche prendre teur. La
sociale utilisant une participati en Banque
combinaison ve durant compte définit
d’instrument l’élaborati les les
s qualitatifs on du points termes
et projet, et de vue de
quantitatifs comme et référenc
pour processus préféren e et
déterminer en cours ces des examine
les impacts pour personn les
sociaux permettre es résultats
probables l’implicati touchée de toute
d’un projet on des s et évaluati
sur les bénéficiair d’autres on
parties es et les parties sociale
prenantes, et personnes prenant conduit
l’effet affectées es en e durant
probable des durant la vue la phase
parties mise en d’améli d’élabor
prenantes oeuvre orer la ation
sur le projet concepti
on du
projet ;
et
instaure
r un
process
us
particip
atif pour
la mise
en
œuvre
et le
suivi du
projet

L’analyse sociale effectuée durant les phases d’élaboration et d’évaluation du projet se

focalise sur les opportunités et contraintes, et les résultats, impacts et risques probables d’un
projet. Elle demande si les avantages et résultats sociaux du projet ont été clarifiés et par la suite
détermine si les opportunités offertes par l’investissement l’emportent sur les coûts sociaux. Elle
évalue également les alternatives au projet et fournit des apports aux études de faisabilité et à la
conception.

Le rôle du spécialiste en sciences sociales ne prend pas fin avec l’évaluation du projet.
Ses applicateurs prennent et exécutent des décisions sur les dimensions sociales du projet à
diverses étapes du cycle du projet. Durant la phase d’identification, les analystes identifient les
questions sociales relevant du secteur ; évaluent l’adéquation des informations disponibles avec
ces questions ; identifient les individus, groupes et institutions ayant un enjeu dans ces
questions ; et décident si la Banque doit conseiller à l’Emprunteur d’entreprendre une évaluation
sociale. Durant la phase de conception, les analystes évaluent la qualité de l’analyse sociale
effectuée antérieurement, et anticipent les problèmes sociaux qui pourraient surgir durant les
phases de mise en œuvre, suivi et supervision. L’équipe se focalise sur les dispositions

25
institutionnelles qui affecteront la mise en œuvre du projet et conçoit des indicateurs pour le
suivi et la supervision. Si l’équipe du projet applique correctement la méthodologie, elle aura une
vision claire des volets de développement social du projet à la fin de l’évaluation du projet.

La « social assessment » à diverses étapes

Par la « social assessment », les Emprunteurs soupèsent les gains et coûts sociaux
probables des projets proposés. (Ils peuvent procéder au travail d’évaluation eux- mêmes, ou
recruter des consultants extérieurs). Les « social assesments » permettent également aux
Emprunteurs d’identifier les parties prenantes clés et de s’assurer de l’existence d’un cadre
approprié pour leur participation. Dans de nombreux projets, les « social assessments »
permettent d’offrir aux bénéficiaires un cadre de participation à l’élaboration, la mise en œuvre
et le suivi du projet. Les « social assessments» aident ainsi à impliquer et donner une voix aux
pauvres. En même temps, elles assurent que les objectifs des projets sont acceptables par les
diverses populations auxquelles le projet est censé bénéficier.

Un cadre commun d’analyse sociale : cinq points d’entrée

Les réalités sociales, tout comme les réalités écono miques sont complexes et peuvent être
abordées sous différents angles. Les présentes directives recommandent cinq « points d’entrée »
pour l’analyse sociale. Ces points ne sont pas conçus comme une liste de contrôle, mais comme
des lunettes au travers desquelles les différentes facettes de la réalité sociale peuvent être
examinées. En combinant ces facettes, une vue totalement différente de la réalité sociale émerge,
qui est plus globale que la somme de ses parties.

Les points d’entrée pour entreprendre l’analyse sociale sont traités en détail dans le
prochain chapitre et résumés pour convenance ci-dessous.

Diversité sociale et genre : l’analyse sociale commence par examiner comment les
populations sont organisées dans différents groupes sociaux, sur la base du statut octroyé à la
naissance__ c’est-à-dire selon leur appartenance ethnique, leur clan, genre, localité, langue,
classe, ou d’autres signes ---ou de la condition ou de l’identité acquis ou choisis_ fonctionnaire,
ouvrier, employé de bureau, écologiste).

26
 Figure 1.2 Ordonnancement de l’analyse sociale dans les projets d’investissement de la
Banque Mondiale

Analysis and consultation process

managed by Design and
Borrower and consultants action plans, e.g. RAP
IPDP

Borrower and
Decision on
consultants: Social whether to do soc
Safeguard
Social Issues
assessment

assessment

Project Concept Document

Project Appraisal DocumentProj
appro

Bank:
Social
Social analysis
analysis during
identification

Social Social
content analysis Social analysis during preparation
in other ESW and appraisal, including
documents mission participation

27
Figure 1.2 Ordonnancement de l’analyse sociale dans les projets d’investissements de la
Banque Mondiale

Processus d’analyse et de consultation géré par l’emprunteur et les

consultants
Conception et plans d’action, ex. RAP, IPDP
Processus d’analyse sociale dans la mise en œuvre
Emprunteur et consultants : Social Evaluation : Décision de conduire l’analyse sociale ;
Questions de sauvegarde sociale ; Mise en œuvre et suivi des composantes de
développement social
Banque : Analyse sociale : Analyse sociale durant l’identification ; Document de conception
du projet ; Document d’évaluation de projet ; Approbation du projet ; Supervision :
implication continue du spécialiste en sciences sociales
Aspects sociaux dans d’autres documents ; Analyse sociale ESW ; Analyse sociale durant
l’élaboration et l’évaluation, y compris la participation de la mission

Clé :
Dans tous les projets
Dans certains projets
Assistance technique et collaboration

28
 Institutions, règles et comportement. Les groupes sociaux entretiennent entre eux des
rapports divers. Certains coopèrent, tandis que d’autres rivalisent. Certains autres peuvent être en
conflit. L’analyse sociale examine les caractéristiques des groupes, les relations intragroupes et
inter groupes, et les relations de ces groupes avec les institutions 24 publiques et privées (par
exemple financières). Elle exa mine également les normes, valeurs et comportements qui ont été
institutionnalisés par ces relations. Ce faisant, l’analyse sociale nous aide à comprendre le
contexte socioculturel dans lequel les projets d’investissement et d’autres interventions de
développement sont menés. L’analyste met à nue non seulement les organisations et réseaux
formels, mais aussi les règles formelles et informelles qui influencent les comportements au sein
de ces organisations.

Parties prenantes. Les parties prenantes comprennent les divers groupes ayant un
intérêt ou un enjeu dans le projet. Il s’agit aussi bien de ceux qui sont susceptibles d’être affectés
par le projet que de ceux qui pourraient l’influencer. Les intérêts des divers groupes dans le
processus de développement sont le sujet de l’analyse des parties prenantes. 25 Les questions sont
élaborées de manière à clarifier les dynamiques sociales. Par exemple, l’analyste ne demande pas
seulement comment est divisée la société, mais également quelles divisions comptent réellement
dans le contexte d’une intervention de développement particulière. L’analyse des parties
prenantes examine les caractéristiques et intérêts des groupes vulnérables et des pauvres ainsi
que ceux d’autres parties prenantes pouvant avoir une plus grande influence sur le projet. En
étudiant la différenciation sociale, l’analyse sociale n’examine pas seulement les limites des
frontières, mais également leur perméabilité.

Participation. L’analyse sociale examine également les opportunités et conditions

de la participation au processus de développement. La participation se réfère au champ des
possibilités des parties prenantes à influencer le développement en contribuant à la conception de
projet, en influençant les choix publics, et en tenant les institutions publiques responsables des
biens et services qu’elles sont appelées à fournir. La participation s’interroge aussi de savoir dans
quelle mesure les pauvres ou les exclus sont susceptibles de bénéficier de l’accès à l’opportunité.
Un projet prévu pour offrir des avantages aux pauvres (par exemple un projet d’éducation) peut
accroître les inégalités sociales si certains groupes ont moins de possibilité que les autres
d’accéder aux retombées du projet, du fait de leur genre, appartenance ethnique, ou d’autres
conditions liées au statut et à l’accès. L’analyse sociale identifie les atouts dont les pauvres
disposent ou qu’ils contrôlent, y compris le capital physique et financier qu’ils sont capables de
mobiliser. Elle examine également leur capacité, sous la forme de leur propre capital humain
(santé, éducation, qualifications et expérience) ainsi que leur capital social (réseaux et relations
organisationnels).

Risques sociaux. Enfin, l’analyse sociale examine d’autres problèmes éventuels

(pour le projet, l’Emprunteur et les groupes vulnérables) lorsque toutes les contraintes sont
levées et que les populations entrent en compétition pour accéder aux opportunités créées par un

24
Pour obtenir de plus amples informations sur les institutions de marché, voir Banque Mondiale, 2002. Rapport 2002 sur le
Développement de la Banque Mondiale : Building Institutions for Markets. New York : Oxford University Press pour la
Banque Mondiale.
25
Pour obtenir de plus amples informations sur l’analyse des parties prenantes, voir le A user’s Guide to Poverty and Social
Impact Assessment, p. 13.

29
projet. Les tensions ou les conflits sociaux entre groupes peuvent anéantir les objectifs d’un
projet aussi assurément que la négligence de l’économie politique peut amener les parties
prenantes puissantes à confisquer ou annuler les gains sociaux du projets. L’identification
précoce et le suivi attentif de tels risques durant la mise en œuvre sont essentiels pour la réussite
du projet.

Tout aussi importante est l’évaluation des risques sociaux émanant du projet
même. Ceux-ci vont des impacts aussi évidents que la réinstallation involontaire, à des impacts
plus subtils comme les réformes institutionnelles affectant l’accès aux biens et services. Les
interventions du projet qui changent les termes de la fourniture de biens et services peuvent
accroître l’efficacité, mais également accroître par inadvertance la vulnérabilité aux facteurs
exogènes comme l’imperfection du marché ou la fluctuation des prix sur le marché mondial.
L’analyse sociale examine ces risques et leur prise en compte par le projet pour atteindre ses
objectifs de développement.

L’ensemble des points d’entrée aide les planificateurs de projet à comprendre

l’articulation des pièces du puzzle social et à concevoir des opérations, des systèmes de suivi et
des évaluations destinés à maximiser les objectifs de développement des projets et les résultats
de développement social.

Plan de l’ouvrage

Ce premier chapitre a présenté une introduction générale aux directives. Le

chapitre suivant explore les cinq points d’entrée de l’analyse sociale avec des exemples de cas.
Le chapitre 3 donne une orientation sur l’intégration de l’analyse sociale à la conception des
projets. Le chapitre 4 porte sur la « social assessment », surtout par rapport aux projets
d’investissement. Le chapitre 5 décrit certaines leçons clés et tendances futures de l’analyse
sociale. L’orientation pour l’ana lyse sociale des pays est en cours d’élaboration et sera publiée
ultérieurement. En outre, le Département du Développement Social, en collaboration avec les
spécialistes du secteur, élabore actuellement des directives sectorielles pour l’analyse sociale en
vue d’aider les équipes techniques à prendre en compte les dimensions sociales de leurs projets
dans leurs secteurs respectifs.

2 Le champ de l’analyse sociale

Lorsqu’elle est bien conduite, l’analyse sociale facilite davantage la réalisation du

développement durable en révélant les systèmes sociaux pouvant affecter la réussite d’un projet
et en donnant des informations pour la conception de la stratégie de développement social du
projet.

Pour assurer que l’analyse sociale présente une image complète de ces systèmes,
les experts en sciences sociales de la Banque utilisent cinq «points d’entrée », ou dimensions
d’enquête, pour structurer leur travail. Ces points d’entrée sont :

• La diversité sociale et le genre

• Les institutions, les règles et le comportement
• Les parties prenantes

30
 • La participation
• Le risque social

Selon les circonstances et le contexte d’un projet particulier, le champ de

l’analyse sociale peut se réduire ou s’élargir. Certains points d’entrée peuvent être plus saillants
que d’autres.

Le présent chapitre explique les points d’entrée en profondeur, en examinant

chacun par rapport au travail d’analyse concerné et aux résultats de stratégie que les
gestionnaires d’activités peuvent attendre.

La diversité sociale et le genre

Toutes les sociétés sont composées de divers groupes sociaux pouvant être
identifiés à partir du genre, de l’appartenance ethnique, de la religion, de l’âge et de la culture,
ainsi que de caractéristiques « spatiales » (géographiques) et économiques. Ces catégories
sociales sont importantes pour les chercheurs pour la simple raison qu’elles sont importantes
pour les populations qui les utilisent pour se définir elles-mêmes ainsi que leurs voisins. Elles
peuvent constituer la base d’intérêts directs, provoquer ou refréner l’action, et déterminer l’accès
à l’opportunité.

Les populations n’ont pas de choix pour certaines catégories sociales. Le genre,
l’âge, l’appartenance ethnique, la langue, la race et la religion comptent parmi ces catégories
attribuées. Si vous êtes un homme de 70 ans d’un certain clan, vous êtes un « ancien », ceci ne
relève pas d’un choix. Cependant la diversité sociale inclut également des catégories acquises
comme celles fondées sur la profession, d’autres rôles sociaux, ou l’adhésion à des mouvements
sociaux. En réalité, les individus, et occasionnellement les groupes «passent » d’une catégorie
sociale à l’autre, et le niveau de mobilité sociale peut être un bon indicateur de développement
social. Avec l’augmentation des mariages interethniques, même l’appartenance ethnique est
devenue plus fluide dans de nombreuses sociétés, et occasionnellement la barrière du genre est
également franchie. En outre, la perception par les groupes d’eux- mêmes et de leurs relations
avec les autres ne correspond pas toujours à leur perception par les autres.

Tableau 2.1 Liste de contrôle des catégories de diversité

Attribuées Combinées Acquises

Age Langue Citoyen/migrant
Caste Natif/immigrant Instruction
Groupe ethnique ou race Religion Idéologie
Genre Localisation spatiale et Propriété immobilière
Orientation sexuelle géographique Profession /subsistance
invalidité Affiliation politique
Syndicat
Urbain/rural

31
 Ce qui rend la diversité sociale complexe, et importante pour l’analyse sociale,
c’est que toutes ces formes d’identité peuvent être renforcées ou affaiblies par d’autres éléments
de la société comme les institutions ou la technologie.

Travail d’analyse sur la diversité sociale et le genre

Le premier objectif de ce point d’entrée d’analyse est de révéler les lignes selon
lesquelles une société est organisée. Nous voulons en définitive savoir comment la diversité
sociale affecte les opportunités d’efficacité du développement. Nous pourrions découvrir que les
populations font la distinction entre les membres de la tribu A et la tribu B, mais ces identités
peuvent ou non limiter l’opportunité pour une tribu ou l’autre. Le genre peut être une catégorie
significative dans la mesure où une société est organisée autour des différences entre hommes et
femmes. Mais quelle est l’importance d’être femme ou homme ? Les femmes et les hommes
sont-ils égaux ou inégaux ? Dans quelles situations ?

Même les bonnes données manquent parfois de catégories sociales importantes.

Les recensements ne reflètent pas souvent les groupes ethniques autochtones, les différences, ou
les barrières linguistiques. Néanmoins, la compréhension de la diversité basée sur les différences
peut être une condition préalable pour un développement économique, et le ciblage des groupes
marginalisés et vulnérables, comme les populations autochtones peut être nécessaire pour
réaliser le développement durable. Dans de nombreux pays, la couverture de sécurité sociale
offerte par le système national de sécurité social est limitée au secteur formel. L’analyse sociale
peut aider à identifier les groupes sociaux pouvant être exclus du secteur formel et, en examinant
leurs stratégies de prise en charge, aide à trouver les voies et moyens de renforcer leurs
mécanismes de gestion des risques.

32
Encadré 2.1 Etude de cas – Un projet d’infrastructure rurale à base communautaire

Les zones rurales dans un pays asiatique ont souffert de l’absence grave d’infrastructures
publiques de base comme l’eau potable, les routes, l’électricité et l’évacuation des eaux usées.
Les premiers efforts déployés par le gouvernement pour prendre en charge ces questions ont été
gênés par la planification et la budgétisation centralisée qui n’ont pas satisfait les besoins
prioritaires des communautés rurales et ceci a conduit à prendre la décision de décentraliser le
développement des infrastructures locales.

Même lorsque la planification et la budgétisation des infrastructures publiques ont été

décentralisées, une analyse des parties prenantes initialement inadéquate a occulté le fait que les
structures locales étaient souvent exclusivement gérées par des hommes. En outre, dans les
communautés multiethniques, la tribu dominante partageait rarement le pouvoir de prise de
décision avec les représentants de groupes ethniques plus petits.

En permettant aux autorités locales existantes de définir les besoins et priorités de la

communauté sans prendre en compte le genre ou l’appartenance ethnique, les projets
d’infrastructure sur petite échelle mis en œuvre dans le cadre du projet étaie nt basés uniquement
sur les intérêts des décideurs traditionnels, dont certains avaient des ambitions politiques
personnelles. Ces dirigeants se concentraient sur les infrastructures physiques comme les routes,
les constructions communautaires, et une clinique, des manifestations concrètes de réalisations
qui leur gagneraient des électeurs. Ils demandaient à la communauté d’aider à la construction.
Ceci a de manière disproportionnée augmenté la charge de travail pesant sur les femmes qui
devaient alors jongler entre la construction, l’éducation des enfants et les travaux agricoles. Les
routes et cliniques ont été localisées loin des habitations des minorités ethniques du village.

L’analyse sociale a donné des résultats plus prometteurs. Après l’identification par analyse sur
la diversité sociale du biais par rapport au genre et l’ethnie dans les structures traditionnelles de
prise de décision, le projet a confié la responsabilité de la planification et de la mise en œuvre
du projet à un nouveau comité. Afin d’assurer que toutes les décisions reflèteraient les besoins
de la communauté tout entière, le nouveau comité a inclus en son sein des femmes et des
représentants des minorités ethniques qui ont élaboré une nouvelle liste de projets prioritaires,
comme l’éducation et le micro crédit, qui répondaient aux besoins divers de la communauté.
Les femmes ont identifié le besoin d’un jardin d’enfants de coopérative, qui leur dégagerait du
temps pour travailler dans leurs micro entreprises. La clinique a été construite dans un lieu plus
accessible et s’est basée sur les connaissances et pratiques médicales de tous les groupes
ethniques de la communauté.

L’analyste peut concentrer son attention sur les situations et systèmes pertinents
pour le projet proposé. Cons idérons par exemple l’identification des groupes sociaux faisant
fonctionner un système de production. La délimitation des contours de la diversité sociale et la
détection de leur importance est simple. L’analyste examine les différentes activités de ce
système et pose les questions suivantes:

• Qui cultive la terre, récolte les produits forestiers, pêche en mer, nourrit le bétail ?
• Qui fabrique le pain, traite le bois, met le poisson en conserve, transforme le lait ?
• Qui transporte les denrées au marché, les stocke, les conditionne ?

33
 • Qui vend ou commercialise les denrées ?
• Qui construit et assure l’entretien des ponts, routes et docks par lesquels transitent les
produits ?
• Qui fabrique les outils, l’équipement, les fournitures et véhicules utilisés dans ces
activités ?
• Qui finance les transactions ?

L’analyste se demande ensuite si dans le système la relation entre l’identité d’une

personne et son accès aux opportunités est fixe ou changeante.

Enfin, le concept de diversité sociale implique que la position des groupes

sociaux dans une société peut changer et, ce faisant, affecter leur accès aux opportunités. Comme
l’illustre l’exemple suivant d’Indonésie, les groupes sociaux peuvent gagner du pouvoir et le
perdre, ils peuvent être respectés par une génération, mais guère par la suivante.

Dans le Modjokuto d’avant guerre, les commerçants de la ville étaient un groupe indépendant,
écarté, plutôt méprisé ; de nos jours, ils sont en voie d’intégration dans une classe moyenne large
et généralisée au sein d’une structure d’urbanisation incertaine. Dans le Tabanan d’avant guerre,
les aristocrates étaient l’élite politique et culturelle incontestée de la région ; aujourd’hui leur
situation est de plus en plus menacée par la croissance d’une bureaucratie civile universelle et les
sentiments populistes de l’idéologie nationaliste. Ce n’est donc ni la mobilité des classes vers le
haut ou le bas ou leur blocage qui est nécessairement cruciale, mais toute forme de changement
décisif dans les relations entre groupes, qui … stimule les efforts actifs visant à arrimer les
positions sociales dans de nouveaux mouillages.26

Les planificateurs de projets ne devraient pas adopter l’hypothèse selon laquelle

l’identité d’un groupe social est coulée dans du béton. Le simple fait d’identifier qu’à un moment
donné, tel ou tel groupe appartient à une confrérie musulmane au Sénégal, à la Ferme forestière
d’Etat No. 10 dans la province de Hainan en Chine, ou au Congrès Kuna au Panama ne suffit
pas. Il est tout aussi important de comprendre l’interaction de ces groupes avec d’autres dans la
société, et l’orientation vers le haut ou le bas de leur trajectoire par rapport aux opportunités
présentées par les projets de développement.

Résultats stratégiques de l’analyse sociale de la diversité et du genre

Une bonne analyse de la diversité et du genre montre d’abord comment les

groupements sociaux forment et nuancent les problèmes sociaux. Elle identifie ensuite les
groupes sociaux capables de contribuer à la conception et la mise en œuvre du projet. Et génère
enfin des indicateurs à suivre durant la mise en œuvre du projet. Si le projet vise à prendre en
compte les questions sur la diversité, ses systèmes de suivi devraient désagréger les bénéficiaires
et autres parties prenantes sociaux pertinents sur la base du genre, de l’âge, l’appartenance
ethnique, la localisation et d’autres caractéristiques. En ne procédant pas ainsi dans les sociétés
où ces caractéristiques sont des indicateurs sensibles d’exclusion, de vulnérabilité ou de
pauvreté, les équipes de travail n’ont pas la possibilité de savoir si les opérations
d’investissement réussiront à atteindre leurs objectifs.

26
Clifford Geertz, 1962. « Social Change and Modernization in Two Indonesian Towns .» dans Everett C. Hagen, ed. On the
theory of social change:how economic growth begins. Cambridge, MA : Massachusetts Institute of Technology, p. 406.
(Texte émanant des auteurs du guide de référence)

34
 Parce qu’elle identifie les groupes sociaux, analyse les relations entre eux, mesure
les contraintes à l’opportunité, et définit les indicateurs sensibles à la diversité sociale, l’analyse
de la diversité sociale et du genre est certes une étape importante vers l’élaboration d’une analyse
sociale complète. Cependant, le tableau complet inclut également une analyse des institutions,
règles et comportements qui structurent les activités des groupes sociaux.

Institutions, règles et comportement

Ce point d’entrée est utilisé pour comprendre les relations entre les organisations
et les institutions, c'est-à-dire les règles du jeu formelles et informelles régissant les rapports
sociaux. Ceci est crucial parce que nombre d’interventions de développement, y compris les
réformes de projets et de politiques, dépendent pour leur mise en oeuvre d’un changement
institutionnel. Il est souvent admis que les institutions (y compris les marchés) fonctionnent
correctement et selon des règles formelles. Mais dans les faits, les coûts élevés de transactions ,
la mise en vigueur inefficace et l’absence de compétition ou de responsabilité peuvent conduire à
une sous performance du gouvernement, du marché, ou des institutions civiles. 27

Les institutions sont des codes ou règles communément admises qui régissent ou
influencent le comportement et permettent l’interaction entre les organisations. Le Code
Napoléon, le potlach de la côte nord ouest en Amérique du Nord, la tradition des samurai du
Japon, sont tous des institutions ayant chacune des règles. Les organisations, par contre, sont des
structures formelles avec des rôles, des responsabilités et des processus 28 définis. Les
organisations peuvent avoir des structures simples, réelles uniquement d’un point de vue
juridique jusqu’à ce qu’elles commencent à fonctionner. Les organisations peuvent avec le
temps, s’institutionnaliser.

Les institutions peuvent être considérées comme une forme de capital social. Le
capital social reflète comment les relations entre les populations améliorent leur aptitude à
accomplir des actions. Ainsi, le capital social peut avoir des dimensions verticales ou
horizontales. Le capital social vertical décrit les connexions entre les populations opérant à
travers les institutions où une personne a du pouvoir sur une autre. Le capital social horizontal
agit entre les groupes de pairs. Lorsque l’analyse sociale étudie les institutions, règles et
comportements, elle cherche à saisir le caractère du capital social vertical.

L’analyste doit prendre soin de ne pas traiter le gouvernement comme une

institution uniforme. Les gouvernements devraient être différenciés horizontale ment et
verticalement. Les ministères et départements de même niveau au sein du gouvernement ont des
programmes variés et souvent conflictuels. Au sein des ministères et départements individuels, la
bureaucratie professionnelle peut avoir des objectifs différents de ceux des postes politiques et
les décideurs peuvent avoir des intérêts différents de ceux des agents sur le terrain. Un exemple
en est la tentative de faire passer les grands, et traditionnellement puissants, Départements des
Forêts des Etats indiens de leur statut d’agence de surveillance et de contrôle à celui d’agence

27
A User’s Guide to Poverty and Social Impact Analysis, pp. 9-10.
28
Douglas North définit les organisations comme des entités ayant un but (ex : les agences ou cabinets publics) qui ont une
structure formelle et cherchent à atteindre certains objectifs dans les opportunités et contraintes présentées par le cadre
institutionnel de la société. Douglas North, 1990. Institutions, Institutional Changes and Economic Performances. New
York : Cambridge University Press.

35
chargée de faciliter l’accès des communautés locales à l’utilisation des ressources de
développement et naturelles. Alors que les hauts fonctionnaires soutiennent généralement ce
genre de changement, les agents forestiers au niveau local peuvent y voir une menace à leurs
postes et une réduction de leur marge de revenu, et de ce fait, bloquer les tentatives
d’autonomisation des communautés. Des divisions semblables existeront entre les différents
niveaux du gouvernement, entre les municipalités, les états ou provinces et l’administration
centrale. Ces différences seront encore plus importantes lorsque la structure politique accordera
aux niveaux d’administration inférieure une base de pouvoir indépendante et réduira leur
responsabilité par rapport aux niveaux plus élevés (si ce n’est à leurs électeurs). Enfin, les
responsables gouvernementaux élus répondront très différemment à la pression publique,
comparés à ceux qui sont nommés.

Les règles institutionnelles du jeu peuvent être formelles et codifiées, ou

informelles, exprimées par la pratique ou le comportement. C’est cette différence qui fait le défi
de l’analyse des institutions, règles et comportements. Le processus formel de prise de décision
d’un ministère peut montrer que le ministre en a la charge, mais tout le ministère peut
comprendre que c’est le secrétaire permanent du ministre qui tient réellement les rênes du
pouvoir.

L’interaction entre les institutions altère souve nt les règles formelles ou crée un
sous-ensemble de normes informelles. Par exemple, un système judiciaire fonctionnant bien
admettrait en théorie que les juges sont nommés sur la base du mérite et se voient confier des cas
par un système transparent. En pratique, dans certains pays, le corps judiciaire est confronté à la
précarité professionnelle et au manque d’incitations financières, ce qui accroît les risques de
corruption. Dans un de ces pays, au lieu d’une attribution aléatoire des cas, la norme info rmelle
était la sélection, par les juges eux- mêmes des dossiers à traiter, ce qui leur accordait encore plus
de pouvoir discrétionnaire. Ces faits ont émergé d’une analyse entreprise pour examiner les
raisons sociales et institutionnelles sous-tendant la corruption endémique et le nombre énorme de
cas en instance. Les règles formelles comme les normes informelles nécessitaient d’être
modifiées. Un projet de réforme judiciaire fut initié avec la participation des principales parties
prenantes, y compris le corps judiciaire et la société civile, pour (i) trouver les moyens réalistes
de prendre en compte ces contraintes, afin de parvenir à l’instauration d’un processus de
sélection des juges sur la base du mérite, d’un système d’affectation aléatoire informatisé
d’attribution des dossiers, et (ii) engager une collaboration entre le corps judiciaire et les ONG,
en vue d’introduire une plus grande transparence dans le système, afin de parvenir à une
amélioration considérable des prestations de la justice.

Il est important de bien discerner les caractéristiques du capital social vertical

pertinent à un projet d’investissement. Les organisations formelles et informelles liées à un
projet peuvent exister dans la communauté, dans le secteur public, ou sur le marché. Elles
peuvent édifier ou démanteler un projet ; elles peuvent constituer des ponts ou des barrières pour
le développement social.

Analyse des institutions

L’analyse sociale des institutions, règles et comportements complète l’analyse

institutionnelle menée pour évaluer la capacité institutionnelle de l’agence d’exécution du projet.
L’analyse sociale se focalise sur les règles et comportements institutionnels formels et informels

36
qui sont susceptibles d’affecter l’atteinte des objectifs d’un projet de développement. Comme les
autres formes d’analyse institutionnelle, l’analyse sociale choisit ses organisations et règles
institutionnelles à étudier au niveau de l’état, du marché et de la communauté. 29

Dans l’étude des institutions, l’analyste social s’intéresse aux règles régissant le
comportement de l’institution. Il étudie les comportements écrits et non écrits des institutions
formelles et informelles, en focalisant sur les règles qui facilitent ou empêchent l’accès des
populations à l’opportunité (le ur inclusion, leur responsabilité, leur accessibilité, leur propriété)
plutôt que sur leur efficacité en tant que fournisseurs de biens ou services. 30 L’analyse sociale
traite les personnes travaillant dans les institutions comme parties prenantes d’un projet, et
reconnaît que les entités de service dans les institutions elles- mêmes ont des intérêts différents
dans le projet.

Par exemple, si un projet proposé vise à promouvoir les opportunités de gains

pour les femmes des quartiers pauvres, il doit prendre en considération un ensemble
d’organisations et de règles institutionnelles pertinentes. Les banques peuvent fournir le fonds de
roulement, mais les prêteurs informels pourraient faire de même. Les règles de parenté peuvent
également être importantes. Lors de l’allocation des étals, l’administration municipale formelle
est importante, mais l’organisation religieuse locale peut contrôler la plupart des meilleures
places.

Une fois les organisations concernées identifiées, l’analyse sociale examine le

flux des biens, services, informations et ressources entre ces organisations et leurs Emprunteurs,
ainsi que le flux de décisions prises sur l’allocation de ces ressources.

Dans de nombreux pays en développement, les organisations centrales disposent

d’ensemb les de règles formelles et de pratiques qu’elles considèrent comme normatives et que le
groupe social dominant applique. De manière informelle cependant, les dirigeants peuvent être
intéressés à acheminer les biens, services et travaux publics vers leurs parents, leur tribu, leur
organisation politique ou leur groupe ethnique. L’un des exemples les plus typiques est le
dilemme du bureaucrate appelé à être impartial et traiter tout le monde de la même manière, alors
que ses parents, les membres de sa tribu, ou les ressortissants de son district d’origine attendent
de lui qu’il les favorise pour les avantages et les opportunités. Le fait de comprendre que ces
relations sociales peuvent compter plus que les règles formelles de comportement, et souvent les
contredire dans les actes, est essentiel pour l’analyse des institutions et de leurs règles.

29
Pour obtenir une description résumée de l’analyse institutionnelle de la réforme de politique, voir A User’s Guide to
Poverty and Social Impact Analysis, pp. 67-68.
30
D’autres groupes de la Banque se spécialisent également dans l’analyse des institutions. Pour les institutions publiques, le
Groupe de gestion du secteur public est le chef de file. Un certain nombre d’unités se focalisent sur l’efficacité des institutions
privées.

37
Encadré 2.2 Etude de cas- Un projet de réduction de la pauvreté à base communautaire

Près des trois-quarts de la population d’un pays africain vivent en dessous du seuil de pauvreté, en
grande partie par manque d’infrastructures sociales et économiques pouvant augmenter le capital de
travail des pauvres. Les programmes de réduction de la pauvreté du gouvernement ont généralement
eu peu d’impact au niveau des communautés, et les projets ont souvent manqué leurs cibles et
reproduit les efforts déployés par d’autres projets. Les infrastructures sociales et économiques ne
satisfaisaient pas les besoins des pauvres, manquaient de personnel et d’équipement, et étaient
fréquemment abandonnés sans être achevées. Le parrainage politique et un ciblage inadéquat des
avantages faisaient que les structures étaient utilisées, mais pas par le noyau des pauvres pour lesquels
elles avaient été construites. L’analyse institutionnelle n’était pas utilisée pour examiner la gamme des
organisations à base communautaire fournissant déjà des services sociaux, qui souvent atteignaient les
groupes les plus vulnérables. Les projets n’étant pas informés des connaissances et meilleures
pratiques de ces organisations, créaient des structures parallèles moins efficaces et crédibles que celles
gérées par la communauté.

L’analyse sociale a aidé le projet à faire un meilleur usage des acquis existants de la communauté. Une
analyse participative des parties prenantes a produit des critères pour cibler les groupes les plus
vulnérables qui avaient le moins accès aux infrastructures sociales et économiques. Le projet a utilisé
plusieurs techniques participatives pour encourager ces groupes (ménages dirigés par des femmes,
minorités ethniques et personnes âgées) afin d’identifier leurs besoins et en établir la priorité.
Différents groupes ont été invités à participer à la conception du projet, en vue de créer un sentiment
d’appropriation. Des indicateurs ont été élaborés pour assurer un suivi des bénéficiaires tout au long de
la mise en œuvre. Par l’analyse institutionnelle, les planificateurs du projet ont identifié les
organisations à base communautaire les plus efficaces et les plus fiables, et les a recrutées comme
partenaires. En s’inspirant de leur expérience passée, ces organisations ont pris en charge la prestation
de services aux plus pauvres. Le projet a également identifié leurs faiblesses et les a pris en charge par
des programmes de renforcement de capacité institutionnelle.

Avec l’existence de ces systèmes informels, nous avons besoin d’une analyse
allant au-delà des organigrammes formels, spécifications de mission, mandats législatifs et
procédures institutionnelles. Nous nous devons d’examiner les motivations et relations entre les
individus et groupes au sein de l’organisation.

