La Gestion des Ressources Humaines au service de la

Performance Sociale : Une revue de littérature

Soukaina Ghazi, Mostafa Oubrahimi

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Soukaina Ghazi, Mostafa Oubrahimi. La Gestion des Ressources Humaines au service de la Perfor-
mance Sociale : Une revue de littérature. African Scientific Journal, 2024, �10.5281/zenodo.14028210�.
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ISSN : 2658-9311
Vol : 03, Numéro 26, Octobre 2024

La Gestion des Ressources Humaines au service de la Performance Sociale :

Une revue de littérature
Human resources management in the service of social performance: A literature
review.
Auteur 1 : GHAZI Soukaina.
Auteur 2 : OUBRAHIMI Mostafa.

GHAZI Soukaina, Doctorante,

Laboratoire d’Économie et de Gestion (LEG),
Faculté Polydisciplinaire de Khouribga, Université Sultan Moulay Slimane de Beni Mellal, Maroc.

OUBRAHIMI Mostafa, Enseignant-chercheur,

Laboratoire d’Économie et de Gestion (LEG),
Faculté Polydisciplinaire de Khouribga, Université Sultan Moulay Slimane de Beni Mellal, Maroc.

Déclaration de divulgation : L’auteur n’a pas connaissance de quelconque financement qui

pourrait affecter l’objectivité de cette étude.

Conflit d’intérêts : L’auteur ne signale aucun conflit d’intérêts.

Pour citer cet article : GHAZI .S & OUBRAHIMI .M (2024) « La Gestion des Ressources Humaines au
service de la Performance Sociale : Une revue de littérature », African Scientific Journal « Volume 03,
Numéro 26 » pp: 0811– 0841.

Date de soumission : Septembre 2024

Date de publication : Octobre 2024

DOI : 10.5281/zenodo.14028210
Copyright © 2024 – ASJ

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Résumé
Dans un environnement économique marqué par l’innovation et la concurrence, la compétence,
la motivation et la capacité d’adaptation des ressources humaines sont devenues des enjeux
essentiels pour les entreprises en quête de performance. Dans cette optique, le rôle de la gestion
des ressources humaines est fondamental pour l’amélioration de la performance.
Si plusieurs études examinant le lien entre la GRH et la performance ont été conduites par les
chercheurs, le lien de causalité entre ces deux concepts demeure jusqu’alors ambigu. Ce lien,
entre la gestion des ressources humaines et la performance sociale, constitue le noyau de notre
article. Dans cette optique, nous allons présenter les résultats d’une revue de littérature des
théories et travaux existants. Les résultats de notre recherche montrent l’existence de plusieurs
approches et modèles théoriques prouvant un lien positif entre la GRH et la performance ; nous
citerons alors les plus évoqués par la littérature, en l’occurrence l’approche universaliste,
l’approche contingente et l’approche configurationnelle.
Mots clés : La gestion des ressources humaines, la performance sociale, GRH-Performance.

Abstract
In an economic environment marked by innovation and competition, the skills, motivation and
adaptability of human resources have become essential issues for companies seeking
performance. In this context, the role of human resources management is considered
fundamental for improving performance.
While several studies examining the link between HRM and performance have been conducted
by researchers, the causal link between these two concepts remains ambiguous. This link
between human resources management and social performance is the core of our article. In this
regard, we will present the result of a literature review of existing theories and works. The
results of our research show the existence of several approaches and theoretical models
demonstrating a positive link between HRM and performance, we will present the most
mentioned in the literature; namely the universalist approach, the contingent approach, and the
configurational approach.
Keywords: Human resources management, social performance, HRM-Performance.

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Introduction
Dans un contexte économique en évolution permanente, marqué notamment par une
concurrence acharnée et des changements technologiques, la gestion des ressources humaines
(désormais GRH) joue un rôle crucial pour la réalisation de l'avantage concurrentiel des
entreprises. Considérée aujourd’hui comme l’un des piliers de la performance et de la
compétitivité des entreprises, la GRH a pris un grand essor. Passant par plusieurs étapes
marquant l’histoire de son développement, elle est passée d’une simple fonction au sein de
l’organisation à une fonction stratégique considérant le capital humain comme étant une
ressource rare pour les organisations.
Dans ce cadre, Pfeffer (1994) stipule que « la gestion des ressources humaines représente un
facteur essentiel dans la stratégie des entreprises. En effet, une bonne gestion des ressources
humaines s’avère primordiale pour accroitre la performance d’une entreprise ». La performance
des entreprises est donc un concept multidimensionnel, mesuré à partir de plusieurs critères,
social en l’occurrence. La performance sociale est une dimension qui découle de l’école des
relations humaines et traduit la capacité d’une entreprise à gérer ses ressources humaines, et à
améliorer, par conséquent, l’environnement social au sein de l’entreprise.
Dans cette perspective, depuis le milieu des années 1990, les études s’intéressant au lien entre
les pratiques de la gestion des ressources humaines et la performance des entreprises ont dominé
une grande partie des débat scientifiques sur la GRH. En effet, plusieurs approches et modèles
ont été testés et validés par les chercheurs, afin de montrer l’existence de la relation GRH-
PERFORMANCE. Cependant, en dépit de l’existence de plusieurs théories et approches
confirmant le lien GRH-PERFORMANCE, plusieurs critiques ont été adressées par les
chercheurs, considérant que ces recherches demeurent toujours une « boite noire », ceci est bien
expliqué par la rareté des études analysant le lien de causalité GRH-PERFORMANCE.
L’objectif de notre article est d’étudier le cadre théorique de la gestion des ressources humaines
et de la performance sociale des entreprises, et ensuite mettre en lumière la relation expliquant
l’impact de la GRH sur la performance sociale des entreprises. Nous poserons alors la question
suivante : Comment la gestion des ressources humaines peut-elle améliorer la performance
sociale des entreprises ?
Pour répondre à notre problématique de recherche, nous proposons de présenter, dans un
premier temps, une revue de littérature sur la gestion des ressources humaines ( section 1). Nous
présentons, subséquemment, le cadre théorique de la performance sociale des entreprises
(section 2) pour discuter, en troisième et dernier lieu, les résultats de l’état de l’art sur la relation

