Comptabilité, finance, gestion en

pratique

LES GUIDES PRATIQUES

Gestion - Comptabilité - Finance
Comptabilité, finance, gestion en pratique
Une nouvelle approche des concepts Exercices pratiques
et corrigés

Auteur : Rodolphe VANDESMET

Édition 2019

© GERESO Édition 2013, 2014, 2015, 2017, 2019

Direction de collection : Catherine FOURMOND
Conception graphique de couverture : Atmosphère
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Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957

Dépôt légal : Janvier 2019

ISBN : 978-2-37890-067-0
EAN 13 : 9782378900670
ISSN : 2260-6939
ISBN numériques
ISBN eBook : 978-2-37890-068-7
ISBN ePub : 978-2-37890-149-3
ISBN Kindle : 978-2-37890-150-9

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Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans CEDEX 2 - France
Dans la même collection :
• Banque, finance, économie pour tous
• Comité d’entreprise : les bonnes pratiques
• Compensation & Benefits
• Comprendre les comptes annuels
• Crédit et stratégie commerciale
• CSE et CHSCT : les bonnes pratiques
• Délégués du personnel : les bonnes pratiques
• Guide d’indemnisation des accidents de la route
• Guide pratique des élections professionnelles
• La gestion de patrimoine
• Le contrat : mode d’emploi
• Le contrôle de gestion
• Le contrôle de gestion sociale
• Management des compétences en pratique
• Manager dans le secteur sanitaire et médico-social
• Manager un établissement de santé
• Manager un service ressources humaines
• Responsabilités civile et pénale pour autrui
• Transformer et urbaniser l’entreprise

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REMERCIEMENTS
Aux milliers de stagiaires qui m’ont permis d’affiner ma démarche
pédagogique.
À Xavier Lehman, directeur financier, et Jean-Luc Dumont,
commissaire aux comptes, qui m’ont encouragé dans cette nouvelle
approche.
Au service édition de GERESO pour ses observations constructives.
À Danielle Haik, enfin, pour sa disponibilité.
INTRODUCTION
L’apprentissage de la comptabilité, de la gestion analytique et
financière reste encore souvent basé sur une terminologie
« rébarbative », des principes posés « tels quels », etc.
La solution proposée par l’auteur ?
Au niveau de la méthode pédagogique :
Le lecteur est mis en situation de bâtir « lui-même », avec ses
propres mots, l’architecture comptable et de gestion de son
entreprise, grâce à un système interactif de questions/réponses ;
l’aspect « terminologie » n’intervenant que dans une 2e phase (pour
ne pas « polluer » le raisonnement). Par ailleurs, toute la démarche
pédagogique se réfère sans cesse au bilan afin que le futur
comptable, trop souvent victime d’une parcellisation des tâches,
situe son action clairement par rapport au cadre général. En fait, tout
au long de l’ouvrage, que cela concerne la comptabilité, l’analytique,
le contrôle de gestion ou l’analyse financière, nous avons conservé
le même cas général d’application.
Au niveau des concepts :
- une explication du concept « débit/crédit », si fondamental en
comptabilité, radicalement différente et beaucoup plus simple que
ce qui est habituellement enseigné (méthode des
emplois/ressources) ;
- une nouvelle manière de comprendre la liaison bilan/résultat ;
- la mise en évidence de la notion de « bilan idéal » et d’« équilibre
financier idéal », que l’entreprise soit en phase de création, de
développement ou en rythme de croisière, concept qui n’est repris
par aucun auteur : la compréhension de ce concept permet une
analyse financière de l’entreprise plus riche et pertinente.
Méthodologie générale
Le même cas est utilisé du début à la fin de l’ouvrage, dans la
mesure du possible.
Dans un premier temps, nous allons traiter de la comptabilité comme
outil de gestion.
Nous serons amenés à établir un bilan suite à 24 opérations, puis à
traiter de l’organisation comptable.
Dans un deuxième temps, toujours avec ce même bilan, nous
verrons l’apport de l’analyse financière pour l’optimisation de la
rentabilité et des équilibres financiers de base.
Enfin, nous poursuivrons notre réflexion, toujours avec le bilan établi
en comptabilité générale et nous verrons en quoi la comptabilité
analytique et budgétaire est un complément précieux pour améliorer
la performance économique de l’entreprise.
1re partie

LA COMPTABILITÉ GÉNÉRALE
Au-delà des chiffres, il y a les hommes.
MÉTHODOLOGIE COMPTABLE
En introduction, nous effectuerons une première approche du bilan
et des opérations comptables, en partant du principe d’établissement
d’un bilan pour un couple.
Nous appliquerons ensuite le même principe pour une entreprise en
partant des 24 opérations comptables fondamentales présentées ci-
après et réparties sur les chapitres 1 à 4. À l’issue de chacun de ces
quatre chapitres, des bilans successifs seront établis de manière à
mettre en lumière, au fur et à mesure, les différents concepts
comptables.
Nous verrons ensuite les aspects organisationnels de la
comptabilité, tels le compte, le débit/crédit, la comptabilité de
gestion, Nous établirons alors l’architecture comptable définitive.
Enfin, pour aller plus loin, nous examinerons quelques aspects
spécifiques de la comptabilité : TVA, certains schémas comptables
spécifiques liés aux salaires, cessions d’immobilisations, opérations
d’inventaire.
Tout au long de ce processus nous insisterons sur la compréhension
« économique » des opérations ; la terminologie, perçue
fréquemment comme un aspect rébarbatif, ne sera introduite qu’en
fin de réflexion de manière à ne pas obscurcir le raisonnement.
CHAPITRE 1
NOTION DE BILAN ET MÉCANIQUE COMPTABLE
1.1 - Analogie bilan « couple de personnes/entreprises »
Un couple aisé veut faire le bilan de sa richesse… Comment
procédera-t-il ?
Tout naturellement en faisant, ce jour, un tableau où il mettra :
- d’un côté, tout ce qu’il possède (maison, mobilier, véhicules…), soit
400 K€
- de l’autre, tout ce qu’il doit (aux établissements de crédit, au fisc…),
soit 150 K€
Ce couple comprendra donc aisément que sa « richesse » est de
250 K€ (somme obtenue s’il vendait tout ce qu’il possède et payait
toutes ses dettes).
Il procédera, par exemple, schématiquement comme suit (page
suivante).
Même principe pour l’entreprise… sauf qu’il y a quelques
comptes supplémentaires :
- Trois comptes spécifiques seulement en plus du côté « possède » :
• machines ;
• stocks ;
• créances clients (montants dus par les clients).
En effet, une entreprise industrielle, notamment, possède comme
des particuliers des constructions, du mobilier, etc. Mais, et c’est sa
fonction, elle possède surtout des machines qui lui permettent de
transformer ses stocks de matières premières en produits finis
qu’elle vendra à des clients, d’où ces trois postes spécifiques… que
des particuliers n’ont aucune raison d’avoir !
- Deux comptes spécifiques du côté « doit » :
• actionnaires ;
• personnel et organismes sociaux.
En effet, une entreprise a besoin, pour le financement de ses
investissements, que les actionnaires lui apportent de l’argent… ce
qui l’amènera à être en situation de dette vis-à-vis d’eux ; de même
qu’elle peut être en dette vis-à-vis de ses employés au titre des
salaires à payer d’où ces deux postes spécifiques… que des
particuliers n’ont aucune raison d’avoir !
On a vu le cas d’un couple aisé qui souhaitait, un jour donné,
connaître sa richesse. Appliquons le même principe à la création
d’une petite entreprise.
Nous imaginerons donc que nous créons une petite entreprise de
fabrication et commercialisation de meubles : tables, chaises,
portemanteaux, etc. Ceux-ci seront fabriqués grâce à des machines
qui coupent le bois, plient des armatures de fer, puis assemblent le
tout.
Cette création a été faite suite à un « business plan » qui a validé
l’existence d’un marché significatif, les moyens humains et
techniques à mettre en œuvre ainsi que la forme juridique la plus
adaptée…
D’un point de vue comptable les opérations s’enchaîneront
logiquement comme suit :
Opérations initiales de financement/investissement (cf. pages
suivantes, opérations 1 à 6)
Avant de pouvoir vendre les premières tables il faut déjà les
fabriquer, avoir les moyens de les distribuer, de les facturer ! Ce qui
suppose donc de disposer au préalable des machines permettant
cette fabrication, de véhicules pour la distribution, d’ordinateurs pour
la facturation et gestion… bref, d’investissements importants à
financer dès la création !
Comment ? En demandant à des personnes disposant d’argent, les
actionnaires, de « prêter » à l’entreprise le montant nécessaire à ces
investissements ; en contrepartie la société s’engagera, chaque
année, à leur verser le bénéfice réalisé, différence entre les ventes
et tous les frais.
Opérations d’exploitation (cf. pages suivantes, opérations 7 à
16)
Il s’agit des opérations quotidiennes de ventes, charges de toutes
natures et de trésorerie pour assurer l’encaissement des créances
clients et le paiement des fournisseurs.
Opérations d’inventaire (cf. pages suivantes, opérations 19 à
24)
Il s’agit des opérations de fin d’année destinées à mettre à jour
principalement :
- la valeur des investissements qui se sont dépréciés depuis leur
acquisition (amortissements) ;
- l’ensemble des risques liés aux créances clients et aux dettes vis-
à-vis de tiers (provisions).
C’est aussi à ce niveau que sont calculés l’impôt sur les sociétés et
le bénéfice final.

1.2 - Enregistrement des opérations de financement -

investissement et mécanique comptable
Opération 1 : Apport des actionnaires : 5 000 K€ par CB (Chèque
Bancaire)
Nota : ces 5 000 sont destinés à permettre une future acquisition de
machines, point de départ l’activité. Sans cet apport initial aucune
activité possible !
On voit ici que l’E (= l’Entreprise) possède donc 5 000 en + en
banque. Si on décide d’arrêter l’E suite à cette opération 1, on se
dira : à qui doit-on ces 5 000 ?
Réponse : aux actionnaires bien entendu, pour qui ces 5 000
constituent un prêt. On inscrira donc simultanément que l’on
possède + 5 000 en banque et que l’on doit + 5 000 aux actionnaires
(cf. bilan ci-contre).
Opération 2 : Emprunt auprès d’une banque : 2 000 K€
On possède alors 2 000 en + en banque, mais on doit
simultanément 2 000 à l’établissement bancaire (cf. bilan ci-contre).
Opération 3 : Investissements (immobilisations) : 6 500 K€ payés
par CB
Il s’agit surtout de machines pour le travail du bois, la découpe,
l’assemblage…
On possède donc : + 6 500 en immobilisations et simultanément − 6
500 en banque (cf. bilan ci-contre).

1.3 - L’équilibre du bilan et la partie double

TESTEZ-VOUS en complétant le bilan ci-contre avec les opérations 4,
5 et 6.
Opération 4 : Nouvel investissement (immobilisation) pour 500 K€,
payable plus tard (= à crédit) à notre fournisseur.
Opération 5 : Achat de titres (actions) par CB (Chèque Bancaire)
pour 300 K€.
Opération 6 : Règlement de 100 K€ par CB à notre fournisseur de
l’opération 4.
Enfin, faites les totaux et établissez le bilan.

Bilan 1 à compléter
Nota : nous aurons recours à ce procédé du « TESTEZ-VOUS »
lorsqu’il apparaît important que le lecteur trouve lui-même un
nouveau concept… de toute façon, il est possible d’échapper à cet
exercice en allant directement au corrigé page suivante.

Corrigé
Nota : tous les bilans corrigés se trouvent sur la page en vis-à-
vis.
Opération 4 : Le poste « immobilisation », suite à l’achat,
augmente de + 500 et le poste fournisseur de + 500 ; tant que
les machines ne sont pas payées, elles sont en effet dues. On
créera une rubrique « fournisseurs » sur la partie droite du bilan,
là où figurent les dettes de l’entreprise.
Nota : dans la pratique, pour des raisons de suivi, il peut être
souhaitable de distinguer les « fournisseurs » liés à des
acquisitions d’immobilisations des fournisseurs liés à des achats
courants ou des prestations de service ; deux rubriques
différentes seraient alors créées.
Opération 5 : Le poste « titres » augmente de + 300 et la
banque diminue de – 300. Lorsqu’on a suffisamment d’argent en
banque il peut être judicieux de placer l’excédent en actions ou
obligations en espérant que ce placement, à terme, sera
rémunérateur.
Opération 6 : Le poste « banque » diminue de − 100 puisqu’on
paye et le poste « fournisseurs » diminue de − 100 ; en effet,
suite au paiement, c’est autant que l’on doit en moins au
fournisseur !
Remarque : les postes figurant dans le bilan sont positionnés
d’une certaine manière :
- Les postes correspondant à « ce que l’on possède » sont
classés par ordre de liquidité croissante. Ainsi le poste
« banque » est positionné en dessous du poste « titres » car il
est transformable en argent liquide a priori plus rapidement : en
10 minutes on peut avoir nos 100 de la banque en argent liquide
(il suffit d’aller à la banque), alors qu’il faut probablement plus
 que 10 minutes pour avoir en argent liquide les 300 que l’on a
en titres (il faut déjà trouver un acheteur à ce prix, puis se faire
payer, etc.).
- Les postes de « ce que l’on doit » sont classés par ordre
d’exigibilité croissante : le poste « fournisseurs » est positionné
en dessous du poste « établissements bancaires », car
l’échéance du paiement des fournisseurs est a priori plus
urgente !

Bilan 1 corrigé

Nota : bien entendu, dans la pratique, on ne fait pas un bilan

après 6 opérations seulement, mais une fois par mois ou par an
! C’est notre démarche pédagogique qui nous amènera à faire
ces bilans successifs afin d’introduire « logiquement » et
« naturellement » les différents concepts comptables.
 Nous poursuivrons donc, en pages suivantes, nos opérations…
qui seront au nombre de 24 !

1.4 - Points clés

Terminologie comptable. On appelle :
- « Actif », ce que l’Entreprise possède en biens (machines,
stocks…) + créances (sur les clients, etc.) ;
- « Passif », ce que l’Entreprise doit à diverses « personnes »
(actionnaires, banquiers, fournisseurs…).
D’ailleurs dans le langage courant, quand une entreprise est en
difficulté, on peut être amené à entendre la phrase suivante :
l’entreprise a dû liquider ses actifs (donc ce qu’elle « possède ») car
elle était grevée d’un lourd « passif » (car elle avait de grosses
dettes !).
On constate qu’Actif = Passif !
Ici : 7 400. Il en sera toujours ainsi.
Chaque opération mouvemente une même somme à deux
endroits différents
C’est ce que l’on appelle la « partie double » : on a fait 6 opérations :
on a donc 12 chiffres dans le bilan.
Il est important d’acquérir ce réflexe qui permet d’enrichir toute
simulation.
Par exemple : si l’on dit à un comptable que l’on a emprunté 2 000,
celui-ci verra tout de suite que la banque a augmenté de 2 000 et
que le poste « emprunt » a aussi augmenté de 2 000… alors que le
gestionnaire qui ne connaît pas la partie double ne pensera peut-
être qu’à l’augmentation de la banque… ce qui est moins complet !
Classement des postes
Les postes « d’actif » sont classés par ordre de « liquidité
croissante ».
Les postes de « passif » sont classés par ordre d’« exigibilité
croissante ».
Particularité de la méthodologie
Le fonctionnement comptable de chaque opération est présenté à
« l’intérieur du bilan », dans son contexte… et non pas hors de toute
référence au bilan, comme cela est fait habituellement !

1.5 - Entraînez-vous
Intérêt de cet exercice : comprendre la partie double.
Deux amis décident d’ouvrir un garage. Pour ce faire ils ont apporté
150 000 € pour la constitution de la société.
Cette somme ne leur suffisant pas pour financer leurs futurs
investissements, ils ont demandé et obtenu un prêt de 70 000 € de
leur banque.
Ils ont ensuite acheté :
- un petit hangar à réaménager pour 100 000 € dont 50 % ont été
payés tout de suite ;
- des installations techniques (pont levant de garage, mobilier…)
pour 80 000 € payées comptant.
La moitié de l’argent restant a été placée en SICAV.
Questions :
1. Identifiez les différentes opérations faisant appel à la technique de
la partie double.
2. Présentez ensuite le bilan de cette société après avoir positionné
les opérations à l’intérieur de ce bilan, comme cela a toujours été fait
jusqu’ici.
Solution
Il faut d’abord bien identifier les différentes opérations :
1. Apports actionnaires : 150 000 payés par chèque bancaire
2. Emprunt : 70 000
3. Achat hangar : 100 000 payés pour moitié donc pour 50 000 ;
le reste est donc à devoir au fournisseur, soit les 50 000 restants
4. Installations techniques : 80 000 payés comptant
5. Achat titres : moitié de (150 000 + 70 000 − 50 000 − 80 000)
= 45 000
Terminologie :
- Capital = apport des actionnaires.
- Emprunts = apport des établissements bancaires.
CHAPITRE 2
NOTION DE RÉSULTAT
2.1 - Première approche
Une société de conseil exécute une prestation de 1 000 € que le
client paie immédiatement par chèque bancaire ; le seul coût à
prendre en compte, supposons-le, pour cette journée, est le salaire
de l’ingénieur-conseil qui a réalisé cette prestation (700 €), payé
immédiatement par chèque, supposons-le aussi.
Comment enregistrer cette opération ? Le seul compte qui paraît
concerné par ces informations est le compte « banque », qui
augmente de + 1 000 € (Op. 1 : paiement du client) et baisse de –
700 € (Op. 2 : paiement du salaire).
Bref, aucun autre compte n’étant concerné, le bilan sera déséquilibré
!
On le devrait aux actionnaires, bien sûr ; on ouvrira au « passif » un
compte qui leur sera dédié ! Appelé « résultat », il viendra donc
rééquilibrer le bilan.

2.2 - Enregistrement des produits et des charges

Revenons à notre cas. Les six premières opérations faites en janvier
ont permis à l’entreprise de « s’installer ». Parallèlement à ces
opérations, tout au long du mois de janvier, une activité d’exploitation
s’est créée, que l’on peut résumer comme suit :
Opération 7 : Facturation tout au long du mois de 1 000 K€ de
travaux de réparation et restauration de meubles ; les clients ont
payé immédiatement.
Opération 8 : Réception tout au long du mois de 500 K€ de factures
fournisseurs, payées immédiatement par CB : téléphone, EDF,
assurance, frais postaux, déplacements, publicité, loyer…
Opération 9 : Règlement de 400 K€ de salaires par CB au
personnel.
De toute évidence « seule » la banque paraît concernée par ces
trois opérations (voir bilan ci-contre) : de + 1 000 (à cause de
l’opération 7) − 500 (à cause de l’opération 8) − 400 (à cause de
l’opération 9), soit un net de + 100… aucun autre poste d’actif ou de
passif ne paraissant concerné par ces opérations.
Le bilan paraît « déséquilibré ».
Si on liquidait l’actif à fin janvier (en revendant les immobilisations,
les titres…), on récolterait une somme de 7 400 (suite à l’Op. 1 à 6)
+ les 100 (Op. 7 à 9) = 7 500… alors qu’on ne doit toujours que
7 400 !
À qui donner ce « bonus » de 7 500 – 7 400 = 100 K€, les
fournisseurs, les salariés ayant été payés ? Aux actionnaires, bien
sûr…On créera donc un « compte actionnaires-gestion » spécifique
qui enregistre ces déséquilibres.
2.3 - Influence du crédit client/fournisseur sur le résultat
TESTEZ-VOUS en complétant le bilan ci-contre.
Opération 10 : Facturation de 1 000 K€ de travaux : payables à 60
jours.
Opération 11 : Réception de 500 K€ de factures de frais généraux
de nos fournisseurs : paiement prévu dans 30 jours.
Opération 12 : Le personnel a travaillé pour 400 K€ en février : tout
à fait exceptionnellement il ne sera payé qu’au début du mois de
mars…
Bilan 2 à compléter
* Les déséquilibres liés aux opérations 7, 8 et 9 sont acquis pour
les actionnaires, dans un compte qui leur est propre, le compte
« résultat ». Pour avoir une traçabilité des causes qui ont généré
ce résultat, celui-ci est modifié au fur et à mesure (ici par les
ventes, les frais généraux, puis les salaires).
Corrigé
Opération 10 : On a vendu pour 1 000 non encore payés.
On possède donc une créance sur nos clients… sans qu’aucun
autre compte ne paraisse concerné par l’opération : si on
liquidait l’entreprise, il serait clair que le montant de cette
créance reviendrait aux actionnaires ! C’est pourquoi la
contrepartie de la créance est le compte « résultat ».
Autrement dit, on voit que les actionnaires bénéficient des
ventes « réalisées », qu’elles soient payées tout de suite (cas de
l’opération 7) ou qu’elles soient à payer (opération 10).
Opération 11 : Il faut voir l’actif comme un grand « gâteau » que
se partageraient les personnes figurant au passif.
Or les personnes figurant au passif dans la partie « passif
exigible » (les fournisseurs, le personnel…) sont prioritaires, en
cas de partage si liquidation, sur les autres personnes du passif
(les actionnaires).
Cette opération 11 correspond à la réception de factures de
fournisseurs non encore payées, (publicité, les loyers, les
honoraires, etc.) or en contrepartie, comme il s’agit de
« services » on possède (actif) du « vent », donc rien !
Par conséquent, système de vases communicants oblige, si on
doit + 500 aux fournisseurs, l’actif n’ayant pas bougé, c’est
autant en moins que l’on ne pourra pas donner aux actionnaires
! D’où l’écriture que l’on peut lire sur le bilan, page ci-contre.
Opération 12 : Même principe que pour l’Op. 11, sauf qu’ici, il
s’agit du personnel.

Remarque : Pour bien comprendre cette logique, nous invitons

le lecteur à vérifier ce constat. Si on décidait d’arrêter
l’entreprise à fin février, soit après ces 12 opérations, la
liquidation de l’actif donnerait, suite à vente des machines et
titres, paiement des clients + avoirs en banque : 8 500 (ce qu’on
lit sur le bilan ci-contre), or on doit (aux tiers) un passif exigible
de 2000 + 900 + 400 = 3 300. Il resterait 5 200.
Après liquidation de la société et paiement des tiers, on
convoquerait les actionnaires et on leur dirait : « Messieurs, il y
a sur cette table 5 200 disponibles pour vous : cette somme
correspond aux 5 000 que vous aviez apportés augmentés de
200 (= bénéfice sur janvier de + 100 et sur février de + 100) ! ».
Bilan 2 Corrigé

* On voit ici que le résultat est présenté comme n’importe quel

autre compte à l’intérieur du bilan : cela permet de bien
comprendre la liaison existant entre le bilan et le résultat.
 * Les frais généraux correspondent à un ensemble de frais du
type : téléphone, EDF, loyers, publicité, etc.

2.4 - Points clés

Les ventes sont « acquises » en plus aux actionnaires
qu’elles soient payées immédiatement ou encore à payer. Autrement
dit, dès que l’on facture un client, que celui-ci paye tout de suite ou
non, on considère que le montant de cette facture revient aux
actionnaires.
Les frais sont « imputés » en moins aux actionnaires
qu’ils soient payés ou encore à payer. Autrement dit, on impute en
moins aux actionnaires toutes les factures reçues des fournisseurs.
Le bilan apparaît comme une photographie
d’une situation à un moment donné, alors que le résultat traduit la
manière dont la société s’est enrichie (ou appauvrie).
Le bilan est à établir une fois par an ; la plupart des sociétés
l’établissent le 31 décembre, mais toute autre date est possible si
cela semble plus pratique.
Le compte « actionnaires gestion » prend en compte tous les
déséquilibres
créés dans le bilan à cause des ventes et des frais ; il contribue donc
à rééquilibrer le bilan et signifie : « montant dû aux actionnaires au
titre des opérations de gestion ». Il est aussi appelé « résultat ».
Nota : très souvent lors des chapitres suivants il sera fait référence
au compte actionnaires/gestion (en abrégé : act/gestion) ; il importe
donc de bien comprendre ce que cela signifie.
Particularité de la méthodologie
Le compte de résultat est présenté comme n’importe quel autre
compte à l’intérieur du bilan. La liaison bilan/résultat apparaît donc
d’une manière évidente.

2.5 - Entraînez-vous
Intérêt de cet exercice : comprendre la liaison bilan/résultat.
On a créé un salon de coiffure avec un capital de 80 000 €.
Ce capital a permis le financement de fauteuils de coiffure, de
lavabos, de glaces pour 60 000 €.
À la fin du premier mois d’activité on a constaté les éléments
suivants :
- 500 coupes de cheveux à 40 € en moyenne ont été réalisées ;
20 % des clients n’ont pas encore payé, car ils ont un compte avec
le salon de coiffure (ils paieront le mois prochain) ;
- 4 000 € de loyer ont été payés par CB (Chèque Bancaire) ;
- 2 000 € d’électricité ont été consommés et sont à payer en mars ;
- 5 000 € de salaires ont été payés immédiatement en fin de premier
mois par CB ;
- 3 000 € de shampooing ont été achetés et consommés : ils seront
payés le mois prochain.
Question : Établissez le bilan de fin janvier, après avoir défini les
opérations.

Solution
Il faut d’abord définir les opérations, soit :
1. Apports : 80 000
2. Investissements : 60 000
3a. Ventes : 500 x 40 = 20 000
3b. 20 % de 20 000 à devoir, donc 80 % des 20 000, soit 16 000
ont été payés
4. Loyer payé : 4 000
5. Électricité à payer (au fournisseur) : 2 000
6. Salaires : 5 000
7. Achats shampooing à payer (à un fournisseur) : 3 000
Chapitre 3

Organisation de l’enregistrement comptable des opérations d’exploitation

Nous allons examiner l’enregistrement de ces opérations en les regroupant

par « services » de l’entreprise et en globalisant les 10 mois, de mars à
décembre.

Nous imaginerons donc que le responsable comptable vient vérifier, 10

mois plus tard, soit le 31 décembre, la bonne qualité des enregistrements
des trois services fondamentaux qui traitent des opérations d’exploitation, à
savoir : le service clients, le service fournisseurs, le service personnel.

3.1 - Service facturation clients et encaissements : enregistrement

Opération 13a : Ce service a émis, pendant ces 10 mois, des factures

mensuelles de 1 100 K€ aux clients, chacune payable à 60 jours,
supposons-le.

Ce service aura normalement enregistré tout au long de l’année : + 1 100 x

10 mois = + 11 000 en « créances/clients » et + 11 000 en
« actionnaires/gestion » (ventes).

En effet, toute vente faite est « acquise » aux actionnaires, comme cela a
été vu au chapitre précédent. Il faudra être très attentif à la numérotation
séquentielle des factures afin qu’il n’y ait aucun oubli de facturation.

Chaque facture, avant classement, devra être accompagnée du bon de

livraison (s’il s’agit de biens) ou du bon d’exécution (s’il s’agit de
prestation de service).

Opération 13b : Règlement des clients entre mars et décembre.

Le service encaissement/clients aura reçu, jour après jour de la part des

clients facturés un total de 9 800 par CB (Chèque Bancaire) pendant ces 10
mois.
Ce service aura enregistré : Banque : + 9 800, avec créances/clients : − 9
800.

Ces montants de 11 000 et 9 800 sont expliqués par le schéma suivant, les
clients payant à 60 J.

Les clients payant à 60 jours :

- les ventes de février qui sont de 1 000 seront payées en avril ;

- les ventes de mars qui sont de 1 100 seront payées en mai ;

- les ventes d’avril qui sont de 1 100 seront payées en juin ;

- etc.

Les encaissements de mars à décembre, non encore comptabilisés seront

donc de : 0 (mars) + 1 000 (avril) + 8 x 1 100 (mai à décembre) = 9 800.

Comprenons bien : dans les entreprises, service facturation clients

(opération 13a) et service encaissement (13b), appelé aussi service
trésorerie, travaillent souvent « en aveugle » l’un par rapport à l’autre pour
des raisons de sécurité d’enregistrement. Ils sont spécialisés : l’un cherche à
établir la facturation et seulement cela, l’autre à suivre les encaissements et
seulement cela… d’où leur indépendance « comptable ». Même démarche
de travail en aveugle pour les trois services de frais ci-après.

3.2 - Service fournisseurs et décaissements : frais généraux

Il y a environ une douzaine de types de frais généraux possibles dans la

pratique : loyer, téléphone, assurances, missions et réceptions (hôtels,
restaurants), publicité, honoraires, déplacements, EDF, études, personnel
intérimaire, affranchissements, commissions bancaires.

Opération 14a : Réception tout au long de l’année de factures mensuelles

de 200 K€ payables à 30 jours, soit un total de 2 000 K€ pour 10 mois. On
comptabilisera : Fournisseurs : + 2 000 et actionnaires/gestion : − 2 000
(même principe que l’Op. 11).