Aucun système ne fonctionnant à la perfection, l’analyste détermine là où les

règles et comportements formels et informels se chevauchent. Même si une grande organisation
semble être contrôlée du haut, les fonctionnaires de niveau inférieur peuvent exercer une
influence en faisant simplement obstruction à la circulation de l’information et en manipulant les
décisions d’allocation. Dans ces cas, il faut examiner les structures d’incitation en vue de
déterminer la manière dont elles pourraient être changées.

L’analyse d’institutions, de règles et de comportements peut également faire la

distinction entre les fonctions et les personnes qui les remplissent. Les règles institutionnelles
informelles et formelles peuvent être utilisées et interprétées différemment selon la personne en
charge de leur application. L’analyste peut vouloir découvrir qui paie allégeance à qui, qui est en

38
mesure de faciliter les réformes, qui est en mesure d’obstruer et qui est bien placé pour assurer
une médiation entre eux. Il peut également être important d’identifier d’autres relations
pertinentes, comme celles existant entre les « promotionnaires » dans l’administration, des
personnes diplômées de la même université, ou d’autres réseaux similaires qui forment la
capacité des personnes à attendre mutuellement un soutien les uns des autres.

Résultats stratégiques de l’analyse des institutions

Une bonne analyse sociale des institutions, règles et comportements doit produire
un jugement exact sur l’influence des parties prenantes institutionnelles clés sur les résultats du
projet. Si certaines règles et comportements posent problème pour les objectifs du projet, les
responsables du projet doivent savoir s’il faut les surmonter et comment. La réussite du projet
peut dépendre de la compréhension de ces questions, qui peuvent ainsi concourir à rendre les
institutions plus intégrées et responsables.

L’analyste peut utiliser plusieurs types d’outils pour appuyer son jugement. Le
premier utilise des cartes statiques et des cartes mobiles relatives aux organisations et
institutions. Une carte statique est une photographie des structures et rôles. Une carte mobile suit
la trace de l’argent, des décisions et de l’information dans une organisation.

Le deuxième outil est un plan d’implication des institutions pertinentes dans le

processus de développement. Ce plan consiste en une matrice homologue à laquelle les
institutions sont appariées avec des tâches et phases du projet proposé. Cette matrice identifie les
zones de faiblesse institutionnelle ou celles que l’appui de la Banque pourrait renforcer,
développer et élargir.

Le troisième outil est une énumération des conditions devant permettre aux
institutions nécessaires pour la réussite du projet, de travailler et d’atteindre les objectifs du
projet. L’implication des principales parties prenantes, y compris ceux directement responsables
de la mise en œuvre et les bénéficiaires visés, aide souvent à identifier les solutions possibles aux
contraintes institutionnelles des règles formelles et des normes informelles affectant les
politiques, systèmes, procédures ou la mise en œuvre d’une manière plus efficace pour atteindre
les objectifs du projet. L’enjeu est de former des coalitions pour le changement 31 entre ces
groupes et les institutions gouvernementales concernées par la réduction de la pauvreté.

Le dernier résultat stratégique devrait être les indicateurs de suivi qui seront
utilisés durant la mise en œuvre du projet. Ces indicateurs sont généralement relatifs aux
conditions --changements de politique, innovations procédurales, implication de groupes sociaux
dans les activités clés, formation et renforcement de capacités --- essentielles pour atteindre les
objectifs du projet. A titre d’exemple, on peut citer comme condition le recrutement d’agents de
prêt bilingues pour qu’ils puissent discuter avec les membres pauvres de leurs groupes ethniques,
ou des changements de politiques pour permettre le recrutement d’agents de vulgarisation
femmes pour qu’elles puissent assister les productrices

De la même manière, les systèmes d’évaluation doivent mesurer les effets de ces
conditions d’action, comme par exemple le fait de savoir si les informations disponibles dans sa
31
James D. Wolfenson, 1999. « Coalitions for Change ». Allocution lors de la réunion annuelle du Groupe de la Banque
Mondiale, 28 Septembre .

39
langue a encouragé un groupe ethnique à contracter plus de petits prêts pour le commerce, ou si
les cultivatrices travaillant sur les conseil des agents de vulgarisation agricole femmes ont
augmenté leur production par rapport à celles conseillées par des hommes.

Même associée à une analyse sur la diversité et le genre, l’analyse sociale des
institutions ne décrit pas totalement le contexte d’un projet donné. Pour comprendre leur relation
avec le projet, il nous faut conduire une analyse des parties prenantes.

Parties prenantes

Les parties prenantes n’ont pas seulement une opinion, et ne sont pas uniquement
présentes sur le site du projet. Les parties prenantes, qu’elles soient des organisations, des
groupes ou des individus, ont des intérêts (un enjeu) dans les résultats du projet. Elles peuvent
également avoir un degré d’influence sur le projet. Les parties prenantes impliquent donc à la
fois les personnes qui affectent et celles qui sont affectées par le projet.

Certaines parties prenantes s’expriment de vive voix, sont exigeantes, bien

organisées et influentes. D’autres sont invisibles et inaudibles, peut-être parce que le pouvoir ne
reconnaît pas leurs organisations. D’autres encore peuvent s’opposer au projet et encore d’autres
essayer de s’attirer ses avantages. Un projet de la Banque visant à réduire la pauvreté peut être le
dernier souhait de certaines parties prenantes. Certaines d’entre elles peuvent être également
vulnérables à la manipulation par les partis politiques ou d’autres groupes d’intérêt puissants.
L’engagement effectif des parties prenantes demande ainsi une compréhension de leurs intérêts
et de leur degré d’influence.

Analyse des parties prenantes

L’analyse des parties prenantes révèle la nature et l’ampleur des intérêts des
acteurs sociaux et leur influence dans le cadre d’un projet. La première étape est l’identification
des parties prenantes qui ne se limitent pas aux personnes affectées par le projet. Il s’agit
également de celles qui peuvent affecter le projet. Ces acteurs peuvent être gagnants, perdants ou
indifférents. L’analyste doit faire la distinction entre les effets réels du projet sur les différentes
parties prenantes et les perceptions qu’elles en ont.

L’étape suivante est l’analyse des intérêts et de l’influence des parties prenantes
au travers de l’examen de leurs atouts et capacités, aussi bien matériels qu’intangibles. Dans la
catégorie des intangibles entrent les relations de longue date entre patron et client, l’accès aux
médias, l’appartenance à des réseaux mondiaux et la perception publique de la légitimité et de
l’intégrité du groupe. 32

32
A noter que l’analyse des parties prenantes entraîne souvent le regard au-delà des frontières d’un pays en développement
pour compter les organis ations non gouvernementales internationales, certains pays industriels, et les sociétés multinationales
comme parties prenantes. Par exemple, le réseau mondial du mouvement pour les droits humains des autochtones qui a fait
son apparition dans les années 1990, avec un appui important de la Communauté Européenne, a considérablement développé
le pouvoir des pauvres autochtones. Il n’est plus possible pour les entreprises commerciales multinationales ou nationales
d’ignorer leur existence ; de plus en plus, la négociation avec les communautés locales et les organisations internationales qui
les protègent devient la norme.

40
 La troisième étape consiste à différencier les parties prenantes par leur
attachement au statu quo ou, inversement, leur désir de changement. Même les agences de
régulation du secteur public peuvent être complices (souvent par inadvertance) de l’exclusion
systématique des bénéficiaires visés du projet et doivent être considérées comme des parties
prenantes. 33

Les questions suivantes aident à comprendre les enjeux au sein des institutions
gouvernementales, organisations communautaires et groupes d’intérêt :

• Quelles parties prenantes sont engagé es pour effectuer le travail au sein de l’institution,
soit comme employés, manœuvres, gestionnaires, agents de contrôle de la qualité, ou
contractants ?
• Quelles parties prenantes contrôlent et distribuent les biens, services et travaux que
l’institution fournit ?
• Quelles parties prenantes sont responsables de l’échec des prestations, et comment sont-
ils pénalisés ?
• Qui dissémine l’information, mesure la performance, veille à la conformité et définit la
réussite ?

On compare mieux les parties prenantes en confrontant leur degré d’engagement

pour le statu quo à l’influence qu’elles exercent (figure 2.1). Celles qui ont une influence
considérable et sont déterminées à empêcher le changement (quadrant A de la figure) constituent
le plus grand défi pour de nombreux projets. Les groupes qui veulent du changement, qu’ils aient
ou non beaucoup d’influence, sont des contrepoids possibles (quadrants B et D). Le projet doit
trouver les moyens d’accroître l’influence des groupes favorables au changement mais manquant
d’influence, et d’assurer la médiation entre les groupes influents favorables au changement et
ceux qui y sont opposés.

Une matrice d’analyse des parties prenantes, comme celle de la figure 2.2, est un
outil utile pour résumer et comparer les catégories de parties prenantes par rapport à leur
pertinence pour le projet, leurs caractéristiques, leurs intérêts et leur influence.

Une fois que sont présentées les dispositions existant entre les groupes d’intérêt
privés et les institutions gouvernementales, l’analyste demande si ces dispositions aideront ou
empêcheront l’atteinte des objectifs de développement du projet. Cette question représente la
troisième phase de l’analyse des parties prenantes : concevoir le dispositif institutionnel et les
activités du projet de manière à atteindre les objectifs de développement visés. Souvent,
l’analyse sociale montre que les dispositions existantes doivent être modifiées.

33
Pour une analyse empirique des obstacles que les pauvres affrontent pour acquérir des droits de propriété, des licences de
commerce et des autorisations de construire au Pérou, en Indonésie, en Egypte et ailleurs, voir De Soto, The Mystery of
Capital.

41
Encadré 2.3 Les équipes techniques ignorent les intérêts et l’influence des parties prenantes à
leurs dépens

Dans un projet, une agence environnementale fédérale avait collaboré avec une organisation de peuples
autochtones et des ONG nationales et internationales pour la conception d’un projet de construction
d’infrastructures rurales et de gestion des ressources naturelles. Le projet avait toutefois négligé de
prendre en compte les puissants intérêts liés à l’exploitation du bois, à l’élevage et à l’exploitation
minière qui exerçaient une influence considérable sur l’administration centrale et locale dont ils ont usé
pour essayer de réduire à néant les objectifs de développement du projet.

Dans un autre projet, l’analyse sociale avait montré que l’invasion des terres par le groupe ethnique
dominant avait marginalisé les minorités ethniques. Ceci avait été rendu possible par le fait que le
groupe ethnique dominant contrôlait la bureaucratie et avait fait obstruction à la propriété foncière pour
les minorités.

Alors que la conception du projet avait prévu des mesures visant la participation des groupes ethniques
minoritaires aux sous projets d’infrastructure et à la formation, ainsi que des voies et moyens pour la
participation des femmes aux projets de micro crédits visant à développer des écoles, le manque
d’attention aux intérêts du personnel des agences d’exécution avait empêché le projet de prendre en
charge le problème central de l’insécurité fonciè re que ces groupes subissaient.

Dans un autre projet, des groupes de citoyens avaient documenté le fait que les utilisateurs habituels de
la forêt étaient en danger d’y perdre leur accès à cause d’un plan du gouvernement d’offrir des
concessions d’exploitation des ressources forestières aux intérêts privés. Cette analyse avait servi de
base au gouvernement, aux communautés et aux investisseurs pour négocier un système de gestion
participative par lequel les communautés se sont engagées dans des fonctions de gestion
environnementale mutuellement bénéfiques, comme l’application des restrictions sur le ramassage du
bois de chauffe et la taille des troupeaux, en échange de nouveaux droits sur l’utilisation durable des
ressources.

Résultats stratégiques relatifs aux parties prenantes

L’analyse des parties prenantes produit quatre résultats principaux :

• Les gagnants et perdants potentiels (ceux qui seront positivement ou négativement

affectés par le projet) sont identifiés.

• L’engagement des participants vis-à-vis des buts du projet (leur appropriation au

projet) est évalué. L’évaluation de l’appropriation détermine la volonté des parties
prenantes de s’en tenir aux buts du projet. Un faible niveau d’appropriation
signifie que l’on ne peut pas compter sur le groupe ou la personne en question, et
que son faible engagement peut affecter d’autres parties prenantes. Il n’existe pas
de test simple d’appropriation. Son évaluation demande la connaissance des
intérêts d’autres parties prenantes et des pressions sous lesquelles elles travaillent.
Il est également important de reconnaître que beaucoup de personnes acceptent
directement quelque chose si elles le perçoivent comme nécessaire pour obtenir
les avantages du projet proposé, mais peuvent être moins enthousiastes sur la mise
en œuvre des actions convenues après l’approbation officielle du projet. Une

42
évaluation réaliste de l’appropriation peut consister à aller au-delà des mots et
promesses pour évaluer les actions et autres faits concrets.

43
Figure 2.1 Intérêt des parties prenantes contre influence des parties prenantes

A B
(e.g., big landowners) (e.g., the media)

- + Interest

C D
(e.g., small shopkeepers) (e.g., sharecroppers)

44
Figure 2.1 Intérêt des parties prenantes contre influence des parties prenantes

Influence

A B
(ex. gros propriétaires terriens) (ex. les média)

+ Intérêt

C D
(ex. petits commerçants) (ex. métayers)

45
 • La probabilité qu’une partie prenante aide ou fasse obstruction à l’atteinte des
objectifs de développement du projet est évaluée.

• Le suivi de l’implication des parties prenantes dans la mise en œuvre peut être
simple si l’analyse sociale définit les indicateurs qui contiennent les décisions
et les résultats, comme un accord sur les conditions d’éligibilité, des
changements de politiques et de procédures, des responsabilités
institutionnelles supplémentaires, de nouveaux mécanismes d’établissement
de contrats ou un engagement à cibler certains groupes sociaux.

Prendre les parties prenantes comme un point d’entrée d’analyse produit un nombre bien défini
de parties prenantes pouvant être inclus dans la conception et la mise en œuvre du projet en
aidant à soupeser les opportunités de partenariat entre elles et les risques découlant de cette
analyse, ainsi qu’un plan de développement de partenariats entre parties prenantes.

46
 Figure 2.2 Matrice d’analyse des parties prenantes (SAM)

Catégories de parties parties prenantes Caractéristiques, Intérêts, engagement Influence

prenantes concernées situation sociale, pour le statu quo H=Elevée,
localisation, taille, contre l’ouverture au M= Moyen,
capacité changement L= Faible
organisationnelle
Décideurs gouvernementaux
Personnel des agences
d’exécution
Bénéficiaires visés
Personnes négativement
affectées
Groupes d’intérêt organisés
(associations commerciales,
syndicats)
Société civile (NGO, OBC,
organisations religieuses)
Bailleurs de fonds
Autres parties prenantes
extérieures / internationales

Participation

Une participation efficace inclut la participation des bénéficiaires à la conception

et à la mise en œuvre du projet ainsi que leur participation aux opportunités créées par le projet.

Analyse de l’équité et de l’efficacité de la participation

En utilisant la participation comme une dimension de l’analyse sociale, l’analyste

examine d’abord à quel degré les groupes affectés par un projet peuvent participer aux
opportunités créées par le projet et étudie par la suite les modes de participation existants en vue
d’améliorer l’efficacité de la participation des parties prenantes..

Equité de l’opportunité de participer aux avantages

L’analyste demande ensuite si les atouts et les capacités des groupes affectés par
un projet leur permettent de jouir des bénéfices du projet. Les atouts de ces groupes peuvent être
physiques (terre, véhicules, équipement, structures de stockage, infrastructures) ou financiers
(accès au crédit, fonds de roulement, épargne, cash flow). L’analyste détermine ce que ces
groupes possèdent ou contrôlent, quel capital ils peuvent assembler et comment.

47
Encadré 2.4 Etude de cas – routes rurales

La variation de l’incidence de la pauvreté peut être mise en corrélation étroite avec les disparités dans
l’accès aux infrastructures et donc aux atouts et marchés publics. Une étude a montré une forte
corrélation entre le niveau de pauvreté et l’accès aux marchés urbains.

La construction de routes était l’élément central d’un important projet pilote d’infrastructure. Une zone
isolée, défavorisée avait été choisie pour le projet pilote. Les planificateurs n’ont pas prévu d’effets
négatifs directs et ont considéré comme minimaux les effets négatifs directs comme la déforestation et la
réinstallation. Les résultats positifs attendus étaient un meilleur accès aux marchés urbains, à l’éducation
et aux soins de santé.

La construction de la route n’a pas semblé améliorer le bien-être. Il s’est avéré que la route présentait
peu d’intérêt si les pauvres n’avaient pas de moyens de transport. La dépendance sur un nombre limité
de véhicules a maintenu très élevés les coûts des transactions. La route ayant amélioré l’accès aux
marchés pour toutes les populations sur son parcours, il en résulta un excès d’approvisionnement et une
réduction des prix. Plus grave encore, les villageois du projet pilote ayant jugé qu’il n’était pas sûr de
voyager de nuit, ne parvenaient au marché qu’à l’heure du déjeuner, au moment où la plupart des clients
avaient déjà acheté ce dont ils avaient besoin.

La situation des femmes ne s’est pas améliorée parce qu’elles étaient toujours responsables des tâches
ménagères. Malgré l’amélioration de leur accès à l’école, les enfants ne s’y rendaient pas parce qu’ils
étaient supposés aider aux tâches ménagères et aux travaux agricoles. Les consultations ultérieures ont
révélé que certains comportements sociaux et économiques (malnutrition, alcoolisme, faible
productivité) étaient liés, et que ces liens renforçaient la stagnation et la pauvreté. D’autres effets
négatifs sont également apparus, en particulier, l’augmentation de la migration rurale, et l’abandon des
ménages par les hommes.

Suite à une analyse sociale basée sur des consultations avec des ONG locales et des villageois, le projet
a été redéfini. Le premier défi a été une meilleure identification des différentes parties prenantes sur la
base du profil des bénéficiaires, de la diversité sociale et du genre, et la conception d’une stratégie de
vulgarisation. Après que les discussions avec les villageois eurent révélé une forte demande de
réhabilitation de certaines pistes non motor isées dans le village, l’équipe du projet a ré- orienté le
financement des routes sur les pistes. Elle a également convenu d’apporter une assistance technique
pour l’aménagement du territoire, les stratégies de marketing et de commercialisation pour les produits
locaux ; d’exposer les approches participatives aux autorités locales ; et de développer la coordination
entre les municipalités de province et leurs districts.

La nouvelle approche incluait un concept important : confier aux communautés la construction,

l’entretien et le tracé des routes et pistes à des micro entreprises. Celles-ci contribuèrent à instaurer un
sentiment d’appropriation et à renforcer les compétences organisationnelles et techniques. La
compensation en espèces que les entreprises produisirent permit aux communautés de renforcer leurs
organisations et de satisfaire leurs besoins. Les communautés et les membres des comités de route
réinvestirent leurs épargnes dans des entreprises locales, améliorant ainsi leur bien-être et stimula nt
l’économie locale.

Les ONG actives dans la zone furent engagées pour mettre en œuvre certains volets du projet, ce qui
contribua à développer la capacité locale. Le projet incluait en effet la formation extensive pour aider
les communautés à évaluer le potentiel de commercialisation de leurs produits et satisfaire les
demandes du marché en quantité et en qualité. Il incluait la également formation de
responsables locaux et des dirigeants de la communauté.

48
 Les capacités des groupes sont aussi importantes que leurs atouts. Quelles sont
leurs ressources humaines (santé, éducation, spécialisation et expérience et capacité
organisationnelle ? De quelles ressources organisationnelles ou capital social bénéficient- ils ? Le
capital social horizontal, ou les relations entre les groupes de pairs au sein de la communauté
constitue un atout qui peut réduire les coûts des transactions et aider à créer des réseaux pour la
fourniture d’informations ou la promotion de l’activité économique. La capacité permet donc aux
personnes de fonctionner, en exerçant leur liberté de convertir leurs droits –exprimés sous forme
de contrôle sur les biens et services (actifs)-- en bien-être. De ce point de vue , le développement
n’est pas un problème de fourniture de denrées, mais d’amélioration des capacités des
personnes. 34

En analysant les actifs et capacités des pauvres, l’on découvre presque toujours
également leurs passifs et défaillances. Quels actifs et capacités sont présents et lesquels
manquent ? Ceux qui manquent peuvent- ils être encouragés ou créés ? Même lorsque les pauvres
ont des actifs et des capacités suffisants pour leur permettre de participer aux retombées de la
productivité, ils affrontent souvent des barrières à leur utilisation efficace. En raison du fait que
ces barrières sont susceptibles d’être enracinées dans des institutions (particulièrement dans leurs
règles informelles) et sont souvent appliquées selon des lignes sociales et renforcées par
certaines parties prenantes, les autres points d’entrée de l’ana lyse sociale sont susceptibles de les
révéler.

La matrice suivante (figure 2.3) peut être utilisée pour identifier quels atouts et
capacités ont besoin d’être renforcés pour créer des opportunités équitables pour les groupes
vulnérables et pauvres. La matrice doit évaluer les forces et faiblesses relatives des différentes
catégories de bénéficiaires et de personnes affectées, comme ce fut le cas avec l’analyse des
parties prenantes.

34
Amartya Sen, 1984. Resources, Values and Development. Cambridge, MA : Harvard University Press, p. 511.

49
 Figure 2.3 Analyser l’équité des opportunités

Opportunités pour Les Capacités

atouts
Physiques Financiers Ressources Organisationnelles
humaines (ex. (ex. syndicats,
qualifications et organisations
expérience) paysannes, capital
social)
Subsistance
(production)
Bien-être
(Consommation)
Voix (influence)

Organiser une participation efficace

Toutes les sociétés ont des systèmes par lesquels les populations expriment leurs
intérêts. Tous ces systèmes ont un degré d’inclusion et d’exclusion. La compréhension des
formes locales et traditionnelles de participation est cruciale pour concevoir un cadre efficace de
participation.

La participation est organisée de différentes manières à travers le monde. Chaque

cas inclut des formes coutumières de participation qui sont des sujets propres d’analyse sociale.
Ces formes peuvent ne pas offrir une participation en termes égaux, mais elles peuvent toujours
être réelles et même irréfutables pour les couches marginales, vulnérables et pauvres de la
population. Bref, l’analyse de la participation ne doit pas superposer un modèle rigide sur les
systèmes existants, mais plutôt comprendre quelles sont les formes de participation les plus
efficaces dans une société donnée.

Dans la plupart des pays en développement, la participation passe par des

intermédiaires --dirigeants de groupes sociaux, porte-parole, chefs de village, responsables-- dont
la légitimité est largement déterminée par des pratiques coutumières. L’analyse sociale détermine
l’interaction de ces intermédiaires avec les pauvres et identifie ceux d’entre eux qui sont
acceptables par les parties prenantes du projet comme participants clés dans l’élaboration, la
conception ou la mise en œuvre du projet. Les chefs de projet décident ensuite si les modes
existants d’organisation de la participation engagent toutes les parties prenantes concernées.
Greffer les activités du projet proposé sur les méthodes coutumières existantes d’organisation de
la participation constituera généralement la meilleure approche. Il sera toutefois parfois
nécessaire de mettre au point de no uveaux modes de participation.

Lorsque les formes existantes de participation ne sont pas efficaces --par

exemple, si elles excluent des parties prenantes importantes--, l’analyse sociale peut proposer des
procédures et principes visant à restructurer la participation en s’inspirant de l’expérience des
mécanismes 35 de participation à travers le monde. Il n’existe pas de formule arrêtée ni de
procédures et principes universels. Pour restructurer la participation, l’analyste examine les
mesures incitatives et les mécanismes nécessaires pour la provoquer. Ces mesures incitatives et
mécanismes s’articulent autour de plusieurs questions fondamentales :

35
Participation Sourcebook

50
 • Quelles parties prenantes seront engagées pour travailler dans le cadre du projet comme
employés, contractants, manœuvres, gestionnaires, inspecteurs de contrôle de la qualité,
etc. ?

• Quelles parties prenantes vont contrôler et distribuer les biens, services et travaux offerts
par le projet ?

• Quelle est la responsabilité de celles qui contrôlent le flux de ressources ? Si elles

réduisent à néant les objectifs du projet ou remplissent pas leurs responsabilités, peuvent-
elles être relevé es ? Si oui, pour quels griefs ?

• Qui va contrôler et diffuser l’information, mesurer la performance, veiller à la conformité

et déterminer la réussite ?

• La formation et le renforcement des capacités peuvent- ils améliorer la performance des

parties prenantes dans un des domaines ci-dessus de manière à assurer l’accroissement de
l’opportunité de développement pour les couches pauvres, marginales et vulnérables ?

Résultats stratégiques de l’analyse sur la participation

Une étude sur la participation produit trois résultats clés :

• Une analyse de l’équité des opportunités, que les chefs de projet utilisent pour
évaluer si les bénéfices sociaux du projet sont susceptibles d’atteindre toutes les
cibles

• Les stratégies d’implication des parties prenantes comme participants

• Un plan de prise en charge des coûts de la participation

La participation aux projet a un coût : coût en terme de temps passé hors du

travail ; en terme de frais de transport, d’hébergement et de repas ; coût en terme d’énergie
dépensée par les participants pour se former, étudier, et négocier des accords. La participation a
également un coût « social». Les femmes peuvent ne pas se sentir libres de parler en présence
des hommes ; les personnes non instruites peuvent être intimidées par la présence de personnes
plus instruites ; les citoyens peuvent craindre de critiquer ou même de marquer leur désaccord
ouvertement vis-à-vis des autorités. Pour amener les populations à accepter les coûts de la
participation, la première chose à faire est de clarifier dès l’abord que la participation a un coût.

L’introduction des comportements innovateurs et de nouveaux mécanismes de

participation peut impliquer des coûts supplémentaires qui doivent être reflétés dans le budget du
projet. Si ce sont les parties prenantes qui doivent les prendre en charge, ces coûts doivent alors
être pris en compte dès la conception du projet, en même temps qu’une analyse de la capacité et
de la volonté des parties prenantes à les absorber (et une reconnaissance de sa contribution au
projet). Le plus souvent, les parties prenantes assument déjà le coût des modes de l’agir
coutumier. C’est dire que les estimations du coût du projet demeurent inchangées.

51
 Les indicateurs vérifiables de la participation au projet doivent inclure tous les
coûts des transactions encourues par les participants : parties prenantes, responsables
gouvernementaux, contractants et intermédiaires de la société civile. Le suivi de la participation
demande également une documentation des effets de la participation -- biens, services et travaux
financés par le projet en résultant--. Il ne sert à rien que des personnes parcourent des kilomètres
pour participer aux délibérations si elles ne sont pas capables d’affecter les résultats ou
l’efficacité des investissements de projet. La participation n’est pas un exercice où « plus ç’est
mieux ». A moins que le temps et les coûts impliqués ne soient égaux aux gains réels et perçus
pour les participants, l’implication des parties prenantes dans la participation risque de devenir
un exercice rituel conduisant au cynisme ou à la méfiance par rapport au processus.

Une autre dimension de la participation et de la consultation est la nécessité de

gérer les attentes en vue de fournir aux participants des réponses et un suivi en temps opportun.
Les personnes dont les points de vue sont requis n’ont pas toujours une compréhension claire de
la nature complexe de l’implication des parties prenantes multiples, et sont désillusionnées ou en
colère lorsqu’elles se rendent compte que leurs vues et opinions n’ont pas été acceptées ou
intégrées comme elles s’y attendaient. Il est donc essentiel de tenir vis-à-vis des participants un
langage clair sur le fonctionnement du processus de prise de décision, d’expliquer que des
compromis peuvent être faits, et de suivre de manière opportune avec des informations
supplémentaires et le partage des décisions prises.

L’évaluation des investissements et des résultats de la participation implique le

suivi quantitatif et qualitatif des indicateurs pendant toute la durée du projet. L’évaluation est
meilleure lorsqu’elle implique directement les communautés dont la participation est suivie.

Risques sociaux

Ce point d’entrée est crucial. C’est là que l’analyste demande : Qu’est ce qui peut
ne pas marcher ? Quelle sorte de mesures de gestion de risques doivent être conçues pour
prendre en charge les risques identifiés ? Avec la prise en compte de tous les risques et des
mesures de gestion de risques, le projet est- il toujours justifié ? La réponse à ces questions
demande l’approfondissement des autres points d’entrée de l’analyse sociale.

Les risques sociaux d’un projet 36 peuvent être classés en cinq catégories (Tableau
2.2). Le risque de vulnérabilité inclut l’exposition accrue ou la susceptibilité, notamment des
couches vulnérables et des pauvres aux risques endémiques ou chocs extérieurs. L’analyste
explore la méthode de gestion de ces risques. Trois autres types de risques peuvent affecter le
projet lui- même. Les risques pour le pays comme l’instabilité politique, les tensions ethniques ou
religieuses, les conflits violents et la militarisation de la société, échappent souvent au contrôle
des gestionnaires individuels d’activités, mais doivent être pris en considération durant
l’évaluation du projet. Les risques pour l’économie politique sont ceux qui pourraient avoir des
effets indésirables sur les bénéficiaires ciblés par le projet. L’anéantissement des buts et la
confiscation du projet par l’élite sont de bons exemples de ce type de risque. Les risques
institutionnels comprennent des dispositions institutionnelles inappropriées, une mauvaise
gouvernance, complexité de la capacité et faible capacité. Enfin, il existe des risques exogènes
36
Le concept de risques sociaux décrit ici est une légère adaptation de celui énoncé dans A User’s Guide to Poverty and
Social Impact Analysis, pp. 89-91.

52
comme les conflits régionaux ou les changements macro économiques qui sont susceptibles
d’affecter les résultats de développement social.

Tableau 2.2 Exemples courants des cinq types de risque

Vulnérabilité Exposition accrue au stress ou aux chocs

Risques pour le pays Conflits et violences, instabilité politique,
tensions ethniques et religieuses
Risques pour la politique économique Confiscation des avantages, opposition ou
déformation du projet par des parties
prenantes influentes
Risques institutionnels Mauvaise gouvernance, capacité technique
et administrative limitée , complexité de la
conception
Risques exogènes Termes de l’échange, conflits régionaux,
effets climatiques

La confiscation des gains attendus du projet augmente souvent les risques

d’échec, et les règles ne sont pas toujours en mesure de les empêcher. Dans un pays en proie à
des conflits, un projet de sécurité sociale avait été conçu pour fonctionner au moyen de contrats
passés entre le gouvernement et les ONG. Les manuels du projet spécifiaient que tous les
groupes pauvres seraient éligibles pour obtenir des emplois temporaires dans la construction et
l’entretien d’infrastructures. Les contrats ont cependant été exclusivement accordés aux ONG
alliées au gouvernement assailli. L’opposition politique, taxée d’illégale par le gouvernement,
s’en est vue refuser l’accès. En fin de compte, les opportunités d’emploi temporaire sont
devenues des récompenses politiq ues ; ceci a contribué à accroître la légitimité des
revendications de l’opposition, et intensifié davantage les conflits sociaux.

Analyse du risque social

Les pauvres n’ayant pas les moyens de gérer les risques et de faire face aux
chocs extérieurs, la première étape de l’analyse du risque social est une évaluation de la
vulnérabilité des populations pauvres que le projet pourrait affecter. L’Unité de Protection
Sociale de la Banque a produit des directives pour l’évaluation des sources de risque et de
vulnérabilité. 37 Celles- ci décomposent la vulnérabilité en trois éléments constituant une « chaîne
de risques » : (1) le risque , ou évènements incertains, (2) les options de gestion du risque, ou
réponses au risque , (3) le résultat en terme de perte de bien-être. Les directives définissent
la « vulnérabilité » comme les résultats attendus dans le futur, et qui sont eux- mêmes déterminés
par la corrélation, la fréquence et le moment de survenance des risques réalisés et des réponses
aux risques. Les ménages sont vulnérables si un choc est susceptible de les faire descendre au-
dessous (ou bien en-deçà) d’un seuil prédéfini de bien-être (ex : la pauvreté). 38 Ils signalent que
la vulnérabilité :

37
Canagarajah, R. Sudarshan, Karin Heitzmann et Paul B. Siegel, 2002. „Guidelines for Assessing the Sources of Risk and
Vulnerability “. Document d’étude de la protection sociale 0218, disponible auprès de l’Unité de protection sociale, Banque
Mondiale, Washington, D. C.
38
Op. cit., p. 6

53
 (a) est tournée vers l’avenir et définie comme la probabilité de subir une perte relative à
un point de référence du bien-être, (b) qu’ un ménage peut être qualifié de vulnérable
à la perte future de bien-être et que cette vulnérabilité est causée par des évènements
incertains, (c)que le degré de vulnérabilité dépend des caractéristiques du risque et de
la capacité du ménage de répondre au risque, (d) que la vulnérabilité dépend d’une
saisonnalité, dans la mesure où un ménage peut être vulnérable aux risques dans le
mois, l’année à venir, etc. ; et les réponses au risque se font dans le temps, et (c)que
les pauvres et quasi pauvres tendent à être vulnérables en raison de leur exposition
aux risques et de leur accès limité aux actifs (globalement définis) et leurs capacités
limitées à répondre au risque.39

Le contexte du projet peut fournir un lot d’informations sur le risque. Les

structures historiques de la pluviométrie et des inondations, les statistiques sanitaires, l’économie
politique de la région donnent toutes des indications sur le risque. Il est également important
d’écouter ce que les pauvres ont à dire sur le risque, parce qu’ils en connaissent trop bien les
probabilités.

Les effets du projet sur les patrimoine d’actifs et les mécanismes d’auto
préservation = des populations susceptibles d’être affectées sont également importants.
L’analyste commence par examiner les actifs physiques des pauvres (évaluer leur capacité d’auto
préservation) et d’autres facteurs -- leur capital humain (niveau d’instruction), leur capacité à
diversifier leurs revenus, leurs liens avec les réseaux comme les groupes d’entraide mutuelle et
d’échanges de dons, et leur accès aux marchés du crédit pour faciliter la consommation. Dans le
contexte d’une réinstallation involontaire, la perte de la terre pour un pauvre paysan peut
signifier que tout le ménage court le risque de dénuement, alors qu’elle ne peut ne constituer
aucun risque pour un propriétaire foncier aisé disposant de multiples exploitations et sources de
revenus. 40

Le temps et la programmation sont importants pour déterminer la vulnérabilité --

on peut être malade pendant quelques jours ou quelques mois ; on peut tomber malade au
moment où sa force de travail est le plus demandée, ou le moins demandée--, les enquêtes
standard de revenus des ménages sont généralement inadéquates. Pour cela, les méthodes de
sciences sociales, comme les groupes de discussion et l’observation des participants peuvent
faire une grande différence pour la compréhension de la vulnérabilité.

