INTRODUCTION

Il est conventionnellement admis d’imposer aux étudiants un stage d’immersion en

entreprise, au terme de leur formation théorique acquise dans les écoles supérieures, afin de
rallier la théorie et la pratique, mais également de les préparer à leur future insertion
professionnelle. Mû par le souci de parfaire notre formation en management des
approvisionnements logistique, nous avons comme l’exige la norme, effectué un stage pratique
au sein d’une société de la place. Un stage sanctionné par la rédaction du présent rapport, puis
l’obtention après soutenance, du précieux sésame qui nous ouvrira les portes de l’emploi et fera
de nous des dirigeants suffisamment près à relever les défis du monde du travail. Pour ce faire,
nous avons choisi de nous inscrire dans la grande thématique de la logistique inversée plus
particulièrement de la gestion des retours de marchandises par les clients, du fait que les retours
peuvent réduire considérablement les profits d’une entreprise.

Le thème de la logistique inversée connaît un intérêt croissant dans la littérature

académique, mais aussi auprès des décideurs en entreprise. Dans un monde aux ressources de
plus en plus rares, où est engagée un véritable défi de la fidélisation des clients et une chasse
aux gaspillages, il n’est pas étonnant que la question du retour des marchandises non
consommés par le client final soit devenue un enjeu de taille. Nous avons souhaité conduire une
étude dans le cadre de la filière agroalimentaire, dont certains produits à Longue durée de vie
posent de redoutables problèmes de gestion des retours. C’est ainsi que nous nous somme
intéressés plus spécifiquement à un autre aspect de la logistique inversée : la gestion optimale
des retours de marchandise chez AFRIQUE EUROPE ASIE.

C’est une entreprise œuvrant dans la distribution de riz en gros et en semi gros. Du fait
de son intense activité liée à son importante clientèle, dont elle se fait le devoir de satisfaire sur
toute l’étendue du territoire national. L’entreprise est très souvent confrontée à des retours de
marchandises liée soit au défaut de l’emballage ou encore à la présence de nuisible à l’intérieure
des emballages. Des éléments dont il nous convenait absolument de discerner les contours et
de mesurer l’impact.

A cet effet, nous nous interrogeons sur la gestion optimale des retours de marchandise
au sein de ladite structure. En d’autres termes, quelles peuvent être mesure optimale à prendre
pour réduire les retours au maximum les retours?

Page | 1
 Afin de traiter le sujet et de répondre aux questions, un plan de recherche a été mis en
place : tout d’abord, des observations ont été faites, notamment dans la zone de livraison. Nous
avons également mené des entretiens avec certains membres de l’entreprise. Cette recherche a
enfin été complétée par des lectures d’articles sur les plateformes numériques.

Les travaux de recherche effectués durant notre période de stage sont d’un intérêt car
ils nous ont permis d’apporter une lumière face aux problèmes descellés dans la gestion des
avoirs (retours).

Ainsi, dans la première partie, la réponse à cette problématique passe par la présentation
de l’entreprise et le déroulement de notre stage avant de présenter dans la seconde partie,
l’analyse de la gestion des retours à AEA1, sans oublier la présentation des différentes
anomalies rencontrées et d’apporter des suggestions d’amélioration.

1
A.E.A : Afrique Europe Asie

Page | 2
 CHAPITRE I : HISTORIQUE, ENVIRONNEMENT ET
ORGANISATION A.E.A.
Dans ce chapitre, nous présenterons d’abord l’historique, l’environnement et
l’organisation d’Afrique Europe Asie (section 1), Puis, nous présenterons son organisation
(section 2)

SECTION 1 : Historique et environnement de l’entreprise.

1.1. Historique et activité d’AEA.

Le riz est l’une des denrées les plus prisées par les ménages au Gabon. Le pays avait
une production évalué entre 30 000 et 35 000 tonnes en 2018 et comptait passer la barre de
109 000 tonnes en 2020. Objectif prometteur mais, difficilement atteignable au regard de la
faible présence des acteurs agricole dans le domaine et des dépenses annuelle en importations
de la denrée évalué à plus de 8 milliards de franc CFA D’ailleurs, le pays importe entre 65 000
et 70 000 tonnes de riz chaque année selon un article paru le site d’information DIRECT INFOS
publier le 23 mars 2019. C’est du fait de cette forte demande sur le marché de l’agroalimentaire,
qu’au début des années 90, le fondateur décide de fonder la société AFRIQUE EUROPE ASIE
sise à Libreville dans la Zone Industrielle d’Oloumi.

Fiche d’identification d’AEA

Nom de l’entreprise AFRIQUE EUROPE ASIE

Nom du chef d’agence HIM
 Capital 2 500 000 000 FCFA
 Statue juridique SA
 Nombre de salariés 45

 Date de création 1993

Adresse Z.I OLOUMI2 derrière SIGALLI

Secteur d’activité Alimentaire
Activité principale Importation et distribution
 Numéro de téléphone 077 15 02 13
 Numéro de fax 011 76 01 92

2
Z.I OLOUMI : Zone industrielle d’OLOUMI

Page | 3
 AFRIQUE EUROPE ASIE est une entreprise œuvrant dans deux domaines :
l’importation et la distribution de riz en gros au Gabon. En effet, l’importation consiste à
acheminer riz dans des conteneurs depuis l’Asie. La distribution quant à elle, consiste tout
simplement à la commercialisation de cette denrée auprès des opérateurs économiques locaux.
Cette distribution s’effectue essentiellement en gros pour un lot de 5 sacs minimum. Elle
importe et distribue principalement six marques de riz, à savoir : RIZ ELEPHANT BLANC,
RIZ ELEPHANT PARFUME, RIZ ELEPHANT JAUNE, RIZ ROSE BLANC, RIZ GOLD
CUP BLANC et RIZ DRAGON CELESTE PARFUME.

La denrée est importée d’Asie, puis distribuée dans des sacs. Le grammage est en
LIVRE symbolisé en LBS. C’est une unité de masse utilisée dans les pays anglo-saxons 1
pounds = 0.453 592 37 kilogrammes.

Le riz est conditionné en sac par lot de 100 lbs soit 45,36 kg ; 50 lbs soit 22,68 kg ; en
ballot de 4×25 lbs soit 4×11,34 kg et ballot de 10×10 lbs soit 10×4,54 kg.