Pour être comptabilisée, une facture doit être accompagnée du bon de

réception et éventuellement du bon de commande : ce n’est que lorsqu’il y
a eu contrôle entre facture et bon de réception que l’on peut enregistrer la
facture, qui devient alors « bonne à payer » !

Opération 14b : Règlements aux fournisseurs entre mars et décembre.

Si le délai de 30 jours est respecté, le service règlement aux fournisseurs

aura payé 2 300 par CB entre mars et décembre. On comptabilisera :
Banque : − 2 300 et fournisseurs : − 2 300.

Ces montants de 2 000 et de 2 300 sont expliqués ci-dessous :

Synthèse des écritures passées sur le bilan ci-contre :

Opération 13a : créances clients : + 11 000 et actionnaires/gestion (au titre

des ventes) : +11 000

Opération 13b : banque : + 9 800 et créances/clients : − 9 800

Opération 14a : fournisseurs : + 2 000 et actionnaires/gestion (au titre des

frais généraux) : − 2 000

Opération 14b : banque : − 2 300 et fournisseurs : − 2 300

3.3 - Service achat et personnel

TESTEZ-VOUS en complétant le bilan ci-contre avec les opérations 15 et

16 relatives à 10 mois.

Opération 15a : Achat pour la fabrication de mars à décembre de 330 par

mois de matières premières, payables à 90 jours.
Opération 15b : Paiement de 2 310 de mars à décembre à notre fournisseur
de matières premières (confirmer le calcul si possible).

Opération 16a : Le service « paye » a établi au cours des 10 mois des payes
pour 420 x 10 = 4 200 (à devoir mois après mois au personnel).

Opération 16b : « Règlement » par le service paye au cours des 10 mois :

400 (salaires de février) + 4 200 (salaires de mars à décembre), soit 4 600.

Nota : comme les autres services (clients et fournisseurs) le service paye est
divisé en deux parties : une personne s’efforce d’établir les bulletins de
paye à partir des heures travaillées, ce qui n’est pas toujours une tâche très
aisée compte tenu de toutes les lois sociales. Cette personne enregistre une
dette à devoir au personnel… et c’est une autre personne (séparation des
fonctions) qui se charge de payer le personnel (qui peut très bien avoir
demandé des acomptes, des prêts… dont il faut tenir compte !).

Bilan 3 à compléter

Corrigé

Opération 15a : On a acheté pour la fabrication de mars à décembre pour

330 par mois de matières premières, soit au total 3 300. En théorie on
serait tenté d’enregistrer que l’on possède, mois après mois, un stock qui
augmente d’autant…

Mais, en fait, le stock est, mois après mois, « consommé » pour la

fabrication des meubles : il est plus simple de considérer qu’il est
« perdu » (consommé) dès son acquisition, d’où l’inscription de l’achat en
« charge » en moins pour les actionnaires ; en fin d’année on fera la
régularisation nécessaire au cas où il reste du stock… et on verra lors de
l’opération 20 que ce sera le cas (il restera 100 de stock) !

Opération 15b : On a payé 2 310 de mars à décembre à notre fournisseur

de matières premières, soit 330/mois x 7 mois : la banque a diminué
d’autant et la dette au fournisseur aussi.
En effet on a payé ce fournisseur à 3 mois, donc seulement 7 mois sur les
10 mois ont été payés.

Nota : rappelons que la loi LME (Loi de Modernisation de l’Économie)

impose de payer un fournisseur à 60 jours ou 45 jours fin de mois ; ici, on
est donc en contradiction avec cette loi… notre fournisseur pourrait nous
le reprocher !

Opération 16a : Le service « paye » indiquera, mois après mois, qu’il doit
420 au personnel (compte de passif). Comme à l’actif il n’y a rien en
contrepartie (on ne possède pas le temps de travail), c’est autant en moins
que n’auront pas les actionnaires (même principe que pour l’opération 12).

Opération 16b : La banque aura diminué mois après mois de 10 fois 420
= 4 200 augmentés des 400 de février payés début mars, soit 4 600 et
simultanément, c’est autant que l’on devra en − au personnel.

Bilan 3 corrigé

3.4 - Points clés

Les services travaillent « en aveugle » les uns par rapport aux autres

dans les grandes entreprises notamment. Le service « facturation » client

émet les factures aux clients… mais c’est un autre service qui gère les
encaissements successifs des clients : cela permet une meilleure
automatisation des tâches. Le service « fournisseurs » enregistre les
factures fournisseurs… mais c’est un autre service qui gère les règlements à
faire aux fournisseurs.

Ne pas confondre produits et recettes, ni charges et dépenses

Exemple : on a fait des ventes de 100 dont 88 ont été payées ; il y a eu des
frais de 70 dont 60 ont été payés :
- les produits ont été de 100 et les recettes de 88

- les charges ont été de 70 et les dépenses de 60

- on pourrait ajouter que le résultat a été de +30 (soit 100 − 70) et que la
trésorerie est de 28 (soit 88 − 60)

L’enregistrement des factures fournisseurs

suppose un rapprochement bon de commande/bon de réception/facture :

- rapprochement du bon de réception/bon de commande ;

- rapprochement facture/bon de réception ou d’exécution : c’est la

validation de cette phase qui permet « le bon à payer ».

Lorsqu’on achète des matières premières

on les passe en frais et non en stock, partant du principe qu’elles seront

pour l’essentiel « consommées ». En fin d’année, compte tenu du stock
restant, donc non consommé, on corrige l’excès passé initialement en frais.

Particularité de la méthodologie

Comprendre et intégrer les liaisons produits/encaissements et

charges/décaissements.

3.5 - Entraînez-vous

Intérêt de cet exercice : comprendre la liaison produits/encaissements et

charges/décaissements.

Une imprimerie édite pour le compte de sociétés des rapports annuels sous
forme de plaquettes. Elle a réalisé au cours de sa 1re année les opérations
suivantes :

Opérations initiales :

1. Apports des actionnaires (= augmentation de capital) : 1 000 000

2. Acquisition d’une imprimante : 900 000

Opérations d’exploitation (mois après mois, tout au long de l’année) :

3. Vente de plaquettes : 60 000 unités à 20 € l’unité, payées à 60 jours

4. Achat de papier consommé : 72 000 € payées à 30 jours (soit 6

000/mois)

5. Frais généraux (téléphone, EDF, honoraires, publicité…) : 120 000 à 45

jours (soit 10 000/mois)

6. Salaires : 700 000 entièrement payés à l’exception de 5 000 € qui seront

payés en début d’année suivante

Question : présentez les opérations à l’intérieur d’un bilan.

Solution

Les opérations ne présentent pas de difficulté particulière, sauf, peut-être,

la 5.

Opération 5 : 120 000/an = 10 000/mois ; si on paye à 45 jours :

- les frais de la 1re quinzaine de janvier tombent dans la 2e quinzaine de

février ;

- les frais de la 2e quinzaine de janvier tombent dans la 1re quinzaine de

mars, etc.

On voit que l’on a ensuite des mois complets.

CHAPITRE 4
OPÉRATIONS D’INVENTAIRE
4.1 - Définition et spécificité
Ces opérations, appelées aussi « travaux d’inventaire » consistent à
ajuster « économiquement » en fin d’année toute une série de
comptes :
- les investissements qui se sont dépréciés pendant l’année ;
- les stocks qui se sont modifiés ;
- les risques qu’il faut évaluer.
En préalable, on traitera les deux opérations spécifiques suivantes :
Opération 17 : Parmi les 300 K€ de titres achetés lors de l’Op. 5,
une valeur de 230 K€ a été vendue en cours d’année au prix de 270
K€ payés par CB.
On a : titres : − 230 ; banque : + 270 ; l’actif augmente donc
unilatéralement de 40 ; il s’agit là d’une plus-value, appelée
« produits financiers » qui reviendra donc aux actionnaires.
Opération 18 : On a fini par payer en cours d’année totalement le
fournisseur d’immobilisations à qui on devait encore 400 K€. On a
donc : banque : − 400 ; fournisseurs : − 400 (à leur devoir).
Revenons à nos travaux d’inventaire à proprement parler.
4.2 - Enregistrement : amortissements, stocks, créances
irrécouvrables
Opération 19 : Immobilisations : il s’agit des machines
essentiellement : elles figurent pour 7 000 K€. Ont-elles cette valeur
en fin d’année ?
Non, car elles ont perdu, on le supposera, 10 % de leur valeur
pendant l’année, leur durée de vie étant estimée par les services
techniques à 10 ans.
On a : immobilisations : − 700 (soit 7 000 X 10 %) et donc
« actionnaires/gestion » : − 700, car c’est autant qu’ils ont perdu ;
cette perte sera appelée « dotation aux amortissements » (cf. bilan
ci-contre).
Opération 20 : Stock de matières premières : il a été compté pour
100 au 31 décembre. Lors de l’opération 16a, on a vu que 3 300 K€
de matières premières (MP) ont été achetées.
Cela signifie que l’on a consommé en fait 3 300 − 100 = 3 200 K€ de
MP. On passe donc Stock : + 100 (ce qui est la constatation au
31 décembre) et « actionnaires/gestion » : + 100 (corrigeant ainsi les
100 passés par excès lors de l’Op. 16a - cf. bilan ci-contre).
Opération 21 : Créances irrécupérables : parmi les clients, en figure
un qui nous devait 10 K€ et qui est devenu définitivement insolvable.
Créances clients : − 10, donc « actionnaires/gestion » : − 10 au titre
d’une charge exceptionnelle (cf. bilan ci-contre).
4.3 - Enregistrement provisions, impôt/société
TESTEZ-VOUS en complétant le bilan.
Opération 22 : On craint d’avoir à payer 30 K€ au titre d’un procès.
Il convient de savoir que l’on décide, par prudence, d’enregistrer en
comptabilité ce risque.
Opération 23 : Le 31 déc., on rembourse 20 % de l’emprunt de 2
000 K€ contracté lors de l’Op. 2. On paye aussi les intérêts au taux
de 10 % l’an. On rembourse donc 20 % x 2 000 = 400 d’emprunt
plus les d’intérêts de 2 000 x 10 % = 200.
Opération 24 : Toutes les opérations ayant été passées, on calcule
l’impôt sur les sociétés (IS) dû à l’État (33,33 %) et payable dans les
3 mois.

Bilan 4 à compléter
Corrigé
Opération 22 : On craint d’avoir à payer 30 K€ au titre d’un
procès. Par prudence il paraît bon d’indiquer que l’on a une
dette « probable » de 30 à devoir à un tiers ; l’actif ne bougeant
pas par cette opération, système des vases communicants
oblige, c’est donc autant que l’on ne peut donner aux
actionnaires. Ces − 30 sont appelés dotations aux provisions.
En effet, on l’a déjà dit, les tiers sont toujours prioritaires sur les
actionnaires.
Opération 23 : Le 31 décembre, on rembourse 20 % de
l’emprunt de 2 000 K€ contracté lors de l’Op. 2. On paye aussi
les intérêts au taux de 10 % l’an.
Le plan de remboursement proposé par le banquier se
présentera schématiquement comme suit :

À fin année Remboursement de l’emprunt Intérêts à 10 % Annuité

1 400 200 600

2 400 160 560

... ... ... ...

Total : 2 000

On rembourse donc 20 % x 2 000 = 400 d’emprunt augmentés

d’intérêts de 2 000 x 10 % = 200 en fin de cette première année.
La banque diminue donc de 600 au total et l’emprunt de 400 ;
quant aux 200 c’est une charge (perte à caractère financier
appelée « charge financière ») pour les actionnaires.

Opération 24 : Enfin, toutes les opérations ayant été passées,

on calculera l’impôt sur les sociétés (IS) dû à l’État (33,33 %) et
payable dans les 3 mois. L’IS est égal à 33,33 % du compte
« actionnaires/gestion » (Résultat) qui est égal, après calcul, à
900 ; L’IS est donc de 900 x 33,33 % = 300. On doit 300 à l’État,
et donc c’est autant en moins pour les actionnaires au titre de
l’IS.
Nota : comme on le voit, l’IS est égal à 33,33 % de la différence,
dans le résultat, entre les produits et les charges ; plus les
charges sont importantes, moins le fisc « touche » ! Le fisc est
donc particulièrement attentif au montant des charges, et donc
au calcul de ces charges « calculées » que sont les dotations
aux amortissements et aux provisions.
Bilan 4 (final) corrigé

Nota : les montants figurant ici dans le compte « actionnaires

(gestion)» correspondent aux ventes (Op.7, 10 et 13a) et aux
charges de l’entreprise.
4.4 - Points clés : aspects de terminologie
Actif
Bilan de ce que l’entreprise possède.
Passif
Bilan de ce que l’entreprise doit (aux actionnaires, banquiers,
fournisseurs…).
Nota : C’est dans les comptes de « passif » que la terminologie est
délicate. Le passif correspond à des « personnes » à qui on doit de
l’argent ; il importe de savoir qui se cache derrière les mots « capital,
résultat, provisions, emprunts… ».
Capital
Dette de l’entreprise vis-à-vis des actionnaires au titre de leurs
apports.
Résultat
Dette de l’entreprise vis-à-vis des actionnaires au titre des
opérations de produits et charges réalisées dans l’année. Le résultat
est divisé en « produits » et « charges » :
- les produits correspondent pour l’essentiel aux ventes ;
- les charges correspondent surtout aux achats, frais généraux et
salaires.
Parmi les charges figurent des charges que l’on appelle « charges
calculées » car elles résultent d’un calcul fait en interne dans
l’entreprise. Il s’agit des :
- dotations aux amortissements = dépréciation (charge) annuelle des
investissements liée à leur utilisation ; ce montant varie selon les
biens ;
- dotations aux provisions = charge probable liée à un risque.
Provisions pour risques
Dette « probable » vis-à-vis de tiers à cause d’un risque.
Emprunts
Dette de l’entreprise vis-à-vis des établissements bancaires.
Particularité de la méthodologie
Afin de rendre plus aisée la compréhension de la mécanique
comptable, nous avons évité d’introduire toute idée de terminologie
« obscure » et rébarbative dans la première partie de cet ouvrage.

4.5 - Entraînez-vous
Intérêt de cet exercice : enregistrer les travaux d’inventaire
Une entreprise de plomberie a réalisé dans l’année les opérations
suivantes :
1a. Le 2 janvier elle a acquis une camionnette pour 20 000 €
1b. Durée de vie estimée de la camionnette : 5 ans
2a. Le 8 mars elle a acquis trois ordinateurs pour une valeur totale
de 6 000 €
2b. Durée estimée des ordinateurs : 3 ans
3a. Le 10 novembre elle a acquis du mobilier pour 10 000 €
3b. Durée de vie estimée du mobilier : 10 ans
4a. Tout au long de l’année elle a acheté des consommables (à
installer chez les clients), tels du carrelage, de la peinture, etc. : ses
achats ont été de 1 000/mois
4b. Il reste en fin d’année 700 € de consommables comptés à
l’inventaire physique
Par ailleurs au 31 décembre elle constate que :
5. Elle est en procès avec un de ses fournisseurs : elle craint de
perdre 3 000,00 €
Enregistrez les opérations d’inventaire liées à ces informations. Les
opérations d’inventaire concernées correspondent aux opérations
1b, 2b, 3b, 4b et 5.

Solution
1b. Le 2 janvier l’entreprise a acquis une camionnette pour 20
000 € dont la durée de vie est estimée à 5 ans. Une durée de 5
ans correspond à un taux de dépréciation annuel de 100/5
= 20 %. La camionnette s’est donc dépréciée de 20 000 x 20 %
= 4 000.
Comptabilisation : résultat (dotation aux amortissements) : − 4
000
véhicule (immobilisation) : − 4 000
2b. Le 8 mars elle a acquis trois ordinateurs pour une valeur
totale de 6 000 € dont la durée est estimée à 3 ans. Le taux de
dépréciation annuel est ici de 33,33 % auquel il faut ajouter un
prorata, car les ordinateurs ne se sont dépréciés que d’une
fraction d’année, soit 292 jours (du 8 mars au 31 décembre). La
dépréciation a donc été de 6 000 x 33,33 % x 292/360 = 1 622.
Comptabilisation : résultat (dotation aux amortissements) : − 1
622
ordinateurs (immobilisation) : − 1 622
3b. Le 10 novembre elle a acquis du mobilier pour 10 000 €
dont la durée de vie estimée est de 10 ans. La dépréciation est
donc de : 10 000 x 10 % x 50 J/360 J = 139.
Comptabilisation : résultat (dotation aux amortissements) : − 139
mobilier (immobilisation) : − 139
4b. Il reste en fin d’année 700 € de consommables.
Comptabilisation : stock : + 700
résultat (variation du stock) : + 700
5. L’entreprise est en procès : elle craint de perdre 3 000 €.
Comptabilisation : résultat (dotation aux provisions) : − 3 000
dettes probables (provisions pour risques) : + 3 000
CHAPITRE 5
LE DÉBIT/CRÉDIT
On vient d’établir un bilan avec 24 opérations enregistrées
« directement » ; mais les entreprises doivent souvent enregistrer
non pas 24 mais des milliers d’opérations. Une simple page ne
suffirait pas… Qu’a-t-on pu imaginer pour régler ce problème
d’organisation pratique ?

5.1 - Le compte
Astuce 1 : on crée autant de fiches comptables que de rubriques
figurant au bilan (ici onze : « immobilisations », « banque »,
« fournisseurs » etc.). Il suffit alors de porter sur chaque fiche les
sommes en « + » ou en « − » l’une derrière l’autre.
On s’est ensuite dit que, pour faciliter les calculs, il serait judicieux
d’isoler les « plus » des « moins » sur chaque fiche. On a donc
décidé de mettre à gauche (il fallait bien choisir) les « plus » et de
l’autre côté les « moins », d’où la présentation schématique du
compte immobilisations :

+ −
3 janvier Achat machine, facture n°… 6 500

4 janvier Achat à crédit d’une machine de contrôle 500

31 déc. Dépréciation annuelle 7 000 x 10 % 700

5.2 - Les trois types d’opérations fondamentales
On constate en observant attentivement le bilan avec les 24
opérations, qu’il existe en fait trois grands types d’opérations, celles
faisant intervenir :
- Deux comptes d’ « ACTIF » qui ne fonctionnent qu’entre eux
(Type 1) : on voit alors que forcément l’un ↑ (augmente) quand
l’autre ↓ (diminue). Exemple :
• Opération 3 : achat d’immobilisations par chèque bancaire (deux
comptes « d’actif » sont concernés : le compte « immobilisations »
qui augmente de 6 500 et le compte « banque » qui baisse de 6
500).
• Opération 5 : achat de titres par Chèque Bancaire (deux comptes
« d’actif » sont concernés : le compte « titres » qui augmente de
300 et le compte « banque » qui baisse de 300). (Modèle présenté
ci-contre).
- Deux comptes de « PASSIF » qui ne fonctionnent qu’entre eux
(Type 2) : on voit alors que forcément l’un ↑ quand l’autre ↓.
Exemple :
• Opération 11 : frais payables à crédit (comptes concernés :
« fournisseurs » qui augmente de 500 et « actionnaire/gestion »
qui diminue de 500).
• Opération 12 : salaires à payer (comptes concernés :
« personnel » qui augmente de 400 et « actionnaire/gestion » qui
diminue de 400).
Constatation : pour ces deux types d’opérations il y a symétrie
gauche/droite.
- Un compte « d’ACTIF » avec un compte de « PASSIF » (Type 3)
:surprise ! On se rend compte que : les deux ↑ simultanément.
Exemple :
• Opération 1 : apports des actionnaires par CB : (comptes
concernés : « banque » et « capital » qui augmentent tous les
 deux en même temps)
ou les deux ↓ simultanément.
• Opération 6 : règlement de fournisseurs par CB (comptes
concernés : « fournisseurs » et « banque » qui diminuent tous les
deux en même temps).
Constatation : pour ce troisième type d’opérations il n’y a pas de
symétrie gauche/droite.

5.3 - L’équilibre débit/crédit

TESTEZ-VOUS
Comment avoir la symétrie gauche/droite quel que soit le type
d’opération ? Ce qui ne se vérifie pas avec le 3e type
d’opération.

Modèles
Nota : ici les comptes sont présentés schématiquement, c’est-à-dire
sans la partie avec la date et le libellé.
Équilibre Gauche Droite
Type 1 :

Type 2 :
Type 3 :

OU Pas d’équilibre Gauche Droite

Corrigé (astuce 2)
Il suffit de penser à inverser le sens de fonctionnement des
comptes de passif par rapport à ceux d’actif !
Il faut alors penser ainsi : + (compte d’actif) − et − (compte de
passif) +
En procédant ainsi on ne change pas la symétrie des deux
premiers types d’opérations, mais surtout on permet au 3e type
d’opération d’être, lui aussi toujours symétrique. C’est cette
astuce qui a fait faire un grand bond à la comptabilité !
Et d’ailleurs, pourquoi souhaite-t-on qu’il y ait symétrie ?
Parce que le problème majeur reste le risque d’erreur : mettre
100 dans une colonne et 1 000 par erreur dans l’autre, inscrire 1
279 dans une colonne et 1 297 par erreur dans l’autre, mettre à
gauche une somme dans un compte alors qu’il fallait la mettre à
droite, etc.
Si toute opération est symétrique, il suffira de vérifier
périodiquement (chaque jour ou semaine) que le total de tout ce
qui a été mis à gauche dans les comptes, tous comptes
confondus, est égal au total de tout ce qui a été mis à droite
dans ces mêmes comptes pour être certain qu’il n’y a pas
d’erreur de distraction… autrement dit, que ça « balance ».
On a appelé la partie gauche « débit » et la partie droite
« crédit » :
il ne faut surtout pas essayer de faire référence à l’idée de
débiteur ou à celle d’obtenir du crédit de la part de quelqu’un !
Cela n’a rien à voir.
S’assurer du contrôle arithmétique « gauche/droite » (alias
débit/crédit) a paru tellement important que l’on a demandé aux
comptables de s’exprimer en « débit/crédit » plutôt que de parler
avec les signes.
En effet si l’on considère les quatre écritures de la page
précédente, de temps en temps on a : + et –, + et +, – et –
quant aux signes, ce qui ne rassure pas spontanément sur un
éventuel équilibre « gauche/droite » !
En fait, tant que l’on n’est pas entraîné, mieux vaut traiter les
opérations en raisonnant avec les signes (comme cela a été fait
 jusqu’à présent). Petit à petit il suffira de passer au
« débit/crédit » qui offre l’avantage, on l’a vu, d’un contrôle
arithmétique, gage d’une sécurité d’enregistrement… ou
apprendre par cœur les opérations de base pour acquérir
certains réflexes.

Comptes corrigés
Équilibre Gauche Droite
Type 1 :

Type 2 :

Équilibre Gauche Droite AUSSI !

Type 3 :
 OU

5.4 - Points clés

Fonctionnement des comptes de bilan
Il faut penser ainsi (seul moyen de conserver la symétrie
gauche/droite) :

Débit signifie : partie GAUCHE d’un compte

Crédit signifie : partie DROITE d’un compte
La balance des comptes
consiste à vérifier que le total de tout ce qui a été mis à gauche
(débit) est égal au total de tout ce qui a été mis à droite (crédit).
Lorsqu’on énonce une écriture, pour bien intégrer la nécessité d’un
équilibre gauche (débit)/ droite (crédit) on cite d’abord le compte
« débité », puis le compte « crédité ».
Exemple avec les opérations précédentes :
Opération 5 : « titre » débité de 300 à « banque » créditée de 300.
Opération 12 : « actionnaire/gestion » débité de 400 à « personnel »
crédité de 400.
Opération 1 : « banque » débitée de 5 000 à « capital » crédité de 5
000.
Opération 6 : « fournisseurs » débité de 100 à « banque » crédité
de 100.
Particularité de la méthodologie
Afin de rendre plus aisée la compréhension de la mécanique
comptable, nous avons évité d’introduire toute idée de
« débit/crédit » dans la première partie de cet ouvrage. De même
que nous nous sommes efforcés de refuser l’idée de tout principe
posé tel quel concernant le « débit/crédit » notamment.
Explication du « débit/crédit » par une logique « arithmétique » de
contrôle « gauche/droite »…et non pas par le système « classique »
emplois/ressources d’un abord très complexe et trop conceptuel !

5.5 - Entraînez-vous
Intérêt de cet exercice : le fonctionnement inversé
« actif/passif »
Enregistrez les opérations suivantes selon le système avant
l’inversion, puis avec ; vérifiez que seul le système avec inversion
permet l’équilibre permanent « gauche/droite », puis établissez le
bilan.
1. Apport actionnaires : 1 000 par chèque bancaire (CB)
2. Achat d’une immobilisation : 800 par CB
3. Achat de titres à crédit (à un fournisseur) pour 300
4. Règlement de 100 au fournisseur de l’opération 3
Corrigé
a) Correction des opérations
1. Apport actionnaires : 1 000
La banque augmente de + 1 000 et on doit + 1 000 aux
actionnaires (compte « capital »).
2. Achat d’une immobilisation : 800 par chèque bancaire
Le compte « immobilisations » augmente de + 800 et la banque
diminue de – 800.
3. Achat de titres à crédit (à un fournisseur) pour 300
Le compte « titres » augmente de + 300 et le compte
« fournisseurs » augmente de + 300.
4. Règlement de 100 au fournisseur de l’opération 3
Le compte « banque » diminue de – 100 et le compte
« fournisseurs » diminue de – 100 (c’est, en effet, autant que
l’on doit en – au fournisseur).
b) Constatations
Avec le système sans l’inversion il serait possible de tenir une
comptabilité, certes, mais pour savoir s’il n’y a pas d’erreurs on
est obligé d’établir le bilan, comme cela a été fait : en effet la
balance des comptes ne permet pas de savoir si
l’enregistrement est juste. Ici la balance donne 3 400 à gauche
et 1 000 à droite, chiffres qui n’ont aucun rapport entre eux… et
pourtant l’enregistrement est correct.
Avec le système de l’inversion, à tout moment, après toute
opération, on peut contrôler qu’aucune erreur n’a été commise :
en effet, ce qu’on met à gauche (débit) est perpétuellement égal
à ce qu’on met à droite (crédit)…c’est ce que l’on constate ici
avec les 2 200 passés au total à droite et à gauche. Ce système
est donc très efficace : son seul inconvénient consiste à
mémoriser que les comptes « d’actif » et de « passif » ont un
sens de fonctionnement inversé, mais avec de l’entraînement on
s’habitue très vite !
CHAPITRE 6
FONCTIONNEMENT DES COMPTES DE GESTION
Le compte le plus important de la comptabilité est le compte
« résultat » appelé jusqu’ici « actionnaires/gestion ». Les
actionnaires, légitimement, souhaiteront connaître le détail de ce
compte qui les concerne si particulièrement.
Le comptable se proposera alors de leur présenter ce compte qui est
un compte de « PASSIF ». Supposons que ce compte se présente
avec les chiffres ci-dessous :
On constate que les actionnaires
s’attendent à recevoir 33 K€. Afin
qu’ils puissent faire des ratios, des
comparaisons avec les concurrents,
bref, optimiser la gestion, ils diront :
« Pourriez-vous nous présenter ce
compte d’une manière synthétique
avec seulement le total des ventes,
des salaires, le total des différents
types de frais généraux, etc. ?... tout
en conservant la trace du détail des
opérations de gestion ».
TESTEZ-VOUS : comment procéder ?