Les pauvres trouvent toujours les moyens de répondre aux risques : par la
migration, la conversion des bijoux en espèces sonnantes et trébuchantes, l’entretien des
infrastructures communes, l’extension des familles par le mariage et l’adhésion à des
associations comme celles d’épargne tournante et de crédit (ROSCA). Si nécessaire, ils font face
au choc exogène en vendant leur cheptel, en réduisant leur consommation alimentaire, ou en
contractant des prêts auprès des prêteurs sur gage. Alors que le premier type de « réponses au
risque » sont durables, le second tend à appauvrir davantage les pauvres en réduisant à néant leur
assiette d’actifs et en augmentant leur vulnérabilité par rapport au risque prochain.

L’analyse du risque social vise à instaurer des seuils ou limites dans lesquelles les
groupes sociaux peuvent atténuer le risque et résister aux chocs exogènes. Le défi lors de la
39
Op. cit., pp. 1-2
40
Cernea, michael M. et Christopher Mcdowell, eds., 2000. Risks and Reconstruction :Experiences of Resettlers and
Refugees. Washington, D.C, : Banque mondiale

54
conception du projet est de choisir des mécanismes par lesquels ce dernier --peut-être en
collaboration avec le gouvernement, le secteur privé et la société civile-- peut relever le niveau
de ces seuils. 41

Les résultats sociaux des réponses aux risques dépendent souvent de la manière
dont la vulnérabilité est définie et appréhendé. Les victimes de conflits et de violences peuvent
recevoir très peu d’attention si l’Etat les considère comme parties au conflit plutôt que victimes.
Il est important de savoir comment les victimes sont susceptibles d’être perçues, car
l’introduction de nouvelles ressources d’investissement peut aggraver le conflit et accroître la
vulnérabilité. Le Cadre d’Analyse des Conflits 42 en cours d’élaboration à la Banque pour
l’analyse des conflits, notamment celles visant à déterminer la fragilité d’une société par rapport
aux conflits, fournit des indicateurs utiles de conflits. 43 Si la plupart de tous les indicateurs de
conflits sont présents, il est recommandé de procéder à une analyse détaillée des risques de
conflit est recommandée avant de démarrer le projet.

Encadré 2.5 Etude de cas – repenser le VIH/SIDA

Avec la propagation rapide du VIH/SIDA dans un pays, les personnes infectées furent isolées,
négligées et redoutées. Malgré les efforts déployés par les bailleurs de fonds et la présence des ONG,
il n’y eut pas de signes d’amélioration. Les bailleurs de fonds allouaient leurs fonds pour:

• l’amélioration des structures hospitalières et de l’accès aux soins médicaux et aux

médicaments.

• les campagnes d’éducation utilisant la télévision et la radio pour atteindre les groupes à haut
risque (jeunes, hommes célibataires, prostituées et chauffeurs de camions).

• les programmes destinés à permettre aux malades et autres personnes vivant avec le
VIH/SIDA de se faire un revenu.

L’analyse sociale révéla que l’accès aux hôpitaux et aux médications n’était pas le vrai problème. La
honte liée au VIH/SIDA était si forte que les familles et les communautés n’étaient pas disposées à
prendre soin des malades du VIH/SIDA. Les personnes suspectées de séropositivité étaient évitées ou
fuies. Les médecins révélèrent que des membres de certaines familles leur avaient proposé de les
payer pour empoisonner des malades. Même dans les zones urbaines, le traitement du VIH/SIDA était
considéré comme un gaspillage de ressources rares selon la conviction que personne n’en avait jamais
été guéri. Les hôpitaux étaient utilisés comme des dépotoirs.

Là où les malades avaient accès au traitement, la télévision et la radio n’exerçaient pas suffisamment
d’autorité et n’inspiraient pas suffisamment de confiance pour changer les attitudes. Les
communautés interrogées par l’analyse sociale expliquèrent que les dirigeants locaux, les églises, les
mosquées et les marchés constituaient des sources d’information plus dignes de foi et plus fiables.
Dans les zones rurales, l’analyse permit d’apprendre que les messages doivent d’abord être expliqués
41
Pour de plus amples informations sur l’analyse des risques sociaux, voir A Aser’s Guide to Poverty and Social Impact
Analysis, p ; 38.
42
Pour de plus amples informations, consulter « Tools and Methods » sur le site web de l’analyse sociale de la Banque
Mondiale, http://wbln0018.worldbank.org/essd/essd.nsf/SA/Home
43
Les principales variables de prévision de conflits sont l’histoire de l’éclatement de violences, l’instabilité des régimes, la
militarisation de la société, la domination ethnique, les conflits régionaux ouverts, et le chômage des jeunes. Pour plus de
détails, voir « Conflict Analysis Framework » dans « Tools and Methods »sur le site web de l’analyse sociale de la Banque
Mondiale.

55
Dans les zones rurales, l’analyse permit d’apprendre que les messages doivent d’abord être expliqués
au chef de village, qui à son tour devait les relayer à ses conseillers pour transmission aux chefs de
ménages masculins.

L’analyse sociale a également montré que les femmes étaient beaucoup moins informées de
l’existence des programmes d’éducation, mesures de prévention et opportunités de soins --un
problème sérieux puisque le VIH/SIDA était considéré comme une «maladie de femme ». Les
groupes à risque de VIH/SIDA devaient être élargis pour inclure les hommes mariés, les femmes
mariées et leurs bébés.

Enfin, l’analyse a montré que les activités génératrices de revenu pour les personnes vivant
avec le VIH/SIDA étaient inefficaces du fait de l’exclusion sociale. L’analyse a recommandé une
recherche additionnelle pour explorer les possibilités de faire parrainer les activités génératrices de
revenus par la communauté.

Un nouvelle conception et mise en œuvre du projet de VIH/SIDA accorda une attention

particulière au genre, en soutenant par exemple les efforts déployés en vue de réduire la transmission
de la mère à l’enfant et le risque d’infection des adolescentes. Le projet recommanda le conseil
volontaire et confidentiel et le test pour la protection des couches de la société marginalisées par le
VIH/SIDA. Le test obligatoire fut fortement découragé pour la même raison. La conception du projet
incluait des évaluations périodiques pour assurer le suivi de la marginalisation sociale.

Après les risques de vulnérabilité viennent les trois types de risques pour le projet
lui- même : les risques pour le pays, les risques pour l’économie politique et les risques
institutionnels.

La corruption, définie ici comme la recherche ouverte de rente et de corruption,

peut être un risque majeur lié au pays pour le projet et ses bénéficiaires. Les pots de vins payés
pour obtenir des services supposés être délivrés gratuitement, ou pour se soustraire à ses
responsabilités et obligations, peuvent contrecarrer les objectifs du projet et aggraver la
vulnérabilité. Les citadins des pays en développement n’ont pas de difficulté à faire la distinction
entre les paiements effectués pour corrompre les agents de police, les agents délivrant les permis
et les inspecteurs de santé, et les dons coutumièrement échangés entre les membres d’un clan, les
familles des élites liées par le mariage, les chefs politiques et leur clientèle, et d’autres groupes
sociaux sur lesquels sont fondées les structures formelles de l’administration. Les participants à
ces échanges les considèrent comme des obligations sociales réciproques, non comme de la
corruption. Les dons coutumiers peuvent toutefois devenir des pots de vin lorsque les frontières
de l’ethnie, de la classe, de la communauté et de la langue sont franchies.

Les risques liés à l’économie politique peuvent également avoir un impact

significatif sur les résultats du projet. Deux risques d’économie politique courants dans les
projets sont la confiscation des gains du projet par l’élite et la réduction à néant des buts du
projet par des groupes puissants dont les intérêts sont menacés par les objectifs du projet. Par
exemple, des réformes bien intentionnées de gestion de l’irrigation peuvent être annihilées par
l’élite propriétaire terrienne qui utilise ses connections avec le Service de l’Irrigation pour

56
obtenir une part disproportionnée des ressources hydrauliques. Dans de nombreux pays, la
réforme de l’irrigation a impliqué la formation d’associations des utilisateurs d’eau. Dans
certains cas cependant, les grands exploitants agricoles ont modifié leur stratégie et se sont
appropriés le contrôle des associations des utilisateurs d’eau pour préserver leurs privilèges. De
la même manière, des réformes agricoles visant à accroître les revenus des paysans par le biais
de marché privé risquent de ne pas aboutir si les commerçants ou les maisons de commerce sont
capables de s’approprier la plupart des avantages de ces réformes. A l’inverse, si les maisons de
commerce locales se sentent menacées par la concurrence extérieure, elles peuvent s’opposer à la
réforme et la réduire à néant.

Le risque institutionnel peut se poser lorsqu’une nouvelle agence d’exécution est

créée avec du personnel provenant d’une organisation du secteur public ayant exercé des
fonctions différentes. Bien que les postes soient pourvus, il y un risque que le personnel ne
comprenne pas ou ne soit pas en mesure d’assumer ses nouvelles fonctions. La tendance des
projets de développement à créer des unités de gestion de projet, ou des agences spécialisées ou
des structures organisationnelles pour mettre en œuvre le projet de manière plus efficace peut en
elle- même constituer un risque pour la durabilité, et même anéantir les efforts nationaux de
renforcement des capacités ou de décentralisation par l’appui à des « structures parallèles »
spécifiques à des projets déterminés.

Enfin, les chocs économiques provoqués par les vastes changements idéologiques
ou de politique sont des sources bien documentées de risques sociaux exogènes. Les opérations
d’investissement basées sur la privatisation des entreprises d’état ou l’ouverture des marchés à
des importations moins chères constituent deux exemples de chocs provoqués de l’extérieur et
ayant eu des conséquences sociales inattendues. Par exemple, l’ouverture des marchés textiles
d’un pays en développement alors que les pays industrialisés sont demeurés protégés peut
aboutir au démantèlement immédiat et total d’un secteur d’industrie textile jusqu`alors prospère.
L’analyse sociale peut anticiper de tels résultats en demandant quels groupes sociaux le projet
rendrait vulnérables. Il peut ne pas être possible de persuader les pays industrialisés de modifier
leurs politiques commerciales, mais un dispositif de sécurité sociale provisoire peut aider les
ouvriers du textile déplacés à se réinsérer dans d’aut res secteurs.

Comme pour tous les autres risques, la connaissance de la provenance probable

du risque rend son atténuation plus aisée. Les analyses des institutions et des parties prenantes
sont très utiles pour l’identification des sources probables de risque social. Dans certains cas, les
mécanismes existants de gestion des risques sociaux peuvent s’avérer utiles pour augmenter les
opportunités de développement.

La classification des risques sur une grille selon la probabilité de leur survenance
et leur importance relative aide à déterminer quelles mesures de gestion de risques sont
appropriées pour un projet donné (figure 2.4). A mesure que le risque s’approche de l’extrémité
nord-est de la figure, il devient de plus en plus important de le prévenir ou de le gérer. Les
risques groupés dans le quadrant sud-est sont importants mais improbables ; ils requièrent un
plan de contingence. Les risques groupés près du quadrant nord-est, relativement modérés mais
probables devraient être périodiquement examinés et ré évalués. Les risques de faible importance
et peu probables peuvent être simplement ignorés.

57
 Figure 2.4 Grille d’évaluation du risque social44

Elevé R R M K
P
Important R R M MP
P
Modéré I R T T
Faible I R T T
Faible Modéré Important Elevé
Probabilité de risque

Importance du risque

K = hypothèse du tueur. Effacer le tracé et recommencer, parce que le risque est trop élevé .
MP= Modification du plan. Prendre des mesures pour anticiper le risque probable en changeant
le tracé ou en introduisant des mesures complémentaires.
T= Déclics. Etablir des indicateurs de mesure qui, une fois atteints, déclenchent les changements
dans le tracé ou des mesures pour prendre en charge la distribution, la compensation, les effets
négatifs, etc.
R= Examen et révision
I= Ignorer

L’analyse de risque ne va pas sans risque. Le processus en lui- même, s’il est mal
conduit ou exécuté par des acteurs controversés, peut facilement produire plus de chaleur que de
lumière. L’analyse s’inspire toujours d’appréhe nsions subjectives de questions complexes et
d’une évaluation des probabilités de leur avènement et de leur importance pour le projet. Du fait
de son importance, l’analyse de risque devrait inclure la validation des résultats par les
consultations tels que des ateliers avec les principales parties prenantes. Si ceci aboutit à un
accord général sur les risques probables et sérieux, la conception, la programmation et la
structure du projet devraient en conséquence être reconsidérés.

Résultats stratégiques de l’analyse du risque social

Le principal résultat de l’analyse du risque social est un tableau complet du

risque et de la vulnérabilité des populations cibles et d’autres groupes potentiellement touchés
par le projet. Ensuite vient un plan pour élever le seuil de risque pour les population cibles par
une combinaison des mécanismes traditionnels de réduction et de gestion de risques, et d’autres
mesures élaborés et mis en œuvre par l’équipe du projet. Par exemple, si le projet risque
d’interrompre les reve nus, et si les associations d’épargne tournante et de crédit constituent une
forme traditionnelle d’appui à la consommation, le projet peut accroître la disponibilité et le flux
du crédit à la consommation en engageant une ONG qualifiée pour démarrer une opération de
micro crédit.

Les projets sont souvent confrontés à des risques échappant à leur contrôle. Dans
de tels cas, les chefs de projet peuvent seulement contribuer à un dialogue sur les politiques.
Parfois, ce dialogue peut en soi réduire le risque. La santé publique en est un bon exemple. Pour
un grand nombre de pauvres, la morbidité constitue un des stress les plus courants, avec comme

44
A User’s Guide to Poverty and Social Impact Analysis, Op. Cit

58
principal résultat des menaces pour la subsistance. Les politiques de santé publique ont un
nombre considérable d’effets multiplicateurs sur la réduction de risque à grande échelle. Il en est
de même par exemple pour le droit à la propriété et les lois sur la faillite.

Pour gérer les risques après qu’ils soient survenus , un projet d’investissement
doit comporter des sous-projets pouvant être déployés le cas échéant au profit des populations
locales. Les projets de micro finance et d’amélioration des programmes de vulgarisation agricole
en sont des exemples.

Les projets d’investissement ne peuvent pas empêcher les ouragans ou la guerre.

Les réponses une fois de plus relèvent du domaine du dialogue sur les politiques, notamment sur
les systèmes de sécurité publique comme les caisses de sécurité sociale, les transferts de fonds et
l’assurance médicale. Les risques ne peuvent pas toujours être prédits ou gérés, mais nous
devons avoir conscience de leur existence. Les décideurs doivent prendre en compte les
différentes variations des impacts des politiques, selon les différents scénarii plausibles.

L’analyse par scénario 45 aide les décideurs à comprendre les incertitudes nées de
changements intervenus dans les conditions stratégiques externes. Chaque analyse étudie les
résultats sociaux, économiques, politiques ou technologiques qui entraînent les changements
dans le pays en vue de mettre en exergue les risques inattendus. Comme la plupart des
évaluations de risques, l’analyse par scénario est plus efficace lorsque conduite par une équipe
conjointe de décideurs et représentants des parties prenantes. L’implication des parties prenantes
dans l’analyse par scénario leur permet de présenter des estimations de risque qui peuvent
autrement échapper aux décideurs. Leur participation confère également une légitimité à tous les
plans de réponse à l’incertitude issus de l’analyse de risque. Une fois ces scénarii créés, l’équipe
élabore des plans d’urgence, qui pourraient inclure des changements dans la séquence ou la
programmation de politiques.

Cinq points d’entrée pour un résultat

Si les cinq points d’entrée de l’analyse sociale sont correctement utilisés,

l’analyse sociale permettra aux équipes techniques de planifier leurs projets en toute
connaissance de la complexité de son environnement social. Les équipes auront une vision claire
des barrières et passerelles socio culturelles menant aux buts du projet, une bonne connaissance
des dispositions et ressources institutionnelles dont elles auront besoin, ainsi qu’un ensemble
d’indicateurs contre lesquels les progrès vers l’atteinte des objectifs de développement du projet
peuvent être mesurés.

3. Intégration de l’analyse sociale dans la conception d’un projet

L’analyse sociale n’est pas uniquement une méthode analytique utile. Sa véritable valeur réside
dans sa contribution à la conception du projet et à son impact sur le développement. En dépit de
cette valeur ajoutée, les planificateurs de projet ne perçoivent pas toujours la force de l’analyse
sociale comme outil opérationnel.

45
Jonathan Maack, 2001. « Scenario Analysis : A Tool for Task Managers. » dans Social Analysis : Selected Tools and
Techniques, Document sur le Développement Social de la Banque Mondiale no 36 (Juin) ; pour les études de cas
approfondies de l’analyse des scénarios appliqués, voir www.gbn.org/public/gbnstory/downloads/gbn/_mont_fleur_.pdf

59
 Les équipes techniques peuvent louper les opportunités d’intégrer les
considérations sociales dans les projets pour diverses raisons. Les chefs des équipes de projets et
leurs homologues officiels peuvent négliger d’inclure les experts en sciences sociales dans le
processus de conception et de prise de décision du projet. Même si leurs contributions
potentielles sont reconnues, les contraintes liées au personnel et à la programmation peuvent
empêcher les experts en sciences sociales de la Banque de fournir leurs apports et leurs conseils.
Le budget du projet peut manquer des fonds pour la participation d’un expert en sciences
sociales comme membre à part entière de l’équipe technique.

Les spécialistes en sciences sociales peuvent évaluer les impacts potentiels d’un
projet, mais ne pas traduire leurs résultats en recommandations opérationnelles. En se limitant au
plaidoyer et en focalisant sur les problèmes, ils peuvent échouer dans l’identification de
solutions pratiques. 46

Les spécialistes en sciences sociales, spécialistes de la Banque ou membres

d’équipes nationales, peuvent ne pas avoir assez d’expérience dans la gestion de projet ou de
connaissance technique pour traduire leurs résultats en recommandations pratiques. La
documentation et les études d’où ils tirent leurs analyses sociales peuvent manquer
d’informations spécifiques suffisantes pour formuler des recommandations opérationnelles.

Pour traduire dans la réalité leur potentiel d’amélioration des projets par l’analyse
sociale, les experts en sciences sociales doivent (1) acquérir des compétences en matière de
gestion de projet, (2) orienter leurs travaux d’analyse sur les processus et les résultats des projets,
et (3) s’impliquer dans toutes les étapes du cycle du projet, de l’élaboration à la mise en œuvre et
à l’évaluation. Quant au personnel de projet, il peut collaborer avec les spécialistes en sciences
sociales pour tirer tous les avantages de l’analyse sociale. Nous le verrons dans la section
suivante.

Intégration de l’analyse sociale dans la conception et la mise en œuvre de projet – Qu’est-ce

que cela requiert ?

La probabilité que les résultats de l’analyse sociale soient reflétés dans la

conception d’un projet et appliqués durant sa mise en œuvre dépend de plusieurs conditions.
Celles-ci incluent un financement adéquat, du réalisme, la résolution des problèmes,
l’apprentissage croisé (notamment pour ce qui est de la budgétisation, de la logistique et des
questions techniques), une bonne communication et des partenariats pour le renforcement des
capacités. Nous examinerons chacun de ces points tour à tour.

46
« Dans certains cas, les professionnels impliqués dans l’analyse sociale avait peu d’expérience pratique des programmes de
développement…Ils étaient perçus comme des convoyeurs de programmes sociaux spécifiques, plutôt que comme spécialistes
indépendants capables de transformer l’analyse sociale en recommandations de politique. » Gacitua-Mario, 1997. « Social
Assessment in the World Bank Operations in Latin America : Lessons Learned. » Document présenté à la réunion d’Avril de
the International Association for Impact Assessment (l’Association Internationale pour l’évaluation d’impact).

60
Un financement adéquat

L’examen de la « social assessment » par la Banque tel que décrite ci-dessus a

montré que les contraintes financières constituaient le seul obstacle important à la participation
des spécialistes en sciences sociales au cycle du projet. Même lorsque l’analyse sociale est bien
prise en considération durant l’élaboration du projet, les ressources nécessaires pour recruter des
experts en sciences sociales au-delà de la phase de conception sont souvent inadéquates. Les
ressources pour leur participation durant la supervision sont rares.

Toutes les personnes ayant un enjeu dans la réussite du projet peuvent jouer un
rôle pour surmonter ces défaillances.

• Les hauts responsables de la Banque et les chefs des équipes techniques devraient
considérer la bud gétisation de l’analyse sociale comme faisant partie intégrante de
l’élaboration de projet --et dans les projets comportant des volets de développement
social important ou dépendant de la participation des communautés pour une mise en
œuvre réussie-- pour assurer la participation des spécialistes en sciences sociales dans le
cycle du projet.

• Les directeurs des institutions homologues concernées devraient entreprendre les

investissements nécessaires pour le recrutement et la formation d’experts locaux.

• Les experts en sciences sociales travaillant pour le compte de la Banque ou de

l’Emprunteur, consultants ou membres du personnel, devraient tenter d’acquérir des
compétences en gestion de projet et assumer leur part de responsabilité dans la
conception et la mise en œuvre du projet. L’utilisation d’un cadre logique de
planification et de suivi de projet est l’une de ces compétences nécessaires.

Une approche réaliste

Une approche idéaliste sur la façon dont les sociétés devraient fonctionner
conduit à des analyses sociales de pauvre qualité. Les spécialistes en sciences sociales doivent
reconnaître que les interventions de développement se font dans des cadres juridiques et
institutionnels existants, en collaboration avec des organisations existantes et dans le contexte de
pratiques sociales établies. Les idéaux ne devraient certes pas être mis en veilleuse, mais
tempérés par la conscience de ce qui est possible et ce qui ne l’est pas.

61
Encadré 3.1 L’importance du réalisme

L’analyse sociale d’un projet d’assistance technique agricole avait observé que les défaillances du
système foncier conduisaient à l’exclusion des pauvres de l’accès aux retombées du projet. L’analyse a
recommandé que les terres publiques soient distribuées aux paysans sans terre, sans tenir compte de la
faisabilité politique de cette recommandation. Une approche plus pratique aurait été de faire une
recommandation dans le contexte du dialogue des politiques sur le SAP, ce qui aurait conduit à une
nouvelle opération visant à réformer le système d’administration des terres au niveau national.

Si l’analyse avait pris en compte un groupe cible différent --agriculteurs ruraux disposant d’un titre
mais non des moyens de commercialiser leurs produits--, elle aurait pu envisager une autre voie vers
l’allègement de la pauvreté chez les sans terre : l’assistance technique visait à créer des emplois dans la
transformation des produits alimentaires, la fabrique de conserves et d’autres petites agro-industries.

Résolution de problèmes

La conception d’un projet implique le choix de la combinaison la plus efficace des

mécanismes, ressources et institutions disponibles. Les spécialistes en sciences sociales doivent
rechercher les ressources qui vont maximiser certaines conditions et en minimiser d’autres.

Le spécialiste en sciences sociales cherche à maximiser les conditions suivantes :

• La participation des bénéficiaires et des personnes affectées, notamment les groupes les
plus vulnérables et les groupes exclus ;

• La transparence et la responsabilité sociale de la part des organismes responsables de

l’exécution du projet et de l’attribution des gains attendus ;

• L’amélioration des conditions de vie des populations comme résultat du projet ;

• La création d’alliances stratégiques et d’opportunités de renforcement de capacités pour

diverses parties prenantes afin de renforcer les objectifs du projet.

…….Et en minimiser d’autres:

• Les risques d’impacts socio économiques négatifs d’un projet ;

• Les risques d’appauvrissement ou d’une plus grande marginalisation des groupes

vulnérables résultant d’un projet ;

• La confiscation des gains attendus du projet par l’élite, ou l’opposition au projet par les
acteurs influents ;

• Les contraintes sociales à la prestation de service et à l’attribution des bénéfices dans le

cadre du projet.

62
 Par une définition claire des points à maximiser et minimiser, et un examen des
opportunités, contraintes, impacts et risques probables, les experts en sciences sociales peuvent
formuler des recommandations plus réalistes.

Encadré 3.2 Eléments clés de conception et d’opération

Les dispositions relatives à la conception et aux opérations de tous les projets émergent des
négociations entre les parties prenantes impliquées. Les points suivants, entre autres,
peuvent faire l’objet d’accord :

• Les éléments de conception présentant des opportunités élevées pour le développement social
ou, inversement, des risques sociaux élevés ;

• Les possibilités de mettre en œuvre des plans d’action visant à promouvoir l’inclusion,
l’autonomisation et la sécurité, en apportant un soutien à l’équité des opportunités, à la
participation, et au suivi de la gestion du risque et de l’impact social ;

• Le meilleur dispositif institutionnel possible pour le projet, y compris les institutions du secteur
public et privé, les ONG et les organisations communautaires ;

• La conception d’un volet sur l’assistance technique, notamment dans le cadre d’une stratégie de
développement institutionnel et de renforcement de capacités des groupes les plus exclus ;
• Les mécanismes de prise de décision, d’expression de griefs et autres dispositions
opérationnelles ;

• L’allocation de ressources financières pour les activités ci-dessus mentionnées ;

• Les ressources humaines, comme les besoins en personnel et en formation pour le projet ;

• La communication entre le projet et les parties prenantes ;

• Les dispositions logistiques, règles d’achat, mécanismes de décaissement et procédures

d’établissement de rapports.

Les moyens choisis pour exécuter un projet, y compris les institutions et

procédures administratives ne sont pas neutres. L’électorat et les intérêts politiques y sont
toujours impliqués. Dans un certain sens, le choix d’une conception donnée peut avoir des
conséquences politiques. Si une coalition de parties prenantes se constitue pour soutenir le projet,
ce groupe exercera un pouvoir politique. De même, les stratégies visant à renforcer
l’autonomisation des groupes sociaux défavorisés, notamment les plus vulnérables, sont
susceptibles d’inclure des intermédiaires comme les chefs locaux ou les organisations
représentatives.

Les interventions de développement doivent correspondre à la société dans

laquelle elles seront exécutées, aux ressources allouées, aux capacités, compétences et valeurs
des groupes sociaux concernés. Les spécialistes en sciences sociales doivent être conscients que
le changement des rapports de force existants peut poser des risques pour les pauvres. Les
groupes les plus puissants, prenant conscience du danger que représente le projet pour leurs

63
positions et leurs privilèges, peuvent chercher à bloquer le changement ou même à nuire à ceux
qui proposent le changement.

Apprentissage croisé

Une certaine familiarité avec le jargon économique facilite les discussions avec
les économistes sur la manière d’intégrer les dimensions sociales dans le développement social
et économique. Les spécialistes en sciences sociales peuvent également agrandir
considérablement leur influence en acquérant des connaissances et des expériences en matière
d’administration et de gestion, et particulièrement sur la budgétisation et la logistique, ainsi que
les questions techniques centrales pou un travail sectoriel.

Une façon d’apprendre consiste simplement à poser des questions pertinentes sur
les mécanismes des processus budgétaires, logistiques et techniques. Concernant les budgets, le
spécialiste en sciences sociales doit avoir des connaissances sur les comptes sociaux et prendre
en considération les implications des gestionnaires de comptes et des personnes chargées de
l’allocation de ressources. Qui prend les décisions finales sur les dépenses et la logistique ?
Comment les ressources sont-elles supposées être acheminées au niveau local ?

Un exercice très utile à cet égard est d’ôter du budget général du projet toutes les
entrées relatives aux recommandations formulées dans l’analyse sociale. Les spécialistes en
science sociales feraient bien d’élaborer leur propre budget de développement social comportant
ces éléments sociaux. Le budget peut alors être utilisé pour superviser la mise en œuvre du
projet.

La logistique (véhicules, transport, accès au site d’opération, l’équipement,

l’appui de services de secrétariat, les conditions de travail des agents de terrain etc.) ne sont pas
des détails négligeables. La logistique du projet est-elle adéquate pour servir les bénéficiaires et
les communautés, notamment ceux vivant dans des zones reculées ? Dans certains projets et
pays, la décentralisation des opérations de terrain pourrait s’avérer nécessaire pour atteindre les
objectifs de développement social.

Le spécialiste en sciences sociales a besoin de posséder des connaissances

techniques non seulement pour obtenir et maintenir de la crédibilité au sein des équipes
techniques, mais aussi pour fournir des informa tions pertinentes à partir de l’analyse sociale.
Chaque secteur présentant différentes opportunités pour le spécialiste en sciences sociales et
demandant plusieurs approches d’intégration des questions sociales dans la conception et la
programmation des stratégies de mise en œuvre, les spécialistes en sciences sociales devront se
familiariser avec les préoccupations et opportunités du secteur dans lequel ils sont appelés à
travailler.

Communication des promesses et des engagements

Une bonne communicatio n se traduit en une meilleure gestion du projet et

développe de fait des mécanismes de responsabilité sociale, malheureusement une bonne
communication ne s’obtient pas facilement. Durant l’élaboration des documents de projet

64
comme le document d’évaluation du projet, le manuel d’opérations, l’accord juridique et
d’autres documents, le spécialiste en sciences sociales doit travailler en collaboration avec le
gestionnaire et le juriste pour présenter les aspects sociaux du projet, notamment les
recommandations de l’analyse sociale, dans un langage simple. L’Emprunteur doit être
encouragé à diffuser un résumé bref du projet dans un langage et un format appropriés, aux
organisations communautaires et autres partenaires du projet. Le résumé doit accorder une
attention spéciale aux programmes et actions prenant en compte les préoccupations et attentes de
ces groupes.

Les accords auxquels sont parvenus les responsables gouvernementaux et les

communautés et bénéficiaires lors des consultations doivent être documentés et rendus publics
par écrit aux parties affectées. Cette documentation constitue le fondement de la transparence et
un outil précieux de suivi et évaluation.

Alliances et capacité des homologues locaux

En procédant à leur analyse, les spécialistes en sciences sociales doivent songer à

s’assurer si l’équipe locale du projet est susceptible d’avoir besoin de capacité supplémentaire.
La continuité et la durabilité des actions et programmes clés dépendront largement de la qualité
de l’équipe locale dans l’organisme homologue, susceptible de rester en place pour la durée du
projet. Lorsque les conditions changent, ou que les leçons apprises suggèrent le changement,
c’est le personnel local qui doit opérer les ajustements au projet tout en protégeant ses objectifs
principaux de développement social. Le spécialiste en sciences sociales a donc intérêt à faire en
sorte que les perspectives sociales du personnel local soient assez larges et profondes pour
prendre en charge les besoins des communautés, gérer les conflits, et accomplir d’autres tâches
cruciales pour l’analyse sociale. S’il apparaît que le personnel local a besoin de formation, le
spécialiste en sciences sociales doit vérifier que les ressources nécessaires à cette fin sont
disponibles.

Conditions de faisabilité

Même lorsque l’analyse sociale a été adéquatement traduite en dispositifs dans la

conception et la mise en œuvre, les initiatives de développement peuvent échouer s’il manque
des conditions de faisabilité adéquates --facteurs et circonstances externes décisifs. Les
spécialistes en sciences sociales doivent renforcer leur capacité à identifier les conditions de
faisabilité d’un projet donné, et faire preuve d’imagination et de créativité à cet égard.

Les contextes sociaux de mise en œuvre des projets sont complexes, et les
conditions de faisabilité sont souvent occultées par les accords tacites convenus entre les services
gouvernementaux ou implicites contenus dans les accords juridiques. Ainsi, il peut s’avérer
difficile d’identifier dès le début la ou les conditions de faisabilité autour de laquelle ou
desquelles la stratégie opérationnelle du projet doit être centrée.

Dans certains cas, la condition de faisabilité peut être la création d’une nouvelle
organisation ou le renforcement d’une institution existante. Elle pourrait également être le rôle
d’avocat joué par un défenseur du projet, et capable de faciliter des partenariats avec d’autres
parties prenantes, comme les chefs locaux influents ou les investisseurs potentiels. Elle pourrait
également être l’adoption d’une nouvelle législation par le corps législatif, la promulgation d’une

65
nouvelle politique par l’exécutif, ou l’approbation d’une nouvelle politique sectorielle ou
régionale.

L’identification des conditions de faisabilité demande une bonne connaissance et

une expérience du secteur et du pays, ainsi qu’une compréhension profonde de l’histoire et de
l’état de la société. Les spécialistes en sciences sociales doivent engager des discussions avec les
spécialistes sectoriels et avec les décideurs, les juristes et les chefs de projet de la Banque et des
pays Emprunteurs sur les conditions de faisabilité d’un projet donné, tout en partageant avec eux
les résultats de l’analyse sociale afin d’informer la formulation de politique et la prise de
décision.

Utiliser le cycle du projet pour intégrer l’analyse sociale dans la conception et les
opérations

Le cycle de projet de la Banque Mondiale offre de nombreuses opportunités

d’intégration des recommandations de l’analyse sociale dans la conception et la mise en œuvre
de projet (figure 3.1). Plusieurs de ces opportunités sont en rapport avec les documents officiels,
les événements et les activités liés au projet. Chacune des sections ci-dessous résume le contenu
typique d’un document, d’un événement ou d’une activité du projet, et note les principaux sujets
auxquels les spécialistes en sciences sociales doivent s’intéresser pour que leur analyse sociale se
reflète dans les opérations.

Document de conception de projet (PCD)

Un examen dès l’abord du PCD, 47 même incomplet, est un point d’entrée utile
pour les spécialistes en sciences sociales. Dans une situation idéale, le spécialiste en sciences
sociales est membre de l’équipe technique et contribue à la rédaction du PCD et des documents
ultérieurs du projet. S’il n’est pas membre effectif de l’équipe technique, le spécialiste en
sciences sociales doit initier le dialogue avec celle ci durant l’identification du projet, même
avant la rédaction du PCD, en vue de soulever les grandes questions sur la pertinence du
contexte social.

