INTRODUCTION

L’entreprise est une entité économique, indépendante, qui mobilise des moyens humains
matériel et financiers pour réaliser des biens ou des services, qui sont mis sur le marché pour
satisfaire un besoin exprimé ou potentiel , a des prix en adéquation avec la demande et la qualité
des produits. Toutefois, l’objectif principal de l’entreprise est de tirer le maximum de profit. La
logistique est une fonction essentiel pour l’entreprise, car elle regroupe l’ensemble des activités
en œuvre pour assurer la disponibilité d’un bien ou d’un service, à un lieu où le besoin existe,
et garantissant une gestion optimale de la combinaison« quantités, délais, et couts». Mais la
logistique ne se limite pas à l’organisation des transports, de matières premières et
marchandises, il s’agit en fait de technique de contrôle de gestion, des flux de matières
premières et de produit depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu'à leur point de
consommation. Et plusieurs acteurs dits que la chaine logistique sont apparue suite à l’évolution
de la logistique qu’elle comprend : la logistique industrielle (achat des matières premières,
transport… etc), la logistique de stockage (transport de produit finis et leurs entreposage ), la
logistique de distribution(transport de commandes au point de distribution, stockage ; et gestion
de stock dans le magasin de détail).on peut également y rajouter la logistique de soutien c’est-
à-dire qu’il fait mettre œuvre dans le cadre des services après-vente1.

Depuis les années 1950, des profondes mutations touchent la gestion industrielle, ce qui oblige
les entreprises à modifier leurs modes de gestion. De 1950 à 1975, l’économie de production,
voyant une demande plus forte que l’offre, pousse les entreprises à produire, à moindre coût,
des produits peu variés, depuis 1975, l’économie de marché prend la place de l’économie de
production dans laquelle l’offre est supérieure à la demande et les prix sont fixés par le marché.
À partir des années 1980 à nos jours, dans la même logique de la confrontation de l’offre et de
la demande, l’environnent économique marque des mutations majeures et rapides, qui donnent
ensuite naissance à une concurrence rude et intense entre les acteurs économiques,
particulièrement les entreprises. Dans ce contexte économique, l’entreprise cherche à être
performante et compétitive pour répondre mieux aux besoins de ses clients avec des offres de
valeur, de nos jours avoir un système de gestion sans faille en interne ne suffit pas, l’entreprise
doit chercher d’optimiser ses processus d’une manière globale, cela passe par la création des
relations avec les différentes parties prenantes en externe (les fournisseurs et des clients en
externe...etc.), dans le but de mieux prendre en compte les besoins du client final, autrement dit

1
Barbara LYONNET, Marie-Pascal SENKEL ; Supply Chain management : évolution, enjeux et perspectives,
application corrigées et exemples concrets, 2019

1
c’est de réaliser une amélioration globale, du premier fournisseur, au processus de réalisation
du produit jusqu’au client final, C’est ce qu’on appelle la logique Supply Chain management
(en français la gestion de la chaine logistique)2.

Le concept de performance est omniprésent dans tous les domaines de l'activité humaine. Les
enfants doivent réussir à l'école, les adultes doivent être performants au travail, et des résultats
exceptionnels sont attendus des athlètes. Il est souvent dit que les organisations qui ne sont pas
performantes, surtout dans un contexte de mondialisation, sont vouées à disparaître. En ce qui
concerne la performance des organisations publiques, de nombreux observateurs estiment
qu'elle est en crise. Il est donc fréquent d'entendre des critiques selon lesquelles elles sont
inefficaces, peu efficientes, bureaucratisées, lentes à s'adapter ou à réagir à leur environnement,
et qu'elles gaspillent des ressources. Il n'est donc pas surprenant que, selon l'OCDE (2005), "au
cours des deux dernières décennies, l'amélioration des performances du secteur public soit
devenue plus impérieuse dans les pays membres de l'OCDE3.

Au plan international, La gestion efficace de la chaîne logistique revêt une importance capitale
pour le succès des entreprises dans l'économie contemporaine. Parmi les acteurs ayant su
bénéficier d'une gestion optimale de leur chaîne logistique, Toyota occupe une position de
premier plan. En effet, la stratégie logistique de Toyota est largement reconnue pour son
efficacité et son rôle crucial dans le soutien de la performance globale de l'entreprise. Toyota
se distingue par sa philosophie de production lean, incarnée dans le Toyota Production System
(TPS). Ce système repose sur des principes de réduction des gaspillages, d'amélioration
continue et de flexibilité. Dans le cadre de sa chaîne logistique, Toyota applique ces principes
à tous les niveaux, depuis l'approvisionnement en composants jusqu'à la livraison des produits
finis aux clients. L'utilisation judicieuse des systèmes de planification et de contrôle de la
production permet à Toyota d'optimiser ses opérations et de répondre efficacement à la
demande du marché. L'approche stratégique de Toyota en matière de chaîne logistique a un
impact significatif sur sa performance globale. En réduisant les stocks excédentaires et en
optimisant les flux de production, Toyota parvient à minimiser ses coûts opérationnels tout en
maintenant un haut niveau de qualité de ses produits. De plus, la flexibilité de sa chaîne
logistique lui permet de s'adapter rapidement aux fluctuations de la demande, renforçant ainsi

2
Christine Belin MULIER, logistique, chaine logistique et SCM dans les revues francophone de gestion
3
RAPPORT SUR LES TRAVAUX RELATIFS AU DÉVELOPPEMENT DURABLE À L’OCDE (2005)

2
sa compétitivité sur le marché. Enfin, une gestion efficace de la chaîne logistique contribue à la
satisfaction des clients en garantissant des délais de livraison courts et la fiabilité des produits4.

En Afrique, la performance de la chaine logistique dans les entreprises revêt d’une importance
cruciale pour assurer leur compétitivité et leur croissance. Cependant, il existe des défis
spécifiques qui peuvent rendre cette tache problématique. En raison de la taille du continent,
des infrastructures insuffisantes, de la règlementation douanières complexes, des couts élevés
de la logistique, des retards dans la livraison et la gestion des stocks, il peut être difficile de
garantir une gestion efficace de la chaine logistique. La modernisation de la logistique africaine
est l’un des chantiers les plus importants auquel fait face le continent. Malgré les progrès
enregistrés ces quinze dernières années, notamment dans le domaine portuaire, par lequel
transite 90 % du commerce continental, le secteur reste insuffisamment compétitif et moderne
pour soutenir l’industrialisation et l’intégration économique africaine. De nombreuses
entreprises africaines adoptent des approches innovantes pour surmonter ces défis. Il y’a Jumia,
qui est leader du e-commerce en Afrique, c’est l’une des plus grandes organisations logistiques
du continent. Keyopstech, qui se lance dans la livraison de colis au sein des villes mais aussi
entre les pays. On peut aussi citer le segment des transports de personnes avec Uber, Bolt Africa,
Kareem, mais tous ces secteurs demeurent fragiles parce qu’ils sont récents et parce il est encore
difficile d’opérer en Afrique. Ces efforts visent à optimiser la performance de la chaine
logistique et à soutenir le développement de l’Afrique5.

Le secteur privé constitue l’épine dorsale de l’économie mondiale en général et de l’économie

Sénégalaise en particulier. Il est l’un des principaux moteurs de l’innovation, de la création de
richesse et d’emploi, ainsi que de l’intégration sociale. Dans un rapport s’agissant de la
contribution des PME à l’économie Sénégalaise, les PME effectuent 30,5% du chiffre d’affaires
global de l’ensemble des entreprises (ANSD, 2016), soit 3 461, 6585 milliards de FCFA6.
Cependant, la sous-performance représente une menace pour la pérennité des entreprises. C'est
pourquoi il est essentiel de porter une attention particulière aux pratiques de gestion au sein des
entreprises, notamment en ce qui concerne la performance de la chaîne logistique.

4
Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno.
5
L'Afrique des possibles : Les défis de l'émergence, Jean-Michel Severino et Olivier Ray
6
La pérennité des PME au Sénégal : exploration des déterminants selon la taille de l’entreprise, Clément
Sambou, Joseph Gniaka Kama, Souleymane Bousso, Fulgence Mansal

3
Au Sénégal, la gestion de la chaîne logistique est un domaine en pleine expansion. Elle joue un
rôle important dans les échanges et les opérations commerciales à travers tout le pays. Ce n’est
plus qu’un simple mouvement de marchandises allant d’un point A à un point B. La plupart des
entreprises qui ont connu un succès commercial ces des dernières années le doivent en grande
partie à la reconfiguration stratégique de leur chaîne logistique. La planification logistique
permet en effet de réduire les coûts de traitement des commandes, d’obtenir des stocks moins
importants ou de meilleures performances à la livraison. Ces bons résultats influent
positivement sur la rentabilité de l’entreprise. C’est dans ce cadre que nous avons choisi la
thématique intitulée « La gestion de la chaine logistique et la performance de l’entreprise : cas
de CERATECH SARL au Sénégal ». Pour atteindre les objectifs escomptés, ce travail est scindé
en 3 grandes parties :

- Dans la première partie nous aborderons les cadres théorique et méthodologique de

notre étude.
- Dans la deuxième partie nous procéderons à une présentation de CERATECH SARL.
Aussi, nous apporterons des éclaircissements par rapport aux concepts de la supply
chain et la performance.
- Dans la troisième partie nous analyserons les données recueillies lors de nos
investigations avant de procéder à un diagnostic de la situation actuelle de CERATECH
SARL. Ensuite, nous présenterons les perspectives identifiées pour une sortie de crise
durable.

4
 PREMIÈRE PARTIE :

CADRES THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE

5
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE

1. Problématique

La logistique a pris son importance dans les années 70, lorsque les entreprises ont cherché à
limiter les coûts liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les méthodes du juste à temps.
Elles ont alors mis en place de nouvelles méthodes de planification de leur production et de leur
approvisionnement en interne. Dans les années 90, la logistique s’est développée aux flux entre
entreprises, depuis les fournisseurs initiaux jusqu’au client final. Aujourd’hui, elle est une
fonction essentielle de l’activité économique et constitue une nouvelle forme de l’activité
industrielle et de services. Elle s’est imposée comme une fonction capable d’influencer la vie
de l’entreprise par sa nature polyvalente c’est à dire qu’elle peut agir par exemple sur la finance
d’une entreprise, sur sa stratégie marketing, sur sa politique d’achat7.

Toutes entreprises visent à obtenir une rentabilité dans leurs opérations, laquelle dépend de sa
capacité à prendre des décisions judicieuses. Dans l'actuel environnement complexe et
concurrentiel, pour réussir il faut être performant. En effets, chaque entreprise a des objectifs à
atteindre, qu'ils soient financiers, logistique, sociaux ou économiques. Pour évaluer la
réalisation de ces objectifs, la performance est une notion clé. Elle quantifie le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis et guide les efforts à tous les niveaux au sein de
l'entreprise. Être performant signifie opérer avec une efficacité et une efficience remarquables
dans l'utilisation des ressources pour atteindre les objectifs définis. Lorsque l'on aborde la
performance, il est essentiel d'analyser et d'étudier des critères et des indicateurs spécifiques.
Au fil du temps, la question de la méthodologie de mesure de la performance est devenue un
sujet récurrent. Face à la compétition, les entreprises ont l'habitude de se réévaluer
régulièrement pour rester alignées sur les évolutions du marché. Cependant, cette évaluation
serait inefficace si les entreprises ne se pourvoyaient pas des moyens nécessaires pour atteindre
leurs objectifs. Pour cela, le premier pas pour évaluer sa performance réside dans l'établissement
d'objectifs clairs et précis. Dans un marché concurrentiel tel que celui-ci, il est essentiel pour
toute entreprise de performer afin d'atteindre ses objectifs8.

7
Botta-Genoulaz, V., & Khader, S., & Rekik, Y., & Campagne, J-P. (2011). Impact de la technologie RFID sur
le management des chaines logistiques : une revue de littérature
8
Berrah, L. (2002). L’indicateur de performance, concepts et applications, Cépaduès, 2002, 170 pages

6
La logistique est maintenant au cœur des priorités de l’entreprise parce qu’elle contribue
considérablement à la performance de celle-ci9. De plus, le succès d’une entreprise est
fortement lié à la performance de sa chaîne logistique. Aujourd’hui, atteindre le niveau de la
performance ne peut être obtenu, si on se focalisant seulement sur l’optimisation des processus
internes mais nécessite une vision globale pour améliorer la performance de toute la chaîne
logistique.

Michael Christopher, dans son ouvrage Logistics and Supply Chain Management (2016),
met en lumière l'importance de la réactivité et de la flexibilité comme facteurs clés de
performance dans la chaîne logistique. Il explique que les entreprises capables d'adapter
rapidement leurs chaînes logistiques en réponse aux changements du marché sont mieux
positionnées pour maintenir une performance opérationnelle élevée. Par exemple, la mise en
place de systèmes de gestion des stocks en temps réel permet de réduire les délais et les coûts
de stockage, illustrant comment la réactivité et la flexibilité peuvent être intégrées pour
améliorer la performance logistique de l'entreprise10.

La société CERATECH SARL, comme toutes les PME au Sénégal, joue un rôle fondamental
dans le processus de développement économique et social du pays. De ce fait, elle importe une
diversité de carrelages auprès de fournisseurs italiens et espagnols pour alimenter le marché
sénégalais, avec comme but d’offrir aux clients un bon produit à un bon prix avec un excellent
service aux clients. Cela nécessite une chaîne logistique performante. Le département logistique
de CERATECH SARL est chargé de cette mission cruciale. Pour cela, il devra faire face à de
nombreux défis, tels que les ruptures de stock, les retards de livraison, les coûts élevés etc.

Au niveau opérationnel, le constat est que le département logistique de CERATECH SARL

rencontre des difficultés dans la gestion de la chaine logistique, notamment dans
l’approvisionnement, la gestion des stocks et la distribution des carrelages. Cette situation
affecte la performance de la chaîne logistique et peut également avoir des répercussions sur la
satisfaction des clients. Au regard de tout ce qui précède, une question se pose : Comment
améliorer la performance de la chaine logistique de CERATECH SARL ?

9
Logistique: Production, Approvisionnement, Distribution, Michel Fender, Yve Pimor
10
Michael Christopher, Logistics and Supply Chain Management (2016)

7
Pour répondre à cette question centrale, il s’agira pour nous de savoir :

• C’est quoi la performance ?

• Existe-t-il un tableau de bord logistique dans la société CERATECH SARL ?

• Est-ce que les clients de CERATECH SARL sont satisfait de ses produits et services ?

• Comment la SCM impact-t-elle sur la performance globale de l’entreprise ?

2. Revue critique de littérature

La gestion de la chaîne logistique en anglais supply chain management (SCM) figure parmi les
concepts les plus récents et les plus captivants à explorer, elle suscite un vif intérêt chez les
chercheurs qui sont motivés de décortiquer son mécanisme et d’appréhender son rôle important
dans les entreprises. Pour bien mener notre travail de recherche, nous avons eu recours à
quelques écrits relatifs à notre sujet. Ces derniers nous permettent de voir comment les
personnes qui se sont intéressées à la gestion de la chaine logistique en entreprise abordent le
thème et quelle importance elles lui accordent.

Dans son ouvrage "La Logistique et le Transport: Géographie et Transport", Jean-Paul

Rodrigue adopte une perspective géographique sur la logistique, en soulignant l'importance
des infrastructures et des réseaux de transport pour l'efficacité des chaînes logistiques. Il
explique comment la localisation des hubs logistiques peut influencer les coûts et les délais, et
met en évidence la nécessité d'intégrer des considérations géographiques dans la planification
logistique afin d'optimiser les itinéraires et de réduire les interruptions11. Ceci est
particulièrement pertinent pour les pays en développement comme le Sénégal, où les
infrastructures constituent souvent un obstacle majeur. Des cartes illustrant la répartition des
infrastructures logistiques en Afrique de l'Ouest montrent comment les insuffisances des routes
et des ports perturbent la fluidité des chaînes d'approvisionnement.