Page | 4
 Fiche de présentation des produits

NOM REFERENCE
Éléphant blanc 100 1001
lbs
Éléphant blanc 50 1002
lbs
Éléphant blanc 4×25 1003
lbs
Éléphant blanc 1004
10×10 lbs

Éléphant parfumé 1011

100 lbs
Éléphant parfumé 1012
50 lbs
Éléphant parfumé 1013
4×25 lbs
Éléphant parfumé 1014
10×10 lbs

Éléphant jaune 1021

blanc 100 lbs
Éléphant jaune 1022
blanc 50 lbs
Éléphant jaune 1023
blanc 4×25 lbs
Éléphant jaune 1024
blanc 10×10 lbs

Rose blanc 100 lbs 1041

Rose blanc 50 lbs 1042
Rose blanc 4×25 lbs 1043

Page | 5
 Rose blanc10×10 1044
lbs

Gold Cup blanc 100 1051

lbs

Dragon Céleste 1071

parfumé 100 lbs
Dragon Céleste 1072
parfumé 50 lbs
Dragon Céleste 1073
parfumé 4×25 lbs
Dragon Céleste 1074
parfumé 10×10 lbs

1.2. Environnement de l’entreprise.

L’environnement comprend tous les éléments internes et externes qui influent sur le
fonctionnement de l’activité de l’entreprise. Celui-ci comporte les partenaires, les fournisseurs
et les concurrents.

1.2.1. Les partenaires.

Pour mener à bien ses activités, AEA a plusieurs partenaires qui l’accompagnent à
savoir : les transitaires ; les transporteurs ; les banques ; les administrations publiques et les
clients.

 Les transitaires.

Les transitaires sont des professionnels qui conçoivent, coordonnent les opérations de
transport et les procédures connexes tels que le dédouanement ; l’assurance et l’entreposage.
L’entreprise opte pour les services de ses derniers afin de réaliser, pour son compte, les
procédures administratives de dédouanement sa marchandise.

Page | 6
  Les transporteurs.

Les transporteurs sont des opérateurs qui œuvrent en collaboration direct avec
l’entreprise. Nous distinguons la compagnie maritimes, auprès de laquelle l’entreprise loue les
conteneurs pour sa marchandise et qui réalise l’acheminement principale de la marchandise
jusqu’au port de débarquement. Il s’agit principalement MAERSK Et les transporteurs qui
réalisent les opérations de post-acheminements jusqu’au dépôt de l’entreprise. Nous notons
principalement, le groupe GSEZ3 et le groupe EAGLE MEMO.

 Les banques

Il s’agit des institutions financières qui travaillent de concert avec l’entreprise, pour
toutes ses opérations financières sur le plan national et international.

 Les administrations publiques

Il s’agit de tous les acteurs qui régulent et contrôlent l’activité de l’entreprise. Nous
notons ici la direction générale de la douane, de l’AGASA4, la DGCC5 etc.

 Les clients.

L’entreprise vend principalement à tous les opérateurs économiques qui exercent dans
l’alimentaire. Dans la zone de Libreville, Owendo, Akanda et dans tout le Gabon. Nous parlons
ici des grandes enseignes de distribution alimentaire comme le GROUPE CKGADIS 6, GEANT
CASINO, les superettes et les plus petits détaillants.

1.1.1. Les fournisseurs.

L’entreprise se fournit auprès d’agriculteur basés en ASIE, principalement en

Thaïlande ; le Vietnam et au Cambodge. Ils sont considérés comme les leaders mondiaux de
l’exportation de riz de qualité supérieure. C’est donc tout naturellement que la société décide
de collaborer avec ces derniers.

1.1.2. Les concurrents.

3
GSEZ : GABON SPECIAL ECONOMIC ZONE
4
AGASA : Agence Gabonaise de Sécurité Alimentaire
5
DGCC : Direction Générale de la Concurrence et de la Consommation
6
GROUPE CKGADIS : La Compagnie d’exploitations commerciales africaines – Société gabonaise
de distribution (CECA-GADIS)

Page | 7
 La croissance de la demande de riz au Gabon a permis l’entrée sur le marché de
plusieurs autres acteurs qui rivalisent avec AEA. Notamment, PRIX IMPORT avec le RIZ
SUPER ELEPHANT ; FORBERG GABON avec le RIZ TOTO ; le groupe CKGADIS avec le
RIZ KOKO ; CEDICOM avec le RIZ MA FAMILLE ; SOTRADER avec le RIZ BONHEUR.

Page | 8
 SECTION 2 : Organisation de l’entreprise.

AEA possède une hiérarchie structurée en plusieurs directions et service afin de mener
à bien son activité.

1. La Direction Générale et Administrative.

C’est l’organe qui a la responsabilité de mettre en place des mesures susceptibles de

permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Elle représente la société auprès de ses
différents partenaires et fournisseurs. C’est elle qui oriente et élabore le planning de l’activité
de chaque service en fonction de ses objectifs. La direction générale coordonne la mise en place
de tous les éléments concourant au bon fonctionnement de la structure.

2. La Direction Ressources humaines.

La direction ressources humaines est chargée de la gestion du personnel et des

recrutements en fonction des besoins de l’entreprise. En tenant compte des objectifs généraux
établis par la direction générale. Cette direction assure la collaboration entre les salariés et la
direction générale. Cela afin de répondre aux attentes de chaque partie. Elle est aussi chargée
de la gestion des incidents du parc automobile.

3. La Direction Achat.

Le service achat est en charge de la mise en place de l’ensemble de la stratégie achat

de l’entreprise. Ce service est aussi en charge de la veille commerciale au sein de
l’environnement de l’entreprise. L’action de ce service est principalement orientée par les
objectifs généraux de croissance de l’entreprise.

4. Le Service technique.

Le service technique approuve les projets techniques concernant aussi bien le parc
automobile, la production et l’impression. Le service technique est chargé de l’installation, du
développement et de la maintenance des matériels et équipement au sein de la structure.

Page | 9
5. Le Service Commercial Ventes.

C’est un service essentiel au fonctionnement de l’entreprise. Il est en charge de la

facturation des commandes clients et de l’archivage. C’est aussi le service accueil des clients.

6. Le service préparation de commande

Le service préparation de commande est celui qui est chargé de délivrer au client sa
commande selon les différentes déclinaisons des procédures de prise en charge, à savoir la
procédure « prend dépôt » la procédure « livraison » et la procédure « conteneur ».

Page | 10
 CHAPITRE II : DEROULEMENT DU STAGE.
Dans ce chapitre, nous présenterons notre service préparation commande (section 1) et les
taches effectuées (section 2)

SECTION 1 : Présentation du service préparation commande.

Pour faire un achat de riz chez Afrique Europe Asie, les clients doivent se rendre au
siège de l’entreprise pour passer commande. Une fois la commande passée, les clients doivent
se rendre au sein de notre service pour se faire livrer.