Quels avantages sociaux pourraient émerger de ce projet ? Comment le projet

peut-il servir les intérêts des pauvres et des groupes les plus marginalisés de la société ?
Comment le projet vise à réduire la pauvreté ? Existe-t- il des projets antérieurs de nature
semblable, ou dans des secteurs liés, portant sur le projet proposé ? Quels sont les risques
sociaux potentiels associés au projet ?

Les questions sociales clés relatives au projet sont normalement résumées dans la
section E.6 du PCD. Durant la phase du PCD, l’équipe technique est censée être à même d’
énumérer les problèmes déjà bien cernés et de décrire les étapes proposées dans l’analyse sociale
pour mieux comprendre ceux nécessitant plus de clarificatio n. Le PCD documente les mesures
proposées pour finaliser l’analyse sociale, y compris une « social assessment » par l’Emprunteur
pour les projets comportant d’importantes questions substantielles. Les questions de
développement social pertinentes peuvent également être explicitement identifiées dans
l’objectif de développement du projet. Elles sont normalement étudiées de manière plus détaillée
47
Le Document de conception de projet reflète les résultats de l’exercice de définition du champ, y compris les actions
proposées pour finaliser l’analyse sociale et prendre en compte les questions sociales dans la conception du projet.

66
dans les sections sur le développement et le contexte stratégique, le bien fondé du projet y
compris la prise en compte des alternatives au projet, ainsi que de la durabilité et des risques. Le
spécialiste en sciences sociales doit accorder une attention spéciale à la création d’indicateurs de
suivi des avantages sociaux visés et des résultats et risques pour le développement.

67
Figure 3 .1 Eléments de conception génériques et facteurs opérationnels issus des
recommandations de l’analyse sociale

Social analysis

I Social diversity and gender

N analysis Stakeholder analysis
P Social risk assessment
Analysis of institutions, Participation analysis
U
T rules and behaviors
S

O
U Social and institutional Participation Risk management
T framework framework framework
P
U
T

Design
E Project concept and Institutional design Communication/
L components participation plan
E
M
E Social risk Monitoring &
N
T management plan evaluation plan
S

O
P
E
R § Decision-making process § Procurement
A § Resource allocation § Disbursement
T § Staffing § Supervision
I § Logistic § Reporting
O
§ Decentralization § Performance evaluation
N
A
§ Contracting § Community feedback
L
Factors

68
Figure 3.1 Eléments de conception générique et facteurs opérationnels tirés des
recommandations de l’analyse sociale

Analyse sociale
APPORTS : Analyse de la diversité sociale et du genre
Analyse des institutions, règles et comportements

Analyse des parties prenantes

Analyse de la participation

Analyse du risque social

PRODUITS : Cadre social et institutionnel

Cadre de participation
Cadre de gestion de risque

ELEMENTS DE CONCEPTION : Concept et composantes du projet

Conception institutionnelle
Plan de communication/participation
Plan de gestion du risque social
Plan de suivi et évaluation

FACTEURS OPERATIONNELS :Processus de prise décision Achat

Allocation de ressources Décaissement
Mise en place du personnel Supervision
Logistique Elaboration de rapports
Décentralisation Evaluation de performance
Recrutement Réaction de la communauté

69
Encadré 3.3 Soutenir la « social assessment » de l’Emprunteur – Conseils pour le
spécialiste en sciences sociales

Les limitations de budget empêchent souvent l’Emprunteur de combiner les méthodes quantitatives et
qualitatives dans leurs « social assessments ». Par ailleurs, les Emprunteurs résistent souvent à la
collecte d’informations sensibles. Ces deux contraintes rendent l’analyse moins rigoureuse et fiable.

Il faut prendre des mesures pour prévenir de tels problèmes. Communiquer un plan d’analyse et
d’évaluation sociale clair avant la conception des méthodes de recherche et désigner les zones
d’enquête. Enoncer les mérites de la »social assesment ». Encourager la collaboration avec d’autres
bailleurs de fonds. Identifier à l’avance les consultants compétents et qualifiés qui participeront à la
« social assessment ».

L’un des investissements les plus productifs que les spécialistes en sciences sociales de la Banque
peuvent faire est de s’inspirer de la capacité en « social assessment » des équipes de recherche locales.
Les spécialistes locaux en sciences sociales peuvent jouer un rôle clé dans le suivi, les revues à mi-
parcours et les rapports de fin de mise en œuvre, ainsi que la détection des défaillances du projet durant
les missions de supervision.

Il faut chercher dans les universités et parmi les consultants locaux les spécialistes en sciences sociales
ayant les connaissances et l’expérience relatives au projet. La communication des documents de projet
doit être entreprise conformément à la politique de divulgation de la Banque. Encourager les
Emprunteurs à assurer que les consultants locaux comprennent entièrement le bien fondé du projet et
les attentes et conditions de la Banque.

Il faudrait identifier les ressources pour le renforcement de la sensibilisation et la capacité sociale de

l’équipe nationale responsable de l’élaboration du projet. Organiser des rencontres entre l’équipe locale
et les gestionnaires et officiels de la Banque au bureau local de la Banque. Montrer du respect pour
leurs vues et connaissances en partageant avec eux vos projets, ainsi que l’analyse sociale finale.

L’on ne peut tenir pour acquis que la réduction de la pauvreté adviendra

simplement à cause des bonnes intentions d’un projet. L’afflux de nouveaux services, de
nouvelles infrastructures et de nouveaux emplois, ou la formalisation des droits informels ainsi
que la réévaluation des actifs et du capital des pauvres, pourraient bien alléger la pauvreté. Mais
les liens entre de telles actions et leurs avantages attendus pour les pauvres doivent être spécifiés
clairement et sans ambiguïté dans le cadre logique du Résumé du projet, 48 qui offre une
opportunité de relier les activités du projet et les allocations de budget à des résultats et produits
spécifiques. Ces spécifications orienteront la conception du projet, et les indicateurs qui y sont
listés serviront de base pour le suivi et l’évaluation des résultats du projet. Ce cadre logique peut
être initié au stade du PCD, mais il est généralement finalisé au cours de l’évaluation du projet.

Document d’évaluation de projet (PAD)

Le PAD est fondé sur les informations de base fournies dans le PCD. Les
spécialistes en sciences sociales sont appelés à résumer l’analyse sociale dans la section
concernée (actuellement la section E.6) du PAD. Une analyse sociale plus détaillée, comme les
conclusions des évaluations effectuées par l’Emprunteur, peuvent être inclues dans l’annexe.

48
Annexe 1 PCD

70
Les recommandations présentées dans la section sur l’analyse sociale et l’annexe doivent se
conformer à l’organisation générale du projet.

Encadré 3.4 Tirer le meilleur partie du PCD – Conseils à l’intention du spécialiste en

sciences sociales

Rencontrer le gestionnaire du projet, le juriste national ainsi que les autres membres de l’équipe de
projet en vue de clarifier les attentes et préoccupations du projet. Transmettre les informations sur le
contexte socio culturel, institutionnel, historique et politique du pays. Mettre au jour la diversité sociale
du pays, l’exclusion historique des femmes ou d’autres groupes défavorisés, le rôle joué par les
organisations de la société civile, le rôle joué par les organisations sociales informelles et d’autres
questions sociales saillantes.

Etudier l’économie politique entourant le projet et explorer avec l’équipe du projet toutes les
hypothèses sous-tendant l’évaluation de l’Emprunteur. Procéder à une analyse des parties prenantes
partenaires pour la mise en œuvre afin de comprendre les intérêts et les motivations des parties
prenantes clés. Apprendre le comment et le pourquoi de l’origine du projet, afin d’avoir un aperçu du
degré d’adhérence de l’Emprunteur et de l’orientation probable du projet. Poser ces mêmes questions
(avec tact) à propos des agents homologues, des consultants locaux et des spécialistes en sciences
sociales locaux.

Examiner les rapports de supervision et les rapports de fin de mise en œuvre des opérations antérieures
de semblable envergure, en accordant une attention particulière aux difficultés antérieures rencontrées
dans la distribution des bénéfices du projet, le versement des ressources, l’établissement des
communications, le suivi des résultats et le soutien aux infrastructures ou services.

Aider à la rédaction (ou à la revue) des termes de référence pour la « social assessment » (au cas
où elle est jugée nécessaire), et conseiller l’Emprunteur sur la sélection des consultants pour la
« social assessment ». Voir le chapitre 4 pour les conseils sur l’engagement des parties
prenantes bénéficiaires et de l’Emprunteur dans la « social assessment »).

L’analyse sociale doit clarifier les objectifs et bénéfices du projet, stimuler la

discussion entre les gagnants et les perdants, et informer les réflexions concernant le choix des
alternatives, sur la durabilité et les risques du projet. Le dispositif institutionnel du projet doit
refléter les accords conclus avec l’Emprunteur sur les résultats sociaux du projet et les
mécanismes et ressources nécessaires pour atteindre ces résultats. Lorsque les questions de
sauvegarde sociale (ex. la réinstallation involontaire ou les populations autochtones) sont
identifiés, le spécialiste en sciences sociales doit en vérifier la conformité avec les politiques
opérationnelles y relatives. Les indicateurs et points de référence appropriés doivent être
identifiés pour assurer le suivi de l’état d’avancement et de la mise en œuvre du projet, et comme
conditions d’évaluation du projet, des ressources appropriées pour le suivi doivent être fournies.
Les spécialistes en sciences sociales éludent fréquemment la section du PAD consacrée aux
aspects controversés du projet. Or, le PAD doit clairement énoncer les risques spécifiques la
corruption, la violence, la faible appropriation, la mauvaise gouvernance, l’opposition des parties
prenantes et autres aspects controversés pertinents.

Outre l’énoncé des risques sociaux identifiés par l’analyse sociale, le PAD
devrait expliciter la stratégie de gestion de risque y correspondant. La prise de conscience des
risques potentiels du projet ne suffit pas. D’autres disciplines peuvent être adjointes pour

71
approfondir l’évaluation des risques identifiés et aider à élaborer un plan de gestion de risque.
Pour les risques endémiques, les responsabilités statutaires des organisations participantes,
gouvernementales et non gouvernementales pour le suivi, l’évitement et la gestion des risques
doivent être explicitées. Les responsabilités de gestion de risque, les fonctions et les ressources
de chacun doivent être clairement assignés. Dans un pays exposé aux inondations et aux conflits,
par exemple, l’investissement dans un plan de gestion des catastrophes pourrait constituer un
moyen rentable de protection des pauvres contre de tels risques.

Si l’économie politique constitue une préoccupation, le spécialiste en sciences

sociales doit juger si le dispositif institutionnel pour la mise en œuvre est en mesure d’empêcher
que les groupes d’intérêts établis (élite locale, hommes politiques, consultants, ou cabinets
internationaux) ne s’approprient les avantages du projet. Le spécialiste en sciences sociales peut
aider les équipes techniques en leur proposant différents scénarii pour gérer les opposants au
projet et ses partisans.

La même procédure pourrait être suivie pour d’autres risques potentiels comme
ceux concernant la non-conformité avec les politiques de sauvegarde de la Banque ou d’autres
impacts sociaux négatifs, tels que l’exacerbation des disparités liées au genre, à l’appartenance
ethnique, la religion, la langue et la géographie. L’analyse sociale et la »social evaluation » sont
souvent effectuées dans des contextes régis par les politiques de sauvegarde sociale de la Banque
affectant les populations et cultures autochtones, ou la réinstallation involontaire. Dans de telles
situations, le spécialiste en sciences sociales sera souvent sollicité pour confirmer la prise en
charge satisfaisante des cadres de politique, des plans d’atténuation, de la capacité
organisationnelle et d’autres actions nécessaires pour la conformité avec les mesures de
sauvegarde en question.

Tous les risques ne peuvent être totalement atténués, mais une stratégie doit être
mise au point pour minimiser l’impact des risques inhérents au pays et des risques exogènes sur
les populations vulnérables et les pauvres.

Manuel d’opération

Le spécialiste en sciences sociale doit lire le manuel d’opération (MO) du projet.

Le MO contient des règles, procédures et normes pouvant faciliter ou entraver les stratégies
visant à atteindre les objectifs clés de développement social : l’inclusion, l’aptitude et la sécurité.
Si possible, le spécialiste en sciences sociales doit participer à la rédaction du MO, ce afin
d’aider les équipes du projet à définir les dispositions et procédures en harmonie avec les
stratégies de développement social. Un bref examen du contenu de tout MO révèlera
immédiatement sa pertinence pour les spécialistes en sciences sociales qui souhaitent voir leur
travail d’analyse matérialisé dans les infrastructures socio économiques, les services, les
opportunités et les gains du projets .

Typiquement, un MO incorpore les règles et procédures convenues entre la

Banque et l’Emprunteur sur les points suivants :

• Les activités préliminaires d’initiation du projet, y compris l’organisation de l’unité de

mise en œuvre du projet, l’organisation des informations et documents clés, et les
conditions d’effectivité du projet ;

72
 • Les accords concernant les mécanismes de faisabilité, les mécanismes de prestation et le
ciblage, y compris la sélection des bénéficiaires et les critères d’éligibilité ; le ciblage
géographique, socioéconomique, ou socioculturel ; les mécanismes de faisabilité destinés
à créer l’opportunité ; les mécanismes de prestation destinés à produire des biens et
services ;

• Les responsabilités de mise en œuvre du projet, y compris le dispositif institutionnel et

les responsabilités statutaires pour l’exécution du projet, d’autres institutions et
organisations appelées à soutenir le projet, les activités de renforcement des capacités et
les dispositions prises pour la mise en œuvre de chaque volet du projet ;

• La planification et l’élaboration du budget du projet, y compris le plan d’opération

annuel et le budget des dépenses, l’allocation des ressources par source de financement,
et les mécanismes de contrôle et de révision de budget ;

• Le dispositif relatif aux passations des marchés, y compris les normes d’achats de
services (très importants si les organisations communautaires doivent intervenir comme
fournisseurs ou consultants), les procédures et responsabilités pour les passations des
marchés, les ressources pour les cont rats de consultations, les conditions d’approbation
par la Banque et le plan de formation annuel ;

• Le dispositif pour la rédaction des rapports de supervision, y compris la revue à mi-

parcours et le rapport final ;

• Le dispositif de surveillance, du suivi et de l’évaluation du projet, y compris leurs

modalités, contrats, et indicateurs clés ;

• Le dispositif financier, y compris les signatures autorisées pour les décaissements et les
réapprovisionnements.

Le MO contient des annexes relatives aux accords finaux convenus entre la

Banque Mondiale et l’Emprunteur sur des questions clés comme les critères d’éligibilité pour les
investissements ciblés ; la sélection des bénéficiaires, des localités et des régions à couvrir par
les actions du projet ; et le financement des initiatives et sous projets initiés par les
communautés, qui sont autant d’éléments très pertinents pour l’atteinte des objectifs de
développement social. Si les spécialistes en sciences sociales n’accordent pas de près une
attention à l’élaboration du MO, les recommandations de l’analyse sociale peuvent être exclus
des dispositifs finaux de mise en œuvre.

73
Encadré 3.5 Tire r le meilleur parti du Manuel d’Opération – conseils pour le spécialiste
en sciences sociales

Parfois, le MO est le seul document dans lequel les décisions de dernière minute concernant les
ressources pour certaines activités sont consignées. Participer à ces dernières mises au point, parce
qu’ils peuvent affecter les ressources dont vous aurez besoin pour la participation, les études
supplémentaires et les services de consultants. Examiner le budget final pour s’assurer que le projet
peut tenir ses promesses. S’il ne le peut, en informer le Directeur pour le pays et/ou le responsable
sectoriel.

Le spécialiste en sciences sociales se trouve en position de pivot pour proposer des dispositifs
institutionnels, budgétaires, etc. alternatifs même si ceux-ci diffèrent de ceux que l’Emprunteur utilise
traditionnellement. Se renseigner sur les cadres institutionnels utilisés pour les initiatives financées par
les organisations de la société civile, les organisations humanitaires, les bailleurs de fonds bilatéraux,
etc. Souvent, ces cadres offrent des alternatives porteuses de fruits comparées au traditionnel dispositif
institutionnel, généralement lourd.

Le spécialiste en sciences sociales doit collaborer avec le TTL pour signaler à

l’Emprunteur toutes les incohérences entre les recommandations de l’analyse sociale et les
dispositifs proposés dans le MO. Si par exemple la stratégie de développement social entre en
conflit avec les dispositifs institutionnels de mise en œuvre du projet, l’équipe de la Banque doit
le porter à l’attention de l’Emprunteur. Si les recommandations de l’analyse sociale sont
systématiquement ou continuellement ignorées par l’Emprunteur, le spécialiste en sciences
sociales doit informer le Directeur pour le pays que les objectifs de développement du projet
peuvent en être compromis.

Plan de mise en œuvre du projet (PIP)

Bien que l’élaboration du PIP relève de la responsabilité de l’Emprunteur, son

élaboration offre des opportunités importantes pour intégrer l’analyse sociale dans un projet.
Accorder une attention particulière à l’élaboration du plan d’opération, notamment pendant la
première année du projet au cours de laquelle sont mis en place les dispositifs opérationnels et
les mesures sur le terrain.

L’élaboration du PIP est une tâche délicate qui implique souvent la conception de
formats pour la collecte d’informations, la sélection des bénéficiaires, la définition des droits
etc., ainsi que la rédaction des termes de référence pour le recrutement du personnel de l’unité de
gestion et les consultants en développement social et les spécialistes en développement
communautaire. Les décisions sur tous ces sujets doivent tenir compte de considérations sociales
pertinentes. En outre, les plans de mise en œuvre doivent être flexibles, afin de pouvoir opérer
les changements requis en réponse aux leçons apprises du suivi et de la réaction des parties
prenantes.

La présence sur le terrain de spécialistes en sciences sociales de la Banque et

parfois du gestionnaire du projet améliore la pertinence opérationnelle de l’analyse sociale. La
présence sur le terrain signifie que les membres de l’équipe sont « en supervision continuelle ».
Dans le registre de la « social assessment » entreprise pendant la mise en œuvre, les
gestionnaires de projet peuvent mettre au point des mécanismes formels et informels tels que des

74
ateliers, pour disséminer auprès des parties prenantes les résultats de la « social assessment » et
de la consultation entreprises avec le s principales parties prenantes. Ces éléments doivent être
explicitement inclus dans le PIP. Les spécialistes en sciences sociales peuvent provoquer une
prise de conscience sur les questions sociales susceptibles d’affecter le projet et, parfois générer
le consensus sur ces questions, en disséminant les conclusions de l’analyse sociale auprès de
l’Emprunteur, des bénéficiaires et des parties prenantes.

Documents juridiques du projet

Les documents juridiques du projet incluent habituellement les Accords de

Prêt /Crédit et de Projet, ainsi que toutes lettres complémentaires y afférentes. Ces documents
décrivent le projet et spécifient les engagements juridiques de l’Emprunteur par rapport au
projet, y compris le cas échéant ceux relatifs aux politiques de sauvegarde et autres objectifs de
développement clés convenus avec l’Emprunteur. Ils fixent également les conditions financières
du prêt/crédit, ainsi que les conditio ns de passation des marchés et de décaissement.

Les spécialistes en sciences sociales doivent participer aux négociation du projet

et consulter les procès verbaux de négociations, notamment les sections traitant des aspects
sociaux clés du projet. Ils doivent procéder à une revue attentive des accords juridiques négociés
par la Banque et l’Emprunteur afin d’assurer qu’ils renferment les accords sur les mesures visant
à atteindre les principaux objectifs de développement social et les résultats du projet.

En tant que membre de l’équipe technique de la Banque, le spécialiste en

sciences sociales doit rendre compte aux parties prenantes ayant participées aux consultations,
et veiller à ce qu’elles – et tout particulièrement les bénéficiaires-- prennent connaissance des
conditions du projet et ne nourrissent et ne nourrissent pas de faux espoirs
.
Supervision et suivi

La supervision et le suivi sont des outils de gestion importants, qui fournissent

aux gestionnaires des projets une réponse rapide sur l’efficacité du projet durant la mise en
œuvre. Ces outils ont pris de plus en plus d’importance, à mesure que la Banque se détourne des
« projets standardisés » pour adopter une planification plus souple permettant aux chefs de projet
de faire des adaptations sur le terrain.

Les gestionnaires de projet peuvent utiliser le suivi et évaluation participatifs

pour évaluer de manière systématique le progrès et l’impact dès le début du cycle du projet.
Dans le processus participatif, les perspectives et vues de toutes les parties prenantes,
bénéficiaires, ainsi que des agents chargés de la mise en oeuvre du projet sont explorées. Toutes
les parties prenantes identifient des problèmes, conduisent recherches, analysent les résultats,
formulent des recommandations et prennent la responsabilité des actions nécessaires. L’aspect
participatif du processus est particulièrement efficace parce que les parties prenantes impliquées
dans l’identification des problèmes et des solutions développent l’appropriation au projet et
tendent à être plus souples si des mesures correctives s’avèrent nécessaires par la suite. Le
spécialiste en sciences sociales peut fournir une aide très précieuse dans l’analyse de la réponse
des parties prenantes et des changements nécessaires pour rendre le projet plus efficace.

75
 De nombreux rapports de supervision ne font pas référence aux questions
sociales ou l’atteinte des objectifs de développement social, et se focalisent plutôt sur les
indicateurs physiques et économiques du progrès réalisé et de la performance technique ou
financière (décaissements, soumissions d’offres, achat de biens et services et autres opérations
de même type). Les rapports de suivi offrent aux spécialistes en sciences sociales une autre
opportunité d’aller plus loin que les rapports de supervision standard et obtenir d’autres points de
vue. C’est une bonne stratégie d’obtenir les opinions et informations auprès d’alliés clés parmi
les bénéficiaires, les organisations non gouverne mentales et les tierces parties, et partager par la
suite ces informations avec les chefs de projet.

La mise en exergue des résultats du suivi et évaluation/ impact social dans les
rapports de supervision est utile pour l’identification du type de changements ou d’ajustements
nécessaires, et l’est également pour l’étude des conséquences sociales du projet. Ces
ajustements se réalisent plus facilement si le gestionnaire du projet, l’équipe nationale et
l’agence ou les agences d’exécution sont associés à leur conception et leur mise en œuvre. Les
groupes bénéficiaires, notamment les plus défavorisés, doivent être informés des changements
opérés dans le projet et avoir l’opportunité d’exprimer leurs opinions et faire des suggestions.
Enfin, les accords conclus doivent être documentés et faire partie du système de suivi et
évaluation.

Encadré 3.6 Conseils de participation pour les spécialistes en sciences sociales

Les spécialistes en sciences sociales peuvent apporter des contributions importantes en passant
en revue tous les aspects de la stratégie de participation. Sa conception reflète-elle les
recommandations de l’analyse sociale visant le renforcement des capacités et la participation
chez les pauvres ? Des mesures incitatives pour promouvoir la participation sont-elles
nécessaires ? Des ressources suffisantes on-elles été mises de côté pour les consultations et
renforcement de capacités au niveau des organisations bénéficiaires et autres parties
prenantes concernées ?

Si la stratégie de consultation pour la mise en œuvre du projet n’est pas bien définie dans les
documents du projet, vérifier que les mécanismes de réaction sont disponibles pour les
bénéficiaires et les communautés concernées. Vérifier également que l’agence d’exécution a un
plan de dissémination de l’information auprès des communautés ciblées.

La stratégie participative peut être plus efficace en incluant dans le MO une section présentant
une définition claire des droits et devoirs des organisations à base communautaire et des
bénéficiaires de l’exécution du projet. S’assurer de spécifier les types de décision dans
lesquelles les représentants de la communauté ou des groupes bénéficiaires sont ou ne sont pas
admis à participer.

Il est important pour le spécialiste en sciences sociales de participer à la revue à

mi-parcours et d’utiliser cette opportunité pour examiner et ajuster les stratégies d’inclusion, de
participation et de gestion de risque social issues de l’analyse sociale. Avant la date de clôture du
projet, le spécialiste en sciences sociales élabore les contributions au Rapport de fin de mise en
œuvre.

76
 Revue à mi-parcours

La revue à mi-parcours offre au spécialiste en sciences sociales une bonne

opportunité d’examiner les résultats de l’analyse sociale, les connaissances acquises sur les
questions sociales liées au projet, le bien fondé des recommandations de l’analyste et la nécessité
des ajustements, d’études supplémentaires ou de changements dans la mise en accent. Le
spécialiste en sciences sociales doit recommander des ajustements dans la structure, les objectifs,
le champ et les groupes cibles du projet.

L’application des cinq points d’entrée de l’analyse sociale dans la conception de projet

Certains principes fondamentaux peuvent guider les analystes sociaux et les

experts dans leurs efforts en vue d’atteindre les objectifs généraux de développement social
concernant l’inclusion, l’aptitude et la sécurité.

Diversité sociale et genre

L’analyse de la diversité sociale et du genre offre une idée cruciale du lien entre
la pauvreté et la position d’une personne dans la société. Cette analyse montre comment des
facteurs comme l’appartenance ethnique, la position géographique, l’identité religieuse ou le
genre forment en soi la base de l’exclusion des opportunités de toutes sortes. Dans le premier
exemple, les résultats de l’analyse portent sur la conception de projet pour la détermination des
groupes à cibler.

Les mécanismes de ciblage sont pertinents pour beaucoup d’interventions de

développement. Cependant, ils sont cruciaux pour les objectifs de développement social dans
deux types de projets : ceux pour lesquels l’exclusion historique des groupes hautement
vulnérables est susceptible de se perpétuer, et ceux pour lesquels les installations, infrastructures,
services et avantages sont susceptibles d’être confisqués par des individus et groupes influents.

L’analyse de la diversité sociale et du genre prend en compte les dispositions

opérationnelles possibles à inclure dans le projet. Les réponses aux questions suivantes doivent
orienter ces dispositions :

• Qu’est ce qui empêche les dépenses publiques d’atteindre les groupes les plus pauvres et
les plus vulnérables ? Les raisons en sont-elles liées à l’appartenance ethnique, au
programme politique, ou à l’isolement géographique ?

• Quels sont les risques de discrimination sociale au niveau des bénéficiaires ? Quels
facteurs socioéconomiques, politiques ou religieux sont en cause ?

• Des mécanismes d’auto ciblage sont –ils disponibles ?

• Quels instruments, mécanismes et processus sont disponibles pour ajuster la diversité

sociale ?

77
 • L’agence d’exécution a-t-elle des capacités administratives suffisantes pour mettre en
application les mécanismes de ciblage recommandés ?

• Que faire pour renforcer les capacités institutionnelles, si ce renforcement est

nécessaire ?

Pour réaliser l’équilibre de genre, la conception du projet peut exiger par

exemple que les femmes soient présentes au sein de la direction des structures de gestion
communautaire locales et soient représentées non seulement dans les enquêtes et groupes focus,
mais également dans les réunions de programmation de projets. 49 Le recrutement du personnel
pourrait constituer un important point de départ pour l’équilibre de genre.

Si les agences d’exécution n’ont pas la capacité de prendre en charge les

questions de genre de manière adéquate, le spécialiste en sciences sociales doit saisir cette
opportunité pour concevoir, conjointement avec les bureaux nationaux ou locaux ayant la
responsabilité statutaire des questions de genre et des affaires féminines, un programme de
formation visant à améliorer la sensibilité et les compétences liées au genre chez les
responsables gouvernementaux, les chefs communautaires et les parties prenantes dans les
projets. Des règlements opérationnels pourraient être nécessaires pour y impliquer les bureaux
responsables des questions de genre dans les initiatives de développement.

Les dispositions logistiques (transport, programmation des activités, soutien

alternatif aux tâches domestiques) doivent être envisagées pour faciliter la participation des
femmes.

Toute action visant à faciliter l’équité de genre doit être explicitement inclue dans
le budget du projet. Des indicateurs de suivi de genre doivent être élaborés et intégrés dans les
procédures opérationnelles des projets afin de traduire les recommandations basées sur le genre
en actions pratiques.

Comme le genre, d’autres facteurs tels que l’âge, l’appartenance ethnique, la

religion et la géographie peuvent constituer des barrières à la participation aux opportunités de
croissance économique et de développement. Le défi consiste à créer des mécanismes permettant
d’inclure les groupes exclus non seulement en tant que bénéficiaires du projet, mais également
comme participants aux processus de prise de décision.

Lorsque la religion et les caractéristiques culturelles deviennent des facteurs de

discrimination, il faut veiller à ce que l’équipe de terrain comporte une représentation adéquate
des divers groupes religieux et culturels. Si cela s’avère impossible ou inapproprié dans un projet
ou une situation donnés, les spécialistes en sciences sociales doivent collaborer avec les chefs de
projet pour trouver d’autres moyens d’assurer la diversité religieuse et culturelle.

Les réunions, consultations et autres manifestations liées au projet doivent être

planifiées en tenant compte des sensibilités, normes et valeurs culturelles, y compris les

49
Elizabeth Bamberger, 1999. « Gender Review of Social Assessment in the LAC Region. » dans La région d’Amérique
latine et des Caraibes,, Banque Mondiale, Washington D.C. : Bureau des publications.

78
cérémonies religieuses, les dates importantes et les coutumes traditionnelles. Ces considérations
peuvent exiger l’allocation de ressources et de temps supplémentaires pour l’exécution du projet.

Lorsque l’appartenance ethnique est à la base de l’exclusion, les dispositions

opérationnelles doivent refléter certaines caractéristiques organisationnelles internes des groupes
ethniques concernés, comme le respect du rôle des autorités traditionnelles. De nouveau, il sera
nécessaire de prévoir des délais flexibles pour permettre la tenue de consultations et la prise de
décisions par les groupes ethniques, ainsi que des ressources humaines adéquates pour que le
projet puisse les atteindre.

Lorsque la langue constitue un facteur de discrimination, des ressources

budgétaires seront nécessaires pour engager des traducteurs pour la durée du projet. Les
documents de projet importants doivent être traduits dans la langue des groupes exclus.
L’ajustement de l’exclusion linguistique demande également le recrutement d’un personnel de
terrain multilingue, des délais supplémentaires pour la mise au point de matériels appropriés et
des délais durant l’exécution du projet pour les consultations avec les communautés parlant les
dialectes locaux ou n’ayant pas accès à la langue utilisée par les agents pour le fonctionnement
du projet.

Lorsque c’est la situation géographique qui est le facteur de discrimination,

l’unité technique peut avoir besoin d’être décentralisée et des antennes supplémentaires sur le
terrain devront être créées dans les zones reculées. Ceci impliquerait la disponibilité de
ressources budgétaires supplémentaires et des délais supplé mentaires dans les zones reculées. Le
principe directeur en est le rapprochement du projet des populations vivant dans les zones
reculées.

Institutions, règles et comportement

Si l’analyse des institutions, des règles et du comportement a adéquatement

étudié de manière approfondie les règles du jeu institutionnelles formelles et informelles, ainsi
que les organisations concernées et leur comportement (voir chapitre 2), il est probable qu’elle
révèle non pas seulement l’assise du pouvoir au sein du système, mais son mode d’exercice ; non
pas seulement la manière dont le flux de biens, services et informations est supposé fonctionner,
mais la manière dont il fonctionne réellement. Bref, par rapport à la conception, l’analyse
localisera les barrières ou les passerelles potentielles pour une mise en œuvre réussie. 50 Durant la
conception du projet, le spécialiste en sciences sociales peut consulter ces informations et poser
des questions comme celles qui suivent :

• Toutes les institutions et organisations ont-elles été prises en considération, y compris

celles concernant les marchés, le secteur public et la communauté ?

50
Le PSIA User4s Guide (guide de l’utilisateur de PSIA) avance que les institutions sont importantes dans la mesure où elles
servent d’intermédiaires pour la transmission de certains impacts de développement aux ménages ou aux groupes.
Deuxièmement, les institutions sont souvent l’objet de nombreux types de réformes qui changent les incitations et règles
gouvernant les organisations publiques et privées. Troisièmement, de nombreux types de projets ou programmes de
développement demandent un rôle central (ou dans certains cas un accompagnement) d’organisations particulières pour leur
mise en œuvre. Voir A User’s Guide to Poerty and Social Impact Analysis, p.15.

79
 • La culture de potentielles organisations partenaires est-elle adaptée aux objectifs du
projet ?

• Les ressources humaines disponibles ont-elles l’expérience de base et les valeurs

appropriées pour le projet ?

• La structure incitative de l’organisation ou de l’institution est-elle propice pour la réussite

du projet ?

• L’organisation est –t-elle engagée dans d’autres activités, ou a-t-elle d’autres mandats
qui envoient aux électeurs ou bénéficiaires un « message » différent ou en contradiction
avec celui que le projet souhaite faire passer?

La conception du projet peut adopter plusieurs stratégies pour tenir compte de ces
réalités. Un projet peut décider par exemple de surmonter les faiblesses de la capacité en
ressources humaines en investissant dans la formation pour améliorer cette capacité, ou en
intégrant de nouvelles valeurs en vue de changer la culture d’entreprise au sein des organisations
existantes. Les projets peuvent également changer la structure des incitations en modifiant les
grilles de salaire, ou en investissant dans des incitations non matérielles comme le relèvement du
statut et le prestige des activités prioritaires au sein de l’organisation. Lorsqu’il est improbable
que ces mesures atteignent les résultats souhaités avec les organisations existantes, un projet peut
prendre en charge les faiblesses institutionnelles par la création d’organisations parallèles ou
l’utilisation d’organisations alternatives existantes. Toutes ces options de conception doivent
bien entendu être appliquées en tenant compte des coûts politiques et autres coûts que cela
implique.