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existante entre la Gestion des Ressources Humaines et la Performance Sociale et des entreprises
(section 3).
1. La gestion des ressources humaines : Une revue de littérature
1.1. La gestion des ressources humaines : Définitions et pratiques
La gestion des ressources humaines GRH est un concept qui a évolué dans le temps. Il trouve
ses origines dans les années 90, et a été adopté pour la première fois par Drucker (1945) dans
son ouvrage intitulé The practice of management (Marciano 1995).
En effet, en se basant sur la littérature, nous présenterons ci-après les trois grandes familles de
définitions du concept GRH, citées par Marciano (1995) :
• La première famille de définitions soutenue principalement par Drucker (1945) et Bakke
(1958) considèrent que les employés d’une entreprise sont « des ressources
organisationnelles précieuses, plutôt que des dépenses que le service du personnel
devrait réduire au minimum ». De ce fait, la GRH consiste à assurer le développement
et l’intégration des ressources humaines au sein de leurs organisations.
• La deuxième famille définit la GRH comme synonyme de « gestion des salariés par un
personnel spécialisé », considérant alors un ensemble de pratiques pouvant assurer une
utilisation efficace des travailleurs.
• La troisième famille, évoquée par Marciano (1995), définit la GRH comme « une façon
sophistiqué d’évitement des syndicats et une méthode camouflée du contrôle
managérial ».
Dans une autre optique, Autissier et Simonin (2009) définissent la gestion des ressources
humaines comme étant un ensemble de savoir-faire qui permettent de lier les hommes, les
organisations, l’environnement et le cadre de travail avec les finalités de la réalisation de la
performance d’une entreprise ainsi que de ses salariés. Dans sa définition Cadin. L , Guérin. F,
Pigeyre. F et Pralong. J, (2012) stipulent que la GRH est « l’ensemble des activités qui
permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins
en quantité et en qualité ». Pour Martory et Crozet (2016), la gestion des ressources humaines
« c’est la gestion des hommes au travail dans des organisations ».
Dans ce sens, la gestion des ressources humaines s’appuie sur un ensemble de pratiques de
GRH, désignant ainsi un ensemble d’activités et de politiques visant d’une part, une meilleure
gestion des ressources humaines au sein des organisations, et d’autre part leurs développements
et leurs motivations, dont le but primordial est de réaliser un avantage concurrentiel.

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Par ailleurs, les pratiques de la fonction RH ont été définies selon plusieurs auteurs. Schuler et
Jackson (1987) ont défini les pratiques de GRH comme étant un système qui a pour objectif
d’attirer, détenir, développer et motiver les employés, dont le but est d’assurer la survie de
l’organisation ainsi que de ses membres. Dans ce sens, les pratiques de GRH sont des activités
d’investissement envers les ressources humaines (Snell, Dean,1992). De sa part, Armstrong
(2012) stipule que les pratiques de GRH « concernent tous les aspects de la façon dont les
individus sont employés et gérés au sein des organisations ».
Plusieurs pratiques de gestion des ressources humaines ont été identifiées par la littérature. En
effet, Lawler (1986) propose dans son ouvrage de s’intéresser aux pratiques de partage
d’informations, le partage du pouvoir, la gestion des compétences, les récompenses
économiques ainsi que la reconnaissance non monétaire. Parmi les pratiques de GRH les plus
citées également, la rémunération initiative, la formation, la participation des employés, le
développement de la main d’œuvre et la sécurité d’emploi. (Becker, Gerhart (1996), Delery,
Doty (1996), Pfeffer, Veiga (1999)).
Anantharaman et Paul (2003), désignent comme pratiques de GRH : le recrutement, la
formation, l’environnement de travail, l’évaluation du rendement, la description des tâches ainsi
que le développement des carrières. Par ailleurs, la dotation, la présence d’équipe de travail,
l’organisations du travail et la sécurité d’emploi et le partage d’informations sont des pratiques
identifiées par Arcand, Bayad, et Fabi, (2004). Ce sont alors entre autres les pratiques de GRH
identifiées par les chercheurs, cependant, « Recruter, former, rémunérer et administrer sont des
pratiques qui peuvent être définies comme des pratiques de base de la fonction ressources
humaines et qui sont le reflet historique de celle-ci. Les évolutions économiques et juridiques,
mais aussi le rôle joué par l’entreprise en tant qu’acteur de la société, ont amené la fonction
ressource humaines à élargir le périmètre de ses activités ». (Autissier, Simonin, 2009,
pp.52,53).
À partir de cette définition, nous allons identifier les pratiques de GRH proposées par Autissier
et Simonin (2009), du fait que c’est la définition qui semble la plus pertinente et la plus
exhaustive :

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Figure 1 : Les pratiques de GRH

Source : Autissier et Simonin (2009, p.72)

Cette figure représente le périmètre de la fonction RH, défini ainsi au travers plusieurs niveaux ;
5 domaines, 20 pratiques clés et 80 activités. En effet, le premier niveau concerne les 5
domaines clés de la fonction RH à savoir ; le Pilotage RH, la Gestion des carrières, la Gestion
administrative, la Gestion des relations sociales et le Développement RH :
• Le pilotage RH :
Le pilotage permet de « bâtir des tableaux de bords tant quantitatifs que qualitatifs sur les
activités des ressources humaines et participe à la définition des emplois et des compétences
nécessaires à la pérennité et au développement d’une entreprise ». (Autissier et Simonin, 2009,
p.73).
• La gestion des carrières :
Cette pratique consiste à définir les compétences dont l’entreprise a besoin sur le court et le
long terme, entamer le processus de recrutement de ces compétences, les accompagner, les
développer et les faire évoluer.
• La gestion administrative :
« Administrer, c’est disposer d’une base de référence et de connaissance, la plus complète
possible, sur la relation contractuelle et les éléments signalétiques des salariés » (Autissier,
Simonin 2009, P.58).

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• La gestion des relations sociales :

La gestion des relations sociales fait référence au climat social au sein d’une entreprise, le climat
social permet d’améliorer la qualité de production ainsi que le bien être des salariés.
• Le développement RH :
Le développement RH consiste pour une entreprise de développer son image grâce à une
meilleure communication de ses valeurs, une conduite de changement, une implication de ses
collaborateurs, ainsi que le développement de sa responsabilité sociale et sociétale.
1.2. La gestion des ressources humaines aujourd’hui
Aujourd’hui, les entreprises se sont confrontées à de nombreux défis imposés par les évolutions
technologiques. Ainsi pour y répondre et y faire face, les entreprises se trouvent dans
l’obligation d’effectuer des changements. Dans cette optique, la fonction des ressources
humaines s'inscrit, désormais, au cœur de toute stratégie d’évolutions des entreprises en
recherche de nouvelles perspectives de croissance et de développement.
Autissier et Simonin (2009), stipule qu’aujourd’hui la fonction RH n’est plus perçue
uniquement comme une administration du personnel, mais elle participe également à la mise en
œuvre de la stratégie d’une entreprise, tout en mobilisant et alignant les ressources et les
organisations avec les orientations de la direction générale. Plus concrètement, en adoptant de
nouvelles pratiques de GRH, les managers participent à faire évoluer et développer leurs
organisations.
Les technologies d’information et de communication ainsi que le numérique ont changé la
fonction RH aujourd’hui. En effet, face à cette révolution numérique, les entreprises sont
amenées à adopter de nouveaux systèmes et de nouvelles pratiques, permettant à ces dernières
de s’adapter aux changements actuels.
L’arrivée du digital a permis alors d’élargir le périmètre d’action de la fonction RH, devenir
« champion du changement » et réussir la « transformation numérique ». Ce sont des talents
que la fonction RH doit acquérir afin de contribuer à la digitalisation de l’entreprise dans son
ensemble (Jean-Marie Peretti, 2020).
En outre, l’informatisation de la fonction RH repose sur la familiarisation avec le digital,
l’utilisation d’outils informatiques et de systèmes d’informations RH permettant ainsi une
meilleure gestion de la fonction RH, une amélioration de la productivité et une meilleure prise
de décision RH.
D’un autre côté, la transformation de la fonction RH aujourd’hui repose essentiellement sur une
responsabilité partagée entre les professionnels RH, les directeurs, les managers ainsi que les