Corrigé (astuce 3)
Création d’autant de sous-comptes (s.c.)
« actionnaires/gestion » qu’il existe de rubriques pouvant
affecter ce compte et autant de sous-comptes de « frais
généraux » que nécessaire :
− s.c. vente +, − s.c. salaires +, − s.c. téléphone +, − s.c.
publicité + etc.
On aura donc un sous-compte « vente », un sous-compte
« produits financiers », « téléphone », « EDF », « salaires »,
« publicité », etc. bref, d’autant plus que l’on souhaite un suivi
précis de l’activité.
Tout au long de l’année, au lieu d’utiliser le compte principal
« actionnaires/gestion », on utilisera ces sous-comptes, qui
permettront de trier l’information qui, autrement aurait été en
désordre dans le compte « résultat ».
En fin d’année on reportera le total de chaque sous-compte (qui
aura alors rempli sa fonction de tri et de regroupement) dans le
compte « actionnaires/gestion » resté vierge toute l’année.
Ce report (opérations « r ») correspond à une écriture de clôture
des comptes. Une fois que le report a eu lieu, on ne doit plus
faire fonctionner les sous-comptes.
Ces sous-comptes sont appelés :
- « produits » quand ils sont affectés du signe + (il s’agit, on le
verra au chapitre 7, de la classe 7) ;
- « charges » quand ils sont affectés du signe – (il s’agit de la
classe 6).
Ils sont appelés comptes de « gestion » car c’est à partir de leur
analyse que l’on peut optimiser la gestion.
Exemple : on voit que le sous-compte « vente » est de 210 et
que le sous-compte « salaires » est de 144, soit de 68 % de
ventes ; on cherchera à comparer ce pourcentage aux
entreprises du même secteur et voir si cette proportion de coût
est normale ou pas.
Si dans le secteur cette proportion n’est que de 50 %, on
examinera alors, dans le détail, le sous-compte salaire et on
constatera alors peut-être que les 32 qui figurent dans ce sous-
compte constituent un salaire très excessif par rapport à la
compétence de celui qui l’a touché…
6.1 - Points clés
Comptes de gestion
Le total de chaque sous-compte est reporté en fin d’exercice dans le
compte de « résultat » (qui peut donc être qualifié de « résultat
synthétique ») après avoir donc rempli son rôle de tri.
Il est possible alors de faire des analyses de gestion : constater par
exemple que les salaires (144 K) représentent 68,5 % des ventes et
de comparer ce pourcentage à celui du secteur d’activité qui est par
exemple de 60 % !
Charges et produits fonctionnent comme des comptes de passif
C’est normal car ce sont des sous-comptes du compte « résultat »
qui est lui-même un compte de « passif ».
Ce sont des comptes de tri de ce que l’on aurait pu mettre
directement dans le compte « résultat »… mais à ce moment tout
aurait été dans le désordre.
Quand on dit « salaires »…
il faut comprendre : ce que l’on doit en − aux actionnaires au titre
des salaires : c’est pourquoi les sommes viennent du côté moins,
appelé « débit ».
Intérêt de parler « débit/crédit»
S’assurer du contrôle arithmétique « gauche/droite » (alias
débit/crédit) a paru tellement important que l’on a demandé aux
comptables de s’exprimer en « débit/crédit » plutôt que de parler
avec les signes.
En effet si l’on considère les quatre écritures de la page 55, de
temps en temps on a : + et −, + et +, − et − quant aux signes, ce qui
ne rassure pas spontanément sur un éventuel équilibre
« gauche/droite » !
Particularité de la méthodologie
Les comptes de charges et de produits sont présentés, quant à leur
fonctionnement, comme des comptes de passif : ce qui est normal
puisqu’ils sont des sous-comptes du compte résultat, qui lui est un
compte de passif.

6.2 - Entraînez-vous
Intérêt de l’exercice : cas d’application intégrant les trois
astuces.
Cas : au 31 décembre N, les comptes d’un bilan présentent les
soldes suivants : Immobilisations : 60 - Clients : 80 - Banque : 20 -
Capital : 70 - Résultat : 30 - Fournisseurs : 60.
Reportez-les « à nouveaux » et complétez les comptes page
suivante avec les opérations de janvier ci-dessous :
1. Ventes à un client à crédit : 40
2. Reçu une facture d’EDF à payer à un fournisseur : 3
3. Apport actionnaires : 15 par chèque bancaire
4. Reçu facture de téléphone à payer : 6
5. Règlement salaire par Chèque Bancaire (CB) : 11
6. Facture EDF payée directement par CB : 2
7. Vente de 20 : 1/2 payée tout de suite par CB
8. Paiement du résultat N (CB)
9. Règlement de salaires (par CB) : 17
10. Emprunt de 20
11. Reçu facture EDF de 4 : 50 % payée tout de suite par CB
12. Retour/vente : avoir fait de 5
13. Règlement des clients par CB : 75
14. Vente de 25 : 20 % payés tout de suite par CB
15. Règlement de 50 au fournisseur
16. Avoir fournisseur de 1 sur facture EDF
17. Reçu facture de téléphone à payer : 4
18. Salaire à payer : 19
19. Reçu facture EDF à payer : 5 (40 % payés par CB)
20. La machine qui a une durée de vie de 5 ans s’est dépréciée d’un
mois
Puis, procédez aux écritures de clôture : le report de la classe 6 et 7.

Grand livre des comptes à compléter

Grand livre des comptes corrigé
CHAPITRE 7
SYNTHÈSE GÉNÉRALE
7.1 - Architecture comptable définitive
Les comptes sont répartis en sept classes de comptes :
Classe 1 : capitaux permanents, tels que « capital », « résultat » et
« emprunts ».
Classe 2 : comptes « d’immobilisations » (biens d’une valeur > à
500 € permettant le fonctionnement de l’entreprise).
Classe 3 : stocks de matières premières ou produits finis.
Classe 4 : comptes de « tiers » (où l’on trouve aussi bien les
créances clients que les dettes fournisseurs).
Classe 5 : « trésorerie », tels la banque, la caisse et les valeurs
mobilières de placement (actions…).
Classe 6 : comptes de « charges » (sous-comptes).
Classe 7 : comptes de « produits » (sous-comptes).
Les comptes sont par ailleurs répartis en trois ensembles :
- les comptes « d’actif » (= ce que l’on possède en biens + créances)
symbolisés ainsi : + actif – ;
- les comptes de « passif » (= ce que l’on doit à différentes
personnes) symbolisés ainsi : − passif + ;
- les comptes de « gestion », sous-comptes du compte résultat, qui
fonctionnent comme les comptes de passif.
Architecture des comptes
7.2 - L’organisation comptable de base : Grand
Livre/Journal/Balance
Envisageons d’enregistrer les cinq opérations suivantes au mois de
janvier :
1. Vente de 100 à crédit
2. Emprunts : 300
3. Achat MP de 90 par chèque bancaire
4. Ventes : 250 (la moitié payée comptant)
5. Remboursement de 10 % de l’emprunt (cf. Op. 2)
Nous pouvons les présenter sous forme de compte comme cela a
été fait jusqu’ici : c’est le grand livre (des comptes). Nous pouvons
aussi les présenter, écriture par écriture : c’est le journal. Présentons
ci-dessous ces états :
Intérêts respectifs du grand livre et du journal :
- Le journal permet de suivre une information, quotidiennement, dans
sa globalité, c’est à dire avec un compte débité et sa contrepartie
créditée… c’est intéressant mais ce n’est pas le souci des chefs
d’entreprise.
- En revanche le grand livre permet de répondre aux questions que
se pose tout chef d’entreprise : quelles sont mes ventes ? Combien
ai-je en trésorerie ? Combien me doivent encore mes clients ? Etc.
La balance : on constate que le total de tout ce qui a été mis à
gauche (débit) est égal au total de tout ce qui a été mis à droite
(crédit) ; cela correspond aux 770 de la page précédente.
Cela ne signifie pas que la comptabilisation est juste mais cela
signifie, à tout le moins, qu’il n’y a pas eu de distraction manifeste :
une somme mise à tort du mauvais côté, une inversion de chiffre, un
oubli d’enregistrement, etc.
La balance étant effectuée on peut alors tirer le solde de chaque
compte et établir le bilan.

7.3 - Cas d’application synthétique

Question 1 - Opérations 2018
Transcrivez sur les comptes en T (page 76) les 25 opérations ci-
dessous (en cas de difficulté, le corrigé est présenté ci-après).
Nota : l’intérêt majeur de cet exercice est d’avoir une vision
synthétique de l’ensemble « grand livre/balance/bilan et d’apprendre
à enregistrer les opérations en ayant recours au débit/crédit.
1. Apport actionnaires par CB (chèque bancaire) : 70
2. Emprunt : 20
3. Règlement facture de téléphone par CB : 4
4a. Vente de : 100
4b. Règlement partiel des clients (lié à cette vente de 100) : 70
5. Réception d’une facture d’énergie (EDF) payable à crédit : 15
6. Règlement de la part des clients de l’Op. 4 : 30
7a. Enregistrement de salaires (payables au personnel) : 35
7b. Règlement immédiat par virement d’une partie de ces salaires
dus : 31
8a. Achat d’une machine à un fournisseur d’immobilisation pour : 80
8b. Règlement immédiat des 3/4 du prix de la machine : 60
9. Réception d’une facture de téléphone payable à crédit : 12
10. Vente pour : 30 (le client ayant accepté de payer immédiatement,
on lui accorde un escompte de 1)
11. Alimentation d’un fond de caisse interne à l’entreprise (argent
retiré à la banque) : 5
12. Réception d’une facture EDF payée comptant : 6
13. Vente à crédit : 24
14. Paiement en espèces d’un salaire pour un étudiant de passage :
1
15. Règlement d’un tiers de la facture de téléphone de l’Op. 9
16. Règlement de nouveaux salaires par chèque bancaire : 37
17. Réception d’une facture de téléphone (dont la moitié payée
comptant) : 6
18. Règlement en espèces d’une nouvelle facture de téléphone : 1
19. Retour (avoir) d’un tiers de la facture de l’Op. 13 pour non-
conformité des marchandises vendues précédemment
20. Règlement de tout ce que l’on doit à nos fournisseurs de frais
21. Règlement de tout ce que l’on doit à notre fournisseur de
machine
22. Remboursement de 10 % de l’emprunt (cf. Op. 2) augmenté des
intérêts à 5 % l’an
23. Règlement au propriétaire d’un local loué (2 au titre de 2 mois de
dépôt de garantie + 3 au titre de 3 mois de loyers) : 5
24. Les machines de l’Op. 8, acquises le 1er avril, sont amorties sur
5 ans
25. En effectuant un contrôle de caisse, il ne reste dans la caisse
que : 1

Grand livre des comptes à compléter

Grand livre des comptes corrigé

Explications sur le corrigé de la question 1

Numéros des opérations concernées :
3. On a passé directement « téléphone débité » à « banque
créditée » pour 4 ; il aurait été possible de faire cela en deux
opérations en passant par l’intermédiaire du compte fournisseur.
4. L’opération se fait en deux temps : enregistrement de la
facture, puis encaissement du client.
 7. On enregistre d’abord les salaires à devoir (au personnel),
puis dans un 2e temps le règlement de ces salaires…
8. On a distingué ici les fournisseurs « d’immobilisation » des
fournisseurs de « frais généraux ».
10. Les ventes sont formellement de 30… mais comme les
clients payent tout de suite on a accepté de perdre 1 (on n’a
donc encaissé que 29 !).
19. Un retour/vente est en fait une annulation de ventes : il suffit
donc d’enregistrer une écriture rigoureusement inverse (vente
débité à client crédité) de celle d’une vente classique.
20. Le montant dû aux fournisseurs (de frais généraux) est de
26 quand on fait le solde de ce compte : puisqu’on paye tout ce
que l’on doit, on solde donc ce compte.
22. On rembourse 10 % de l’emprunt initial de 20, soit 2 ; quant
aux intérêts, ils sont à calculer, au taux de 5 % sur la somme à
disposition pendant l’année, soit 20 : ces intérêts sont donc de
5 % de 20 = 1. Le total déboursé par l’entreprise est donc de
2+1 = 3.
23. On sort de la banque effectivement 5 : mais sur ces 5,2 sont
récupérables à terme : on possède en fait une « créance sur un
fournisseur », le propriétaire du local que l’on loue ; on n’a donc
perdu que 3 (au titre d’un loyer trimestriel).
24. Les machines ont été acquises le 1er avril de l’année ; elles
ne se sont dépréciées que de 9/12 d’année cette année ; or
l’année d’amortissement est de 80 x 1/5 = 16. Les machines se
sont donc dépréciées de 80 x 1/5 x 9/12 = 12.
25. Comme il ne reste plus que 1 en caisse, alors qu’il devrait y
avoir encore 3, on passe une perte de 2.

Question 2
Quelle est la démarche d’établissement du bilan ?
Complétez les pointillés, la balance et le bilan.
1. Lorsque nos 25 opérations sont passées, on procède alors à la
clôture des comptes : cela consiste
à…........................................................................................................
...................................................................................................2. On
établit ensuite
la….......................................................................................................
........................................................................................................

Balance des comptes

Totaux Soldes
Comptes
Débit Crédit Débiteur Créditeur

10. Capital

12. Résultat

16. Emprunts

215. Machines

275. Dépôts

401. Fournisseurs

404. Fourn. immo.

41. Clients

42. Personnel

512. banque

53. Caisse

Totaux

= Balance
3. On tire le solde de chaque compte et on établit le bilan.
D’où :

Corrigé de la question 2 : démarche d’établissement du bilan

1. Lorsque nos 25 opérations sont passées, on procède alors à
la clôture des comptes : cela consiste à reporter (voir r1, r2,
r3…) les sous-comptes (classe 6 et 7) dans le compte de passif
« résultat ». Pour ce faire on annule :
- les produits en les débitant par le crédit du compte résultat ;
- les charges en les créditant par le débit du compte résultat.
2. On établit ensuite la « balance des comptes » (voir ci-
dessous) qui tient donc compte des opérations de clôture. Il
s’agit de vérifier que le total de tout ce qui a été mis à gauche
(débit) est égal au total de tout ce qui a été mis à droite (crédit),
soit ici : 709. Ainsi seulement on est à peu près certain, grâce à
ce contrôle arithmétique, qu’il n’y a pas eu d’erreur
d’enregistrement (oubli d’une somme, inversion de chiffre…).
Balance des comptes

Totaux Soldes
Comptes
Débit Crédit Débiteur Créditeur
 10. Capital 70 70

12. Résultat 136 146 10

16. Emprunts 2 20 18

215. Machines 80 12 68

275. Dépôts 2 2

401. Fournisseurs 30 30

404. Fourn. immo. 80 80

41. Clients 124 108 16

42. Personnel 31 35 4

512. Banque 219 204 15

53. Caisse 5 4 1

Totaux 709 709 102 102

=
Balanc
e

3. On tire le solde de chaque compte et on établit le bilan.

D’où :
Question 3
Répondez aux questions suivantes :
1. Si on liquidait l’entreprise, que récupéreraient les actionnaires
?

2. Quel est le Chiffre d’Affaires ?

3. Quelle est la rentabilité financière pour l’actionnaire ?

4. Quelle est la marge en pourcentage des produits (tables)

vendues ?

5. Comment savoir si les salaires sont trop élevés ?

6. Quel montant aurait-on eu en banque si les clients payaient

comptant ?

7. Quelle progression de résultat aurait-on si les clients avaient

payé au comptant et qu’un placement à 5 % était possible ?

Corrigé de la question 3
1. Les actionnaires récupéreraient ce qu’on leur doit et qu’on lit
dans les comptes les concernant, à savoir :
- « capital » = ce que l’on doit aux actionnaires au titre de leurs
apports, soit 70 ;
- « résultat » = ce que l’on doit aux actionnaires au titre de la
gestion, soit 10.
Ils récupéreraient donc 80 que l’on aurait pu calculer aussi ainsi
: la liquidation de l’actif donnerait un montant de 102 duquel on
ôterait ce que l’on doit aux tiers (passif exigible), à savoir 18
d’emprunt + 4 au personnel = 22… et 102 – 22 = 80.
2. Il ne peut être lu dans le bilan : il faut se reporter au compte
de résultat où on lit : 146. Ce terme est synonyme de ventes.
3. Les actionnaires ont apporté 70 et gagné 10 ; leur rentabilité
est donc de 10/70 = 14,28 % ce qui est tout à fait correct, car
supérieur à 10 %.
4. Le résultat est de 10 pour un chiffre d’affaires de 146 : notre
marge est donc de 10/146 = 7 %.
Ce concept permet de diriger la politique commerciale : si on
vend 3 produits dont les marges sont respectivement de : 6 %,
17 % et 2 % on essaiera de vendre en priorité le produit 2.
5. Le compte « résultat synthétique » nous apprend que les
salaires sont de 73 alors que les ventes sont de 146 ; ils
représentent 73/146 = 50 % des ventes.
Étape 1 : on comparera ce taux à celui d’entreprises du même
secteur ; admettons que le taux secteur soit de 40 % : on
essaiera de comprendre pourquoi il y a un tel écart (salaires
plus bas, salaires délocalisés, organisation différente, recours à
la sous-traitance ?).
Étape 2 : on analysera le compte 641 salaires où apparaît le
détail des différents salaires ; cela nous conduira peut-être à
constater que certains salaires sont très excessifs par rapport
au marché, etc.
Bref on comprend pourquoi tous ces comptes de la classe 6 et 7
sont appelés « comptes de gestion »….et ne l’oublions pas : la
comptabilité est le premier outil de gestion.
6. Le montant de la créance de 16 serait en banque. On aurait
alors 31 en banque (soit les 15 de la banque actuelle + les 16).
7. Si les clients avaient payé au comptant, on l’a vu, la banque
aurait augmenté de 16, qui placés à 5 % auraient rapporté 16 x
5 % = 0,8 de produits financiers. Le résultat qui est de 10 serait
donc passé à 10,8 soit une progression de + 8 % ce qui est
significatif !
Conclusion : on le voit, pour répondre à toutes ces questions, il
importe que la comptabilité soit « juste » : c’est pour cela que
l’on dit que la comptabilité est le premier outil de gestion.
CHAPITRE 8
POUR ALLER PLUS LOIN…
TVA et cas de synthèse incluant les sept principales
opérations d’inventaire

8.1 - TVA
La TVA (Taxe sur la Valeur Ajoutée) est un impôt indirect sur la
consommation ; elle ne touche que les consommateurs finaux, c’est-
à-dire essentiellement les particuliers :
- son champ d’application s’étend à tout ce qui est « activité
économique » ;
- son taux de base est de 20 %.

8.2 - Principe
Dans le tableau, ci-contre nous avons mis en scène trois acteurs
économiques : un forestier qui coupe du bois dans la forêt qu’il
transforme en bûches ; un fabricant qui transforme ces bûches en
tables qu’il vend à un détaillant lequel vend à son tour au
consommateur final.
Que constate-t-on ?
La TVA est neutre pour l’entreprise, en effet : la TVA collectée sur le
client doit être reversée à l’État mais la TVA payée aux fournisseurs
peut être récupérée.
Ainsi le forestier qui a touché + 120 de son client doit reverser 20 ;
son gain net est de + 100, montant qu’il aurait gagné si la TVA
n’existait pas (il aurait encaissé + 100 de son client).
Ainsi le fabricant a encaissé + 180 montant sur lequel il doit reverser
30 et duquel il peut déduire la TVA de 20 payée à son fournisseur : il
doit donc reverser 30 − 20 = 10 ; son gain net final est de + 50,
montant qu’il aurait gagné si la TVA n’existait pas (il aurait encaissé
+ 150 et décaissé − 100, soit un gain net de + 50 !). Même principe
pour le détaillant :
- c’est le consommateur final qui la paye : il paye 216 (au lieu de 180
si la TVA n’existait pas) ;
- c’est l’État qui la « touche », à chaque étape : 20 (forestier) + 10
(fabricant) + 6 (détaillant) ;
- la TVA signifie : Taxe sur la Valeur Ajoutée : par exemple, on voit
bien que le fabricant a « ajouté » une valeur de 50 (soit 150 − 100)
; la TVA à son niveau est donc de 20 % de 50 = 10.
Nota : dans le tableau ci-contre, en caractère gras on peut lire les
« flux financiers ».
8.3 - L’enregistrement et la déclaration de TVA
TESTEZ-VOUS en enregistrant les six opérations suivantes.
Exemple d’application :
1. Ventes janvier : 1 000 € HT payées à 45 J
2. Achat MP janvier : 700 € HT payées à 60 J
3. Déclaration fin janvier
4. Paiement TVA le 20 février
5. Encaissements clients
6. Décaissements fournisseurs

Présentation des différents documents comptables

Facture de janvier (au Facture janvier Déclaration de TVA de
client) (du fournisseur) janvier
Prix d’achat : 700 HT TVA collectée : 200
Prix de vente : 1 000 HT
TVA (ici 20 %) : 140 TVA à récupérer : − 140
TVA (ici 20 %) 200
TTC à payer 840 TVA à payer : 60
TTC à payer 1 200
Paiement attendu dans 60 À régler le 20 février
Paiement attendu dans 45 jours
jours

Comptes à compléter
Corrigé
Opération 1 : on possède une créance de + 1 200 sur le client,
mais simultanément une dette de + 200 vis-à-vis de l’État au
titre de la TVA collectée que l’on doit reverser : l’entreprise n’a
donc gagné que 1 200 − 200 = 1 000 au titre des ventes
réalisées.
Opération 2 : on a une dette de + 840 vis-à-vis de notre
fournisseur, mais simultanément une créance de + 140 sur l’État
au titre de la TVA que l’on peut récupérer : l’entreprise n’a donc
perdu que 840 − 140 = 700 au titre des achats effectués.
Opération 3 : chaque mois on établit une déclaration de TVA ;
cela consiste à tirer le solde entre la TVA due (ici 200) et la TVA
que l’on peut récupérer (ici 140) ; ce solde (ici : 60), à
comptabiliser en fin de chaque mois, est à payer vers le 20 du
mois suivant (ici février), laissant à l’entreprise le temps de
récupérer toutes les factures fournisseurs liées au mois qui vient
de s’écouler.
Sur un plan comptable il a paru plus simple de remplacer les
comptes TVA collectée et TVA à récupérer par un unique
compte appelé « TVA à payer » : il faut donc annuler ces deux
comptes, ce qui est fait en portant 200 au débit de TVA collectée
et 140 au crédit de TVA à récupérer.
Opérations 4, 5 et 6 : elles sont classiques et ne présentent
pas de difficultés particulières.
Nota : nous invitons le lecteur à essayer de faire le bilan lié à
ces opérations et à se reporter au chapitre 7.3. relatif à la
démarche d’établissement du bilan que l’on rappelle ci-dessous
:
Étape 1 : report des sous comptes dans le compte « résultat »
(voir opérations r1 et r2).
Étape 2 : établissement d’une balance des comptes.
Étape 3 : établissement du bilan en tirant le solde de chaque
compte.

Le bilan se présenterait donc ainsi :

 Comptes corrigés

8.4 - Points clés

La TVA n’est pas une charge : elle est neutre pour l’entreprise.
Nota : On dit que la TVA est neutre, mais ce n’est pas tout à fait vrai
car certains cas excluent la déductibilité : frais d’hôtel salariés et
dirigeants, acquisition, location et frais d’entretien des véhicules de
tourisme, essence, cadeaux d’une certaine valeur, frais somptuaires
(chasse, pêche au gros…), frais hors intérêt de l’entreprise (pots
d’adieu, champagne…).
La TVA collectée est une dette
vis-à-vis de l’État : c’est donc un compte de passif.
La TVA à récupérer est une créance sur l’État : c’est donc un compte
d’actif.
Chaque mois il faut établir une déclaration
faisant ressortir la TVA collectée et la TVA à récupérer, ainsi que le
solde entre ces deux comptes.
Le champ d’application de la TVA
s’étend à toute activité économique à l’exclusion de certains
secteurs : les activités médicales, paramédicales, d’enseignement,
les associations à caractère non lucratif, les locations d’habitation,
notamment.
Quatre taux de TVA coexistent
20 % (pour l’essentiel des activités), 10 % (restauration, hôtels,
rénovations…), 5,5 % (livres, produits alimentaires, abonnement gaz
et électricité), 2,1 % (presse, médicaments remboursés par Sécurité
sociale).

8.5 - Entraînez-vous
Cas de synthèse définitif
Intérêt de cet exercice : enregistrement des opérations de base de
toute entreprise en tenant compte :
- de la TVA ;
- de certaines opérations spécifiques expliquées : effets, salaires ;
- des principales opérations d’inventaire.
Nota : si le lecteur est en mesure d’enregistrer correctement ces
opérations, c’est qu’il est prêt à aborder sans difficulté tout ouvrage
qui traite de comptabilité de base.
Établir le journal et le grand livre à fin février de la petite entreprise
suivante : il s’agit d’un garage avec trois personnes. On prendra la
TVA à 20 %.
Ce cas fait suite à celui traité page 81.
Opérations de janvier 2019
Nota : en préalable à toute opération, on pensera à reporter les « à-
nouveaux ».
Sur le grand livre, on identifiera les opérations par la lettre qui leur a
été assignée (a, b, c…).
a. 10/01 Achat de pièces détachées (cardans, carburateurs…) : 3
000,00 € HT ;
Il s’agit de 100 unités à 30 € pièce ; cette facture est payée par
chèque bancaire pour un ⅓ ; passer cette opération en deux étapes
:
a1. facture à devoir au fournisseur ;
a2. règlement partiel au fournisseur.
b. 17/01 Achat d’une petite machine permettant de faire le contrôle
technique : 6 000 € HT payés par chèque bancaire (durée de vie
prévisionnelle : 6 ans).
c. 20/01 Réparations (prestations de service facturées effectuées
dans la semaine du 13 au 20) : 10 000 € HT ; les clients ont 60 jours
pour payer.
d. 23/01 Distribution de 7 000 € de dividendes, suite à l’Assemblée
Générale, liés au résultat de l’année 2018. Les 3 000 € non payés
sont mis en réserve.
Rappelons que le résultat 2018 était de 10 000 € ; c’est lors de l’AG
(Assemblée Générale des actionnaires) que s’est décidé tout un
ensemble de résolutions, dont cette affectation de résultat.
Le compte « réserves » signifie : montant des résultats antérieurs
non encore distribués.
e. 24/01 Réception facture de téléphone payable ultérieurement :
100 € HT.
f. 25/01 On contacte les clients correspondant aux ventes totales
facturées le 20/01 ; On leur propose de nous adresser un écrit
(traite, effet) signé de leur part précisant qu’ils nous doivent 12 000 €
TTC à échéance du 20 mars.
70 % seulement des clients acceptent et nous envoient dans la
journée un billet à ordre ou une lettre de change de 12 000 x 70 % =
8 400 €.
En fait il y a un certain nombre de clients (ici 30 %) qui n’acceptent
pas car ils ne veulent pas être liés formellement par une échéance
précise, ce qui est le cas s’ils acceptent de signer une traite !
On isolera par conséquent les clients qui nous ont envoyé une traite
(compte 413.) de ceux qui ne nous l’ont pas envoyée.
Nota : l’intérêt pour nous, le fournisseur, de demander aux clients de
signer une traite, c’est de disposer de traites en portefeuille que l’on
pourra à tout moment, quand souhaité, escompter à la banque et
disposer ainsi d’argent immédiatement, sans avoir à attendre
l’échéance normale… Ce qui sera d’ailleurs fait lors de l’opération
suivante.
g. 27/01 On porte les effets reçus (8 400 € TTC) en banque à
l’escompte : la banque portera le montant de ces effets sur notre
compte diminué d’une somme correspondant à une commission de
50 € HT + 20 % de TVA et des charges financières calculées au taux
de 10 % l’an.
Calcul des charges financières : 8 400 x 10 % x (4 J + 28 J + 20 J)/
365 J = 120 €.
Explication du montant net donné par la banque :
La banque portera donc sur notre compte :
- montant des effets reçus : 8 400
- commissions bancaires : − 50
- TVA/commissions bancaires : − 10
- charges financières : − 120
Soit : 8 220
h. 28/01 On paye trois mois de loyer couvrant la période du 1er
trimestre 2019. Montant : 3 000 € HT ; sur option, les entreprises ont
la possibilité d’assujettir à la TVA les loyers commerciaux ; on
supposera que c’est l’option retenue ici.
i. 29/01 Vente de 5 000 € HT moitié payés tout de suite (à passer en
deux écritures).
j. 30/01 Déclaration de TVA : cela consiste, sur un plan comptable à
annuler le compte TVA collectée et TVA à récupérer et à mettre le
solde de ces deux comptes dans un unique compte appelé TVA à
payer.
k. 31/01
k1. enregistrement des salaires à payer au personnel : 6 000,00 €
brut.
Les retenues sur salaire destinées aux organismes sociaux sont de
20 % de 6 000, soit de 1 200 €. Rappelons qu’elles sont payées par
l’entreprise aux organismes sociaux pour le compte des salariés.
k2. règlement des salaires aux salariés (soit 6 000 € − 20 % de 6
000 €) = 4 800 €.
k3. les charges patronales sont de 50 % des salaires bruts (soit 3
000 €). Elles sont à payer le 15 du mois suivant (le 15 février,
l’entreprise enverra donc un chèque total de 3 000 + 20 % de 6
000 € = 4 200 €).
Opérations de février 2019
l. 08/02 Achat de matières premières à crédit pour 2 000 € HT (50
unités à 40 € pièce).
m. 15/02 Règlement des charges sociales de janvier aux
organismes sociaux.
n. 20/02 Paiement de la TVA de janvier.
o. 21/02 Réception d’une facture EDF de 1 000 € HT à crédit.
p. 25/02 Vente à crédit de 7 000 € HT.
q. 26/02 On facture pour 8 100 € HT de réparations payables
normalement 60 jours plus tard. Comme le client accepte de payer
immédiatement, on lui accorde un escompte calculé au taux de 7 %
l’an : le chèque est remis ce même jour en banque.
Le montant TTC de la facture à devoir est de 8 100 + TVA à 20 %
= 9 720.
Le montant du chèque remis par le client est donc de :
9 720 − (9 720 x 7 % x 2 mois/12) = 9 607 €.
r. 27/02 Déclaration de TVA de février.
Opérations d’inventaire (car on souhaite faire un arrêté à fin février)
Ces opérations suivent l’intitulé des principaux comptes du bilan ci-
dessus.
s. 28/02 Ajustement des immobilisations
Calcul des dotations aux amortissements arrêté à fin février 2019
Ces amortissements concernent l’investissement de 80 000 acquis
en 2018 et dont la durée de vie totale avait été estimée à cinq ans,
ainsi que le nouvel investissement de 6 000 acquis le 17/01 et dont
la durée de vie est estimée à six ans.
Nota : selon le type d’investissement, la plupart des sociétés
prévoient une durée de vie forfaitaire. Ainsi pour :
- les constructions : 20 à 30 ans ;
- les machines : 5 à 10 ans ;
- le mobilier : 10 ans ;
- les véhicules : 5 ans ;
- le matériel informatique : 3 à 4 ans.
En fait l’entreprise a le droit de choisir une durée différente de celle
proposée ci-dessus à condition qu’elle puisse prouver que c’est
justifié.
t. Évaluation des stocks
Il reste en stock 83 unités ; il faut les évaluer selon la méthode PEPS
(Premier Entré, Premier Sorti).
Rappelons qu’il y a eu un premier achat de 100 unités à 30 €
(opération a.1), puis un deuxième de 50 unités à 40 € (opération l).
Selon la méthode PEPS, les premiers entrés (soit les plus anciens)
doivent être les premiers à sortir (= à être consommés) : le stock
restant correspond donc forcément aux plus récemment achetés !
u. Ajustement des comptes clients
Parmi les clients, en figure un qui nous doit 1 200 € TTC ; il est en
règlement judiciaire ; on craint de ne récupérer que 30 % de ce qu’il
nous doit.
Nota : concernant la TVA, l’entreprise n’est que collecteur ; ainsi si le
client ne paye pas, alors que l’entreprise a pourtant reversé la TVA
collectée, celle-ci peut demander à l’État de récupérer cette TVA
indûment reversée ; ce qui signifie que la perte ne peut s’appliquer
que sur le Hors Taxe, soit 1 000.
Comme on craint de ne récupérer que 30 %, c’est que l’on estime
perdre 70 % de 1 000, soit 700.
v. Ajustement des comptes bancaires
État de rapprochement : en téléphonant à la banque et en consultant
le relevé à fin février, celui-ci apparaît avec un solde en notre faveur
de 6 520. Or, sur notre compte banque comptable nous avons 7 257,
différence entre le total débit à fin février qui est de 35 827 et le total
crédit qui est de 28 570.
Certaines sommes ne pointent pas ; les opérations :
• n : l’État n’a pas encaissé encore la TVA de janvier.
 • p : le client en a fait payer par virement (on l’apprend par le relevé)
!
• q : la remise de 9 607 n’a pas encore été enregistrée sur le relevé.
… par ailleurs, on note la présence de 100 d’agios sur le relevé (qui
n’ont pas été comptabilisés chez nous).
L’état de rapprochement consiste à rapprocher :
- ce que nous, nous avons sur notre compte « banque » comptable
soit 7 257 ;
- et ce que nous annonce le relevé bancaire (en l’occurrence : 6
520).
Pourquoi existe-t-il un tel écart ? cela pourrait être dû à une erreur,
mais c’est très peu probable : c’est surtout lié au fait qu’il y a des
opérations que la banque a enregistrées alors que nous ne l’avons
pas encore fait… Et inversement ; ce qui demande, bien sûr, à être
vérifié.
On dresse alors un tableau :
- on rajoute « chez nous » les informations enregistrées sur le relevé
et que nous n’avons pas comptabilisées (le virement de 8 400 et
les agios de 100) ;
- on rajoute « sur le relevé », d’une manière fictive naturellement, les
informations comptabilisées chez nous et que la banque ne connaît
pas encore (le chèque de TVA de 570 non encore présenté et la
remise de 9 607) ;
- on vérifie, chacun ayant alors enregistré (fictivement) les mêmes
opérations que le solde obtenu des deux côtés est bien le même
(ici : 15 557) ;
- enfin on enregistre « chez nous » les opérations en provenance du
relevé qui n’ont pas été comptabilisées (le virement de 8 400 et les
agios de 100) ; il s’agira des opérations v1 et v2.