Parties prenantes

L’analyse sociale des parties prenantes définit les caractéristiques, les intérêts et
l’influence des parties prenantes qui affectent, et de celles qui seront potentiellement affectées
par le projet proposé. Ses résultats --essentiellement un tableau des gagnants et perdants
éventuels avec l’indication de leur degré d’attachement au changement ou au statu quo-- sont
importants pour déterminer concrètement quelles tactiques doivent être intégrées dans la
conception du projet. Le spécialiste en sciences sociales doit être en mesure de donner des
conseils comme ceux qui suivent :

• Quelles parties prenantes (individus ou groupes) engager comme partenaires au projet

• Quelles parties prenantes ont une influence négative potentielle et une grande influence
que le projet doit gérer, et comment

• Comment développer l’appropriation des principales parties prenantes

• Quelles parties prenantes ont des intérêts négatifs, mais n’ont pas d’influence importante
et peuvent ainsi être évitées sans risque

80
 • Comment certains « perdants » anticipés par rapport au résultat du projet sont
susceptibles de réagir, et par quels moyens possibles peut-on les compenser

• Comment peut-on augmenter l’influence des parties prenantes ayant des intérêts positifs,
mais une faible influence (c’est-à-dire par l’utilisation des médias).

Participation

L’analyse de la participation présente un autre niveau de compréhension des

barrières et passerelles en vue d’atteinte les objectifs d’un projet. Le cas échéant, les mécanismes
de participation des bénéficiaires et autres parties prenantes importantes doivent être intégrés
dans les dispositions opérationnelles du projet.

La participation des bénéficiaires joue un rôle majeur dans l’obtention de

l’autonomisation comme un des résultats d’un projet. L’autonomisation renvoie en gros à
l’augmentation de la marge de liberté de choix et d’action. Le Guide de référence sur
l’autonomisation publié par le réseau PREM (Groupe de Réduction de la Pauvreté) décrit les
liens entre l’aptitude et l’amélioration de la performance des projets, et fournit des indications
supplémentaires pour son application aux activités de la Banque. 51

Accès à l’information. Les spécialistes en sciences sociales doivent mettre au

point, en conformité avec la politique de communication de la Banque, des procédures de
communication, et diffuser les informations relatives au projet, y compris la réaction des parties
prenantes concernées, d’une manière facilement accessible aux parties prenantes intéressées.

Reconnaissance des organisations informelles. Les groupes exclus des

opportunités de développement peuvent appartenir à des organisations et institutions informelles
opérant en dehors de l’économie formelle, au-delà et parfois même en marge de l’Etat. Ils
possèdent généralement un capital social suffisant pour assurer la prestation de services à leurs
membres. En raison de leur rôle social, ils sont des alliés naturels des initiatives de
développement social visant à améliorer l’équité sociale et la réduction de la pauvreté. Les défis
opérationnels consistent à aider l’Emprunteur à mettre au point, lors de la mise en œuvre des
mécanismes adéquats pour impliquer celles de ces organisations informelles dont les objectifs
correspondent à ceux du projet.

En recommandant des rôles pour les organisations de types communautaires, les

spécialistes en sciences sociales doivent étudier leur capacité à prendre part à la mise en œuvre
du projet. Si cette capacité est faible, il peut y avoir besoin de créer des services d’appui
spéciaux, de faire appel à des facilitateurs extérieurs, ou de fournir une formation. Une fois
encore, ces stratégies demandent des ressources budgétaires et humaines à spécifier dans le
document d’évaluation du projet et le manuel de procédures.

Réévaluation des actifs des pauvres. Le moyen le plus puissant pour augmenter
l’aptitude des pauvres est de reconnaître formellement la propriété et les actifs qu’elles
détiennent de manière informelle. 52 Les analystes sociaux étudient les opportunités et obstacles

51
Empowerment and Poverty Reduction : A Sourcebook
52
Ibid. ; De Soto, Op. Cit.

81
présents dans un contexte social donné en vue d’accroître la valeur des actifs des pauvres. Même
au niveau du projet, l’agence responsable de son exécution peut protéger ou augmenter la valeur
de leurs actifs par des changements apportés à la conception, comme la modification de
l’alignement des routes, ou des changements de procédures, comme le fait de reconnaître le
capital social ou le droit d’usage comme caution pour le micro crédit.

Responsabilité. Les groupes pauvres, vulnérables et exclus bénéficient du projet

lorsque les institutions responsables de son exécution sont tenues responsables devant eux. La
responsabilité implique souvent des mécanismes de suivi et de report par une tierce partie et
permettant aux groupes les plus vulnérables d’accéder aux informations clés sur la gestion et les
résultats des projets. Les spécialistes en sciences sociales peuvent utiliser le suivi par une tierce
partie pour proposer, revoir et négocier avec les chefs de projets des dispositions prenant en
compte les contraintes de l’économie politique et le manque de crédibilité identifiés par l’analyse
sociale. Ceci aide souvent à améliorer la crédibilité du projet, particulièrement dans des
situations d’exclusion ou de tensions sociales.

Le risque social

En plus des risques exogènes et de ceux liés au pays, les risques pour un projet
peuvent inclure la vulnérabilité, l’économie politique, ou des risques institutionnels pouvant
réduire à néant les objectifs de développement du projet (voir chapitre 2). L’on peut inclure
parmi ces risques la possibilité que le projet crée, renforce ou aggrave l’inégalité et les conflits
sociaux, ou que les attitudes et actions des parties prenantes clés réduise à néant les objectifs de
développement du projet. Durant la conception du projet, les risques importants doivent être
identifiés et évalués par rapport à leur importance pour le projet et la probabilité de leur
apparition. La Figue 2.4 présente un outil qui peut aider les équipes techniques à évaluer les
risques et déterminer les actions appropriées de gestion pour les risques identifiés. Alors que
tous les risques potentiels identifiés doivent être suivis durant la mise en œuvre du projet, les
risques les plus importants peuvent impliquer une reconsidération de la conception du projet, et
certains autres déclencher une action corrective, si elles se matérialisaient.

Mécanismes d’attribution des avantages du projet

Les mécanismes de prestation sont bien entendu nécessaires dans les

interventions de développement destinées à fournir des infrastructures, des biens et des services.
Leur importance est moins évidente dans les projets impliquant une réforme politique ou
institutionnelle. Cependant, le fait est que tous les projets doivent viser à atteindre les résultats
de développement social promis dans leur conception. Les spécialistes en sciences sociales
doivent connaître les principes opérationnels de base pouvant affecter la prestation des bénéfices
attendus du projet.

Dans les pays où la politique et le cadre juridique existants font obstacle à la

prestation de services ou des biens, l’analyse sociale conduite en concertation avec le juriste,
peut identifier un besoin de changement dans la législation ou les réglementations, à discuter
dans le cadre d’un dialogues de politique entre la Banque Mondiale et le pays emprunteur.

82
 Même des petits détails peuvent causer l’échec de la prestation, comme
l’attestent les rapports de supervision des projets financés par la Banque, mais il est important de
comprendre la nature réelle de la contrainte. Par exemple, alors que l’absence de véhicules peut
constituer une contrainte pour certains projets, d’autres peuvent souffrir de pénuries de
carburant ; d’autres encore peuvent être affectés par les règles et procédures régissant les
dépenses en matière de transport.

Les organisations de base disposent-elles d’un compte bancaire qu’elles peuvent

utiliser pour recevoir et gérer les fonds du projet ? L’équipe du projet doit penser à l’afflux de
fonds en vue d’un financement correct des activités du projet.

Lorsqu’il apparaît que les mécanismes de mise en œuvre du projet peuvent

échouer du fait des lacunes dans la gestion au niveau du gouvernement ou de l’inaptitude des
services gouvernementaux à coopérer efficacement avec les organisations à base communautaire
et les institutions informelles, les dispositions opérationnelles du projet doivent se focaliser sur le
renforcement des capacités institutionnelles ou modifier leurs mécanismes de mise en œuvre.

L’échec dans la fourniture d’infrastructures, services et d’avantages de

développement social peut aussi provenir de l’interférence politique entre les parties prenantes et
les groupes d’intérêts établis, de la mauvaise gestion, ou de la corruption. Si ces problèmes
semblent probables, des efforts de renforcement de capacités basés sur une analyse
institutionnelle saine s’imposent.

Conclusion

Un processus réussi d’opérationnalisation de l’analyse sociale doit aboutir à des

accords clairs avec l’Emprunteur sur les points suivants :

• Un accord sur les résultats de développement social visés par le projet ;

• Un « tableau » convenu des « gagnants et perdants » potentiels et leurs réactions

probables, ainsi qu’un plan de prise en compte de ces deux groupes politiquement et
financièrement réaliste. Par exemple, si la conception du projet appelle à prendre des
décisions au sujet des ressources et services du projet sur la base de la concurrence inter
communautaire, il est nécessaire de disposer d’un plan pour former les communautés
« perdantes » à élaborer des propositions pour d’autres agences ;

• Un accord sur le dispositif institutionnel du projet précisant les organisations

directement impliquées, ainsi que les rôles et responsabilités des services et populations
concernés ;

• Des plans d’action intégrés dans la conception du projet indiquant la prise en compte des
questions de sauvegarde sociale comme la réinstallation et les populations autochtones ;

• Un accord sur les indicateurs de suivi du projet et un accord sur un plan de suivi et
évaluation. Les indicateurs sont le plus utiles lorsqu’ils sont facilement vérifiables. Le
plan de S&E doit faire clairement la distinction entre les indicateurs pouvant être
directement attribués au projet et ceux dont la performance dépend en partie d’autres

83
 variables. Ceux-ci doivent être reflétés dans le cadre logique du Résumé du Projet au
niveau du PAD (document d’évaluation de projet). Le plan de suivi et évaluation doit
inclure non seulement les types de données et d’informations à collecter, mais également
des indications claires sur les intervalles, les méthodes de suivi et évaluation de même
que les ressources nécessaires. Enfin, le plan de suivi doit indiquer les mesures à prendre
au cas où des problèmes se posent au cours du suivi ;

• Un accord sur un plan de participation des principales parties prenantes. Celui-ci doit
indiquer comment les parties prenantes, en tant que bénéficiaires seront impliqués dans le
processus et les résultats du projet, et comment d’autres groupes de parties prenantes non
bénéficiaires adhéreront aux objectifs du projet.

4. La « social assessment »

La « social assessment » est l’instrument utilisé par l’Emprunteur pour analyser

les questions sociales et solliciter les points de vue des parties prenantes pour la conception de
projets bénéficiant du soutien de la Banque. Les résultats de la « social assessment » sont
considérés comme partie intégrante de l’analyse sociale. Le présent chapitre contient des
conseils et des informations à l’intention des équipes techniques, des Emprunteurs et des
spécialistes en sciences sociales. Il explique chacune des principales étapes de la « social
assessment ». Il suggère également l’utilisation de la « social assessment » par les équipes
techniques pour identifier les opportunités, contraintes et risques sociaux inhérents au projet et
les intégrer dans la conception et la mise en œuvre du projet.

Concepts de base de la « social assessment »

La « social assessment » est un type d’analyse sociale qui peut être entreprise par
l’Emprunteur dans le cadre de la conception de projet. Elle est souvent complétée, et dans
certains cas (comme pour les LIL (Prêts au développement des connaissances et de
l’innovation), initiée durant la mise en œuvre. La « social assessment » aide à rendre le projet
réceptif aux préoccupations de développement social. Elle aide l’Emprunteur à atteindre les
couches vulnérables et les pauvres et assure que les objectifs du projet sont acceptables par les
bénéficiaires visés. Les initiatives de développement informées par la « social assessment »
atténuent la pauvreté, développent l’inclusion et produisent l’appropriation tout en minimisant et
en compensant les impacts sociaux négatifs sur les couches vulnérables et les pauvres. 53

• La « social assessment » est analytique parce qu’elle utilise les cinq points d’entrée de
l’analyse sociale présentés au chapitre 2 ;

• Elle est provoquée par le processus en ceci qu’elle facilite un recueil ininterrompu des
réactions des bénéficiaires et des parties prenantes durant l’élaboration et la mise en
œuvre du projet ;

53
La « social assessment » est l’application nécessaire que la Banque met à comprendre les questions sociales clés et à
évaluer les compensations. La « social asessment est le processus utilisé par l’Emprunteur pour évaluer les impacts probables
des projets sur les parties prenantes clés.

84
 • Elle est opérationnelle, car elle combine l’analyse du contexte socioculturel et
institutionnel et les consultations des acteurs en vue de parvenir à des recommandations
sur le projet.

La « social assessment» facilite la participation systématique des parties

prenantes concernées par la conception et/ou la mise en œuvre du projet. Durant la mise en
œuvre, elle accroît la probabilité que les bénéficiaires visés du projet obtiennent un accès
équitable aux opportunités de développement. Par la collecte et l’analyse d’informations
pertinentes, la « social assessment » permet à l’Emprunteur d’articuler les résultats et impacts
sociaux et de développement du projet et de mettre au point des indicateurs et systèmes
significatifs pour leur suivi et évaluation.

Les agents responsables de l’évalua tion du côté de l’Emprunteur examinent la

conception du projet et ses dispositions institutionnelles. En vue d’accroître l’accès équitable aux
avantages du projet, ils peuvent recommander des modifications de ces dispositions ou même
suggérer de nouvelles structures institutionnelles pour la mise en œuvre du projet. Dans certains
cas, une « social assessment » peut conduire à une révision de la conception du projet.

Responsabilité de la « social assessment»

Bien que l’évaluation des questions sociales importantes ait été inclue dans
l’approche d’évaluation de projet de la Banque depuis 1984, son utilisation pour informer ce
processus d’évaluation n’a émergé que dans les années 1990.

A l’origine, la « social assessments» était une initiative personnelle des cadres de

la Banque. Au cours de l’année financière 2001 (FY01), les experts locaux (c’est-à-dire les
experts du pays du projet) ont effectué plus de 80% des « social assessments », et permis de
procéder à une application directe des connaissances et des compétences en langues locales du
pays. 54 L’idée de faire effectuer des évaluations pour l’élaboration de projet par les Emprunteurs
n’est pas nouvelle. Les travaux conduits par les Emprunteurs sur la « social assessment » et les
politiques de sauvegarde sociale comme la réinstallation ont une histoire bien établie. Vers la fin
de la décennie, de nombreux Emprunteurs avaient acquis une meilleure appropriation au
processus d’évaluation sociale. Les Emprunteurs ont alors commencé à utiliser leur propre
personnel ou consultants pour collecter des données et effectuer des analyses, en lançant des
dialogues sur la « social assessment », en analysant les règles formelles et informelles du jeu, et
en tirant les leçons pour la conception et la mise en œuvre de projets. En effet, un nombre
croissant d’unités de mise en œuvre de projets ont restructuré leurs organisations pour y intégrer
des spécialistes en sciences sociales, des agents de relations publiques, les coordonnateurs
d’ONG et des spécialistes de suivi de l’impact social. 55

54
Les consultants entrent en lia ison avec les communautés, convoquent des réunions de communauté et collectent des
données pour a « social asessment ». Les chercheurs locaux ont enrichi les analyses de leurs connaissances du contexte social
et institutionnel tout en acquérant une précieuse expérience par l’application de ces connaissances à un problème spécifique
de développement.
55
Parmi les exemples de ces projets figurent le Projet de prêt pour l’ajustement du secteur du charbon de la Fédération de
Russie (P038550) et le Projet de réhabilitation de l’adduction d’eau de l’agglomération de Bakou en Azerbadjan (P008288).
Michael Cernea et Ayse Kudat, 1997. Social Assessment for better Development. Washington, D.C. : Banque Mondiale

85
 La plupart des « social assessments » gérées par l’Emprunteur sont en fait
effectuées par des consultants locaux. Les « social assessments » sont devenues une source
importante de renforcement de capacités pour les experts locaux. 56 L’Emprunteur et les
spécialistes en sciences sociales locaux collaborent actuellement pour la collecte de données
pertinentes et la rédaction des analyses, et les Emprunteurs ont adopté une approche plus
systématique concernant les rapports avec les parties prenantes et les questions relatives à la
participation.

La Banque continue d’aider l’Emprunteur à élaborer les termes de référence pour

la « social assessment » et les conseille sur leur contenu et leur champ d’investigation. La
Banque peut également assister les Emprunteurs à mobiliser les ressources pour la collecte et
l’analyse de données en vue de la « social assessment ». Elle soutient également ses
Emprunteurs à travers des séminaires destinés aux parties prenantes et d’autres actions de
participation. Le rôle de l’Emprunteur est précisé dans l’encadré 4.1.

L’appropriation du pays, inhérente à une « social assessment » menée par

l’Emprunteur est bénéfique dans la mesure où il y a une plus grande probabilité de renforcement
des capacités locales et une attention plus soutenue aux dimensions sociales du projet durant sa
mise en œuvre. Cette appropriation peut certes conduire à percevoir un manque d’objectivité,
notamment lorsque le projet concerne des domaines contestés. Certains gouvernements peuvent
être réticents à examiner les questions controversées ou à communiquer des résultats analytiques,
précisément parce qu’ils craignent les réactions politiques brutales. Cette réticence est
compréhensible, particulièrement dans les pays en conflit où toute excuse peut servir de prétexte
à des flambées de violence. Dans la plupart des cas, les « social assessments » peuvent aider à
développer la crédibilité par la promotion d’une plus vaste appropriation des parties prenantes
grâce à la transparence dans le dialogue sur les politiques et la participation au projet.

Décider s’il faut procéder à une « social assessment »

La réduction de la pauvreté exige des programmes et projets flexibles, des

activités économiques et sectorielles substantielles, et l’implication transparente de partenaires
multiples. Ces leçons, désormais fermement inscrites dans le cadre général de développement de
la Banque, sont reflétées dans la procédure de rédaction des documents standard de la stratégie
de réduction de la pauvreté ainsi que dans la pratique des prêts multisectoriels. Les activités
économiques et sectorielles ont également étendu leur portée et impliquent actuellement une
multitude de groupes sociaux dont les valeurs et les comportements sont devenus décisifs pour la
réussite de l’élaboration et de la mise en œuvre des programmes et projets.

Compte tenu de ces changements intervenus dans la nature des programmes de

prêt, la décision de conseiller les Emprunteurs de procéder à la « social assessment » d’un projet
donné dépend présentement de plusieurs facteurs. Si la Banque appuie un Prêt de Programme
Adaptable (APL) ou un Prêt au développement des connaissances et de l’innovation (LIL), elle

56
Avec l’assistance de la Banque Mondiale et du fonds fiduciaire de la Société Suisse de développement, les experts locaux
des pays d’Asie Centrale ont pu instituer un réseau international de professionnels ayant la formation et l’expérience dans la
conduite d’analyses et de « social assessments ». Ses membres ont participé à de nombreux projets de développement. Les
membres Uzbeck du réseau ont par exemple récemment finalisé une »social assessment » remarquable pour le Projet de
réhabilitation de la cascade de pompage Osbékistan-Karshi (P057903). Base de données sur les informations sociales des
pays, en ligne à l’adresse :http://essd/essd/sdv/SDVHOME.nsf/csid

86
peut convenir avec l’Emprunteur d’engager une « social assessment » durant la mise en œuvre
du projet. Si la Banque a dans le passé accordé des prêts dans le secteur ou la zone géographique
en question, elle peut décider de poursuivre l’évaluation sur la base de ses connaissances
antérieures. Les projets antérieurs peuvent fournir des informations suffisantes pour une analyse
parfaitement acceptable des questions sociales et de genre, ainsi que des institutions.

Encadré 4.1 Rôle de l’Emprunteur durant la « social assessment »

• Programmer la « social assessment » comme partie intégrante de la formulation de projet

• Clarifier les résultats de développement social du projet ;

• Identifier et évaluer les questions de protection sociale relatives au projet ;

• Identifier les sources d’information pour les analyses de la diversité sociale, des institutions,
des parties prenantes, de la participation et des risques sociaux, ainsi que les méthodes
supplémentaires de collecte de données ;

• Evaluer l’importance de la diversité sociale et des questions de genre ;

Etudier les institutions formelles et informelles pouvant influencer les objectifs de développement
social du projet, et les règles et comportements informels de ces institutions ;

• Etudier les intérêts et l’influence des acteurs sociaux et institutionnels clés ;

• Etudier les opportunités de participation des principales parties prenantes dans la conception
et la mise en œuvre des projets ;

• Evaluer les risques sociaux, y compris les impacts négatifs probables et les incertitudes pouvant
affecter les objectifs du projet ;

• Sur la base de ce qui précède, formuler une stratégie d’inclusion des bénéficiaires visés,
particulièrement les couches vulnérables et les pauvres, dans les retombées du projet ;
recommander des dispositions institutionnelles visant à atteindre les objectifs et les résultats de
développement social du projet ; élaborer un plan de participation pour le projet ; et mettre au
point des indicateurs de suivi des efforts investis, les produits, les procédures et les résultats
du projet en termes de développement social.

La « social assessment » peut être utile si la Banque n’est pas familière avec le
contexte socioculturel du pays, si elle manque d’informations détaillées sur, ou de
compréhension sur l’ensemble des parties prenantes, si elle ne dispose pas de preuve de
participation, ou a une expérience insuffisante ou non satisfaisante des prêts dans une zone
spécifique de projet.

87
 La « social assessment » est recommandée pour les projets qui dépendent du
changement de comportement chez les individus ou au sein d’organisations, impliquent la mise
en œuvre par la communauté ou la participation des bénéficiaires, ou sont ciblés sur les besoins
des couches vulnérables et des pauvres. La « social assessment » est également utile pour
combler « les déficits d’appropriation » de la part de l’Emprunteur par l’implication des acteurs
formels et informels dans la conception et la mise en œuvre.

La « social assessment » est conseillée pour l’approbation du projet dans les

circonstances suivantes :

• Le projet est susceptible d’avoir des effets sociaux négatifs, notamment sur les couches
vulnérables et les pauvres ;
• Les parties prenantes influentes contestent les objectifs ou la conception du projet ;
• Les résultats de développement social sont compromis ;

• Un déficit de connaissances sur le développement social dans une zone ou un secteur de

projet met la Banque dans l’impossibilité d’adopter le projet sans procéder à un examen
complémentaire.

Les facettes et les phases de l’ »assessment »

Comme l’analyse sociale conduite par la Banque, la « social assessment » est

plus qu’un rapport. C’est à la fois un processus et un ensemble de produits. Une « social
assessment » idéale est l’ensemble des éléments suivants :

• Un processus par lequel l’Emprunteur comprend mieux comment el s contextes socio

culturels, institutionnels, historiques et politiques influencent les résultats de
développement social de projets d’investissement et de politiques sectorielles
spécifiques ;

• Un moyen d’accroître l’équité, de renforcer l’inclusion et la cohésion sociales,

promouvoir la gouvernance transparente et d’accroître l’aptitude des pauvres et des
couches vulnérables à s’impliquer dans la conception et/ ou la mise en œuvre du projet ;

• Un mécanisme pour identifier les opportunités, contraintes, impacts et risques sociaux

associés à la politique et à la conception du projet ;

• Un cadre de dialogue sur les priorités de développement rassemblant les groupes sociaux,
la société civile, les organisations de base, les différents échelons du gouvernement et
autres parties prenantes ;

• Une approche pour identifier et atténuer les risques sociaux potentiels, y compris les
impacts sociaux négatifs des projets d’investissement.

Le processus de « social assessment » sous l’égide de l’Emprunteur s’entrecroise

avec le cycle des projets de la Banque en différents points, notamment avant et après
l’évaluation (figure 4.1). Dans un cas de figure idéal, la collaboration commence durant la phase

88
d’identification du projet, par la fourniture par l’Emprunteur d’informations relatives au secteur
et à la zone du projet. Si des questions de sauvegarde sont impliquées, la documentation y
afférente doit être préparée et communiquée avant l’évaluation du projet conformément aux
dispositions relatives à ces politiques 57 de sauvegarde, et à la politique de diffusion des
informations de la Banque.

Si la Banque recommande une « social assessment », elle coopère avec l’Emprunteur pour
élaborer les termes de référence. Après l’examen de la « social assessment » provisoire de
l’Emprunteur par la Banque, l’Emprunteur élabore un rapport final contenant des suggestions
pour le suivi et évaluation qu’il fournit à la Banque. La programmation de ce processus
dépendre selon qu’une « social assessment » est conduite ou non, en partie pour fournir des
informations dans le cadre des conditions de politique de la Banque.

57
OP 4.11 Cultural Property ; OP 4.12, Involuntary Resettlemente ; OD 4.20, Indigenos Peoles.

89
World Bank Project Cycle Client Inputs

Country Information, sector

Identification social information, project
area information

Additional Social Client and the World Bank collaborate

Analysis by Bank Staff on TOR preparation for the SA

SA process launched
Social Yes
Assessment
Necessary? Interim SA
No Report

Pre-Appraisal
feedback

Stakeholder involvement and participation secured;

Participation framework for implementation prepared
Appraisal

Implementation / Supervision Final SA

Report

Client report on monitoring and

evaluation and continuous SA

Yes
Safeguards
Implementation Safeguards Necessary?
Completion Documentation
Report (ICR) No

Client suggestions for monitoring

and evaluation developed

90
Figure 4.1 Le processus de « social assessment » et le cycle de projet de la Banque
Mondiale
Cycle de projet de la Banque Mondiale Apports du client

Identification Informations
nationales, informations sociales, informations
sur la zone du projet
Analyse sociale supplémentaire
Par le personnel de la Banque Collaboration entre le client et la
Banque Mondiale sur l’élaboration des TDR
pour
l’AS
L’analyse sociale est-elle nécessaire ? Oui lancement du processus d’AS
Pré appréciation Rapport provisoire d’AS
Réaction

Appréciation obtention de l’implication des acteurs et

participation ;
Elaboration du cadre de participation à la mise en
œuvre
Mise en œuvre/supervision Rédaction du ra pport final
Rapport du client sur le suivi et évaluation
Et l’analyse sociale continue
Documentation de protection oui Protection nécessaire

Suggestions du client pour le suivi et évaluation

91
Figure 4.2 Sélection des méthodes et instruments d’étude de l’analyse sociale

Termes de référence de l’évaluation sociale

Les termes de référence de la « social assessment »58 demandent typiquement aux

analystes d’explorer les éléments suivants en détail :

• Les objectifs de al « social assessment » et ses liens avec les résultats et impacts de
développement social visés par le projet ;

• Le contexte socioculturel, institutionnel, historique et politique du projet ;

• Les considérations législatives et réglementaires relatives au projet ;

• Chacun des cinq points d’entrée de l’analyse sociale par rapport au projet.

• Les opportunités, contraintes et impacts sociaux probables de l’opération proposée ;

• Les méthodes de recherche, par l’emploi de méthodes mixtes, y compris l’analyse

quantitative et qualitative, et la triangulation pour la validation des données, chaque fois
que possible ;

• Les connaissances et données disponibles pour une conception, une mise en œuvre, un
suivi et une évaluation socialement durables du projet ;

• Les mesures prévues dans la conception du projet pour obtenir des résultats de
développement social positifs et minimiser les effets négatifs du projet ;

• La stratégie d’atteinte des résultats de développement social, y compris les

recommandations pour le dispositif institutionnel (institutions formelles, informelles et
commerciales) en vue d’atteindre les résultats et impacts de développement social
désirés ;

• Les implications de la « social assessment » pour la prise en considération de dispositifs

de mise en œuvre alternatifs ;

• Les recommandations opérationnelles pour la conception, la mise en œuvre, le suivi et

l’évaluation du projet ;

• L’identification de procédures et indicateurs adéquats de suivi et évaluation.

(Un générique de termes de référence pour la « social assessment » figure à l’Annexe 4.)

58
Pour les modèles de termes de référence sectoriels, voir les directives sectorielles suivantes

92
Durée et coût

Bien que les données puissent être collectées et les évaluations initiales
effectuées avant l’évaluation du projet, la « social assessment » se poursuit au cours du projet,
afin de faciliter la mise en œuvre et le suivi. La « social assessment » donne les réactions par
une revue constante des processus de mise en œuvre et des résultats. Le personnel du projet peut
alors adapter les dispositifs de mise en œuvre dans le cadre des objectifs généraux du projet.
Une résistance imprévue des parties prenantes par exemple de la part des élites traditionnelles,
peut exiger de nouvelles dispositions de participation.

Les activités de « social assessment » bien définies, comme la collecte et

l’analyse de données durent habituellement trois à six mois, de l’élaboration des termes de
référence à la revue du rapport final. Les activités sur le terrain nécessitent généralement un à
trois mois, selon la complexité de la méthodologie de recherche.

Les coûts varient considérablement selon le rythme, le type et le champ de projet,

les outils et méthodes de recherche et les compétences et les capacités locales. Pour l’année
budgétaire 2001 (FY01) par exemple, le coût moyen a été de 36 000 USD, et le coût médian de
25 000 USD. Ceci n’inclut pas les frais de banque. Les coûts peuvent augmenter si une analyse
plus détaillée est nécessaire pour intégrer les politiques de sauvegarde sociale dans la « social
assessment ». Mais même dans ce cas, ces coûts demeurent encore beaucoup plus bas qu’ils ne
le seraient si ces études de sauvegarde sociale étaient effectuées indépendamment. La Banque et
d’autres bailleurs de fonds soutiennent les efforts des pays en mettant à leur disposition des
fonds fiduciaires pour ces éléments singuliers des « social assessments ».

Outils et méthodes 59

Les spécialistes en sciences sociales utilisent un large éventail d’outils de collecte

de données qualitatives et quantitatives pour la « social assessment ». Selon les populations et les
questions sociales concernées, une combinaison d’outils peut être utilisée pour obtenir des
données, les valider et les analyser. En plus des outils d’analyse de substance, la « social
asessment » utilise des outils participatifs pouvant développer la compréhension et
l’appropriation aux projets.

Le choix des outils et méthodes utilisés pour une « social assessment » spécifique
dépendra de plusieurs facteurs comme la zone du projet et la qualité des informations de
développement social spécifiques au projet, la région et le secteur (figure 4.2). Les contraintes en
matière de ressources, le délai pour al « social assessment », la disponibilité des ressources
humaines et les lacunes d’information que al « social assessment » doit combler affecteront
également le choix de la méthodologie.
59
Voir la section sur les outils et méthodes du site de l’Analyse sociale, http:/ / wbln 0018.
worldbank.org/essd/essd.nsf/SA/Home. Les outils et méthodes de l’analyse sociale et de l’analyse de la pauvreté et de
l’impact social se chevauchent considérablement. Un volume commun sur les outils et méthodes est donc en cours
d’élaboration, et sera publié comme document séparé. Plusieurs travaux utiles sur le sujet existent déjà ; voir par exemple
Dennis J. Casley et Krishna Kumar, 1998. The Collection, Analysis and Use of Monitoring and Evaluation Data. Baltimore,
MD : The Johns Hopkins University Press pour la Banque Mondiale ; Richard A. Krueger et al., 2001. Social
Analysis :Selected Tools and Techniques. Document sur le développement social No 36, disponible auprès du Département du
Développement Social de la Banque Mondiale.

93
 La clarté sur la méthodologie de recherche est importante. Une bonne « social
assessment » est guidée par un exposé clair des hypothèses de recherche et des processus et
rapports sociaux qu’elle doit étudier. La « social assessment » utilise souvent des unités
d’analyse multiples, comme par exemple les ménages, les individus au sein du ménage, et les
unités supra ménagers comme les communautés. La méthodologie de recherche doit être claire
sur les résultats attendus de chaque unité d’analyse, et sur quelle technique de collecte de
données sera le plus indiqué pour chaque unité. L’utilisation de multiples unités d’analyse
enrichit l’évaluation. Quelque soit la méthodologie choisie, l’analyste social doit justifier le
choix de l’échantillon employé. Les résultats sont plus solides lorsque la « social assessment »
utilise des échantillons représentatifs, des groupes de contrôle, ou des pairs d’harmonisation. Les
questionnaires structurés ou semi structurés, les protocoles d’interviews, les guides et autres
aides à la recherche ajoutent à la rigueur de la méthodologie. Cependant, certaines techniques
qualitatives de collecte de données, comme les interviews d‘enquêtés clés emploient des
techniques plus ouvertes.

La plupart des opérations de collecte de données sont initialement centrées sur la

diversité sociale et le genre, combinant les méthodes quantitatives comme les enquêtes avec des
méthodes qualitatives comme les groupes focus, les interviews semi structurées et la recherche
sur le terrain (encadré 4.2). Les procédures qualitatives sont idéales pour les phénomènes
complexes mal compris. Elles sont particulièrement utiles pour décrire les interactions
interpersonnelles à caractère multidimensionnel et les dimensions non financières de la pauvreté
qui sont plus difficiles à saisir en termes quantitatifs.

La collecte de données qualitatives par l’emploi de méthodes d’appréciation

rapides 60 de la recherche sociale, comme l’évaluation des bénéficiaires, les évaluations rurales
participatives, les groupes focus et les interviews d’informateurs clés, est également utilisée pour
analyser les parties prenantes et les règles et comportements institutionnels (formels et
informels), ainsi que les rapports entre ceux-ci. 61

60
Krishna Kumar, ed., Rapid Appraisal Methods. Washington D.C. : Banque Mondiale ; Michael Bamberger et Joseph
Valadez, eds., 1994. Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries. Washington, D.C, Banque
Mondiale.
61
En plus de l’enquête sur les ménages , l’évaluation sociale du Projet d’adduction d’eau et d’assainissement de Baku a utilisé
des méthodes qualitatives pour identifier les relations complexes entre les organisations formelles et leurs éléments
constitutifs. Cernea et Kudat, Op. Cit.

94
Figure 4.2 Sélection des méthodes et outils d’étude pour l’analyse sociale

Review of area -specific data

Review of qualitative and

Bank Activities quantitative country specific data

Decision for Social Assessment

Need to launch more comprehensive Need to evaluate stakeholders and launch

data gathering and analyses participation activities

Evaluate appropriateness of tools for

Selection Factors participation and stakeholders analysis

Media campaigns, seminars, workshops, etc.

Financial Resources
Types of Analyses
Selection of scope of Timeframe
data collection Qualitative Analysis
Human Resources
Qualitative and
Diversity of project area Quantitative Analysis

Social Assessment Report

Participatory Monitoring and Evaluation

95
Figure 4.2 Sélection des méthodes et outils d’étude pour l’analyse sociale

Activités de la Banque : Etude de la zone - données spécifiques

Revue des données qualitatives et quantitatives
nationales
Décision de procéder à l’analyse sociale

Nécessité de lancer plus de collectes et Nécessité d’évaluer les parties prenantes et de

lancer
analyses de données générales les activités de participation

Evaluation de l’adéquation des instruments

Pour la participation et l’analyse des parties
prenantes
(campagnes médiatiques, séminaires, ateliers etc.)