Dans "Logistique et Management de la Chaîne Logistique", Philippe-Pierre Dornier

introduit les théories des flux tendus (juste-à-temps) et des flux poussés, explorant comment
ces stratégies peuvent améliorer l'efficacité et réduire les coûts. Dornier argumente que les
entreprises doivent choisir entre l'approche juste-à-temps, qui minimise les stocks mais
nécessite une coordination précise, et l'approche par flux poussés, qui offre plus de flexibilité

11
La Logistique et le Transport: Géographie et Transport", Jean-Paul Rodrigue

8
mais entraîne des coûts de stockage plus élevés12. Pour CERATECH SARL, cela implique
d'évaluer la capacité à maintenir des niveaux de stock optimaux en fonction des délais de
livraison européens. Ces processus illustrent les différences entre les systèmes just-in-time et
push-pull, mettant en évidence leurs impacts sur les stocks et les délais.

Dans "La Logistique Globale: Conception et Pilotage de la Supply Chain", Christian Vial
aborde la chaîne logistique sous l’angle de la globalisation, en traitant des enjeux de la
coordination internationale et des stratégies pour harmoniser les flux transfrontaliers13. Il met
en lumière les défis spécifiques des chaînes logistiques globales, tels que les différences
réglementaires et les variations de coûts, ce qui est crucial pour une entreprise comme
CERATECH SARL, reliant des fournisseurs européens au marché sénégalais.

Dans "Logistique et Supply Chain Management", Pierre-Yves Bard met en avant la théorie
de la gestion intégrée de la chaîne logistique, soulignant l'importance de l'intégration des
informations et des processus entre les différents acteurs pour maximiser l'efficacité. Il propose
que l'intégration technologique et informationnelle soit essentielle pour une gestion efficace des
chaînes logistiques14. Pour CERATECH SARL, l'adoption de systèmes informatiques avancés
pour la gestion des stocks et la coordination avec les fournisseurs pourrait améliorer
significativement la performance.

Dans "Management Logistique", Gilles Paché aborde les théories de la résilience et de l'agilité
logistique, discutant de la manière dont les entreprises peuvent concevoir des chaînes
logistiques capables de s'adapter rapidement aux perturbations et de résister aux chocs. Il
souligne que la résilience logistique est cruciale dans des environnements instables ou peu
prévisibles15. Pour CERATECH SARL, cela pourrait impliquer d'investir dans des technologies
de suivi en temps réel et de diversifier les sources d'approvisionnement pour atténuer les
risques.

Dans "Logistique: Production, Approvisionnement, Distribution", Michel Fender explore

la performance de la chaîne logistique en se concentrant sur l'efficacité opérationnelle, mettant
en avant l'optimisation des processus, la réduction des coûts et l'amélioration de la qualité des
services comme des mesures clés. Il insiste sur l'importance de la mesure des performances à

12
Logistique et Management de la Chaîne Logistique", Philippe-Pierre Dornier
13
La Logistique Globale: Conception et Pilotage de la Supply Chain", Christian Vial
14
Logistique et Supply Chain Management", Pierre-Yves Bard
15
"Management Logistique", Gilles Paché

9
travers des indicateurs clés tels que le taux de rotation des stocks, le taux de service client et le
coût total de possession16. Pour CERATECH SARL, cela implique une évaluation minutieuse
des processus existants et l'identification des domaines d'amélioration potentielle, avec des
graphiques illustrant l'évolution des KPI au fil du temps pour visualiser les progrès réalisés et
identifier les tendances

Dans "Supply Chain Management: Concepts, Outils, Applications", Hugues Charbonneau

propose une approche holistique de la performance de la chaîne logistique, soulignant
l'importance de considérer les dimensions financières, stratégiques et organisationnelles pour
évaluer son efficacité globale. Il soutient que la performance de la chaîne logistique ne peut être
évaluée uniquement à travers des indicateurs quantitatifs, mais doit également prendre en
compte la satisfaction client, la flexibilité organisationnelle et l'alignement stratégique avec les
objectifs de l'entreprise17. Pour CERATECH SARL, cela implique d'élargir la portée de
l'évaluation de la performance pour inclure des facteurs qualitatifs et stratégiques. Des tableaux
de bord de performance intégrant des mesures financières, opérationnelles et de satisfaction
client sont présentés comme des outils permettant d'avoir une vue d'ensemble de la performance
de la chaîne logistique.

Dans "Logistique et Supply Chain Management: Une Approche Intégrée", Pierre Mohnen
propose une approche centrée sur la valeur pour évaluer la performance de la chaîne logistique,
soulignant que la création de valeur pour le client est l'objectif ultime. Il insiste sur le fait que
la performance de la chaîne logistique doit être mesurée en termes de sa capacité à répondre
efficacement aux besoins et aux attentes des clients tout en maximisant la rentabilité pour
l'entreprise18. Pour CERATECH SARL, cela signifie placer le client au centre de toutes les
décisions logistiques et chercher constamment à accroître la valeur perçue.

D'après une analyse des écrits par Pietro de Giovanni et Fouad El Ouardighi de l'ESSEC
Business School (Paris), il est évident que la gestion de la chaine logistique joue un rôle crucial
dans la performance globale des entreprises. Les résultats d'une enquête menée par D’Avanzo
et al. (2003) auprès de 636 entreprises mondiales révèlent que 90 % des répondants estiment
que la gestion de la chaîne logistique est critique pour la performance organisationnelle,
suggérant un lien étroit entre la gestion logistique et la performance financière. Une autre

16
Logistique: Production, Approvisionnement, Distribution", Michel Fender
17
Supply Chain Management: Concepts, Outils, Applications", Hugues Charbonneau
18
"Logistique et Supply Chain Management: Une Approche Intégrée", Pierre Mohnen

10
enquête menée par PMG (Performance Measurement Group) auprès de 70 grandes entreprises
manufacturières indique que les entreprises avec des pratiques logistiques plus matures sont 40
% plus rentables que celles qui n'ont pas adopté des pratiques aussi avancées. Ces entreprises
enregistrent également des améliorations significatives allant jusqu'à 10 % à 25 % en termes de
délais de livraison, de flexibilité et de temps de réponse. Ces constatations mettent en lumière
l'importance de la maturité des pratiques logistiques dans la performance des entreprises. Bien
que le concept de maturité ne soit pas clairement défini dans l'étude, il apparaît clairement que
les entreprises qui investissent dans des pratiques logistiques avancées et efficaces bénéficient
d'un avantage compétitif significatif, se traduisant par une amélioration de la rentabilité, des
délais de livraison plus courts et une meilleure flexibilité opérationnelle. Une enquête menée
auprès de 478 entreprises brésiliennes reprend ce concept de maturité et elle conclut qu’il y a
un lien entre le degré de maturité des pratiques logistiques et la performance d’une organisation.
Il faut préciser que cette notion de performance est mesurée dans une perspective opérationnelle
des grandes fonctions associées à la chaîne logistique : approvisionnement, production,
distribution et planification19.

Aussi, Eric CAUVIN et Pierre Laurent BESCO dans l’évaluation des performances dans
les entreprises française : une étude empirique, parle des liens perçus entre indicateurs
financiers et non financiers. En effet, Les résultats financiers ont longtemps tenu une place
prépondérante dans l’évaluation des performances des entreprises. Aux Etats-Unis en
particulier, peu de chercheurs et de praticiens se sont intéressés à cette vision de la performance
jusqu’au déclin de l’industrie américaine apparu au début des années 80 (Johnson et Kaplan
1987). Il aura donc fallu attendre les années 90 pour que le débat autour de l’utilisation
d’indicateurs financiers et non-financiers s’anime. Dixon et al. (1990) ont été parmi les premiers
à s’interroger sur les meilleures pratiques en matière d’évaluation des performances, en reliant
cette problématique à l’évolution de la stratégie des entreprises beaucoup plus centrée sur la
création de valeur pour le client et pour laquelle le suivi des seuls indicateurs financiers semble
insuffisant. Pour McNair et al. (1990), les faiblesses des systèmes d’évaluation des
performances ne tiennent d’ailleurs pas à l’usage exagéré des indicateurs financiers, mais plutôt
à la difficulté de relier les mesures non-financières aux performances financières. Kaplan et
Norton (1992, 1993, 1996), avec le Balanced Scorecard, proposent un système d’évaluation des
performances qui lie la stratégie à long terme de l’entreprise avec les résultats opérationnels.
C’est un système d’information dont l’objectif est de mettre en relation les effets (aussi appelés

19
Martin BEAULIEU et Jacques ROY, optimisation de la chaine logistique et productivité des entreprises (2009)

11
les objectifs organisationnels), tel que le niveau de profit attendu, avec les causes, tels que la
satisfaction des clients ou du personnel. Certains chercheurs ont avancé que les indicateurs non-
financiers, reflétant l'investissement dans les actifs immatériels, possèdent un pouvoir prédictif
de la performance financière plus robuste que les données comptables, et devraient être utilisés
en complément des indicateurs financiers (Deloitte Touche Tohmatsu International, 1994 ;
Kaplan et Norton, 1996). Cet argument a incité certains chercheurs à soutenir l’idée selon
laquelle les informations non-financières pouvaient expliquer la valeur d'une entreprise
(Wallman, 1995 ; Edvinsson et Malone, 1997 ; Stewart, 1997). Toutefois, aucun indicateur isolé
ne peut pleinement expliquer la complexité de la performance en entreprise. Notamment, les
indicateurs financiers ne suffisent pas à anticiper l'impact global d'une décision. Ainsi, les
indicateurs financiers et non-financiers ne doivent pas être considérés comme des substituts,
mais plutôt comme des compléments interconnectés20.

3. Les objectifs de recherche

3.1. Objectif général

L’objectif général de cette étude est d’analyser la chaine logistique de CERATECH SARL.

3.2. Objectifs spécifiques

Nous avons défini plusieurs objectifs spécifiques qui nous permettrons, tout au long de cette
étude, d’atteindre l’objectif général :

• Décrire l’organisation de la chaine logistique de CERATECH SARL.

• Diagnostiquer la chaine logistique de CERATECH SARL.
• Proposer des recommandations utiles.

4. Les hypothèses de recherche

Pour atteindre les objectifs escomptés, nous avons formulé des hypothèses qui représentent une
réponse immédiate à notre problématique. Ces hypothèses, intrinsèquement liée à nos questions
de recherche feront l’objet d’une vérification à la fin de cette étude. Elles se déclinent comme
suit :

20
Eric CAUVIN et Pierre Laurent BESCO, l’évaluation des performances dans les entreprises française : une
étude empirique

12
 4.1. Hypothèse générale
• La performance globale de l’entreprise dépend de la performance logistique de la chaine
logistique.
4.2. Hypothèses spécifiques
• La société CERATECH SARL possède un tableau de bord logistique.
• Les clients de CERATECH SARL ne sont pas satisfaits de ses produits et services.

5. Pertinence et justification du choix du sujet

Le Sénégal compte un nombre considérable de grandes entreprises ainsi que de PME/industries

en plein essor, contribuant significativement à la croissance économique du pays. Mais nous
constatons que plusieurs de ses entreprise ne performent pas, ce qui entraine leur stagnation et
plus pire leur disparition sur le marché. L’une des raisons est liée à la gestion de la chaine
logistique. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi la thématique intitulée : « La gestion
de la chaine logistique et la performance de l’entreprise : cas de CERATECH SARL au
Sénégal ». Les résultats obtenus dans cette étude sont significatifs à plusieurs niveaux :

Cette étude contribuera à appuyer les efforts déployés par ces acteurs pour accroître leur
performance. En outre, cette recherche représente une contribution essentielle au
développement économique et social du pays.

Pour l'entreprise, cette étude pourrait aboutir à la création d'un outil de benchmarking,
permettant à celle-ci de s'évaluer de manière continue au fil des années. Ce dispositif aiderait
l'entreprise à se fixer de nouveaux objectifs visant à améliorer son efficacité opérationnelle et
sa rentabilité.

Pour notre filière (Transport-Logistique), cette étude pourrait permettre à d’autres chercheurs
qui travaille sur le même sujet de s’y référer, soit pour approfondir les recherches sur la
Performance de la chaine logistique dans l’entreprise et en savoir plus sur ce sujet, et même
corriger les erreurs que nous pourrions commettre.

13
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE

1. Cadre d’étude

Notre choix se porte sur CERATECH SARL, une entreprise basée à Dakar (Sénégal) et opérant
dans le secteur du commerce général, un domaine caractérisé par une forte compétition à la fois
nationale et internationale.

Le Sénégal est un pays qui se situe sur la côte ouest de l’Afrique au bord de l’Océan Atlantique ;
Dakar en est sa plus grande ville et capitale. Il compte environ 18 millions d’habitants21 (ANSD
en 2023) ayant le français comme langue officielle et de nombreuses langues parlées comme le
Wolof ou le Diola. Le Sénégal est la deuxième économie en Afrique de l’Ouest francophone
derrière la Côte d’Ivoire. En effet, l'économie sénégalaise est caractérisée par sa diversité
sectorielle et sa position géographique stratégique en Afrique de l'Ouest. Le pays possède une
économie mixte, avec des secteurs agricole, industriel et tertiaire qui contribuent à son PIB.
L'agriculture reste un pilier de l'économie sénégalaise, employant une grande partie de la
population active et fournissant des produits alimentaires de base tels que l'arachide, le mil et
le riz. En plus de l'agriculture, le Sénégal dispose d'un secteur industriel en développement, axé
principalement sur la transformation des produits agricoles, la production minière (phosphates,
zircon) et l'industrie textile. Le secteur tertiaire, comprenant les services financiers, les
télécommunications, le tourisme et le commerce, est également en croissance et constitue une
part importante de l'économie sénégalaise.

Le commerce joue un rôle essentiel dans l'économie du Sénégal, contribuant de manière

significative au PIB et à la création d'emplois. En tant que pays d'Afrique de l'Ouest disposant
d'une position géographique stratégique, le Sénégal est un carrefour commercial important,
facilitant les échanges avec les pays voisins et au-delà. Le commerce intérieur sénégalais
comprend une grande variété de secteurs, allant des marchés traditionnels aux centres
commerciaux modernes. Les biens échangés comprennent une large gamme de produits,
notamment des denrées alimentaires, des textiles, des produits manufacturés, des produits
artisanaux et des matériaux de construction. Le secteur du commerce est également dynamique
sur le plan international, avec des exportations de produits tels que les produits agricoles
(arachides, fruits, poissons), les produits miniers (phosphates, zircon) et les produits

21
Rapport préliminaire RGPH-5, Octobre 2023

14
manufacturés. Les principaux partenaires commerciaux du Sénégal incluent les pays de l'Union
européenne, les pays de la sous-région ouest-africaine et les pays asiatiques.

Le secteur des transports et de la logistique au Sénégal est en constante évolution. Le

développement des infrastructures est un préalable au développement économique et constitue
un facteur clé de toute stratégie de promotion de l’investissement. Dans cet esprit, les autorités
ont initié une série de projets structurants22.

Sur le plan routier, le Sénégal possède un réseau dense et bien entretenu, assurant une
circulation fluide des personnes et des biens. En ce qui concerne les infrastructures ferroviaires,
le chemin de fer Dakar – Bamako, avec ses 1 286 km, améliore la connectivité entre Dakar et
Bamako. Le Train Express Régional (TER) de Dakar, avec ses 55 km, relie Dakar à l’aéroport
AIBD.

Dans le secteur aéroportuaire, le Sénégal a mis en service un aéroport international de dernière

génération, situé à une cinquantaine de kilomètres de Dakar. L’Aéroport International Blaise
Diagne (AIBD) offre des standards aéroportuaires de classe mondiale. Il dispose actuellement
d’une capacité de trois millions de passagers par an et devrait atteindre dix millions par an, en
faisant un pôle de mobilité régional et international.

Pour ce qui est des infrastructures énergétiques, une production d’électricité de qualité
satisfaisante et en quantité suffisante a été réalisée grâce à des investissements majeurs dans le
secteur de l’énergie, incluant 4 centrales solaires et une production de 1000 mégawatts en 2017.