Le service de préparation de commande est une entité opérationnelle qui a pour

vocation, comme son nom l’indique, d’effectuer la préparation des commandes mais aussi
d’assurer la gestion du dépôt. En effet, le service est la cheville ouvrière de la société. Car c’est
de lui que découle tout le travail en réseau (sur le terrain). Autrement dit, il est responsable de
la programmation de la déserte des camions, de la gestion des retours, de la gestion de la
production et de l’impression.

Il est de son ressort de déclarer les pannes des camions, des chariots élévateurs et des
machines de production et d’impression. Il effectue aussi l’inventaire hebdomadaire du stock.
C’est particulièrement le service de livraison qui fera l’objet de notre attention.

Le service de préparation de commande est divisé en trois sous-services opérationnels :

Organigramme du service préparation de commande

CHEF DE DEPOT

ASSISTANT AU
CHEF DE DEPOT

SERVICE
GESTIONNAIRE SERVICE
APPROVISSIONE
DU PARC PRODUCTION
MENT

CHAUFFEUR DE PRODUCTION
CARISTES IMPRESSION
CAMION (RECONDITIONNEME
NT)

MAOEUVRE MAOEUVRE

Page | 11
 Le service préparation de commande est dirigé par le responsable de dépôt, qui
coordonne l’activité du service grâce à son assistant. Chaque membre du service sous-jacent
concourt au bon fonctionnement de l’activité du dépôt. Il s’agit du gestionnaire de parc, le
service de production et approvisionnement.

Assistant au chef de dépôt : Il est chargé d’assister le chef de dépôt dans ses différentes
tâches à savoir la vérification de facture, l’inventaire du dépôt, le suivi de la production et de
l’impression.

Gestionnaire du parc : Il est chargé de l’organisation des tournées des camions. Il est
aussi chargé du suivi et de l’optimisation des livraisons ainsi, que de la gestion des différents
véhicules de l’entreprise.

Le service approvisionnement: Ce service est chargé de la réception des conteneurs et

du suivi administratif. Il organise aussi les équipes de dépotage.

La production (reconditionnement): il s’agit ici du service qui est en charge du

reconditionnement des sacs qui présentent des irrégularités, mais aussi pour le repacking*.

Page | 12
 SECTION 2 : Tâches effectuées et difficultés rencontrées.

Lors de notre insertion dans la vie professionnelle, nous avons travaillé comme
employé de l’entreprise précisément au sein du service préparation de commande. A cette
occasion, nous avons participé comme les employés aux activités quotidiennes. Ces activités
s’inscrivent dans une optique d’expérience acquises.

2.1. Tâches effectuées (au service préparation de commande).

Il a été question pour nous assister le chef de dépôt dans la gestion de ses tâches
quotidiennes. A savoir la vérification des factures et l’inventaire hebdomadaire. Nous avons
durant notre période de stage œuvré au sein du dépôt d’Oloumi, qui en divisée en 3 ZONE : le
dépôt 1 ; le dépôt 3 et la zone livraison (parking).

Le dépôt 1 est constitué d’une zone de stockage de masse où les marchandises sont
entreposées, après leur réception, avant d'être progressivement transférées, en fonction de la
demande, vers le stock picking; et d’une zone de picking dans laquelle les marchandises sont
stockées en vue du picking, c’est la zone où sont préparées les commandes par les caristes.

Le dépôt 3 est une zone de stockage de sécurité destinée à pallier une accélération de
la consommation et/ou un retard dans l'approvisionnement/production.

 La vérification des factures.

Il s‘agit du contrôle de la facture et de la commande clients. Lorsque le client se rend
au sein de notre service, il est muni de sa facture et de la quittance attestant le paiement de sa
facture à la caisse. Ainsi commence le processus de livraison. Nous nous assurons du type de
livraison dont il s’agit, à savoir : la procédure en « PRENDS DEPOT » ; « LIVRAISON » et
« CONTENEUR ».

La procédure de prends dépôt consiste au fait que le client désire lui-même prendre sa
commande par ses propres moyens de transport.

La procédure « CONTENEUR » consiste au fait que le client mets à la disposition un

conteneur qui servira au transport de la denrée jusqu’à son point de vente.

La procédure livraison consiste au fait que le client souhaite se faire livrer au sein sa
structure par l’entreprise. Elle est exclusivement disponible sous deux conditions :

 Le client doit être situé dans les artères de Libreville, Owendo et Akanda.

Page | 13
 Faire un minium d’achat de cinq cents mille Franc CFA (500.000 FCFA).

Pour entamer le processus en « LIVRAISON » ou de « PRENDS DEPOT », le client

doit se rendre au sein de notre service muni de la facture qui référencie toute sa commande et
sa quittance qui atteste du paiement de sa facture. Il n’est conventionnellement pas admis qu’un
client se fasse livrer sans avoir présenté une quittance en papier au chef de dépôt.

C’est donc avec la facture que nous effectuons la commande du client. La commande
est préparée par un cariste qui est conventionnellement assisté d’une aide.

Chaque cariste doit vérifier la commande avant de la sortir de la zone de picking. Puis,
le chef de dépôt et nous, vérifions la conformité de la commande présente sur la palette en
fonction de ce qui est mentionné sur la facture. Sont vérifiés : la référence produit de chaque
article, la quantité et l’état de chaque sac (la propreté des sacs ; l’herméticité des sacs ; la siccité
des sacs ; l’absence ou la présence de charançon7). Enfin, le chef mentionne sur la facture le
numéro matricule du véhicule du client, l’heure de la livraison et appose sa signature puis le
client appose la sienne. Le client récupère une copie de la facture et le chef de dépôt prend le
duplicata qui est gardé pour enregistrement.

 L’inventaire physique et cyclique

L’inventaire se produit chaque semaine de façon répétitive à des intervalles de temps

déterminés afin de corriger les erreurs affectant l'inventaire permanent. Il s’agit de faire un
contrôle visuel et comptable nous permettant de connaître le nombre exact d'articles dans le
dépôt ainsi que leurs emplacements.

2.2 Difficultés rencontrées.

Durant la période de notre stage, nous avons rencontrées des difficultés dans la
vérification des factures et dans l’inventaire. Les premières semaines furent des semaines

7
Charançons : Les charançons sont un genre d’insectes coléoptères, très nombreux en espèces, dont
plusieurs rongent les blés et autres grains comme le riz

Page | 14
d’apprentissage des différentes qualités de riz et les différents lots, étapes essentielles pour le
bon déroulement toutes les activités au de l’entreprise.

