MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

DIRECTION GÉNÉRALE DES ÉTUDES TECHNOLOGIQUES

INSTITUT SUPÉRIEUR DES ÉTUDES TECHNOLOGIQUES DE SOUSSE

N° PMC2

Département de Génie Mécanique

Mastère professionnelle en plasturgie et

matériaux composites

Rapport du Stage d’alternance 2

Excellence système

Élaboré par :
ABDALLAH Yasmine

Année Universitaire 2024 - 2025

 Table des matières
Introduction générale .................................................................................................. 1

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise ..................................................................... 2

I. Introduction : ......................................................................................................... 2

II. Le groupe PLASTIVALOIRE ............................................................................. 2

III. La filiale Tunisie plastique système (TPS) ........................................................ 2

III.1. Certifications ............................................................................................... 3

IV. Secteur d’activité ................................................................................................ 4

IV.1. Différents sites du groupe Plastivaloire ..................................................... 4

IV.2. Plan de l’entreprise ..................................................................................... 5

V. Stratégie d’innovation ........................................................................................ 5

V.1. Plan d’actions .............................................................................................. 5

V.2. Investissements Matériels : ........................................................................ 5

V.3. Investissements immatériels : .................................................................... 6

VI. Le service production ......................................................................................... 6

VI.1. Bureau de production .................................................................................. 6

VI.2. Atelier d’injection ........................................................................................ 6

VI.3. Cycle de produits ......................................................................................... 7

Chapitre 2 : Recherche bibliographique ....................................................................... 8

I. Introduction ........................................................................................................... 9

II. La stratégie TPS................................................................................................. 9

III. Lean Manufacturing .........................................................................................10

III.1. Principes de Lean : .....................................................................................10

III.2. Les gaspillages MUDA ...............................................................................12

III.3. Les outils de Lean Manufacturing .............................................................13

IV. Standard Operation sheet (SOS) ......................................................................16

IV.1. SOS Analyse ...............................................................................................16

 IV.2. SOS Instruction ..........................................................................................17

IV.3. SOS Job Allocation (engagement) ..............................................................17

IV.4. SOS Flow Chart .........................................................................................17

Chapitre 3 : Excellence Système et étude de cas ........................................................ 18

I. Introduction : ........................................................................................................19

II. Objectif de l’excellence système ........................................................................19

III. 5S et maintenance autonome ............................................................................20

IV. Dextérité : Les gestes de bases .........................................................................21

IV.1. Dojo .............................................................................................................21

IV.2. Tests logiques .............................................................................................23

V. Standardisation : Etude de cas .........................................................................25

V.1. DOSATRON ...............................................................................................26

V.2. Analyse demande de client (Voix de client) ...............................................26

V.3. Calcule du Takt Time .................................................................................27

V.4. SOS analyse sous-ensemble dosage D3RE3000 ........................................27

V.5. SOS Job allocation .....................................................................................32

VI. Conclusion : .......................................................................................................32

Conclusion générale et perspectives .......................................................................... 35

Référence bibliographique ......................................................................................... 36

 Liste des figures
Figure 1: Exemples de produits fabriqués par TPS ........................................................ 4

Figure 2: Différents sites du groupe Plastivaloire .......................................................... 4

Figure 3: Atelier d'injection............................................................................................. 7

Figure 4: cycle de produit ................................................................................................ 7

Figure 5: piliers de TPS................................................................................................... 9

Figure 6: Les 8 MUDA (TIMWOODS) ...........................................................................12

Figure 7: Le cycle Kaizen ...............................................................................................13

Figure 8: Poka-Yoké (anti erreur) ..................................................................................14

Figure 9: L'évolution vers Jidoka ...................................................................................15

Figure 10: diagramme Yamazumi .................................................................................15

Figure 11: Logique SOS (Standard operation sheet) .....................................................17

Figure 12: concept PVL excellence système...................................................................19

Figure 13: Chemin standard 5S .....................................................................................20

Figure 14: Etat de référence 5S .....................................................................................20

Figure 15: Salle Dojo à TPS ...........................................................................................21

Figure 16: pièces assemblées. ........................................................................................23

Figure 17: Conception support dextérité .......................................................................24

Figure 18: Usinage supports dextérité ..........................................................................24

Figure 19: Conception support dextérité vissage ..........................................................25

Figure 20 Usinage du support dextérité vissage ...........................................................25

Figure 21: sous-ensemble dosage D3RE3000 ................................................................26

 Liste des tableaux

Tableau 1: Caractéristiques du TPS ............................................................................... 3

Tableau 2: Analyse demande client ...............................................................................26

 Introduction générale

Introduction générale
Les stages en alternance constituent une étape essentielle pour réussir son intégration
professionnelle avant le projet de fin d’études. Ce dernier représente l’aboutissement de
ma formation à l’ISET Sousse et, surtout, une opportunité précieuse d’appliquer les
connaissances acquises au cours des cinq dernières années.

Aujourd’hui, les matériaux plastiques sont omniprésents dans tous les secteurs
industriels. Ils répondent à des besoins variés, allant des articles ménagers et des
équipements d’irrigation à l’agriculture, au bâtiment, à la médecine, à la cosmétique et à
l’automobile. Ce dernier secteur illustre parfaitement l’importance croissante des
plastiques, avec une demande toujours plus forte en pièces fabriquées par injection.

Dans le cadre de mon master en plasturgie et matériaux composites, j’ai effectué mes
stages en alternance au sein de l’entreprise TPS, en collaboration avec le département de
génie mécanique de l’Institut Supérieur des Études Technologiques de Sousse. Ce travail
s’est déroulé au sein du bureau de méthodes, me permettant ainsi d’acquérir une
expérience pratique approfondie.

Ce rapport sera achevé par une conclusion générale et perspective, il est divisé en trois
chapitres dont les thèmes sont présentés comme suit :

Le premier chapitre présentera la société d’accueil TPS, une présentation de l’état

actuel.

Le deuxième chapitre expose une « étude bibliographique » concernant le domaine

d'injection plastique et une définition du Lean Manufacturing et des gaspillages puis une
description des outils utilisés et leurs principes.

Le troisième chapitre est consacré au travail réalisé.

1
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

I. Introduction :

Dans ce chapitre, nous débutons par une présentation détaillée de l’entreprise qui a
accueilli notre stage, en retraçant son historique et en offrant un aperçu global des services
de TPS en Tunisie. Nous exposons également la situation actuelle de l’entreprise ainsi que
les enjeux auxquels elle est confrontée, dans le but de rassembler les informations
essentielles liées à notre projet. Cette démarche nous permet de contextualiser notre
travail et de mieux cerner les défis à relever.