Le Port Autonome de Dakar, à la croisée de plusieurs routes maritimes, bénéficie d’une

situation géographique exceptionnelle. Situé au carrefour de trois voies commerciales clés
(Amérique du Nord – Afrique, Europe – Afrique et Europe – Amérique du Sud), l’accès est
direct, en toute période de l’année, sans restriction de marée, et des opérations de navires et de
manutention sont possibles 24/7. Conteneurs, hydrocarbures, denrées et produits de la mer y
sont manutentionnés jour et nuit. L’offre de service est compétitive et diversifiée, incluant la
réparation navale. Un programme de modernisation et d’extension prévoit la réalisation d’un
troisième terminal à conteneurs, d’une nouvelle gare maritime, d’un quai fruitier, et d’un
terminal minéralier.

22
Investir au pays, site officiel du Ministère de l’Economie du Plan et de la Coopération :
[Link]

15
Sur le plan des communications, le Sénégal dispose d’un réseau de télécommunication efficace
et entièrement numérisé avec plus de 2200 km de fibres optiques, relié à l’Europe, l’Amérique,
l’Asie et le Moyen-Orient via des connexions permanentes par câbles. La pénétration d’Internet
et des services de téléphonie est importante, tant en entreprise que chez les particuliers. La
libéralisation du secteur des télécommunications a entraîné une saine concurrence dans les
services de base et une explosion de l’offre dans les services spécialisés.

Enfin, les Zones Économiques Spéciales (ZES) au Sénégal sont des pôles de compétitivité et
des moteurs de croissance pour l’économie. Avec un cadre fiscal et douanier incitatif, des
infrastructures de dernière génération et une gestion répondant aux meilleurs standards
internationaux, les ZES sont conçues pour accueillir des activités économiques et positionner
le Sénégal comme un hub de plateformes logistiques intégrées en Afrique de l’Ouest. À terme,
elles permettront au Sénégal d’atteindre les meilleurs standards d’environnement des affaires
et d’offrir aux investisseurs des services de grande qualité.

2. Recherches exploratoires

Dans le cadre de notre travail, nous avons exploré des bibliothèques physiques et numériques
pour collecter un maximum d'informations sur notre sujet, telles que la bibliothèque numérique
de l'UCAD et la bibliothèque d'Ensup-Afrique. Nous avons également collecté des informations
auprès de CERATECH SARL, notre entreprise d'étude. De plus, nous avons effectué des
recherches sur des sites comme celui du Ministère de l'Économie, du Plan et de la Coopération
du Sénégal, ainsi que sur Google Scholar et Mémoire Online.

Grâce à cette recherche, nous avons pu obtenir les informations les plus pertinentes sur notre
sujet. Nous avons également consulté des ouvrages, des rapports et des articles sur le Supply
Chain Management et la performance logistique. Les mémoires traitant de sujets similaires nous
ont beaucoup aidés, car nous nous sommes inspirés de ces écrits pour mener à bien notre travail.

3. Méthodes et Techniques de recherches

Dans le cadre de la réalisation de cette étude nous opterons pour une approche méthodologique
mixte avec la primauté de la méthode qualitative sur la méthode quantitative. Cette préférence
découle du fait que notre position extérieure à l'entreprise limite notre accès à certaines données
jugées sensibles.

16
La technique est « un ensemble des moyens et des procédés qui permettent au chercheur de
ressembler des données et des informations sur son sujet de recherche ». Pour ce travail, nous
avons fait appel à plusieurs techniques de recherche de plus que la technique documentaire, à
savoir :

3.1. Les entretiens

Les entrevues à l’aide d’un guide d’entretien avec le responsable logistique de CERATECH
SARL nous en permis d’avoir certaines informations pertinentes afin de comprendre les
pratiques mises en place pour gérer la chaine logistique et de mesurer son efficacité dans
l’entreprise.

3.2. Les questionnaires

Les questionnaires envoyés aux clients et aux personnels de la société nous en permis de
quantifier et de faciliter la compréhension des résultats de la recherche en les présentant dans
les tableaux et graphiques.

3.3. La grille d’observation

Nous avons eu à faire des visites régulières au sein de l’entreprise pour recueillir certaines
informations auprès des personnes ressources.

4. Échantillonnage

Pour notre étude, la population principale est constituée du personnel de CERATECH SARL
et des clients qui constituent les acteurs notre chaine logistique. Pour ce faire, notre étude se
fera uniquement dans la région de Dakar.

Tableau 1 : L’échantillonnage

Population cible Taille de l’échantillon choisie

Responsable logistique + le personnel de CERATECH 25

Clients 100

Total 125

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

17
 5. Mode de traitement des données

Dans la préparation de ce mémoire, nous avons collecté des informations importantes grâce à
nos outils de collecte de données. Toutes ces données seront compilées, puis analysées et
présentées dans des tableaux et des graphiques à l'aide de l'outil informatique Microsoft Excel.
L'interprétation des données cruciales de notre travail nous guidera vers des recommandations
utiles pour l'entreprise. Pour ce travail, notre modèle pour le diagnostic sera la matrice SWOT.

6. Déroulement de l’enquête de terrain

Pour ce qui est de la conduite des enquêtes sur le terrain, une fois que nous avons reçu
l'approbation de l'administration de CERATECH SARL, nous avons élaboré et envoyé nos
questionnaires ainsi que notre guide d’entretien de recherche, adaptés à la taille de l'échantillon,
à l'administration de l'entreprise. Ensuite, nous avons convenu d'un rendez-vous avec eux. Nous
avons mené des entretiens avec le personnel et récupéré les questionnaires remplis par les
participants. De plus, nous avons effectué plusieurs visites sur site afin de mieux comprendre
et évaluer la gestion de la chaîne logistique de l'entreprise.

7. Les difficultés rencontrées ou les limites du sujet

La réalisation de cette étude a constitué un défi professionnel et personnel que nous avons dû
relever. Nous avons rencontré certaines difficultés lors de la collecte de données, notamment
en raison de la sensibilité de notre sujet d'étude, ce qui nous a empêchées d'accéder à certaines
informations. Les défis de la recherche ne sont pas rares, étant donné les caractéristiques propres
à toute entreprise humaine, et plus particulièrement à l'activité de recherche. Parmi ces
difficultés, nous pouvons notamment souligner :

- Difficulté de trouver un stage ;

- Difficulté à orienter le sujet ;
- Impossibilité d’avoir le chiffre d’affaire ;
- Difficulté d’accès au site de stockage ;
- La réticence à répondre aux questionnaires envoyés ;
- L’inaccessibilité de certains documents du fait de leurs caractères confidentiels ;
- La rareté des documents relatifs aux stratégies mise en place pour la performance
logistique.

18
Cependant grâce à l’intervention de certains particuliers bienveillants, nous avons pu recueillir
le minimum d’informations nécessaires.

19
 DEUXIEME PARTIE :

CADRES ORGANISATIONNEL ET CONCEPTUEL

20
 CHAPITRE 3 : CADRE ORGANISATIONNEL

1. Généralité sur l’entreprise « CERATECH SARL »

CERATECH SARL est une société à responsabilité limité spécialisé dans la vente des carreaux
d’origines Italiens et Espagnol.

Tableau 2 : Fiche d’identification de l’entreprise

RAISON SOCIALE CERATECH SARL

FORME JURIDIQUE SOCIETE A RESPONSABILITE LIMITE

CAPITAL 1 000 000 FCFA

DATE DE CREATION 1999

REGISTRE DE COMMERCE RC SN DAKAR 2012.M.7277

N°CONTRIBUABLE 2808289732R2

BOITE POSTALE 17181-DAKAR LIBERTE

SITE WEB [Link]

TELEPHONE (+221) 77 534 79 50

EMAIL ceratechsarl@[Link]

AV. YACINTHE THIANDIOUM – SCAT URBAM LOT

SIEGE SOCIAL
N°8

21
DOMAINE D’ACTIVITE COMMERCE GENERAL

Source : Document interne de CERATECH SARL

2. Historique de l’entreprise

La société CERATECH SARL est créée en 1999 avec un capital social de un million franc CFA
(1 000 000 FCFA) par CHEIKH TIDIANE DIOP actionnaire et propriétaire de la société.

En 2003, la société CERATECH SARL a été acquise par Monsieur MOUSSA DIOP, le frère
cadet du propriétaire précédent. De plus, CERATECH SARL a développé des relations solides
avec plusieurs entreprises de construction au Sénégal, notamment :

- La société EIFFAGE DAKAR ;

- La société SERTEM ;

- La société EMTB.

3. La vision et les missions de l’entreprise

La vision de CERATECH SARL est de devenir le leader incontesté de la vente de carrelages

Italiens et Espagnols au Sénégal. C’est sous le slogan "Un Style Moderne Pour Votre Espace",
que CERATECH SARL s'engage à guider ses clients dans la création d'espaces alliant
esthétique contemporaine et fonctionnalité. Pour atteindre cet objectif, elle propose une gamme
de produits de qualité pour l'intérieur et l'extérieur, comprenant du carrelage, des sanitaires et
bien plus encore.

Ainsi, CERATECH SARL s’est fixé pour mission de :

- Fournir une large gamme de carrelages italiens et espagnols de haute qualité pour
répondre aux besoins et aux préférences de nos clients.
- Offrir un service client exceptionnel en fournissant des conseils d'experts, des
échantillons gratuits et une assistance tout au long du processus d'achat.
- Garantir la satisfaction totale de nos clients en respectant les délais de livraison, en
assurant des installations de qualité et en offrant un service après-vente fiable.

22
 4. Organisation et fonctionnement de CERATECH SARL

La société CERATECH SARL est composée de diverses ressources à savoir :

4.1. Les ressources matérielles

C’est l’ensemble des biens physiques nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Pour
cela, CERATECH SARL dispose de :

- (2) entrepôts de stockage

- (3) salles d’exposition des carreaux

- (4) bureaux destinés à l’administration

- Des matériels de transport : (3) fourchettes pour la manutention ; (2) rampes ; (2)
camions de livraison

- Des matériels informatique : (5) ordinateurs ; (4) imprimantes ; (2) photocopieuses

- Des matériels de bureaux

- Des matériels de communication : téléphone fixe, téléphone mobile, téléfax

4.2. Les ressources financières

La réussite d'une entreprise ne dépend pas uniquement de la disponibilité des équipements, mais
aussi des ressources financières qui alimentent son activité et permettent l'acquisition des actifs
nécessaires. Ainsi, CERATECH SARL est une société spécialisé dans l’importation et la
distribution de carrelages, avec un capital de 1 000 000 franc CFA.

4.3. Les ressources humaines

Au sein de toute entreprise, le capital humain occupe une place centrale. Les ressources
humaines visent à fournir à l'entreprise le personnel nécessaire à son bon fonctionnement, ce
qui implique de garantir un effectif suffisant, compétent et motivé. Ces ressources revêtent une
importance cruciale pour l'entreprise. Ainsi, la société CERATECH SARL compte 25
travailleurs répartis dans 3 départements, à savoir :

23
  Le département des ressources humaines :

Au sein de la société CERATECH SARL, le responsable des ressources humaines occupe une
fonction cruciale. Il supervise le personnel de l'entreprise, recrute de nouveaux employés et
assure leur formation avant de les mettre à la disposition de l'entreprise.

 La direction administrative et financière :

Le Directeur Administratif et Financier supervise l’ensemble des tâches : Comptabilité,

Finance, Contrôle de gestion, Fiscalité, Juridique, Gestion Administrative et Informatique. Il
participe également à la définition de la stratégie de l’entreprise sur les plans financiers et
administratifs. Il est responsable du bon fonctionnement de toutes les modalités comptables et
financières.

 Le département de la logistique :

Au sein de la société CERATECH SARL, ce département est dirigé par une femme. Elle est
responsable de la coordination des opérations d'approvisionnement, de stockage et de
distribution des produits. En outre, des agents commerciaux sont présents. Ils assurent
l'intégralité du processus de vente, de la prospection des clients à la signature des contrats, et
veillent à fidéliser la clientèle en répondant à ses besoins et attentes.

Ces différents centres de responsabilité sont dirigés par un Directeur Général, représentés dans
l’organigramme suivant :

Figure 1 : L’organigramme de CERATECH SARL

24
 DIRECTION
GENERALE

SECRETARIAT

DIRECTION DES DIRECTION

DIRECTION DE LA
RESSOURCES ADMINISTRATIVE
LOGISTIQUE
HUMAINES ET FINANCIERE

Source : Document interne de l’entreprise

5. Les clients de CERATECH SARL

Les clients d’une entreprise sont les personnes ou les organisations qui achètent les produits ou
services de cette entreprise. Ainsi les clients de CERATECH SARL sont :

- Des entreprises de construction ;

- Des particuliers ;

- Les organisations. publiques

Ils sont essentiels pour le succès d’une entreprise car ce sont eux qui génèrent des revenus en
effectuant des achats. Il est important pour une entreprise de comprendre les besoins et les
attentes de ses clients afin de leur offrir des produits ou services de qualité qui répondent à leurs
besoins.

25
CHAPITRE 4 : CADRE CONCEPTUEL

1. Définition de la logistique

Avant de mettre le focus sur la définition du concept management de la chaine logistique «

SCM », il est nécessaire de s’intéresser en premiers lieu à la notion de la logistique.

Le mot logistique a vu sa définition évoluer, depuis sa création en 1836 jusqu’à au début des
années 1900, son utilisation était surtout militaire avant de passer au monde d’entreprise. Nous
allons citer plusieurs définitions qui nous apparaissent les plus importantes et qui marquent
l’évolution du concept :

L’American Marketing Association (AMA) proposa en 1935, dans le marketing vocabulary

l’une des premières définitions de la logistique : « La logistique concerne le mouvement et la
manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou
d’utilisation23». Cette définition affirme que la logistique concerne que les activités physiques
de la phase de distribution, donc on déduire que la logistique est synonyme de la distribution
physique.

En 1962, le NCPDM (National Concil of Physical Distribution Management) actuellement

CSCMP (le conscil of Supply chain management professionnels) a proposé cette définition de
la « logistique » : « Terme employé dans l’industrie et le commerce pour décrire le vaste spectre
d’activité nécessaire pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la sortie des
chaines de fabrication jusqu’au consommateur, et qui dans quelques cas inclut le mouvement
des matières premières depuis leurs fournisseurs jusqu’au début des chaines de fabrication. Ces
activités incluent le transport des marchandises, l’entreposage, la manutention, l’emballage, le
contrôle des stocks, les choix des emplacements des usines et des entrepôts, le traitement des
commandes, les prévisions de marché et le service offert au client24 ». On remarque que, cette
définition inclut les activités liées à la distribution physique d’une manière très large, ainsi que,
pour la première fois, la prise en compte des prévisions du marché, le service offert au client et
la localisation des usines et des entrepôts (configuration des réseaux de distribution) qui est une
décision stratégique.

23
Rémy LE MOINGNE « Supply chain management achat, production, logistique, transport, vente ». Dunod,
paris 2013, page 03.
24
DANIEL Tixier, HERVE Mathe et COLINE Jaques : « la logistique au service de l’entreprise : Moyen,
mécanisme et enjeux », édition DUNOD, paris, 1983, p 52.

26
En 1968, John.F. Magee a défini la logistique comme suit : « technique de contrôle et de
gestion des flux des matières et des produits depuis leur source d’approvisionnement jusqu’à
leur point de consommation25». Cette définition englobe clairement les flux
d’approvisionnement (physiques) et l’aspect de la gestion dans la logistique ainsi que la prise
en compte claire de la partie amont de la chaîne logistique.

Le grand spécialiste de logistique James L. Heskett, donne deux définitions pour le terme de
la logistique :

En 1973, il définit la logistique comme étant : « la gestion de toutes les activités qui contribuent
à la circulation des produits et à la coordination de l’offre et de la demande dans la création
d’utilité par la mise à disposition de marchandises en un lieu et à un moment donné26». J.
Heskett ajouté la notion de « la création d’utilité » synonyme a la création de la valeur (travaux
des M. Porter).

Dans un article de 1977, il donne une autre définition : « la logistique englobe les activités qui
maitrisent les flux de produits, la coordination des ressources et des débouchés, en réalisant un
niveau de service donné au moindre coût.27» Dans cette définition il inclut la notion de service
ainsi l’optimisation des coûts.