La seconde difficulté fut rencontrée dans la réalisation des inventaires. Il fut difficile
pour nous de comptabiliser les différents lots de riz. Cela était dû soit à une confusion des
qualités, soit à l’incapacité de discerner le nombre exacte de palettes en profondeur.

2.3. Pourquoi le choix le thème.

Lors de notre stage, nous avons assistés à d’important retour de marchandise.

S’agissant des retours, ils étaient observées pour les marchandises les plus vendus tels que, les
ballots de riz et les sacs de 100 et de 50 Lbs… Concernant les causes, elles étaient soit due aux
erreurs de facturation, soit parce que les sacs étaient percés depuis la préparation de la facture
et soit lors du déchargement. C’est donc partant de ces observations que nous avons choisi de
développer comme thème de la gestion des retours de marchandises.

Page | 15
 CHAPITRE III : Analyse de la gestion des retours de
marchandises.

Dans ce chapitre, nous décrit la gestion des retours de marchandises d’AFRIQUE

EUROPE ASIE. Ce chapitre aura donc pour section 1, une approche conceptuelle des termes
clés et pour la section 2 le processus de gestion de retours marchandises

Section1 : Approches conceptuelle.

1.1. La Gestion
La gestion est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises
en œuvre pour l’administration d’une administration, dont l’art de diriger des hommes, afin
d’obtenir une performance satisfaisante. Ces ressources peuvent être financières, humaines,
matérielles ou autres. On entend par organisation une entreprise, une administration ou même
une association.
Faire de la gestion ou manager c’est aussi prévoir (les buts et les moyens), organiser(les
moyens et les méthodes permettant d’atteindre les objectifs), commander (prendre des décisions
et donner des directives), coordonner (les actions et les fonctions) et contrôler (l’action mener
et comparer les résultats aux objectifs).

La gestion logistique

Il serait difficile de définir la gestion logistique sans toutefois cerner les contours de la
logistique.

 la logistique représente une approche globale de la gestion des flux de produits dans
une entreprise, incluant le transport, le stockage, les approvisionnements et les flux
d'information correspondants. En anglais : Supply Chain management. Dans le langage
courant, on parle de services de logistique dès qu'une entreprise délocalise au moins une
partie de ses stocks dans les locaux du transporteur et lui en confie la gestion.
Aujourd’hui la SUPPLY CHAIN MANAGEMENT qui consiste à améliorer la gestion
des flux qui vont du fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client.
 Logistique d'approvisionnement : Ensemble des activités qui ont pour objectif d'assurer
la mise à disposition, dans les délais souhaités par l'entreprise, des références et
quantités voulues de matières premières, produits semi-finis, équipements...

Page | 16
 (Informations contenues dans Programme Directeur des Approvisionnements*) dans les
meilleures conditions de coût. La réalisation de ce processus implique la définition d'une
politique d'approvisionnement (méthode de gestion des approvisionnements, délais
livraison, gestion du transport en amont, établissement d'un réseau de fournisseurs,
système d’information..).
 Logistique de distribution est l’ensemble des activités qui ont pour objectif d'assurer
la mise à disposition dans les délais souhaités par le client et/ou le consommateur final
des référence; quantités voulues de produits finis dans les meilleures conditions de coût.
La réalisation de ce processus implique la définition d'une politique de distribution
(méthode de gestion des stocks de produits finis, délais de livraison, gestion du transport
en aval, sous-traitance à des prestataires de services logistiques...).

La gestion de la chaine logistique consiste à fluidifier les flux en optimisant autant que
possible les couts : couts de conception de produit ; d’approvisionnement ; de production ; de
possession de stock ; d’acheminement ; de rupture et couts financier associes. De nos jours la
chaine logistique intègre de plus en plus les contraintes liées à la logistique inverse (flux de
retour et de recyclage des produits).

La logistique inverse « reverse logistique »

Logistique inversée, se définit comme l’ensemble des processus efficients de

planification, de mise en œuvre et de contrôle des flux de matières premières, des encours de
fabrication, des produits finis et de l’information relative à ces flux, d’amont en aval, dans le
but de satisfaire le client/consommateur final.

C’est un processus qui a pour objet d'assurer les retours de marchandises :

• demandés par les consommateurs pour cause d'erreurs ou de problème; techniques

impliquant réparation ;

• mis en place par l'entreprise pour assurer le recyclage, l'élimination ou la

valorisation (sur un marché de l'occasion, par exemple pour certains produit manufacturés)
des produits en fin de vie.

Les enjeux de la logistique inverse sont importants et doivent être pris en compte en
termes d'image de marque, de durabilité, et de rentabilité.

Page | 17
Le terme « logistique inverse » ne fait pas uniquement référence au traitement des déchets. On
parle également de gestion des produits retournés ou invendus. Gérer correctement sa
logistique inverse ne permet pas seulement de réduire les coûts, mais également d’augmenter
le CA8. Le consommateur est plus fidèle, et la marque mieux protégée.
La logistique inverse est fondamentalement différente de la logistique « conventionnelle ».
Producteurs et distributeurs conçoivent la Supply chain pour acheminer avec rapidité et
efficience un flux continu de produits depuis le lieu de production vers les lieux de
consommation. Ce flux diffère du flux inverse sur plusieurs points : voir (annexe1)

1.2. Retours de marchandises.

Les retours sont des marchandises, renvoyées à un fournisseur, soit parce qu’ils ne sont
pas conformes à la commande ; soit parce qu’ils présentent des défauts de fabrication, soit parce
qu’ils ont été endommagées pendant le transport à cause d’un défaut d’emballages ; soit enfin
parce que le fournisseur a envoyé plusieurs produits à un client pour qu’il choisisse celui qui
lui convient le mieux et retourne les autres.
Les retours prennent la connotation d’avoir lorsque, la marchandise est
automatiquement dressée comme une dette. Il s’agit d’une sorte de bon de réduction envoyé
par l’entreprise à son client correspondant à ce qu’elle lui doit dans sa commande précédente.

1.3. Revue littéraire

Pour mener à bien notre travail de recherche, nous avons eu à consulter des textes ayant
un rapport avec notre thème. Ces écrits nous permettent de voir comment les auteurs et les
professionnels du secteur se sont intéressés aux problèmes des retours.