II. Le groupe PLASTIVALOIRE

Le groupe français « PASTIVALOIRE » est l’un des tous premiers fabricants Européens
de pièces plastiques complexes destinées aux produits de grande consommation dans le
secteur de l’électroménager, électrique, médical, loisirs…etc. Il compte plus de 3500
employées, 450 presses d’injection et transforme environ 4000 tonnes de matières par an.

« PLASTIVALOIRE » réalise chaque jour des pièces qui font partie intégrante de notre
quotidien : multimédia, automobile, électroménager, médical, …etc

III. La filiale Tunisie plastique système (TPS)

Implantée à Sousse depuis 2004, TPS est une filiale du groupe PLASTIVALOIRE,
spécialisée dans l’injection plastique et l’assemblage de pièces techniques pour les secteurs
automobile, électrique, électronique et électroménager. L’entreprise emploie plus de 500
personnes et dispose de 58 presses à injection, réparties dans une infrastructure moderne
comprenant trois entrepôts et quatre ateliers (injection, assemblage et décoration).

TPS participe au programme national de mise à niveau, avec des objectifs clairs :

- Réduction des déchets et optimisation des coûts.

- Renforcement des capacités de production.

- Diversification des produits pour répondre aux exigences du marché.

Grâce à ses efforts d’amélioration continue, TPS contribue activement à la position de

leader de PLASTIVALOIRE en Europe

2
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

III.1. Certifications

TPS est spécialisé dans la fabrication, la transformation et la vente de pièces injectées

en matière plastique, ainsi que dans l’assemblage de composants. Le groupe est certifié
selon les normes ISO 9001 et ISO TS 16949, qui régissent son système de management de
la qualité. Ce système, commun à l’ensemble des activités du groupe, garantit une
harmonisation des pratiques qualité sur tous les sites. Il veille à la mise en œuvre
rigoureuse des processus qualité, à la satisfaction des clients et promeut une culture
d’amélioration continue au sein de chaque site.

Tableau 1: Caractéristiques du TPS

Raison sociale Tunisie Plastiques Systèmes

Forme juridique Société Anonyme (SA)

Activité Injection des pièces en plastiques

Société mère Plastivaloire (PVL)

Date de création 26 septembre 2003

Date d’entrée en activité 01 juin 2004

Capital social 1.500.000DT

Participation française 60%

Participation local 40%

Régime Totalement exportatrice

Certification ISO9001V000 et ISO TS16949

Adresse Zone industrielle Sidi Abdelhamid 4061 Sousse (Tunisie)

TEL (216)73322125

FAX (216) 73322126

E-mail chekib.debbabi@ plastivaloire.com.

Site web www.Plastivaloire.Com

3
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

IV. Secteur d’activité

Le groupe Plastivaloire, leader dans la fabrication de pièces de haute précision pour

l'automobile, l'électroménager et l'électronique, allie expertise technique, innovation et
technologies avancées pour offrir des solutions sur mesure, alliant qualité, performance et
prix compétitifs. Parmi les articles fabriqués par la société TPS on distingue ceux qui sont
dédiés pour le marché de la monétique et la communication telle que les compteurs
électriques et les MODEMS pour SAGEM, les articles fabriqués pour le marché de
l’automobile comme les accoudoirs pour BMW/AUDI/OPEL (figure 1)

Figure 1: Exemples de produits fabriqués par TPS

IV.1. Différents sites du groupe Plastivaloire

Le groupe français Plastivaloire, présent dans plusieurs pays (figure 2) tel que la
France, la Pologne, la Roumanie, l’Espagne et la Tunisie

Figure 2: Différents sites du groupe Plastivaloire

4
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

IV.2. Plan de l’entreprise

La société TPS regroupe plusieurs ateliers d’injection, plusieurs magasins et aussi

plusieurs services elle se compose de :

• trois parcs d’injection

• Atelier de décoration
• Atelier d’assemblage
• Lignes de peintures
• Laboratoire de métrologie
• Atelier de maintenance machine
• Atelier de maintenance moule
• Magasin de matière première
• Magasin de produit semi fini
• Magasin de produit fini

V. Stratégie d’innovation

T.P.S a intégré le Programme National de Mise à Niveau en élaborant un plan

stratégique visant à atteindre plusieurs objectifs clés :

• Réduire le taux de déchets et optimiser les coûts de production pour améliorer

l’efficacité opérationnelle.
• Renforcer l’outil de production afin de répondre aux exigences croissantes du
marché et de renforcer la compétitivité de l’entreprise.
• Élargir la gamme de produits proposés, permettant ainsi de diversifier l’offre et
de répondre aux besoins variés des clients.

V.1. Plan d’actions

Pour atteindre ces objectifs, T.P.S a mis en place les moyens requis pour la réalisation
de l’ensemble des actions prévues au niveau de son programme de mise à niveau et qui a
concerné la période s’étalant entre 2006 et 2009 :

V.2. Investissements Matériels :

Les actions qui ont été menées dans le cadre de la réalisation de son plan de mise
à niveau ont permis à l’entreprise T.P.S :

• L’acquisition des presses d’injections

• L’acquisition des robots pour presses.

5
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

• L’acquisition de matériels de contrôles

• L’acquisition de matériels informatiques.

V.3. Investissements immatériels :

Les investissements matériels ainsi réalisés ont été accompagnés par la réalisation
d’une multitude d’actions d’assistance technique ciblées, en vue de renforcer sa position
sur le marché de l’export.

L’assistance technique dans la maîtrise des procédés :

• Bi injection
• Injection horizontale
• De la gravure laser
• La formation du personnel

Grâce aux investissements réalisés et aux efforts engagés par l’entreprise T.P.S en
matière de développement technologique, les résultats suivants ont pu être atteints.

L’augmentation du taux d’intégration de pièces plastiques élaborées par procédé

d’injection.

La diversification de plusieurs produits envers des secteurs tels que : communication,

électroménager…

VI. Le service production

VI.1. Bureau de production

L’organisation et la gestion de production s’effectue dans ce bureau. En effet, la

planification tactique et l’ordonnancement des articles fabriqués différents sont
développés par des ingénieurs à l’aide d’un logiciel de GPAO.

VI.2. Atelier d’injection

Ce service s’intéresse à la fabrication des pièces plastiques. En effet, il se décompose en

trois ateliers, l’un sert à injecter des pièces de grandes dimensions, et l’autre de petites
dimensions et la troisième pour les pièces bi-matière.

En tenant compte de la diversité des articles injectés, l’entreprise utilise plusieurs

matières premières ABS, POM, PA66, PC…etc.

6
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

Figure 3: Atelier d'injection

VI.3. Cycle de produits

Le cycle du produit regroupe les étapes par lesquelles un produit passe au cours du temps.