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collaborateurs. Selon Ulrich et al. (2010), actuellement, il est vivement recommandé aux
professionnels RH de participer à la compétitivité des entreprises, en suivant cette vague
d’évolution et en s’adaptant aux nouvelles tendances.
Selon cette vision, la transformation de la fonction RH ainsi que la digitalisation de cette
dernière nécessite et exige de nouvelles compétences et de nouveaux postes au sein des
entreprises ; Autissier et Simonin (2009) présentent comme suit les nouveaux profils RH :
• Spécialistes SIRH : Le rôle des spécialistes RH s’est accru avec l’évolution du
numérique, leur mission est de définir avec les RH les besoins de l’entreprise en termes
de développement et de projets, dans le but de les mettre en œuvre sur des systèmes
d’information développés et dédiés aux ressources humaines.
• Compensation & Benefits manager : dite également « Comp&Ben », ce profil est créé
au sein des entreprises afin d’étudier les modalités de rémunération innovantes et
attractives, pour les collaborateurs cibles, tout en respectant le rapport conditions
coûts/attractivité optimisée. Leurs missions consistent également à mener des études
comparatives en termes de fourchette de rémunération par rapport aux concurrents.
• Responsables d’universités d’entreprise : Ce concept est apparu pour la première fois
aux États-Unis et au Japon. Nommé également campus manager, ayant pour but de créer
des cursus de formation qualifiant et reconnus au sein d’un groupe.
• Marketing RH : Ayant pour mission principal de mener des réflexions sur le rôle des
responsables RH dans la conduite d’une politique de développement durable de
l’entreprise.
D’autre part, Scouarnec, Payre, Tissioui et Vincent (2019) ont récemment établi un référentiel
de compétences en relation avec les métiers de gestion notamment la fonction RH, en se basant
sur une recherche qui a duré deux ans. Le résultat de cette étude leurs a permis d’identifier les
nouvelles compétences ou les nouveaux métiers dans le domaine de la GRH :
• Le métier de responsable/chargé de recrutement, gestion des talents et carrières ;
• Le métier de chargé de mission : formation et emploi ;
• Le métier de chargé de relation sociales ;
• Le métier de chargé de communication RH ;
• Le métier de contrôleur de gestion sociale ;
• Le métier de Data analyst ;
• L’auditeur social ;

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• Et le métier de chargé de missions SIRH, chef de projet SIRH.

En somme, la fonction des ressources humaines a connu la naissance de plusieurs nouveaux
métiers, intégrant au sein de leurs missions quotidiennes de nouvelles pratiques de GRH. Cela
a pour finalité la valorisation du capital humain, la contribution à la performance sociale et la
performance globale de l’entreprise.
2. La performance : un concept multidimensionnel
Bien que le concept de la performance soit constamment utilisé dans plusieurs domaines, il est
toujours difficile de pouvoir l’expliquer et de cerner toutes ses dimensions. La performance fait
référence à plusieurs disciplines, notamment le sport, la philosophie, la mécanique, la
psychologie et la science de gestion.
2.1. Conceptualisation de la performance
En sciences de gestion, le concept de la performance en sa globalité est largement utilisé, bien
que sa définition ne fasse pas l’unanimité (Bourguignon,1995). Plusieurs auteurs ont essayé de
définir le terme de la performance (Gagnon & Arcand 2012, Schier et Saulquin, 2007,
Pesqueux 2004, Tchankam 2000, Lorino 2003, Bessir 1999, Louart 1996, Bourguignon 1995,
Lebas 1995, Machesnay 1991, Bouquin 1986…). Il convient d’évoquer, de prime abord, les
sources historiques du concept de la performance, sa première apparition dans un ouvrage de
gestion qui date de1979. Sur le plan étymologique et selon Pesqueux (2024), le mot
« performance » provient de l’ancien français « parformer », qui désignait l’accomplissement
ou l’exécution. De ce fait, selon cet auteur, la performance signifie l’accomplissement d’une
tâche ou d’un processus avec la réalisation de bons résultats.
Marchesnay (1991), de son côté, a montré que la performance correspond au « degré de
réalisation du but recherché ». Cette définition se concentre alors sur le résultat obtenu et la
démarche mise en place pour son aboutissement. Dans le même sens, Lebas (1995) postule que
la performance englobe différentes acceptations et interprétations. Elle est définie comme la
mesure selon laquelle les objectifs attendus par l’organisation sont atteints.
Bourguignon (1997) a fait une analyse de l’ensemble des significations accordées à ce concept
en science de gestion. Considérée comme étant polysémique, la performance s’articule autour
de trois sens primaires :
• La performance est un succès : le premier sens fait référence au succès, en effet la
performance n’existe pas en soi, mais elle est décrite selon les acteurs et les entreprises.
D’après cette logique, la performance dépasse largement la productivité qui ne prend en
considération que sa dimension économique.

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• La performance est le résultat de l’action : contrairement au précédent sens, la

performance reflète l’évaluation de la réalisation des résultats, sans aucun jugement de
valeur.
• La performance est action : selon ce dernier sens, la performance n’est pas un résultat
obtenu dans le temps, mais elle signifie plutôt un processus.
Ainsi à partir de ces trois significations, Bourguignon montre que la performance prend
plusieurs sens, et pourrait être interprétée et expliquée de plusieurs manières, selon le contexte
dans lequel elle est déployée. En outre, Bessire (1999) a développé une logique selon laquelle
toutes les définitions du concept de la performance convergent vers quatre points
fondamentaux :
▪ L’évaluation : À ce niveau, il a lié la performance à l’évaluation, on trouve des termes
tels que : pilotage de la performance, management de la performance et évaluation de
la performance.
▪ La dimension : À cet effet, la performance a de multiples dimensions qui peuvent varier
selon les utilisateurs ou le contexte en vigueur.
▪ La cohérence et la pertinence : Tout d’abord le mot cohérence est scindé à deux
niveaux ; la cohérence interne signifie que toutes les décisions prises sont logiques entre
elles ; tandis que la cohérence externe signifie que les décisions sont logiques avec une
échelle de préférence. Quant à la pertinence, elle se définit par rapport à un utilisateur
et une intention. Dans d’autres contextes, elle représente la précision ou l’exactitude.
Par conséquent, la corrélation de la cohérence et de la pertinence conduit à la
performance.
▪ La subjectivité : Selon ce raisonnement la performance est subjective, du fait qu’elle est
toujours définie, jugée et interprétée, par rapport à une intention ou un contexte.
Dans cette optique, en supplément aux éléments cités précédemment, la performance est aussi
liée au concept de l’efficacité et de l’efficience (Bartoli, Blatrix 2015). Ceci nous renvoie au
modèle développé par Gibert (1980) et présenté à travers le triangle de la performance :