Facteurs de sélection
Ressources financières Types d’analyse
Sélection du champ de Programmation Analyse qualitative
La collecte de données Ressources humaines Analyse qualitative et
Diversité de la zone du projet quantitative

Suivi et évaluation participatifs Rapport sur la « social

assessme nt »

96
Encadré 4.2 Diversité sociale et analyse de la participation

L’analyse sociale du Projet d’atténuation sociale du secteur du charbon de l’Ukraine (P040561)

avait employé des méthodes aussi bien quantitatives que qualitatives et recherché la
contribution de diverses parties prenantes. Ces méthodes incluaient :

• Une enquête sur 20 représentants des différentes organisations et structures de

pouvoir ;

• 50 interviews approfondies avec des mineurs licenciés ;

• 12 interviews approfondies avec les représentants d’organisations participant aux

négociations sur les paiements des transferts (associations de mineurs, comités
exécutifs, syndicats, etc.) ;

• 4 groupes focus avec les bénéficiaires et les distributeurs de charbon gratuit ;

• 20 interviews approfo ndies avec les représentants de différentes organisations

impliquées dans le secteur du développement de l’entreprise privée ou de la recherche
de l’emploi des organisations non gouvernementales, des entreprises à succès et
autres ;

• 5 rapports de particip ant-observateur dans les mines ;

• Une étude de cas sur une communauté de mineurs (Gruzsko-Zoriansky) qui dépendait
totalement d’une mine en cours de fermeture ;

• L’analyse de la couverture médiatique de la restructuration et de l’emploi dans

l’industrie du charbon dans la région.

La bonne « combinaison » des méthodes de recherche qualitative et quantitative

variera d’un projet à l’autre. Ravi Kanbur a relevé les faiblesses notées à chaque bout du
spectre :

Les informations numériques peuvent s’agréger plus facilement, mais elles peuvent manquer de
nuance et de texture. Une couverture générale facilite la représentativité, mais peut manquer de
contexte. Les hypothèses statistiques peuvent aider dans les discussions sur la causalité, mais
n’ont pas la force des approches par analogies. Et ainsi de suite 62

Les différentes méthodes de recherche peuvent également avoir des implications

sociales différentes ; la tradition qualitative a mis l’accent sur l’éthique de conduire la recherche
sur les populations pauvres sans apporter un avantage direct aux pauvres eux- mêmes et a insisté

62
Ravi Kanbur, 2001. « Qualitative and Quantitative Poverty Appraisal : The State of Play and Some Questions. » Document
présenté à Cornell University, les 15 et 16 mars.

97
sur l’importance de la communication aux pauvres des résultats de recherche dans un langage
qui leur est compréhensible. La tradition quantitative quant à elle ne met pas l’accent sur ces
éléments, arguant plutôt que du moment que la recherche influence directement ou indirectement
les politiques, elle est utile. 63

Kumar argumente que la recherche quantitative, comme qualitative peuvent

prendre en charge différents types de sujets de recherche. Les méthodes qualitatives sont
particulièrement appropriées lorsque :

• Les informations descriptives sont insuffisantes pour prendre décision ;

• Il est nécessaire de comprendre les motivations et attitudes pouvant affecter le
comportement des personnes, notamment celui des populations ou groupes cibles de
l’intervention ;
• Les données quantitatives disponibles doivent être interprétées ;
• Le but principal de l’étude est de susciter des suggestions et recommandations ;
• Il est nécessaire d’élaborer des questions, hypothèses et propositions pour des études
formelles générales plus précises. 64

Martin Ravaillon entre autres, a exploré la possibilité de combiner les méthodes

de recherche qualitative et quantitative, en utilisant par exemple les mêmes groupes échantillons
pour des interviews ciblés et les enquêtes de ménage. Il précise cependant que si les mouvements
faibles vers le centre du spectre peuvent produire des gains importants, les mouvements plus
importants semblent produire des résultats faibles. 65 Il n’existe pas de meilleure combinaison
d’outils et de méthodes de recherche ; comme l’a noté Vijayendra Rao, toutefois, «cela aide
d’avoir pris en compte la valeur aberrante». 66

Durant la « social assessment », les informations obtenues sur la diversité sociale

et les questions de genre sont intégrées dans l’analyse des parties prenantes. Cette analyse doit
poser la question de savoir si les institutions objet de l’évaluation sont réceptives à ces groupes
et, si tel n’est pas le cas, quel type de structure institutionnelle serait nécessaire pour les inclure
dans le projet.

Les données sur la diversité sociale peuvent être utilisées pour identifier les
risques sociaux et les mesures de sauvegarde appropriées. Le processus d’analyse doit être
interactif, puisque des études supplémentaires peuvent s’avérer nécessaires pour identifier,
explorer et formuler des réponses aux risques, opportunités, contraintes et impacts probables
associés au projet.

63
Ibid.
64
Krishna Kumar, 1993. « An Overview of Rapid Appraisal Methods in Development Settings ». dans Krishna Kumar, ed .,
Rapid Appraisal Methods. Washington , D.C. : Banque Mondiale, pp. 21-22 ;
65
Certains de ces résultats en diminution sont plus liés aux chercheurs qu’à la recherche : « Les principales barrières à la
combinaison des méthodes QUAL et QUAN semblent résider dans la résistance des applicateurs et examinateurs à franchir
les limites de la pratique traditionnelle. » Martin Ravaillon, 2001. « Can Qualitative Methods Help Quantitative Poverty
Measurements ? » Document présenté à l’Université Cornell, les 15 et 16 mars.
66
Vijayendra Rao, 2001 ; « Potters and Slums : Two Qualitative/Quantitative Projcts in India ». Document présenté à
l’Université Cornell, les 15 et 16 mars.

98
 La collecte de données et les analyses du processus de »social assessment »
peuvent contribuer à la formation du cadre de participation au projet. 67 Cette formulation, il faut
accorder une attention spéciale à l’inclusion des pauvres et des groupes marginalisés dans la
mise en œuvre du projet.

Le processus de « social assessment » doit inclure le suivi et l’évaluation des

impacts sociaux tout au long de la durée du projet. Du fait que de nombreux Emprunteurs ne
sont pas en mesure de concevoir des systèmes appropriés de suivi et évaluation, la Banque doit
souvent renforcer les capacités des pays. Le choix entre les différentes approches de suivi et
évaluation doivent être opérées au cas par cas, puisque les indicateurs de suivi doivent refléter
les objectifs sociaux. Ces indicateurs doivent mesurer l’apport initial (points de référence), le
processus, le produit, les résultats et les impacts, afin de déterminer si les impacts de
développement social visés se sont matérialisés.

La « social assessment » s’assure que tous les éléments de suivi et évaluation

sont soigneusement programmés, entièrement budgétisés et correctement supervisés. Le cadre de
suivi et évaluation doit également inclure un système de réaction afin de permettre de procéder,
le cas échéant, à des modifications opportunes au projet.

Un mécanisme de suivi des résultats et des impacts, et de raffinement de la

supervision et mise en œuvre propre à l’Emprunteur constitue une part critique du processus de
« social assessment ». Un tel mécanisme sera voué à l’échec s’il est dépourvu d’indicateurs
appropriés et de ressources adéquates.

La « social assessment » doit aider l’Emprunteur à définir des procédures

d’évaluation transparentes et participatives, s’assurer que les procédures de suivi et évaluation
feront partie intégrante du plan de gestion de risques du projet, et que toues les activités de suivi
et évaluation proposées sont soigneusement budgétisées et correctement supervisées.

Assurer la qualité des « social assessments »

La responsabilité de la « social assessment » incombant au pays, il devient encore

plus important de définir les critères de qualité acceptable. Certains critères utiles relevant de
chacun des cinq points d’entrée de l’analyse sociale sont indiqués ci-après :

• Analyse de la diversité sociale et du genre : Les intervalles de confiance et les niveaux

d’importance doivent accompagner toute analyse quantitative effectuée dans le cadre de
la « social assessment ». L’analyse doit désagréger les données par genre et par niveau de
revenu, et identifier les causes sous-jacentes de vulnérabilité ;

• Institutions, règles et comportements : L’analyse institutionnelle doit inclure une

évaluation détaillée des organisations formelles et non formelles susceptibles d’affecter
le projet, ainsi que les règles et comportements informels en leur sein. Elle doit décrire
les relations entre les parties prenantes et ces institutions, identifier les contraintes
institutionnelles à la réussite et suggérer des méthodes pour les surmonter;
67
Participation Sourcebook ,Op. Cit. ; pour la formulation de la stratégie de réduction de la pauvreté, voir en particulier le
chapitre du document sur la stratégie de réduction de la pauvreté consacré à la participation, en ligne à l’adresse : http:/ /
www.worldbank.org/participation/PRSP.htm

99
 • Parties prenantes : Une analyse satisfaisante des parties prenantes identifie et décrit les
caractéristiques des personnes et groupes qui affectent ou sont affectés par le projet, et
qui ainsi ont un intérêt et un certain degré d’influence sur les résultats du projet ;

• Participation : Un bon cadre de participation inclut les groupes exclus affectés par le
projet, ainsi que les bénéficiaires du projet dans le processus de « social assessment » et
déploie les mécanismes appropriés pour soutenir cette participation à la mise en œuvre du
projet ;

• Les risques sociaux et la vulnérabilité : Les risques sociaux du projet doivent être
identifiés et des plans de gestion de risques élaborés. Les populations affectées doivent
être identifiées afin que leur vulnérabilité puisse être prise en charge dans les phases de
conception et de mise en œuvre des projets.

La diversité sociale et le genre 68

Les questions de développement social sont diverses, et aucune théorie ou

méthodologie sociale ne suffit à elle seule pour les identifier et les explorer. La conjonction de
l’anthropologie sociale, de la sociologie, de l’ethnographie, de la géographie, de la science
politique, de la psychologie sociale, du droit et d’autres disciplines de science sociale avec une
combinaison de méthodologies qualitatives et quantitatives améliore la qualité de l’évaluation
sociale.

La « social assessment » est utile parce que concrète et spécifique à une situation.
L’équipe d’analyse de l’Emprunteur doit commencer par identifier et analyser les questions en
utilisant un grand nombre d’informations sectorielles et régionales. Elle doit ensuite se focaliser
sur le contexte du projet, en prenant en considération les éléments suivants :

• Les caractéristiques clés, y compris le genre, l’appartenance ethnique et l’âge, ainsi que
toutes autres caractéristiques culturelles, spatiales, économiques, historiques ou autres
pouvant amener le projet à affecter différemment des groupes sociaux ;

• Les atouts et capacités des divers groupes sociaux ;

• Les rapports de force entre les groupes sociaux ;

• Les conditions favorisant ou empêchant la participation de groupes au projet, ainsi que

leurs potentielles contributions aux objectifs du projet.

Trois « social assessments » effectuées dans le cadre de différents projets sur le

régime foncier ont chacune abordé la diversité sociale sous des angles légèrement différents. La
« social assessment » du Projet sur la durabilité des systèmes nationaux des zones protégées
(P060474) a lié la diversité sociale aux risques sociaux des conflits potentiels en examinant les
questions de régime foncier au sein de groupes particuliers. L’évaluation sociale du Projet

68
De plus amples informations sur l’analyse de genre sont disponibles à l’adresse
http://www.worldbank.org/gender/assessment/gamethod.htm

100
d’Administration des terres du Panama (P050595) a analysé cinq scénarii « socio
géographiques » différents en s’inspirant des pratiques existantes et en formulant des
recommandations pour la conception et la mise en œuvre. La « social assessment » du Projet de
conservation de la biodiversité indigène et communautaire (P066674), à son tour, a utilisé la
cartographie communautaire pour faire coïncider les zones écologiques avec les limites des
communautés autochtones. Cette cartographie a pu par la suite être utilisée pour explorer les
rapports de force au sein et entre les diverses communautés.

L’analyse de genre est centrée sur la collecte d’informations sur les différences
entre les rôles, activités, besoins et opportunités des hommes et des femmes. La Banque peut
aider l’Emprunteur par la collecte de données (qualitatives et quantitatives) désagrégées sur la
base du genre mettant en relief les différents rôles et comportements acquis des hommes et des
femmes. La Banque peut également amorcer un dialogue avec l’Emprunteur pour identifier les
questions de genre et évaluer les rapports réciproques entre ces questions et les projets.
L’analyse de genre aide les Emprunteurs à comprendre les différences basées sur le genre pour
l’accès aux ressources et les besoins des femmes par rapport à ceux des hommes. Elle clarifie
enfin les rôles liés au genre au sein du ménage et de la société. 69

Le dialogue Banque-Emprunteur sur le genre peut être centré sur les concepts
clés suivants :

• Les besoins pratiques de genre, qui sont les besoins des femmes dans leurs rôles et
responsabilités traditionnels tels que ces rôles s’expriment dans leur vie quotidienne. En
réponse à la question de savoir quels sont leurs besoins, les femmes se concentrent
généralement sur les besoins pratiques immédiats de nourriture, d’eau, de logement, de
santé, et ainsi de suite ;

• Les besoins stratégiques de genre , qui ont trait aux besoins plus vastes des femmes dans
le cadre du processus de développement et impliquent l’analyse des facteurs systémiques
pouvant limiter l’accès des femmes aux ressources et avantages (y compris la possession
de biens) par comparaison à ceux des hommes. Les besoins stratégiques sont plus
difficiles à identifier que les besoins pratiques, mais leur prise en charge peut contribuer à
réduire les disparités de genre et améliorer la participation des femmes au développement
économique de leurs pays. 70

• La dynamique intra ménagère présente le ménage comme un système d’allocation de

ressources. Tous les membres (hommes, femmes et enfants) ont des rôles, des aptitudes,
des intérêts, besoins, priorités, un accès et un contrôle des ressources différents. Toute
intervention de développement qui affecte un membre du ménage affectera tous les
autres. Il est donc important de comprendre les droits, responsabilités, obligations et
modes d’interaction entre les membres du ménage.

• Les rapports entre ménages c’est l’examen des relations des individus et des ménages au
sein de groupes plus larges, comme les groupes professionnels ou religieux ou les
69
Ibid ; Participation Sourcebook , Op. Cit.
70
Pour de plus amples informations sur le genre, voir OP 4.20, The Gender Dimension of Development. Voir également
Banque Mondiale, « Integrating Gender Into the world Bank : A strategy for Action, » 26 novembre 2001 ; Banque Mondiale,
2001. « Integrating Gender in World Bank Assistance ». Département de l’Evaluation des Opérations, Rapport No. 23035.

101
 familles élargies, avec lesquels ces individus sont impliqués dans des échanges de main
d’œuvre, le flux de produits et d’autres alliances pour la survie. Il est important de
comprendre les organisations sociales de ces réseaux plus larges et les différences de
genre pour ce qui est des rôles, fonctions, et de l’accès aux biens et services publics.

Les « social assessments » effectuées pour le Programme du Fonds de

Développement Social du Sénégal (P041566) et le Projet de Réhabilitation et d’Entretien des
Routes Rurales du Pérou (P037047) contiennent toutes les deux de bons exemples d’analyse de
genre. La première étudie les différentes priorités de développement articulées par les hommes et
les femmes sans privilégier les perspectives des hommes comme étant la norme. La deuxième a
également noté que les hommes et les femmes ne s’opposaient pas sur les préoccupations
principales du projet, mais plutôt uniquement sur leur manière de classifier les problèmes
auxquels ils étaient confrontés. Cette approche a permis d’avoir une meilleure compréhension de
la différence dans l’utilisation des transports et des routes par les hommes et les femmes, ce qui a
été prise en compte dans les activités du projet. La « social assessment » du Projet
d’administration des terres du Panama (P050595) a permis d’intégrer le genre dans l’étude des
iniquités dans l’accès des femmes à la terre, en décrivant les barrières de genre à la régularisation
du régime foncier.

Institutions, règles et comportements

La « social asessment » présente un tableau des organisations et capacités des

institutions socioculturelles et réseaux sociaux concernés par le projet, en examinant les règles
formelles et informelles, les mesures incitatives et les comportements susceptibles d’affecter les
résultats du projet. Les institutions elles- mêmes peuvent être considérées comme les règles
régissant les relations entre les parties prenantes.

La « social assessment » ne peut fournir toute l’analyse institutionnelle requise

pour la conception et la mise en œuvre d’un projet. Sa tâche est d’aider à concevoir les
interventions sociales requises pour réduire la pauvreté, promouvoir l’inclusion sociale et
accroître l’appropriation du projet par le pays. La « social assessment » doit intégrer les
préoccupations sociales directement pertinentes pour atteindre les objectifs de développement
social du projet, y compris toutes celles qui peuvent atténuer les impacts négatifs de la
réinstallation. 71 Dans de nombreux cas, l’analyse institutionnelle se concentre également sur les
processus budgétaires pour vérifier que les dispositions proposées sont adéquates pour produire
les résultats visés dans le cadre de diverses stratégies de réduction de risques et d’atténuation
d’impact.

Centrée comme elle l’est sur la faisabilité des mesures de ciblage proposées, la
durabilité des dispositions de participation proposées, et l’interface entre les bénéficiaires et les
institutions formelles d’exécution, l’analyse institutionnelle effectuée au cours de al « social
assessment » complète les évaluations techniques, économiques et financières conduites par
d’autres équipes spécialisées. Elle identifie également les sources de capital social sur lesquelles
baser l’initiative de développement et désigne les institutions locales pouvant aider à la
mobilisation des parties prenantes en vue d’atteindre les objectifs de développement.

71
Par exemple, un plan de réinstallation porterait sur l’adéquation du cadre juridique et institutionnel mis en place pour
compenser les populations affectées, y compris la coordination des institutions gouvernementales et non gouvernementales.

102
 L’Emprunteur peut se concentrer sur les questions suivantes pour la conduite
d’une analyse institutionnelle :

• Quelles parties prenantes influencent la décision et les résultats ?

• De quelles mesures incitatives disposent- ils ?

• Quelles règles formelles et informelles affectent leurs décisions ?

• Quelle est la structure d’information et de communication des institutions impliquées

dans un projet ? Est-elle adéquate ? Si non, comment changer cette structure pour
soutenir les résultats souhaités ?

• Quels changements dans les règles et mesures incitatives sont nécessaires pour obtenir
les résultats souhaités ?

Questions macro institutionnelles

La « social assessment » doit inclure une analyse nationale sur les questions
nationales comme la nature des droits de propriétés, les dispositions pour l’octroi de subvention
et les politiques régionales d’investissement. Bien que l’Emprunteur puisse déjà être tout à fait
familier avec ces questions, la « social assessment » peut aider à révéler leur importance
particulière pour le projet. Les questions et politiques nationales peuvent avoir des implications
importantes pour l’équité et l’inclusion sociales, et la « social assessment » peut aider à intégrer
ces implications dans la conception du projet.

Obstacles à un accès équitable

Les pauvres et autres groupes vulnérables (femmes, jeunes et personnes âgées)

qui sont les bénéficiaires visés du projet peuvent rencontrer des difficultés à accéder aux
ressources du projet. Les raisons en peuvent varier. Elles incluent les institutions formelles et
informelles, les coutume s locales, les relations inter groupes, les institutions (famille, groupes de
parenté, affiliations tribales et ethniques), les lois formelles et coutumières, et les systèmes
d’information et de communication. Dans certains cas, les institutions formelles et informelles
renforcent les pratiques d’exclusion et privent les groupes minoritaires de l’accès aux biens et
services. Dans d’autres, les institutions formelles contrecarrent les exclusions traditionnelles,
mais peuvent faire face à une résistance pendant une certaine période. Il est donc important pour
l’Emprunteur d’analyser les bases institutionnelles de l’exclusion et évaluer le succès potentiel
des nouveaux dispositifs institutionnels tout au long du processus d’évaluation sociale.

103
Parties prenantes

En plus des bénéficiaires et d’autres groupes directement affectés par le projet,

les parties prenantes peuvent être des groupes d’intérêt organisés venant des secteurs public,
privé et civil et ayant un certain intérêt dans le projet.

Au cours de l’analyse des parties prenantes, l’Emprunteur examine les

caractéristiques de chaque groupe d’acteurs pour évaluer ses intérêts et son influence probable
sur les résultats de développement social du projet. Cette analyse permet une compréhension du
degré d’appropriation au projet par chaque acteur et contribue à la conception de la stratégie de
participation. L’analyse des parties prenantes informe également les concepteurs sur les mesures
de gestion de risques par l’identification de ceux qui pourraient tenter d’anéantir le projet ou des
groupes qui pourraient confisquer ses avantages de manière disproportionnée, empêchant ainsi
les groupes de bénéficiaires visés par le projet.

L’Emprunteur peut avoir une longue expérience en terme d’interaction avec les
principales parties prenantes et une compréhension de la manière dont elles seront affectées par
un projet donné. Cependant, les allégeances politiques et bureaucratiques peuvent entraver la
capacité de l’Emprunteur à conduire et agir sur la base d’une ana lyse transparente et objective
des parties prenantes. Pour cette raison, il peut être souhaitable de rendre publiquement
disponibles les hypothèses et résultats de l’analyse des parties prenantes pour une revue par les
autres acteurs. L’examen des résultats de l’analyse des parties prenantes effectuée durant
l’évaluation sociale est une part importante du processus d’analyse sociale de la Banque.

Certaines parties prenantes soutiendront les objectifs des activités financées par
la Banque, particulièrement leur orientation sur l’inclusion et la réduction de la pauvreté. Il est
important d’assurer la participation de tels groupes au projet. D’autres peuvent essayer de
bloquer les efforts de développement social. Dans de tels cas, al « social assessment » peut
suggérer les moyens de réduire ou de prendre en considération cette opposition. Une revue de la
littérature disponible et des travaux de terrain initiaux peuvent révéler quels groupes et
organisations sont le plus directement préoccupés par l’initiative du projet. Les consultations
avec les décideurs, représentants de l’administration centrale et locale, les spécialistes en
sciences sociales et les ONG locales compétents servent à finaliser les résultats issus de cette
revue.

Participation

La plupart des « social asessments » ne se préoccupent pas de la participation des

parties prenantes au sens large. Elles ont tendance à se concentrer sur la participation des
pauvres et, occasionnellement de certains segments des organisations de la société civile. Bien
que la participation soit parfois entreprise indépendamment, elle ne doit pas être négligée dans le
processus de « social assessment ». Les « social assessments » correctement conçues couvrent la
participation des pauvres et des groupes vulnérables au processus d’évaluation et à la distribution
des avantages des initiatives de développement. Elles visent également à instaurer une
participation plus large des parties prenantes en soutien à la pauvreté, y compris les pratiques.

Les deux types de partic ipation sont importants. Le processus de « social

assessment » peut faciliter la participation des parties prenantes, mais il ne peut en lui- même

104
assurer que la participation produira les résultats désirés. Parce qu’une participation soutenue en
vue d’atteindre les objectifs du projet est un défi constant, une stratégie d’information et de
communication soigneusement conçue peut être un élément important de soutien au processus de
« social assessment ». Cette stratégie peut comporter plusieurs éléments :

• Des mécanismes de partage d’informations issues des analyses sociales et

institutionnelles avec le groupe plus large de parties prenantes et de partenaires, y
compris les gouvernements et les organisations internationales, les groupes de la société
civile et les communautés (encadré 4.3) ;

• Des mécanismes pour assurer un flot continu d’informations pour encourager la

participation constructive et en connaissance de cause des groupes de parties prenantes
clés durant la mise en œuvre du projet ;

• Des mécanismes de réaction pour s’assurer des réponses des parties prenantes par rapport
aux informations fournies ;

• Des procédures pour impliquer les parties prenantes dans le suivi et l’évaluation.

Risque social

Dans le cadre du processus de « social assessment », l’Emprunteur doit identifier

les groupes vulnérables aux conflits, à la violence ou aux chocs économiques et, à la lumière des
tendances socioéconomiques indiquées par les analyses sur la diversité, examine la nature et les
causes profondes de leur vulnérabilité. L’Emprunteur peut alors formuler des volets de projet ou
des mécanismes de ciblage pour renforcer les opportunités de ces groupes.

Dans le Projet de réponse au VIH/SIDA du Nigéria (P070291), la « social

assessment », la vulnérabilité et l’inégalité de genre sont liés dans les termes suivants : « Les
femmes et les jeunes filles sont plus exposées au VIH/SIDA, sont plus susceptibles d’être objet
d’abus sexuels et d’autres formes de violence, et sont plus susceptibles d’être ostracisées et
discriminés en cas d’infection par le VIH. ».

Encadré 4.3 La participation dans un projet de la Région Asie de l’Est et Pacifique

La participation de la communauté à l’organisation et à la gestion de ce projet a été un facteur

important de son succès. Les agents de vulgarisation des services d’agriculture, de foresterie et
des travaux publics procèdent à la planification technique, à la mise en œuvre et à la supervision
en consultation avec les paysans et les communautés locales. Les ONG et les consultant s sont
engagés pour faciliter la participation des paysans et de la communauté à la planification et à la
mise en œuvre.

Les volets clés sont gérés conjointement par la communauté et élargis à d’autres par les
programmes de vulgarisation. Le projet fournit le financement pour la promotion des pépinières
communautaires et met l’accent sur l’évitement de la discrimination à l’encontre des femmes.
La communauté prend en charge la commercialisation et la transformation des jeunes plants.

105
Les titres de proprié té foncière sont attribués aux paysans qui gèrent et financent mieux les
nouvelles pratiques agricoles.

Le développement des pépinières communautaires a pour but d’améliorer le contrôle de la

qualité et des prix par les paysans. Le projet est orienté sur la planification communautaire par
une participation informée en ce qui concerne les intérêts des bassins versants locaux.

Le projet met fortement l’accent sur la décentralisation de la responsabilité, la comptabilité et

l’appropriation par les administrations provinciales et locales, tout en cherchant à mieux
délimiter les tâches et la communication à tous les niveaux et entre eux. Néanmoins, le
renforcement institutionnel national est également un volet important du projet, et considéré
comme nécessaire pour maintenir le contrôle général par le biais d’un organisme central.

La « social assessment » du Projet de Prestation de Services Sociaux d’Albanie

(P055383) –qui est explicitement une évaluation de vulnérabilité- note la nécessité d’élargir la
définition de la vulnérabilité au-delà des groupes «traditionnels » à ceux dont le sort inclue la
honte, comme les femmes battues ou les femmes subissant un divorce.

Dans le Projet de Réhabilitation de l’Adduction d’Eau de l’ Agglomération de

Baku (P008288), les couches les plus pauvres de la population supportent une part
disproportionnellement élevée des coûts des services publics. Cette observation a suggéré une
restructuration des tarifs. Ce qui a augmenté la durabilité financière du projet tout en four nissant
de meilleurs services aux pauvres.

L’analyse du risque social et de la vulnérabilité d’une manière générale :

• Identifierait et évaluerait les risques sociaux des impacts sociaux négatifs, notamment
pour les groupes vulnérables et pauvres ;

• Identifierait les risques pour le pays provenant de l’instabilité politique : liés aux conflits,
à l’appartenance ethnique, à la religion ou aux tensions sociales, et la corruption
endémique ;

• Identifierait et évaluerait le risque de faible appropriation ou d’opposition au projet de la

part du pays ou de puissantes parties prenantes, qui pourrait réduire à néant ses objectifs
de développement;

• Identifierait et évaluerait les institutions pouvant s’opposer ou manquer de ressources

pour la mise en œuvre du projet ;

• Identifierait tous les risques exogènes probables pour le projet et décrirait leurs effets
projetés.

L’analyse des risques sociaux est orientée sur la nature et l’étendue des impacts
sociaux négatifs, notamment sur les groupes vulnérables et les pauvres, et évalue les mesures
d’atténuation éventuelle ou de gestion de risques, comme les plans d’action de réinstallation, les
plans de développement des populations autochtones et d’autres types de programmes

106
d’atténuation sociale relatifs au projet. Sur la base des analyses institutionnelles et des parties
prenantes, elle suggère des moyens pour prendre en considération de l’opposition des parties
prenantes influentes, y compris les membres du personnel des agences d’exécution qui pourrait
perdre du pouvoir ou des ressources.

Si l’évaluation révèle que les risques présentent une haute probabilité de réduire à
néant les objectifs de développement principaux du projet ou ses résultats de développement
social, le projet doit être reconçu.

107
Encadré 4.4 Conception participative et suivi de l’impact du Projet de
Développement des Districts Hydrauliques des Philippines (P0004576)

Le Projet de Développement des Districts Hydrauliques est axé sur l’examen de la volonté de
payer des utilisateurs comme un élément crucial du développement des districts hydrauliques à
travers les Philippines. Tous les projets d’évacuation, d’assainissement et de drainage sont
élaborés en collaboration avec les ménages, les communautés et les conseils municipaux.

Les conceptions techniques sont présentées au cas par cas et exécutées par une approche à
la demande, selon la volonté individuelle et communautaire de payer. Cette phase initiale, qui
est le déclencheur pour tout le projet, est fortement dépendante de la participation de la
communauté. Le suivi des travaux requiert également une participation de la communauté.

Les organisations locales agissent comme contrôleurs, relayant les informations sur l’état
d’avancement des projets en exécution. Le renforcement des capacités des organisations
communautaires est budgétisé dans le cadre du programme de formation du volet de
l’évacuation des eaux usées et de l’assainissement

La comptabilité locale joue également un rôle. Les services d’adduction d’eau et

d’assainissement fournis par les organisations décentralisées sont imputables aux agents
locaux, qui collaborent avec les représentants à toutes les étapes de la conception et de la mise
en œuvre du projet.

Les interactions prévues entre les organisations communautaires et locales sont fortes. La
demande au niveau local est établie par consultation avec les bénéficiaires au niveau des
conseils municipaux, et le suivi demande une réaction régulière de la part des utilisateurs lors
d’ateliers et de missions de supervision. Un système d’audit fournit une réaction fiable et
opportune des consommateurs sur leur degré de satisfaction par rapport aux services de
l’ouvrage et des ONG locales.

5 Comment Procéder de l’Avant

Le rôle de l’analyse sociale au sein de la Banque a évolué considérablement au

cours des deux dernières décennies. L’analyse sociale a été reconnue pour la première fois
comme une composante des opérations soutenues par la Banque dans la déclaration de politique
de 1984 relatives à l’Evaluation de projet (OMS 2.20). Depuis lors, la Banque a enregistré une
évolution considérable, aussi bien pour la nature du portefeuille de prêt que pour la conduite de
l’analyse sociale (voir l’Annexe 1).

La collaboration entre le Département de Développement Social (SDV) et le

Groupe d’Assurance de la Qualité (QAG) depuis 1999, impliquant des revues systématiques de
qualité à l’entrée et pour la supervision du portefeuille de prêt, a conduit à une plus grande
compréhension de la contribution de l’analyse sociale aux opérations de la Banque. D’autres
leçons ont été tirées d’une revue plus focalisée du SDV, comportant des interviews avec un
échantillon de gestionnaires et de spécialistes en sciences sociales destinées à obtenir leur

108
réaction sur la valeur ajoutée de l’analyse sociale dans les opérations de la Banque. Enfin, les
activités en cours au SDV et dans les Unités régionales de développement social ont permis
d’avoir une compréhension plus claire des priorités et tendances du programme de travail de la
Banque et des pays emprunteurs. Cette compréhension a aidé à identifier les bonnes pratiques.

Bonnes pratiques en matière d’analyse sociale

Les bonnes pratiques dans le processus d’analyse sociale

• L’appropriation du pays : la définition claire des rôles et responsabilités pour l’analyse

sociale, avec les « social assessments » prises en charge par l’Emprunteur et la
responsabilité de la Banque pour une évaluation sociologique, conduit à une plus grande
appropriation du pays au projet et une plus grande probabilité de durabilité ;

• Le renforcement des capacités nationales : le travail d’analyse sociale est entrepris par
les spécialistes en sciences sociales locaux pour plus de 80% des projets, et aboutit à un
renforcement des capacités à la fois des agences de prêt et des consultants et institutions
locaux ;

• La participation des parties prenantes dans la mise en œuvre : la poursuite du processus

de « social assessment » durant la mise en œuvre offre un mécanisme efficace de
consultation et participation des parties prenantes ; ceci est particulièrement valable pour
les projets comportant des aspects sociaux complexes ou controversés, ou des projets
dont la réussite dépend du changement de comportement des acteurs clés ;

• Le suivi participatif : le suivi participatif accroît la transparence et la responsabilité, et

aboutit à une appropriation plus grande des citoyens

• La décentralisation : l’expérience de certaines régions suggère qu’un plus grand rôle du

personnel expérimenté basé dans les bureaux nationaux permet une connaissance plus
profonde du pays, une supervision plus efficace et un plus grand impact opérationnel de
l’analyse sociale.

Les bonnes pratiques pour un impact opérationnel

• Les résultats de développement social : le fait de se concentrer sur les résultats de

développement social des opérations de la Banque qui vont au-delà de la mitigation des
impacts sociaux négatifs augmente l’impact de développement du projet ;

• L’analyse des alternatives : les analyses conduites au début du cycle du projet et incluant
les perspectives des parties prenantes multiples permettent de contribuer plus
efficacement à la conception du projet et l’analyse les alternatives ;

• L’intégration dans les équipes techniques : l’intégration des spécialistes en

développement social au sein des équipes techniques accroît la pertinence opérationnelle
et l’impact de l’analyse sociale sur la conception et la mise en œuvre du projet ;

109
 • Le suivi et l’évaluation : les systèmes de suivi et évaluation comportent des indicateurs
explicites de suivi des résultats, processus et impacts de développement social, avec des
points de repère, des rôles, responsabilités et ressources pour le suivi de l’impact social
clairement établis ;

• Les liens en amont : Il s’agit de des analyses sociales conduites en amont dans le pays
soit comme des études indépendantes, ou entreprises conjointement avec d’autres études
afin d’informer le Plan d’Assistance Stratégique (CAS) et l’analyse sociale d’un projet

• Impact social des réformes de politiques : L’analyse sociale rend explicites les liens entre
les projets et les politiques, et prend en compte les impacts sociaux des réformes de
politique pertinentes ;

• La formation d’une communauté de pratique : l’analyse sociale est internalisée par

d’autres secteurs qui renforcent leurs capacités internes à entreprendre l’analyse sociale
et à l’intégrer dans leur analyse et la préparation de leur projet.