Dans un premier temps, les matières premières subissent un processus d’étuvage, avant
d’être acheminées vers les machines de production via un système centralisé d’étuvage et
de distribution, également appelé centrale d’alimentation. Ce système permet une gestion
optimisée des matières et une meilleure coordination des étapes de production

Figure 4: cycle de produit

7
Chapitre 2 : Recherche bibliographique

8
 Chapitre 2 : Recherche bibliographique

Chapitre 2 : Recherche bibliographique

I. Introduction

Dans ce chapitre, nous aborderons dans un premier temps la stratégie du Toyota

Production System (TPS), en exposant ses objectifs fondamentaux et son rôle dans
l’optimisation des processus industriels. Ensuite, nous nous concentrerons sur le concept
du Lean Manufacturing, en détaillant ses principes clés et les outils qu’il propose pour
améliorer l’efficacité opérationnelle. Une attention particulière sera portée sur le terme
japonais KAIZEN.

II. La stratégie TPS

Initié au début du siècle dernier, le « TPS » (Toyota Production System) est à l’origine
du Lean Manufacturing. Il s’agit d’une méthode d’organisation visant à faire progresser
l’entreprise, en s’appuyant notamment sur l’humain.
Ce concept, développé par Toyota, vise à éliminer à tous les niveaux de l’organisation,
toutes formes de gaspillage, de surcharge et d’irrégularité dans les processus de
l’entreprise.

Le « TPS » repose sur deux piliers : le Jidoka et le Juste-à-Temps :

Figure 5: piliers de TPS

9
 Chapitre 2 : Recherche bibliographique

Le « Jidoka» est un système permettant à chaque opérateur de production de signaler une

anomalie de manière à obtenir de l’aide d’un Team Leader sans interrompre la chaîne. Si
une réponse rapide ne peut être donnée, la ligne de production s’arrête.

Le « juste-à-temps », c’est produire seulement la bonne quantité, au bon moment. Ce

système suppose une implication et un travail d'équipe à chaque étape du procédé.

III. Lean Manufacturing

Les origines du Lean remontent principalement à l'industrie automobile japonaise, en

particulier à Toyota, dans les années 1950 et 1960. Le Lean Manufacturing est souvent
associé à Taiichi Ohno, un ingénieur chez Toyota, qui a joué un rôle clé dans son
développement.

L'essence du Lean est née de la nécessité pour Toyota de produire des véhicules de
haute qualité à des coûts compétitifs. Ils ont développé un système de production qui
mettait l'accent sur la réduction du gaspillage, l'amélioration continue et la flexibilité de
la production. Ce système a été influencé par des idées telles que le contrôle de la
production de masse, le concept de justeà-temps (Just-In-Time), et l'implication de tous
les employés dans l'amélioration des processus.

III.1. Principes de Lean :

Le principe fondamental du Lean Manufacturing est de minimiser ou d'éliminer tous

les types de gaspillages (connus sous le nom de "muda" en japonais) dans les processus de
production et de travail. Les principes du Lean incluent notamment :

III.1.1. Définir la valeur

Avant toute démarche, il est essentiel de comprendre les attentes du client, souvent
appelées VOC (Voice of the Customer), c'est-à-dire ce pour quoi il est prêt à payer. Cela
nécessite d'écouter et d'analyser ses besoins réels, plutôt que de les supposer, puis de les
traduire en un mode opératoire adapté et efficace.

Il est alors nécessaire de définir les deux types de valeurs : la valeur ajoutée et la non-
valeur ajoutée.

• Valeur ajoutée VA : Modification de produit ou service dont le client est prêt à

payer.
• Non-valeur ajoutées NVA : C’est de gaspillage, le client n’a pas demandé et qui
doit être éliminé.

10
 Chapitre 2 : Recherche bibliographique

• Non-Valeur Ajoutée essentielle NVAE : C’est de gaspillage mais contribue à la

création de VA : Peut-être exigences de loi ou règlementation mais doit être
diminuer

Le but est toujours d'optimiser la valeur ajoutée tout en réduisant ou éliminant les
gaspillages qui paraissent sur trois formes :

• Le MURI (tâche excessive, impossible) qui concerne les gaspillages dus à un

excès des tâches et des opérations qui sont inutiles.
• Le MURA (irrégularités) qui concernent les gaspillages consécutifs dus aux
irrégularités et les variabilités au niveau de système qui provoquent des
problèmes dans l’entreprise à cause de la difficulté de la maitrise des
fluctuations.
• Le MUDA (tâche sans valeur ajoutée), est une activité inutile qui n’apporte pas
de valeur au client.

III.1.2. Chaine de valeur : Identifier le flux de valeur

La VSM (Value Stream Mapping) : VSM = « Cartographie des chaînes de valeur », est un
outil ayant pour but de cartographier à un instant « T » les flux physiques et d’informations
d’une entreprise ou d'un processus.

L’outil VSM ayant pour finalité de permettre une amélioration de l’entreprise, une
cartographie « cible » sera à réaliser une fois l’état des lieux réalisé. Celle-ci aura pour but
de déterminer vers ou l’on souhaite aller et ainsi permettra de lister les différents
chantiers à mener pour arriver à la cartographie « cible ». Il est primordial que tous les
collaborateurs doivent être intégrés à toute cette démarche afin qu’ils participent à
l’amélioration de l’entreprise.

A partir de VSM on peut effectuer le calcul de l'efficience qui permet de mesurer

l'optimisation des ressources utilisées pour atteindre un objectif, en comparant les
résultats obtenus aux efforts fournis.

ΣVA ΣVA
Efficience = =
ΣVA + ΣNVA Lead Time

III.1.3. Favoriser l’écoulement du flux

C’est-à-dire Optimiser l'écoulement du flux en veillant à ce que les opérations

génératrices de valeur se déroulent de manière fluide et sans interruption tout au long du
processus.

11
 Chapitre 2 : Recherche bibliographique

III.1.4. Tirer les flux

Tirer les flux signifie ne produire des biens ou des services que si le client l'explicitement demandé.
III.1.5. Viser la perfection : Amélioration continue

Adopter une approche axée sur l'amélioration continue et l'élimination durable des
gaspillages. Ainsi, le Lean Manufacturing se présente comme une méthodologie
d'optimisation globale, visant à réduire tous les types de gaspillage de manière efficace et
durable.

III.2. Les gaspillages MUDA

Ces opérations, bien qu'effectuées au sein de l’entreprise, sont perçues comme inutiles
par le client, qui ne souhaite pas en assumer le coût. Le Lean Manufacturing cible ainsi
huit types de gaspillages afin d’optimiser les processus et améliorer la valeur ajoutée,

•Transport: Mouvement inutile des produits d'un lieu à un autre.

T

•Stock inutile : existe si l'usine conserve plus de matière et de composants que le

I minimum qu'il faut pour réaliser le travail.

•Mouvements inutiles par les employés durant le processus de travail. Ces

mouvements ne créent pas de valeur et peuvent augmenter le temps de
M production et les risques de blessure.