État de rapprochement
Ajustement du compte de résultat
Produits :
w1. Parmi les ventes de 7 000 € HT du 25/02 figurent des factures
pour 500 qui n’ont été livrées aux clients que le 3 mars.
Inscrire une vente en comptabilité suppose que la prestation a été
réalisée ou que les produits ont été livrés… ce qui n’est pas le cas ici
! il faut donc retraiter cette information.
Nota : d’une manière générale il faut éviter de facturer un client
avant qu’il ne soit livré : ça peut le mettre de mauvaise humeur !
w2. Des ventes de 1 000 € HT ont été livrées le 26/02 mais n’étaient
pas facturées fin février.
Il est trop tard donc pour faire la facture, il n’est, cependant, pas trop
tard pour constater une vente ! Mais, attention, utiliser un autre
compte que le compte « client » car la créance n’est toujours pas
appuyée par un justificatif (facture).
w3. On a accordé une ristourne de 3 % à nos clients ; la facture
d’avoir a été établie fin février. On créera un compte spécifique pour
isoler toutes ces réductions à caractère commercial que sont les
RRR accordés :
- rabais : réduction liée à une détérioration légère du produit ;
- remise : réduction liée à la quantité de produits achetés lors d’une
commande ;
- ristourne : réduction liée à la quantité de produits vendus (ou
achetés) dans une année.
Charges :
x1. Il convient de régulariser le loyer payé le 28/01 et qui couvrait 3
mois ; comme on arrête les comptes fin février, il y a 1 mois
comptabilisé d’avance : on possède donc une « créance » théorique
de 1 000 sur notre fournisseur de loyer (le propriétaire du local que
l’on loue).
x2. La facture d’EDF du 21/02, de 1 000 € HT couvrait la
consommation du 15 décembre au 15 février ; il y a 13 jours de
consommation à estimer (soit la période du 15 février jusqu’au 28
février). On doit donc virtuellement à l’EDF 1 000 x 13/60 = 217.
Il s’agit d’une charge à payer (CAP) correspondant à une Facture
fournisseur Non Parvenue (FNP).
Nota : les charges à payer correspondent aux charges consommées
mais pour lesquelles la facture fournisseur n’est pas encore
parvenue.
x3. On a obtenu une ristourne de 1 % de la part de notre fournisseur
de MP par facture d’avoir établie fin février. Même principe de
comptabilisation que pour l’opération w3 mais inversement.
y. Ajustement des dettes : on craint d’avoir à payer 5 000 € à un
membre du personnel qui nous a attaqués en justice pour non-
respect de clauses de contrat de travail : nous avons donc une dette
probable ; par sécurité on fait comme si cette dette était certaine,
c’est-à-dire qu’on la comptabilise… En espérant secrètement que
cette crainte soit infondée.
z. Ajustement des emprunts : concernant l’emprunt contracté
début 2018 et dont on a déjà remboursé 2 000 € au 31/12/2018, il
convient de calculer les intérêts courus non échus à fin février.
On doit, fin 2018, 18 000 € au banquier ; mais fin février 2019 on lui
doit virtuellement les intérêts courus non échus des deux premiers
mois de l’année, soit 18 000 x 5 % x 2/12 = 150.
On ouvrira un compte spécifique pour isoler dans notre dette aux
établissements bancaires, la dette liée aux intérêts dus : c’est le
compte 1 688.

Journal corrigé
La présentation des écritures sous forme de journal est parfois
plus pédagogique car on voit bien alors l’écriture dans sa totalité
avec sa partie débit et sa partie crédit… Ce qui n’est pas vrai si
l’on présente les comptes avec le grand livre (en revanche,
rappelons qu’on est obligé de passer par le grand livre si l’on
veut établir le bilan, ce qui est fait en tirant le solde de chaque
compte !).
Chaque écriture présentée dans le journal doit être
accompagnée par un libellé et un justificatif.
Principaux justificatifs pour :
- les opérations de ventes et d’achats : le numéro de facture ;
- les frais généraux : le numéro de facture, la période
considérée ;
- les encaissements : le numéro de remise de chèques ;
- les décaissements : le numéro de chèque ;
- les salaires : les bulletins de paye ;
- les charges sociales : les déclarations aux organismes sociaux
;
- les rapprochements bancaires, agios, etc. : les relevés
bancaires.
Etc.
Opérations d’inventaire enregistrées fin février
Grand livre corrigé
Nota : à.n. signifie « à-nouveaux »; en effet chaque nouvelle
année il faut reporter les soldes des comptes qu’on avait au 31
décembre de l’année précédente.
 Rappel : le journal permet d’avoir parfois une présentation plus
pédagogique car on voit l’écriture dans sa totalité. Par ailleurs le
journal est indispensable d’un point de vue fiscal car le fisc
souhaite savoir, jour après jour, quelles opérations ont été
réalisées.
Mais le grand livre, dans le fonctionnement au quotidien de
l’entreprise est plus utile et surtout permet d’établir la balance et
donc ensuite le bilan.

8.6 - Quiz de comptabilité générale

1. Une entreprise a acheté pour 1 000 de matières premières dans
l’année ; le stock initial était de 100 et le stock final est de 170 : on a
donc consommé 1 070 de matières premières.
 Vrai  Faux
2. Il n’aurait pas été absurde, ni vraiment faux, de mettre
« directement » les charges et les produits respectivement au débit
et au crédit du compte résultat.
 Vrai  Faux
3. Un emprunt de 1 000 a été contracté sur 10 ans, le 1/1/N au taux
de 8 % ; chaque année on rembourse donc 100 de nominal : les
intérêts dus au titre de N +1 (soit au titre de la 2e année) sont de 70.
 Vrai  Faux
4. Les rabais, remises, ristournes et escomptes sont des réductions
de prix à caractère commercial.
 Vrai  Faux
5. Il reste en caisse 100 de moins que ce qui apparaît dans les
comptes : on ne modifie pas la comptabilité car ce qui figure en
comptabilité fait foi.
 Vrai  Faux
6. La TVA (taxe sur la valeur ajoutée) n’est pas une charge pour
l’entreprise.
 Vrai  Faux
7. Paiement de charges sociales le 15 du mois suivant leur
enregistrement, on passe : charges sociales débitées à banque
créditée.
 Vrai  Faux
8. L’amortissement correspond à la dépréciation des éléments d’actif
à cause de leur utilisation (ou du temps qui passe).
 Vrai  Faux
9. On a payé 900 le 01/01/2011 pour le loyer du premier trimestre
2011. Si on veut établir le bilan à fin février on passera : charges
payées d’avance débitées pour 300 à loyer crédité pour 300.
 Vrai  Faux
10. Une charge à payer est une charge pour laquelle la facture n’a
pas été établie en fin d’exercice.
 Vrai  Faux
11. Si dans nos comptes on a 7 000 en banque et qu’à la même date
notre relevé bancaire indique 7 300, c’est le relevé bancaire qui doit
être considéré comme juste : il faut donc corriger nos comptes.
 Vrai  Faux
12. Procéder aux travaux d’inventaire consiste à faire l’inventaire de
« tous » les comptes en fin d’exercice.
 Vrai  Faux
13. L’impôt sur les sociétés est égal à 33 % de la différence entre les
produits et les charges.
 Vrai  Faux
14. Si on liquidait une entreprise les actionnaires récupéreraient le
total « capital + résultat ».
 Vrai  Faux
15. Si les ventes sont de 1 500 par mois payables à 90 jours les
clients devront 3 000 en fin d’année.
 Vrai  Faux
16. Établir une balance des comptes consiste à vérifier que le total
des comptes d’actif est égal au total des comptes de passif.
 Vrai  Faux
17. Le délai de conservation des pièces comptables est de 10 ans.
 Vrai  Faux
18. Le compte de résultat permet de connaître les créances et les
dettes de l’entreprise.
 Vrai  Faux
19. Une immobilisation de 1 000, amortissable sur 5 ans, a une
valeur nette comptable de 400 en fin de 3e année.
 Vrai  Faux
20. Les ventes ne sont acquises aux actionnaires (et donc
comptabilisées en ventes) que lorsqu’elles sont payées.
 Vrai  Faux

Corrigé
1. Faux, on a consommé 1 000 + 100 − 170 = 930.
2. Vrai, puisqu’en fin d’exercice effectivement les charges sont
reportées par virement au débit du compte résultat (et
inversement pour les produits) !
3. Faux, ils sont de 8 % de (1 000 − 100), soit de 72.
4. Faux, l’escompte est une réduction à caractère financier.
5. Faux, on modifie en comptabilité d’autant en − le compte
caisse.
6. Vrai : on reverse celle qu’on facture au client et on récupère
celle que l’on doit payer au fournisseur ; elle est donc neutre
pour l’entreprise.
7. Faux, on passe organismes sociaux débité.
8. Faux : mais cela serait vrai si on parlait de l’actif
« immobilisé ».
9. Vrai.
10. Vrai.
11. Faux, nos comptes sont peut-être justes aussi : c’est
simplement que nous n’avons pas enregistré les mêmes
opérations.
12. Vrai.
13. Vrai.
14. Vrai.
15. Faux, ils devront 1 500 x 3 mois = 4 500 €.
16. Faux, cela consiste à vérifier que le total du débit de tous les
comptes est égal au crédit de tous les comptes (qu’il s’agisse
des comptes « d’actif », de « passif » ou des sous comptes de
gestion).
17. Vrai.
18. Faux, seul le bilan permet cela.
19. Vrai.
 20. Faux, elles sont « acquises » aux actionnaires dès que la
facture est émise.

Conclusion
À l’issue de ces huit chapitres, le lecteur est censé avoir acquis une
compréhension générale de l’architecture comptable de l’entreprise
ainsi qu’une connaissance de l’enregistrement comptable des
principales opérations.
La méthode didactique utilisée orientée « gestion » doit lui permettre
:
- d’effectuer des extractions de compte et savoir interpréter
correctement les informations à caractère comptable ;
- de participer à la réalisation des états financiers de son entreprise ;
- d’aborder les ouvrages spécialisés dans la comptabilité avec facilité
;
- de pouvoir prolonger sa réflexion vers les domaines qui sont le
prolongement naturel de la comptabilité, à savoir la gestion
analytique et financière.
C’est ce à quoi nous convions le lecteur dans les chapitres suivants.
2e partie

ANALYSE FINANCIÈRE
CHAPITRE 9
LE FONCTIONNEMENT ET L’ÉQUILIBRE FINANCIER IDÉAL
DE L’ENTREPRISE
Le bilan de 24 opérations établi dans la partie comptabilité (bilan 4,
page 49) est un bilan tout à fait classique d’une petite PME.
90 % des créateurs d’entreprise se contenteraient d’une telle
situation :
- bénéfice de 600 K€, pour un apport de 5 000 K€, ce qui donne une
rentabilité de 12 % ;
- trésorerie positive : 130 K€ en incluant les titres ;
- des clients qui payent assez régulièrement et qui nous ont permis
de payer, en temps et en heure, nos différentes dettes.
… Et pourtant, ce bilan est profondément déséquilibré
financièrement, ce qui mettra, à terme, l’entreprise dans une
situation délicate.
Ainsi nous n’avons en trésorerie que 70 (titres) + 60 (banque), soit
130 ! C’est très insuffisant pour à la fois payer les dividendes
théoriques dus (à savoir le résultat acquis de 600) et assurer le
renouvellement de maintien des investissements (700) ! Il manque
plus de 1 000 K€ !
Nota : nous verrons en fait que ce manque est essentiellement dû à
la combinaison de deux facteurs : la présence d’un BFR (Besoin en
Fonds de Roulement) non financé et la présence d’un emprunt
remboursable alors qu’il fallait négocier un emprunt permanent.
Ainsi, les grands équilibres de gestion financière que nous vous
invitons à parcourir avec nous n’ont pas été respectés.
Partons à leur découverte et suivons l’itinéraire d’un créateur (gâté
?) à qui ses actionnaires poseront décidément beaucoup de
questions !
Rappelons, lors de la partie comptable, que nous avions créé une
petite entreprise industrielle de fabrication et commercialisation de
meubles : tables, chaises, porte-manteaux, etc.
Ceux-ci étaient fabriqués grâce à des machines qui coupent le bois,
plient des armatures de fer, puis assemblent le tout.
Cette création avait été prise suite à un « business plan » qui avait
validé l’existence d’un marché significatif, les moyens humains et
techniques à mettre en œuvre ainsi que la forme juridique la plus
adaptée… Mais apparemment l’aspect financier avait été
insuffisamment étudié puisque, comme expliqué ci-dessus, le bilan
est déséquilibré !

9.1 - Le business plan financier de base

Pour mettre en évidence les concepts financiers, nous imaginerons
mettre en scène trois acteurs :
- M. Martin, le créateur, directeur de la société, mais « candide » ;
- des actionnaires ;
- un banquier.
Monsieur Martin connaît bien l’univers des meubles (tables, chaises,
porte-manteaux), le marché lui paraît important et il a l’âme d’un
créateur d’entreprise.
Martin : Première chose à faire : aller voir mon banquier pour qu’il
me prête l’argent nécessaire au démarrage de mon entreprise.
Le banquier : Votre idée est intéressante, mais au fait, combien
voulez-vous ? 100 K€ ? 1 000 K€…. Vous ne pouvez pas me
répondre et pour cause, car vous posez le problème à l’envers.
1. Commencez par établir un projet cohérent : le premier chiffre à
estimer est celui de vos ventes prévisionnelles (étude de marché ?),
puis les charges courantes qui en découleront et enfin
l’investissement nécessaire (machines, matériel informatique,
véhicules, etc.) compte tenu des ventes prévues. Alors seulement,
vous aurez une idée du montant nécessaire (capital) au financement
de vos investissement initiaux.
En d’autres termes faites d’abord un « business plan ».
2. Ensuite, essayez de convaincre des actionnaires de la rentabilité
de ce projet : si ces derniers sont convaincus, et seulement dans ce
cas, revenez me voir pour que je vous apporte un éventuel
financement complémentaire.
Une semaine plus tard… : réunion avec les actionnaires
potentiels
Martin : Messieurs, j’ai là trois dossiers liés entre eux, qui expliquent
dans le détail les chiffres ci-dessous :
1. Ventes prévisionnelles (suite à étude de marché) = 12 000 K€/an
2. Charges courantes prévisionnelles 10 000 K€
(consommation MP : 3 600/FG : 2 400/salaires : 4 000).
Ces chiffres découlent d’une étude approfondie
des processus d’exploitation et de fabrication.
D’où trésorerie nette engrangée chaque année = 2 000 K€…
Mais cela suppose de disposer au préalable d’une…
3. Infrastructure prévisionnelle d’exploitation (petit hangar, machines,
mobilier…) estimée à 7 000 dont la durée de vie moyenne sera
d’environ 10 ans)…À financer immédiatement !
En effet, afin de pouvoir fabriquer les produits que l’on va vendre,
nous avons besoin d’acquérir toutes sortes d’investissements « au
préalable » : des machines pour la production, des ordinateurs et du
mobilier pour la comptabilité/gestion, des véhicules pour l’activité
commerciale et la distribution… Éventuellement un local (petit
hangar) pour abriter les machines…
Question : Messieurs les actionnaires, pouvez vous me financer ces
7 000 K€ ?
Les actionnaires potentiels : Oui, nous pouvons vous apporter ce
financement de 7 000 K€, là n’est pas le problème. Ce qui nous
importe, c’est de connaître le taux de rentabilité que vous nous
proposez.
Notre argent est actuellement placé à 4 % dans de la location
immobilière et des obligations ; nous avons appris que le
« coefficient risque » à appliquer pour une espérance de gains dans
une entreprise est de 2,5. Par conséquent un taux de rentabilité de
4 % x 2,5 = 10 % nous paraît être le minimum, compte tenu du
risque que l’on prend ! Disons que nous aimerions avoir un taux
compris entre 10 % et 15 % a minima.
Martin : Je vous comprends parfaitement et je vais vous expliquer la
façon dont les opérations vont se dérouler :
Chaque année l’entreprise vous versera :
- la trésorerie engrangée, soit : 2 000 K€ (= ventes – charges)
12 000 − 10 000

- moins ce qu’il faut mettre de côté,

chaque année, (= autofinancement)
pour assurer à terme le renouvellement
des investissements soit : 7 000 K€/10 = − 700 K€ (dotation aux
amortissements)
soit : + 1 300 K€ (résultat)
… si vous apportez les 7 000 K€ (capital)
Le taux de rentabilité apparaît donc pour 1 300/7 000 = 18,57 % !
Évolution de la trésorerie ? Elle augmentera de 700/an, montant mis
de côté chaque année pour le renouvellement à terme, culminera à
7 000 en fin de 10e année et retombera à 0 tous les 10 ans suite au
renouvellement des investissements.
Les actionnaires potentiels (sur les comparatifs de taux) :
Peut-on valablement comparer ce taux à celui de placements
classiques (livrets A, obligations diverses…) dont le taux est certes
plus modeste (2 à 4 %), mais dont on peut, au moins, demander à
récupérer la somme « placée » à tout moment ?
Notre question est simple : pourra-t-on récupérer à tout moment
notre part d’argent investi si on le souhaite ?
Martin : Oui, vous le pourrez et selon deux modalités possibles :
1. Ça « marche » et l’entreprise est capable effectivement de vous
distribuer régulièrement un dividende voisin des 18,57 % calculés
précédemment : vous agiterez vos actions en disant « qui veut des
actions qui rapportent + de 18 % ? » Tout le monde se jettera sur
cette alléchante proposition et vous ferez monter les enchères et
revendrez vos actions peut-être le double du prix initial.
Retenez que ce n’est pas l’entreprise qui vous remboursera, sinon
elle serait obligée de revendre les investissements que votre apport
a permis d’acquérir, ce que refuseraient les autres actionnaires !
2. Ça ne « marche pas », autrement dit les chiffres espérés ne sont
pas au rendez-vous : vous aurez tous envie de liquider et vous
revendrez les investissements que vos apports avaient permis de
financer ; vous récupérerez une bonne partie de votre mise initiale.
En conclusion le choix est assez simple : prêtez-moi les 7 000 K€ :
- Il y a plus de 50 % de chance pour que mon projet fonctionne, car
mon dossier est solide (10 pages explicatives du marché et du
fonctionnement détaillé de la future société) vous gagnerez du
18 % chaque année, et ce, pendant des années).
- Mais, bien entendu, je ne peux écarter le risque que ça ne marche
pas : nous serons très attentifs dès les premiers mois… et si l’on
sent que la mayonnaise ne prend pas on arrêtera tout et on
revendra les investissements acquis pour une valeur légèrement
inférieure à 7 000 €, ces investissements n’étant plus tout à fait
neufs.
Martin quitte les actionnaires un peu soucieux tout de même : il sent
qu’ils se posent plein de questions : après tout, existe-t-il un risque
que ça ne marche pas, n’a-t-on pas omis certains détails dans le
projet ? Tout cela demande réflexion : rendez-vous est pris pour la
semaine suivante entre M. Martin et les actionnaires potentiels.

9.2 - La notion de BFR (Besoin en Fonds de Roulement)

Une semaine plus tard…
Un des actionnaires : Heureusement que nous ne nous sommes
pas engagés trop vite, car nous avons appris que dans le secteur
des meubles de style, tout ne se règle pas au « comptant »…
En effet les clients payent en moyenne à 60 jours.
Or les ventes sont de 12 000K€/an donc de 1 000/mois ; les ventes
de janvier de 1 000 ne seront donc encaissées qu’en février, les
ventes de février qui sont de 1 000 ne seront donc encaissées qu’en
avril, etc. :
- Les fournisseurs de MP sont payés à 30 jours. Par ailleurs, dans ce
secteur, un stock minimum de 100 K€ s’impose.
La facture de janvier payable en février sera donc de 3 600/12 = 300
(1 mois de consommation) + 100 (stock minimum à constituer dès
janvier) : il y aura donc 400 à payer en février. Les mois suivants on
paiera la facture du mois précédent qui sera de 300.
- Les fournisseurs de frais généraux sont payés à 60 jours.
Les factures mensuelles seront de 2 400/12 = 200 ; la facture de
janvier sera payée en mars (à 60 jours), celle de février en avril, etc.
D’où le tableau de trésorerie ci-dessous :
Nota : à cause du crédit, la 1re année la trésorerie engrangée ne
sera que de 600 au lieu de 2 000 si le crédit n’existait pas ! Il
manque donc 1 400 pour se retrouver dans un système équivalent
au système comptant.
Les actionnaires potentiels : Surprise ! La 1re année vous ne
pourrez rien nous donner car on aura engrangé seulement 600 au
lieu des 2 000 prévus or il faut déjà mettre au moins 700 de côté, au
titre de l’année écoulée, pour le futur renouvellement des
investissements !!
Martin : Pardonnez-moi, je ne cherchais pas à vous abuser ; à partir
de la 2e année (puis toutes les autres) on aura bien 2 000 de
trésorerie engrangée, mais c’est vrai, pas la 1re année où il manque
1 400 K€.
Ces 1 400 correspondent au Besoin en Fonds (argent) nécessaire à
l’entreprise pour :
- Rouler (c’est-à-dire assurer le cycle d’exploitation). En effet on voit
parfaitement dans le tableau de trésorerie mensuel précédent
qu’en janvier et février il n’y a aucune rentrée d’argent alors qu’en
revanche il y a des sorties d’argent : il faut bien pouvoir « financer »
cet inconvénient .
- Payer les actionnaires sur une base « comptant ».
Nota : en effet, rappelons que le contrat de base avec les
actionnaires est celui-ci : vous nous apportez les financements pour
fonctionner (le capital). En contrepartie chaque année vous aurez le
résultat, c’est-à-dire la différence « entre les ventes et les charges »,
ce qui sous-entend qu’on raisonne comme si on était au comptant…
Le contrat avec les actionnaires ne dit en effet pas : « différence
entre recettes et dépenses », mais bien « différence entre ventes et
charges ».
Messieurs les actionnaires, j’en déduis qu’il faut donc que vous
m’apportiez :
Capital = BeI (7 000) + BFR (1 400) = 8 400 K€
Avec BeI = Besoin en Investissement.
Votre taux de rentabilité, qui était de 18,57 % quand tout était au
comptant, va malheureusement passer à : 1 300/8 400 = 15,47 %.
Les actionnaires : Un taux qui baisse aussi significativement, un
apport complémentaire non prévu de 1 400… Tout cela demande
réflexion !
Laissez-nous de nouveau une semaine pour réfléchir.

9.3 - L’effet de levier

Martin, inquiet pour la suite de son projet, rend visite à son banquier
à qui il a tout expliqué.
Le banquier : Ne procédez pas ainsi ; un banquier étant prêt à
apporter des fonds à concurrence de ce qui a déjà été apporté par
les actionnaires, je vous suggère ce montage :
1. Empruntez-nous la moitié de la somme dont vous avez besoin,
soit 8 400/2 = 4 200 au taux de 5 % ; vous paierez donc 210 de
charges financières.
2. Ne conservez qu’une moitié des actionnaires potentiels qui
bénéficieront alors du différentiel de taux non demandé par la
banque.
Votre rentabilité, comme par « effet de levier », passera de 15,47 %
à:
15,47 % + (15,47 % − 5 %) = 25,94 % !
Principe général : n’emprunter que si le taux de rentabilité avant
emprunt (ici : 15,47 %) est supérieur au taux de l’emprunt (ici : 5 %).
Suite à ces informations, Martin provoquera une ultime réunion.
Réunion finale avec les actionnaires
Martin : Finalement, Messieurs, votre apport de 4 200 et l’emprunt
de 4 200 constitueront les Capitaux Permanents (CP) permettant de
financer le BeI et le BFR selon la formule CP = BeI + BFR.
Ainsi, chaque année, l’entreprise pourra vous payer sur la bonne
base :
« ventes − charges » : 2 000
(et ce, même la 1re année, grâce au financement du BFR),
minorée des intérêts à payer au banquier soit : − 210
… et afin d’assurer à terme le renouvellement immobilisations,
on vous retiendra : − 700
Vous aurez donc : + 1 090
pour un apport (capital) de : 4 200
Le taux de rentabilité apparaît pour 1 090/4 200 = 25,94 %, chiffre
que l’on avait calculé quelques lignes plus haut.

9.4 - Notion de bilan idéal

Nota : on parle de bilan idéal quand le montant en trésorerie est
idéal pour assurer ses fonctions de base :
- payer les actionnaires au titre des bénéfices de l’année écoulée ;
- mettre de côté pour le renouvellement des investissements ;
- éventuellement rembourser une tranche d’emprunt.
Martin : Je vous résume ci-dessous l’ensemble des opérations et
vous présente le bilan prévisionnel idéal :
Opérations initiales
1. Apport des actionnaires : 4 200
2. Emprunt (non remboursable)* : 4 200
3. Investissements payés comptant : 7 000
Opérations d’exploitation
4a. Facturation aux clients : 12 000
4b. Encaissements clients : 10 000
5a. Achats de MP (Matières Premières) : 3 700
(soit 3 600 + le stock minimum de 100)
5b. Règlements aux fournisseurs de MP : 3 400
6a. Enregistrement des frais généraux : 2 400
6b. Règlements des frais généraux : 2 000
7. Salaires payés comptant : 4 000
Opérations d’inventaire
8. Charges financières : 210
9. Inventaire des stocks : 100
10. Dépréciation des investissements : 700 (soit 7 000/10 ans)
* Réflexion autour de l’idée d’emprunt permanent.