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Figure 2 : Le triangle de la performance

Source : Adapté au modèle de Gibert (1980)

D’après ce modèle, l’efficacité est la réalisation des résultats par rapports aux objectifs fixés,
tandis que l’efficience c’est l’obtention des objectifs tout en optimisant les ressources utilisées.
Cependant, les résultats peuvent être réalisés mais à un coût élevé, ou alors on peut utiliser des
coûts faibles et ne pas aboutir aux résultats souhaités. Ceci montre une certaine indépendance
entre l’efficacité et l’efficience. À cela s’ajoute un troisième concept au présent modèle: la
pertinence, laquelle consiste à une harmonisation entre les moyens mis en place et les actions
menées pour obtenir les résultats.
À partir de l’ensemble des définitions citées ci-dessus, nous pouvons constater que la
performance est un concept complexe et multidimensionnel, qui intègre différentes dimensions.
(Issor, 2017). Dans une autre optique, la performance a connu une évolution au fil des années ;
on distingue ci-après les trois grandes périodes de mutation de la performance :

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Tableau 1 : Les grandes périodes de mutation de la performance

Périodes Évolution de la performance Principaux auteurs
La performance est liée à la Scott (1979), Cameron
productivité (le nombre de produis (1978), Seashore (1979),
fabriqués) ; et à l’efficacité ; Dubois (1979)…
Première période : à
La seule dimension était celle de la
partir des années 70
réalisation du profit (aspect financier
de la performance):
Approche unidimensionnelle ;
La performance prend plusieurs Daft (1983), Morin et al
dimensions : La performance (1984), Bouquin (1986),
politique ( légitimité de l’organisation Porter (1986), Payette
Deuxième période : à auprès des groupes externes), (1988)…
partir des années 80 économique ( efficience
économique), sociale (valeur des
ressources humaines) et systémique
(la pérennité de l’organisation).
La performance est liée à la Morin (1994), Louart
réalisation des objectifs ; (1996), Bourguignon
Troisième période : à Le concept de la performance globale (1997), Lorino (1997),
partir des années 90 s’est introduit : Bessire (1999), Pesqueux
Approche multidimensionnelle ; (2004), Reynaud
(2003)…
Source : élaboré par nos soins
Nous constatons alors que la performance a été toujours mesurée selon une dimension
financière. Par ailleurs, cette vision classique ou traditionnelle a été largement critiquée,
puisqu’elle ne prend en considération que certains facteurs, notamment la rentabilité financière
et économique de l’organisation. Aujourd’hui, la performance est un concept
multidimensionnel ; elle est devenue plutôt économique, financière, commerciale, sociétale et
sociale.

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2.2. La performance sociale : le passage d’une approche purement financière à

une approche humaine
Le concept de la performance sociale a été largement développé par la littérature. Il découle des
apports de l’école des relations humaines qui met l’accent sur la dimension humaine au sein de
l’organisation. En effet, au-delà des dimensions financière, stratégique et organisationnelle de
la performance, la dimension sociale est d’une importance particulière : « La performance
sociale concerne l’état des relations sociales ou humaines dans l’entreprise et traduit la capacité
d’attention de l’entreprise au domaine social. Elle est un concept central de la recherche en
éthique des affaires ». (Igalens, Gond, 2003).
Dans ce sens, Selon Marmuse (1997), « la performance revêt (...) des aspects multiples, sans
doute convergents, mais qui méritent d’être abordés dans une logique plus globale que la seule
appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour l’actionnaire ». Selon l’auteur, plusieurs
aspects de la performance doivent être prises en compte : la dimension stratégique, la dimension
concurrentielle, mais aussi la dimension sociale qui s’inscrit dans une perspective de
performance socio-économique, qui raisonne avec la reconfiguration interne des approches
organisationnelles et sociales.
Outre cela, les entreprises en quête de développement et de croissance favorisent le volet
humain au sein l’organisation, en créant un bon climat social et en mettant la participation des
salariés au cœur de leurs stratégies. De ce fait, selon Barraud-Didier et al (2003) : « la
compétitivité de l’entreprise et la recherche de l’excellence passent par la création de structures
et de systèmes de gestion favorisant l’initiative et la créativité des ressources humaines ».

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Tableau 2: Quelques définitions de la performance sociale

Auteurs Définitions
Elle concerne les effectifs de l’organisation et représente la valeur
Morin, Savoie, Beaudin
ajoutée par la qualité de la main d’œuvre dans le rapport avec le
(1994)
travail et l’organisation.
Allouche, Charpentier La performance sociale est propre à chaque organisation compte
et Guillot-Soulez tenu de son schéma organisationnel et ses objectifs stratégiques.
(2004) ; Les indicateurs sont choisis en fonction des objectifs poursuivis.
Huselid, Becker et Le terme performance sociale est utilisé pour souligner l’accent
Beatty (2003) porté sur la performance stratégique des salariés.
Elle est liée aux résultats de la gestion des hommes par rapport à
Louart (2006)
des critères d’effectifs, de structures, de mode de fonctionnement,
de satisfaction et de mobilisation des salariés.
Elle est liée aux retombées sociales et psychologiques positives
Godard (2004)
pour les salariés.
Elle est liée aux personnes qui s’attachent à l’organisation, qui
Petit, Bélanger,
sont satisfaites des divers aspects de leur environnement de travail,
Benabou, Foucher et
qui acceptent de travailler fort et bien, qui œuvrent dans un climat
Bergeron (1988)
de collaboration avec les dirigeants.
Elle est liée au résultat de la gestion des hommes ( par rapport à
des critères d’effectifs, de structures, de modes de fonctionnement,
Bourguignon 1996 de satisfaction et mobilisation des salariés, de prévention et
traitement des risques sociaux). Elle peut s’appuyer sur des
tableaux de bord, des bilans comparatifs, des enquêtes internes.
Source : (Manon, 2009, page 95)
Plus récemment, plusieurs autres définitions ont été accordée au concept de la performance
sociale. En effet, pour Bughin et Colot (2008), une entreprise est jugée socialement performante
quand elle est capable de mettre en place des pratiques de gestion des ressources humaines,
permettant alors aux salariés d’être motivés, de se sentir valorisés et attachés à leurs
organisations.
Dans ce cadre, selon Stéphanie et Sutter (2013) la performance sociale est « la résultante –
positive ou négative – des interactions des salariés d’une organisation, dans l’atteinte des
objectifs de celle-ci. C’est prendre en compte le facteur humain au travail sur au moins trois