Attente : Temps perdu en attendant le prochain étape du processus de production

ou l'achèvement d'une partie du travail.
W

Sur- processing : ajouter à un produit des éléments ou fonctionnalités dépassant

O les attentes du client, souvent inutiles ou non valorisés par celui-ci..

•Surproduction : produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent trop
O tot par rapport à la demande

•Défauts : Production qui ne répond pas aux critères de qualité et qui nécessite
D une réparation ou un remaniement, ou qui est carrément gaspillée

•Non-utilisation des talents : Ne pas exploiter pleinement les compétences et le

S potentiel des employés.

Figure 6: Les 8 MUDA (TIMWOODS)

12
 Chapitre 2 : Recherche bibliographique

III.3. Les outils de Lean Manufacturing

Pour atteindre les objectifs de Lean, cette philosophie repose sur une série d’outils
pratiques et structurés, conçus pour améliorer l’efficacité des processus, optimiser les
ressources et éliminer les activités non productives. Ces outils, lorsqu’ils sont bien utilisés,
permettent aux entreprises de gagner en agilité, en qualité et en performance. Dans cette
optique, explorons les principaux outils du Lean et leur rôle dans la transformation des
processus industriels.

III.3.1. 5S

La méthode 5S est une technique de gestion visuelle visant à organiser, nettoyer et

standardiser le lieu de travail pour améliorer l'efficacité, la sécurité et la productivité. Elle
se base sur cinq étapes : Trier (Seiri), Ranger (Seiton), Nettoyer (Seiso), Standardiser
(Seiketsu) et Maintenir (Shitsuke).

III.3.2. Kaizen

Kaizen est une philosophie japonaise d'amélioration continue qui vise à optimiser les
processus de manière progressive et collaborative. Elle implique tous les membres d'une
organisation, encourageant de petites améliorations quotidiennes pour accroître
l'efficacité, réduire les gaspillages et améliorer la qualité. Kaizen repose sur l'idée que des
changements modestes mais constants peuvent conduire à des résultats significatifs à long
terme.

Figure 7: Le cycle Kaizen

13
 Chapitre 2 : Recherche bibliographique

III.3.3. Kanban

Kanban est un outil visuel pour gérer les flux de travail, limitant le travail en cours et
optimisant la production grâce à des cartes ou tableaux. Il améliore la transparence, la
flexibilité et l'efficacité en synchronisant la demande avec les capacités disponibles.

III.3.4. JAT : Juste à temps

JAT est une méthode Lean visant à produire ou livrer uniquement ce qui est nécessaire,
quand c'est nécessaire, et en quantité nécessaire. Elle réduit les stocks, minimise les
gaspillages et améliore l'efficacité en synchronisant parfaitement la production avec la
demande.

III.3.5. Poka-yoké

Le Poka-Yoké est une approche Lean qui consiste à prévenir les erreurs dès l'origine en
intégrant des mécanismes simples et ingénieux. Son objectif est d'éviter les défauts
(figure8) ou de les identifier instantanément, renforçant ainsi la qualité des processus tout
en réduisant les coûts associés aux erreurs.

Figure 8: Poka-Yoké (anti erreur)

III.3.6. Takt time

Le Takt Time définit le rythme de production nécessaire pour répondre à la demande

client. Il se calcule en divisant le temps de production disponible par la quantité de
produits demandés. En synchronisant la production avec ce rythme, les entreprises évitent
les surproductions et les gaspillages, tout en optimisant l'efficacité.

Temps de production disponible

Takt Time =
Demande client

14
 Chapitre 2 : Recherche bibliographique

III.3.7. Jidoka

Jidoka automatise les processus tout en détectant les défauts. En cas de problème, le
système s'arrête pour éviter les erreurs, garantissant la qualité et réduisant les
gaspillages.

Figure 9: L'évolution vers Jidoka

III.3.8. Heijunka

Heijunka est une méthode Lean visant à équilibrer et lisser la production pour répondre
à la demande sans variations brusques. En répartissant uniformément les volumes et
types de produits, elle réduit les gaspillages, optimise les ressources et stabilise les
processus pour une production régulière et prévisible.

III.3.9. Yamazumi

Le Yamazumi est un outil Lean qui classe les tâches en Valeur Ajoutée, Non-Valeur
Ajoutée et Non-Valeur Ajoutée Essentielle. Sous forme de diagramme à barres, il visualise
la répartition des activités pour chaque opérateur ou poste de travail. Il permet d'identifier
les déséquilibres, réduire les gaspillages, optimiser les tâches nécessaires et maximiser la
valeur (VA), améliorant ainsi l'efficacité du processus.

Figure 10: diagramme Yamazumi

15
 Chapitre 2 : Recherche bibliographique

IV. Standard Operation sheet (SOS)

Le SOS (Standard Operation Sheet), ou Fiche de Procédure Standard, est un document

visuel et détaillé qui décrit les étapes précises pour réaliser une tâche de manière optimale.
Il inclut des informations clés telles que la séquence des opérations, les temps de cycle, les
points de contrôle qualité, les consignes de sécurité et les outils nécessaires. Ce document
vise à standardiser les méthodes de travail, améliorer la qualité et réduire les gaspillages,
tout en s'appliquant aussi bien aux environnements de production qu'aux processus
administratifs ou de service.

Les points essentiels du SOS sont :

• Répétabilité : Être capable de produire de la même façon à chaque instant,

assurant ainsi une cohérence dans les opérations.
• Fiabilité : Être toujours capable de produire, garantissant la continuité et
l'efficacité des processus.
• Capabilité : Produire en permanence un produit de qualité, en respectant les
normes et les standards établis.

IV.1. SOS Analyse

Le SOS Analyse est une étude approfondie permettant de définir des instructions de
travail détaillées et structurées. Elle couvre l’ensemble des opérations d’un processus ou
d’une tâche en décrivant précisément l’activité. Son objectif est d’établir la méthode
optimale pour cette opération en identifiant l’étape principale, puis en détaillant les points
clés ainsi que les raisons justifiant leur importance ainsi qu’avec une intégration de
principe Kaizen Motion (NO ME DI FA)

IV.1.1. Règles Kaizen motion

• Réduire/éliminer le nombre de mouvements : Réduire/Éliminer des mouvements

(exemple : les mouvements entre deux opérations unitaires, les mouvements non
rationnels et les mouvements inutiles)
• Exécuter les mouvements en même temps : Opérations simultanées avec les
deux mains (exemple : effectuer des mouvements symétriques à 2 mains est plus
facile), réduire les temps morts de chaque main (exemple : équilibrer l’activité
main gauche - main droite)

16
 Chapitre 2 : Recherche bibliographique

• Raccourcir les distances de mouvements Se déplacer→ se tenir debout → épaule

bras → avant-bras → main→doigt, changer un mouvement curviligne en un
mouvement rectiligne (exemple : pièces au fond d’une boîte)
• Rendre les mouvements plus faciles : Éliminer les facteurs qui gênent les
mouvements (exemple : le tuyau d’une visseuse devant un bac
d’approvisionnement), réduire les poids à manipuler (en utilisant un dispositif à
gravité ou un guidage par exemple)

IV.2. SOS Instruction

Le SOS Instruction est une version simplifiée de l'analyse SOS Analyse, utilisée pour
les opérations de longue durée où le détail des mouvements n'est pas nécessaire, tout en
garantissant une structuration efficace des processus.