Nous voyons ici que l’emprunt est de 4 200 ; il a généré 4 200 x 5 %

= 210 de charges financières au taux de 5 %.
On a le droit de considérer l’emprunt comme faisant partie des
capitaux permanents » (au même titre que le capital) qu’à la
condition qu’il soit « permanent » ! C’est-à-dire non remboursé !
Si l’emprunt est remboursable, l’équilibre financier ne peut être
maintenu comme nous le verrons ci-après.
En fait les entreprises normalement performantes ne remboursent
jamais leurs emprunts qui sont donc appelés « emprunts revolving ».
Explications : prenons notre emprunt de 4 200 en supposant qu’il
soit remboursable sur 5 ans. Théoriquement, le banquier produira le
document suivant :

On sait que l’entreprise ne souhaite pas rembourser son emprunt

afin de pouvoir considérer celui-ci comme « permanent » et
bénéficier de l’effet de levier.
Coup de chance, il en est de même pour le banquier qui n’a aucun
intérêt à ce que l’entreprise rembourse ses échéances successives
de 840, sinon ses intérêts iront décroissant… Ce qui l’obligera à
chercher « ailleurs » une nouvelle entreprise à qui prêter ces 840 à
5 %.
Par conséquent l’emprunt ne sera pas remboursé (même fonction,
donc, que le capital) et chaque année, éternellement, l’entreprise
versera 210 d’intérêts (charge financière) à la banque.
Néanmoins, dans la pratique, le banquier gardera ce tableau afin de
garder la possibilité de demander un remboursement : cas qui
pourra se produire si le banquier sent que l’entreprise devient un
« client » à risque pour elle !
Le bilan ci-dessus peut être présenté d’une manière plus pratique et
synthétique de la manière suivante : on appelle cela le bilan
fonctionnel.

9.5 - Le bilan fonctionnel

Cette notion permet de mettre en évidence dans la présentation
même du bilan figuré ci-dessous, les concepts de :
- FR (Fonds de Roulement) ;
- BFR (Besoin en Fonds de Roulement) ;
- Trésorerie (= banque).
Le Fonds de Roulement (FR) correspond aux fonds permanents
disponibles pour assurer le roulement ; il est égal à la différence
entre les capitaux permanents (4 200 + 1 090 + 4 200) et les
immobilisations nettes (6 300) : ici les fonds disponibles pour assurer
le cycle d’exploitation sont de 3 190 alors que les besoins (BFR) ne
sont que de 1 400 ; on comprend donc qu’il reste 1 790 en
trésorerie.
Dans la pratique lorsqu’on est en position d’étudier un bilan comme
celui présenté ci-dessus (celui avec lequel nous avons effectué
toutes nos réflexions), il est utile de calculer et de valider les
formules types et les ratios élémentaires avant d’entreprendre une
analyse plus détaillée, comme cela sera fait dans le chapitre 11 avec
le cas « Appolonia ».
Cela permet de mettre en lumière les points faibles et forts d’une
entreprise : nous présentons dans les deux paragraphes suivants la
liste de ces formules et ratios en effectuant les calculs à partir du cas
traité dans ce chapitre.

9.6 - Les formules types

Ces formules, au nombre de quatre, conditionnent l’équilibre
financier « idéal » :
1. BFR = stock + créances clients − dettes exploitation
Ici : 100 +2 000 − 700 = 1 400
Rappelons que le financement du BFR permet de ramener le
système du crédit en un système « au comptant » condition pour
que les actionnaires puissent être intégralement payés (en
dividendes) tout en respectant la capacité à renouveler les
investissements.
2. CP = BeI (Besoin En Investissement) + BFR
Nota : les CP (Capitaux Permanents) correspondent au Capital −
Emprunts.
Ici : 4 200 + 4 200 = 7 000 + 1 400
Nota : à condition toutefois que l’emprunt soit « revolving » : on verra
ultérieurement, qu’en rythme de croisière la bonne formule est : CP
= BeI + BFR − (amortissements pratiqués − dotation aux
amortissements).
3. Banque = Résultat + dotations aux amortissements = CAF
Nota : la CAF correspond à la Capacité d’Auto Financement.
Ici : 1 790 = 1 090 + 700
La trésorerie « idéale » doit pouvoir, en fin d’année, payer
exactement le résultat acquis pour les actionnaires (soit les 1 090)
+ assurer la mise de côté d’une annuité d’amortissement (soit 700).
Toute autre trésorerie est une erreur.
Nota : la capacité d’autofinancement correspond à la capacité de
cash générée par l’entreprise compte tenu de son activité : soit ses
ventes (ici : 12 000) − ses charges « décaissables » (ici : 10 000) −
ses charges financières (ici : 210) = 1 790.
Les banquiers considèrent généralement qu’une entreprise doit être
capable de rembourser en trois ans grâce à sa CAF tout emprunt ; la
CAF étant ici de 1 790, l’emprunt sur trois ans ne peut dépasser 1
790 x 3 = 5 370… Comme en fait cet emprunt est de 4 200, il n’y a
donc pas de problème.
Cette CAF ne peut être égale à la trésorerie que si le BFR a été
financé.
Ce qu’il faut retenir, en rythme de croisière, c’est que la trésorerie en
fin de chaque année doit permettre de :
- payer le résultat acquis au titre de l’exercice ;
- assurer le renouvellement d’une tranche d’investissement (=
dotation annuelle aux amortissements), sachant que,
statistiquement, une tranche seulement vient à échéance chaque
année : ainsi, si l’on sait que la durée moyenne des
investissements est de 7 ans, chaque année 1/7 en moyenne sera
à renouveler !
4. FR − BFR = trésorerie
Ici : 3 190 − 1 400 = 1 790
Le Fonds de Roulement (FR) correspond aux fonds permanents
disponibles pour assurer le roulement.
Cette formule est utilisée quand il s’agit d’essayer d’améliorer la
trésorerie.
À ce moment ou bien on cherche à :
- Augmenter le FR, ce qui est obtenu en :
• diminuant les immobilisations nettes par cession ou par recours au
crédit bail ou location ;
• empruntant ou procédant à une augmentation de capital ;
• essayant d’augmenter le résultat.
- Diminuer le BFR, ce qui est obtenu en :
• accélérant les rentrées clients (voir ce qui est pratiqué par la
concurrence) ;
• retardant les paiements aux fournisseurs au maximum autorisé
par la loi LME ;
• réduisant les stocks (avoir une politique de stock minimal).

9.7 - Ratios élémentaires

L’établissement de ces ratios permet de démarrer une analyse
financière avec les principaux indicateurs financiers de l’entreprise.
9.8 - Points clés
Autofinancement des investissements
Cela consiste, pour l’entreprise, à mettre « de côté » le financement
nécessaire au renouvellement des investissements.
FR
Le Fonds de Roulement pourrait aussi être appelé : Fonds (argent) à
disposition de l’entreprise pour assurer son cycle d’exploitation (=
roulement) ; bien entendu il est souhaitable que ces fonds soient
supérieurs aux besoins de l’entreprise.
BFR
Le financement du Besoin en Fonds de Roulement permet de
ramener le système du crédit en un système au comptant.
La grande majorité des entreprises ont un BFR positif : cela est
normal, puisque les ventes sont supérieures aux charges et surtout
parce que parmi les charges il en figure une bonne proportion
payable comptant (salaires notamment).
Effet de levier
Différentiel entre le taux de rentabilité avant emprunt et le taux
d’emprunt.
Il faut emprunter au maximum (sans pour autant dépasser le
montant des capitaux propres) si ce différentiel est positif… Et au
minimum quand il est négatif.
CAF
La Capacité d’AutoFinancement mesure la trésorerie potentielle
engrangée au titre d’une année par une entreprise grâce à ses
opérations d’exploitation ; c’est un concept important pour les
banquiers dans une perspective de remboursement d’emprunt.
Particularité de la méthodologie
Le fonctionnement financier de l’entreprise est expliqué à partir d’un
jeu de rôle mettant en scène trois acteurs : les actionnaires, le
banquier et le créateur d’entreprise.
9.9 - Entraînez-vous : cas « important » d’application
Cas 1
Intérêt de cet exercice : il permet de valider et de résumer la
méthodologie de détermination du bilan idéal.
Au sein d’un groupe de gestion de services aux collectivités, un
responsable de centre de profit est en position de conclure un
contrat de gestion des ordures ménagères d’une ville de Roumanie.
Il s’agit d’un contrat DSP (Délégation de Service Public).
Il avise sa direction que les conditions négociées avec la mairie de la
ville (Cluj) sont les suivantes :
- garanties de recettes liées à la gestion du service : 3 600 000 €
payées à 60 jours par la mairie ;
- frais courants (gazole, frais généraux, salaires…) : 2 400 000 €
payables à 45 jours ;
- besoin en investissements : 20 bennes à 200 000 € la benne :
durée de vie moyenne : 5 ans.
Nota : le taux d’emprunt est de 7 %.
Question :
1. Indiquer le montant que ce responsable de service doit demander
aux actionnaires pour cette opération.
2. Présenter le bilan idéal associé à cette opération selon le modèle
ci-dessous.
Corrigé du Cas 1
1. Montant que ce responsable de service doit demander
aux actionnaires
Étape 1 : détermination des CP nécessaires = BeI + BFR
On calcule :
- BeI (Besoin en Investissements) = 20 bennes x 200 000 € = 4
000 000 € ;
- BFR = clients – fournisseurs.
Comme les ventes représentent 3,6 M€ par an, soit 300
000/mois et que les clients payent à 60 jours, soit 2 mois, les
clients devront en permanence : 300 000 x 2 = 600 000 €.
Comme les charges sont de 2,4 M€ par an, soit 200 000/mois et
que les fournisseurs seront payés à 45 jours, soit 1,5 mois, on
leur devra en permanence : 200 000 x 1,5 = 300 000 €.
Le BFR est donc de : 600 000 − 300 000 = 300 000 €.
On a donc CP (Capitaux Permanents) = BeI + BFR = 4 300
000 € (4 000 000 + 300 000).
Étape 2 : faut-il emprunter ?
On calcule :
- Le résultat avant emprunt = ventes (3,6 M€) − charges (2,4
M€) − dotations.
Comme les bennes ont une durée estimée de 5 ans, la dotation
aux amortissements est de : 4 M€ x 20 % = 0,8 M€.
Le résultat avant emprunt est donc de : 3,6 − 2, 4 − 0,8 = 0,4 M€
= 400 000 €.
- Le taux de rentabilité avant emprunt = 0,4 M€ / 4,3 M€
= 9,3 %.
Comme ce taux (9,3 %) est supérieur au taux d’emprunt (7 %), il
faut emprunter pour faire jouer l’effet de levier.
Pour les CP il faut donc faire :
- capital = 4,3 M€/2 = 2 150 000 € ;
- emprunt = 2 150 000 €.
Le résultat après emprunt sera égal à : résultat avant emprunt
(400 000 €) −charges financières (2 150 000 x 7 % = 150 500)
= 249 500 €.

Ce qui donnera une rentabilité de : 249 500/2 150 000 = 11,6 %

… que l’on aurait pu aussi calculer en faisant 9,3 % + (9,3 % −
7 %) = 11,6 % (effet de levier).
À l’issue de ces deux étapes, les principaux postes du bilan,
dont les montants figurent en caractère « gras » ont été calculés
de fait : il suffit de les reporter dans l’état ci-dessous.
Le compte banque en revanche doit être calculé spécifiquement
; il résulte de plusieurs flux :
- apport des actionnaires : + 2 150 000
- emprunt : + 2 150 000
- investissement : décaissement de − 4 000 000
- encaissements clients : 300 000/mois sauf les 2 premiers
mois,soit : + 3 000 000
- décaissements fournisseurs : 200 000/mois sauf en janvier et
en février où on ne décaisse qu’un demi-mois, soit : − 2 100
000
- décaissement charges financières : − 150 500
 Le total de ces montants donne : 1 049 500.
2. Présenter le bilan idéal associé à cette opération

Nota : il faut être bien convaincu que tout autre bilan présenté
est déséquilibré !.… Et que celui présenté ci-dessus est le seul
valable compte tenu des six données fondamentales et
universelles de fonctionnement de toute entreprise qui sont :
- ventes + vitesse d’encaissement ;
- charges + vitesse de décaissement ;
- investissements + durée de vie.

Cas 2
Intérêt de cet exercice : comprendre qu’amortir ou provisionner
est véritablement une manière de mettre de l’argent « de côté ».
Les prévisions d’exploitation d’une entreprise de services
informatiques sont les suivantes :
- ventes de 1 000 au comptant ;
- charges de 700 au comptant ;
- besoin en investissements (informatique) : 500 (durée de vie : 5
ans).
Questions :
1. Présenter le bilan de fin de première année.
2. Que pensez-vous du montant figurant en trésorerie ?
3. Comment aurai été modifié le système si l’on avait appris qu’un
risque de 7 à payer au titre d’un procès était en plus à comptabiliser
?

Corrigé du cas 2
1. Bilan de fin de première année
Comme les opérations sont au comptant, le BFR est égal à 0.
Le besoin en investissement (BeI) est de 500.
En vertu de la formule CP (ici capital pour simplifier) = BeI
+ BFR, le capital sera donc égal à 500.
Les opérations seront les suivantes :
1. Apport actionnaires : 500
2. Investissements : 500
3. Ventes comptant : 1 000
4. Charges comptant : 700
5. Dotations aux amortissements : 500 x 1/5 = 100
Le bilan se présentera comme suit :

2. Montant en trésorerie (banque) ?

Ce montant est de 300 et est idéal car il permet : le paiement à
venir des dividendes dus (résultat de 200) et la mise de côté (=
autofinancement) de 100 au titre du renouvellement à venir des
investissements.

On voit très bien que les 100 passés en dotations dans le

résultat sont autant qui ne seront pas payé aux actionnaires et
donc mécaniquement conservés en trésorerie : en effet on voit
bien que le résultat et la trésorerie enregistrent ici les mêmes
flux (+ 1 000 – 700) sauf ces 100 !
3. Influence d’un risque de 7 : si l’on comptabilisait un risque de
7, on aurait passé une dette probable de 7 (appelée « provisions
pour risques » et diminué le compte de résultat de 7 (au titre
d’une dotation aux provisions) ; le résultat aurait été de : 200 – 7
= 193.
La banque aurait-elle été idéale ? Oui car le montant de 300
aurait permis :
- le paiement de dividendes dus de 193
- le renouvellement à terme des investissements de 100
- la mise de « côté financière » au titre du procès de 7
CHAPITRE 10
LE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE DANS SES DIFFÉRENTES
PHASES DE VIE : CRÉATION, DÉVELOPPEMENT, RYTHME
DE CROISIÈRE

10.1 - L’entreprise en phase de création

Pour comprendre les concepts on prendra un cas avec les six
données fondamentales.
Les six données universelles : tout business plan financier ou
projet se construit à partir des 6 données de base suivantes :
- ventes + vitesse d’encaissement ;
- charges + vitesse de décaissement ;
- investissements + durée de vie.
À l’issue desquelles un bilan « idéal » seulement ne peut être
produit.

TESTEZ-VOUS : Année 1, tableaux à compléter.

Données prévisionnelles :
1. Ventes : 1 200/an payables à 60 jours
2. Charges : 900/an payables à 30 jours
3. Investissements : 1 000 (durée de vie : 10 ans)
Corrigé
Tableau de trésorerie : la trésorerie globale engrangée, on le
voit, sera de + 175 au lieu de 300 si le crédit n’existait pas !
Donc le BFR est de 125… Ce que l’on peut bien comprendre en
regardant le début du tableau : il manque 2 fois + 100
compensés par l’absence d’une fois 75… d’où BFR = 125.
Bilan : en finance, il faut être capable de « dépasser » le
principe d’enregistrement comptable et de calculer la cohérence
des comptes.
Exemple pour le bilan ci-contre :
Immobilisations = 1 000 : c’est la valeur brute du parc acquis.
Amortissements = 100 : le parc de 1 000 a une durée de vie
estimée à 10 ans, il va donc perdre par amortissement 10 % de
sa valeur, soit 100.
Clients : les ventes sont de 1 200 par an, soit 100/mois ; si les
clients payent à 60 jours ils devront donc deux mois en
permanence et aussi en fin d’année, soit 100 x 2 mois = 200.
Banque : on la calcule par le biais du tableau de financement ci-
dessous et bien sûr elle doit être idéale, c’est-à-dire permettre le
paiement des actionnaires (résultat de 200) et la mise de côté
de 100 au titre du renouvellement futur des investissements.
Fournisseurs : les charges sont de 900 par an, soit 75/mois ;
comme on les paye à 30 jours, on leur devra en permanence 1
mois, soit 75.
Nota : nous avons indiqué que les charges étaient payées à 30
jours : c’est une vitesse classique qui tient compte du fait que
dans les charges, certaines sont payées au comptant (les
salaires) et d’autres à 60 jours (les achats, certains frais
généraux).
Capital = BeI (1 000) + BFR. Or le BFR est égal à l’inconvénient
de ne pas être payé tout de suite par les clients (inconvénient de
200) compensé par l’avantage d’avoir un crédit fournisseur
(avantage de 75) ; le BFR est donc de 200 − 75 = 125.
Le capital est donc de 1 000 + 125 = 1 125.
Résultat : il est égal à : ventes (1 200) − charges (900) −
dotation aux amortissements (100) soit = 200.

Corrigé tableaux
 Le tableau de financement permet d’expliquer l’évolution du
compte banque (= trésorerie) d’une année sur l’autre.
« Cash flow » (CF) signifie « flux de cash » ou flux d’argent, si
l’on préfère :
- le flux provenant des activités d’exploitation est lu dans le
tableau du haut ;
- le flux provenant des apports financiers extérieurs (capital,
emprunts) est appelé CF « financement » ;
- le flux provenant des acquisitions d’immobilisations est nommé
« CF investissement ».

Trésorerie et bilans successifs à activité constante

Nota : il est intéressant, pour la suite, de comprendre, s’il n’y a pas
de développement d’activité, comment évolueront les différents
comptes du bilan : ce sera important quand on abordera les
concepts spécifiques au rythme de croisière.
Tableau de trésorerie à activité constante années 2 et 3

Explications : chaque année la banque augmente de + 100 :

- À la fin de la 3e année on a : + 500 ; c’est parfait car on pourra :
payer le résultat de 200 de l’année 3 et assurer la mise de côté de
300 au titre du renouvellement futur des investissements.
- À la fin de la 4e année on a : + 600 ; c’est parfait car on pourra :
payer le résultat de 200 de l’année 3 et assurer la mise de côté de
400 au titre du renouvellement futur des investissements.
À la fin de la 10e année on aura : 1 200… ce qui est idéal pour payer
le résultat lié à la 10e année, soit 200 et racheter une nouvelle
immobilisation de 1 000.
Et ensuite, on repart pour un tour : la onzième année sera comme la
première, la douzième comme la deuxième, la treizième comme la
troisième, etc. Et ceci ad vitam aeternam !
Bref, chaque année la banque augmente de + 100 alors que
simultanément les immobilisations diminuent de 100.
Les bilans successifs se présenteront comme suit : 2, 3, 4… 10, 11
avec bilan 1 = bilan 11, bilan 2 = bilan 12, bilan 3 = bilan 13, etc.

Bilans successifs

Nota : nous invitons le lecteur à essayer de passer du bilan 10 au

11e par l’approche comptable et vérifier le bilan de l’année 11
présenté ci-dessus.
Les opérations seront les suivantes : report des à-nouveaux au
préalable, puis :
3. On se débarasse de l’immobilisation qui a fait son temps et qui a
10 ans (on sort donc l’immobilisation des comptes ainsi que son
amortissement)
4. On rachète une immobilisation de 1 000
5. On paye le résultat de l’année 10 (dividendes) vers mai de l’année
11
6. Ventes de 1 200
7. Charges de 900
8. Dotations aux amortissements de 100
10.2 - L’entreprise en phase de développement
TESTEZ-VOUS : Année 2, tableaux à compléter.
Données prévisionnelles :
1. Activité en augmentation de 10 % (donc ventes et charges en
augmentation de 10 %)
2. Investissements en augmentation de 8 %

Corrigé
Établissement bilan prévisionnel
1. Méthode financière
Immobilisations = 1 080, soit les 1 000 de l’année 1
augmentés de 8 % de 1 000 (soit 80).
Amortissements = 208, soit 2 annuités d’amortissement liées à
l’acquisition des 1 000 de l’année 1 (2 x 100 = 200), augmentés
de l’annuité d’amortissement liée à l’acquisition des 80 de
l’année 2 (1 x 8).
Rappelons que la durée de vie des immobilisations a été
estimée à 10 ans.
Clients = 220. Les ventes ont augmenté de 10 % : elles sont
donc de 100 (année 1) x 1,1 = 110 par mois. Comme les clients
payent à 2 mois ils devront : 110 x 2 = 220.
Banque = 430. Le détail de ce compte se retrouve totalement
dans le tableau de financement. On peut le retrouver également
dans le bilan établi, ci-dessous, selon le processus comptable.
Ce montant est idéal car il permet d’assurer :
- le paiement du résultat de l’année 1 aux actionnaires, soit :
222
- le renouvellement à terme des investissements, soit : 208
Ce montant idéal est le fondement de l’équilibre financier.
Capital = 1 217,5 : on sait que capital = BeI + BFR… on
comprend donc aisément que : ∆ Capital = ∆ BeI + ∆ BFR = 80
+ 12,5 = 92,5.
Nota : BeI signifie Besoin en Investissements.
Le capital est donc désormais de : 1 125 + 92, 5 = 1 217,5.
Résultat = 222. Cela correspond pour l’année 2 à ventes = 1
320 – charges (− 990) – dotations aux amortissements (−108).
Nota : une manière plus élégante de le calculer aurait consisté,
à partir de l’EBE de l’année 1 qui est de 300, de dire : résultat
= EBE x 1,1 −dotations.

Fournisseurs = 82,5. Les charges ont augmenté de 10 % :

elles sont donc de 75 (année 1) x 1,1 = 82,5 par mois. Comme
les fournisseurs sont payés à 1 mois on leur devra : 82,5 x 1
= 82,5.
Corrigé des tableaux
Le CF opérationnel se lit en haut à droite sur le tableau de
trésorerie.

Le CF financement correspond à :
- 92,5 d’augmentation de capital ;
- − 200 de paiement de dividendes.
Le CF investissement correspond à l’acquisition du nouveau
parc.
Pour établir le bilan de l’année 2 il est préférable, pour assimiler
les concepts, de raisonner avec la méthode financière que nous
venons d’exposer. Néanmoins il est possible et permis de
confronter cela à la méthode comptable, qui par son mécanisme
de partie double, nous assure que rien n’est oublié !
2. Méthode comptable
Opérations année 2 :
1. Augmentation de capital : 92, 5
 2. Investissements : 80
3. Règlement résultat année 1 : 200
Opérations d’exploitation :
4a. Ventes : 1 320
4b. Encaissements : 1 300
5a. Charges : 990
5b. Règlement des charges : 982,5
6. Dotations amortissements : 108

Pour mémoire nous présentons maintenant l’année 3 plus

complexe, puisqu’elle fait bouger tous les paramètres en même
temps : niveau d’activité et d’investissements, vitesses
d’encaissement et de décaissement.

TESTEZ-VOUS : Année 3 : tableaux à compléter.

Données prévisionnelles :
1. Activité en augmentation de 20 % mais ventes payables à 45
jours (au lieu de 60 jours) et charges payables à 50 jours (au lieu de
30 jours)
2. Investissements en augmentation de 15 %
Tableau de trésorerie exploitation année 3

Corrigé
Établissement du bilan prévisionnel
1. Méthode financière
Immobilisations = 1 242, soit les 1 080 en fin d’année 2
augmentés de 15 % de 1 080 (soit 162).
Amortissements = 332,2, soit 3 annuités d’amortissement liées
à l’acquisition des 1 000 de l’année 1 (3 x 100 = 300),
augmentés de 2 annuités d’amortissement liée à l’acquisition
des 80 de l’année 2 (2 x 8 = 16), augmentés de 1 annuité liée à
l’acquisition des 162 de l’année 3 (soit : 16,2).
Rappelons que la durée de vie des immobilisations a été
estimée à 10 ans.
Clients = 198. Les ventes ont augmenté de 20 % : elles sont
donc de 110 (année 2) x 1,2 = 132 par mois. Comme les clients
payent à 1,5 mois (= 45 jours) ils devront : 132 x 1,5 = 198.
Banque = 604. Le détail de ce compte se retrouve totalement
dans le tableau de financement. On peut le retrouver également
dans le bilan établi, ci-dessous, selon le processus comptable.
Ce montant est idéal car il permet d’assurer le paiement du
résultat de l’année 1 aux actionnaires (soit : 271,8 + le
renouvellement à terme des investissements, soit : 332,2 d’où
un total de 604).
Ce montant idéal est le fondement de l’équilibre financier.
Capital = 1 182,5. On sait que capital = BeI + BFR… on
comprend donc aisément que : ∆ Capital = ∆ BeI + ∆ BFR = 162
− 104,5 = 57,5.
Le capital est donc désormais de : 1 217,5 + 57, 5 = 1 275.
Résultat = 271,8. Il correspond pour l’année 3 à ventes = 1 584
(soit 132 x 12) − charges (− 1 188 soit 99 x12) − dotations aux
amortissements (− 124,2 soit : 100 + 8 + 16,2).
Nota : une manière plus élégante de le calculer aurait consisté,
à partir de l’EBE de l’année 2 qui est de 330, et dire : résultat
= EBE x 1,2 −dotations.
Fournisseurs = 165. Les charges ont augmenté de 20 % : elles
sont donc de 82,5 (année 2) x 1,2 = 99 par mois. Comme les
fournisseurs sont payés à 50 jours, on leur devra : 99 x 50/30
= 165.

Corrigé des tableaux

2. Méthode comptable
La méthode financière est plus élégante, mais la méthode
comptable, avec sa partie double, est plus sûre pour
l’investissement du bilan.
Opérations année 3 :
1. Augmentation de capital : 57, 5
2. Investissements : 162
3. Règlement résultat année 2 : 222
Opérations d’exploitation :
4a. Ventes : 1 584
4b. Encaissements : 1 606
 5a. Charges : 1 188
5b. Règlement des charges : 1 105,5
6. Dotations amortissements : 124,2

10.3 - L’entreprise en phase de rythme de croisière

10.3.1 - L’effet de roulement sur immobilisations
Prenons le cas de notre entreprise en rythme de croisière, existant
depuis une quinzaine d’années au moins, qui possède à peu près 1
000 immobilisations (mobiliers, matériel…), d’une valeur unitaire
moyenne de 1 K€ et d’une durée de vie moyenne de 10 ans.
Les immobilisations n’étant pas toutes achetées au même moment,
on est pratiquement certain que le parc comprend statistiquement
autant d’immobilisations qui ont 10 ans, qu’il y a d’immobilisations
qui ont 9 ans, 8 ans… 1 an.
Ce qui donnera logiquement le tableau suivant :
Deux remarques concernant ce tableau :
- Partie haute du tableau
Incroyable surprise : en rythme de croisière, on a mis 500 K€ de côté
en amortissements cumulés (soit la moitié du parc) alors qu’ad vitam
aeternam on n’a plus besoin que de 100 K€ (soit l’équivalent de la
dotation annuelle) d’une année sur l’autre ! En fait les comptables
ont mis 400 K€ en trop « de côté » en banque, soit : l’écart entre les
amortissements cumulés et la dotation !
Nota : pourquoi les comptables mettent-ils trop d’argent de côté pour
l’amortissement ?
Prenons un exemple simple : on achète une table pour 100 qui va
durer 10 ans.
En fin d’année la table a perdu un dixième de sa valeur.
On dit au comptable : « mettez 10 en amortissement de côté ; ainsi
avec la table qui ne vaut plus que 90, on pourrait avoir une table
neuve de 100 si on le souhaitait.»
En fin de 2e année la table a perdu de nouveau un dixième de sa
valeur.
On demande au comptable : « mettez de nouveau 10 en
amortissement de côté ; ainsi avec la table qui ne vaut plus que 80,
et les 20 mis de côté, on pourrait avoir une table neuve de 100 si on
voulait. »
Etc. Le comptable raisonne avec l’idée de pouvoir reconstituer tous
ses biens à l’état « neuf », alors qu’une entreprise fonctionne avec
des investissements neufs, moyennement vieux, vieux… Bref vieux
statistiquement de 50 %… C’est ce qui explique tout le raisonnement
antérieur.
Que font les entreprises de ce surplus ?
1. Elles s’en servent pour la croissance externe.
2. Mieux, c’est autant de capitaux permanents qui n’auront pas été
demandés pendant la phase de croissance. Ceci améliore donc la
rentabilité des capitaux investis (cf. exercice page suivante).
Au démarrage de l’activité il faut donc respecter la formule CP = BeI
+ BFR… Puis au fur et à mesure du développement, quand on
rentre dans le rythme de croisière, on se rendra compte que l’on n’a
plus besoin d’argent, puisque les comptables mettent trop « de
côté ».
Les CP idéaux seront finalement tels que : CP = BeI + BFR −
(amortissements pratiqués − dotations).
- Partie basse du tableau et non remplacement du parc
Si on laisse vieillir le parc, en ne renouvelant pas les différentes
tranches, le tableau se présentera schématiquement comme suit :

Si on laisse vieillir le parc trop significativement on risque d’avoir à

terme des soucis pour renouveler plusieurs tranches d’un coup. Par
ailleurs on fausse le compte de résultat par sous dotation.
Exemple avec un retard de 2 ans :
Le taux de vieillissement est de 68 %… On voit bien que l’année
suivante on s’expose à devoir renouveler 3 tranches d’un coup,
c’est-à-dire sortir 300 (alors que si c’était fait régulièrement on ne
sortirait que 100 chaque année).
Par ailleurs la dotation comptable n’apparaît que pour 80 alors que
le coût d’utilisation reste à 100 : un retraitement s’impose pour avoir
une juste lecture du résultat et ce retraitement est évidemment
d’autant plus important que le taux de vieillissement l’est.