Ainsi, pour Gisèle CHAVES et Gilles PACHÉ 9 dans le rapport des recherches intitulé
LA GESTION DES RETOURS, COMPOSANTE MESESTIMEE DE LA LOGISTIQUE
INVERSEE ? UNE ENQUETE EXPLORATOIRE EN CONTEXTE

CA : chiffre d’affaire
8
9
Gisèle CHAVES et Gilles PACHE : le rapport des recherches intitulé LA GESTION DES
RETOURS, COMPOSANTE MESESTIMEE DE LA LOGISTIQUE INVERSEE ? UNE ENQUETE
EXPLORATOIRE EN CONTEXTE AGROALIMENTAIRE

Page | 18
AGROALIMENTAIRE ces derniers conçoivent les retours comme « une conséquence
inéluctable de l’activité des industrielle agroalimentaire » pour CHAVES et PACHE « la
manière la plus efficace de gérer des retours de produits relève d’une démarche de nature
stratégique. Lorsqu’un industriel est confronté à une telle situation, plusieurs options se
proposent à lui. Si le produit n’a pas été utilisé, que sa date de péremption n’est pas dépassée et
que la qualité n’est pas en cause, il peut le revendre normalement ou par l’intermédiaire d’un
magasin entrepôt. Bien évidemment, avant d’être réintégrés dans une chaîne logistique
traditionnelle, certains produits doivent subir une intervention plus ou moins importante (remise
en état ou reconditionnement par exemple). »

Il ressort de leur enquête que la logistique inverse doit se penser selon 3 aspect «Trois
niveaux sont envisageables : stratégique, tactique et opérationnel. Au niveau stratégique, il faut
commencer par décider si l’entreprise acceptera ou non les retours, quels types de retours et
pour quels motifs invoqués par les clients. L’information recueillie au sujet des retours
permettra alors de concevoir un meilleur produit et un meilleur service de distribution. Au
niveau tactique, les retours de produits doivent être intégrés dans la politique de transport, de
manutention et d’entreposage, mais également dans ce qui a trait à la gestion des stocks, à la
planification des opérations, aux questions commerciales et aux technologies de l’information.
Enfin, au niveau opérationnel, les décisions concernent tout particulièrement l’analyse coût /
bénéfice du transport, de l’entreposage, de la gestion de la chaîne logistique, de la remise à neuf
et du recyclage. »

Selon la recherche de terrain conduite par Rogers et Tibben-Lembke 10 (1998) « 65 %

des répondants pensent que la logistique inversée joue un rôle stratégique en raison de la
compétition qui prévaut suite à la libéralisation des politiques de gestion des retours, à l’image
de la libéralisation qu’a connu le secteur des transports. La possibilité de maximiser le niveau
de service au client fait ainsi de la logistique inversée une opportunité nouvelle de croissance
vis-à-vis des compétiteurs. »

Dans la Revue Internationale de Gestion, vol. 38, n°2, pp. 88-96 parut à l’HAL
articleouvert.fr de La gestion des retours de produits en fin de vie : le cas de la société IBM

10
Rogers et Tibben-Lembke : "Différences entre la logistique aval et la logistique inverse dans un
environnement de vente au détail", Supply Chain Management, Vol. 7

Page | 19
de Pauline Keh, Régis Meissonier, Florence Rodhain, Virigine Llorca 11 « montré qu'un facteur
déterminant de l'efficacité et de la viabilité du système de logistique des retours est la capacité
des entreprises de réutiliser les infrastructures, le personnel et les équipements existants, car les
coûts d'acquisition de nouvelles installations ainsi que de nouveaux équipements de production
et de manutention peuvent être prohibitifs.
De plus, l'utilisation du personnel actuel est essentielle à la viabilité de la logistique des
retours étant donné qu'elle permet de minimiser les coûts supplémentaires d'embauche et de
formation. »

Section 2 : Présentation des outils d’investigation utilisés

Pour la collecte des données, nous avons eu recours à deux outils soit : des entretiens
et l’étude des documents.

2.1 Entretiens.

Des entretiens semi-directs ont tout d’abord été réalisés avec nos supérieurs
hiérarchiques dans le but d’appréhender le fonctionnement du processus des retours. Chaque
entretien, d’une durée comprise entre une à deux heures, a été conduit auprès de la directrice
technique, le responsable du service dépotage, les chauffeurs, et le chef de dépôts. Ceci ne pose
pas de problème majeur dans la mesure où il ne s’agit pas ici de rechercher des régularités «
statistiques », mais de comprendre des processus dans des situations à la fois uniques et
fortement contextualisées. En d’autres termes, la nature de la connaissance attendue se veut
principalement subjective et contextuelle.

Un guide d’entretien a été construit pour permettre aux interviewés d’évoquer la

question de la gestion des retours de marchandise. (Annexe 2)
Les principaux aspects abordés lors de l’entretien sont les suivants :
 les raisons des retours de produits et la description des processus engagés ;
 la responsabilité technique et juridique des retours des produits ;
 la manière dont la chaîne de distribution est affectée par les retours des produits au
niveau des relations entre entreprises ;
 la mesure des performances des retours des produits ;

11
Pauline Keh, Régis Meissonier, Florence Rodhain, Virigine Llorca : LA GESTION DES RETOURS DE
PRODUIT EN FIN DE VIE

Page | 20
 Le rôle stratégique de la gestion des retours de produits dans la création éventuelle d’un
avantage concurrentiel. Compte tenu du caractère exploratoire de la recherche, nous avons
choisi de laisser l’opportunité aux interviewés de procéder à des digressions sur tel ou tel point
jugé important à leurs yeux, mais en prenant le soin de les ramener ensuite au thème
préalablement définis.

2.2 Etude des documents.

Pour mener à bien notre étude, des documents nous ont été remis pour mieux
expliciter l’approche théorique. Ainsi, nous avons parcourus des documents de travail tels
que le bordereau des déballés de production, les factures avoirs clients.

 Le bordereau des déballés : c’est un document qui renseigne sur la production de sac
de riz ayant connu des soit des déchirures d’emballages soit qui ont été infectés par
des charançons
Il réfère sur la quantité de sacs partis en production et la quantité des sacs
sortis. (Annexe 3)

 Les factures d’avoir clients : c’est un document qui mentionne la qualité de riz et le
nombre de sacs dû au client. (Annexe 4)

2.3. Outil d’analyse

Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore

diagramme en arrêtes de poisson, est un outil de résolution de problème d’entreprise. Conçu
par Kaoru Ishikawa12, ce diagramme prend la forme d’un arbre avec plusieurs branches (ou
d’une arête de poisson). On y retrouve l’effet, le problème que rencontre l’entreprise, à la
tête et les causes sont modélisées par des branches. C’est aussi un outil permettant
l’identification des causes potentielles d’un dysfonctionnement constaté. Ces causes sont
ensuite classées par type et criticité. En agissant sur ces causes, on peut déterminer les
moyens à mettre en œuvre pour remédier au problème.