IV.3. SOS Job Allocation (engagement)

Le SOS engagement est l'instruction de travail pour une partie spécifique de l'opération
couvre le contenu du travail d'un opérateur ou d'un poste de travail, ajustée en fonction
du temps de cycle du client, tout en restant moins détaillée que les analyses complètes.

IV.4. SOS Flow Chart

Le SOS Flow Chart est utilisé pour la prise de décision en fournissant une analyse
structurée et claire des opérations, permettant ainsi de choisir la méthode la plus efficace
et optimale en fonction des besoins et des contraintes spécifiques du processus en utilisant
l’outil flow chart.

Figure 11: Logique SOS (Standard operation sheet)

17
Chapitre 3 : Excellence Système et étude de cas

18
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

I. Introduction :

L’Excellence Système est une approche structurée qui vise à optimiser les processus
d’une entreprise pour maximiser la satisfaction client, améliorer la rentabilité et atteindre
les objectifs SQCD (Sécurité, Qualité, Coûts, Livraison). Cette démarche repose sur la mise
en place de bonnes habitudes et de pratiques efficaces au quotidien, en centrant les efforts
sur la valeur ajoutée pour le client et en réduisant les gaspillages. Elle se déploie à travers
la formation des équipes aux fondamentaux de l’Excellence Système, la mise en œuvre des
5S pour organiser et standardiser les postes de travail, l’amélioration de la dextérité des
employés, et l’établissement de standards robustes basés sur les principes du Kaizen pour
une amélioration continue. En parallèle, elle renforce la capacité des équipes à résoudre
les problèmes de manière proactive, créant ainsi un environnement de travail performant,
orienté client et axé sur l’efficacité opérationnelle.

Figure 12: concept PVL excellence système

II. Objectif de l’excellence système

L’objectif de l’Excellence Système est de passer d’un système réactif à un système

proactif en optimisant les 4 M (Matériaux, Machine, Main d’œuvre, Méthode). Cela
implique de remplacer le contrôle final par une confirmation quotidienne proactive grâce
à des standards robustes, afin de prévenir les problèmes, réduire les gaspillages et
garantir la production de bons produits. Cette démarche vise à améliorer l’efficacité, la
qualité et la satisfaction client tout en renforçant la rentabilité de l’entreprise.

19
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

III. 5S et maintenance autonome

Lors de mon premier stage d’alternance, nous avons conçu et déployé un chantier 5S
sur la moitié gauche de l’îlot 2 dans l’atelier d’injection, en le choisissant comme îlot pilote.
Nous avons également mis en place un chemin de traçage standard (figure 13) pour
standardiser les processus, ainsi qu’un état de référence 5S pour assurer le suivi et la
maintenance autonome des améliorations apportées (figure 14).

Figure 13: Chemin standard 5S

5S ETAT DE REFERENCE
FOR-128-Multi-A

Secteur: Indice N 1 2 3 4 5 6 7
Atelier injection N°1 Date de modification
15/11/2
4
Points modifiés
créati
Zone N+2

Ilot 2 moitié gauche

Vérifié par :

N+1

STandard (photo ou dessin):

Critère de verification et maintien

1/vérifier que le poste de travail est propre et sans poussiére

2/vérifier que chaque élement est rangé dans sa place

3/vérifier qu'il n y a pas des fuites de l'huile ou d'eau au alentour du poste

4/ vérifier que les allées sont dégagées

4
Activités pour maintenir le standard

1/nettoyer le poste à chaque fin d'OF

2/placer les élements dans leur places

3/si il y a fuite de l'huile ou d'eau aviser le chef d'équipe ou l'animateur qualité

4/ s'il y a des élément de conditionnement dans les allées, placer les dans leurs places

Figure 14: Etat de référence 5S

20
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

IV. Dextérité : Les gestes de bases

La formation en dextérité vise à développer la capacité à exécuter avec précision et

efficacité des gestes techniques simples mais essentiels, tels que le vissage, le rivetage, la
manipulation de pièces ou encore la connectique. Elle permet d'acquérir, de maîtriser et
de perfectionner ces opérations de base en intégrant des aspects gestuels, visuels et
sensoriels. L'objectif est d'optimiser la qualité du travail, d'assurer la sécurité et de
fluidifier les mouvements, tout en favorisant une exécution réussie dès la première
tentative.

La formation en dextérité assure la répétabilité des gestes, réduisant les dispersions et

les risques de non-qualité. Elle optimise les opérations en fluidifiant les mouvements,
améliore l'ergonomie et la sécurité, et facilite l'apprentissage au poste grâce à la maîtrise
des gestes de base.

IV.1. Dojo

Dans le domaine de la fabrication, un centre DOJO, dont le nom signifie littéralement

"un lieu de la voie" en japonais, est un espace dédié à la formation, à l'acclimatation et à
la préparation approfondie des membres de l'équipe, en particulier des nouveaux
arrivants, avant qu'ils n'assument leurs responsabilités sur les lignes de production.

Figure 15: Salle Dojo à TPS

Dans le cadre de la standardisation des processus, nous allons élaborer des instructions
standardisées pour le parcours d’intégration au sein de la salle Dojo à TPS. Ces
instructions couvriront chaque poste de travail, tant dans le service de l’assemblage que
de l’injection, afin d’assurer une formation cohérente et une intégration optimale des
nouveaux collaborateurs. Par ailleurs, nous mettrons en place des procédures de
recrutement structurées en utilisant des SOS Flow Charts (Standard Operating Sheets),
garantissant ainsi une sélection rigoureuse et alignée avec les besoins opérationnels.