10.3.2 - Bilan idéal de rythme de croisière

Sachant qu’un centre standard (cf. page 140) présente le bilan de fin
de 1re année présenté page suivante (avec banque = 300… Mais
banque = 400 la 2e année, 500 la 3e année… et 1 200 la 10e année),
on peut compléter :
1. Le bilan de rythme de croisière du « groupe » comprenant 1 000
centres en considérant que l’on a toujours respecté CP = BeI + BFR.
2. Le bilan optimum des 1 000 centres en limitant les CP au strict
minimum afin d’avoir la rentabilité maximale.

Bilan N de rythme de croisière (sans emprunt)

Comme vu précédemment, s’il y a 1 000 centres, l’amortissement
moyen est forcément égal à la moitié du parc… De même que la
trésorerie de l’ensemble des centres couvre la moitié du parc a
minima.
Le taux de rentabilité qui était de 200/1 125 = 17,7 % si l’on n’a
qu’un centre standard, passe à 200/725 = 27,6 % si l’on a
suffisamment de centres. En effet dès que l’on a suffisamment de
centres on n’est plus obligé d’avoir en trésorerie de côté la totalité
des besoins en renouvellement car les tranches n’arrivent pas toutes
en même temps à échéance (comme dit en haut de la page 152, on
génère 400 K€ « en trop », montant qu’on ne donnera donc pas aux
actionnaires... qui n’apporterons donc que 725).
Nota : on constate que pour que ce phénomène se produise, il faut
au moins une cinquantaine de centres standards.

Bilan N idéal de rythme de croisière (avec emprunt)

Si on a fait appel à l’emprunt pour le financement des capitaux
permanents, les 725 seront répartis pour moitié en capital (soit 725/2
= 362,5) et moitié en emprunt revolving permanent (soit 362,5) qui
générera des charges financières de 36,25/an (au taux d’emprunt de
10 %).
Même avec ce fort taux de 10 %, l’effet de levier sera puissant.
Les actionnaires auront un taux = 27,6 % + (27,6 % − 10 %)
= 45,2 % !
L’emprunt sera donc de 362,5, de même que le capital.
La banque passera à : 300 − 36,25 = 263,75.
Le résultat passera à : 200 − 36,25 (de charges financières)
= 163,75.
Nota : on vérifie que la rentabilité, soit résultat/capital = 163,75/362,5
= 45,2 %.
Le détail des opérations est présenté en page suivante.
Nous présentons ci-dessous le bilan N+1 à partir des données du
bilan N.

Que constate-t-on ?
Le bilan N +1 est le même que le bilan N… Et tous les bilans
seront toujours identiques !
Cela prouve bien que les capitaux permanents sont bien
calibrés.
Opérations :
1. On se débarasse de la tranche d’investissement qui est arrivée à
échéance : dans notre cas, celle qui a 10 ans. On sort donc de la
comptabilité à la fois sa valeur brute et son amortissement, tous les
deux égaux à 100 puisque cette tranche est totalement amortie.
2. On achète une nouvelle tranche en remplacement de celle mise
hors service (ou dont on s’est débarassé).
3. On paye les dividendes liés au résultat de l’année écoulée.
Nota : à ce niveau, on voit que la banque est revenue à 0 !.… Et que
son montant était parfait pour remplir le rôle qu’on lui a assigné
depuis toujours : être capable à la fois de payer les actionnaires et
d’assurer le renouvellement des investissements.
4a. Ventes annuelles.
4b. Encaissements : en rythme de croisière, chaque année, on
encaisse à peu près la totalité de ce qui a été facturé, même si ça ne
se rapporte pas tout à fait à la même période (décalage de 2 mois
dû au crédit client). En effet le BFR a été financé depuis bien
longtemps !
5a. Charges annuelles.
5b. Décaissements des charges.
6. Dépréciation des investissements : les 1 000 de valeur brute se
sont dépréciés de 100, montant qui sert d’une année sur l’autre à
renouveler la tranche venant à échéance.
7. Charges financières : on a vu que l’optimisation financière
consistait à bénéficier d’un emprunt permanent… Ce qui n’est pas
difficile à obtenir si la situation est saine.

10.4 - Conclusion concernant le taux de rentabilité

Nous avons mis en scène une petite exploitation de fabrication et
commercialisation de meubles dont les six caractéristiques
fondamentales d’exploitation standard étaient les suivantes :
- ventes : 1 200 payables à 60 jours ;
- charges : 900 payables à 30 jours ;
- investissements nécessaires : 1 000 (durée de vie : 10 ans).
1. Avec les chiffres ci-dessus, le lecteur doit être convaincu qu’il n’y
a qu’un bilan parfait possible : celui de rythme de croisière présenté
page précédente, dont le taux de rentabilité est de 45,2 % tout en
assurant l’équilibre financier parfait ; tout autre bilan est déséquilibré
ou non optimisé.
Nous montrerons plus loin comment rééquilibrer un bilan.
2. On entend fréquemment dans la bouche des entrepreneurs qui ne
connaissent pas la gestion financière les trois phrases suivantes :
« Qu’importe que les ventes soient payées vite ou
moyennement vite : ce qui compte c’est qu’elles soient
payées ». Certes, mais c’est oublier que le BFR a un effet direct sur
le taux même de rentabilité !
Bref ces entrepreneurs négligeront sûrement l’aspect BFR, ce qui
conduira à ne pas disposer en trésorerie des moyens de payer les
dividendes ou d’assurer le renouvellement à terme de ses
investissements C’est le cas typique des entreprises qui mettent le
résultat en réserve parce qu’elles ne disposent pas des moyens
financiers de payer des dividendes, ou des entreprises qui laissent
vieillir leurs investissements car elles ne disposent pas des moyens
financiers de renouveler les tranches venant à échéance (pour
prévenir cela, il convient de vérifier régulièrement que le taux de
vieillissement des immobilisations reste compris entre 50 % et,
disons, 70 %).
« Je ne veux pas dépendre des banquiers, ce sont des
requins ». Ces entrepreneurs se privent de la possibilité d’exercer
un « effet de levier » très puissant sur le taux de rentabilité.
« Pour vivre heureux, vivons (cachés) discrètement ». Ces
entrepreneurs pensent qu’il n’est peut-être pas nécessaire de trop se
développer, car on perd le contrôle de son activité : erreur, car ils se
privent alors de la possibilité de n’avoir en trésorerie qu’une tranche
seulement d’investissement.
3. Aperçu de l’évolution des taux de rentabilité selon les options
choisies
a. Si l’on se limite à n’avoir qu’un centre d’activité dont l’EBE
standard (ventes de 1 200 − charges décaissables de 900) est de
300, la rentabilité sera de 17,7 % (soit 200/1 125).
b. Si l’on a plusieurs centres, avec pourtant, pour chacun, le même
EBE (c’est-à-dire des conditions d’exploitation toujours identiques !),
le taux passe à 27,6 %.
Ceci est dû au fait que lors du développement on n’a pas eu besoin
d’appliquer la formule CP = BeI + BFR à chaque étape du
développement, puisqu’on mettait trop d’argent de côté par
l’amortissement (à savoir la différence entre les amortissements
pratiqués et la dotation annuelle).
En fait les capitaux permanents idéaux, quand on est en rythme de
croisière, doivent être de : CP = BeI + BFR − (amortissements
pratiqués − dotations) soit : 725 = 1 000 + 125 − (500 − 100).
c. Si l’on emprunte, on obtient un taux de rentabilité de 45,2 % !
d. Bien entendu, si en plus, on était arrivé à avoir un BFR voisin de 0
(l’avantage fournisseur compensant alors exactement l’inconvénient
client), on montrerait que la rentabilité aurait dépassé les 50 %.
En résumé, à condition d’exploitation et de gestion au jour le jour
identiques, on note qu’une bonne gestion financière permet de faire
passer la rentabilité de 17,7 % à 27,6 %, puis à 45,2 %, puis à 50 %.

10.5 - Exemple : rééquilibrage de bilan de rythme de

croisière
Soit le bilan et le compte de résultat suivants :
Ce bilan est déséquilibré : la banque qui est de 20 devrait être de 15
(dividendes à payer) + 12,5 (dotation) = 27,5 = CAF… il manque 7,5
(27,5 − 20).
Quelle erreur a été commise ?
On applique la formule CP = BeI + BFR − (amortissements pratiqués
− dotation).
Les CP idéaux auraient donc dû être de : BeI (100) + BFR (25) − (60
− 12,5).
Soit 77,5 et non pas de 40 + 30 = 70. Il manque 7,5.
Comment rééquilibrer le bilan ?
Pour cela on applique la formule FR (ici : 85 − 40 = 45) − BFR (ici :
35 − 10 = 25) = trésorerie (ici : 20).
Pour trouver 7,5, deux solutions :
- baisser le BFR (en accélérant les rentrées clients et retardant les
paiements aux fournisseurs) ;
- augmenter le FR (en cédant des investissements non stratégiques,
en empruntant…).
Si l’on veut urgemment trouver ces 7,5 l’emprunt paraît être la
solution la plus appropriée car la capacité d’emprunt est de 10 (le
capital est de 40 et l’emprunt seulement de 30) et l’effet de levier
sera puissant car la rentabilité est très largement supérieure au taux
d’emprunt habituel.

10.6 - Points clés

Tableau de financement
Il faut privilégier la présentation selon les trois « cash flow » :
- le « cash flow » opérationnel qui correspond à la trésorerie nette
engrangée par l’exploitation ;
- le « cash flow » financement qui correspond essentiellement à la
trésorerie nette apportée par augmentation de capital ou d’emprunt
;
- le « cash flow » investissement qui correspond à la sortie de
trésorerie liée aux acquisitions d’investissements.
Ce tableau explique la variation de trésorerie d’une année sur
l’autre.
Ce même tableau transformé en trésorerie prévisionnelle est appelé
« plan de financement ».
Formules liées aux différentes phases d’activité de l’entreprise
Phase de création : CP (Capitaux Permanents) = BeI + BFR.
Phase de développement : ∆ CP = ∆ BeI + ∆ BFR.
Phase de rythme de croisière : CP = BeI + BFR − (amortissements
pratiqués − dotations).
L’ensemble des investissements
met de côté chaque année le montant nécessaire au renouvellement
de la tranche d’immobilisations qui vient à échéance.
Si le taux de vieillissement
des investissements dépasse 70 %, il faut opérer un retraitement
des dotations aux amortissements qui ne correspondent plus au coût
« normal » de leur utilisation.
Le montant idéal
à avoir en banque en fin d’exercice doit être égal :
- si l’entreprise est en rythme de croisière : au résultat + dotations si
l’entreprise a souscrit à des emprunts revolving, donc permanents ;
- si l’entreprise est en développement : au résultat + les
amortissements cumulés.
Nota : dans la pratique, avec le montant mis de côté pour les
renouvellements futurs, de nombreuses entreprises financent leur
développement considérant que le meilleur placement est dans
l’entreprise elle-même.
Lorsqu’arrive le moment du renouvellement, les caisses ayant été
vidées, on pratique une augmentation de capital, celle-là même que
l’on n’a pas faite lors du développement !
Particularité de la méthodologie
Les phases de création, de développement et de rythme de croisière
sont présentées à partir des données les plus minimalistes et font
appel à un même cas.

10.7 - Entraînez-vous : cas de rééquilibrage de bilan

Ce bilan est déséquilibré :
- expliquer ce qui a pu se passer ;
- comment corriger cette erreur ?

Corrigé
Ce bilan est déséquilibré : la banque qui est de 27 devrait être
de : 20 (dividendes à payer) + 18 (dotation) = 38 = CAF… Il
manque 11 (38 − 27).
Quelle erreur a été faite ?
On applique la formule Capitaux Permanents = BeI + BFR −
(amortissements pratiqués − dotation).
Les CP idéaux auraient donc dû être de : BeI (183) + BFR (− 7)
− (121 − 18) soit 73… Et non pas de 52 + 10 = 62. Il manque 11.
 Donc il est clair, compte tenu du BFR en particulier, que les CP
apportés n’ont pas été suffisants… Mais peut-être que les CP
apportés avaient été estimés sur la base d’un BFR différent !
Comment rééquilibrer le bilan ?
Pour cela on applique la formule FR (ici : 82 − 62 = 20) − BFR
(ici : 42 − 49 = −7) = trésorerie (ici : 27).
Pour trouver 11, deux solutions :
- baisser le BFR (en accélérant les rentrées clients et retardant
les paiements aux fournisseurs) ;
- augmenter le FR (en cédant des investissements non
stratégiques, en empruntant…).
Si l’on veut urgemment trouver ces 11 l’emprunt paraît être la
solution la plus appropriée car la capacité d’emprunt est de 42
(le capital est de 52 et l’emprunt seulement de 10) et l’effet de
levier sera puissant car la rentabilité est très largement
supérieure au taux d’emprunt habituel.
Nota : baisser encore le BFR qui est déjà négatif semble assez
difficile compte tenu que l’on règle très tard les fournisseurs.

10.8 - Entraînez-vous : le bilan « idéal »

Présenter le bilan « idéal » de rythme de croisière d’une entreprise
qui présente les six données de base suivantes :
- C.A. = 12 000/an payé à 60 jours
- Charges = 9 000/an payées à 30 jours
- Investissements bruts = 14 000 ; durée de vie moyenne = 7 ans
- Le taux d’emprunt est de 5%

Corrigé
Étape 1 : calcul des quatre postes élémentaires et du BFR.
- Immobilisations (soit le BeI) 14 000
- Amortissements (soit 50% du BeI) − 7 000
- Créances clients : (12 000/360) x 60j 2 000
- Fournisseurs : (9 000/360) x 30j 750
- …D’où BFR = clients (2 000) – fournisseurs (750) 1 250
Étape 2 : calcul des capitaux permanents (CP), du résultat et de
la trésorerie.
- Résultat avant emprunt (RAE) = 12 000 − 9 000 − dotat. amort
(2 000)= 1 000
- CP = BeI (14 000) + BFR (1 250) − (am. pratiqués : 7 000 −
dot. = 2 000) = 10 250
- Faut-il emprunter à 5% ? : oui car RAE/CP = 9,756% > à 5%
- On aura donc : capital = emprunts (permanent) = 10 250 / 2 =
5 125
- Résultat = RAE (1 000) − ch. financières (5 125 x 5% =
256,25) = 743,75
- Trésorerie = CAF = Résultat (743,75) + dotation (2 000) = 2
743,75
Étape 3 : bilan idéal : en effet c’est le seul bilan qui combine a la
fois :
- La rentabilite maximale avec l’equilibre financier parfait.
- Tout autre bilan est mauvais financièrement.

Nota : la rentabilité est de : 743,75/5 125 = 14,512% (= 9,756%

+ 4,756% d’effet levier).
Chaque année la trésorerie (2 743,75) permet de payer les
dividendes (743,75) et d’assurer le renouvellement de la tranche
d’immobilisation qui vient à échéance, soit (1/7 de 14 000 = 2
000).
CHAPITRE 11
LECTURE ET ANALYSE DU BILAN « APPOLONIA »
L’analyse du bilan qui va être examiné fera appel à l’ensemble des
éléments présentés lors des deux chapitres précédents.
Méthode d’analyse financière
Elle repose sur trois étapes :
- étape 1 : simplifier le bilan et le compte de résultat après les
retraitements de base ;
- étape 2 : mise en place d’un TB avec ratios et indicateurs
élémentaires (BFR, CAF…) ;
- étape 3 : lecture ordonnée des états financiers.
Nous présentons dans les quatre pages qui suivent les états
financiers (bilan + compte de résultat) d’une société, tels qu’ils ont
été envoyés à l’Administration fiscale. Il s’agit d’une liasse fiscale.
Ce sont ces quatre pages qui font l’objet de notre analyse.
Étape 1 - Toujours simplifier les états financiers comme suit et
regrouper certaines rubriques entre elles

Explications
Pour permettre l’analyse, il faut regrouper entre elles certaines
rubriques figurant sur la liasse. Il faut accepter aussi certaines
imprécisions de manière à travailler avec de grandes masses.
Ainsi le CA réel ne correspond pas tout à fait à celui présenté : 14
518 au lieu des 14 674… De même, les immobilisations financières,
d’un faible montant, ont été intégrées aux immobilisations
amortissables, mais cela ne met nullement en cause la validité de
l’analyse.
Explication de certains postes :
- autres créances : 479 = 428 (autres créances) + 51 (charges
constatées d’avance)
- banque = 368 = 369 (disponibilités) + 3 (titres) − 4 (découvert, ligne
EH du passif)
- réserves = 816 = 52 + 86 + 274 + 404
- emprunts = 500 = 504 ligne DU − 4, découvert
- dettes d’exploitation = 2 465 = 1 521 + 897 + 47
- salaires = 3 295 = 2 210 + 923 + 162 (il s’agit de taxes calculées
sur la masse salariale)
Par ailleurs il faut parer aux pièges classiques qui peuvent fausser la
lecture d’un bilan :
- La valeur nette des immobilisations correspond-elle à la juste
valeur des immobilisations ?
- Les risques de non-paiement clients et les provisions en général
ont-ils été correctement évalués ?
- Les charges calculées (dotations aux amortissements en
particulier) correspondent-elles à la réalité économique ?… Ce
n’est pas le cas, nous l’avons vu, lorsque le taux de vieillissement
des immobilisations est supérieur à 70 %. Etc.

Étape 2 - Établissement des ratios élémentaires qui enrichiront

l’analyse financière proprement dite

Étape 3 - Lecture ordonnée des états

En préalable, petite réflexion sur les trois indicateurs privilégiés de
tout chef d’entreprise.
D’une année (d’un mois ?) sur l’autre, quel type de nouvelle peut
réjouir le plus un chef d’entreprise ?
1. On lui apprend que le CA a augmenté de 10 %, passant de 100 à
110.
2. Parallèlement, les charges n’ont augmenté que de 9 %, passant
de 90 à 98,1.
Ce qui donne une augmentation du résultat de 10 à 11,9 soit de
19 % !
Ceci est illustré par le petit tableau ci-dessous :
 N−1 N

CA 100 + 10 % 110

Charges 90 +9% 98,1

Résultat 10 11,9…en augmentation de 19 % !

3. Les clients qui réglaient à 60 jours payent maintenant à 45 jours.

Les fournisseurs que l’on payait à 30 jours sont maintenant payés à
45 jours, ces deux facteurs améliorant fortement le BFR.
En résumé, on l’a compris les trois préoccupations majeures
concernent donc :
- le chiffre d’affaires qui mesure la bonne adéquation de l’entreprise
avec son marché ;
- le résultat qui mesure la performance de l’entreprise ;
- la trésorerie.
1. Examen du CA
a. CA interne
Le CA est passé de 16 872 K à 14 674 K, soit une diminution de
13 %.
Est-ce dû :
1
. À la conjoncture ?
2
. À la perte de marchés ?
On espérera que la réponse est « perte de marchés », car là au
moins il y a des actions possibles.
b. CA externe
Cette information est lue ligne CU de la liasse et correspond au
poste « titres de participations », lequel figure pour 38 557.
Si ce poste représente un montant équivalent ou supérieur aux
investissements internes de la société (ici : 81 + 330 + 346 = 757), il
vaut mieux raisonner avec les comptes consolidés de la société. Ce
qui n’est donc pas le cas ici.
Cela signifie en effet que l’entreprise possède des investissements à
l’extérieur aussi importants que ceux qu’elle détient chez elle.
Rappelons en effet que l’acquisition de titres correspond à une
participation dans le capital d’autres sociétés et que le capital est fait
pour financer des investissements.
2. Étude du résultat
L’étude du résultat est capitale car le résultat est l’indicateur type de
performance de l’entreprise.
C’est aussi un indicateur intéressant car il ne peut pas être « trop
arrangé » à la différence de beaucoup d’autres comptes.
Exemple : si on veut « arranger » la banque (qui est de 368) on
pourrait demander aux actionnaires d’apporter le 30 décembre 1 000
en compte courant, remboursés le 2 janvier suivant : la banque
apparaîtra alors pour 1 368 au 31 décembre, date d’arrêté des
comptes.
On pourrait continuer ainsi avec beaucoup d’autres comptes… Sauf
avec le résultat qui est la différence entre les ventes et les charges ;
on ne peut trafiquer les ventes : elles ont eu lieu ou pas, aucun
arrangement à leur niveau n’est possible.
a. Est-il positif ?
Non, il est de − 72… C’est un peu fâcheux, on ne peut rien ajouter !
b. Est-il en croissance ?
Non encore, car il passe de + 209 à − 72 : il semble que l’on rentre
dans un tunnel négatif
Nota : évidemment on aurait préféré que les résultats successifs
aient été de − 72 puis + 209 !
Le montant limité de la perte empêche néanmoins de tirer de réelles
conclusions.
c. Est-il lié à l’exploitation ?
Malheureusement oui : on aurait préféré que ce ne soit pas le cas et
que les − 72 soient le fait d’événements exceptionnels par nature
non reproductibles.
Le résultat d’exploitation c’est-à-dire « métier » est de − 146 (alors
qu’il était de + 402 l’année précédente : c’est assez inquiétant…
Mais est-ce grave ?
Non, car ce résultat de − 146 représente 1 % seulement du CA qui
est de 14 674.
Autrement dit, une marge négative de − 1 % se récupère, au besoin
avec de petites économies. On considère généralement que le seuil
à ne pas dépasser est de − 10 %, montant au-delà duquel il faut
sérieusement envisager d’arrêter l’activité.
Nota : on observe dans le tableau des ratios que le taux de
vieillissement des immobilisations est de 80 %… Ce qui signifie que
nombre d’immobilisations sont déjà amorties et ne participent donc
plus au calcul comptable de la dotation annuelle.
Les 79 de dotation sont donc économiquement largement sous-
estimés ; en fait après information auprès de la société, on a appris
que la durée moyenne de vie des immobilisations était de 6 ans :
donc la dotation standard aurait dû être de : 797 x 1/6 = 133 ; soit un
écart de 54 avec la dotation comptable !
En d’autres termes le résultat d’exploitation « retraité » est de : −
146 − 54 = − 200 !
Nous ne ferons pas les analyses ultérieures avec ce résultat retraité,
par simplification, mais il est bon d’avoir conscience de ce
retraitement.
d. Comment l’améliorer ? Que s’est-il passé ?
- Augmenter le CA à charges constantes : est-ce possible ? Bien
entendu c’est la solution idéale car elle est dynamique.
- Sinon diminuer les charges et tout particulièrement celles qui n’ont
pas d’effet direct sur le CA (charges de certaines fonctions support
 ?) : c’est une décision de repli à ne mettre en place que contraint et
forcé, dès lors que la gestion des charges était déjà bien assumée !
- Mettre en place une comptabilité analytique qui révélera peut-être
que notre marge négative de − 1 % est la pondération des marges
de trois de nos produits dont les marges respectives sont de
+ 12 %, − 7 % et 3 % ; à l’évidence il faut probablement arrêter
l’activité du produit dont la marge est de − 7 % et qui pénalise toute
la société !
- Et surtout établir un tableau comparatif entre l’année N et N−1 pour
comprendre comment on est passé de + 402 à − 146.