Pour Michel Porter, la logistique est une fonction de création de valeur, mais son périmètre
reste interne à l’entreprise et la partie approvisionnement est intégrée comme une fonction de
support. La vision de Porter diffère donc de celle actuellement retenue par les logisticiens, parce
qu’elle n’intègre pas explicitement l’amont et l’aval dans la chaîne de valeur et en raison d’une
différence d’appréciation sur ce qui contribue directement à la réaction de valeur.

Nous retiendrons plutôt la définition de l’ASLOG (Association des logisticiens d’entreprise)

qui indique que « la logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au
moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une demande existe. La
logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des produits telles
que : localisation des usines et entrepôts, approvisionnements, gestion physique des encours de

25
Pierre médan, anne gratacap « logistique er Supply chain management, intégration, collaboration et risque
dans la chaine logique globale », DUNOD, paris 2008 p10
26
MEDAN Pierre, GRATACAP Anne : Op. cit. p11.
27
MEDAN Pierre, GRATACAP Anne : Op. cit., p11

27
fabrication, emballage, stockage et gestion des stocks, manutention et préparation des
commandes, transports et tournées de livraison28».

2. La notion de la chaine logistique (Supply Chain)

Avant de passer aux définitions de la chaine logistique, il est nécessaire de mettre le curseur sur
le sens de terme anglais « Supply », en tant que substantif, il signifie « offre » employée comme
verbe, il se traduit par « fournir » ou « approvisionnement ». « Chaine de l’offre » ou bien «
chaîne d’approvisionnement » sont donc deux expression acceptée et synonymes pour traduire
Supply chain.

La chaine logistique correspond à l’évolution de la logistique (le concept popularisé au milieu

des années quatre-vingt-dix). La logistique n’est en effet qu’un élément important du
management de la chaine logistique.

Selon YVES PIMOR, la chaine logistique est définie assez souvent comme : « une suite des
étapes de production d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur
jusqu’aux clients de ces clients »29.

La Supply Chain peut traduire par logistique globale, parce qu’elle regroupe l’ensemble des
acteurs et des tâches agissant sur le flux pour permettre d’amener un bien de l’état de matière
première à celui de produit fini30.

Elle englobe l’ensemble des opérations réaliser pour la fabrication d’un produit ou d’un service
allant de l’extraction de la matière première à la livraison au client final, en passant par les
étapes de transformation, de stockage, de distribution, de plus en plus on voie la chaîne
logistique comme une toile regroupant plusieurs activités citées, cela est dû à la complexité des
organisations actuelles et leurs dimensions internationales31 .

Une chaîne logistique se définie comme un réseau d’organisation (fournisseurs, usines,

distributeurs, clients, prestataires logistiques…) qui participe à la fabrication, livraison et la
vente des produits, ces organisations échangent entre elles des flux physiques, financiers et
d’information.

28
J. Duboin, J. Paveau et al : exporter, 25e éditions foucher, paris, février 2016 p 249.
29
YEVES PIMOR, logistique, « production, distribution, soutien », 4ème édition, DUNOD paris, 2005, p5
30
AYADI Sofiane, « Externalisation et création de valeur au sein de la “Supply Chain” : l’entreprise étendue »,
La Revue des Sciences de Gestion 2009/2 (n° 236), p. 85-93
31
LE MOGINE Rémy : Supply chain management, 2eédition, DUNOD, 2007, p 9

28
Figure 2 : Présentation de la chaîne logistique (Lee et Billington, 1993)

Source : tiré du site [Link]

2007-Council-of-Supply-Chain-Management-5-conserve_fig2_320181416

3. Le concept de Supply chain management (SCM)

D’une manière générale, le supply chain management regroupe l’ensemble des activités visant
à conduire et améliorer la chaîne logistique. Pour mieux comprendre le concept nous devons
présenter plusieurs définitions qui ont été proposées par différents auteurs et parmi lesquelles,
nous citons les suivantes :

D’après Halley : « la gestion de la chaîne logistique se définit comme un réseau d’entreprises

en interaction dont l’objectif est de livrer un produit ou un service à l’utilisation finale en
coordonnant les activités associées au mouvement des biens, de la matière première jusqu’à la
livraison du produit fini par des combinaisons efficaces de ressources qui contribuent à la
création et à la livraison de la valeur32 »

Martin Christopher propose la définition suivante : « c’est une gestion des relations en amont
et en aval avec les fournisseurs et les clients afin d’offrir une valeur client supérieure à un coût
moindre sur l’ensemble de la chaine logistique ».

Helmick et al définissent la gestion de la chaîne logistique comme : « Un ensemble d’approches

utilisé pour intégrer efficacement les fournisseurs, les producteurs et les distributeurs, de
manière à ce que la marchandise soit produite et distribuée en bonne quantité, au bon endroit et

32
Christine Belin-Munier, « Logistique, chaine logistique et SCM dans les revues francophones de gestion »,
France, P12.

29
au bon moment dans le but de minimiser les coûts et d’assurer le niveau de service requis par
le client ».

Pour Tan et Al : « La gestion de la chaîne logistique englobe la gestion des approvisionnements

et des marchandises depuis les fournisseurs de matières premières jusqu’au produit fini. La
gestion de la chaine logistique se focalise sur la façon dont les entreprises utilisent les processus,
la technologie et l’aptitude à améliorer la compétitivité de leurs fournisseurs, c’est une
philosophie de management qui prolonge les activités classiques intra-entreprise rassemblant
l’ensemble des partenaires commerciaux avec un but commun d’optimisation et
d’efficience33 ».

D’après Council of Supply Chain Management Professional : « Le Supply chain

management comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans le
sourcing et l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut
également la coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des
fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires et des clients. Le SCM est une fonction
d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les différents métiers et les différents processus
dans et entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut toutes les
activités de gestion de la logistique et les opérations de production, et il pilote la coordination
des processus et des activités au sein et entre le marketing, les ventes, le développement produit,
la finance et les technologies de l’information34».

Comme synthèse, le concept de supply chain management (SCM) se définie comme la gestion
globale de la chaîne logistique, par ailleurs, le SCM est un concept plus large que la logistique.
Il va au-delà des frontières de l’entreprise pour s’étendre à l’ensemble des acteurs de la chaîne
logistique. Le SCM c’est l’ensemble des méthodes, moyens, et processus destinés au pilotage
global des différents maillons d’une chaîne logistique, autrement dit, cette gestion assure une
coordination et une collaboration et surtout une intercommunication très perfectionnée entre les
différents maillons de la chaîne de l’amont à l’aval (fournisseurs, intermédiaire et clients), dans
le but de réaliser une livraison de valeur afin d’offrir une meilleure réponse aux besoins des
clients.

33
Christophe Gouin, « Modélisation et résolution de problème de planification de la chaine logistique à l’aide
logiciel d’optimisation », AIMMS, édition 2011, P84
34
Rémy Le Moigne, [Link]., P13.

30
3.1. Le rôle de la gestion de la chaîne logistique (SCM)

Le rôle de la supply chain management au sein des entreprises de production et distribution est
multiple :

- Elle permet à l’entreprise de faire un bon choix du positionnement stratégique.

- Elle permet l’intégration des différents métiers et processus entre les entreprises au sein
d’un modèle cohérent et performant.

- Elle permet l’allocation efficace des ressources de production, distribution,

transport…etc.

- Elle permet la réduction des délais de fabrication et de livraison ainsi que le coût total
(coût d’achat plus le coût de fabrication plus coût des stocks plus coût de distribution…)

3.2. Les enjeux de la gestion de la chaîne logistique (SCM)

La gestion de la chaîne logistique est d’une importance vitale pour les entreprises. En effet, les
enjeux liés à cette démarche sont nombreux :

3.2.1. L’amélioration de la performance globale

Les entreprises doivent bien comprendre l’impact de l’optimisation maximale de leurs chaînes
sur leurs activités, cela se caractérise par une amélioration des réponses apportées aux demandes
des clients, un gain de temps. Et tout cela bien sûr pour un but final qui est l’amélioration des
performances globales.

3.2.2. L’amélioration de la satisfaction client

Un client satisfait signifie que la commande est rapidement traitée. Dans ce cas, il est évident
de maitriser la chaine logistique dans sa totalité, cette maîtrise permet de fiabiliser les prévisions
de vente, et avoir une gestion des stocks d’une manière efficace.

3.2.3. La réduction des risques

Il est difficile à évaluer, car c’est la variante la plus importante dans la vie de l’entreprise. La
diminution du risque est donc un enjeu phare dans la recherche d’optimisation de la chaine
logistique, qui peut être obtenu avec la visibilité de cette dernière.

31
4. Les fonctions de la supply chain

Les fonctions d’une chaîne logistique globale vont de l’achat des matières premières à la vente
des produits finis en passant par la production, le stockage et la distribution.

4.1. La fonction d’achat et d’approvisionnement

Les deux fonctions achats et Approvisionnements présentent souvent comme un levier de

création de valeur pour les entreprises, elles n’ont souvent pas été dissociées, car elles travaillent
conjointement dans l’évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges, la détermination et
le choix du réseau logistique et le choix des moyens de transport. Il ressort cependant de cette
analyse que leurs missions respectives sont totalement différentes. Il convient donc de les
apprécier dans une logique de complémentarité. Cependant il est nécessaire de clarifier la
différence qui existe entre ces deux éléments35 :

« En tant qu’acheteur, il convient de participer à la définition des fournitures et d’assurer la

détermination de la stratégie de l’entreprise dans le marché fournisseur, la préparation, la
négociation, la conclusion et la gestion des contrats d’achat et la surveillance du bon
déroulement de cet élément ».

« En tant qu’approvisionneur, il convient d’assurer la programmation des besoins des livraisons

et des stocks dans le cadre d’une planification générale, la gestion matérielle et administrative
des livraisons et des stocks de produits achetés ».

D’une manière générale, la fonction achats joue un rôle d’interface dans l’entreprise avec les
fournisseurs externes, ainsi que l’achat ne se résume pas uniquement aux marchandises,
matières et fournitures ou services destinés à la production, elle couvre également tous les autres
besoins d’exploitation de l’entreprise. Cette fonction est en charge de :

- Recevoir les besoins exprimés par les services de production, commerciaux et/ou
généraux.

- Consulter et sélectionner les fournisseurs.

- Négocier avec ces derniers les meilleures conditions commerciales à travers l’étude des
offres et la mise en place de contrats (prix, délais, conditions de paiement…).

35
Remy LE MOIGNE ; op ; cit ; page 44

32
 - Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison au lieu convenu, en quantité
exprimée et dans la qualité définie dans le cahier des charges.

La fonction approvisionnement a pour mission d’organiser, planifier et de contrôler l’ensemble

des stocks appartenant à l’entreprise. Son objectif principal est l’établissement d’un équilibre
entre la qualité de service et les coûts de possession de stock. Elle agit de ce fait principalement
sur :

- La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates d’émission

des ordres d’approvisionnement).

- La détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à approvisionner).

En effet, pour éviter les surstocks ou les ruptures de stock, il faut disposer du juste
nécessaire car trop ou peu de stock engendre des coûts (pertes liées à l’arrêt de la
production, coûts des ruptures, risques de détérioration, besoin de ressources
supplémentaires pour le stockage…).

- Le déclenchement des commandes à travers des demandes d’achats ou ordres

d’approvisionnements fermes.

- La gestion des moyens de manutention et de stockage.

4.2. La fonction de production

La fonction de production occupe une place principale au sein de la chaîne logistique, elle est
le synonyme de savoir-faire que l’entreprise détint, d’une manière simple elle peut se définir
comme l’ensemble des activités qui transforment des matières premières et composants en
produits vendus aux clients.

La place de la fonction production dans une chaîne logistique, diffère d’une entreprise à une
autre, selon le volume et le mode de production. Cependant la valeur ajoutée du Supply chain
management à cet élément, consiste à planifier la production, à travers un plan industriel et
commercial, mais essentiellement d’un plan directeur de production, pour répondre au mieux à
la demande prévue tout en respectant les objectifs de productivité, de profitabilité, de service
client de l’entreprise36.

36
André Marchal, « logistique globale » ; édition Ellipses ; 2006 ; page 228.

33
4.3. Le stockage

Un stock peut être défini comme un ensemble de marchandises ou des articles accumulés dans
l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche et qui permet d’alimenter les
utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais et les à-coups d’une
fabrication ou d’une livraison par des fournisseurs37.

La gestion des stocks est : « une formation pivot dans l’entreprise, son rôle consiste à rechercher
l’optimum des volumes des stocks pour assurer un approvisionnement optimal et satisfaire les
besoins de l’utilisation en temps opportun38».

Le pilotage optimal de stock est d’une valeur capitale pour la performance de l’entreprise, la
gestion de stocks permet l’anticipation de besoin de réapprovisionnement, donc elle garantit
dans un sens une production continue en écartant toute éventualité de ruptures de stock de
matière première, ainsi qu’il inclut les stocks des produits en-cours et des produits finis.

On déduit que le stock est d’une valeur vitale pour les acteurs de la chaîne logistique ainsi que
les fournisseurs, les producteurs et les distributeurs. L’optimisation de la chaîne logistique passe
par une gestion efficace des stocks.

4.4. La fonction de distribution

Cette opération suit celle de la production et elle constitue l’étape indispensable pour mettre les
produits à la disposition des consommateurs, elle peut être définie comme « L’ensemble des
opérations qui permettent d’acheminer un produit du lieu de production jusqu’à la mise à
disposition du consommateur final ou de l’utilisateur.39»

4.5. La fonction de transport

Le transport est un élément stratégique qui met en valeur la compétitivité du vendeur.

Cependant il existe un lien direct entre la réactivité de la chaîne logistique et l’efficacité du
mode de transport choisi, car le transport de marchandises peut être assuré par différents modes
de transport en tenant en compte les exigences de rapidité, de fréquence, de fiabilité, de
disponibilité et de coût40 .

37
Pierre ZERMAT I, Pratique de la gestion des stocks, édition DUNOD, 6ème édition, Paris, 2001, p5
38
RAMBAUX. À, Gestion économique des stocks, édition DUNOD, 2ème édition, Paris, 1963
39
Claude Demeur Aide-mémoire Marketing ; édition DUNUD ; 6e Édition ; Paris ; 2008 ; page 169.
40
Philip Kotler et alii ; « MARKETING MANAGEMENT » ; Edition PERSON ; 13eme Édition, page 595.

34
Ces modes sont répartis en cinq catégories :

- Le transport routier : il est plus efficace du point de vue des coûts engendrés, mais moins
rapides.

- Le transport aérien : il est généralement utilisé pour le transport de produits dont la

valeur est très élevée, il est coûteux, mais permet de réagir très vite.

- Le transport fluvial : peu coûteux en énergie et permet de transporter des tonnages très
importants, mais ce mode transport est relativement lent et disposant de voies navigables
limitée et très inégalement répartie.

- Le transport maritime : il est le plus économique pour les échanges massifiés et de

longue distance, il est également utilisé pour des échanges de courte distance dans les
régions bien irriguées par les mers.

4.6. L’import / export

Le service import /export est présent pour permettre l’application de la réglementation

douanière propre à chaque pays hôte. Un certain nombre de spécificités existent donc dans
chaque secteur régir ces particularités. Les fonctions de base sont toutefois identiques et
reprennent pour les échanges extranationaux les activités gérant les échanges « standards ».

Les imports /exports vont assister les achats dans le choix des partenaires commerciaux
(transporteur, transitaire) du monde de transport et des incoterms les plus appropriés à une
commande donnée.

4.7. La vente

La fonction de la vente est la fonction ultime dans une chaîne logistique, son efficacité dépend
des performances des fonctions en amont41. Si ces dernières ont été bien optimisées pendant les
étapes précédentes, alors la tâche du personnel chargé de la vente a été facilitée, car il pourra
offrir des prix plus compétitifs que la concurrence, sinon les marges seront très étroites et les
bénéfices pas très importants, voire même engendrer des pertes.

41
Remy LE MOIGNE ; op ; cit ; page 252

35
5. Les flux gérés dans la Supply chain management

Le mot flux désigne en général un ensemble d’éléments (informations / données) évoluant dans
un sens commun. Un flux peut donc s’entendre comme un déplacement de quelque nature qu’il
soit, caractériser par une origine, une destination et un trajet ou autrement dit un flux est le
déplacement d’éléments dans le temps et dans l’espace. Dans le temps, car le déplacement se
fait entre l’instant T0 et l’instant Tn dans l’espace, car le déplacement à une origine, parfois
appelée émetteur et une destination, appelée récepteur.