Des nouveaux instruments d’analyse sociale

Le Guide de référence pour l’analyse sociale est un parmi une série de produits
que le Département de Développement Social élabore présentement pour renforcer les activités
de développement social de la Banque. Plusieurs activités parallèles, mais liées vont générer des
produits complémentaires dans un proche avenir. Il s’agit des produits suivants :

• Les directives sectorielles pour l’analyse sociale : Comme énoncé dans l’introduction,
des directives sectorielles supplémentaires en cours d’élaboration décrivent les questions
sociales les plus fréquentes rencontrées dans ces secteurs, et les moyens de les prendre en
compte dans le contexte du projet. Ces directives seront affinées au fil du temps avec les
réactions issue de l’expérience du projet.

• Les outils et méthodes pour l’Emprunteur et le personnel de la Banque : Le guide de

référence s’est délibérément axé sur la prestation de directives pour une approche
systématique de l’analyse sociale. Une orientation technique supplémentaire sur des
outils et méthodes spécifiques est en cours d’élaboration et sera publiée ultérieurement ;

• L’outil de prise de décision électronique pour l’analyse sociale : Un outil électronique

prototype de décision destiné aux décideurs, y compris l’Emprunteur et les équipes
techniques de la Banque a été mis au point et sera expérimenté au cours de l’année
financière 2003 (FY03). Sur la base des réactions reçues, il sera mis au point comme un
outil singulier et intégré dans des éditions ultérieures du guide ;

• L’analyse sociale au niveau du pays : Un guide de directives spécifiques pour l’ana lyse
sociale au niveau du pays est en cours d’élaboration ;

• La politique de la Banque en matière d’analyse sociale : Le Département de

Développement Social élabore actuellement un Document sur la Stratégie Sectorielle
(SSP) sur le développement social. Ce guide est une contribution au SSP et sera un
instrument important outil pour sa mise en œuvre ;

110
• Le renforcement des capacités : Au cours de l’année budgétaire 2002 (FY02), le
Département de Développement Social a élargi de manière considérable son Programme
de Formation au niveau du siège central. Un ambitieux programme de formation est en
cours d’élaboration pour transférer la formation du siège aux régions, et du personnel de
la Banque aux spécialistes en sciences locales nationaux, en vue d’un renforcement plus
important des capacités dans le pays.

111
Annexe 1 Evolution de l’analyse sociale à la Banque Mondiale

Depuis 1984, la Banque Mondiale a institutionnalisé l’analyse sociale dans ses

opérations d’investissement. L’analyse sociale a été introduite pour la première fois dans les
opérations de la Banque comme la partie « sociologique » de l’évaluation du projet (OMS 2 .20)
en 1984. En 1985, la Banque a publié People First, une compilation de documents décrivant
l’application de l’analyse sociale à la conception des projets agricoles et de développement rural.
Ce livre a représenté une avancée majeure dans la pensée de la Banque pour ce qui est de la
description de l’importance de l’analyse sociale dans les programmes de
développement. 72 Presque deux décennies de pratique d’analyse sociale dans les régions ont
abouti à la constitution d’un corps solide de connaissances pour apprendre à partir de nos succès
et échecs, pour standardiser de nombreuses méthodes, outils et compétences concernés. 73

Au Début _ Prendre en considération la pauvreté dans le monde

L’analyse sociale est entrée dans le programme de travail de la Banque en 1968,

lorsque son Président Robert McNamara a mis l’accent sur l’importance de la prise en charge de
la pauvreté dans le monde. Dans une institution qui avait essentiellement investi dans les routes,
ponts et barrages, cette annonce a donné le signal d’un changement de paradigme qui a joué le
rôle de pivot pour changer la perspective de la Banque par rapport aux questions sociales dans
portefeuille de prêt. 74 La Banque Mondiale n’était pas la seule à adopter ce changement
d’approche fondamental. Beaucoup d’autres institutions multilatérales, bilatérales et
académiques ont commencé à rechercher le meilleur moyen d’associer le facteur « social » au
développement. Les Nations Unies ont créé l’indice de développement humain (IDH) comme
moyen d’évaluation de la condition humaine dans le monde. Durant les années 1980 et le début
des années 1990, d’autres banques comme la Banque Caribéenne de Développement (CDB), la
Banque Inter américaine de Développement (IDB), et la Banque Asiatique de Développement
(ADB), ont créé de nouvelles unités au sein de leurs organisations pour focaliser spécifiquement
sur le développement social. 75 Les banques de développement ont également adopté une
stratégie générale de coopération avec les organisations non gouvernementales partageant les
mêmes préoccupations.

En 1995, lors de la tenue du Sommet Mondial pour le Développement Social à

Copenhague, 117 chefs d’état et agences de la communauté internationale ont consolidé leurs
préoccupations dans la Déclaration de Copenhague, clarifiant et classifiant les buts du

72
Michael Cernea, ed., 1991. Putting People first:Sociological Variables in Rural Development, 2nd ed. Oxford : Oxford
University Press for the World Bank
73
Pour un résumé de l’approche de la Banque pour l’analyse sociale dans les années 1980, voir Kurt Finsterbusch, Jasper
Ingersoll et Lynn Llewellyn, eds., 1990. Methods for Social Analysis in Developing Countries. Boulder, CO : Westview Press
74
Il est utile de noter que jusqu’à ce jour, la Banque Mondiale était essentiellement composée d’ingénieurs, d’analystes
financiers et d’experts techniques. Outre l’introduction de l’atténuation de la pauvreté dans le programme, l’époque
McNamara a également amené les perspectives des économistes dans le portefeuille de prêt, à savoir comment identifier les
projets qui conduiraient le plus probablement à la croissance économique.
75
Banque Caribéenne de Développement, 1998. Guidelines for the Social Analysis of Development Projects; Banque Inter
américaine, 1999. Renewing the Commitment to Development ; Banque Asiatique de Développement, 1993. Guidelines for
Incorporation of Social Dimensios in Bank Operations. All Washington, D.C. ; Bureau de Publication

112
développement social à travers le monde ainsi que les moyens de les atteindre. 76 L’accent s’est
déplacé vers les opérations de développement en faveur des pauvres et la découverte de
méthodes qui permettraient d’évaluer les impacts sociaux de développement des projets tout
comme leurs aspects économiques et techniques.

De nouveaux rôles pour les spécialistes en sciences sociales

Cette réalisation a été le point culminant de plusieurs décennies d’approches

intensives et expérimentales par plusieurs groupes et individus étudiant l’analyse sociale. La
Banque Mondiale, par exemple, a fait appel à des spécialistes en sciences sociales au milieu des
années 1970 pour aider à informer ses équipes techniques sur le contexte du pays d’un projet
donné et assister l’équipe à se mouvoir entre les divers goulots d’étranglement rencontrés au
niveau tant national que local. Les spécialistes en sciences sociales ont fait plus qu’apporter des
connaissances linguistiques et la connaissance du pays au projet ; ils ont également partagé une
vision « au service du projet » et le paradigme de développement qui visait l’amélioration des
sources de revenu. 77

L’implication au début des spécialistes en sciences sociales, qui ont aidé les
équipes techniques à comprendre les préoccupations socioculturelles et institutionnelles d’un
projet donné, a posé les fondations de la pratique de l’analyse sociale à la Banque. Leurs
connaissances et leurs outils ont été rapidement assimilés pour la prise en charge des problèmes
épineux de réinstallation involontaire et décider de la manière de traiter ces impacts négatifs.
Eviter ces impacts négatifs est devenu l’orientation principale du développement social de la
Banque jusqu’au milieu des années 1990. 78 ».En 1980, la Banque est devenue la première
agence de développement international à publier une déclaration de politique sur la réinstallation
involontaire. 79 La Banque a également mis au point des politiques sociales concernant la
réinstallation des populations autochtones et des populations déplacées. Une conscience accrue
de ces problèmes a également souligné l’importance de la consultation et de la participation des
groupes affectés, et aidé à orienter les préoccupations sociales de la Banque vers le
développement culturellement approprié des populations autochtones.

Durant la même période, les spécialistes en sciences sociales ont été invités à
travailler sur les projets d’investissement, où ils se sont impliqués dans une foule de questions
sociales relatives au développement rural, à l’eau et à l’irrigation, à la foresterie et à
l’agriculture. Le genre est également devenu une question sociale pertinente en 1984, date à
laquelle il a été explicitement inclus dans les questions sociales dans l’OMS 2.20.80 Une
76
Les dix engagements de Copenhague sont un environnement de faisabilité pour le développement social , l’éradication de la
pauvreté, le plein emploi et des subsistances sûres et durables, l’intégration sociale, l’équité de genre, les services de base et la
promotion de la culture, le développement accéléré et les pays les moins développés, les dimensions sociales de l’ajustement
structurel, l’accroissement des revenus pour le développement social, et e renforcement de la coopération pour le
développement social.
77
Informations collectées à partir de discussions avec Gloria Davis, mars 2002.
78
Sue Jacobs, 1998 ; « World Bank experience with social assessment : practice at a turning point. » Document présenté à la
réunion d’Avril de l’Association d’évaluation de l’impact
79
Connu d’abord sous le nom de OMS 2.23, Social Isues Associated with Involuntary Resettlement in Bank Finance Projects,
février 1980. Ultérieurement révisé pour devenir la Note sur la politique d’opérations (OPN) 10 ;08, Operational Policy
Issues in Treatment of Resettlement in Bank -finance Projects , Octobre 1986, et par la suite comme Directive opérationnelle
(OD) 4.3 , Involuntary Resettlement, Juin 1990. OP/BP 4.12, Involuntary Resettlement, Décembre 2001 , a remplacé l’OD 4.
30.
80
OMS 2.20, L’appréciation de projet, para 62.

113
politique spécifique sur la dimension genre du développement a été publiée en 1994 et révisée
en 1999. 81

De meilleures données, de meilleures méthodes et une meilleure analyse

Comme d’autres institutions multilatérales et bilatérales des années 1980, la

Banque a commencé à introduire des approches plus systématiques de collecte et analyse de
données sur les impacts environnementaux et sociaux. Non seulement ces évaluations ont fourni
des informations pertinentes sur le projet, mais le processus a également commencé à
transformer les idées des décideurs sur les avantages de la planification préalable. L’évaluation
des bénéficiaires 82 (BA) et d’autres méthodes se sont révélées importantes pour comprendre les
bénéficiaires et leurs besoins, et les aider à mieux saisir les buts et méthodes des interventions de
la Banque. Les BA conférant autant de poids aux vues des bénéficiaires qu’aux « experts », cette
méthodologie a représenté une autre orientation dans l’approche de la Banque par rapport à
l’analyse sociale.

D’autres méthodes, comme l’évaluation rurale participative, 83 ont appliqué des

techniques qualitatives d’analyse participative en tirant des leçons des points de vue de la
communauté rurale, y compris les chefs et les petits exploitants agricoles, les hommes, les
femmes, afin de préciser les opportunités et contraintes auxquelles les communautés rurales sont
confrontées. De la même manière, la participation s’est instaurée d’elle- même dans la Banque à
la fois comme concept que comme pratique visant à engager directement les bénéficiaires,
notamment les pauvres et d’autres parties prenantes dans le processus de développement.
L’implication du public a également évolué en occupant une place centrale dans l’approche
utilisée par les pratiquants de l’évaluation d’impact 84 en dehors de la Banque. Le développement
participatif demande l’implication des populations locales à la collecte de données et met
l’accent sur l’importance du partage de données comme forme d’inclusion et, enfin, de
l’implication dans le processus de développement. Cet engagement élargi des approches
participatives s’est cristallisé avec l’évaluation participative de la pauvreté (PPA), introduite à la
Banque en 1992 comme instrument formel pour contribuer aux évaluations de pauvreté dans les
pays. Les PPA contiennent les vues des pauvres pour l’analyse de la pauvreté et la formulation
de stratégies de réduction de la pauvreté par les politiques publiques. 85

La réorganisation de la Banque intervenue en 1987 a placé les spécialistes en

sciences sociales dans des unités environnementales régionales, où ils ont aidé à la prise en
charge de « problèmes du projet » connus pour avoir des impacts environnementaux
significatifs. Cette mesure a été perçue comme une avancée positive car elle a développé la
connaissance de l’analyse sociale au sein de la Banque. Elle a également offert aux spécialistes
en sciences sociales l’opportunité de tirer des leçons importantes du domaine de
l’environnement, y compris comment des projets bien intentionnés peuvent néanmoins avoir des
impacts négatifs. Les spécialistes en sciences sociales ont retenu de nombreuses « bonnes

81
OP 4. 20, The Gender Dimension of Development.
82
OP 4.20, 1987. Listen to the People. Washington, D.C. ; Banque Mondiale
83
Robert Chambers, 1994. « The Origins and Practice of Participatory Rural Appraisal » Développement mondial v22n7
(Juin), pp. 935-969
84
Rabel J. Burdge, ed., 1994. A Conceptual Approach to Social Impact Assessment.Middleton, WI : Social Ecology Press.
85
Andy Norton et al., 2001 A Rough Guide to PPAs Participatory Poverty Assessment : an Introduction to Theory and
Practice. Londres : Overseas Development Institute

114
pratiques » par l’approche d’évaluation environnementale et les ont intégrées dans ce qui allait
par la suite être connu sous l’expression « évaluations sociales ». La méthode la plus récente
mise au point à l’Institut Allemand de Développement pour l’évaluation de l’impact des projets
d’atténuation de la pauvreté (MAPP) 86 , basée sur l’approche de la Banque Mondiale pour
l’évaluation sociale, ajoute plus de foi aux processus participatifs et propose également des outils
d’évaluation pour indiquer le niveau d’allègement de la pauvreté.

Un tournant décisif : la réinstallation et la coopération multidisciplinaire

Progressivement, l’implication des spécialistes en sciences sociales dans une

multitude de projets sectoriels et environnementaux a abouti à un engagement plus proactif par
la Banque en vue d’améliorer l’impact social de ses projets. En conséquence, la Banque a créé
en 1992 la Division de la Politique Sociale et de la Réinstallation pour poursuivre des objectifs
spécifiquement de développement social. 87 En 1996, un Groupe de travail multidisciplinaire sur
le développement social composé d’économistes et de spécialistes en sciences sociales non
économistes, a été mis en place pour examiner les diverses approches utilisées dans le domaine
du développement social de la Banque. Le rapport qui en est issu a mis l’accent sur la nécessité
d’intégrer les politiques et procédures relatives au développement social, et de d’insérer
l’analyse sociale et les approches participatives dans les projets et les travaux d’analyse. 88 Parmi
une foule de recommandations importantes, le rapport a mis en exergue la nécessité d’intégrer
l’analyse sociale dans les projets de la Banque par les « social asessments » ou d’autres
instruments. Ces recommandations ont abouti à la création du Département de Développement
Social dans le cadre de la réorganisation, et du lancement d’un travail d’analyse sociale plus
intensif
Jusqu’alors, les efforts de réduction de la pauvreté déployés par la Banque
avaient été caractérisés par une tendance dans chaque unité à se concentrer sur les actions
qu’elles réussissait le mieux. Les économistes se sont concentrés sur la macro économie et sur
les prix. En considérant les pauvres, ils se focalisaient sur le revenu et les dépenses des ménages.
La gestion du secteur public se concentrait largement sur le secteur formel et la formulation de
règles et régulations. Les spécialistes en développement humain se concentraient sur les
prestations de services d’éducation, de santé et autres services sociaux par le secteur public. Les
experts en développement social se préoccupaient presque exclusivement des pauvres et,
emboîtaient le pas aux environnementalistes, pour limiter des dégâts qui leur étaient causés par
les projets ou les politiques.

Jusqu’en 1997, les spécialistes en développement social n’élargissaient

généralement pas leur analyse des parties prenantes ne serait ce qu’au plus bas niveau de
l’administration. Ils n’avaient pas non plus tendance à examiner avec beaucoup de détails
l’économie politique, les relations entre les groupes, ou les pratiques institutionnelles réelles.
Avec la réorganisation, cependant, un processus d’intégration conceptuelle et disciplinaire a
commencé. Les limites imposées aux actions par des lignes sectorielles strictes étaient

86
Susanne Neubert, 2000. Social Impact Analysis of Poverty Alleviation Programmes and Projects :A Contribution to the
Debate on the Methodology of Evaluation in Development Cooperation. Londres : Frank Cass publishers.
87
Paul Francis et Susan Jacobs, 1999. Institutionalizing Social Analysis at the World Bank. Washington, D.C., Banque
Mondiale.
88
Social Development and Results on the Ground : Task Group Report. Document sur le développement social No 22, 1er
mai 1997.

115
maintenant devenues apparentes, et l’accent s’est déplacé des divisions Sectorielles aux équipes
nationales multidisciplinaires.

Au cours des trois dernières années, la Banque est parvenue à une compréhension
multidimensionnelle de la pauvreté demandant une plus grande collaboration inter disciplinaire.
Il est plus reconnu que même les institutions économiques sont enracinées dans les relations
sociales, que la justesse des prix ne suffit pas, que la pauvreté ne se résume pas au revenu, que
les règles formelles sont souve nt différentes des règles informelles (sinon réellement en conflit
avec elles), que l’engagement des gouvernements pour la prestation de services peut parfois
demeurer lettre morte, et ainsi de suite. Cette conscience a été formalisée en partie par le rapport
sur le développement mondial de 2001 sur la lutte contre la pauvreté, qui reconnaît l’importance
de la création d’opportunité, de l ‘augmentation de l’aptitude et de la sécurité pour vaincre la
pauvreté. 89

Un concept de l’analyse sociale plus complet

Les changements intervenus au cours des dernières années ont ouvert la voie à
une intégration plus forte de l’analyse sociale dans les activités de la Banque. Les changements
ont aidé à faire prévaloir l’argument selon lequel l’analyse sociale doit être rehaussée à un
niveau plus général de compréhension et comporter des questions plus difficiles comme « qu’est
ce qui fait bien fonctionner une société ? » Ou « Pour quelles raisons les pays ont–ils une
histoire d’inégalité et d’équité ? » Ainsi, l’analyse sociale demande également de comprendre ce
qui a bien marché pour une société dans le passé, sachant que l’histoire porte en elle des
héritages positifs autant que négatifs qui doivent être intégrés dans un cadre plus élargi d’analyse
sociale.

Du fait que l’analyse sociale offre une vue approfondie des relations entre les
éléments du monde social, et puisque tous les aspects des activités de la Banque prennent en
compte le monde social d’une manière ou d’une autre, elle ajoute une valeur critique aux
activités de la Banque. Le fait de comprendre non seulement qui sont les parties prenantes clés,
mais également leur méthode de négocier, maintenir, améliorer et protéger leurs intérêts, et si le
tissu social dont ils font parti est fin ou épais, peut rendre critique la différence entre le succès et
l’échec du projet.

Inculquer ce concept élargi d’analyse sociale au sein de la Banque est le défi pour
la prochaine décennie. Il représente une manière différente d’examiner, pénétrer et de s’engager
dans un monde hautement complexe par une variété d’approche prenant en compte les différents
niveaux de réalité sociale ; au niveau local, mais également aux niveaux meso et macro ; et pour
certains cas au niveau mondial ou régional, comme c’est le cas des conflits transfrontaliers ou
des mouvements internationaux de personnes, biens et services. Chacun de ces niveaux
représente un ensemble différent de défis qui demandera un élargissement de la marge
d’expertise et d’outils même si nous approfondissons et systématisons notre engagement au
niveau local en vue d’atteindre des résultats opérationnels plus efficaces. La gamme complète
des défis est pris en considération durant la formulation de la stratégie de développement social.
Pour ses activités sur l’analyse sociale, la Banque utilise des outils et instruments multiples,

89
The Strategic Compact : Renewing the Bank’s Effectiveness to Fight Poverty, 13 Février 1997.

116
décrits dans le Guide d’Analyse Sociale, afin de fournir des apports analytiques et opérationnels
pour la mise en œuvre de cette stratégie.

117
Annexe 2 Application de l’analyse sociale aux instrume nts de prêt spécialisés

Les instruments de prêt spécialisés comme le Prêt au développement des

connaissances et de l’innovation (LIL), les Prêts de programme adaptables (APL), les Prêts
intermédiaires financiers (FIL), les Prêts d’assistance technique (TAL) et les Prêts de
recouvrement d’urgence (ERL) sont destinés à traiter des conditions opérationnelles spéciales.
L’analyse sociale dispose d’une flexibilité permettant de s’adapter selon la nature de
l’instrument de prêt auquel elle est appliquée. Pour la plupart des LIL, l’analyse sociale n’est
possible que durant la mise en œuvre. Pour les instruments de tutelle (APL et FIL), le cadre
institutionnel de l’analyse sociale peut être établi en amont, alors que l’analyse elle-même est
normalement entreprise durant la mise en œuvre pour inclure les groupes vulnérables et les
pauvres parmi les bénéficiaires. La présente annexe décrit l’adaptation de l’analyse sociale à
chacun de ces instruments.

Prêt au développement des connaissances et de l’innovation90

Les LIL(Prêts au développement des connaissances et de l’innovation) sont des

opérations expérimentales qui expérimentent de nouvelles conceptions de projet et testent la
faisabilité de dispositions institutionnelles innovatrices. Il s’agit de prêts relativement faibles
(moins de 5milloins de USD) qui constituent souvent une «serre » pour les projets futurs, et
peuvent contribuer à dresser des stratégies de développement social et des dispositions
institutionnelles pour les mettre en œuvre. En engageant une analyse sociale pour les LIL, les
équipes techniques intègrent les dispositions de suivi des résultats de développement social, en
vue de permettre un apprentissage adapté au cours de la mise en œuvre.

Les LIL sont destinés à permettre une expérimentation et une innovation en vue
de déterminer la meilleure action à entreprendre et évaluer la capacité de l’Emprunteur avant de
prendre en compte un projet sur une plus grande échelle, ou de tester le potentiel d’une approche
visant à surmonter une contrainte particulière au développement afin de former un consensus
avant l’adoption de l’approche. L’analyse sociale pour un LIL identifie typiquement les
questions sociales et évalue les activités que la ou les agences d’exécution exerceront pour
piloter et tester les stratégies sociales. L’évaluation sociale est entreprise le plus souvent durant
la mise en œuvre du LIL. L’implication dans acteurs clés dans ces activités aide normalement à
tester les solutions qui les affectent.

Brésil--Projet d’Assistance Technique à la Réforme des Systèmes de Fonds de Retraite

(P057910)

Le gouvernement du Brésil était préoccupé par la durabilité fiscale de son

système de retraite. Il était cependant également soucieux que la réforme du système ne soit
politiquement insoutenable. Il a décidé de procéder à une Réforme LIL des systèmes de pensions
publiques du Brésil en vue de mieux comprendre le problème et mettre à jour sa collecte de
données et ses techniques de modelage. L’équipe de la Banque s’est saisie de cette opportunité
pour démontrer comment les comparaisons et les prévisions pouvaient devenir des outils
90
Pour de plus amples détails, voir le Manuel d’opérations de la Banque Mondiale, en ligne à l’adresse :
http://wbln0011.worldbank.org/Institutional/Manuals/OpManual.nsf/

118
appropriés pour opérer des réformes. En avril 1998, l’équipe a présenté les résultats du LIL aux
ministères des Finances, de la Sécurité Sociale et aux Réformes Administratives. Les ministres
ont estimé que les résultas et informations issus du projet pilote étaient utiles et que la nouvelle
approche était applicable au cas du Brésil. Le LIL a ainsi servi deux buts. Il a démontré de
nouvelles techniques aux ministères, et convaincu le gouvernement d’appliquer ces techniques à
un problème plus vaste de non durabilité des pensions.

L’implication d’un plus grand nombre des parties prenantes dans le processus a
aidé à mieux faire comprendre au sein du gouvernement fédéral et des ministères des Etats
fédérés l’ampleur et la gravité exactes du problème, et de se rendre compte que les modèles
existants ne peuvent prendre en charge ces problèmes structurels plus profonds. Les réformateurs
au sein du gouvernement ont proposé un amendement constitutionnel pour aider à la solution du
problème. Les leçons tirées du LIL sont actuellement en discussion au sein des Etats et dans les
médias Dans cet exemple, un projet initialement réduit et expérimental a réussi à révéler la
dimension sociale des problèmes de pension du Brésil d’une manière que ne l’aurait fait un
projet plus large.

Imagination sociale

L’utilisation accrue des LIL pose des questions sur l’ampleur de l’analyse sociale
durant l’élaboration du projet, étant donné que l’une des intentions d’un LIL est d’apprendre à
partir de la mise en œuvre du projet. Certaines équipes techniques estiment que les LIL réduisent
le nécessité perçue de l’analyse sociale en amont, la laissant surtout pour la phase de mise en
œuvre. L’équipe de développement social considère que la meilleure pratique pour l’élaboration
des LIL ne passe pas par les évaluations sociales, mais plutôt par l’application de l’imagination
sociale à la conception du projet. Les LIL laissent également les équipes identifier les
opportunités possibles et les risques sociaux pouvant faire l’objet d’une exploration ultérieure.

Bangladesh-- Projet de Gestion de la Qualité de l’Air (P057833)

Pour le LIL sur la qualité de l’air au Bangladesh, l’équipe de la Banque n’a pas
conduit des études d’analyse sociale durant l’élaboration, mais a fait preuve de créativité en
prenant en considération les questions sociales éventuelles. La majeur partie de la pollution d’air
de Dhaka qui fait disproportionnellement du tort aux pauvres, provient des conducteurs de
tricycles, la Banque et l’Emprunteur ont convenu que la solution au problème de la pollution
d’air réside dans les modifications de comportement, et pas seulement dans le changement de la
régulation ou dans l’application effective de cette régulation

L’Emprunteur a collaboré avec la presse, les syndicats et les distributeurs de

pétrole dans une « campagne sur les coeurs et les esprits ». Ils ont créé une clinique mixte de
conducteurs de tricycles, où un mécanicien examine l’état matériel du tricycle, tandis qu’un
médecin examine l’état de santé du conducteur. La clinique a révélé que les conducteurs
utilisaient le double de l’essence nécessaire dans le mélange de fuel, et qu’ils ne pouvaient
travailler que cinq jours de suite sous l’air pollué avant de pouvoir aller se coucher et laisser
leurs poumons récupérer. Les conducteurs de taxi ont signalé que les préposés au gaz le
vendaient comme une mixture artificielle de gaz et de pétrole, et l’agence d’exécution a
collaboré avec les distributeurs d’essence pour mettre au point des paquets à deux coups avec la
mixture correcte de gaz et d’essence. La nouvelle mixture épargne les coûts d’opération aux

119
conducteurs de taxi, et aux propriétaires de tricycles. Les conducteurs de taxi peuvent travailler
plus de jours et gagner plus d’argent, et leurs familles dépensent moins de temps et d’argent pour
faire face à la maladie.

La prise de conscience des intérêts des parties prenantes durant l’élaboration du

projet a préparé le terrain pour une approche innovatrice qui a ouvert des pistes prometteuses
d’action. Cette utilisation innovatrice de l’imagination peut être plus pertinente pour certains
projets, particulièrement pour les LIL. Une fois combinée avec le S&E durant la mise en œuvre,
elle peut être une forme efficace d’analyse sociale.

Prêt de programme adaptable

Les APL (prêts de programme adaptables) mettent l’accent sur la capacité de

l’Emprunteur à conduire une analyse sociale et d’apprécier les impacts sociaux potentiels de
chaque projet dans une série de projets. Dans l’APL, l’analyste social évalue les critères
d’approbation de l’Emprunteur de même que ses procédures et sa capacité institutionnelle à
élaborer chaque projet. En cas de manque de capacité, le projet inclut des mesures de
renforcement de capacité dans les agences d’exécution les plus importantes.

Les APL sont destinés à financer les programmes de développement à long terme
par une série de projets. Alors que les LIL opèrent dans un cadre à court terme, les APL opèrent
sur un cycle de dix à quinze ans. Ces prêts combinent la réforme de politique et les
investissements, et peuvent offrir une bonne opportunité de réaliser efficacement des résultats de
développement social. Les APL fixent des repères de performance, des indicateurs et des
évaluations périodiques qui sont examinés pendant la durée du prêt. Ils demandent un
engagement à long terme pour résoudre des problèmes à long terme et plusieurs opportunités
pour adopter la conception du projet durant la mise en œuvre. C’est ce qui fait la force et la
limite de l’APL.

Projet de Restructuration du Secteur Electrique de Haryana en Inde (P035160)

Dans le cadre de la restructuration sectorielle APL de l’électricité de Haryana en

Inde, le gouvernement a décidé qu’une perspective à long terme de l’amélioration du secteur de
l’électricité s’imposait. Une telle réforme entraîne des risques politiques et sociaux réels, car les
changements intervenant dans le secteur causeront des dommages à plusieurs parties prenantes
au moins dans le court terme. Les agriculteurs et certains consommateurs payeraient des tarifs
plus élevés, mais recevront également de meilleurs services. Les employés du secteur de
l’électricité peuvent perdre leurs emplois au profit de concurrents privés. Pire encore, tandis que
de nombreux effets négatifs ont été immédiats, de nombreux avantages prendraient du temps à se
concrétiser. Pour la gestion des risques, l’Emprunteur a œuvré pour former un consensus sur la
réforme avant l’approbation de l’APL. Divers parties prenantes ont été associés aux processus de
conception et de mise en oeuvre du projet. Les consommateurs, par exemple, ont des
représentants au sein d’un comité directeur qui donne les orientations pour les réformes de
conception. Le personnel de la structure a également été amplement informé et consulté. La
direction de la structure d’électricité a tenu de nombreuses réunions pour expliquer le
programme de réforme à long terme et ses implications pour le personnel de la structure.

120
Prêts intermédiaires financiers 91

Les Prêts intermédiaires financiers (FIL) supportent le développement des

institutions financières et fournissent des financements pour le crédit général ou pour le
développement de secteurs ou de filières spécifiques. Dans le cadre d’un FIL ou d’un volet FIL
d’un prêt d’investissement, la Banque fournit les fonds aux intermédiaires financiers qui les
prêtent à leurs risques aux emprunteurs finaux. Les objectifs de ce mode de prêt sont de:(a)
soutenir les programmes de réforme dans le secteur financier ou des secteurs spécifiques
voisins ; (b) financer les besoins en investissement des secteurs spécifiques ; (c) promouvoir le
développement du secteur privé ; (d) aider à stabiliser, élargir et accroître l’efficacité des
marchés financiers et leur allocation de ressources et de services ; (e) promouvoir le
développement des intermédiaires financiers participants ; et (f) appuyer les objectifs de
réduction de la pauvreté du pays. Les FIL sont fournis dans le cadre d’une analyse saine sur les
problèmes sectoriels, l’assistance technique appropriée et, le cas échéant, les opérations
d’ajustement pour la prise en charge des questions de politique.

Bangladesh- Deuxième Projet de Micro finance d’Allègement de la Pauvreté (Micro finance II)
(P059143)

Le micro finance FIL II a été conçu pour surmonter les obstacles que son
prédécesseur, le micro finance FIL I a rencontré. L’Emprunteur a utilisé les discussions et les
consultations formelles et informelles avec l’acteur pour identifier les problèmes principaux et
mettre au point de nouvelles stratégies de prestation de micro crédit. L’équipe du projet a
découvert que les plus pauvres avaient été exclus de ce premier programme, en grande partie
parce qu’ils étaient sans terre et sans domicile permanent. Le reste de la communauté
s’inquiétait du fait qu’en cas de défection des plus pauvres, elle devrait avoir à porter la charge
supplémentaire de la dette. Les consultations avec les parties prenantes et le personnel
opérationnel du projet (PO) ont abouti à des recommandations sur les moyens d’inclusion des
plus pauvres, comme les possibilités de logement, la qualification, les taux à faible intérêts et des
périodes de versement plus longues.

Un autre obstacle était le manque de formation et d’information. La plupart des

emprunteurs finaux avaient besoin d’un certain type d’expertise ou de formation pour être en
mesure de gérer leurs affaires. Beaucoup devaient apprendre à lire et écrire et tenir des comptes.
Ils se demandaient quelles affaires étaient les plus rentables dans certains exemples, et
demandaient de la formation en marketing. Les emprunteurs finaux manquaient également
d’informations sur la disponibilité des matières premières. Ces emprunteurs finaux uniformes et
non formés se sont fréquemment trouvés confinés aux mêmes emplois mal payés : tenue de petit
commerce et petites échoppes, élevage et embouche, tailleurs, etc.

Le second projet de micro finance avait trois volets principaux :

• Un volet noyau des pauvres, qui visait l’expansion du programme, avec le changement
du système d’attribution de micro crédit et la diversification des services financiers ;

91
OP 8.30, Financial Intermediary Lending.

121
 • Un volet prêt aux micro entreprises destiné à aider les emprunteurs finaux ou chefs de
micro entreprises potentiels dotés de talents d’entrepreneurs à améliorer leurs activités ;

• Un volet principal micro finance - micro crédit rural destiné à soutenir l’expansion
horizontale et verticale du micro crédit rural, afin de satisfaire respectivement les
demandes de prêts non satisfaites et le besoin d’octroyer des prêts plus consistent par
emprunteur final .

Les FIL demandent une approche spéciale parce que le projet est destiné à financer des sous-
projets multiples dont les détails sont inconnus à l’évaluation du projet. La Banque s’en réfère
normalement à l’agence d’exécution pour examiner soigneusement les sous-projets et procéder à
des analyses sociales appropriées au moment de l’appréciation du sous-projet avant
l’approbation du sous -prêt. L’analyse sociale pour les FIL peut impliquer l’examen des
questions sociales sectorielles, ou l’élaboration d’un cadre de tutelle définissant les
responsabilités d’entreprendre l’analyse sociale pour des sous-projets individuels au nom de
l’organisation mère qui gère le fonds de crédit. La Banq ue peut également apprécier et, si
nécessaire, soutenir le renforcement de la capacité de l’agence d’exécution à concevoir une
stratégie sociale pour les sous projets, et à suivre sa mise en œuvre.