Il s’agit de comprendre comment le résultat a pu passer de + 402 à −

146, soit baisser de 548 !
Une analyse rapide de ces chiffres permet de conclure ceci :
- Influence de la baisse du CA : (52 sur les 548) : le CA a baissé de
13 % (en effet il est passé de 16 872 à 14 674) : on aurait pu
logiquement attendre donc une baisse du résultat de 13 % de 402,
soit de 52.
Nota : on part, bien entendu du principe que les charges sont
variables, c’est-à-dire quelles varient proportionnellement au CA :
certaines varient à l’unité près (la consommation de matières
premières, les commissions des représentants, l’énergie
consommée pour les machines…), certaines varient par palier
(masse salariale, frais de loyers, etc.).
On est encore loin d’avoir expliqué la baisse totale de 548 !
- Influence des charges : on voit que la plupart des charges ont suivi,
à peu près, cette baisse d’activité, puisque leur pourcentage par
rapport au CA reste constant : c’est le cas pour la consommation
de MP dont la proportion par rapport au CA avoisine 32 % et 31 %,
 ainsi que pour les services extérieurs dont les taux restent à 45 %
… Mais ça n’est pas du tout le cas des salaires dont le taux passe
de 18 % à 22 % !
Les salaires seraient-ils le facteur explicatif majeur de l’écart ?
Oui, car si on avait conservé en N le pourcentage de 18 % de N−1,
les salaires N auraient été de : 14 674 x 18 % = 2 641, au lieu de 3
295, soit un écart de 653 !
Que s’est-il probablement passé (que les faits doivent confirmer) ?
On pensait, suite à la bonne année N−1 (+ 13 % de CA par rapport à
N et résultat positif de + 209), se développer légèrement, d’où une
petite augmentation de la masse salariale : or, c’est le contraire qui
s’est produit, avec vraisemblablement une perte de contrats (CA en
baisse de 13 %).
On sait bien que l’on ne peut pas répercuter immédiatement sur les
charges une diminution d’activité : il y a une inertie sur la baisse des
charges qui n’existe pas sur les produits (on peut arrêter du jour au
lendemain la vente d’un produit non rentable, mais on ne peut pas
diminuer les charges liées à ce produit aussi rapidement !).
Nota : cela peut-être aussi lié à d’autres causes : l’entreprise a dû
baisser ses prix de vente en raison de la concurrence… Donc
l’activité en elle-même n’a pas baissé, d’où ce maintien des salaires.
Conclusion : pour améliorer le résultat il semblerait que la solution
soit dans la réduction drastique de la Masse Salariale. Il faut
envisager différentes solutions :
- mobilité du personnel ;
- plan de licenciement ;
- réduction de primes s’il y en a, etc. ;
- délocalisation en Roumanie pour bénéficier d’un salaire horaire
moyen 70 % plus faible.
e. Rentabilité commerciale et financière
- La rentabilité commerciale est de − 1 % : cela signifie qu’à chaque
fois que l’on vend un produit 100, il nous coûte 101 : c’est gérable,
 mais il faut trouver des zones de réduction des coûts (salaires,
comme indiqué au paragraphe précédent).
- La rentabilité financière est négative, puisque le résultat est de − 72
; mais comme le résultat est proche de 0 et représente moins de
1 % du CA, ce chiffre est à relativiser.
C’est la raison pour laquelle un lissage sur deux ans (voir tableau)
qui donne une rentabilité annuelle lissée de 13,22 % paraît plus
pertinent ; ce taux est acceptable pour des actionnaires… On n’est
peut-être pas encore menacé d’une délocalisation.
Nota : il faut, d’une manière générale, être très prudent lorsque l’on
analyse des marges, telles le résultat, car dans les zones de 0 les
variations peuvent être très amplifiées. Le petit exemple ci-dessous
le montrera :

Année 2012 Année 2013 Variation

CA 100 101 +1%

Charges 99 99 0%

Résultat 1 2 100 %

En fait l’activité, ici, est restée stable (CA et charges stables) et

pourtant le résultat a augmenté de + 100 %, ce qui paraît
considérable. Bien entendu la communication financière s’étendra
sur cette augmentation de + 100 % plutôt que sur celle de + 1 % du
CA !
3. Analyse de la trésorerie et de l’équilibre financier
La trésorerie est pour le moment confortable et permet d’assurer les
échéances immédiates de renouvellement d’investissement :
néanmoins le fort taux de vieillissement des immobilisations (80 %)
pourrait inquiéter, car il signifie probablement que de grosses sorties
financières auront lieu pour remettre le parc progressivement à neuf
!
Par ailleurs quelle est la politique de l’entreprise vis-à-vis des
réserves ? A-t-on prévu de les distribuer bientôt ? Dans ce cas le
disponible actuel est incontestablement insuffisant.
a. La banque « idéale » ? En banque on doit avoir l’argent
nécessaire
- au renouvellement d’une tranche d’investissement : soit 79 qui
correspond à la dotation annuelle ;
- au paiement des actionnaires : soit 816 (réserves accumulées) −
72 (résultat de l’année) = 744.
La banque idéale devrait être de 79 + 744 = 823
alors qu’elle est de 368
Il manque : 455
b. Explication de l’écart banque idéale/banque réelle
Calculons tout d’abord le BFR = BFR exploitation + BFR hors
exploitation :
BFR exploitation = stock : 288 + clients : 2 942 − dettes exploitation :
2 465 = 765
BFR hors exploitation = autres créances : 479 − dettes probables
(provisions de 8) = 471
Le BFR total est donc de : 765 + 471 = 1 236 et il traduit
l’inconvénient qu’à créé le crédit sur la trésorerie.
Rappelons la formule de base des CP idéaux qui ont dû être
amenés au fur et à mesure du développement de l’entreprise pour
arriver jusqu’à ce qu’elle soit considérée comme en rythme de
croisière :
CP idéaux = BeI + BFR − (amortissements pratiqués − dotation) = 1
473
= 797 + 1 236 − (639 − 79 = 560)
Les CP réels sont de 518 (capital) + 500 (emprunts) = 1 018
Écart = 455
(Correspondant à ce qu’il manque en banque !)
On comprend clairement pourquoi on n’a pas suffisamment de
trésorerie ; c’est parce que les CP sont insuffisants.
c. Comment avoir la banque idéale : où trouver l’argent manquant ?
Bien entendu les actionnaires diront que ce n’est pas de leur faute et
que les CP avaient été calibrés par rapport à une certaine vitesse
d’encaissement/décaissement.
Toujours est-il qu’il faut trouver les 455 manquants : comment ?
On calculera le FR = CP (518 + 500) + résultat (− 72) + réserves (+
816) − immobilisations nettes (158) = 1 604.
Puis on cherchera à agir sur les composantes de l’équation FR −
BFR = trésorerie (1 604 − 1 236 = 368).
Pour améliorer la trésorerie, on constate qu’il suffit de diminuer le
BFR ou bien d’augmenter le FR.
1. Actions sur BFR en priorité :
- Accélérer les rentrées clients : dans le tableau des ratios on voit
qu’ils payent à 62 jours. On comparera cette vitesse à celle
observée dans le même secteur d’activité (soit une vitesse
moyenne de 55 jours).
Si l’on se donne cet objectif de gagner 62 − 55 = 7 jours de vitesse,
cela signifiera qu’il y a 7 jours de CA encaissé en mieux : cela aura
un effet bénéfique sur la trésorerie de 14 674 (CA) x 7/360 = 285
récupérés sur les 455 à trouver !
- Réduire le stock de MP qui est de 288K€ avec vitesse
d’écoulement de 22 jours ; si l’on arrive à limiter le stock à 12 jours,
le gain de 22 − 12 = 10 rapportera : 288 x 10/22 = 131 récupérés
sur les 455 à trouver.
- Retarder les règlements aux fournisseurs ? Non, ce n’est pas
possible, on les paye à 65 jours… au-delà de ce que la loi autorise
(ne pas dépasser 60 jours).
Nota : il convient de savoir que les banquiers sont très sensibles au
suivi de ce ratio.
En effet, toute augmentation significative de cette vitesse (exemple :
si ces 65 jours passent à 68, 70, 80…) peut inquiéter un partenaire
de l’entreprise, car c’est le signe avant-coureur type d’un dépôt de
bilan : si cette vitesse croit c’est peut-être parce que l’entreprise a du
mal à payer ses dettes.
Ne l’oublions pas, même si le résultat est un indicateur majeur, une
entreprise ne meurt pas parce que son résultat est négatif mais
parce qu’elle ne peut plus payer ses dettes.
À ce niveau, on a récupéré : 285 + 131 = 416… Reste encore un
peu à trouver !
2. Action sur le FR = CP − IMMOS nettes ; pour augmenter le FR il
suffit :
- De diminuer les immobilisations nettes : cession d’immobilisations
non stratégiques, recours à la location longue durée ou au crédit-
bail plutôt qu’à l’investissement, etc.
- D’augmenter les Capitaux Permanents en ayant recours à :
• L’emprunt : possible, mais pas évident car l’entreprise est
moyennement saine : un banquier sera néanmoins disposé à
prêter si l’entreprise présente un plan de réorganisation
convaincant. Un banquier expliquera ceci : « Vos emprunts sont
déjà de 500 et vous sollicitez 455 (mettons-nous dans l’hypothèse
la plus défavorable). Actionnaires, partagez cet effort avec nous
en capitalisant vos réserves a minima de la moitié de ces 455 et
nous, nous prêterons le reste (soit 455/2 = 227,5)… Mais
attention, votre niveau d’emprunt total sera alors voisin de 727,5 et
la sécurité veut que celui-ci ne dépasse pas 3 fois votre CAF
(Capacité d’AutoFinancement) qui est voisine de 0. En conclusion
confirmez-nous les mesures que vous allez prendre pour que
votre CAF atteigne au moins 727,5/3 = 240 environ.
• Délocalisation pour baisser la masse salariale ?
• Nouveaux marchés en perspectives ?
• Limitation drastique des frais des services support ?
• Augmentation de capital (mais en dernier ressort ! ).
Nota : en fait, le taux de rentabilité calculé lors du point 2 (13,22 %)
doit être retraité à la lumière du fait qu’il manque 455 ; c’est donc un
taux de rentabilité « apparent ».
Le nouveau taux de rentabilité « réel » lissé est de [(209 −
72)/2]/(518 + 455) = 7 % !
Conclusion sur cette situation
Une situation un peu inquiétante pour plusieurs raisons :
- Un CA en baisse de 13 % : que s’est-il passé ?
- Un parc d’immobilisations vieux de 80 % qu’il faudra renouveler en
partie ;
- Une masse salariale trop élevée.
Néanmoins certains points sont assez positifs :
- des marges de manœuvre existent pour améliorer la trésorerie ;
- l’entreprise dispose encore d’une bonne capacité d’endettement ;
- le BFR est raisonnable.
En définitive, le point le plus important à cerner est la cause de la
diminution du CA.
Comme on le voit, dans une entreprise certains aspects sont positifs,
d’autres négatifs : on a donc cherché à modéliser sous forme de
score la situation des entreprises.
L’idée est de trouver une formule qui donne une note (un score) à
l’entreprise, et qui permet, en gros, de savoir si elle est saine ou pas.
Ce score permet de compléter et de conforter au besoin une
analyse.
Examinons succinctement cette notion de score :
Définition : combinaison discriminante de ratios permettant
d’apprécier la probabilité de défaillance d’une société.
Fonction score AFDCC2 : s’appuie sur 15 ratios liés surtout à
l’indépendance financière, l’EBE, le CA et sa variation, les frais
financiers, le BFR, la liquidité générale, la rentabilité économique.
Fonction score de la Banque de France :
100Z = − 1,255R1 + 2,003R2 − 0,824R3 + 5,221R4 − 0,689R5
−1,164R6 + 0,706R7 + 1,408R8 − 85,54
- avec R1 : frais financiers/EBE
- R2 : ressources stables/capitaux investis
- R3 : CAF/endettement global
- R4 : EBE/CA
- R5 : dettes commerciales/achats
- R6 : taux de croissance VA
- R7 : créances commerciales/CA TTC
- R8 : investissements/VA
Si Z > 0,125 entreprise normale, si − 0,25 < Z < 0,125 : entreprise en
zone d’incertitude, si Z < − 0,25 : forte probabilité de défaillance.
Fonction score « industrie » :
Z = + 24 R1 + 22R2 + 16R3 − 87R4 − 10R5
- avec R1 = EBE/endettement global
- R2 = Capitaux Permanents/Total bilan
- R3 = (Réalisable + disponible)/Total bilan
- R4 = Charges financières/CA
- R5 = frais personnel/VA
Ces fonctions « score » sont utiles lorsqu’il s’agit de traiter
rapidement un grand nombre de situations d’entreprises, mais elle
ne sauraient se substituer à une analyse en profondeur comme cela
vient être fait.
3e partie

COMPTABILITÉ ANALYTIQUE ET CONTRÔLE

DE GESTION
CHAPITRE 12
COMPTABILITÉ ANALYTIQUE
Le taux de rentabilité = Résultat/Capital.
Comme nous l’avons vu, pour améliorer ce taux, soit on cherche à
réduire le dénominateur, c’est-à-dire le « capital » : c’est le rôle de la
gestion financière, soit on cherche à : augmenter le numérateur :
c’est, entre autres, une des voies qu’explore la gestion analytique,
qui consiste à « analyser » le résultat, à le « découper » pour
l’optimiser.

12.1 - La démarche analytique

Reprenons donc l’exemple de la petite entreprise industrielle de
fabrication et de commercialisation de meubles (tables, chaises,
porte-manteaux, etc.) qui a été créée avec un capital de 5 000 K€ et
qui a servi à construire l’architecture comptable de l’entreprise. Le
bilan de fin d’année de cette entreprise figure page 49 et fait
apparaître un résultat final annuel de 600.
Ces meubles correspondent à trois types de produits, nous l’avons
vu : des tables (produit A), des chaises (produit B) et des porte-
manteaux (produit C).
Observons le résultat de fin janvier : il a été de 100 et correspondait
aux opérations 7, 8 et 9 que l’on peut schématiser ainsi :
Ventes = 1 000 (opération 7)
Charges = 900 (opérations 8 et 9)
Résultat = 100
Quelle sera la démarche pour améliorer le résultat et tenter de le
faire passer à 110, 120 et plus ?
On essaiera de savoir, si parmi les trois produits, il en existe qui font
perdre beaucoup d’argent à l’entreprise, auquel cas on les
supprimera. Pour ce faire on établira un tableau :
- On isolera les ventes liées à A (tables), B (chaises), C (porte-
manteaux) ; cela se fera sans problème au vu des factures de
ventes. Soit ventes A = 500, ventes B = 300 et ventes C = 200.
- On isolera ensuite parmi l’ensemble des charges de 900 celles que
l’on peut affecter « sans ambiguïté » à chacun des produits A, B et
C. Exemples : les achats de MP bien entendu, mais aussi certains
salaires, les commissions des représentants, les frais d’énergie des
machines spécifiques pour la fabrication de A, B ou C, les factures
de publicité qui vantent les qualités spécifiques de A, B ou C, etc.
soit 500 de charges directes.
- On cherchera enfin à répartir « le moins mal possible » sur les trois
produits A, B et C les charges générales de 400 (salaires des
services support, fournitures, téléphone, EDF, loyers…) que l’on n’a
pu affecter directement sur les produits.
Nous allons nous concentrer sur ce dernier point.

12.2 - Les cinq méthodes de répartition des charges

indirectes
Répartition au prorata entre :
1. Le chiffre d’affaires (voir page ci-contre).
25 % des entreprises procèdent ainsi et surtout celles dont les
produits vendus ont un mode de fonctionnement commercial et
industriel comparable : c’est le cas des entreprises qui fabriquent et
commercialisent des produits de beauté ou des voyages.
2. Les charges directes (voir ci-dessous)
30 % des entreprises procèdent ainsi et surtout celles dont les
produits vendus ont un mode opératoire très différent (exemple : le
BTP qui fabrique des bâtiments et des ponts, les entreprises qui
vendent à la fois des produits finis et du conseil, etc.).
On peut par ailleurs valablement comprendre que rien ne ressemble
plus à une charge indirecte qu’une charge directe quant à sa
logique. Par exemple, si on dit que Renault fait de belles voitures (=
charge indirecte), il n’est pas illogique de répartir cette charge au
prorata des publicités spécifiques qui ont pu être faites sur les trois
modèles de base de la gamme (Clio, Mégane et Espace).
Ce qui donnera les tableaux suivants :

Calcul du résultat par produit si :

1. Répartition des charges indirectes au prorata du CA

2. Répartition des charges indirectes au prorata des charges directes

Conclusion : ces deux méthodes confirment que A est très rentable
(marge commerciale de 30 % ou 46 %) et que le produit C est à
arrêter ! (marge de − 25 % ou − 53 %). Une interrogation se pose
pour B.
3. Marge/charges directes (valeur ajoutée)
10 % des entreprises procèdent ainsi, en particulier les entreprises à
forte valeur ajoutée, telles que les entreprises de services (Veolia).
4. L’absence de répartition, qui est une méthode en soi : certaines
entreprises refusent l’idée de coût complet et ne veulent pas répartir
ces charges indirectes.
Elles considèrent que le niveau d’analyse ne doit se faire que sur les
marges/charges directes de chacun des produits, celles-ci devant
couvrir le plus efficacement possible des charges indirectes
générales que l’on ne peut, par définition, pas répartir !
Devant la difficulté de trouver la meilleure méthode le directeur
convoquera les différents responsables de services et leur posera la
question suivante :
« Quelle est selon vous la meilleure méthode pour répartir les 400
K€ de frais indirects, correspondant à des frais qu’il est impossible
de répartir facilement sur les trois produits vendus A, B et C ? »
Réponse des différents responsables de service :
- commercial : mes représentants sont rémunérés au CA, mes frais
de publicité sont liés au CA, de mon point de vue, il faudrait répartir
au prorata du CA réalisé sur A, B et C ;
- expédition : de mon point de vue, la répartition devrait se faire au
prorata du nombre de contrôles techniques avant envoi réalisés sur
chaque produit ; en effet le produit A (tables) exige, à l’unité, dix
fois plus de vérifications que tout autre produit ;
- atelier de production : pour moi la meilleure méthode serait la
répartition au prorata de l’heure machine nécessaire pour la
fabrication de chaque produit ;
- comptabilité : le produit C est vendu à l’unité alors que le produit A
par ensemble de 100 ; on a à traiter beaucoup plus de factures de
C que de A (alors que le CA de A est bien supérieur à celui de C).
Or c’est le traitement des factures qui nous demande du temps ;
par conséquent notre critère de répartition est le nombre de
factures de A, B ou C traitées ;
- informatique - ressources humaines : aucune idée, nous ne
sommes pas en relation avec les produits : nous travaillons pour
les services.
Bref, chaque responsable a une idée, bien argumentée, mais
différente…
D’où la méthode 5 : la meilleure ! Celle basée sur les activités ou
services, examinée ci-après.

12.3 - La méthode basée sur les activités ou services

Autant il est impossible de répartir les charges indirectes sur les
produits A, B et C, nous venons d’en parler précédemment, autant il
est tout à fait possible de répartir les charges indirectes sur les
différents services de l’entreprise, comme fait dans le tableau page
suivante.
Nous avions vu, page précédente, que chaque responsable de
service avait son avis sur le meilleur mode de répartition : la solution
?
Chaque responsable de service appliquera donc pour ses
« propres » frais le critère (appelé unité d’œuvre ou U.O) qui lui
paraît le plus approprié…
Et comme cela, tout le monde sera satisfait !
Nota : on voit là que les charges sont « indirectes » par rapport aux
produits, mais sont « directes » par rapport aux services.
Présentation du tableau : les 400 de charges indirectes
correspondent à diverses charges : salaires, EDF, téléphone, etc.
Un premier travail important consistera à répartir ces charges dans
les différents services de l’entreprise ; c’est ce que l’on appelle la
répartition primaire. Cette répartition se fait :
- par affectation, si l’on dispose de moyen de mesure des
consommations de charges (postes de téléphone, compteur
électrique ou compteur d’eau, bulletins de salaires…) ;
- par répartition, si l’on utilise des clés de répartition (répartition du
loyer au prorata de la surface occupée par chaque service,
répartition des dotations aux amortissements au prorata des
effectifs ou des investissements de chaque service, etc.).
Nous voyons dans l’exemple ci-après que la répartition primaire des
400 s’est faite, on l’a supposé, sur six services selon les montants
suivants : 30, 38, 78, 33, 127, 94.
Un deuxième travail consistera à transférer les centres auxiliaires
qui n’ont aucun lien avec les produits, vers les centres principaux ;
en effet, pour ces centres auxiliaires il n’y a pas d’unités d’œuvre
possible, par définition. C’est ce que l’on appelle la répartition
secondaire.
Cette répartition se fait selon des clés : nombre d’interventions pour
le service informatique, effectifs pour le service RH.
Nota : une fois cette répartition effectuée il ne restera que les
services principaux (ceux qui ont un lien avec les produits). Dans
notre cas ils sont au nombre de quatre avec une répartition donnant
les chiffres suivants : 80, 50, 150, 120.
Un dernier travail aura trait à la validation du choix des unités
d’œuvre proposées par chaque service : rappelons qu’il s’agit
d’indicateurs permettant de répartir le coût d’un service ou d’une
entité sur des produits.
Cela aboutira au tableau ci-dessous :
Tableau de répartition primaire des charges indirectes
Nota : certaines entreprises utilisent le concept de charges par
destination dans leur tableau et non pas par nature, comme
présenté ci-contre.
Ainsi ils auront, par exemple, (au lieu du poste « salaires »
éventuellement un poste « personnel » dans lequel sont regroupés
plusieurs comptes par nature (salaires + personnel intérimaire + frais
de missions…).

TESTEZ-VOUS : À partir du tableau de charges indirectes ci-contre,

complétez le tableau ci-dessous.
Corrigé
Examinons le cas du service commercial. La répartition des
charges indirectes sur ce service a été au total de 80.
L’unité d’œuvre du service est le Chiffre d’affaires (CA) ; il s’agit
de l’avis, nous l’avons vu du responsable commercial… Encore
faut-il valider la justesse de ce choix : on procède généralement
par corrélation linéaire, c’est-à-dire que l’on vérifie que l’unité
d’œuvre est bien le critère qui créé le coût du service.
Pour un service commercial il est vrai que l’on peut penser que
c’est le niveau de CA qui créé l’importance du coût (ici : 80) du
service. Plus le CA est important, plus les commissions des
représentants le sont également, etc.
Revenons à notre tableau.
Comme le CA de A est de 500 par rapport à un total de CA de
1000, on a réparti sur A un montant égal à : 80 x 500/1 000
= 40.
Comme le CA de B est de 300 par rapport à un total de CA de
1000, on a réparti sur B un montant égal à : 80 x 300/1 000
= 24.
Comme le CA de C est de 200 par rapport à un total de CA de
1000, on a réparti sur C un montant égal à : 80 x 200/1 000
= 16.
Etc.
Nota : on voit dans nos calculs que les chiffres de 80 et 1 000 se
répètent à chaque fois : il aurait été plus élégant, d’emblée
d’adopter le multiplicateur 80/1 000 = 0, 08 aux montants
respectifs de 500, 300 et 200.
Bien entendu, le même principe s’applique aux trois autres
services. À chaque fois on répartit sur chaque produit A, B ou C
le coût du service en proportion des unités d’œuvre
consommées par chaque produit.
Conclusion :
- Contrairement à la répartition selon le CA ou les charges
directes, le produit B ne suscite ici aucune interrogation : il est
bien rentable. Cela s’explique, entre autres, parce que c’est un
produit facile à expédier (peu de contrôles sont nécessaires).
 - Bien entendu il est facile de comprendre que cette méthode 5
est la meilleure puisqu’elle prend en compte le fonctionnement
propre à chaque service avec ses spécificités ; c’est également
la méthode la plus « lourde », mais elle permet, outre une
meilleure précision quant à la rentabilité de chaque produit, un
suivi du coût de chaque service de la société.
Tableau corrigé : répartition des charges indirectes

12.4 - Points clés

Charges directes
Charges imputables, sans ambiguïté, à un produit ou à un service.
Nota : une charge peut être à la fois directe par rapport à un service
(le salaire du comptable est sans ambiguïté affectable au service
comptable) et indirecte par rapport à un produit (le salaire du
comptable ne peut pas être facilement réparti sur les différents
produits vendus par l’entreprise).
Charge indirecte
Charge qui ne peut être facilement imputable à un produit : pour
l’imputer malgré tout, on applique la technique des unités d’œuvre.
Charges incorporables
La plupart des charges de comptabilité générale sont
« incorporées » dans la comptabilité analytique à l’exception de
certaines : les provisions, les charges exceptionnelles telles les non-
paiements clients ou amendes…
En effet on ne veut pas que ces charges faussent le résultat
analytique « normal ».
Répartition primaire
Attribution des charges indirectes aux centres d’analyses :
- par affectation, si l’on dispose de moyens de mesure des
consommations de charges par nature par les centres (postes de
téléphone, compteur électrique, etc.) ;
- par répartition, si l’on utilise des clés de répartition.
Répartition secondaire
Transfert des centres auxiliaires vers les centres principaux.
Unités d’œuvre
Indicateurs permettant de répartir le coût d’un service ou d’une entité
sur des produits. L’unité d’œuvre (UO) est l’unité de mesure de
l’activité d’un centre d’analyses.
Le coût de l’unité d’œuvre sert notamment à imputer le coût d’un
centre d’analyses aux coûts des produits ou des commandes. L’unité
d’oeuvre est généralement exprimée en unité de temps, sinon en
une autre unité physique (kilo, m2, effectifs).
Méthode ABC (Activity Based Costs)
Méthode basée sur les coûts consommés par les activités : selon
cette méthode, ce ne sont pas les produits qui consomment des
coûts, mais plutôt les activités.
Cette technique est privilégiée dans les grandes entreprises de
services où l’objectif n’est pas tant la rentabilité des produits que
l’optimisation de tous les moyens nécessaires à leur réalisation.

12.5 - Entraînez-vous
Nous proposons trois exercices d’application :
- le cas « Portcom », assez simple, pour bien fixer les données vues
précédemment et introduire l’idée de stock et de consommation de
MP avec la valorisation selon le « prix unitaire moyen pondéré » ou
la technique « premier entré premier sorti » ;
- le cas « Mobilia », plus complet, qui fait intervenir les trois niveaux
de coûts : achat, production et prix de revient ;
- un quiz de confirmation des connaissances.
Intérêt de ces exercices : appréhender les différents types de
coûts.

Société Portcom
La société Portcom fabrique deux types d’ordinateurs portables P1
et P2.
Pour le mois de mai 2013 on dispose des informations suivantes :
- Stock initial de MP (composants, moules…) : 900 unités à 10 €
l’unité
- Stock initial de Produits Finis (PF) P1 : 100 portables P1 à 400 €
- Stock initial de PF P2 : 50 portables P2 à 500 €
- Achats de la période : 7 200 unités de MP à 10,50 € l’unité
On utilisera la technique PUMP pour la valorisation de la
consommation de MP.
Cette méthode signifie que lorsque l’on sort du stock, « on le sort »
dans un ensemble qui comprend à la fois le stock initial et les
achats. Ainsi, ici, lorsque l’on consommera des MP on les sortira à
un prix moyen de :
((900 unités x 10 €) + (7 200 unités x 10,50 €))/(900 + 7 200) =
10,4444
- Consommation de MP pour P1 en mai : 3 000 unités
- Consommation de MP pour P2 en mai : 4 100 unités
- Charges directes de main-d’œuvre : 50 000 pour P1
- Charges directes de main-d’œuvre : 80 000 pour P2
- Charges indirectes de production : 100 000 réparties, au prorata
des charges directes de main-d’œuvre
On a fabriqué dans la période : 300 portables P1, 400 portables P2.
Pour les sorties de portables, c’est-à-dire les ventes, on applique la
technique « premier entré/premier sorti ».
Cela signifie que pour le prix de revient des ventes, on commence
par sortir les portables qui étaient en stock au début du mois, puis
pour le complément on prend ceux fabriqués dans le mois.
En mai, on a vendu 250 P1 à 380 € et 420 P2 à 530 €.
Questions :
1. Déterminer le résultat de mai 2013 lié à P1 et P2 en complétant le
tableau ci-contre.
2. Présenter le compte de résultat de la comptabilité générale en
complétant le compte présenté ci-dessous.
3. Expliquer ce qui aurait dû être fait si l’on avait voulu appliquer la
méthode avec les sections (ou services qui ont chacun une unité
d’œuvre différente).
Ce tableau est présenté d’une manière analogue au « tableau
corrigé » lié aux produits A, B et C traité p.189 auparavant. Seule
petite différence dans le cas ci-dessous :
- on tient compte d’un stock initial de MP et de PF ;
- on a choisi de répartir les charges indirectes au prorata des
charges directes et non pas selon l’unité d’œuvre de chaque
service.
Résultat comptabilité générale

Corrigé du cas Portcom

1. Coûts complets et résultats analytiques PF 1 et PF 2
 Extension possible de ce type d’exercice dans trois directions :
- au lieu de 3 produits finis, il y en a 10 ;
- au lieu d’une matière première (MP), il y en a une vingtaine ;
- au lieu de charges indirectes réparties selon 1 critère (ici au
prorata des charges directes de main-d’œuvre), il y a 10
critères différents correspondant à 10 unités d’œuvre
différentes choisies par des services.
2. Rapprochement comptabilité générale/comptabilité
analytique

3. Si on avait voulu appliquer la méthode des sections

homogènes (ou services) il aurait fallu déterminer des
« sections » dans lesquelles répartir les 100 000 de charges
indirectes, chaque section déterminant sa « propre » unité
d’œuvre… Ce qui aurait été plus précis que de considérer que
l’unité d’œuvre générale correspondait uniquement aux charges
directes de main-d’œuvre (comme dans notre exemple).

Société Mobilia
La société Mobilia commercialise trois modèles de chaises dont les
chiffres d’affaires respectifs sont les suivants :
- modèle P = 300 000
- modèle R = 200 000
- modèle S = 250 000
Les frais d’approvisionnement ont concerné la matière M (bois : 280
quintaux) et la matière N (métal : 240 quintaux).
Les produits P.R.S. ont consommé, pour la période considérée, les
unités d’œuvre suivantes dans les diverses sections :
- Section atelier A : P, 2 100 h ; R, 1 400 h ; S, 1 300 h
- Section atelier B : P, 2 200 h ; R, 1 300 h ; S, 1 500 h
- Section distribution : P, 300 unités ; R, 200 unités ; S, 250 unités
- Section administration : P, 300 unités ; R, 200 unités ; S, 250 unités
Pour calculer les divers coûts et prix de revient, nous disposons, en
dehors des frais de sections à imputer, des données suivantes :

Sur les approvisionnements

Matière M Matière N

Quantités en stock au début du mois 420 q 260 q

Valeur du stock 123 400 70 100

Quantités achetées dans le mois 280 q 240 q

Prix d’achat 78 919,04 61 916,32

Sur les productions

Produit P Produit R Produit S

Consommation de la matière M 140 q 120 q 60 q

Consommation de la matière N 100 q 90 q 60 q

Charges directes 32 829,70 29 664,60 8 861,80

Productions obtenues 800 unités 840 unités 120 unités

Sur la distribution des produits fabriqués
Quantités en stock au début du 200 360 40 unités
mois unités unités

Valeur de ces stocks 42 885 55 560 29 345

Quantités vendues 700 900 130

unités unités unités

Charges directes de distribution 9 392,60 11 178,40 4 030,50

Sur l’administration
On considère que les frais de la section « administration »
comprennent tous les frais administratifs (pas de charges directes
administratives).
Par ailleurs, tout un ensemble de charges n’a pu être imputé
directement aux produits ; en revanche ces charges ont pu être
imputées dans les services comme indiqué ci-dessous.

Tableau de répartition des charges indirectes

Tableau à compléter (pour les trois dernières colonnes).
Questions :
1. Établir les coûts complets.
2. Faire le rapprochement avec la comptabilité générale.
Tableaux à compléter
a. Calcul des coûts d’achat des MP

b. Calcul des coûts de production

c. Calcul des prix de revient (coût complet)
d. Résultats par produit

D’où résultat final de comptabilité analytique =

____________________
Or…
Corrigé du cas Mobilia
a. Calcul des coûts d’achat des MP
b. Calcul des coûts de production

c. Calcul des prix de revient (coût complet)

d. Résultats par produit

 D’où résultat final de comptabilité analytique : 286 600.

