Projet de fin d’études

En vue de l’obtention de la licence fondamentale en :

SCIENCES ECONOMIQUES ET GESTION

Sous le thème

L’étude de la performance commerciale des entreprises marocaines

Cas de Marjane holding

Présenté et soutenu par :

BOUDIAF Khadija
BOUDRAIGA Salma
BOUJEMEL Reda

Encadré par : M. Mustapha BENMAHANE

Professeur de l’Enseignement Supérieur, Faculté des Sciences Juridiques,
Economiques et Sociales d’El Jadida

M. Mustapha BENMAHANE Professeur à la FSJES d’El Jadida Encadrant

Mme. Mariem CHERKAOUI Professeure à la FSJES d’El Jadida Membre jury

Année Universitaire : 2022/2023

 Dédicace

À ALLAH en premier lieu

À Nos chers parents

Pour tous leurs efforts et pour leur soutien, qu’ils trouvent en ces quelques lignes
l’expression d’un grand amour d’une gratitude qui si grande qu’elle puisse être, ne
sera jamais à la hauteur de leur patience.

À Nos familles, collègues et amis

Pour leur soutiens et encouragement tous ceux qui ont contribué de près ou de loin
à l’accomplissement de ce projet.

1
 Remerciement
Au terme de cette expérience enrichissante, on tient à exprimer nos gratitudes et considérations
pour toutes les personnes qui ont consentis un grand effort pour la réussite de ce rapport.

Tout d’abord on adresse nos remerciements à M. Mustapha BENMAHANE notre chère

encadrant pour son sympathie, bienveillance et ses précieux conseils qui nous ont aidé lors de
la rédaction de ce rapport et qui nous à accompagner durant toute la période de ce rapport pour
qu’on puisse avoir le maximum d’informations

Cet encadrement, aussi instructif et bienveillant, nous à motivées pour mettre toute notre
volonté et notre rigueur dans le but de mener à bien ce travail. On le remercie d’avoir jugé ce
travail, on espère qu’il sera à la hauteur de son attente.

En fin on tient à remercier tous ceux qui ont participé de près ou de loin dans la finalisation de
ce travail.

2
 Abréviations
Voici une liste d'abréviations couramment utilisées dans le monde du commerce :
➢ B2B : Business-to-Business
➢ B2C : Business-to-Consumer
➢ CA : Chiffre d'affaires
➢ COD : Cash on Delivery
➢ E-commerce : commerce électronique
➢ FOB : Free on Board
➢ GP : Marge brute
➢ MVP : Produit minimal viable
➢ OEM : Original Equipment Manufacturer
➢ P&L : Profit & Loss
➢ POS : Point of Sale
➢ R&D : Recherche et développement
➢ ROI : Retour sur investissement
➢ SKU : Stock Keeping Unit
➢ SWOT : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
➢ UPC : Universal Product Code
➢ CRM : Gestion de la relation client
➢ ERP : Système intégré de gestion d'entreprise
➢ EDI : Échange de données informatisé
➢ EBITDA : Bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciations et amortissements
➢ S&OP : Planification de la demande et de l'offre
➢ SCM : Gestion de la chaîne d'approvisionnement
➢ SRM : Gestion des relations avec les fournisseurs
➢ TMS : Système de gestion des transports
➢ VMI : Gestion de l'inventaire par le fournisseur
➢ WMS : Système de gestion des entrepôts
➢ KPI : Key Performance Indicator

Il est important de noter que cette liste n'est pas exhaustive et que d'autres abréviations peuvent
être utilisées dans le monde du commerce selon les secteurs d'activité et les régions
géographiques.