12
Kaoru Ishikawa : est un ingénieur chimiste japonais, professeur à la Faculté d'Ingénierie de
l'Université de Tokyo, et un des théoriciens précurseurs de la gestion de la qualité. Concepteur du diagramme
d’Ishikawa

Page | 21
 Le principal intérêt de ce diagramme est d’identifier l’ensemble des causes qui ont
une influence, plus ou moins directe, sur un problème observé. Aussi, sa force est d’être un
outil très visuel, une représentation graphique facilite grandement la communication autour
du problème. Ceci offre aussi au dirigeant une vision globale, à la fois synthétique et précise,
de l’effet néfaste identifiée. Le diagramme de cause et effet est applicable pour tout type
d’entreprise qui rencontre un dysfonctionnement, quel que soit sa taille ou son domaine
d’activité.

Les causes d’un problème peuvent être regroupées en cinq catégories, les 5M :

 M1 : Les Matières : ce sont les matériaux utilisés pour la production du bien

(les matières premières, des fournitures, des pièces, ensemble, qualité, …)

 M2 : Le Matériel : il s’agit des machines, du parc informatique, des logiciels,

de l’ensemble des équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au
matériau de base, des outils, de l’équipement, de la maintenance, recense les
causes qui ont pour origine les supports techniques et les produits utilisés.

 M3 : La Main d’œuvre : directe, indirecte, motivation, formation, absentéisme,

expérience, problème de compétence. Il s’agit donc des collaborateurs et
l’ensemble des interventions humaines.
 M4 : Le Milieu : l’environnement concurrentiel, l’état du marché
(environnement physique, lumière, bruit, poussière, localisation,
aménagement, température, législation…)
 M5 : Les Méthodes : processus de production du produit ou service. La
recherche et le développement ce sont les instructions, les manuels, les
procédures, mode opératoire utilisés,…

Page | 22
Représentation schématique du diagramme d’ISHIKAWA

Principes

• A la base de la construction de ce diagramme, on retrouve l’idée de nécessité d’arriver

au consensus sur la définition du problème à traiter. Pour y parvenir, il convient de faire
participer une équipe projet constituée de profils différents en termes de fonctions,
responsabilités, etc. l’idée étant que chacun ose apporter son expertise et sa vision du
problème ;

• Ce travail doit permettre d’arriver à une sélection partagée des principales causes à
l’origine du problème identifié ;

• Celles-ci sont ensuite classées par famille ;

• Il convient ensuite d’agir sur ces causes afin de corriger le défaut grâce à la mise en
place d’action correctives pertinentes.

Etape de construction du diagramme

Page | 23
• Traçage d’une flèche horizontale orientée vers le problème identifié ou l’objectif

• On regroupe ensuite les causes identifiées sous forme de famille, les 5M

• On trace les flèches secondaires en les rattachant à la flèche horizontale. Chacune de

ces flèches secondaires correspondant à une de ces familles ;

• Chaque cause potentielle identifiée en étape 2 est rattachée à une de ces familles

• Enfin, on recherche parmi ces causes potentielles celles qui sont réellement à l’origine
du problème traité, celles qu’il conviendra de corriger.

Page | 24
 CHAPITRE IV : CADRE ANALYTIQUE
Il est question dans ce chapitre de présenter d’abord l’existant de la présentation des
résultats obtenus (section 1) et les remarque et suggestions (section 2).

Section 1 : Présentation des résultats obtenus.

Nous ne saurons présenter les résultats obtenus sans décrit au préalable le processus de
la gestion des retours.

1.1. Les différentes étapes du processus de la gestion des retours

Etape 1 : rapatriement des marchandises au sein de l’entreprise

Le rapatriement des retours dans le dépôt se fait soit :

 par le client,
 par les camions de à la fin de la livraison chez les clients.

Lorsque le client, après la livraison, constate des irrégularités sur les sacs, peut
rapporter par ses propre moyens les sacs identifier.(processus prends dépôt)

A la fin d'une livraison, le client peut refuser de réceptionner certain sac pour cause
d’irrégularité ou d’erreur à la commande. Alors, les livreurs émettent un AVOIR13 au client sur
sa facture et ils réacheminent la marchandise sur le plateau du camion de livraison. L’avoir sur
la facture du client mentionne la référence de la qualité et le nombre de sac retourné. La facture
sera cosignée par le chef de dépôt au retour du camion, avant d’être porté à la direction.
(Annexe 3)

Etape 2 : identification de la cause du retour au dépôt

Le chef de Dépôt ou sont assistant identifie la cause du retour grâce une observation
minutieuses du sac. Les causes probables sont :

 la présence de charançons abondante dans les sacs rendant les sacs impossible à la
consommation et à la vente;

13
AVOIR : Un avoir, parfois aussi appelé note de crédit, est un document émis par le vendeur afin
d'annuler une facture incorrecte ou de rembourser un achat. Un avoir est un document légal utilisé pour annuler,
partiellement ou totalement, une facture précédemment finalisée.

Page | 25
  la déchirure des sacs, les rendant impossible à la vente ;
 L’état d’humidité des sacs.

Etape 3 : l’acceptation, le remplacement et le stockage.

1. L’acceptation.

Pour un produit soit accepter il faut que :

a. Le sac percé ou déchiré soit plein de son contenu ;

b. Le ballot contient effectivement tous ses sacs (4 sacs de 25lbs ou 10 sacs de 10lbs) ;
c. Ne soit pas mouillé dans sa totalité ;
d. La présence apparente ou abondante de charançons.
2. Le remplacement

Le remplacement est automatique pour les clients ayant eux-mêmes rapporté les sacs
au sein du dépôt suivant les conditions suscités. Le remplacement de sac mouillé se fait
uniquement sous réserve de l’autorisation de la direction.

Il est à noter que certain client, dans le cadre d’une convention entre ses derniers et
l’entreprise, peuvent se faire remplacer les sacs mouillés, percés, déchirer ou infectés d’insecte.
(Annexe 4)

3. Le stockage

L’étape du stockage des marchandises en retours de livraison se fait qu’après contrôle

du nombre ; de la qualité et de l’état des sacs par le chef dépôt. Après contrôle le chef cosigne
l’avoir effectuer par les livreurs pour sa validation et son stockage.

Les marchandises échangées sont stocké dans la zone de production de dépôt en

attentes de traitement.

Etape 4 : facturation de l’avoir.

Une fois l’avoir enregistrer sur le duplicata de la facture. La direction seras charger
d’effectué un avoir au numéro de facture du client. Ainsi, le client pourra procéder à un autre
achat auprès du fournisseur en se servant de l'avoir comme d'un bon d'achat.