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axes : la performance individuelle, la performance collective et la performance

organisationnelle ». Ces mêmes auteurs ajoutent également que « la performance sociale doit
être un développement pour l’entreprise, et non une concession. Dans cette optique, les salariés
ne constituent pas un coût pour l’entreprise, mais sont créateurs de valeur ajoutée ». Nous en
concluons que la performance sociale met en interaction permanente les salariés et l’entreprise
dans le processus de réalisation des objectifs. Les salariés sont considérés comme étant une
source de création de la valeur et non un coût supplémentaire pour les entreprises.
Une même signification a été citée par Millie-Timbal (2020) qui a devisé la performance des
ressources humaines en trois composantes dépendantes et corrélées : la performance
individuelles ( de chaque salarié), la performance collective et la création de valeur socio-
économique. La réalisation de la performance sociale et la création de la valeur nécessitent un
effort collectif et la contribution de chaque salarié au sein de l’organisation dans l’atteinte des
objectifs sociaux.
Parlant d’effort des salariés, Martory (2018) décrit la performance sociale comme le rapport qui
existe entre l’effort social global d’une organisation et l’attitude des salariés qu’elle emploie.
En considérant, à cet égard, la participation et la collaboration de chaque salarié au sein de
l’organisation, comme étant une raison principale pour la réalisation de la performance sociale.
Selon Martory et Crozet (2016, page 173, 174), la performance sociale à court terme est
appréciée à deux niveaux :
• L’efficacité sociale : mesure le degré d’atteinte des objectifs sociaux ou socio-
économiques, notamment la réalisation d’un taux d’absentéisme donné, le respect des
étapes et engagements d’un programme de formation, etc. La performance en terme
d’efficacité est appréciée sur la base d’indicateurs de qualité, et fait référence aux
incidences de la politique sur l’attitude des salariés vis-à-vis de l’organisation qui les
emploie.
• L’efficience sociale : est appréciée à travers le rendement ( performance en terme
technique) et la productivité ( en terme économique).
Quant à l’appréciation de la performance sociale à long terme, elle concerne l’ensemble des
éléments qui préparent les performances futures en termes de capitalisation dans les hommes,
de montée en compétences, d’amélioration de l’organisation, de flexibilité accrue, etc. Ces
éléments mesurent le développement durable, c’est-à-dire la performance durable qui assure le
développement futur du potentiel humain de l’entreprise.

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Concernant la mesure de la performance sociale, depuis les travaux de Brayfield et Rothe

(1951), plusieurs indicateurs de mesure ont été attribués à la problématique de l’évaluation de
la performance sociale. Liouville et Bayad (1995) ont identifié les indicateurs de mesure de la
performance sociale comme suit: la satisfaction des salariés, l’absentéisme, le turn-over et le
climat social.
Dans le même ordre d’idée, Morin et al (1996) indiquent que la performance sociale est mesurée
par la mobilisation des salariés, autrement dit par le taux de roulement et le taux d’absentéisme,
par le climat social qui est représenté par le niveau de participation des salariés aux activités
sociales organisées par l’entreprise, le taux de maladies, le taux d’accidents, le nombre de jours
perdus suite à un arrêt de travail, etc. En plus, le rendement des salariés est aussi une mesure de
la performance des salariés. Elle est mesurée à travers l’identification du chiffre d’affaire par
salarié et le bénéfice avant import par salarié. Les auteurs ont également cité le développement
des salariés comme étant une mesure essentielle ; elle fait référence à l’excèdent de la masse
salariale consacrée à la formation, aux efforts de la formation et à la mobilisation interne des
salariés.
Dans la même optique, pour Marmuse, (1997), la performance sociale est mesurée par la nature
des relations sociales qui interagissent sur la qualité des prises de décisions collectives,
l’importance des conflits et des crises sociales au sein de l’entreprise (le nombre de conflits, la
gravité, la durée…), le niveau de satisfaction des salariés, le turnover (c’est un indicateur de
fidélisation des salariés), l’absentéisme, le niveau des retards au travail (appréhendé par les
signes de démotivations ou de travail ennuyeux…), le climat social, (l’ambiance au sein de
l’organisation), le fonctionnement des institution qui représentent le personnel (comité
d’entreprise ou d’établissements), le fonctionnement des cercles de qualité (en nombre et en
résultats) et la participation à la prise de décision.
Savall et zardet (2001) estiment que la performance sociale peut être mesurée par l’absentéisme,
le climat social, la sécurité et le turnover. Ainsi, ils ont ajouté un indicateur essentiel qui est la
gestion du stress. En effet, les entreprises ont intérêt à réduire le stress des salariés, du fait qu’il
peut engendrer des comportements négatifs se traduisant par l’absentéisme, les intentions de
quitter l’organisation, etc. Ce sont donc des éléments qui peuvent coûter cher pour
l’organisation et impactent négativement la performance sociale des salariés.
Dans le même lignée, la performance sociale représente selon Allouche et al (2004) les résultats
de la gestion des hommes. Elle est mesurée en tenant compte de nombreux facteurs et critères,
tels que la satisfaction et l'engagement.

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Ultérieurement, Stéphanie et Sutter (2013), dans le cadre de leur ouvrage, stipulent que la
performance sociale peut être mesurée selon deux dimensions qui relèvent du bien-être des
salariés au travail :
• La première dimension « Hédonique » : ce concept suggère que les salariés sont
toujours amenés à chercher le plaisir, l’amusement, la satisfaction, la joie et les émotions
positives au sein de l’entreprise, et éviter en contrepartie la douleur ou toute autre
émotion négative.
• La deuxième dimension «Eudémonique» : Quant à cette dimension, concerne
particulièrement la croissance, le développement et l’épanouissement de l’individu au
sein de l’organisation.
Plus récemment, et en s’inspirant des travaux de Liouville et Bayad (1995), une étude a été
réalisée par Bandibeno et Awomo (2017), qui porte sur l’impact des pratiques de gestion des
ressources humaines sur la performance sociale des collectivités territoriales décentralisée au
Cameroun. Ainsi pour mesurer la performance sociale, ils ont retenu deux indicateurs de
mesure :
Tableau 3 : Indicateurs de performance sociale ( Bandibeno et Ndongo)
Variables Indicateurs de mesure
La qualité des relations entre exécutif et agents
Conditions de
La qualité des relations entre exécutif et délégué du personnel
travail
La qualité des relations sociales entre les services
La qualité des relations sociales entre les agents
Climat social La qualité de la circulation des informations
La qualité de la communication
Source : K. Bandibeno et A. Ndongo (2017, page 143)
D’autres dimensions de mesure ont été citées par la littérature, Harrate et El menzhi (2017),
dans le cadre d’une recherche empirique ayant pour objectif d’évaluer l’influence de la gestion
internationale des ressources humaines sur la performance sociale, ont choisi les trois variables
suivantes :
▪ La qualité de vie au travail ;
▪ La santé au travail ;
▪ Et le dialogue social.