On dénombre trois flux dans la chaine logistique : flux physiques, flux d’informations, flux
financiers.

5.1. Le flux physique

Le flux physique correspond au déplacement et le stockage relatif à une marchandise,

commençant son trajet de site de production vers le client final passant par les entrepôts et les
hypermarchés. Pour une entreprise, la quantité de produits fabriqués et vendus chaque année
correspond aux flux physiques réalisés par an. De manière plus rigoureuse, le flux physique
mesuré à un endroit du système correspond à la quantité de produits qui passe à cet endroit à
chaque unité de temps42.

Les flux physiques sont parfois décomposés en :

- Flux principal (produits, composants).

- Flux annexe (par exemple les emballages, les étiquettes).

- Flux retour (reverse Logistics) qui concerne les retours de produit pour la réparation
(service après-vente) ou pour le recyclage et destruction en fin de vie du produit.

5.2. Les Flux financiers

Ils constituent des flux monétaires, visant à satisfaire les acteurs ayant participé au
fonctionnement de la chaine logistique. Ils se décomposent en quatre (04) processus :

- Le processus payé (fournisseur) ;

- le processus facturé (les produits aux clients) ;

42
Alain COURTOIS et Ali ; « Gestion de la production » ; édition d’organisation ; 4e Édition ; 2003 ; page05.

36
 - le processus encaissé (l’argent issu de la transaction du flux physique) ;

- le processus budgété (prévoir des variations et le niveau du flux financier).

5.3. Les flux d’information

Permets la coordination entre des flux financiers comme physique et dans chaque entité de la
supply chain, et dans une vision de supply chain management. Une coordination globale
constitue des informations échangées entre chaque entité (facteurs, bon de commande, planning
de livraison.), nécessaires au fonctionnement de la supply chain, il sera intègre dans l’étude des
flux financiers et physiques. Les flux d’information sont également de différentes natures :

- Documents commerciaux (commande, bordereau de livraison, documents douaniers,

facture, avis de paiement) ;

- Information (sorties de caisses par article en temps réel, prévision de commande, alerte sur
l’exécution d’une commande).

Figure 3 : les flux dans la chaine logistique

Source : tiré du site [Link]

6. Les niveaux de la chaîne logistique

La classification des décisions dans le temps, sur la longueur de la chaine logistique mise en
jeu, sur le nombre de responsables de l’entreprise dont l’avis est nécessaire pour validation. Il

37
est possible de dessiner trois niveaux : dimension stratégique, dimension tactique et
opérationnelle.

6.1. Dimension stratégique

Cette dimension est aussi appelée stratégique management par (Crom et al, 2000), regroupe
toutes les décisions au long terme ( stratégique), ces décisions sont prise par le sommet
stratégique, elles engagent l’entreprise sur un horizon supérieur à trois ans et qui remodèle une
partie importante de la totalité de la chaîne logistique (stockage, distribution ;
approvisionnement, production) exemple : les décisions d’implantations , des localisations,
recherche de nouveaux partenaires industriels et la sélection des fournisseurs et sous -traitants.

6.2. Dimension tactique

C’est des décisions prises sur un horizon de moyen terme (6 à 36 mois), elles couvrent
l’intégralité des phases et les flux logistiques, exemple de ses décisions : organiser
l’approvisionnement des matières premières, localiser l’activité du conditionnement final,
confier la distribution à tel prestataire, la fréquence de tel choix.

6.3. Dimension opérationnelle

Ça concerne les décisions quotidiennes à court terme de 1 jour à 6 mois, son champ d’action
s’étend sur une partie d’un des maillons de la chaîne logistique, exemple de ses décisions : les
choix de chemin de livraison (livraison directe ou regroupement), anticiper une livraison,
repérer la pénurie, augmenter le volume de l’approvisionnement pour bénéficier.

7. Notion de la performance

7.1. Étymologie du mot performance

Étymologiquement, performance vient de l’ancien français performer qui signifiait « accomplir,

exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to perform apparaît au XVe siècle
avec une signification plus large.

La performance puise ses origines du latin : « performare » et en anglais au 15ième siècle et

signifiant accomplissement d’une manière convenable43.

43
MURHULA BASHWIRA Prince, Analyse de la performance financière d’une unité de production et son
impact sur la pérennité des établissements AMUR Mugote de 2009-2013 », Mémoire, UOB, 2013-2014.

38
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle dans la langue française. À
cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès
remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens
évolua au cours du 20ème siècle44.

7.2. Définition de la performance

La signification de la performance se défaire de contexte à l’autre, d’un domaine à l’autre d’une

manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une compétition,
au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de
classement.

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement
définie d’une manière explicite donc il existe de nombreuses définitions relatives à cette notion
dont on distingue quelques définitions académiques et d’autres institutionnelles.

Selon l’AFNOR, « la performance est une donnée qui mesure l’efficacité et l’efficience de tout
ou une partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé) par rapport à un nombre, un plan
ou un objectif déterminé dans le cadre d’une stratégie d’entreprise ».

KHEMAKHEM A. dans son ouvrage intitulé « la dynamique de gestion » définit la

performance comme l’accomplissement d’un travail, d’un acte, d’une œuvre ou d’un exploit et
la manière avec laquelle un organisme réagit à des stimuli ou atteint les objectifs qui lui étaient
proposés. Cette manière s’analyse suivant deux critères : l’efficacité et la productivité45.

Pour Alfred Chandler la performance c’est une association entre l’efficacité fonctionnelle et
l’efficacité stratégique. L’efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats,
les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de
l’entreprise. L’efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur
un marché en croissance ou en se retirant d’un marché en phase de déclin46.

44
ZERIBI BENSLIMANE Olfa, BOUSSOURA Ezzeddine, « Responsabilité sociétale des Entreprises et
Performance financière : le cas des entreprises tunisiennes cotées, Unité de Recherche et d’Études en Management
des Organisations (UREMO) », Institut des Hautes Études commerciales à Carthage (IHEC) Tunisie, 2009, p20.
45
A. KHEMAKHEM, « La dynamique du contrôle de gestion », 2éme édition, édition Dunod, P. 311.
46
CHANDLER, « Organisation et performance des entreprises », T1, Éditions de l’organisation, 1992, p.21.

39
7.3. Les critères de la performance

La performance exprime le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis autrement dit elle
désigne un jugement à propos d’un résultat obtenu, par prise de compte des objectifs et les
moyens mis en œuvre pour les réaliser. L’atteinte de la performance par l’entreprise passe
forcément par une meilleure combinaison de l’efficience, l’efficacité, économie et pertinence.

L’efficience et l’efficacité : Il y a souvent une confusion entre les deux termes qu’ont la même
racine, mais pas le même sens.

7.3.1. L’efficience

Selon le dictionnaire « LAROUSSE », d’une manière générale, l’efficience c’est la capacité

d’un individu ou d’un système de travail d’obtenir de bonnes performances dans un type de
tâche donné.

Ingmar GRANSTED définisse l’efficience comme étant le rapport entre l’effort et/es moyens
totaux déployés dans une activité d’une part, et l’utilité réelle que les gens en tirent sous forme
de valeur d’usage d’autre part47.

Comme récapitulation l’efficience par définition c’est la capacité d’un individu, un mécanisme,
d’un système, d’une organisation d’attendre les résultats attendus en utilisant le minimum des
ressources possibles (économie des ressources), donc la notion des ressources est centrale. Dans
ce sens l’efficience pour l’entreprise en particulier consiste à produire des biens et services en
gardant le rapport qualité, prix, mais surtout avec l’optimisation des ressources.

• D’une manière simple : l’efficience = résultat atteint/moyens mis en œuvre.

7.3.2. L’efficacité

Selon LONING et autre, l’efficacité « est la capacité à atteindre l’objectif c’est-à-dire à atteindre
un résultat conforme à l’objectif »48.

Pour BOISLANDELLE H.M l’efficacité c’est le rapport entre les résultats atteints par un
système et les objectifs visés. De ce fait plus les résultats seront proches des objectifs visés plus

47
GRANSTED I : « L’impasse industrielle », Édition du seuil, 1980, P33
48
LONING H et autre, [Link]., P 07.

40
le système sera efficace. On s’exprimera donc le degré d’efficacité pour caractériser les
performances d’un système49.

Qualifier un système, un organisme ou une entreprise de l’efficacité est par rapport à l’atteinte
de ses objectifs escomptés dans l’échéance prévue ; d’une manière, simplifier c’est la capacité
d’obtenir le résultat souhaité, d’atteindre l’objectif fixé (les objectifs peuvent se décliner selon
un ou plusieurs critères : délai, quantités, coûts, qualité, rentabilité, etc.).

• Efficacité = résultat atteint/objectifs visés.

Pour atteindre un degré élevé de la performance, l’entreprise doit avoir ses deux concepts
fondamentaux dans son dictionnaire, Peter Drucker disait « L’efficacité consiste à faire des
bonnes choses. L’efficience c’est faire des choses de la bonne façon. ».

7.3.3. La pertinence

La pertinence est une notion subjective et difficile à mesurer par définition, elle signifier la
conformité des moyens mis en œuvre pour attendre un objectif fixé.

En intégrant ces trois paramètres, nous pouvons définir la performance d’une entreprise comme
la capacité de celle-ci à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée, en ayant maîtrisé les ressources
consommées et mobilisées des moyens adéquats.

7.4. Les objectifs de la performance

La mesure de la performance des entreprises ne peut constituer une fin en soi, elle n’a de sens
que si elle évalue une progression selon un ou plusieurs axes choisis au préalable, la mesure de
la performance vise en effet une multitude d’objectifs et de buts qui se regroupent comme suit :

- Améliorer les processus de fabrication.

- L’obtention des meilleurs coûts.

- Le développement de savoir-faire.

- Créer et développer un climat de travail favorable aux personnels pour provoquer l’esprit
de créativité et récompenser les performances individuelles.

49
BOISLANDELLE H.M, « Gestion des ressources humaine dans la PME », Edition ECONOMICA, Paris, 1998, P
139.

41
- Identification et évaluation des compétences clés.

- Améliorer le traitement des réclamations.

- La réalisation des objectifs dans les délais.

- La hausse du résultat et du chiffre d’affaires.

- Une croissance rentable et durable.

- La position par rapport aux autres concurrents.

- Développer les parts de marché et fidéliser la clientèle.

- Anticiper les besoins des clients.

7.5. Typologie de la performance

La performance globale désigne le fait de poser un regard sur les enjeux actuels, mais aussi sur
les opportunités d’amélioration et sur la capacité d’évolution de l’entreprise, la recherche d’une
performance globale est un gage de compétitivité, de valorisation et de pérennité. Elle
s’apprécie sous plusieurs angles, la synthèse de la littérature distingue trois dimensions
essentielles de la performance globale :

7.5.1. La performance stratégique

Cette performance, ça concerne le long terme, l’entreprise peut être en première instance
appréciée par la capacité de cette entreprise à atteindre les buts qu’elle s’est assignés, et ceci en
fonction de ressources dont elle dispose, et des compétences qu’elle a acquises. La performance
stratégique est appréciée par la qualité du système d’excellence. Ce dernier, s’établit au niveau
de la direction générale de l’[Link] présente un ensemble des techniques et pratique
managériales qui garantir le bon fonctionnement de l’entreprise, à l’aide des différentes
informations (communicatives, résultats, situations difficiles) les managers cherchent à établir
des stratégies, dont l’objectif est de trouver un système le plus efficace possible pour atteindre
le degré de performance voulu.

7.5.2. La performance concurrentielle

Elle est relative au milieu concurrentiel de l’entreprise, la performance concurrentielle

matérialise le succès qui résulte non seulement des seules actions de l’organisation, mais aussi

42
de ses capacités à s’adapter aux règles du jeu concurrentiel dans son secteur d’activité. Cette
performance repose sur la logique, selon laquelle I « atteinte d’un résultat donné dépend de la
nature des systèmes concurrentiels. En ce sens, une entreprise ne peut bénéficier de cette
performance que si elle arrive à déceler de façon claire les caractéristiques changeantes les
systèmes concurrentiels liés à son activité. Une fois détecté tous les aspects de la concurrence,
l’entreprise doit anticiper sur les changements du jeu concurrentiel, cela peut se faire par
exemple par la politique de différenciation. En effet, cette anticipation doit être permanente
pour garantir la performance durable de l’entreprise.

7.5.3. La performance socio-économique

Elle regroupe la performance organisationnelle, sociale, commerciale, économique et

financière :

a) La performance organisationnelle

La performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour

atteindre ses objectifs et la façon dont elle y parvient50 soulignera qu’il s’agit d’une performance
portant directement sur l’efficacité de la structure organisationnelle et non pas sur ses
éventuelles conséquences de nature sociale ou économique51, autrement dit la performance
organisationnelle détermine la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre des processus
efficaces pour atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels.

En effet, il existe plusieurs définitions y’a pas une définition claire en ce qui concerne la
performance organisationnelle. Elle est exprimée par la “qualité de structuration d’une
organisation, caractérisée certainement par une hiérarchie, sans prendre en compte les relations
sociales et économiques à l’entreprise.

b) La performance sociale

Design l’état des relations sociales au sein d’entreprise, autrement dit, la considération des
employés ainsi que des équipes dirigeantes vis-à-vis de l’entreprise, de leur rapport personnel
et objectif au travail, cette performance se présente comme un moyen d’information sur
l’entreprise, c’est-à-dire qu’elle permet de juger le fonctionnement de l’organisation de
l’entreprise. La performance sociale des entreprises sert à évaluer le bien-être des salariés dans

50
KALIKA M. Cité par : Bertrand Sogbossi Bocco, [Link]. p.119.
51
Idem.P119

43
l’entreprise et s’inscrit dans une optique de développement durable. L’amélioration de ce
bienêtre passe par la résolution des problèmes existants au sein de l’entreprise, tels que
l’absentéisme, les arrêts maladie, le stress, les problèmes relationnels etc.

La compétitive et la performance globale des entreprises passent nécessairement par la mise en

place des pratiques managériales qui vise à améliorer le climat social au sein des entreprises
afin de créer climat de travail favorable aux personnels pour provoquer l’esprit de créativité.

c) La performance économique et financière

La performance économique et financière peut être définie comme la survie de l’entreprise ou

sa capacité à atteindre ses objectifs52.

La mesure de la performance économique et financière se fait à travers des critères (ou

indicateurs) quantitatifs de résultat tels que la rentabilité des investissements et des ventes, la
profitabilité, la productivité, le rendement des actifs… etc.

La performance financière est étroitement liée à la performance économique, elles sont

considérées comme la référence d’évaluation de la performance des entreprises, la performance
économique sert à mesurer les composantes de la compétitivité de l’entreprise (la compétitivité
/ prix et la compétitivité hors prix) quant à la dimension financière à elle seule, n’assure plus la
compétitivité de l’entreprise (interdépendance entre les performances : performance
commerciale, sociale… etc.).

d) La performance commerciale

Appelée aussi la performance marketing qui est relative à la notion de la satisfaction des clients,
c’est-à-dire le but généralement visé par toute entreprise, est de donner satisfaction aux besoins
des clients en vue d’en tirer des profits. La satisfaction doit être même une préoccupation
permanente des dirigeants du fait qu’elle constitue un pilier de la pérennité financière de
l’entreprise. Cette performance peut être mesurée par les critères quantitatifs (tels que : la part
de marché, le profit, le chiffre d’affaires) ou bien par les critères qualitatifs (tels que : la
satisfaction des consommateurs, leur fidélité, la qualité des produits…).

Pour la durabilité de cette performance, les entreprises doivent développer la qualité et les
moyens mis en œuvre pour l’assurer ainsi qu’elles doivent identifier toutes les actions qui

52
Idem.P119

44
permettent d’offrir la valeur aux clients, et cela, quel que soit son environnement. On dit que
l’entreprise ‘crée de la valeur aux clients’, une fois qu’elle réussit à répondre le plus précisément
possible aux attentes clients sur le marché.