21
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

Langue Français
STANDARD OPERATION SHEET N° DT
S
FLOWCHART (SOS-F) R
FOR-055-Multi-D 1 /2
Poste de travail : Assemblage , Injection Produit:

Activité: Recrutement nouveaux opérateur

Équipement de protection personnel (PPE)

Protection de la Matière
Chaussures de sécurité Tenue de travail Gants Gilet Lunettes Protection auditive Masque Recyclage
tête dangereuse

Qu'est-ce qui est interdit et pourquoi ? Comment réagir ? Panoply: Oui Non

L'approbation d'un opérateur se fait après un entretien RH et la réussite dans les tests logique Piece zone: Oui Non

Couleurs de zonage :

A - Très visible B - Visible

C - Peut-être visible D - Invisible

Produits et outils utilisés (rajouter les référence)

Pictogrammes utilisés : Aspect Tactile Bruit en secouant Mesure

Caractéristique spéciale (CS) : caractéristique (produit où process) liée à la sécurité ou aux règles légales, fonction de la pièce. Aucun écart autorisé.
Validé - Production
Révision : Date: Sujet de révision : Créé par :
:
0 Création de documents : Date : Date :

Signature : Signature :

Validé - Qualité : Validé - HSE:

Date : Date :

Signature : Signature :

N° DT
STANDARD OPERATION SHEET R

S
FOR-055-Multi-D
FLOWCHART (SOS-F)
2 /2
Poste de travail : Assemblage , Injection Produit:

Activité: Recrutement nouveaux opérateur

Créé par : Date : Signature : Validé - Production : Date : Signature : Validé - Qualité : Date : Signature :

22
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

IV.2. Tests logiques

Les tests logiques sont des évaluations pratiques et théoriques mises en place après la
validation de l’entretien RH afin de vérifier les qualifications opérationnelles des
opérateurs. Ils visent à mesurer la maîtrise des compétences techniques, la capacité de
raisonnement et l’aptitude à résoudre des problèmes spécifiques au poste, notamment en
ordonnant les pièces selon le mode opératoire tout en respectant les contraintes de temps
imposées. Ces tests, qui peuvent inclure des exercices pratiques, des simulations ou des
questionnaires techniques, permettent de s’assurer que les candidats peuvent appliquer
leurs connaissances dans un environnement opérationnel réel, sans dépasser les limites
de temps définies. L’objectif est de garantir que les opérateurs répondent aux exigences
du poste, de réduire les erreurs et les temps d’adaptation, et de standardiser le processus
de recrutement pour une évaluation équitable et objective des compétences.

IV.2.1. Conception des gabarits de tests de dextérité

• Gabarits d’orientation droite et gauche :

Pour réaliser cette tâche, nous avons sélectionné un ensemble de deux pièces, l'une
destinée à être assemblée à droite et l'autre à gauche. Cet assemblage exige de l'opérateur
une grande réactivité, ainsi qu'une exécution rapide et précise, le tout dans un temps
limité pour garantir l'efficacité du processus. Afin de garantir ces critères, nous allons
développer des gabarits de test logique. Ces gabarits permettront d'évaluer le réflexe de
l'opérateur en détectant la différence entre l'orientation droite et gauche grâce à un
marquage coloré distinctif, tout en intégrant une contrainte de temps pour mesurer la
rapidité d'exécution et s'assurer que les opérations sont réalisées dans les délais impartis.

Figure 16: pièces assemblées.

23
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

Ce dispositif a été conçu pour tester les compétences des opérateurs dans l'assemblage de
pièces exigeant précision, rapidité et distinction entre droite et gauche. Un aspect clé est
l'utilisation simultanée des deux mains, permettant de tester et d'optimiser la
coordination bimanuelle, essentielle pour des tâches complexes et rapides. Pour faciliter
cette distinction et guider les mouvements, le gabarit intègre des marquages colorés et un
flux de mouvement, réduisant les erreurs et boostant l'efficacité.

Flux
de mouvement
des deux mains

Figure 17: Conception support dextérité

Après la conception et l'approbation du support, nous avons lancé la fabrication de deux
prototypes en utilisant des plaques en POM (Polyoxyméthylène), un matériau choisi pour
sa robustesse, sa résistance à l'usure et sa stabilité dimensionnelle. Ces deux supports ont
été conçus pour répondre aux exigences techniques du projet, tout en permettant des tests
pratiques et une validation approfondie de leur fonctionnalité.

Figure 18: Usinage supports dextérité

• Gabarit dextérité opération vissage

Ce support a été conçu pour les mêmes objectifs que le précédent : évaluer et tester la
dextérité des opérateurs. Il s'inscrit dans la validation des entretiens RH, vérifiant leurs
qualifications lors des opérations de vissage. Son but est d'améliorer l'ergonomie et la

24
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

sécurité en optimisant les gestuelles et en réduisant les risques liés aux mouvements
répétitifs.

Figure 19: Conception support dextérité vissage

Chemin en vert : flux de mouvement de vissage premier niveau

Chemin en bleu : flux de mouvement de vissage deuxième niveau

Chemin en rouge : flux de mouvement de vissage troisième niveau

Après la conception et l'approbation du support, nous avons lancé la fabrication de support

en utilisant une plaques aluminium. Ce support a été conçus pour répondre aux exigences
techniques du projet, tout en permettant des tests pratiques et une validation approfondie
de leur fonctionnalité.

Figure 20 Usinage du support dextérité vissage

V. Standardisation : Etude de cas

Dans le cadre du pilier « standardisation » de l'excellence système, et suite à la réception

d'un nouveau projet du client « DOSATRON », j'ai été chargé d'élaborer une analyse
complète incluant les SOS (Standard Operation Sheets), l'allocation des tâches (Job
Allocation) ainsi que l'analyse des étapes et opérations standardisées du « sous-ensemble
dosage D3RE3000 ».

25
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

V.1. DOSATRON

OSATRON conçoit et fabrique des systèmes de dosage de liquides (engrais, désinfectants,

produits chimiques) pour l'agriculture, le traitement de l'eau, l'industrie et l'hygiène.
Leurs appareils, précis et fiables, fonctionnent souvent sans électricité, utilisant l'énergie
hydraulique.

Figure 21: sous-ensemble dosage D3RE3000

V.2. Analyse demande de client (Voix de client)

Cette commande imposait des exigences précises, notamment sur les caractéristiques
techniques et critiques (Annexe1). Une analyse détaillée a permis de définir les critères
de conformité et d’adapter les processus de production pour assurer la satisfaction du
client.

Tableau 2: Analyse demande client

Type Spécification Moyen de mesure

Quantité prévu 100 000 pièces par an Cadences

Opération (VA) Injection des pièces

Assemblage de l’ensemble

Présence de tous les Visuel

- composants
techniques

Présence pièces Joint correctement positionnée Visuel

Exigences

Réglage L’ensemble doit être positionné Visuel

sur le 0.15%

Verrouillage Bague verrouillée en butée Fonctionnel

26
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

V.3. Calcule du Takt Time

Le calcul du Takt Time est essentiel pour synchroniser la production avec la demande
client et optimiser l’utilisation des ressources.