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Dans la perspective de la continuité des recherches sur les mesures de la performance sociale,
et en vue d’analyser la performance sociale dans les établissements d’enseignement secondaire
au Cameroun, Tamghe (2019) a retenu pour son étude quatre variables :
▪ L’engagement organisationnel,
▪ La satisfaction au travail,
▪ L’absentéisme,
▪ L’état d’esprit de l’employé.
Les résultats de cette étude montrent que mesurer la performance sociale permet de contribuer
à la performance organisationnelle, en contribuant à la gestion et au contrôle de la fonction
ressources humaines.
Dans une autre optique, Omar Rajâa (2021) a mené une étude comparative entre deux secteurs
différents, à savoir le secteur agro-pêche et le secteur touristique dans le dessein d’analyser la
place de la culture dans la relation entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la
performance sociale. Pour cela, l’auteur a utilisé les indicateurs suivants pour mesurer la
performance sociale :
▪ La satisfaction ;
▪ La justice organisationnelle ;
▪ L’implication et l'engagement ;
▪ Ainsi que la valeur et le sens du travail.
Guerraou (2021), quant à elle, dans le cadre de sa thèse de doctorat, traitant la problématique
de la pratique du contrôle de gestion sociale et l’amélioration de la performance, s’est basée sur
un référentiels d’indicateurs de la performance sociale publié en (2015) par le « Global
Reporting Initiative », et a retenu les indicateurs suivants de performance sociale :
• Heures de formation par an, par salarié, par catégorie professionnelle ;
• Budget de formation comparé au budget d’exploitation ;
• Programme de gestion des compétences et de formation continue destiné à assurer
l’employabilité du personnel et à gérer les fins de carrières ;
• Évaluation des rendements et développement de carrière ;
• Taux de roulement ;
• Participation dans les décisions managériales ;
• Accident de travail, absentéisme, maladie professionnelle ;
• Salaire concurrentiel ;
• Climat social.

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Plus récemment, Mhenna (2023) a examiné l’effet du développement des ressources humaines
sur la performance sociale dans le contexte des organisations publiques au Maroc. Il a retenu
trois variables :
▪ Le taux de satisfaction des salariés ;
▪ Le taux d'absentéisme ;
▪ Et le climat social.
En résumé, les recherches en matière de la problématique de mesure de la performance sociale,
en tant que concept difficile à mesurer, ne cessent jamais et continuent toujours à progresser.
Aujourd’hui, la mesure la performance des ressources humaines est un défi pour les
organisations. Les entreprises sont amenées à prendre en considération tous les éléments qui
peuvent influencer la performance sociale (notamment la taille, les traditions, la culture et
l’activité).
3. La gestion des ressources humaines et la performance sociale : quel lien
théorique ?
Depuis plusieurs années, les recherches sur le lien entre la gestion des ressources humaines et
la performance ont intéressé plusieurs chercheurs en science de gestion. En effet, plusieurs
approches et courants théoriques affirment l’existence d’un lien entre les pratiques de GRH et
la performance des organisations. Ce lien existant, démontre concrètement que la manière dont
les ressources humaines sont gérées au sein de l’organisation aura un impact considérable sur
la performance de cette dernière.
3.1. Les approches théoriques de la relation GRH-Performance
À partir des travaux théoriques et empiriques sur le lien entre la GRH et la performance, se
déclinent trois approches reliant les pratiques de GRH et la performance, en l’occurrence ;
l’approche universaliste, contingente et configurationnelle (Delery et Doty 1996) :
• L’approche universaliste :
Cette approche suppose que, indépendamment du contexte, elles existent certaines pratiques de
GRH qui ont un impact positif sur la performance des organisations. Selon Pfeffer et Veiga
(1999) : « Pour les tenants de la perspective universaliste, certaines pratiques de GRH
constituent des éléments essentiels de l’équation stratégique de l'entreprise et contribueraient à
accroitre la performance organisationnelle ».
Dans ce sens, Delery et Doty (1996) stipulent que l’approche universaliste est basée sur le
postulat selon lequel certaines pratiques de GRH sont considérées toujours meilleures et

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universelles que d’autres, et que toutes les organisations peuvent adopter ces meilleures
pratiques, quel que soit le contexte d’affaires.
Appelée également « one best way » ou « best practice », qui veut dire l’existence de meilleurs
pratiques RH conduisant ainsi à accroître le niveau de performance de l’organisation.
En somme, selon Elbaqqaly (2017, page 98), l’approche universaliste s’articule autour de trois
principes :
• « Supériorité et universalité de certaines pratiques de GRH » : Ce premier postulat fait
allusion à la supériorité de certaines pratiques par rapport à d’autres, sans pour autant
qu’il ait une condition quant à leurs applications au sein de l’organisation.
• « Sélectivité et supériorité de la lecture financière de la performance » : Les pratiques
RH conduisant à une meilleure performance financière sont toujours plus estimées que
les autres.
• « Autonomie et additivité » : Ce principe soutient l’idée selon laquelle chaque pratique
RH mise en place au sein de l’organisation, a un effet individuel sur la performance de
celle-ci.
Dans cette optique, la logique défendue par l’approche universaliste est illustrée par la figure
suivante :
Figure 3 : Modèle de l’approche universaliste

Source : Adapté au modèle de McMahan et al (1999)

Par ailleurs, plusieurs pratiques considérées les meilleures ou les plus pertinentes ont été citées
par la littérature. Pfeffer (1995) a identifié certaines pratiques nommées « High Performance
Work Practices » : « La sécurité d'emploi, le recrutement sélectif, les salaires élevés, la
rémunération variable, l’actionnariat des salariés, le partage de 1'information, la participation
des employés et «l'autonomisation » ou les équipes semi-autonomes, la formation et le
développement des compétences, le développement de la flexibilité l’utilisation de symboles
d’égalité, la compression de la hiérarchie et la promotion à l'interne ».

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Dans la même lignée, Osterman et Kochan (1994) ont montré que les meilleures pratiques de
GRH sont celles qualifiées d’« innovantes », notamment, le travail d’équipe, la rotation des
postes, les cercles de qualités, et qui conduisent l’entreprise à réaliser une meilleure
performance.
• L’approche de contingence :
À la différence de l’approche universaliste, l’approche contingente stipule que l’efficacité des
pratiques de GRH est conditionnée par l’alignement à d’autres facteurs de contingence de
l’organisation. À ce niveau, la stratégie d’affaire adoptée par l’organisation est considérée
comme le premier facteur de contingence. En effet, la conformité des pratiques de GRH à la
stratégie globale de l’organisation s’avère primordiale pour la réalisation de la performance de
l’organisation.
S’ajoutant à cela un autre facteur élémentaire, à savoir l’environnement ou le contexte externe
de l’entreprise, à titre indicatif les variables macro-économiques, le cadre technologique, le
climat de travail, les concurrents, etc. En outre, les variables de l’organisation peuvent présenter
au même titre un facteur de contingence, cela concerne la structure, la taille, la technologie, etc.
Figure 4 : Modèle de l’approche contingente

Source : Adaptée au modèle de McMahan et al. (1999)