8. La performance logistique

La performance logistique est un concept multiple qui doit être appréhendé d’une façon
transversale et global dans la mesure où les flux ne s’arrêtent pas aux frontières de l’entreprise.
Cette performance logistique consiste à assurer la satisfaction du client en lui livrant des
produits de bonne qualité, en bonne quantité, au bon moment, au bon endroit et en consommant
moins de ressources.

La performance logistique n’est pas perçue comme une simple activité opérationnelle, mais
plutôt comme une variable stratégique et un facteur essentiel pour la satisfaction des
consommateurs53. Pour y arriver, il s’avère essentiel de maîtriser toutes les fonctions
opérationnelles existantes entre les fournisseurs et les distributeurs qui constituent les acteurs
essentiels d’une chaîne logistique, en ce qui concerne la production, l’acheminement,
l’entreposage, le conditionnement et la livraison des produits et des services sur le lieu
d’utilisation ou de consommation.

Dans cette vision et pour ne pas arriver à cette défaillance de l’un des maillons d’une chaîne
logistique, il est nécessaire d’évoquer certaines caractéristiques d’une logistique performante
au long de cette chaîne logistique :

Dans le domaine de l’approvisionnement, une logistique performante se caractérise par :

- Une sécurité des approvisionnements,

- Une fiabilité des approvisionnements,
- Un stock optimisé des matières premières et/ou de composants.

Dans le domaine de la production, une logistique performante se caractérise par

- Un temps de défilement réduit,

- Un processus de production continu et sans arrêt,
- Un stock de sécurité des encours optimisé.

53
I. Gil-Saura et al, 2010

45
Dans le domaine de la distribution, une logistique performante se caractérise par :

- Des livraisons aux clients aux dates attendues,

- Des livraisons sans litiges ;
- Un stock optimisé de produits finis.

9. Comment améliorer la performance ?

C’est en améliorant la performance globale de la chaîne que chaque entreprise pourra améliorer
sa propre performance (et non l’inverse), mais cela suppose que l’entreprise coordonne
efficacement avec ses partenaires. A ses propos, en plus de l’idée de coordination, vient se
greffer la justification stratégique des chaines logistiques, qui est d’établir entre elles un rapport
gagnant-gagnant aux entreprises partenaires, quitte accordé des compensations aux maillons
défavorisés.

10. Les piliers d’une chaîne logistique performante

La performance logistique un concept à facettes multiples et qui doit prendre en considération

toutes les maillons de la chaîne, évidement en tenant compte des piliers importants suivants54:

• La Fiabilité (c’est la capacité d’un système logistique à fonctionner sans défaillance, sur une
durée déterminée)

• L’Efficacité : qui est l’atteinte des objectifs fixés par le système logistique.

• L’Efficience : qui est la minimisation des moyens pour atteindre ces objectifs fixés par le
système logistique.

• La Réactivité : c’est la vitesse à laquelle le système logistique répond à l’évolution des

demandes du marché.

• L’Agilité : c’est la vitesse à laquelle le système logistique adapte sa structure de coûts et son
niveau de service.

• L’Intelligence de l’exploitation : ça concerne toutes les fonctions logistiques, tous les moyens
et les informations de chaque fonction du système logistique.

54
[Link], « LA CONTRIBUTION D’UNE LOGISTIQUE PERFORMANTE A LA
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ». 2019, p185

46
• Le Respect de l’Environnement (Amont, Interne et Aval) par le système logistique.

11. Outils de la performance logistique

Il existe plusieurs outils de mesure dont le gestionnaire peut se servir pour mesurer sa
performance logistique. Les principaux outils utilisés sont les suivants:

11.1. Le benchmarking

Il représente un ensemble de procédures de recherches et d’analyses comparatives de la

concurrence. Il permet d’améliorer les performances d’une entreprise grâce à l’élaboration d’un
plan d’action tel que la mesure de sa propre performance, la comparaison des niveaux de
performance, des processus, et de pratiques, l’apprentissage et la mise en œuvre de solution
améliorant la performance qui consiste l’ultime objectif rédigé grâce aux conclusions tirées de
cette analyse.

On distingue habituellement quatre types d’analyse benchmarking :

- Le benchmarking interne consiste à comparer ses pratiques au sein de sa propre entreprise.

Ce type d’approche est généralement plus aisé / facile à mettre en place par ce que les
indicateurs communs sont souvent disponibles et facilitent la comparaison limitée ;
- Le benchmarking concurrentiel est par définition plus sensible, puisqu’il touche les
concurrents directs de l’entreprise. On constate d’ailleurs que ce type de comparaison se
focalise plus souvent sur le produit /service que sur la méthode de travail ;
- Les spécialistes distinguent également le benchmarking fonctionnel, entre partenaires non
concurrents mais qui appartient au même secteur d’activité. Cette démarche peut se révéler
très riche car l’absence de concurrence et de barrières économique permet une démarche
approfondie et détaillée ;
- Le benchmarking générique est une analyse comparative avec une entreprise d’un autre
secteur d’activité. Ce type de benchmarking qui offre le plus grand potentiel en termes de
créativité et d’innovation. En revanche, les spécificités de chaque secteur affectent parfois
l’adaptabilité des démarches / concepts.

11.2. Tableau de bord logistique

47
Aujourd’hui les décideurs cherchent à piloter leurs unités, leurs équipes, leurs taches sur un
ensemble de variables et les tableaux de bord sont de plus ou plus utilisés. Mais d’abord qu’est-
ce que le tableau de bord ?

Le tableau de bord logistique est un ensemble d’indicateurs permettant de situer l’activité

logistique par rapport à des normes et à des objectifs que l’entreprise s’est fixés.

Un tableau de bord logistique est un document rassemblant de manière claire et synthétique un

ensemble d’information organisés, choisir pour aider à décider, à coordonner, à contrôler des
actions d’un service, d’une action, d’une équipe.

Les principes d’un tableau de bord équilibré reposent sur les points suivants :

- Piloter le fonctionnement (ou processus) d’une entreprise et non pas seulement les résultats
obtenus ;
- Mettre en exergue les liens de cause à effet entre choix opérationnels et résultats ;
- Suivre l’ensemble des déterminants des performances et pas uniquement les paramètres
financiers.

12. Les modèles de mesures de la performance logistique

On peut distinguer plusieurs modèles de mesure de la performance, à savoir :

12.1. Le Modèle SCOR55

Le modèle SCOR développé par le SCC (Supply Chain Council, 1996) propose un modèle de
référence de processus et un ensemble de métriques associés pouvant être utilisés dans le
développement d’un système d’indicateurs de performance. Le modèle SCOR (Supply Chain
Operation Reference) permet d’avoir une vision sur l’ensemble de la chaîne logistique en
facilitant la représentation des flux physiques, informationnels et financiers allant du
fournisseur du fournisseur au client du client d’une entreprise. Son principal objectif est de
pouvoir offrir un référentiel de comparaison entre entreprises d’un même secteur en termes de
gestion des chaînes logistiques.

En fait, le modèle SCOR décrit des processus du domaine de la Supply chain et met à
disposition :

55
Baglin Marchal (G) et autres, « Management industriel et logistique : conception et pilotage de la supply chain
», Economica, 4 ème édition, Paris, 2005, P150.

48
• Des descriptifs standardisés de processus métiers

• Un Framework de relation entre les processus standardisés

• Des métriques prédéfinies permettant de mesurer la performance des processus

• Un alignement entre les caractéristiques et les fonctionnalités des processus

• Des concepts de management provenant de « bonnes pratiques » et permettant d’obtenir une

meilleure performance des processus.

Le modèle SCOR repose sur 5 cinq types de macro processus « cœur de métier » qui sont :

• Plan (planification) : Planification et gestion de la Demand /Supply

• Source (approvisionnement) : Gestion des fournisseurs permettant de choisir le bon

fournisseur du produit, gérer sa performance, gérer les inventaires, gérer l’arrivage des produits,
gérer les procédures d’import/export,…

• Make (fabrication) : Gérer les activités de production des produits, de tests, de packaging.
Gérer tout le réseau de production. Suivre la conformité à des régulations, etc.

• Deliver (livraison) : Gérer les commandes des clients y compris les expéditions. Facturer les
clients. Installer les produit, les inventorier,…

• Return (les retours) : Gérer le retour des produits suite à des défauts, pour maintenance, etc.
Gérer les expéditions et les modes de transports /enlèvements…

Il comporte aussi quatre niveaux d’analyse :

- Le niveau 1 fournit un cadre d’analyse structuré sur la base des processus propres à toute
chaîne logistique.
- Le niveau 2 s’intéresse aux catégories de processus permettant de définir la
configuration de chaque chaîne en accord avec ses activités stratégiques.
- Le niveau 3 décompose chaque processus en éléments plus détaillés permettant
l’identification des flux d’entrées et de sorties, des indicateurs de performance et des
meilleures pratiques pour chacun d’entre eux.
- Le niveau 4 est spécifique à chaque cas d’étude et consiste en le déploiement et la mise
en œuvre des processus et des bonnes pratiques.

49
Figure 4 : modèle SCOR

Source : [Link]
logistique-11_fig3_295562597

12.2. Balanced Score Card’s (BSC)56

Certaines approches de mesure de performance traditionnelles ignorent une dimension jugée

capitale (Kaplan & Norton, 1992), à savoir la prise en compte des interactions entre objectifs
stratégiques et performance opérationnelle, associée à un déploiement de ces objectifs et
performances à tous les niveaux de l’organisation. Réalisant ainsi qu’aucune mesure ne peut à
elle seule fournir une performance pertinente, ces acteurs proposent le concept de ‘Balanced
Score cards’ ou « tableaux de bord prospectifs » issus d’un cadre rigoureux d’expression des
objectifs stratégiques et d’une méthodologie pour les décliner au plan opérationnel.

Les indicateurs de performance sont classés selon quatre axes :

- L’axe « performance financière» renferme des indicateurs tels que les prix des produits
ou les coûts des fournitures, les salaires, les coûts de transports, la valeur ajoutée de la
productivité, le taux de rotation de capitaux. En effet, comme nous l’avons noté plus tôt,

56
Kaplan R.S & Norton D.P, « Le tableau de bord prospectif », Edition d’Organisation, Paris, 2003.P21

50
 les seuls indicateurs financiers sont relativement faciles à mesurer mais ne fournissent
pas une image assez complète du bon déroulement des activités de la chaîne logistique.
- L’axe « processus interne » renferme des indicateurs tels que les prévisions des ventes,
la qualité de production, la flexibilité de production, les temps de cycles internes. Ces
indicateurs évaluent la performance opérationnelle et ne sont pas liés nécessairement
aux résultats financiers.
- L’axe « clients » renferme des indicateurs qui déterminent la performance orientée client
comme la livraison à temps, le cycle d’exécution de la commande, le taux de satisfaction
client et la conformité d’exécution de la commande.
- L’axe « apprentissage organisationnel » est la dimension la plus difficile à définir, ses
indicateurs quantifient l’efficacité de l’entreprise dans l’intégration de nouvelles
compétences.

Figure 5 : les quatre axes du balanced score card

Source : Kaplan R.S & Norton D.P 1999

51
13. Mesures de la performance globale

Pour savoir si une ou des fonctions de l’entreprise sont performantes, il est d’abord nécessaire
d’identifier clairement son ou ses objectifs. Pour chacun des objectifs, l’exercice consiste à
identifier les éléments charnière qui permettent leurs atteintes. Notons que dans le cas d’une
juxtaposition d’objectifs, il faudra identifier les conditions de réussites.

Une fois les objectifs de l’entreprise fixés, il est indispensable de réaliser des mesures
permettant de s’assurer que ces objectifs sont atteints ou du moins qu’il existe des améliorations
visibles. On appelle l’ensemble de ces mesures « des indicateurs de performances » ou selon le
terme anglais largement rependus dans les entreprises « KPI » (key performance Indicator). Or
réduire une situation ou un processus à des chiffres n’est pas forcément une chose aisée, cela
nécessite de comprendre un flux dans le détail et de sélectionner les éléments pertinents à
mesurer. De plus, ces éléments sont amenés à évoluer dans le temps et peuvent parfois être
contradictoires les uns envers les autres.

La sélection des mesures à réaliser, la façon de collecter les données, la formule mathématique
de calcul, la fréquence, la présentation graphique ou encore le responsable de la mesure sont
autant d’élément qui doivent être réfléchis afin de faire émerger un indicateur pertinent et utile
à l’entreprise. Même s’il est nécessaire de s’inspirer de certains indicateurs classiques du monde
de la supply Chain, appliquer un standard sans réfléchir aux spécificités du flux étudié aura peu
de chance de naitre les améliorations visées57.

14. Indicateurs de la performance

Un critère est une valeur définie qui sert de base à un jugement et qui permet de mesurer la
performance. Les critères de performance constituent des repères et permettent aux entreprises
de mener une action en vue d'atteindre un objectif. Alors, les indicateurs de performance d’une
entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la
décision. Les critères peuvent être d’ordres quantitatifs ou qualitatifs. Ils sont définis en
fonction des objectifs propres à chaque organisation. En économie, les indicateurs sont des
statistiques construites afin de mesurer certaines dimensions de l'activité économique et leurs
évolutions. Alors, ils se présentent sous forme des informations concrètes, chiffrées et

57
Barbara Lyonnet- Senkel « Supply Chain management, enjeux perspectifs, application corriger », Dunod, 2019

52
opérationnelles qui fournissent des indications, des renseignements sur la valeur d'une grandeur
mesurée58.

Un indicateur de performance est « une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou
l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé), par rapport à une
norme, un plan ou un objectif, déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise
». En fait, les indicateurs de performance ont deux fonctions : premièrement évaluer et mesurer
les résultats ou les données déjà réalisés, deuxièmement donner l’information aux décideurs ou
aux utilisateurs potentiels pour fixer des objectifs à atteindre dans le futur59. Depuis longtemps,
les entreprises ont utilisé les indicateurs pour évaluer leur performance, notamment à travers
leur comptabilité.

Les indicateurs de performance sont des données permettant aux décideurs d’entreprises à
caractériser une situation évolutive, une action ou les conséquences d’une action de façon à les
évaluer et à comparer leur état à différentes dates60.

58
Dictionnaire Larousse
59
Bhagwat, R., et Sharma, M. (2007). Performance measurement of supply chain management : A balanced
scorecard approach..
60
NOYES D et al, 2007

53
TROISIEME PARTIE :

CADRE ANALYTIQUE

54
 CHAPITRE 5 : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES DU TERRAIN

1. Identification de la population cible

Tableau 3 : Echantillonnage de la population cible

Population cible Taille de l’échantillon choisie Répondants %

Responsable logistique + le 25 24 96%

personnel de CERATECH

Clients 100 50 50%

Total 125 74 59,2%

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commentaire : De façon générale, ce tableau statistique indique que l'enquête a été réalisée
auprès d'une population cible de 125 personnes, avec un taux de réponse de 59,2%. Ainsi cela
constitue une base solide pour notre analyse.

Tableau 4 : Répartition du personnel de l’entreprise selon le genre

Genre Effectifs Pourcentage (%)

Masculin 20 83,33%

Féminin 4 16,66%

Total 24

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commentaire : Ce tableau statistique relatif à la répartition des travailleurs selon le genre

indique une prévalence masculine de notre échantillon, avec 83,33% d’hommes et 16,66% de
femmes. Cela veut dire que les hommes sont plus nombreux que les femmes.

Tableau 5 : Répartition du personnel de l’entreprise selon la catégorie socioprofessionnelle

Catégorie socioprofessionnelle Effectifs Pourcentage (%)

Cadres 4 16,66%

Agents de maitrise 8 33,33%

55
 Employés 12 50%

Total 24

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commentaire : Le tableau statistique révèle une prédominance des employés dans notre
population d'enquête, représentant 50%, tandis que les agents de maîtrise constituent 33,33% et
les cadres 16,66%. Cette répartition met en évidence une concentration significative dans la
catégorie des employés.

Tableau 6 : Répartition des clients de l’entreprise

Catégorie des clients Effectif Pourcentage (%)

Particuliers 45 90%

Entreprises 5 10%

Total 50

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commentaire : D’après ce tableau, 90% des clients sur lesquels nous avons enquêtés sont des
particuliers et 10% sont des entreprises. Cette répartition indique que la clientèle est
principalement constituée de clients individuels, ce qui peut influencer le service client pour
mieux répondre leurs besoins spécifiques.