Page | 26
 2.2. Analyse à l’aide du diagramme d’Ishikawa.

Afrique Europe Asie rencontre de difficulté à réduire ses retours de sorte que les
retours par semaine s’évaluent à 90 sacs environs par semaine. D’où notre intérêt pour ce
problème ; le figure qui suit nous permet de présenter les causes des retours selon les 5M

MATIERES MILIEU MAIN D’OEUVRE

Insectes
Erreur au pointage
(charançons)
Erreur de facturation
Rupture
Présence d’oiseaux
de la Entrepôt infecté
structure Méthode
du sac au Entrepôt exposé Déchargement
point de à l’intempérie
fermeture Important
Retour de
marchandise
Mauvaise s
état des
palettes Approvisionnement
inadapté au besoin
Insuffisance de
l’effectif du
personnel
MOYENS METHODE

Ce diagramme nous permet d’identifier les causes liées au retour de marchandises

chez A.E.A.

Page | 27
 Section 2 : Remarques et Suggestions

Dans cette section qui marque la fin de ce chapitre nous parlerons des manquements
observes au sein des AFRIQUE EUROPE ASIE et des éventuelle solutions pour tenter de les
régler.

2.1 REMARQUES

LA MATIERE

 L’exploitation de riz impose certain aléa dont l’impact peut seulement être réduire,
mais pas éradiquer. Nous faisons référence aux charançons. Ils sont présents dans les
sacs depuis le site du fournisseur en infime quantité. la multiplication de ses derniers
se fait grâce à la chaleur du milieu et à une longue durée en stockages des sacs.
 Nous avons pu noter Certains sacs cédait souvent au point de fermeture en couture de
file ; cela pour être dû soit à un défaut de couture de l’emballage ; soit à un
remplissage excessif du sac.

LE MILIEU

 Nous pouvons remarquer que certains oiseaux ont réussi à pénétrer l’intérieure de
l’entrepôt. En outre, ces deniers percent de sacs avant d’être préparé pour la livraison.
 Le dépôt n’est totalement à l’ abri de l’intempérie et pour preuve l’eau pénètre
l’intérieure du dépôt et mouille certains piles. Des bâches sont utilisées pour couvrir
certaines piles exposées.
 Nous avons relevé, après entretiens que les charançons proviennent du site du
fournisseur. Toutefois, ces derniers se sont installer et ont envahi l’ensemble du
l’entrepôt. De sorte, que chaque approvisionnement est exposé à l’invasion de ses
insectes.

LA MAIN D’ŒUVRE

 Les erreurs à la facturation : la commande de certain client n’est pas toujours

respecter, de sorte qu’il y a souvent une confusion de qualité, de quantité et de
grammage.
 Les erreurs de pointage, les factures sont pointés d’abord par les caristes, en suite par
le chef de dépôt et son assistant et enfin par le chauffeur et son aide. Malgré tous ces
point de contrôle, des erreurs sont souvent relever à la livraison soit comme manquant

Page | 28
 à la commande (ce qui mettent en jeu la responsabilité de tous les acteurs après en
enquête de la direction) ; soit comme surplus à la commande (ce qui mettent en jeu la
responsabilité du chef de dépôt et son assistant).
 La méthode utilisée pour décharger les sacs favorise la déchirure des sacs. les sacs
sont entreposer sur des palettes de bois, souvent en mauvaise état (des clous, des
planches cassé) ; ainsi, pour les décharger les aides tirent souvent les sacs de dessus la
palette au lieu de les soulever.

MOYENS

 Le mauvais état des palettes d’entreposages favorisent la rupture de l’emballage du riz.

 Nous notons que, l’effectif est insuffisant pour l’accomplissement des taches de la
préparation de commande, surtout en période de fin de mois où la demande et
l’intensité de travail augmentent.

METHODE

 Nous relevons un approvisionnement inadapté au besoin de l’entreprise. En effet, pour

satisfaire à la demande de sa clientèle ; pour se prévenir des aléas liés aux avaries
durant le transport et des retard d’acheminement, l’entreprise stock en grande quantité
ses produits phare, et cela pendant de longue période pouvant aller au-delà de six
mois. C’est une mesure nécessaire que de constituer un stock de sécurité mais cela
n’est pas sans dommage. Nous notons principalement que plus les stocks sont
entreposer pendant une longue période, plus ils seront infecter par les insectes. Nous
avons déjà évoqué leur présence dans les sacs depuis le site du fournisseur, en infime
partit, et leur présence permanente dans le dépôt en outre, le rythme de vente de
l’entreprise est inférieure à son niveau d’approvisionnement. ce qui favorise une
augmentation du cout de possession des stocks et expose la marchandise à l’invasion
des insectes.

2.2 SUGGESTIONS
Afrique Europe Asie étant une réalisation humaine et gérée par les hommes, elle ne peut
déroger à la règle selon laquelle toute œuvre humaine n’est pas parfaite.

Page | 29
En effet, au cours de notre stage dans cette entreprise pourtant aguerrie dans son secteur
d’activité, nous avons relevé plusieurs manquements, pour la plupart liés à l’exploitation de la
matière première.
Certaines suggestions pourraient engendrer des investissements financiers important. Tandis
que d’autre demande une gestion plus harmonieuses des stocks.

LA MATIERE

 Nous suggérons que l’entrepôt soit de manière plus régulière désinfectés. Nous
suggérons un traitement chaque deux semaine.
 Il serait de bon aloi que les sacs contenus dans les ballots aient une double couture de
fermeture

LE MILIEU

 Nous n’oublierons pas évoquer la réparation de la toiture de l’entrepôt.

 Nous souhaiterons que des mesures et les méthodes d’élimination des oiseaux soit
remises au bout du jour afin d’éviter que les sacs ne soit percés par derniers.

LA MAIN D’ŒUVRE

 En outre, il serait plus que nécessaire que l’ensemble du personnel travail de concert
avec plus de concentration et dévouement. Beaucoup de retour sont faute au manque
d’attention et d’un laxisme de la part du personnel qui pour corriger certaine erreur
évitable si l’on gardait toute son attention focaliser le travail : cela va de la facturation,
au pilotage des Hysters par les caristes lors de l’enfourchement des palettes, des
erreurs de la préparation des factures, au manque attention constante des pointeurs et
des livreurs.