Tel qu'illustré, le lien entre les pratiques de GRH et la performance de l’entreprise ne relève pas
d’une relation linéaire. Cette dernière étant influencée par des variables dites de contingence,
d’ordre interne à savoir la stratégie de l’organisation ou l’environnement émanant de l’ordre
externe. L’approche de la contingence remet en cause le raisonnement de la vision universaliste,
dans ce sens, ils n’existent pas des meilleures pratiques qui impactent, de la même manière, la
performance de l’organisation dans tous les contextes, à contrario, la performance est toujours
conditionnée par une troisième variable. Ainsi, les pratiques de GRH doivent être adaptées à la
nouvelle variable.
Selon la logique de la vision contingente, il n'existe pas de bonnes ou de meilleures pratiques
applicables dans tous les contextes. Quarrote (2014) estime qu’« il existe autant de pratiques
appropriées qu'il y a de contextes particuliers de contingences. Ainsi, l'idée de supériorité

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absolue d'une pratique ou d'un ensemble de pratiques de GRH sur d'autres est complètement
rejetée parce que toutes les organisations opèrent dans un contexte de contingence ».
Bien que l’apport de l’approche de contingence soit crucial, notamment pour l’amélioration des
propositions émanant de la vision universaliste, nonobstant, différentes critiques ont été
formulées par les auteurs. En se basant sur ce constat, plusieurs études empiriques ont testé et
validé les apports de l’approche de la contingence, en soutenant l’idée de l’alignement des
pratiques de GRH à la stratégie et au contexte de l’organisation, cependant, la première limite
se résume dans le fait que certains chercheurs pensent que les pratiques de GRH sont toujours
intégrées par évidence aux stratégies de l’entreprise (Ulrich 1997, Brown et al 2009). Ceci
s’oppose à la logique contingente et mène à une logique identique à celle de l’universaliste.
D’autre part, une autre limite concerne précisément l’orientation « micro » de la dite approche.
En effet, selon Becker et Gerhart (1996), la mise en place d’un système de gestion adapté
concernant essentiellement l’ajustement des pratiques de GRH et la stratégie conduit à une
structure inflexible qui ne réponds pas, par conséquent, aux besoins d’adaptation au contexte
économique actuel.
• L’approche configurationnelle :
Delery et Doty (1996) considèrent l’approche configurationnelle comme le raisonnement le
plus complet mais le plus complexe par rapport aux autres approches. L’approche
configurationnelle stipule que l’ensemble des parties de l’entité ne doivent pas être analysées
d’une manière isolée, mais doivent être regroupées dans un regroupement harmonieux.
Selon Karim et Komat (2018), les pratiques de GRH ont un effet significatif et élevé sur la
performance de l’organisation si elles font partie d’un système cohérent. Dans la même
perspective, « Selon l’approche configurationnelle, il importe que les pratiques de GRH soient
non seulement alignées avec les facteurs environnants (cohérence externe ou alignement
vertical) mais également que ces pratiques soient alignées les unes avec les autres, c’est-à-dire
complémentaires (cohérence interne ou alignement horizontal).» (Gosselin, 2009, page 28).
Le raisonnement configurationnel se fonde désormais sur trois principes fondamentaux :
• Le principe holistique : Cela signifie que les éléments de l’organisations sont organisés
sous forme de synergies, en formant ainsi des relations multivariées plutôt qu’une
logique univariées.
• Le principe de type idéaux ou l’idéal-type : Cette logique implique que les
configurations identifiées, doivent formées des types idéaux. Dans ce sens, Ait Razouk
(2007) précise que ce principe signifie : « Tandis que l’idéal-type, considéré comme une

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dérivée conceptuelle qui relève d’une typologie, suit la notion de résultats qui lui sont
fixés. Autrement dit, c’est la déviation par rapport à l’idéal-type et non l’appartenance
à une catégorie qui maximisera les résultats organisationnels ».
• Le principe d’équifinalité : Ce principe fait référence à la possibilité d’obtenir des
résultats identiques à partir de configurations différentes. Katz et Kahn (1978)
considèrent que le principe de l’équifinalité est « un système qui peut atteindre le même
résultat final en partant de conditions initiales différentes ».
L’approche configurationnelle met en relief l’intérêt de s’appuyer sur un système de pratiques
de GRH, tout en veillant à avoir une cohérence entre ces pratiques les unes avec les autres, et
ainsi avec la stratégie d’affaires de l’organisation :
Figure 5 : Modèle de l’approche configurationnelle

Source : Adaptée au modèle de McMahan et al. (1999)

Il semble ainsi, que la perspective configurationnelle est une version améliorée de la vison
contingente, dans la mesure où les pratiques de GRH doivent émanées d’un regroupement
cohérent (en interne), capable de s’adapter à la stratégie d’affaire de l’entreprise (en externe),
afin de pouvoir converger vers le même objectif recherché par l’entreprise ; en l’occurrence la
performance organisationnelle.
Seulement, la manière avec laquelle les pratiques de GRH doivent être associées pour former
une synergie, demeure toujours ambigüe et non résolue. À cet effet, aucune théorie ne permet
la composition de configurations idéales comme précisés par l’approche configurationnelle.
Selon Carrière et Barrette (2009), la synergie ou la cohérence horizontale entre les pratiques
reste un des maillons faibles de la gestion stratégique des ressources humaines.
Il va sans dire que les raisonnements des trois approches citées confirment l’existence d’une
corrélation significative entre les pratiques de GRH d’un côté et la performance sociale de
l’autre côté, en soulignant ainsi le rôle du capital humain pour la croissance et l’amélioration
de la performance. Cependant, un certain nombre de limites a été formulé à ce niveau,

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notamment l’absence de lien de causalité entre les variables, ou encore la manière dont laquelle
ces relations et liaisons se produisent.
3.2. Les modèles théoriques de lien GRH-Performance
De considérables efforts ont été déployés par les chercheurs pour mieux comprendre la relation
entre les pratiques RH et la performance. Afin d’illustrer la manière avec laquelle les ressources
humaines sont gérées aura un impact sur la performance de l’organisation, plusieurs modèles
ont été ressortis par la littérature :
• Le modèle de Huselid (1995)
Le premier modèle qui nous a inspiré lors de notre recherche est le modèle de Huselid (1995).
Mettant en exergue une relation indirecte entre les pratiques RH et la performance, ce modèle
précise que les pratiques de GRH n’affectent pas directement la performance financière de
l’entreprise, mais à travers des résultats intermédiaires :
Figure 6: Modèle de la relation GRH-Performance selon Huselid (1995)

Source : élaboré par nos soins

Ce modèle trouve ces origines dans le cadre d’une étude empirique réalisée sur un échantillon
de 968 entreprises. En se basant sur les résultats d’un questionnaire, Huselid a conclu que le
comportement du personnel, illustré au niveau de cette étude par la motivation des salariés, a
un effet direct sur la productivité des salariés ou sur la performance économique, et a un effet
indirect sur la performance financière.
Dans ce sens, Chrétien et al (2005) stipulent que : « Certains chercheurs, qui ont privilégié une
approche psychologique de la gestion des ressources humaines, ont établi que la motivation et
la satisfaction des travailleurs sont des facteurs pouvant influencer leur comportement et par
conséquent, avoir un impact sur la productivité et la rentabilité des entreprises (Huselid, Jackson
et Schuler 1997, Schuster et al. 1997).»
En somme, le recours à certaines pratiques de GRH, notamment la motivation et la satisfaction
des salariés, impactera les résultats intermédiaires, à savoir la productivité, qui à son tour aura
un impact sur la performance financière.