2. Les résultats de nos entretiens avec le responsable logistique de CERATECH

SARL

Tableau 7 : Les résultats de nos entretiens avec le responsable logistique

Questions Répondant : responsable logistique

1/ Comment est organisé le Oui, nous avons un département logistique. Ce département est
département logistique dans la rattaché à la direction générale et est composé de 3 services, à
société CERATECH SARL ? savoir : le service achat/approvisionnement, le service de stockage
et le service commercial. Ce département est dirigé par un
responsable logistique et concentre 90% des activités de la société.

56
2/ Comment se déroule les activités Le service d'achat et d'approvisionnement est responsable de
de la chaine logistique des l'importation des carrelages à l'international, principalement en
carrelages dans la société provenance d'Italie et d'Espagne. Après avoir identifié les besoins,
CERATECH SARL? le service passe commande en envoyant un bon de commande aux
fournisseurs, indiquant les types de carrelages, les quantités
souhaitées et les conditions d’achat.
Suivi de la commande : Une fois le contrat signé, l'entreprise
organise le transport et attend l'arrivée des carrelages.
Réception de la commande : Lorsque les marchandises arrivent au
port, l'entreprise procède au dédouanement et au paiement de la
marchandise, puis à l'enlèvement des produits importés.
Le service de stockage prépare l'arrivée des carrelages importés et
les documents de stockage correspondants. Il reçoit les
marchandises avec un bon de livraison, vérifie leur conformité
avant de les entreposer.
Le service commercial s'occupe du traitement des commandes
clients, gérant la vente, la livraison, le SAV et les
retours/réclamations.

3/ Comment est-ce que vous La société CERATECH SARL est en collaboration avec des
choisissez vos fournisseurs de fournisseurs en Espagne et Italie. Ainsi, pour la sélection du
carrelages ? fournisseur, CERATECH mise sur les facteurs : « qualité du
produit » « le prix du produit » et « la notoriété du fournisseur ».
Le processus de sélection inclut le lancement d’un appel d’offres,
l’évaluation des fournisseurs, la négociation et la validation des
offres, et la signature du contrat.

4/ À quelle fréquence votre La société CERATECH SARL n’a pas une date fixe pour la
entreprise achète des carrelages en passation des commandes. Le réapprovisionnement se fait qu’en
Italie ou Espagne ? fonction des besoins exprimés et des informations issues du
stockage. Par conséquent, l’entreprise s’approvisionne
fréquemment car la demande est trop forte.

57
5/ Quelle est la méthode que vous A ce sujet, il y’a plusieurs méthode de valorisation de stock mais
utilisez pour la valorisation de vos la société CERATECH SARL utilise « FIFO », en raison de sa
stocks ? simplicité d’utilisation.

6/ Existe-il un tableau de bord Non, l’entreprise ne possède pas un tableau de bord logistique,
logistique dans la société ? bien que cela puisse aider à améliorer sa performance.

7/ Avez-vous un logiciel qui vous aide Non, nous n’avons pas de logiciel pour gérer la chaine logistique.
dans la gestion de vos Le niveau des stocks qui déterminent le plus souvent le moment
approvisionnements et de stocks ? exact où CERATECH SARL doit passer ses commandes.

8/ Quel est l’objectif fixé par le L’objectif visé par le département logistique est de devenir une
département logistique de la société référence sur le marché de la vente des carrelages au Sénégal et
CERATECH SARL ? aussi de satisfaire un maximum de demande. Nous avons aussi
l’ambition d’étendre notre activité au-delà des frontières
Sénégalaises.

9/ la gestion de la logistique Oui, la logistique joue un rôle crucial dans l’amélioration de notre
contribue-t-elle à l’évolution du CA ? chiffre d’affaires.

10/ quels sont les défis auxquels la Parmi ces défis, nous pouvons citer : la bonne coordination des
société peut faire face dans la gestion expéditions internationale, la gestion des délais de livraison, la
de la chaine logistique? conformité aux règlementations douanière, le stockage et la
gestion de la satisfaction des clients.

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Synthèse des résultats issus des entretiens : La société CERATECH SARL dispose d'un
département logistique rattaché à la direction générale, comprenant trois services:
achat/approvisionnement, stockage et commercial. Ce département, dirigé par un responsable
logistique, centralise 90% des activités de l'entreprise. Les activités logistiques de CERATECH
impliquent l'importation de carrelages principalement d'Italie et d'Espagne, avec des processus
bien définis pour la passation des commandes, le suivi, la réception, et le stockage des produits.
La gestion des commandes clients et des retours est assurée par le service commercial.

Les fournisseurs sont choisis en fonction de la qualité, du prix et de la notoriété, à travers un

processus incluant appel d'offres, évaluation, négociation, et signature de contrat. Les

58
réapprovisionnements ne suivent pas un calendrier fixe mais se font selon les besoins exprimés
et les niveaux de stock, étant fréquents en raison de la forte demande. Pour la valorisation des
stocks, CERATECH utilise la méthode FIFO pour sa simplicité.

Cependant, l'entreprise ne possède ni tableau de bord logistique ni logiciel de gestion des

approvisionnements et des stocks, se fiant principalement aux niveaux de stock pour déterminer
les commandes. Les objectifs du département logistique incluent devenir une référence sur le
marché sénégalais et étendre les activités au-delà des frontières du pays. La logistique est
reconnue comme un facteur clé dans l'amélioration du chiffre d'affaires de l'entreprise.

Les défis majeurs rencontrés comprennent la coordination des expéditions internationales, la

gestion des délais de livraison, la conformité aux réglementations douanières, le stockage et la
satisfaction des clients. Ces éléments sont cruciaux pour maintenir et améliorer la performance
logistique et commerciale de CERATECH SARL.

3. Les résultats des enquêtes par questionnaire

 Résultats des questionnaires adressés aux personnels de CERATECH SARL

Tableau 8 : Appréciation des fournisseurs

Comment appréciez-vous les fournisseurs ? Nombre %

Très satisfait 5 20,83%

Satisfait 15 62,5%

Non satisfait 4 16,66%

Total 24

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commentaire : ce tableau statistique sur l'évaluation des fournisseurs montre que la majorité
des répondants sont satisfaits des fournisseurs, avec 62,5% (15 sur 24) exprimant leur
satisfaction et 20,83% (5 répondants) sont très satisfaits. Cependant, 16,66% (4 répondants) ne
sont pas satisfaits, ce qui signale des problèmes ou des lacunes qui nécessitent une attention
particulière.

59
Tableau 9 : Appréciation des délais d’approvisionnement

Comment appréciez-vous les délais d’approvisionnement ? Nombre %

Très satisfait 0 0
Satisfait 10 41%
Non satisfait 14 58%
Total 24
Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commentaire : de ce tableau statistique il ressort qu'aucun répondant n'a exprimé être très
satisfait des délais d'approvisionnement. La majorité des répondants, soit 58%, ont indiqué être
non satisfaits, tandis que 41% se sont déclarés satisfaits. Ces résultats suggèrent des défis dans
la gestion des délais d'approvisionnement qui nécessitent une attention particulière pour
améliorer la satisfaction des clients et optimiser les performances de la chaîne logistique.

Tableau 10 : Appréciation du cout global de la logistique

Que pensez-vous du cout global de la logistique? Nombre %

Très satisfait 0 0
Satisfait 4 16,66%
Non satisfait 20 83,33%
Total 24
Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commentaire : ce tableau montre une perception largement négative du coût global de la

logistique parmi les répondants, avec aucun répondant très satisfait, seulement 16,66% satisfaits
et 83,33% non satisfaits. Ces résultats soulignent un besoin urgent d'évaluation et d'optimisation
des coûts logistiques pour améliorer la rentabilité et la compétitivité de l'entreprise.

Tableau 11 : Appréciation de la gestion des stocks

Comment appréciez-vous la méthode de la valorisation des Nombre %
stocks dans votre entreprise ?
Très fiable 2 8,33%
Fiable 15 62,5%
Non fiable 7 29,16%
Total 24
Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

60
Commentaire : ce tableau nous montre une répartition variée des réponses concernant
l'évaluation de la méthode de valorisation des stocks dans l'entreprise. La majorité (62,5%) la
considère comme fiable, près d'un tiers (29,16%) la juge non fiable, avec seulement 8,33% la
trouvant très fiable. Ces résultats soulignent la nécessité d'une évaluation approfondie pour
garantir l'exactitude et la fiabilité de cette méthode, cruciale pour une gestion efficace des stocks
et la santé financière de l'entreprise.

Tableau 12 : L’importance de la logistique

Comment évaluez-vous l’importance de la logistique dans votre Nombre %
société ?
Très importante 24 100%

Importante 0 0

Non importante 0 0

Total 24

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commentaire : ce tableau nous révèle une perception unanime de l'importance de la logistique

au sein de l'entreprise, avec la totalité des répondants (100%) la jugeant comme étant très
importante. Ce résultat souligne la reconnaissance généralisée de la valeur stratégique de la
logistique dans le fonctionnement et la performance de l'entreprise.

Synthèse des résultats des questionnaires : ces résultats montrent des aspects positifs et
négatifs de la performance logistique de CERATECH SARL. Si la qualité des fournisseurs est
globalement bien perçue, les délais d'approvisionnement et les coûts logistiques sont des
domaines de préoccupation majeure. La méthode de gestion des stocks est considérée comme
généralement fiable, bien qu'il existe des doutes sur sa fiabilité. L'importance cruciale de la
logistique est unanimement reconnue, soulignant la nécessité d'optimiser ces processus pour
renforcer la satisfaction client et améliorer les performances globales de l'entreprise.

61
 Figure 6 : Evaluation de la performance logistique de la supply chain de
CERATECH SARL
Insatisfait Satisfait Très satisfait

Tableau 12

Tableau 11

Tableau 10

Tableau 9

Tableau 8

0 20 40 60 80 100 120

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

 Résultats des questionnaires adressés aux clients de CERATECH SARL

Tableau 13 : Satisfaction des clients par rapport à la qualité des produits

Comment appréciez-vous la qualité des produits? Nombre %

Très satisfait 30 60%

Satisfait 15 30%

Pas satisfait 5 10%

Total 50

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commente : ce tableau indique un haut niveau de satisfaction concernant la qualité des produits
de CERATECH SARL. En effet, 60% des répondants se déclarent "très satisfaits", tandis que

62
les 30% restants se disent "satisfaits". Toutefois, 10% des clients expriment une insatisfaction,
ce qui indique qu'il existe encore des marges de progression.

Tableau 14 : Satisfaction des clients par rapport au SAV

Comment appréciez-vous le service-après-vente ? Nombre %

Très satisfait 5 10%

Satisfait 10 20%

Pas satisfait 35 70%

Total 50

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commente : ce tableau révèle que la majorité des clients ne sont pas satisfaits. Sur les 50
répondants, 70% (35 personnes) se déclarent insatisfaits. 20% (10 personnes) sont satisfaits et
seulement 10% (5 personnes) se disent très satisfaits. Ces résultats indiquent que le service-
après-vente nécessite des améliorations significatives pour répondre aux attentes des clients et
améliorer leur satisfaction globale.

Tableau 15 : Disponibilé des produits

Les produits cherchés sont toujours disponible quand vous passez la Nombre %
commande ?

Très satisfait 5 10%

Satisfait 15 30%

Pas satisfait 30 60%

Total 50

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commente : Les résultats du questionnaire concernant la disponibilité des produits au moment

de la commande mettent en lumière un problème notable dans la gestion des stocks de
CERATECH SARL. Seuls 10% des répondants se disent "très satisfaits" de la disponibilité des
produits, et 30% se déclarent "satisfaits". Cependant, la majorité des répondants, soit 60%, se
disent "pas satisfaits" de la disponibilité des produits lorsqu'ils passent commande. Ces chiffres

63
indiquent que CERATECH SARL éprouve des difficultés importantes à maintenir un inventaire
adéquat pour répondre à la demande des clients.

Tableau 16 : Retours/réclamations des produits

Comment appréciez-vous le service des retours/réclamations? Nombre %

Très satisfait 5 10%

Satisfait 10 20%

Pas satisfait 35 70%

Total 50

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commente : ce tableau concernant le service des retours et réclamations de CERATECH

SARL révèlent une insatisfaction significative parmi les répondants. Seulement 10% des
personnes interrogées se disent "très satisfaites" du service, et 20% se déclarent "satisfaites".
En revanche, une large majorité de 70% se dit "pas satisfaite". Ces chiffres indiquent que le
service des retours et réclamations de l'entreprise est largement perçu insuffisant, ce qui peut
nuire à la satisfaction et à la fidélité des clients.

Tableau 17 : Satisfaction des clients par rapport au service de livraison

Comment appréciez-vous le service de livraison ? Nombre %

Très satisfait 5 10%

Satisfait 5 10%

Pas satisfait 40 80%

Total 50

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

Commente : ce tableau montre une forte insatisfaction parmi les clients. Seulement 10% des
répondants se disent "très satisfaits" et 10% se déclarent "satisfaits", tandis que 80% des clients
ne sont "pas satisfaits" du service de livraison. Cette majorité significative d'insatisfaction
indique que les clients rencontrent probablement des problèmes importants tels que des retards
de livraison.

64
 Figure 7 : Evaluation de la satisfaction des clients de CERATECH SARL
Très satisfait Satisfait Pas satisfait

Livraison

Rétours de produits/réclamations

Disponibilité des produits

SAV

Qualité des produits

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

A présent, nous pouvons calculer le taux d’insatisfaction globale :

• Nombre total de réponses = 50 (Très satisfait) + 55 (Satisfait) + 145 (Pas satisfait) = 250
• Proportion des réponses "Pas satisfait" = 145 / 250
• Taux d'insatisfaction = (145 / 250) * 100 = 58%

Synthèse : Le taux global d'insatisfaction est de 58%, ce qui indique que plus de la moitié des
répondants sont mécontents des services ou produits fournis par CERATECH SARL. Ce niveau
élevé d'insatisfaction suggère des problèmes significatifs dans la chaîne logistique ou le service
client.

65
Ce résultat reflète des domaines où l'entreprise excelle, comme la qualité des produits (avec une
majorité de clients très satisfaits), mais également des domaines nécessitant des améliorations
significatives, comme le service après-vente et la disponibilité des produits. Pour améliorer ce
taux, CERATECH SARL doit se concentrer sur les aspects de sa logistique qui génèrent de
l'insatisfaction parmi ses clients.

4. L’analyse SWOT de la chaine logistique de CERATECH SARL

L'analyse SWOT est un outil d'analyse stratégique qui permet à l'entreprise de réaliser un
diagnostic externe et un diagnostic interne afin d'identifier des forces / faiblesses et des
opportunités / menaces. Au regard de l’analyse des données recueillis sur le terrain nous
pouvons dégager les points suivants :

Tableau 18 : Analyse SWOT

FORCES FAIBLESSES

- Bon produit ; - Retards de livraison ;

- Diversité des produits ; - Espace de stockage réduit ;
- Bon prix ; - Difficulté à traiter plusieurs commandes ;
- Personnels formés ; - Communication insuffisante ;
- Fournisseurs fiable ; - Effectif réduit ;
- Expérience dans leur secteur - Rupture de stock ;
d’activité. - Concentration des lieux de vente ;
- La vétusté du matériel de manutention ;
- Absence d’outils technologique de
gestion.

OPPORTUNITES MENACES

- Forte demande ; - Des concurrents très actifs sur le marché ;

- Distribution sur tout le territoire - Menace des nouveaux entrants ;
national;
- Ravitaillement des pays voisin ;
- Possibilité d’étendre la clientèle.

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

66
 CHAPITRE 6 : PISTES DES RECOMMANDATIONS

1. Vérification des hypothèses

Selon Madeleine GRAWITZ : « l’hypothèse est une proposition de réponse à la question posée.
Elle tend à formuler une relation entre des faits significatifs même plus ou moins précis, elle
aide à sélectionner les faits observés. Ceux-ci rassemblés, elle permet de les interpréter, de leur
donner une signification qui, vérifiée, constituera un élément passible de début de théorie ».