Inde-- Projet de Financement des Infrastructures Privées (P039935)

Au cours de l’élaboration du projet, l’analyse sociale a procédé à l’institution

d’un cadre et de responsabilité institutionnelle pour l’identification, l’évaluation et la gestion des
préoccupations sociales (et environnementales). Durant la mise en œuvre, l’analyse sociale
initiale prévue dans le cadre est complétée par une autre analyse pour chaque sous-prêt. Ceci
suppose un Plan d’action séparé de réinstallation et un Rapport environnemental et social évalué
par l’organisation mère pour chaque sous-projet.

Prêts de redressement d’urgence 92

Les ERL (prêts de redressement d’urgence) sont destinés à restaurer les niveaux
de ressources et de production immédiatement après la disruption de l’économie d’un pays par
des évènements extraordinaires comme la guerre, les troubles civils ou des catastrophes
naturelles. Les ERL sont focalisés sur la reconstruction rapide de l’économie, des systèmes
sociaux et physiques dans une courte période. Ces prêts sont également utilisés pour renforcer la
gestion et la mise en œuvre des actions de reconstruction. Ils comportent souvent l’assistance à
l’élaboration de systèmes d’alerte précoce ou de technologie de résistance aux catastrophes en
vue de prévenir ou atténuer l’impact d’urgences éventuelles. Le but des ERL est la restauration
productive, non pas le secours.

Du fait que ces projets de redressement d’urgence doivent être exécutés

rapidement, ils ne peuvent normalement pas permettre de procéder à une analyse sociale
complète. Il est toutefois utile de comprendre comment les conditions sociales ont précipité ou
aggravé une situation d’urgence, et de voir quelles questions sociales peuvent influencer le
ciblage ou l’efficacité des mécanismes de redressement et doivent faire l’objet de suivi. Une

92
Pour de plus amples détails, voir le Manuel d’opérations de la Banque mondiale, en ligne à l’adresse :http://
adaptable.worldbank.org/APL/adaptable-index-apl.apl.html ; voir également OP 8.50, Emergency Recovery Assistance

122
analyse sociale rapide peut contribuer à l’établissement d’indicateurs sociaux dont l’ERL doit
assurer le suivi.

Equateur-- Projet de redressement d’urgence El Nino (P055571)

Le projet de redressement d’urgence El Nino en Equateur a utilisé l’analyse

sociale pour établir des critères et mécanismes en vue d’assurer que les avantages du projet
atteignent les plus pauvres. La « social asessment » a identifié les parties prenantes concernées et
élaboré des mécanismes culturellement et socialement appropriés pour la participation de la
communauté. Le processus d’évaluation sociale s’est poursuivi durant la mise en œuvre.

Le phénomène El Nino a imposé une épreuve supplémentaire à l’Equateur, où la

moitié de la population vit en dessous du seuil de la pauvreté. L’ouraga n fut dévastateur : des
milliers d’habitations ont été détruites, des réseaux routiers détruits, des zones agricoles étendues
ont été rendues inhabitables et de nombreuses personnes y ont perdu la vie. Le projet de la
Banque Mondiale prévoyait de réinstaller 1 001 des familles les plus pauvres. L’analyse sociale
effectuée durant l’élaboration du projet a révélé que la réinstallation ne devait pas se limiter au
transfert, mais s’opérer de manière socialement soutenable. Le projet a engagé dix ONG locales
pour former les membres des communautés côtières urbaines au sein d’organisation sociales et
communautaires et par des activités génératrices de revenu.

En utilisant les informations et l’expérience des ONG locales et de la Croix

Rouge, l’Emprunteur a procédé à une analyse initiale des parties prenantes et établie des critères
pour la participation au projet. Il a élaboré des plans de réinstallation séparés pour chacune des
dix communautés concernées par le projet. Les municipalités ont donné le pas en élaborant ces
plans. Chaque plan comportait des informations socioéconomiques sur les familles participantes,
des descriptions des procédures de participation, des procédures de mise en œuvre et des critères
de suivi et d’évaluation, des budgets et des programmes.

Les agents du Ministère de l’habitat, des municipalités, des ONG et les familles
concernées par le projet ont participé à la mise en œuvre. Une ONG a facilité la communication
entre le gouvernement, les autorités locales, le personnel du projet et les communautés. Les
contractants locaux et les familles concernés par le projet ont été recrutés pour la construction.
Dans chacune des dix villes, les équipes locales ont procédé à des évaluations sociales.

En conséquence, les nouvelles communautés ont rapidement mis en place leurs

propres organisations sociales et activités économiques : patrouilles locales de sécurité, casernes
de pompiers, associations d’usagers d’électricité et d’eau, soins aux personnes âgées et aux
enfants, et d’autres encore. La fréquentation scolaire et l’emploi ont augmenté et beaucoup de
petites entreprises ont été formées.

123
Prêts d’assistance technique 93

Les TAL(prêts d’assistance technique) sont destinés à renforcer la capacité des

entités qui sont directement affectées par les politiques, stratégies et réformes institutionnelles
prônant la promotion du développement dans un secteur spécifique ou dans l’ensemble du pays.
Les TAL sont le plus souvent axés sur l’amélioration de la gestion et de la mise en place du
personnel, et celle des ressources techniques, physiques ou financières. Ils sont également
centrés sur les déficits spécifiques d’informations ou de personnel qui pourraient compromettre
les objectifs de réforme.

Le renforcement des capacités n’étant pas simplement l’acquisition de

compétences et de technologie, mais impliquant souvent le changement institutionnel, l’analyse
sociale peut être utile pour les TAL. L’analyse sociale aide à tracer les règles et comportements
institutionnels, y compris les contraintes organisationnelles et les pratiques formelles et
informelles. L’analyse sociale est également utile pour l’analyse des parties prenantes et leur
capacité à réaliser les résultats visés. Les TAL accompagnent souvent des prêts et financent des
études pour le ur soutien. Dans ces cas, les TAL peuvent financer l’analyse sociale ou les études
de suivi d’impact social durant la mise en oeuvre.

Fédération de Russie--Prêt pour l’ajustement du secteur du charbon (SECAL) (P054086)

Le Coal SECAL de Russie a été accompagné par un TAL qui a financé les études
annuelles de suivi de l’impact social. L’équipe de la Banque a collaboré étroitement avec les
spécialistes en sciences sociales russes qui ont effectué la « social evaluation ». Des interviews
avec les mineurs, leurs familles et leurs communautés ont produit une grande diversité de points
de vue. Se basant sur la participation des parties prenantes, l’évaluation sociale a visé à établir le
cadre approprié pour la restructuration du secteur du charbon. Elle a éva lué les caractéristiques
socioéconomiques des ménages dans les bassins miniers ; déterminé comment la compensation
sociale protégeait le marché du travail, les attentes et les attitudes des ouvriers ; et jugé le niveau
de confiance vis-à-vis des programmes et autres institutions de transfert parrainés par le
gouvernement. Les impacts sociaux perçus des clôtures et réductions d’effectifs ont été
considérables : les pertes d’emploi, la compensation inadéquate et la détérioration des services
sociaux. Les principales parties prenantes (syndicats de mineurs, gouvernement, communautés)
manquaient de consensus sur la réforme. Initialement, la plupart d’entre eux ne faisaient pas
confiance au gouvernement, aux transferts de paiement et aux mesures de la réforme.

Les tensions sociales soulevées par les impacts sociaux négatifs ont mis la
réforme en danger. Une analyse des parties prenantes et des institutions a aidé à réconcilier les
priorités des parties prenantes avec les objectifs économiques du projet. En se basant en partie
sur l’expérience du Secal COAL 1 de Russie et sur les consultations avec les parties prenantes,
l’Emprunteur a décidé qu’il serait plus transparent pour le Ministère du Trésor d’allouer les
fonds de protection sociale aux travailleurs par l’intermédiaire du trésor, plutôt que de laisser le
soin au Ministère de l’Energie d’acheminer les fonds directement par les administrations locales.
Un système de chèques, bilans et évaluations indépendantes pour assurer que toutes les parties

93
Voir Bank Lending Instruments : an Operationa Perspective à l’adresse :
http:/ /opcs.worlbank.org/PS/documents/lendinginstruments.pdf, ou Opertaional Manual à l’adresse :
http://wbln0011.worldbank.org/Institutional/Manuals/OpManual.nsf

124
prenantes ont suivi les règles énoncées dans les plans de clôture des mines. L’approche
participative flexible, socialement orientée a non seulement réussi à prévenir les conflits mais ce,
en habilitant les parties prenantes et en créant un sentiment « d’appropriatio n » et d’engagement
pour la réforme. Dans un vide juridique et au sein de la stabilité fiscale, tous les travailleurs
licenciés ont reçu leurs droits et paiements en temps opportun, et la productivité des mines s’est
améliorée de 77% entre 1994 et 2000.

125
Annexe 3 Menu d’aide sur l’analyse sociale à l’intention des équipes techniques

Les experts en développement social prennent et appliquent des décisions sur les
dimensions sociales des projets à différentes étapes du cycle du projet. Dans la pratique, ceci
implique l’application des principes d’analyse sociale, l’exercice d’un jugement sur ce qui est le
plus important pour un projet. Alors qu’il n’est pas faisable d’anticiper toutes les questions
possibles qui pourraient demander à être étudiées, certaines questions génériques peuvent
faciliter la prise de décision. La présente annexe dresse une liste des questions pouvant aider les
équipes techniques et les spécialistes en développement social à entreprendre une analyse sociale
et utiliser ses résultats pour informer les concepteurs du projet.

Dans une très large mesure, le processus d’analyse sociale implique

généralement la prise en compte des questions suivantes :

• Le projet requiert- il une analyse sociale ?

• Quelle analyse pertinente a déjà été conduite ?

• Une analyse préalable fournit-elle suffisamment d’informations pour évaluer les

opportunités, contraintes sociales et les impacts probables du projet ?

• Les lacunes d’informations suggèrent-elles que l’Emprunteur doive entreprendre une

évaluation sociale ?

• Comment la Banque peut-elle aider l’Emprunteur pour cette évaluation ?

• Comment les résultats de la « social assessment » de l’Emprunteur et l’analyse sociale de

la Banque peuvent-elles être intégrées dans le projet ?

Pertinence de l’analyse sociale pour le projet

Durant l’identification, les équipes techniques de la Banque évaluent

typiquement le besoin et l’ampleur de l’analyse sociale en examinant des questions comme les
suivantes :

• Quelles questions sociales soulevées par le contexte socio culturel, politique ou

institutionnel sont pertinentes pour le secteur ?

• Existe- il des moyens de concevoir le projet de manière à produire des avantages et

opportunités significatifs pour les populations, notamment pour les couches vulnérables
et les pauvres ?

• Les questions sociales sont-elles susceptibles d’imposer des contraintes au projet ?

• Les impacts sociaux probables du projet sur différents groupes sociaux et institutions
sont-ils connus, et sont-ils positifs ou inoffensifs pour les couches vulnérables et les
pauvres ?

126
 • Les activités du projet sont- ils susceptibles d’être controversés, ou ses impacts sont- ils
incertains ?

• La réussite du projet dépend-elle du changement de comportement par le personnel des

agences d’exécution ou d’autres institutions publiques, ou par des bénéficiaires visés ?

• L’analyse sociale peut-elle apporter une contribution significative au corps de

connaissances nécessaires pour l’appréciation du projet ?

Ces questions aident l’équipe technique à évaluer la pertinence et l’importance des questions
sociales pour le projet et les zones sur lesquelles focaliser durant la conception et l’appréciation
du projet.

Evaluer des informations disponibles

L’équipe technique détermine si les informations disponibles sont suffisantes

pour assurer que les objectifs de développement social du projet peuvent être atteints, et
empêcher que les risques sociaux ne compromettent le projet. Les études de diagnostic de fonds,
comme les évaluations de pauvreté, effectuées durant les trois dernières années tendent à être
hautement pertinentes. Les rapports de suivi et évaluation et les rapports de fin de mise en œuvre
de projets antérieurs du même secteur ou de la même région constituent souvent une bonne
source d’informations sur les risques sociaux à prendre en compte par le projet. A ce stade, les
questions suivantes sont pertinentes pour l’équipe technique :

• Une analyse sociale ESW (Secteurs Economiques et Sociaux) en amont est-elle

disponible pour le pays ?

• Si le projet avait une phase antérieure, des informations pertinentes sur l’analyse sociale
sont-elles disponibles à partir de rapports antérieurs (ex. revues à mi-parcours, rapports
de supervision, études d’évaluation socio économique, ou rapports de fin de mise en
œuvre) ?

• Des données ou des informations pertinentes d’analyse sociale sont-elles disponibles

dans le diagnostic de base ESW ou dans les ESW sectoriels ?

• Des évaluations sociales ou autres formes d’analyse sociale (ex. évaluation d’impact
social, évaluation participative de la pauvreté) sont elles disponibles pour les projets
soutenus par la Banque dans le pays ?

• Une forme quelconque d’analyse sociale est-elle disponible auprès d’autres organismes
de développement international, organismes gouvernementaux nationaux, ou chercheurs
nationaux (ex. universités locales, institutions de recherche, ONG) ?

• Les données quantitatives sont-elles pertinentes pour examiner les éléments clés de
l’analyse sociale disponibles et accessibles au niveau de la Banque Mondiale ou de bases
de données extérieures ?

127
 Ayant établi quelle information est disponible, l’équipe technique décide si elle
est en mesure de compléter l’analyse sociale nécessaire pour l’évaluation du projet ou si elle doit
conseiller à l’Emprunteur d’entreprendre une « social assessment » avant cette évaluation. Un
moyen facile d’y procéder est d’examiner s’il existe suffisamment d’informations pour analyser
les questions sociales relatives au projet et soulevées par chacun des éléments clés de l’analyse
sociale :

• Diversité sociale et genre

• Institutions, règles et comportement

• parties prenantes

• Participation

• Risques sociaux.

Si des informations en quantité suffisante peuvent être rassemblées sur ces

éléments clés durant la phase d’identification en vue d’identifier les opportunités, contraintes et
impacts sociaux probables du projet, l’équipe technique peut conclure qu’il peut être procédé à la
conception et à l’appréciation du projet. Si les impacts sociaux sont complexes et que les
informations disponibles laissent planer pour le spécialiste en sciences sociales et l’équipe
technique l’incertitude sur la probabilité d’atteindre les objectifs de développement social du
projet, l’Emprunteur peut être conseillé de procéder à une « social assessment » afin de générer
des informations supplémentaires nécessaires à l’équipe de la Banque pour finaliser
l’appréciation des dimensions sociales du projet.

Finaliser l’analyse sociale

Les questions suivantes articulées autour des cinq éléments de l’analyse sociale
présentent une liste de contrôle utile pour l’équipe technique de la Banque durant l’élaboration
du projet, et doit être prise en compte durant la conception et l’évaluation du projet. La nature
exacte des questions devra invariablement être adaptée au contexte du pays et à la nature du
projet.

Diversité sociale et genre

• Les informations et l’analyse permettent-elles de comprendre les intérêts et les impacts

sur les groupes socialement différenciés :

o Sur la base de la condition attribuée (ex. appartenance ethnique, ge nre) ?

o Sur la base de la condition acquise (ex. fonctionnaires, travailleurs syndiqués,
commerçants, membres d’organisations professionnelles) ?

• Les informations et l’analyse procurent-elles une compréhension des caractéristiques et

impacts du projet sur les couches vulnérables et les pauvres ?

128
 • Les informations et l’analyse des questions de genre permettent-elles une évaluation des
impacts probables liés au genre ?

• Les informations et l’analyse procurent-elles une compréhension des caractéristiques et

impacts du projet sur les minorités ethniques ou autres groupes défavorisés ?

• L’analyse sociale peut-elle aider à surmonter certaines contraintes auxquelles fait face un
quelconque de ces groupes défavorisés en vue d’accroître leur accès aux opportunités et
avantages ?

Institutions, règles et comportements

• L’analyse procure-t-elle une compréhension des organisations formelles et des

institutions communautaires au niveau local ?

• L’analyse procure-t-elle une compréhension des institutions gouvernementales

concernées et des organisations commerciales qui affecteront les résultats du projet ?

• L’analyse permet-elle une compréhension des règles et comportements informels au sein

de ces institutions qui sont susceptibles d’affecter les résultats du projet ?

• L’analyse fournit-elle des informations adéquates sur les relations formelles et

informelles entre les groupes sociaux ?

• L’analyse fournit-elle des informations adéquates sur les relations entre les groupes
sociaux et les organisations et institutions formelles ?

Parties prenantes

• Les parties prenantes appelées à affecter ou être affectées par le projet ont-elles été
clairement identifiées ?

• Les parties prenantes institutionnelles, y compris celles opérant au sein et en dehors du

gouvernement, ont-elles été clairement identifiées ?

• Les caractéristiques, intérêts et l’influence des parties prenantes clés ont- ils été analysés ?

• Les informations disponibles sont-elles suffisantes à l’équipe technique pour intégrer les
priorités des parties prenantes dans la conception du projet ?

• Les informations disponibles son-elles suffisantes à l’équipe technique pour décider de

l’attitude envers les parties prenantes pouvant annihiler ou s’opposer aux objectifs du
projet ?

129
Participation

• L’analyse identifie-t-elle les voies et moyens d’impliquer les parties prenantes dans la
conception du projet ?

• L’analyse procure-t-elle une compréhension des opportunités et contraintes pour la

participation des parties prenantes ?

• L’analyse suffit-elle à l’équipe technique pour élaborer un plan d’action de participation

pour l’implication des parties prenantes dans la mise en œuvre et le suivi du projet ?

• Le cas échéant, l’analyse examine-t-elle les moyens d’accroître l’accès public aux
informations et de rendre les institutions gouvernementales plus responsables pour les
biens et services qu’elles ont eu la tâche de produire ?

Risques sociaux

• L’analyse a-t-elle identifié les risques sociaux importants pour le projet (risques pour le
pays, risques pour l’économie politique, risques institutionnels) et les risques émanant du
projet (risques de vulnérabilité, risques exogènes) ?

o Le pays est- il exposé à l’instabilité politique, ou à des tensions ethniques,

religieuses ou sociales qui pourraient affecter ses résultats ?

o Existe- il un risque que les objectifs du projet soient combattus ou anéantis par des
groupes d’intérêt puissants ?

o Le projet est- il exposé à des risques institutionnels (comme les dispositions

institutionnelles inappropriées ou trop complexes, la mauvaise gouvernance, une
faible capacité d’appropriation) ?

o Le projet est-il supposé accroître la vulnérabilité des pauvres (ex. par la

réinstallation involontaire, ou d’autres impacts sociaux négatifs) ?

o Le projet est- il susceptible d’accroître l’exposition des pauvres ou d’autres

groupes sociaux aux chocs exogènes (ex. les fluctuations des taux de change, les
prix sur le marché mondial, les barrières commerciales extérieures) ?

• Les risques identifiés ont- ils été identifiés et évalués par rapport à la probabilité de leur
survenue et à l’importance de celle-ci pour le projet ?

• L’équipe technique a-t-elle connaissance d’autres risques sociaux importants devant être
analysés ?

Lorsque l’équipe technique de la Banque estime que les informations sont

suffisantes pour finaliser l’analyse sociale du projet, elle peut s’en inspirer au moment de
d’envisager la conception et les dispositions institutionnelles du projet.

130
 Si l’équipe de la Banque rencontre de nombreuses questions sans réponse, la
meilleure solution consiste à conseiller à l’Emprunteur d’entreprendre une « social assessment »
dès le début de l’élaboration du projet. L’équipe de la Banque peut aider l’Emprunteur à élaborer
les termes de référence de la « social assessment » en vue de combler les lacunes d’informations.
La réussite de la « social assessment » gérée par le pays dépend de l’appropriation par le pays du
processus d’évaluation sociale, de la présence d’une capacité du pays à entreprendre la « social
assessment », et de l’adéquation des ressources pour l’évaluation sociale. Lorsqu’une « social
assessment » est entreprise, ses résultats informent également les concepteurs du projet et ceux
qui sont en charge des dispositifs institutionnels.

Points à considérer pour la conception

Activités de développement social

Les activités de développement social sont des actions inclues dans le projet pour
la prise en compte les questions sociales clés issues de l’analyse sociale et la mise en œuvre de la
stratégie destinée à atteindre les résultats de développement social visés par le projet. Elles ont
été examinées en plein détail au chapitre 3. Les questions à examiner sont :

• Quels doivent être les résultats de développement social du projet, et quel type de
stratégie est nécessaire pour atteindre ces résultats ?

o Le projet nécessite- il des volets discrets pour atteindre ses résultats de

développement social ?

o Le projet nécessite- il des mécanismes spéciaux de ciblage pour inclure les

groupes défavorisés dans les avantages du projet ?

o Le projet nécessite- il un plan d’action d’atténuation pour compenser les impacts

négatifs sur les groupes vulnérables et les pauvres ?

• Le projet bénéficiera-t-il de la participation des parties prenantes dans la mise en œuvre

et le suivi et la responsabilité publique ?

Mécanismes de mise en œuvre

L’analyse sociale procure également des éléments utiles qui peuvent informer les
concepteurs des dispositions institutionnelles du projet pour la phase de mise en œuvre. A la
suite de l’analyse sociale, les questions suivantes demeurent pertinentes :

• Le projet nécessitera-t- il de nouveaux mécanismes ou dispositifs institutionnels pour

atteindre ses objectifs de développement social ?

• Quels types de mécanismes et ressources institutionnels seraient appropriés pour faciliter

la participation des principales parties prenantes ?

131
• Quel type de mesures de gestion de risque peuvent être mis en place pour minimiser et
gérer les risques sociaux potentiels ?

132
Suivi et supervision

Les équipes techniques de la Banque doivent faire l’équilibre entre le souhait de

sélectionner quelques indicateurs de performance clés et la nécessité d’inclure un ensemble
minimum d’indicateurs permettant à l’équipe du projet d’assurer le suivi des apports, produits,
processus, résultats et impacts clés. Le suivi des dimensions sociales du projet est confronté aux
mêmes défis. L’analyste doit réfléchir aux questions suivantes lors de la prise de décisions sur le
suivi et l’évaluation :

• Quel nombre minimum d’indicateurs peuvent être établis pour assurer le suivi des
activités de développement social, les produits, résultats, processus et impacts du projet ?

• Le projet gardera-t-il les indicateurs de développement social comme partie intégrante du

système de suivi et évaluation du projet, ou sera –t-il nécessaire de procéder à des études
spéciales ?

• Le projet bénéficiera-t- il de suivi et évaluation participatifs ?

• Quelles ressources seraient nécessaires pour assurer et superviser le suivi des activités de
suivi liées aux objectifs de développement social du projet ?

• Les indicateurs de développement social seront- ils inclus dans l’enquête de base ou sera
–t-il nécessaire d’avoir recours à des points de repère séparés pour mesurer les impacts ?

• Compte tenu de la nature du projet, quel type de plan de supervision serait approprié pour
les dimensions sociales du projet ?

133
Annexe 4 Termes de référence génériques pour la « social assessment »

La « social assessment » (voir chapitre 4) est l’instrument utilisé le plus

fréquemment par l’Emprunteur pour analyser les questions sociales et solliciter les vues des
parties prenantes pour la conception de projets soutenus par la Banque. Le personnel de la
Banque apprécie par la suite les résultats de la « social asessment » de l’Emprunteur, en tant
que partie intégrante de son analyse sociale.

La présente annexe présente des termes de référence génériques pour les activités
sectorielles. Les équipes techniques sont appelées à adapter son cadre général au contexte du
pays et aux nécessités et spécificités de leurs projets ou programmes.

Introduction

Cette section doit indiquer le but des termes de référence, identifier le projet de
développement à évaluer et expliquer les dispositions de mise en œuvre de la « social
assessment ».

Informations générales

Un cadre pertinent pour les parties potentielles pouvant conduire la « social

assessment », que ce soit des consultants ou des organismes gouvernementaux, inclurait un
bref exposé du bien fondé du projet, ses objectifs visés, une description de ses principaux
volets, la (les) agence(s) d’exécution, son état actuel et sa programmation et éventuellement
les projets associés .

Objectifs

Résumer le cadre général de la « social assessment » et examiner sa durée par

rapport à l’élaboration, la conception et la mise en œuvre du projet.

Tâche 1 : Description du projet proposé

Donner une description totale du projet dans la mesure connue où la « social

assessment » est entreprise. Inclure les informations suivantes : localisation, taille,
programmation, séquence prévue des activités, ressources disponibles, dispositions de mise
en œuvre envisagées et durée. Si le projet proposé comporte plus d’un volet, décrire chacun
par rapport à son lien avec l’analyse sociale.

Tâche 2 : Description du contexte socio culturel, institutionnel, historique et politique

Procéder à une revue rapide des sources d’information disponibles pour décrire le
contexte socioculturel, institutionnel, historique et politique dans lequel le projet fonctionne.
La revue doit inclure des descriptions qualitatives et des indicateurs quantitatifs des
tendances de développement liées au projet, comme les changements démographiques
significatifs, les modes de propriété d’atouts et de moyens e subsistance, l’environnement

134
 politique ou économique extérieur, etc. Le but de cet exercice est de décrire les contraintes et
opportunités que le contexte pose au projet.

• Contexte socio culturel : Décrire les traits sociaux et culturels importants qui
différencient les groupes sociaux de la zone du projet. Décrire leurs différents intérêts
dans le projet, et leur niveau d’influence. Expliquer notamment les effets particuliers
que le projet peut avoir sur les pauvres et les exclus. Le projet offre-t- il des
opportunités pour influencer le comportement et les résultats de ces groupes ? Existe-
t-il entre les groupes des conflits connus qui peuvent affecter la mise en œuvre du
projet ?
• Contexte institutionnel : Décrire l’environnement institutionnel ; étudier la présence
et la fonction des institutions publiques, privées et de la société civile concernées par
l’opération. Existe-il des contraintes importantes au sein des institutions présentes,
par exemple une déconnection entre les responsabilités institutionnelles et les intérêts
et comportements du personnel de ces institutions ? Ou existe-t- il des opportunités
d’utilisation du potentiel des institutions présentes telles les institutions privées ou la
société civile, pour renforcer la capacité de mise en œuvre ?

• Contexte historique : Décrire le contexte historique, les conditions de l’histoire du

pays qui pourraient singulièrement affecter le projet. Si un projet propose de
restructurer une industrie qui avait une grande importance et visibilité dans
l’économie nationale, comme une mine de charbon en Europe de l’Est, il peut être
raisonnable de supposer que les licenciements industriels seraient affectés par les
considérations d’économie politique. Dans un pays dont l’histoire est marquée par
des tensions entre des groupes ethniques ou religieux, l’opération peut devoir se
montrer très sensible aux impacts différentiels sur ces groupes.

• Contexte politique : Décrire le contexte politique lié au projet. L’instabilité politique,

par exemple, pourrait affecter la planification à long terme de projet, de même qu’une
élection survena nt entre la phase de conception et de mise en œuvre du projet. Par
ailleurs, une vision politique partagée comme le désir d’accéder à l’UE peut être une
condition de faisabilité importante pour un projet.

Tâche 3 : Considérations législatives et réglementaires

Passer en revue toute la législation et les réglementations nationales relatives au

projet. Accorder une attention particulière aux lois et règlements régissant la mise en œuvre du
projet et l’accès des pauvres et des groupes exclus aux biens, services et opportunités à offrir par
le projet. Passer également en revue l’environnement de faisabilité pour la participation du
public et la planification du développement. L’analyse sociale se basera sur les aspects forts des
systèmes juridiques et réglementaires pour faciliter la mise en œuvre du programme et identifier
les aspects faibles tout en recommandant des dispositifs alternatifs. (Les TDR doivent spécifier
ceux qui sont connus et exiger du consultant d’investiguer d’autres dispositifs).

135
Tâche 4 : Questions sociales clés

L’analyse sociale fournit les informations de base pour la mise au point de la stratégie de
développement social. Les éléments clés de l’analyse sociale liés au projet (voir chapitre 2)
englobent la diversité sociale et le genre, les institutions, règles et comportements, des parties
prenantes, la participation, et les risques sociaux. Les analystes examinent les éléments clés en
vue d’évaluer et décrire les opportunités et contraintes et impacts sociaux probables de
l’opération proposée. Le consultant doit combler les lacunes en matière d’information sur les
questions identifiées par l’équipe technique de la Banque, et résumer les informations
provenant d’autres organisations en cas de leur disponibilité.

Tâche 5 : Collecte de données et méthodes de recherche

Décrire la méthodologie de conception et de recherche de l’analyse sociale. A cet effet :

• Clarifier l’objectif de la recherche en exposant les hypothèses de recherche et en

identifiant les processus et rapports sociaux à examiner par la « social assessment » ;

• Se baser sur les données existantes ;

• Clarifier les unités d’analyse pour la « social assessment » : au sein du ménage, au niveau
du ménage, ainsi que les communautés/réinstallations et autres agrégations sociales
pertinentes dont les données sont disponibles ou seront collectées pour l’analyse ;

• Choisir des outils et méthodes appropriés de collecte de données et d’analyse, par

l’emploi de méthodes combinées chaque fois que possible ; les méthodes mixtes incluent
une combinaison de méthodes quantitatives et qualitatives, et une combinaison de
données provenant d’unités d’analyse différentes pour la triangulation des résultats ;

• Exposer le bien fondé d’échantillonnage employé, y compris les critères pour les sites de
recherche et la sélection des enquêtés ; Employer un échantillon représentatif chaque fois
que possible. Si cela est impossible (comme pour la prise en compte des impacts sur un
groupe de population discret, expliquer en la raison et les critères pour l’échantillon visé
employé. Pour l’échantillonnage visé ou la recherche qualitative, la rigueur de la
recherche est rehaussée par la présence d’un groupe de contrôle ou l’établissement de
pairs semblables pour obtenir des résultats solides ;

• Etablir des bases et/ou des points de repère avec des indicateurs en vue de leur utilisation
dans un suivi futur.

Tâche 6 : Stratégie pour atteindre les résultats de développement social

Identifier les résultats de développement social probables du projet et proposer

une stratégie de développement social visant à les atteindre, sur la base des conclusions de
l’évaluation sociale. La stratégie de développement social peut inclure des mesures (a) qui
renforcent l’inclusion sociale en assurant que les pauvres et le s groupes exclus ainsi que les
bénéficiaires visés soient inclus dans le courant d’avantages et l’accès aux opportunités créées
par le projet ; (b) qui habilitent les parties prenantes par leur participation à la conception et à la

136
mise en œuvre du projet, leur accès à l’information, et l’élévation de leur voix et de leur
responsabilité ; et (c) qui augmentent la sécurité par la minimalisation et la gestion des risques
sociaux probables et l’accroissement de la résistance des bénéficiaires visés et personnes
affectées aux chocs socioéconomiques. (Voir p.4 pour consulter davantage d’exemples de
résultats de développement social).

Tâche 7 : Implications pour l’analyse des alternatives et dispositifs de mise en œuvre

Passer en revue les approches que les planificateurs ont envisagées lors de la
conception du projet et les comparer par rapport aux impacts relatifs et aux résultats de
développement social. Etudier les implications que les résultats de la « social assessment »
pourraient avoir sur ces approches. Faut-il ajouter de nouvelles composantes à l’approche, ou ré
examiner ou modifier d’autres composants ? La « social assessment » a-t-elle révélé la nécessité
de mesures de gestion de risque jusqu’ici jugé non nécessaires ? Si la « social assessment »
révèle la nécessité de changement dans l’approche, décrire les implications budgétaires et
administratifs probables de ces changements.

Tâche 8 : Elaborer un plan de suivi

L’analyse sociale contribue au suivi et à l’évaluation en identifiant les indicateurs

de développement social et en aidant à concevoir des systèmes et identifier les responsabilités
organisationnelles de suivi de l’efficacité du projet durant la mise en œuvre.

• Définir les procédures transparentes d’évaluation incluant les approches participatives de

l’évaluation, comme les enquêtes régulières, les appréciations rurales participatives et les
ateliers à l’intention des parties prenantes. Ces procédures doivent être adaptées aux
conditions spéciales du projet et aux différents groupes viva nt dans la zone du projet.
Etablir un ensemble d’indicateurs de suivi pour se rendre compte du progrès accompli.
Les indicateurs doivent inclure des produits à réaliser par la stratégie de développement
social ; les indicateurs de suivi du processus de participation des parties prenantes, de
mise en œuvre et de réforme institutionnelle ; les indicateurs de suivi des risques sociaux
et de résultats de développement ; et les indicateurs de suivi des impacts de la stratégie
de développement social du projet.

• Estimer les besoins en ressources et en budget pour les activités de suivi et évaluation, et
donner une description des autres apports (comme le renforcement institutionnel et le
renforcement des capacités) nécessaires pour les assurer.

Produits attendus, programmation et élaboration de rapports

Elaborer une programmation détaillée des activités de « social assessment »

décrites dans les termes de référence. Expliquer les types de produits que donnent les plans de
« social assessment », et noter la date de remise des rapports préliminaires et provisoires par
l’équipe au personnel de la Banque menant l’analyse sociale. Y joindre les tableaux et
graphiques, l’analyse statistique et qualitative et, dans certains cas, les données brutes obtenues
durant la « social assessment ».

137
 Outre les produits de la « social assessment », inclure une note sur le processus
de « social assessment » lui- même, en mentionnant les difficultés rencontrées par l’équipe dans
la conduite de al « social assessment » et recommander al stratégie de dissémination la plus
appropriée pour les résultats. Etablir le rapport et les matériels joints en anglais et en langue
locale.

Equipe de consultants

La « social assessment » exige généralement une équipe multidisciplinaire pour

faire face aux différentes exigences de la tâche. Les termes de référence doivent spécifier les
postes clés de l’équipe. Les temps cadres individuels doivent être spécifiés pour chaque tâche.
Un membre de l’équipe doit être désigné chef d’équipe, et tenu responsable de la performance de
l’équipe.

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 yvette monga
C:\Documents and Settings\wb164492\My Documents\social analysis source book -français.doc
August 1, 2003 7:37 AM

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