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• Le modèle en cascade de Liouville et Bayad (1995)

Le modèle de lien entre les pratiques de GRH et la performance élaboré par Liouville et Bayad
(1995) met en évidence trois types de performances : la performance sociale ( satisfaction du
personnel, absentéisme, rotation du personnel…) impacte ainsi la performance
organisationnelle (la productivité, la capacité d’innovation…), qui impacte elle-même la
performance économique représentée par le développement des ventes et la rentabilité. Plus
tard, le modèle a été modifié, Bayad et Liouville (2001) ont intégré d’autres variables à savoir :
les pratiques administratives et les pratiques stratégiques.
Figure 7: Modèle en cascade des relations GRH-Performance selon Bayad et Liouville

Légende :
Influence modérée :
Influence élevée :
Source : Bayad et Liouville (2001)
En effet, ce modèle souligne l’importance de mettre le point sur les relations existantes entre
les pratiques de GRH et les facteurs intermédiaires de la performance. Dans le même ordre
d’idées, l’intérêt du modèle est d’éclairer les conditions requises pour qu’un système de GRH
puisse influencer la performance économique : « Le modèle en cascade aide à mieux
comprendre sous quelles conditions un système de HRM spécifique exerce une influence
positive ou négative sur les performances économiques (incluant celles financières) ». (Bayad
et Liouville 2001, page 26).

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• Le modèle de Paauwe et Richardson (1997)

Ce modèle a été établi à partir d’une synthèse de vingt-deux recherches empiriques. Paauwe et
Richardson (1997) se sont basés sur un modèle de base qui stipule que les pratiques de GRH
influencent les résultats RH qui eux-mêmes impactent la performance de l’organisation. Ils en
concluent ainsi l’existence d’une relation causale inverse entre les pratiques de GRH et la
performance organisationnelle :
Figure 8: Le modèle de lien GRH-Performance de Paauwe et Richardson

Source : Adapté au modèle de Paauwe et Richardson (1997, page 260)

Autre que la relation de base décrite par le modèle de Paauwe et Richardson, ce modèle affirme
l’existence d’un lien inverse entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle.
Autrement dit, la performance organisationnelle influence la nature des pratiques de GRH mises
en place par l’organisation.
• Le modèle de Barraud-Didier (1999)
Basé sur les travaux de Bayad et Liouville (1995) et de Guest (1997), Barraud-Didier (1999),
en introduisant une variable intermédiaire à savoir la performance sociale, a considéré que la
réalisation de la performance financière est conditionnée par la réalisation de la performance
sociale. En d’autres termes, les pratiques de GRH, plus précisément celle de la mobilisation,
impactent indirectement la performance financière, à travers la performance sociale et
organisationnelle. Pour évaluer la performance sociale, Barraud-Didier s’est basée sur le niveau
de satisfaction et d’adhésion des salariés au sein de l’organisation.
En résumé, ce modèle suppose deux liens essentiels :
▪ Un lien direct entre les pratiques de GRH et la performance sociale et organisationnelle ;
▪ Un lien indirect entre les pratiques GRH et la performance financière.

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Figure 9: Le modèle de lien GRH-Performance de Barraud-Didier

Source : Adapté au modèle de Paauwe et Richardson (1999)

• Le modèle de Guerrero (2003)
Dans la même perspective du modèle présenté par Paauwe et Richardson (1999), le modèle
développé par Guerrero (2003) considère une relation directe entre les pratiques de GRH et la
performance sociale dite « intermédiaire ». Ainsi le modèle retient également une relation
indirecte entre les pratiques de GRH et la performance financière, à travers l’état de
mobilisation et la performance intermédiaire.
Figure 10: Le modèle de lien GRH-Performance de Guerrero

Source : Adapté au modèle de Guerrero (2003)

En résumé, nous constatons que l’ensemble des modèles cités par la littérature relèvent deux
types de relations entre les pratiques de GRH et la performance. La première relation étant
directe, qui met en relation les pratiques de GRH et la performance sociale ou la performance
RH, tandis que la deuxième est indirecte, reliant les pratiques de GRH et la performance
financière, à travers la réalisation des résultats intermédiaires en l’occurrence les résultats RH.

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Conclusion
Dans le cadre de cet article, nous avons passé en revue l’ensemble des théories, approches et
modèles théoriques, afin de monter comment et dans quelle mesure la gestion des ressources
humaines est susceptible d’améliorer la performance sociale au sein des entreprises. À partir de
ces approches, nous avons conclu l’existence des pratiques de GRH qui influencent
positivement la performance des organisations, notamment la performance sociale.
Au niveau de la première section, nous nous sommes focalisés sur la conceptualisation de la
gestion des ressources humaines pour identifier les pratiques de GRH citées par les chercheurs.
La deuxième section a fait l’objet du cadre théorique de la performance. Nous avons, ensuite,
mis l’accent sur la dimension sociale et sur les indicateurs utilisés pour mesurer la performance
sociale.
En dernier lieu, nous nous sommes focalisés sur la revue de littérature traitant le lien GRH-
Performance, nous avons ainsi identifié les approches existantes selon la classification effectuée
par Delery et Doty (1996) : l’approche universaliste, l’approche contingente et l’approche
configurationnelle.
Les modèles théoriques développés ont démontré les liens existants entre la gestion des
ressources humaines et la performance de l’organisation, à travers trois niveaux : le premier
représente un lien direct entre les deux variables, tandis que le deuxième traduit un lien indirect,
en expliquant à cet effet la nécessité de passage par des variables intermédiaires. S’agissant du
dernier niveau, il concerne notamment une causalité inverse à différents niveaux.
Dans cette lignée, la GRH est considérée ainsi comme étant une composante essentielle de la
stratégie de l’entreprise. Cependant, malgré la richesse des contributions, il s’avère encore
difficile de statuer définitivement sur le lien GRH-Performance. En effet, les auteurs sont loin
d’être unanimes sur ce lien de causalité ainsi que sur la supériorité d’une approche ou d’un
modèle par rapport à un autre.
En conclusion, nous pouvons avancer que notre article constitue une contribution à
l’amélioration de la connaissance des liens GRH-Performance. Ainsi, plusieurs perspectives de
recherches peuvent être mises en place ultérieurement afin de démontrer la validité de ces
approches dans le cadre du contexte marocain.

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BIBLIOGRAPHIE
Ait Razouk. A. (2007). « Gestion stratégique des ressources humaines: recherche théorique et
empirique sur la durabilité de la relation entre stratégie RH et performance », Gestion et
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