La vérification des hypothèses consiste à confronter ou à apprécier le degré de validation des

hypothèses, à partir de l'analyse des données d'enquête. Il s’agit donc d’un baromètre qui donne
une idée sur la pertinence du travail d’autant plus que ces hypothèses représentent une réponse
anticipée à la problématique de cette étude.

D'après les informations collectées et l’analyse des réponses obtenues grâce à nos outils de
recherche chez CERATECH SARL, nous pouvons vérifier nos hypothèses de départ :

Tableau 19 : vérification des hypothèses

Hypothèses Justifications Confirmation

H0 : La performance globale de Les réponses obtenues lors de nos enquêtes Confirmée

l’entreprise dépend de la révèlent que 100% des personnels considèrent
performance logistique de la chaîne la logistique comme essentielle. De plus, le
logistique. responsable logistique affirme que la gestion
de la chaîne logistique contribue à
l'augmentation du chiffre d'affaires. Cela
signifie que la gestion de la chaîne logistique
est un levier crucial qui contribue fortement à
la performance de l'entreprise.

H1 : La société CERATECH Lors de notre entretien avec le responsable Non confirmée

SARL possède un tableau de bord logistique, ce dernier indique que la société
logistique. CERATECH SARL ne possède pas de tableau
de bord logistique.

67
H2 : Les clients de CERATECH Le taux global d'insatisfaction est de 58%, ce Confirmée
SARL ne sont pas satisfaits de ses qui indique que plus de la moitié des
produits et services. répondants sont mécontents des services ou
produits fournis par CERATECH SARL.

Source : enquête de terrain/ Paul Christ Bonheur TANGA/ Ensup-Afrique/ 03-2024

2. Recommandations

Rappelons l’importance de la notion de performance logistique qui consiste donc à assurer la

satisfaction du client en lui livrant des produits de bonne qualité, en bonne quantité, au bon
moment, au bon endroit en consommant moins de ressources. Pour ce faire, il faut une
réorganisation systémique du département logistique.

Au terme de notre travail de recherches, nous sommes permis de proposer ces solutions
suivantes :

• Le renforcement des compétences du personnel logistique.

• L’augmentation de l’effectif.
• L’augmentation de la capacité de stockage.
• Renouvellement des matérielles de soutien aux activités logistique.
• La création d’un tableau de bord logistique adapté aux besoins de l’organisation.
• Acquisition d’ERP, qui permettra l’intégration de toutes les activités internes de
l’entreprise.
• Renforcement du contrôle au niveau de la logistique.
• L’externalisation est une caractéristique importante.

68
 CONCLUSION

Notre travail avait pour objectif d’analyser la chaîne logistique de la société CERATECH
SARL et de proposer des mesures pour en améliorer la performance. Pour ce faire, nous avons
subdivisé notre étude en trois grandes parties : dans la première partie, nous avons abordé les
cadres théorique et méthodologique ; dans la seconde partie, nous avons discuté des cadres
organisationnel et conceptuel ; enfin, nous avons terminé avec le cadre analytique, où nous
avons vérifié nos hypothèses et proposé des recommandations.

En effet, la gestion de la chaîne logistique au sein de « CERATECH SARL » est assurée par le
département de la logistique et ce dernier est d’une importance vitale. L’atteinte de la
performance optimale par l’entreprise, se repose sur le pilotage efficace et efficiente de toute la
chaîne, aussi sur sa capacité a effectué des améliorations de chaque fonction qui impactera
davantage sur les coûts, la qualité ainsi que les délais, dans le but est d’augmenter la satisfaction
chez le client final et l’atteinte des objectifs prévus.

Par ailleurs, la logistique compte de nos jours parmi les leviers déterminants du devenir des
organisations car sa performance influence significativement la performance globale des
entreprises et leurs compétitivités. Pour s’en servir judicieusement pour cette fin, il est
primordial de pouvoir la cerner dans ses différents aspects et s’en approprier notamment les
sources génératrices de la performance logistique.

Actuellement, la supply chain management prend de plus en plus de l’ampleur dans les travaux
de recherche en sciences de gestion, elle figure parmi les concepts les plus intéressants à étudier.
Notre travail n’est qu’une modeste contribution à cette thématique qui mérite d’être encore
traitée sous d’autres angles.

69
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1. Ouvrages
- Barbara Lyonnet- Senkel, Supply Chain management, enjeux perspectifs, application
corrigé, Dunod, 2019
- Bhagwat, R., et Sharma, performance measurement of supply chain management : A
balanced scorecard approach, (2007).
- Botta-Genoulaz, Khader, Rekik, Impact de la technologie RFID sur le management des
chaines logistiques : une revue de littérature, (2011).
- Cépaduès, Berrah, l’indicateur de performance, concepts et applications, (2002)
- Christian Vial, la Logistique Globale: Conception et Pilotage de la Supply Chain,
- Clément Sambou, Joseph Gniaka Kama, Souleymane Bousso, Fulgence Mansal, la
pérennité des PME au Sénégal : exploration des déterminants selon la taille de
l’entreprise,
- DANIEL Tixier, HERVE Mathe et COLINE Jaques, La logistique au service de
l’entreprise : Moyen, mécanisme et enjeux, édition DUNOD, paris, 1983
- David DORIOL, Thierry SAUVAGE, Management des achats et de la supply chain
- Eric CAUVIN et Pierre Laurent BESCO, L’évaluation des performances dans les
entreprises française : une étude empirique,
- Hugues Charbonneau, Supply Chain Management: Concepts, Outils, Applications,
- Jean-Paul Rodrigue, la Logistique et le Transport: Géographie et Transport,
- Management Logistique, Gilles Paché
- Martin BEAULIEU et Jacques ROY, optimisation de la chaine logistique et productivité
des entreprises, (2009)
- Michel Fender, Yve Pimor, logistique: Production, Approvisionnement, Distribution,
- Philippe-Pierre Dornier, logistique et Management de la Chaîne Logistique,
- Pierre Mohnen, logistique et Supply Chain Management: Une Approche Intégrée,
- Pierre-Yves Bard, logistique et Supply Chain Management,
- Rapport annuel sur les travaux relatifs au développement durable à l’OCDE, 2005
- Rémy LE MOINGNE, Supply chain management achat, production, logistique,
transport, vente, Dunod, paris 2013
- Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production

70
2. mémoires et articles
- La chaine logistique internationale : Cas de l’entreprise ELECTRO-INDUSTRIES,
IDINARENE AHMED
- La performance logistique d’une entreprise Cas : SARL Ifri, LOUCHATI Farid et
DJEDDOU Abdelbak, mémoire de master, 2017
- La pratique en gestion des stocks, Pierre ZERMANI
- La SCM comme levier d’amélioration de la performance de l’entreprise,
OUHAMMOUHE Juba et IBOUCHOUKENE Menana.
- MANAGEMENT DES RISQUES ET LA PERFORMANCE LOGISTIQUE : CAS DE
NESTLE SENEGAL, AISSATA CISSE, mémoire de master en SCM, 2021
- Performance logistique et développement de l’entreprise, recherche effectuée par
BURMEISTER A., DJELLAL F. et MEUNIER
- Revue de Littérature du Concept « Performance Logistique » : Un Essai de Synthèse,
Alae El Bakkouri, Docteur en Sciences de gestion Université Ibn Zohr, Agadir, Maroc
3. Webographie
- https//[Link]
- https//[Link]
- [Link]
- [Link]
- [Link]
- Investir au pays, site officiel du Ministère de l’Economie du Plan et de la Coopération :
[Link]
- Modèle SCOR : [Link]
SCOR-dune-chaine-logistique-11_fig3_295562597

71
 TABLE DES MATIERES

DEDICACES ..........................................................................................................................I

LISTE DES REMMERCIEMMENTS.....................................................................................II

LISTE DES SIGLES, ABREVIATIONS ET/ OU ACRONYMES .......................................III

LISTE DES TABLEAUX STATISTIQUES ..........................................................................V

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................VI

RESUME .................................................................................................................................VII

ABSTRACT ............................................................................................................................VIII

SOMMAIRE ...........................................................................................................................IX

INTRODUCTION ...................................................................................................................1

PREMIERE PARTIE : CADRES THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .......................5

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ..................................................................................6

1. Problématique ..............................................................................................................6
2. Revue critique de la littérature .....................................................................................8
3. Les objectifs de recherche ...........................................................................................12
3.1. Objectif général ..........................................................................................................12
3.2. Objectifs spécifiques ..................................................................................................12
4. Les hypothèses de recherche .......................................................................................12
[Link]èse générale .....................................................................................................13
[Link]èses spécifiques ...............................................................................................13
5. Pertinence et justification du choix du sujet ................................................................13
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE ...................................................................14

1. Cadre d’étude ..............................................................................................................14

2. Recherches exploratoires ..............................................................................................16
3. Méthodes et techniques de recherches ........................................................................16
3.1. Les entretiens ..............................................................................................................17
3.2. Les questionnaires ......................................................................................................17

72
 3.3. La grille d’observation ...............................................................................................17
4. Echantillonnage ...........................................................................................................17
5. Mode de traitement des données .................................................................................18
6. Déroulement de l’enquête de terrain ...........................................................................18
7. Les difficultés rencontrées ou les limites du sujet .......................................................18
DEUXIEME PARTIE : CADRES ORGANISATIONNEL ET CONCEPTUEL ..................20

CHAPITRE 3 : CADRE ORGANISATIONNEL ...................................................................21

1. Généralité sur l’entreprise CERATECH SARL ..........................................................21

2. Historique de l’entreprise ............................................................................................22
3. La vision et les missions de l’entreprise ......................................................................22
4. Organisation et fonctionnement de CERATECH SARL ............................................23
4.1. Les ressources matérielles ..........................................................................................23
4.2. Les ressources financières ..........................................................................................23
4.3. Les ressources humaines ............................................................................................23
5. Les clients de CERATECH SARL ..............................................................................25
CHAPITRE 4 : CADRE CONCEPTUEL ...............................................................................26

1. Définition de la logistique ...........................................................................................26

2. La notion de la chaine logistique (Supply Chain) .......................................................28

3. Le concept de Supply chain management (SCM) .......................................................29

[Link] rôle de la gestion de la chaîne logistique (SCM) ...................................................31

[Link] enjeux de la gestion de la chaîne logistique (SCM) .............................................31

3.2.1. L’amélioration de la performance globale ............................................................31

3.2.2. L’amélioration de la satisfaction client .................................................................31

3.2.3. La réduction des risques ........................................................................................31

4. Les fonctions de la supply chain .................................................................................32

[Link] fonction d’achat et d’approvisionnement ...............................................................32

[Link] fonction de production ...........................................................................................33

73
[Link] stockage ..................................................................................................................34

[Link] fonction de distribution ..........................................................................................34

[Link] fonction de transport ..............................................................................................34

4.6.L’import / export .........................................................................................................35

[Link] vente .......................................................................................................................35

5. Les flux gérés dans la Supply chain management .......................................................36

[Link] flux physique ..........................................................................................................36

[Link] Flux financiers ......................................................................................................36
[Link] flux d’information ................................................................................................37

6. Les niveaux de la chaîne logistique .............................................................................37

[Link] stratégique .................................................................................................38

[Link] tactique ......................................................................................................38

[Link] opérationnelle ...........................................................................................38

7. Notion de la performance ............................................................................................38

7.1.Étymologie du mot performance .................................................................................38

7.2.Définition de la performance .......................................................................................39

[Link] critères de la performance ....................................................................................40

7.3.1. L’efficience ...........................................................................................................40

7.3.2. L’efficacité ............................................................................................................40

7.3.3. La pertinence .........................................................................................................41

[Link] objectifs de la performance ..................................................................................41

[Link] de la performance .......................................................................................42

7.5.1. La performance stratégique ...................................................................................42

7.5.2. La performance concurrentielle ............................................................................42

74
 7.5.3. La performance socio-économique .......................................................................43

a) La performance organisationnelle ................................................................................43

b) La performance sociale ...............................................................................................43
c) La performance économique et financière ..................................................................44
d) La performance commerciale .......................................................................................44
8. La performance de la chaine logistique .......................................................................45
9. Comment améliorer la performance ? .........................................................................46

10. Les piliers d’une chaîne logistique performante .........................................................46

11. Outils de la performance logistique .............................................................................47

11.1. Le benchmarking ......................................................................................................47

11.2 Tableau de bord logistique ........................................................................................48

12. Les modèles de mesure de la performance ..................................................................48

12.1 Le modèle SCOR ......................................................................................................48

12.2 Balanced Score Card’s (BSC) ...................................................................................50

13. Mesures de la performance globale ..............................................................................52

14. Indicateurs de la performance .....................................................................................52

TROISIEME PARTIE : CADRE ANALYTIQUE .................................................................54

CHAPITRE 5 : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES DU TERRAIN ...........55

1. Identification de la population cible .............................................................................55

2. Les résultats de nos entretiens avec le responsable logistique de CERATECH .........56
3. Les résultats des enquêtes par questionnaire ...............................................................59
4. L’analyse SWOT de la chaine logistique de CERATECH SARL ..............................66
CHAPITRE 6 : PISTES DE RECOMMANDATIONS ..........................................................67

1. Vérification des hypothèses ........................................................................................67

2. Recommandations .......................................................................................................68

CONCLUSION .......................................................................................................................69

75
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................70

TABLE DES MATIERES ......................................................................................................72

LISTE DES ANNEXES ..........................................................................................................77

ANNEXE 1 .............................................................................................................................78

ANNEXE 2 .............................................................................................................................79

ANNEXE 3 .............................................................................................................................80

76
 LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Guide d’entretien avec le responsable logistique de CERATECH SARL

Annexe 2 : Questionnaire soumis aux personnels de CERATECH SARL

Annexe 3 : Questionnaire soumis aux clients de CERATECH SARL

77
Annexe 1 : Guide d’entretien avec le responsable logistique de
CERATECH SARL

Nom et prénom :

Genre : Masculin Féminin

Statut professionnel :

QUESTIONS REPONSES
1/ Comment est organisé le département
logistique dans la société CERATECH
SARL ?
2/ Comment se déroule les activités de la
chaine logistique des carrelages dans la
société CERATECH SARL ?
3/ Comment est-ce que vous choisissez vos
fournisseurs de carrelages ?
4/ À quelle fréquence votre entreprise achète
des carrelages en Italie ou Espagne ?
5/ Quelles sont les méthodes que vous
utilisez pour la valorisation des stocks ?
6/ Existe-il un tableau de bord logistique
dans la société ?
7/ avez-vous un logiciel qui vous aide dans la
gestion de vos approvisionnements et
stocks ?
8/ Quel est l’objectif fixé par le département
logistique de CERATECH SARL ?
9/ la gestion de la logistique contribue-t-elle
à l’évolution du CA ?
10/ quels sont les défis auxquels la société
peut faire face dans la gestion de la chaine
logistique ?

78
Annexe 2 : Questionnaire soumis aux personnels de CERATECH
SARL

Genre : Masculin Féminin

Statut professionnel :

1) Comment appréciez-vous les Fournisseurs ?

Pas satisfait Satisfait Très satisfait

2) Comment appréciez-vous les délais d’approvisionnement ?

Pas satisfait Satisfait Très satisfait

3) Que pensez-vous du cout global de la logistique?

Pas satisfait Satisfait Très satisfait

4) Comment appréciez-vous la méthode de la valorisation des stocks ?

Pas satisfait Satisfait Très satisfait

5) Comment évaluez-vous l’importance de la logistique dans votre société ?

Pas satisfait Satisfait Très satisfait

79
Annexe 3 : Questionnaire soumis aux clients de CERATECH SARL

Genre : Masculin Féminin

Type : Personne morale Particulier

1/ comment appréciez-vous la qualité des produits ?

Pas satisfait Satisfait Très satisfait

2/ comment appréciez-vous le SAV ?

Pas satisfait Satisfait Très satisfait

3/ les produits cherchés sont toujours disponible quand vous passez la commande ?

Pas satisfait Satisfait Très satisfait

4/ comment appréciez-vous le service des retours/réclamations ?

Pas satisfait Satisfait Très satisfait

5/ comment appréciez-vous le service de livraison ?

Pas satisfait Satisfait Très satisfait

80