On a :

Demande de client = 100 000 pièces par an

Nombre de jours de travail par semaine = 6 jours

Temps fonctionnel (en tenant comptes des arrêts) = 7 heures / jours (1 shift)

Et on sait aussi :

Temps de production disponible

Takt Time =
Demande client

Temps de production disponible = (Nombre d’heures de travail / jour) x 3600 s

= 7h x 3600 = 25 200 s

Nombre de jours de travail = Jours de travail par semaine x nombre se semaines/ an

= 6 x 52 = 312 jours

Demande client
Cadence journalière =
Nb de jours de travail par semaine

100 000
= = 321 pièces / jour
312

27 200
Takt time = = 78.5 s
321

V.4. SOS analyse sous-ensemble dosage D3RE3000

En tenant compte des exigences clients et des principes du Kaizen Motion (No Me Di
Fa), nous avons développé l'analyse SOS, qui décrit en détail les instructions d'assemblage
du sous-ensemble de dosage D3RE3000, en incluant la description du mode opératoire, les
étapes principales, les points clés et les raisons justifiant ces points clés. (Voir page
suivante)

27
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

Langue Français
STANDARD OPERATION SHEET N° DT
S
ANALYSIS (SOS-A) R
FOR-054-Multi-I 1 /4
Poste de travail : Produit: sous ensemble dosage D3RE3000

Activité: Assemblage

Équipement de protection personnel (PPE)

Protection de la Matière
Chaussures de sécurité Tenue de travail Gants Gilet Lunettes Protection auditive Masque Recyclage
tête dangereuse

Qu'est-ce qui est interdit et pourquoi ? Comment réagir ? Panoply: Oui Non

1- Lors du travail, ne porte pas de longs ongles, de bracelets ou de bagues. Piece zone: Oui Non

2- En cas de problème : avertir la responsable de ligne / le chef d'équipe, séparer et identifier le lot problématique pour décision. Couleurs de zonage :

3- Si un composant ou une pièce est NOK, suivre la procédure de NOK. A - Très visible B - Visible

C - Peut-être visible D - Invisible

Produits et outils utilisés (rajouter les référence)

chemise fixe D3 Corps doseur D3 Joints JDI120+ JDI100 Ecrou de réglage Bague de visualisation Bague anti-rotation Bague de blockage

Pictogrammes utilisés : Aspect Tactile Bruit en secouant Mesure

Caractéristique spéciale (CS) : caractéristique (produit où process) liée à la sécurité ou aux règles légales, fonction de la pièce. Aucun écart autorisé.
Validé - Production
Révision : Date: Sujet de révision : Créé par :
:
0 Création de documents : Date : Date :

Signature : Signature :

Validé - Qualité : Validé - HSE :

Date : Date :

Signature : Signature :

28
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

N° DT
STANDARD OPERATION SHEET S

FOR-054-Multi-I
ANALYSIS (SOS-A) R
2 /4
Poste de travail : Produit: sous ensemble dosage D3RE3000

Activité: Assemblage
N° Etape Description du mode opératoire: Complément du mode opératoire: Raison du point clé (Pourquoi ?) : en
CP/CS : Étapes principales T/C Points clés (Comment ?)
Principale : avec détails écrit avec photos si besoin photos ou schéma et OK/NOK si

1 prendre avec la main gauche le

corps doseur par son partie fileté et simultanément avec la main droite
prise pièce minimisation des gestueles
simultanément avec la main droite et gauche
le petit joint

2 glisser avec la main droite le joint le

long de la partie plate du corps avec la main droite de la partie
mise en place de joint séparation des flux
doseur et pousser jusqu'à atteindre plate jusqu'a atteindre la reinure
la rainure

placer avec le pouce et l'indexe le placer avec le pouce et l'indexe le

3 joint dans la reinure en tournant

l'indexe le long l'arête de la rainure
montage de petit joint joint en tournant l'indexe sur l'arête
de la rainure
facilité d'opération

prendre avec la main gauche la

chemise fixe par sa partie filetée

4
simultanément avec la main droite
orienté vers le bas et prise pièce minimisation des gestueles
et gauche
simultanément avec la main droite
le grand joint

placer avec le pouce et l'indexe le placer avec le pouce et l'indexe le

5 joint dans la reinure en tournant

l'indexe le long l'arête de la rainure
montage de grand joint joint en tournant l'indexe sur l'arête
de la rainure
facilité d'opération

prendre avec la main gauche

l'écrou de réglage simultanément

6
simultanément avec la main droite
avec la main droite la bague de prise pièce minimisation des gestueles
et gauche
visualisation avec la forme de
visualisation orientée vers le haut

placer avec la main droite la bague

7
avec la main droite la bague sur
sur l'écrou et maintenir une montage de bague de visualisation montage facile et correcte
l'écrou jusqu'au clipsage
pression jusqu'au clipsage

prendre avec la main droite

l'ensemble de l'écrou et

8
simultanément avec la main droite
simultanément avec la main prise pièce minimisation des gestueles
et gauche
gauche l'ensemble de chemise par
sa partie filetée

Créé par : Date : Signature : Validé - Production : Date : Signature : Validé - Qualité : Date : Signature :

29
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

N° DT
STANDARD OPERATION SHEET S

FOR-054-Multi-I
ANALYSIS (SOS-A) R
3 /4
Poste de travail : Produit: sous ensemble dosage D3RE3000

Activité: Assemblage
N° Etape Description du mode opératoire: Complément du mode opératoire: Raison du point clé (Pourquoi ?) : en
CP/CS : Étapes principales T/C Points clés (Comment ?)
Principale : avec détails écrit avec photos si besoin photos ou schéma et OK/NOK si
glisser avec la main droite la forme
prismatique de la bague de
visualisation avec la rainure
graduée de chemise fixe montage chemise fixe+ecrou de
avec la main droite Montage facile et correcte
9 Vissez l'écrou de réglage en
effectuant des mouvements de
réglage

rotation avec la main droite jusqu'à

butée

prendre avec la main gauche

l'ensemble (ecrou +chemise) par la
simultanément avec la main droite
partie de l'écrou et simultanément prise pièce minimisation des gestueles
et gauche

10
avec la main droite le corps doseur
par sa partie non filetée

glisser le corps doseur dans la trou

lisse de chemise
retourner la chemise pour aligner la glisser et aligner la rainure de corps
montage du corps doseur + chemise montage facile et correcte
rainure du corps avec la petite avec le bossage jusqu'à butée

11 bossage et continuer à glisser

jusqu'à butée

prendre avec la main gauche

l'ensemble de doseur en orientant simultanément avec la main droite
la partie filetée vers le haut, et prise pièce et gauche en orientant la partie minimisation des gestueles
12 simultanément avec la main droite filetée vers le haut
la bague anti-rotation

positionner avec la main droite les

nervures de bague anti-rotation

13
avec la main droite et le pouce et
avec les rainures de corps doseur et Montage de bague anti-rotation montage facile et correcte
l'indexe jusqu'à butée
glisser avec la pouce et l'indexe
jusqu'à butée

déserrer avec la main droite l'écrou

avec la main droite avec des
de réglage avec des mouvements

14
positionnement de l'ensemble sur mouvements de rotation jusqu'à
de rotation jusqu’à positionnement exigence client
0,15% positionnement de bague de
de bague de visualisation sur la
visualisation sur 0,15%
graduation 0,15 %