MOYENS

 Nous suggérons que les outils de travail, telle que les palettes de bois délabrés, soit
réhabilite ou mise à l’écart par le personnel. Bien trop de sac ont été détruit par faute
d’avoir été entreposer sur des palettes défectueuses.
 De plus, réduire au maximum les erreurs lier à la préparation des commandes, il ne serait
pas anodin de rationaliser la charge du travail pesant sur les caristes en recrutant pour

Page | 30
 chaque cariste un aide à la préparation. Nous proposons, pour faciliter le pointage et
éviter les confusions, que les sacs de 50lbs ROSE et ELEPHANT BLANC ne soit plus
ranger ensemble si possible sur une palette de 60 SACS.

METHODE

 Nous suggérons une meilleure stratégie d’approvisionnement basé sur une réelle
maitrise de la demande soit mise en place.

Page | 31
 CONCLUSION

Le stage passé au sein d’AEA, nous a permis de faire un croisement entre notre
formation et les réalités professionnelles.
Cette expérience professionnelle, nous a permis de travailler sur le thème : La gestion
optimale des retours de marchandise. C’est ainsi que la première partie de notre rapport a
consisté à donner une vue d’ensemble sur l’entreprise et son fonctionnement et la deuxième
partie qui a été la plus déterminante a consisté à analyser et faire des suggestions par rapport
aux dysfonctionnements observés.

AEA a pour principal activité la commercialisation de riz. Ces activités se divisent en

deux groupes. Notamment, l’importation et la distribution.

Au regard de ses activités principales qui consistent dans l’importation et la distribution

auprès des opérateurs économique de la place. Au cours de notre stage, nous avons été affectés
au service de livraison où nous avons été commis au poste d’assistant au chef de dépôt ; Aussi,
nous avons procéder à l’analyse complète de l’entreprise. De celle-ci, il ressort qu’AEA
rencontre certaines difficultés dans les retours de marchandises. Mais deux problèmes majeurs
ont été retenu, il s’agit donc de la présence de charançons dans les sacs et dans le dépôt ainsi
que de la déchirure des sacs. Pour mieux appréhender ce problème, nous avons utilisé le
diagramme d’ISHIKAWA pour déterminer les causes éventuelles de ce problème et ainsi
trouver quelques suggestions d’amélioration. Pour ce qui concerne les difficultés rencontrés
auxquelles nous faisions face, nous avons davantage eu la peine à assimiler et à différencier les
différentes qualités de riz et leur référence dans les débuts de notre période de stage. Cela
affectait de même la qualité de nos inventaires. Nous avons pu relever que les causes principales
des retours étaient la présence de charançons dans les sacs et les déchirures des emballages liés
à un mauvais état des outils de travail, une mauvaise manutention des caristes et un laxisme du
personnel. Toutefois avec une réhabilitation des outils de travail, une concentration des
employés et une meilleure technique de gestion ces problèmes seront rapidement palier

Ce stage nous a permis d’améliorer nos connaissances théoriques sur la gestion de

stock, de personnel. Il s’est révéler comme une expérience enrichissante sur ce qu’est le monde
professionnel et ses réalités.

Page | 32
 I. ENTRETIENS

- Mme Stéphanie PAO DIRECTRICE

- Mme Clarisse PAO
- M. KONGKEA chef du dépôt
- Mr GUY ROGER responsable du dépotage
- Mme Aurelienne gérant adjoint du dépôt
- Cariste (hystermane)

II. BIBLIOGRAPHIE :

- Rapport de stage ABEGUE MEGNE M’ELLA

- Manuel de la chambre de commerce de paris (formation : Comprendre le monde de
l’entreprise) crédit : Joëlle BONENANT/ Jean LA CROIX ; notion : l’approvisionnement
- Rapport de stage de Dowell ATTERITSOUA
- L’essentiel de la logistique international : M. NYAMA ; J.A KAKA ; M.D BOUMI
MFOUBAT 5eme EDITION
-

III. Webographie :

Http : // www. manager-go.com / gestion –de-projet/dossiers…ishikawa-5m

https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/fr/PUB100407_fr.PDF

http://www.gepai.dep.ufscar.br/pdfs/1234958927_CHAVES_Gisele_L.D._PACHE_Gilles

http://users.skynet.be/PDTB-PVDBV/PDF/vocabulaire20logistique20Avril202009.

https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/106

https://directinfosgabon.com/importation-de-riz-le-gabon-depense-8-milliards-de-francs-
chaque-annee

Page | 33
 REPECTOIRE ANNEXE

Annexe 1
Tableau différenciatif des flux logistique conventionnelle et inverse

Logistique
Logistique inverse
conventionnelle
Qualité des produits Uniforme Aléatoire
Prix des produits Uniforme Variable
Type de Facile à identifier
Difficile à identifier
consommateur (marketing)
Gestion financière Claire Floue et litigieuse
Gestion des stocks Cohérente Non cohérente
Difficiles à
Coûts de distribution Compréhensibles
comprendre
Cycle de vie du
Contrôlable Peu contrôlable
produit
Visibilité des process Transparence Opacité
Négociation entre
Simple et directe Ambiguë
parties
SOURCE : https://retail-chain.fr/reverse-logistic

Page | 34
 ANNEXE 2
PRÉSENTATION DE L’INTERVIEWEUR
Bonjour Mme Clarisse,
Je réalise une enquête pour une étude sur la gestion des retours de marchandise dans votre
entreprise. Afin de comprendre les raison des retours de marchandises.
La durée de cet entretien n’excédera pas 1 heure.
Au cours de l’entretien, j’aimerais que nous abordions les thèmes suivants : les causes des
retours et la validité des retours, la refacturation, le traitement des retours, les couts générer et les
gains (enjeux).

Les causes des retours

Questions principales Questions Questions de
complémentaires clarification

Pouvez-vous me parler Les retours sont-ils Vous parlez de charançons?

des problèmes des causes des toujours en aussi grande
retours ? quantité ? Sont-ils dangereux?

OU Les retours sont-ils dus à Y a-t-il des normes

une certaine qualité de riz plus gouvernementale qui encadre le
Pourquoi est-ce qu’il y a difficile à conserver? traitement de ses nuisibles?
des retours? Pourtant il souvent de
Pensez-vous que des l’eau qui pénètre le dépôt lors de
sacs peuvent être mouillés depuis forte averse ?
les dépôts?

Pensez-vous qu’il y a un problème de Pour quelles raisons ?

surstock causant la multiplication rapide des
insectes ?

OU
Que c’est une simple circonstance lié à la
crise?

CLOTURE

Est-il possible d’éliminer les insectes du dépôt ou de traités le riz depuis le site du fournisseur ?
Si oui, est ce dangereux pour le consommateur et pour les employés ?

Page | 35
Page | 36