Or…

Quiz comptabilité analytique

Nota : une seule bonne réponse possible par question.
1. Les charges directes sont :
des charges fixes
des charges variables
des charges directement imputables à un produit
2. Le coût d’acquisition correspond :
au coût de revient
au coût d’achat
au coût d’achat majoré des coûts accessoires (transport…)
3. La comptabilité analytique est :
régie par le plan comptable général
interne à chaque entreprise
obligatoire fiscalement
4. L’amortissement des bâtiments est :
une charge fixe directe
une charge variable indirecte
une charge fixe indirecte
5. Les charges variables :
varient en fonction du résultat
sont proportionnelles à l’activité
sont proportionnelles aux effectifs
6. Dans la méthode des coûts complets :
les charges directes sont réparties au prorata du chiffre d’affaires
les charges indirectes sont réparties dans les sections
les charges directes sont ventilées d’emblée dans les sections
7. Une société a un CA de 1 000 €, des charges variables de 500 €
et des charges fixes de 1 000 €. Son seuil de rentabilité est de :
1 300 €
1 500 €
2 000 €
8. Les charges fixes sont :
des charges variables, mais par palier
des charges qui ne bougent pas, quelle que soit l’activité
des charges qui augmentent avec l’activité
9. Certaines charges existant en comptabilité générale ne sont pas
prises en compte en comptabilité analytique : on les appelle charges
non incorporables ; il peut s’agir :
de fournitures de bureau
de créances irrécouvrables
de dotations aux amortissements
10. L’intérêt des coûts standards est de :
pouvoir organiser le contrôle budget/réalisé avec calcul d’écarts
permettre à l’entreprise d’effectuer sa comptabilité
permettre le calcul de ratios de gestion
11. La comptabilité analytique est un outil de gestion :
fondé sur le calcul des coûts
imposé pour des raisons fiscales
lié directement à la comptabilité générale
12. Une unité d’œuvre (UO) ou unité d’activité (UA) permet :
de répartir des charges directes sur des activités
d’imputer le coût d’un centre d’analyses aux coûts produits ou
prestations
de calculer la rentabilité d’une activité
13. Le coût marginal est :
toujours < au coût moyen
toujours > au coût moyen
toujours = au coût moyen
14. Les charges indirectes d’amortissement sont généralement
ventilées dans les sections ou services au prorata :
des effectifs
des immobilisations
des frais de maintenance
15. Les frais de loyers sont habituellement ventilés dans les services
au prorata :
des effectifs
du volume
de la surface
16. L’intérêt de mettre en place une comptabilité analytique est de
pouvoir :
obtenir des résultats par produit ou par branche
calculer le prix de revient des stocks de matières premières en fin
d’année
satisfaire aux obligations des commissaires aux comptes
17. Pour faire une table, les standards disent qu’il faut 4 kg de bois à
3 € le kg et 10 minutes de travail pour une personne payée
12 €/heure, hors charges sociales. Les charges sociales
représentent 50 % du salaire. Le prix standard de la table est de :
13 €
15 €
20 €
18. Une entreprise propose trois prestations avec un chiffre
d’affaires différent ; on veut répartir des charges indirectes sur ces
prestations ; a priori là cela se fera :
1/3 sur chaque prestation
au prorata du CA
au prorata des effectifs concernés par ces prestations
19. La méthode ABC (Activity Based Cost), dite par activité :
permet de travailler sur des produits ou des prestations en
particulier
permet de travailler sur les processus et les tâches
est une méthode réservée surtout aux grandes entreprises
industrielles
20. L’abonnement de certaines charges d’exploitation :
est autorisé en comptabilité à la clôture de l’exercice
permet des coûts comparables d’une période à l’autre
peut s’appliquer à la consommation de fournitures

Corrigé quiz comptabilité analytique

1. Les charges directes sont des charges directement
imputables à un produit.
2. Le coût d’acquisition correspond au coût d’achat majoré des
coûts accessoires (transport…).
3. La comptabilité analytique est interne à chaque entreprise.
4. L’amortissement des bâtiments est une charge fixe indirecte.
5. Les charges variables sont proportionnelles à l’activité.
6. Dans la méthode des coûts complets les charges indirectes
sont réparties dans les sections.
7. Une société a un CA de 1 000 €, des charges variables de
500 € et des charges fixes de 1 000 € ; son seuil de rentabilité
est de : 2 000 €.
Nota : en effet, pour 2 000 € de CA, les charges variables seront
de 1 000 € ; les charges fixes étant de 1 000 €, le résultat sera
= à 0.
8. Les charges fixes sont des charges variables, mais par palier.
Nota : en effet, aucune charge n’est fixe dans l’absolu ; ça ne
peut être vrai que dans une tranche d’activité ; on considère
habituellement que dès que le CA varie de plus de 20 % les
charges fixes franchissent un palier.
9. Certaines charges existant en comptabilité générale ne sont
pas prises en compte en comptabilité analytique ; on les appelle
charges non incorporables ; il peut s’agir de créances
irrécouvrables.
10. L’intérêt des coûts standards est de pouvoir organiser le
contrôle budget/réalisé avec calcul d’écarts.
11. La comptabilité analytique est un outil de gestion fondé sur
le calcul des coûts.
12. Une unité d’œuvre (UO) ou unité d’activité (UA) permet
d’imputer le coût d’un centre d’analyses aux coûts des produits
ou prestations.
13. Le coût marginal est toujours inférieur au coût moyen.

Nota : il est inférieur au coût moyen car il ne supporte pas les

charges fixes qui ont servi au calcul du coût moyen ; il ne peut
être égal au coût moyen que si le coût moyen n’est constitué
que de charges variables !
14. Les charges indirectes d’amortissement sont généralement
ventilées dans les sections ou services au prorata des
immobilisations.
15. Les frais de loyers sont habituellement ventilés dans les
services au prorata de la surface.
16. L’intérêt de mettre en place une comptabilité analytique est
de pouvoir obtenir des résultats par produit ou par branche.
17. Pour faire une table, les standards précisent qu’il faut 4 kg
de bois à 3 € le kilo et 10 minutes de travail pour une personne
payée 12 € de l’heure, hors charges sociales ; les charges
sociales représentent 50 % du salaire. Le prix standard de la
table est de 15 €.
Nota : 10 minutes correspondent à 1/6e d’heure, soit un salaire
de 12/6 = 2 auquel on rajoute 50 % de charges sociales, soit 1 ;
coût total = (4 x 3) + 2 + 1 = 15
18. Une entreprise propose trois types de prestations avec un
chiffre d’affaires différent ; on veut répartir des charges
indirectes sur ces trois prestations ; a priori la répartition se fera
ainsi au prorata du CA.
19. La méthode ABC (Activity Based Cost), dite par activité,
permet de travailler sur les processus et les tâches.
20. L’abonnement de certaines charges d’exploitation permet
des coûts comparables d’une période à l’autre.
CHAPITRE 13
LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
Le contrôle de gestion a pour mission :
- le contrôle des coûts et marges dans son aspect de vérification ;
- la maîtrise des coûts à partir de la confrontation entre le réel et un
budget ;
- la surveillance des coûts à l’aide de clignotants ou d’indicateurs de
performance.
Démarche du contrôle de gestion d’une manière synthétique
Prenons l’exemple simple d’un couple avec deux enfants qui veut
contrôler sa gestion des courses à l’hypermarché local, au titre d’un
mois donné. Soit 2 000,00 €, le montant de ses courses.
Il y a trois manières d’aborder ce contrôle :
1. Le couple examine le détail de ces 2 000 €, ligne à ligne.
Il s’avise que c’était peut-être inutile d’acheter tel article, tel DVD,
etc. On se promet d’être plus attentif le mois prochain et d’éviter ces
gaspillages inutiles.
2. Il calcule des consommations standard de ses besoins.
Pour un mois et pour quatre personnes, il faut acheter : 2 bouteilles
d’huile d’olive, 8 bouteilles de vin, 10 kg d’oranges, etc.
Toutes ces quantités étant établies à partir d’une consommation
habituelle, non excessive et vérifiée des quatre membres de la
famille, soit 1 500 €.
Il compare alors les 2 000 € à ces 1 500 € et regarde où il y a eu
décrochage entre le réel et le standard.
3. Enfin, le couple s’informe (INSEE, Ministère de la
consommation…) sur la consommation mensuelle moyenne pour un
couple avec deux enfants : soit 1 800 €… et on constatera que l’on
est un peu au-dessus de cette norme.
On s’inspirera de cette pratique pour faire ce que l’on appelle du
benchmarking (comparaison avec les meilleures pratiques).
Conclusion
Il y a trois manières de faire du contrôle de gestion :
- on analyse les dépenses constatées ;
- on compare le réalisé avec un standard budgété ;
- on se compare aux autres.
Ces deux dernières manières sont à privilégier et feront l’objet de
développements dans les pages suivantes.
Les outils du contrôle de gestion
Pour mener à bien sa démarche, le contrôle de gestion s’appuiera
sur les cinq outils suivants :
- mise en place de procédures (check list) d’optimisation des coûts ;
- création d’un plan comptable analytique ;
- mise en place d’un processus d’élaboration budgétaire ;
- création de tableaux de bord avec calcul d’indicateurs ;
- établissement d’états de synthèse d’écarts.
Nous allons examiner chacun de ces cinq outils.

13.1 - Mise en place de procédures d’optimisation des

coûts (check-list)
Objectif : recherche des axes de réduction des coûts et de leur
« formatage » correct.
1. Cas des achats
- existe-t-il une politique d’achat ?
- met-on les fournisseurs systématiquement en concurrence ?
- fait-on des études pour juger de la pertinence d’une sous-traitance
de production ?
Cas d’application lié à la sous-traitance de production :
Pour la fabrication des 10 000 chaises qu’une entreprise fabrique
par mois, celle-ci fait faire à l’extérieur un type d’intervention (sous-
traitance de pose de tissu) qui lui coûte 30 € la chaise.
Une étude a montré que si l’entreprise procédait elle-même à ce
type d’intervention, ce qui supposerait l’achat de machines
spécifiques de 3 M€ (durée de vie : 3 ans), cette même pose de
tissu lui reviendrait à 20 € la chaise.
Question : faut-il faire la fabrication en interne ou la sous-traiter ?
Réponse : en interne on gagne 30 − 20 = 10 € par chaise, soit 100
000 € par mois puisqu’on en fabrique 10 000 mois.
Le surcoût (la machine) de 3 M€ sera amorti au bout de : 3 M€/100
000 = 30 mois. Comme la durée de vie de la machine est de 3 ans,
soit 36 mois, on a tout intérêt à faire l’intervention en interne, d’un
point de vue financier !
2. Cas des frais généraux
- suivre les fournitures de bureau (surtout à la rentrée…) ;
- tous les 3 ans renégocier et mettre en concurrence certains de nos
prestataires : assurances, téléphonie, fournitures… ;
- étudier la pertinence d’éventuels crédits-bails (assez cher…) ;
- acheter ou louer ?
- rapporter les frais des commerciaux (déplacement, missions,
réceptions…) à une unité d’œuvre (nuitées, etc.) ;
- mettre en place des cartes carburant nominatives ;
- valider le taux d’occupation des locaux service par service ;
- délocaliser certaines prestations ;
- sous-traiter certaines prestations (nettoyage, parc informatique,
etc.) ?
En privilégiant l’efficacité sur l’exhaustivité et en complétant cette
étude par un audit des tâches/service afin de dimensionner
correctement leurs frais généraux.
Cas d’application lié à la sous-traitance de service
(recrutement, formation, paye…) :
Une entreprise a embauché 200 personnes dans l’année pour un
coût total de 600 K€ (dont 350 K€ de charges variables et 250 K€ de
fixes).
Question : le coût « marché » d’une embauche étant de 2,7 K€,
quel nombre d’embauches minimum doit gérer l’entreprise pour que
soit justifié financièrement d’assurer en interne ce service de
recrutement ?
Réponse : on note déjà qu’avec 200 embauches dans l’année ce
n’est pas intéressant car cela donne un coût interne d’embauches de
: 600/200 = 3 K€/embauche alors que le coût marché est de 2,7 K€.
Le seuil d’embauches est celui qui donne un coût en interne égal au
coût en externe.
Il faut donc résoudre l’équation (en appelant x le nombre
d’embauches) :
2,7 x = 250 K (charges fixes du service) + x 350/200
D’où : 2,7 x − 1,75 x = 250 et x = 250/0,95 = 263 embauches.
Il faut donc embaucher au minimum 263 personnes pour qu’il soit
plus intéressant de disposer d’un service recrutement en interne que
de faire effectuer le recrutement à l’extérieur.
Nota : le même raisonnement vaudrait pour toute autre catégorie de
services :
- vaut-il mieux sous-traiter la paye (on calcule le coût du service et
on indique l’effectif) ?
- vaut-il mieux sous-traiter la comptabilité (coût et nombre de
factures à indiquer), le service formation (coût et nombre de
sessions à organiser), etc. ?
3. Cas de la masse salariale
Les principaux contrôles dans ce domaine concernent :
- le contrôle entre le réalisé et le budget, service par service, par
mois et en cumul. Il faut un tableau de bord qui permette d’éviter
tout dérapage de coût dans ce domaine ;
- le contrôle des paramètres de la masse salariale : ceux permettant
de comprendre pourquoi celle-ci est passée de 100 à 120 par
exemple (paramètres liés aux augmentations d’effectifs, à
l’augmentation des rémunérations, aux primes, aux effets report…)
; cette phase est souvent assurée en partenariat avec le service
RH.

13.2 - Création d’un plan comptable analytique

Objectif :
- affecter les coûts aux produits ou activités avec bon choix d’UO ;
- déterminer des résultats partiels ou des indicateurs de performance
;
- rechercher le bon formatage des coûts.
Cette phase a été entreprise lors du chapitre précédent.

13.3 - Mise en place d’un processus d’élaboration

budgétaire
Objectif : assurer la maîtrise des coûts grâce au contrôle
réalisé/budgété.
Il n’est pas de la responsabilité du contrôleur de gestion d’établir les
budgets de différents services. En revanche il doit les coordonner et
proposer une méthode générale d’établissement.
La plupart des budgets s’appuient sur le réel constaté à l’exercice
précédent.
Prenons l’exemple de la prévision des coûts de téléphone des
ateliers issus du cas traité dans le chapitre précédent en
comptabilité analytique.
On voit dans le tableau que le montant constaté en N−1 était de 10
et que le budget était de 12 ; comment a-t-il pu être calculé ?
Principe général :
1. Base de départ : Réel N−1 : 10
2. Correctifs spécifiques liés à N−1 : − 1
(En effet on a pour N−1 eu des contacts téléphoniques
exceptionnels avec Tahiti ; on sait qu’on ne les aura plus cette année
!)
3. Base N−1 corrigée : 9
4. Augmentation des volumes d’appel : +13 % x 1,13
(Liés à une augmentation de l’activité générale et à périmètre
constant).
5. Augmentation des tarifs téléphoniques : + 4 % x 1,04
6. Budget provisoire à périmètre constant : = 10, 6
7. Évolution du périmètre (rachat société) : + 1, 1
8. Élément exceptionnel de N : + 0,3
(Montant qui correspondra à notre point 2 l’année prochaine !)
Budget total : = 12
Nota : il est sain de confronter ce budget établi à partir d’une base
discutable (le réel N−1) avec une forme de BBZ (Budget Base Zéro)
qui est le budget standard qu’un audit externe aurait attribué au
service, compte tenu de son activité.
13.4 - Création de tableaux de bord avec calcul
d’indicateurs
Objectifs :
- responsabiliser avec système « gigogne » ;
- assurer le suivi et le pilotage des activités, services, produits… en
exploitant les S.I.G (Soldes Intermédiaires de Gestion) et calcul de
seuils de rentabilité, etc.
Plusieurs types d’analyses sont possibles.

13.4.1 - Suivi des coûts et indicateurs de performance par service

Nous présentons, ci-dessous, le tableau des charges indirectes
utilisé dans le chapitre précédent de comptabilité analytique et allons
examiner comment le transformer en outil de contrôle de gestion.

Tableau des charges indirectes

Nous suivrons, dans le tableau ci-dessous, plus particulièrement le
service « ateliers » et « expéditions » : la même approche peut être
réalisée bien évidemment pour tous les autres services.
Il s’agit d’un tableau de pilotage des coûts par service :
- il s’agit, chaque mois (ou année) de comparer le Rn (le Réel de
l’année N) au Bn (le Budget de l’année N) et de calculer l’écart en
pourcentage de ces deux montants ;
- il s’agit ensuite de calculer par service un indicateur de
performance : pour l’atelier en Rn on voit que le coût de l’atelier par
unité produite a été de 3 € (à comparer au budget qui prévoyait
3,50 €).

Suivi des coûts et indicateurs de performance par service

13.4.2 - Calcul d’un seuil de rentabilité
Reprenons le tableau de répartition des charges indirectes au
prorata des charges directes utilisé dans le chapitre précédent (voir
bas de page 187) en comptabilité analytique, présenté de nouveau
ci-contre.

Répartition des charges indirectes au prorata des charges directes

Observation : cette méthode confirme que A est très rentable (marge
commerciale de 46 %) et que C est à arrêter ! (marge de − 53 %).
Une interrogation se pose pour B : la marge sur B est négative de −
8 %.
Question : existe-t-il un niveau de CA qui rendrait ce produit
rentable ?
Pour résoudre ce problème il faut raisonner, non plus en charges
directes et indirectes, mais en charges variables et fixes.
De nombreuses charges directes étant variables on supposera que
parmi les 180 de charges directes, 120 sont variables, ce qui
supposera que le reste constitue des charges fixes.
On rappelle qu’une charge variable est une charge qui augmente,
presque à l’unité près, avec l’activité, c’est-à-dire le chiffre d’affaires.
Les plus classiques sont :
- la consommation de MP ;
- les commissions des représentants ;
- l’énergie électrique des machines ;
- certains frais de main d’oeuvre pour la production.
Nota : ce travail de découpe des charges directes en charges
variables n’est pas toujours aisé, d’autant que nombre de charges
sont aussi « semi-variables » (exemple : le téléphone, les
fournitures… augmentent partiellement avec l’activité).
Le système qui se présentait comme suit devra être transformé.

Chiffre d’affaires : 300 Chiffre d’affaires : 300

Charges directes : 180 Charges variables : 120 (40 % du CA)

Charges indirectes : 144 Transformé en : Marge/coût var : 180 (60 % du CA)

Charges fixes : 204

Résultat : − 24 Résultat : − 24

Pour que le résultat soit positif (ou = à 0), il faut que :

- la marge/coût variable soit ≥ aux charges fixes (CF) ;
or
- la marge/coût variable est = au taux de marge x CA.
Donc :
Taux de marge x CA doit être ˃ au CF.
Et donc :
CA ˃ à CF/taux de marge.
Ce CA minimal est appelé seuil de rentabilité et dans notre cas il est
égal à 204/60 % = 340.
Il faut donc que le CA soit au moins de 340 pour ne pas perdre
d’argent ; dans ce cas, le compte de résultat se présenterait ainsi :
Chiffre d’affaires : 340
Charges variables : 136 (40 % du CA)
Marge/coût var : 204 (60 % du CA)
Charges fixes : 204
Résultat : 0
Conclusion : il faut donc une augmentation de 300 à 340 du CA, soit
de 13 %… Ne franchira-t-on pas un nouveau palier de charges fixes
à ce moment-là, rendant vaine toute tentative de résultat positif sur
ce produit ?
Ce sera un point à étudier : on examinera alors s’il existe des zones
de sous-activité importante dans l’entreprise permettant alors une
grosse augmentation d’activité sans augmentation des charges
fixes.

13.4.3 - Calcul des coûts par produit avec ratios liant charges et CA
Poursuivons cette étude, toujours à partir du tableau précédent déjà
utilisé en comptabilité analytique.
Pour le réel N, nous avons reproduit les chiffres déjà vus ; en
revanche le budget N et le réel N−1 sont de nouvelles données
permettant le pilotage de ces coûts.
On note par exemple une forte augmentation de la part des charges
indirectes entre N−1 et N, puisque le ratio passe de 21 % à 24 %….
Néanmoins cela ne doit pas inquiéter car c’était prévu dans le
budget (qui prévoyait même 25 % !).
Ce travail a été fait avec les tables (produit A) ; bien entendu, il est à
faire avec tous les autres produits de l’entreprise.
On supposera que les 200 + 400 de charges correspondent à : 170
de frais généraux, 350 de salaires et 80 de dotations aux
amortissements.

13.4.4 - Calcul des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG)

On part de la deuxième colonne de l’état précédent qui donne des
ventes de 1 000, des charges totales de 900 et donc un résultat de
100.
L’analyse ne se fera ni selon l’axe charges fixes/charges variables,
ni selon l’axe charges directes/charges indirectes, mais selon les
charges par nature et les niveaux de marge.
SIG (Soldes Intermédiaires de Gestion)
L’objectif de l’entreprise sera d’améliorer chacun de ces niveaux de
marge. Rappelons qu’un bon moyen d’y parvenir consiste à :
- budgéter ces montants ;
- les comparer à soi-même avec la période précédente ;
- les comparer au secteur pour la même période.

13.5 - Création d’états de synthèse d’écarts

Objectifs :
- entreprendre les actions correctives nécessaires ;
- mieux piloter les budgets futurs.
On distingue deux types d’écarts :
- les écarts simples : on a consommé plus de fournitures de bureau
(ou de carburant, frais d’honoraires) que prévu… On analyse
simplement ce qui s’est produit ;
- les écarts doubles sur charges directes : cela concerne les
matières et la main-d’œuvre ;
• les écarts sur matières se décomposent en deux parties :
- écart sur prix (P) = (PR - PB) x QB… avec R = Réel et B
= Budgété,
- écart sur quantité (Q) = (QR - QB) x PB ;
• les écarts sur main-d’œuvre se décomposent en deux parties :
- écart sur taux (T) = (TR - TB) x HB,
- écart sur temps (H) = (HR - HB) x TB.
Exemple de calcul d’écart sur les charges directes. (Cet exemple
s’appuie sur le cas Portcom, page 195).
Matières premières
Supposons ceci (budget initial) : on pensait fabriquer 250 portables
P1 avec une utilisation de 9 composants par portable et au prix
unitaire de 10 € : d’où un budget initial de 250 x 9 composants = 2
250 unités x 10 €.
En fait le réel indique qu’on a consommé plus d’unités que prévu (3
000 contre 2 250)… ce qui est normal puisqu’en fait on a fabriqué
réellement 300 unités et non 250 !
Il n’est donc pas normal que l’on compare le budget au réel, sans
correctif.
Le budget flexible sera le critère de comparaison car il indique le
budget qu’aurait présenté le responsable de la consommation s’il
avait su, à l’origine qu’on aurait eu besoin de fabriquer 300 portables
(et non 250).
Récapitulons :
Réel
31 333,33 (3 000 u x 10,4444).
Budget flexible
27 000 (300 portables x 9 € = 2 700 u).
Budget
22 500 (2 250 u x 10).
1er écart : 31 333, 33 - 22 500 = + 8 833,33 sans signification car ne
s’applique pas aux mêmes quantités consommées !
2e écart : 31 333,33 - 27 000 = 4 333,33 écart défavorable à
considérer.
Analyse des sous-écarts :
Écart/Quantités : (3 000 - 2 700) x 10 = 3 000 défavorable.
Écart/Prix : (10,4444 - 10) x 2 700 = 1 200 défavorable.
Écart/Écart : 300 x 0,4444 = 133,33 défavorable.
Total = 4 333,33 défavorable.
Conclusion : il a été consommé plus de MP que prévu, ce qui nous
fait perdre 2 000 ! De plus, le budget n’a pas été tenu !
Nota : le même processus pourrait s’appliquer à la main-d’œuvre. Il
y aura alors un écart sur taux et un écart sur temps.

13.6 - Points clés

Soldes intermédiaires de gestion (SIG)
Il s’agit de niveaux de marge permettant d’apprécier la performance
de l’entreprise : les principaux soldes sont la VA, l’EBE et le REX.
VA : Valeur Ajoutée par l’entreprise
La valeur ajoutée est égale aux salaires + dotations + résultat.
Ces trois postes sont ceux, internes à l’entreprise, sur lesquels celle-
ci a le plus d’action corrective possible en matière de réduction des
coûts.
EBE : Excédent Brut d’Exploitation
Indicateur de rentabilité « terrain » hors prise en compte des
dotations aux amortissements.
C’est l’indicateur clé des responsables opérationnels : leur
préoccupation première est de contrôler les charges externes et les
salaires qui sont de leur ressort (alors que souvent les
investissements sont gérés par d’autres entités).
REX : Résultat d’Exploitation
Indicateur de marge le plus important car il tient compte de tous les
coûts d’exploitation, dont le coût d’utilisation des investissements
(dotations aux amortissements).
Indicateur de performance
Indicateur qui rapporte le coût d’un service à une unité propre au
service (exemple : coût de traitement d’un bulletin de paye par le
service paye, coût d’une embauche par le service recrutement, coût
d’un service client par client, etc.).
Seuil de rentabilité
Synonyme de point mort et de CA critique, le seuil de rentabilité
détermine le niveau de CA à réaliser pour ne plus être en perte. Il
est calculé en découpant les charges en fixes et variables.
Budget
C’est le principal outil du contrôle de gestion. Il est généralement
établi à partir du réel de l’année précédente. Il est fréquemment
« actualisé », mois après mois, pour tenir compte de nouvelles
données. La comparaison réalisé/budgété est l’outil de base servant
à maîtriser les coûts.
Clignotants
Niveau de pourcentage d’écart au-delà duquel une action véritable
doit être envisagée.

13.7 - Entraînez-vous
Intérêt de l’exercice : apprendre à mettre en place un tableau de
bord
Cas d’application : présentez un modèle de tableau de bord
permettant de suivre la masse salariale d’une entreprise d’environ
50 personnes.
Données : il s’agira de présenter au titre du mois de mai 2013 la
masse salariale de trois services en faisant apparaître :
- la partie salaire, primes, charges sociales (le total devra être voisin
de 140 000) ;
- le mois de mai et le cumul ;
- le budget cumulé initial et révisé à fin mai ;
- la référence à mai 2012 ;
- l’avancement du réel par rapport au budget total ;
- les écarts constatés entre le réalisé et le budget.

Corrigé indicatif
Nous présentons ci-dessous un modèle de suivi budget/réalisé.
Nota : d’autres formes de présentation sont néanmoins possibles.
CONCLUSION
À l’issue de la lecture active de cet ouvrage, le lecteur doit être en
mesure de faire le lien indispensable entre les fondamentaux de la
gestion d’entreprise que constituent la comptabilité, la gestion
analytique et la gestion financière.
Il aura acquis la compréhension de l’architecture comptable, clé de
voûte du système de gestion ainsi qu’une réflexion sur le
fonctionnement financier de l’entreprise, dans toutes ses
composantes : création, développement, rythme de croisière.
Cela lui permettra, dans l’exercice de sa fonction, de pouvoir
travailler en étroite collaboration avec les gestionnaires grâce à la
bonne compréhension des comptes, de savoir piloter financièrement
et budgétairement son activité et de savoir lire et interpréter des
états financiers.
Le système de gestion, dans ses aspects analytiques et de contrôle
de gestion, expliqué à partir d’exemples simples applicables dans de
nombreuses PME, lui permettra de mieux comprendre la structure
d’organisation de son entreprise et de participer plus efficacement à
sa performance.
Le lecteur pourra, suite à l’appropriation de cet ouvrage (à lire
crayon en main) aborder sans difficulté des ouvrages ayant trait à
ces sujets : non pas parce que cet ouvrage serait une forme
d’initiation, mais parce que les concepts financiers ont été abordés
et traités d’une manière qui doit permettre leur mémorisation.
Le lecteur, confronté quotidiennement à des préoccupations de
gestion de son activité, pourra surtout les aborder avec la sensation
de disposer enfin des outils de compréhension et d’action de base.
GLOSSAIRE
ABC : Activity Based Costs ; méthode de calcul des coûts basée sur
les activités.
Achats MP : achats de Matières Premières.
BEI : Besoin En Investissements.
BFR : Besoin en Fonds de Roulement.
CA : Chiffre d’Affaires.
CAF : Capacité d’AutoFinancement.
CF : Charges Fixes.
CP : Capitaux Permanents.
EBE : Excédent Brut d’Exploitation.
FR : Fonds de Roulement.
IS : Impôt sur les Sociétés.
REX : Résultat d’EXploitation.
SIG : Soldes Intermédiaires de Gestion.
UO : Unité d’Oeuvre.
VA : Valeur Ajoutée.
 Rodolphe VANDESMET est diplômé de
l’EDHEC et de la Chambre de Commerce Franco-Britannique.
Il a été directeur financier de sociétés pendant 20 ans et est
maintenant formateur conseil en entreprise.
Sa double expérience dans de grandes sociétés mais aussi en PME
lui a permis d’acquérir une vision « terrain » de la finance
d’entreprise.
Au cours de son activité professionnelle, il a pu mesurer les
difficultés que rencontrent les gestionnaires face à certains concepts
de la gestion comptable et financière. Il a constaté que la
parcellisation des tâches explique une partie de cet état de fait.
Mais c’est surtout l’approche pédagogique de l’enseignement
classique basée sur des principes posés « tels quels », sur une
déconnexion entre les écritures et les états financiers, qui lui a
semblé être la cause des obstacles rencontrés par les étudiants et
les gestionnaires.
L’ouvrage qu’il présente tente de combler cette lacune avec une
méthode simplifiée, didactique et très pratique.