Créé par : Date : Signature : Validé - Production : Date : Signature : Validé - Qualité : Date : Signature :

30
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

N° DT
STANDARD OPERATION SHEET S

FOR-054-Multi-I
ANALYSIS (SOS-A) R
4 /4
Poste de travail : Produit: sous ensemble dosage D3RE3000

Activité: Assemblage
N° Etape Description du mode opératoire: Complément du mode opératoire: Raison du point clé (Pourquoi ?) : en
CP/CS : Étapes principales T/C Points clés (Comment ?)
Principale : avec détails écrit avec photos si besoin photos ou schéma et OK/NOK si

prendre avec la main droite la

15
bague de blockage et visser la avec la main droite sur la partie
verouillage de l'ensemble exigence client
bague sur la partie filetée du corps filetée jusqu'à serrage en butée
doseur jusquà serrage en butée

Créé par : Date : Signature : Validé - Production : Date : Signature : Validé - Qualité : Date : Signature :

31
 Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

V.5. SOS Job allocation

Dans cette étape, on va commencer à élaborer le SOS « engagement » qui est défini pour
chaque poste de travail engagé en passant par des étapes bien définis.

V.5.1. SWCT (Standardized Work Combination Table)

En simulant, à partir du SOS-A, les étapes de l’assemblage manuellement tout en

chronométrant chaque étape, cette approche nous permettra de nous rapprocher du temps
de cycle par pièce. Cela facilitera l’élaboration de la SWCT (Standardized Work
Combination Table), qui répertorie les opérations ainsi que leurs durées respectives. Il est
à noter que le temps de cycle calculé dans ce cas est de 75 secondes.

V.5.2. SOS-Y : Yamazumi

Ce SOS a été élaboré suite à la création de la SWCT, en prenant comme référence un

takt time fixé à 78,5 secondes, qui sert à la fois de limite et d’indicateur clé pour
l’optimisation de notre ligne d’assemblage.

Dans notre cas, l’analyse de la SWCT a révélé qu’avec un seul opérateur, il est possible
d’assembler la pièce finie sans rencontrer de poste goulet nécessitant une optimisation. En
effet, le temps de cycle total d’assemblage de la pièce n’a pas dépassé le takt time,
respectant ainsi la condition fondamentale de production : Temps de cycle < Takt Time.
Cela confirme l’efficacité de notre configuration actuelle tout en mettant en évidence la
marge disponible pour d’éventuelles améliorations futures. (voir pages sivantes)

Cependant, nous avons finalement rencontré un problème lors de la finalisation du

SOS-Job Allocation en raison d’un retard de la part du client à fournir les informations
nécessaires. Ces informations sont cruciales pour déterminer si les postes d’assemblage
seront développés en interne selon les principes TPS ou s’ils seront fournis directement
par le client. Par conséquent, l’implantation des postes d’assemblage reste en attente
jusqu’à la réception complète des données requises pour avancer. Cette situation souligne
l’importance d’une collaboration étroite et d’un échange d’informations rapide pour
garantir la fluidité du projet.

VI. Conclusion :

En conclusion, cette étude de cas a permis de mettre en œuvre une méthodologie

structurée, basée sur les principes du Kaizen et l’analyse SOS, pour optimiser
l’assemblage du sous-ensemble D3RE3000.

32
Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

N° DT
STANDARD OPERATION SHEET S

R
STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE (SWCT)
FOR-056-Multi-E 3/3
Poste de travail : Produit: sous ensemble dosage D3RE3000

Activité: Assemblage
Machin Attende Marc
N° Opération Manuel 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85
e z her

1 prise pièce 1

2 mise en place petit joint 4

3 montage de petit joint 6

4 prise pièce 1

5 montage de grand joint 5

6 prise pièce 1

7 montage de bague de visualisation 6

8 prise pièce 1

9 montage chemise fixe+ecrou de réglage 20

10 prise pièce 1

11 montage du corps doseur + chemise 8

12 prise pièce 1

13 Montage de bague anti-rotation 7

14 positionnement de l'ensemble sur 0,15% 8

15 verouillage de l'ensemble 5

Total: 75 Manuel Auto Marcher Attendez

Validé - Production
Créé par : Date : Signature : Date : Signature : Validé - Qualité : Date : Signature :
:

Validé - HSE : Date : Signature :

33
Chapitre 3 : Excellence système et étude de cas

S
STANDARD OPERATION SHEET N° DT

YAMAZUMI (SOS-Y) R
FOR-056-Multi-E 2 /3
Poste de travail : Produit: sous ensemble dosage D3RE3000

Activité: Assemblage

90 78,5 s /pièce
45,86 pièces /h

80 75

70

60

50

40

30

20

10
Operator 1

Validé - Production Validé -

Créé par : Date : Signature : Date : Signature : Date : Signature :
: Qualité :

Validé - HSE : Date : Signature :

34
 Conclusion générale

Conclusion générale
Au cours de ce stage d’alternance le but principal consiste tout d’abord à faire une
intégration dans le secteur industrie par prise de contact avec les cadres et les agents de
la société TPS pour se préparer à la vie professionnelle.

Ce stage d’alternance a été une expérience enrichissante, me permettant d’appliquer

mes connaissances théoriques en ingénierie plastique dans un environnement industriel
concret. Mon immersion au sein de TPS m’a offert l’opportunité de travailler sur des
projets stratégiques liés à l’amélioration continue, notamment à travers la méthodologie
Lean Manufacturing, les outils SOS et l’approche Excellence Système.

L’un des principaux enseignements de cette expérience réside dans la nécessité d’une
démarche structurée et méthodique pour optimiser les processus industriels. L’application
des 5S, de la standardisation et des analyses de dextérité a démontré leur impact sur
l’amélioration de la productivité et de la qualité des opérations. De plus, la prise en compte
des exigences clients et des contraintes de production a renforcé ma compréhension des
enjeux de compétitivité dans l’industrie plastique.

Sur le plan personnel, ce stage m’a permis de développer des compétences techniques,
analytiques et relationnelles, essentielles pour une carrière en ingénierie des méthodes et
en amélioration continue. L’interaction avec les équipes de production et les encadrants
m’a appris l’importance de la communication et du travail collaboratif pour réussir la mise
en place de nouveaux standards.

35
 Référence bibliographique

Référence bibliographique

[1] Cours « leanManufacturing » Formateur : M. Zayd Habbachi

[2] : http://LeLeanManufacturing.com Christophe Rousseau © 2013

[3] : document de formation Sur les SOS au sein de TPS de la part de M. Baklouti Med
Amine

36