3
 Sommaire :
Dédicace .................................................................................................................................................................... 1
Remerciement............................................................................................................................................................. 2
Abréviations ............................................................................................................................................................ 3
Introduction Générale ........................................................................................................................................ 6
Partie I : ............................................................................................................................................................... 11
Cadre théorique : Généralité sur la performance commerciale de l’entreprise. .............................................. 11
Chapitre 1 : la notion de la performance de l’entreprise :...................................................................... 12
Section 1 : Le concept de la performance des entreprises .................................................................. 12
1. Définition et évolution de la conception de la performance des entreprises ..................... 12
2. Type et objectifs de la performance ............................................................................................ 14
3. L’amélioration de la performance ............................................................................................... 28
Section 2 : Analyse de la performance commerciale ............................................................................ 30
1. Définition et mesure de la performance commerciale ............................................................ 30
2. Les limites de la performance commerciale .............................................................................. 33
3. Les indicateurs et les déterminants de la performance commerciale ................................. 34
Chapitre 2 : outils et méthodes d’évaluations de la performance commerciale ................................ 42
Section 1 : Les outils de pilotage de la performance commerciale ................................................... 43
1. CRM (Customer Relationship Management) : ........................................................................ 43
2. Tableaux de bord de vente : .......................................................................................................... 45
3. L’analyse des données de vente .................................................................................................... 46
Section 2 : Les étapes d’une mission d’évaluation ................................................................................ 48
Section 3 : la procédure d’évaluation de la performance commerciale .......................................... 59
Partie II :.............................................................................................................................................................. 63
Cadre pratique : Méthodologie d’étude et analyses des données...................................................................... 63
Chapitre 1 : Méthodologie d’étude ............................................................................................................... 64
1. Les outils et techniques de collecte des données ....................................................................... 64
2. Analyse des données ........................................................................................................................ 70
Chapitre 2 : Présentation et analyse des données de la performance commerciale ......................... 77
1. Présentation de l’entreprises ......................................................................................................... 77
2. Présentation du rapport d’évaluation de la performance commerciale ............................ 80
Conclusion générale .......................................................................................................................................... 82
Webographie ....................................................................................................................................................... 84
Annexes ................................................................................................................................................................ 86

4
 Liste des figures
Figure 1 : Performance de l'entreprise ................................................................................................................ 28
Figure 2 : Calcul la performance et le chiffre d’affaires..................................................................................... 36
Figure 3 : Calcul la performance.......................................................................................................................... 36
Figure 4 : Marge commerciale.............................................................................................................................. 37
Figure 5 : Calcul pdm ........................................................................................................................................... 37
Figure 6 : Calcul de profit .................................................................................................................................... 38
Figure 7 : Les caractéristiques de la satisfaction client ...................................................................................... 40
Figure 8 : Les étapes d’une mission d’évaluation ............................................................................................... 48
Figure 9 : Outils de collecte de données ............................................................................................................. 49
Figure 10 : Diagnostic des moyens de l'entreprise ............................................................................................. 50
Figure 11 : Diagnostoc de l’activité ..................................................................................................................... 50
Figure 12 : Les étapes du diagnostic financier.................................................................................................... 51
Figure 13 : Diagnostic humain de reprise d’entreprise ...................................................................................... 52
Figure 14 : Les sources de la performance ......................................................................................................... 62
Figure 15: Graphique représentant l'âge des clients ......................................................................................... 70
Figure 16 : Graphique représentant la fréquence de visite de Marjane............................................................ 71
Figure 17 : Graphique représentant les facteurs qui incitent à choisir Marjane .............................................. 72
Figure 18 :Graphique représentant la disponibilité des produits .................................................................... 74
Figure 19 : Graphique représentant l’évaluation de la qualité du service clientèle dans Marjane.................. 74
Figure 20 : Graphique des aspects du service clientèle ..................................................................................... 75
Figure 21 : Graphique de l'intérêt par la mise en place d'autres services......................................................... 76
Figure 22 : Fiche significatif de marjane ............................................................................................................. 79
Figure 23 : Organigramme d’un département commercial ............................................................................... 86
Figure 24 : Organigramme de Marjane holding ................................................................................................. 87
Figure 25 : Organigramme du magasin............................................................................................................... 88
Figure 26 : Organigramme de l’organisation ...................................................................................................... 89

5
 Introduction Générale
Le commerce désigne l'ensemble des activités économiques liées à la production, la
distribution et la vente de biens et de services. Il comprend également les activités de marketing,
de publicité, de transport, de stockage, de négociation, de financement et d'assurance associées
à ces opérations. Le commerce peut se faire de manière physique, dans des magasins et des
centres commerciaux, ou en ligne, à travers des plateformes de commerce électronique. Le
commerce est un secteur clé de l'économie mondiale et joue un rôle important dans le
développement économique et la création d'emplois.

Le commerce est un secteur important pour l'économie marocaine, avec de nombreuses

entreprises locales et multinationales qui opèrent dans le pays. Le commerce de détail est l'un
des secteurs les plus dynamiques, avec une croissance constante des magasins en ligne et des
centres commerciaux modernes. Le secteur du commerce de gros est également en expansion,
avec un accent mis sur l'importation et l'exportation de produits, notamment dans les secteurs
de l'agriculture, de la chimie, de la pharmacie et de l'électronique.

Le Maroc a récemment adopté de nouvelles stratégies pour stimuler le développement

économique et renforcer sa position en tant que plaque tournante du commerce entre l'Afrique,
l'Europe et l'Asie. Le pays a établi des accords de libre-échange avec de nombreux pays, ainsi
qu'une infrastructure moderne pour soutenir les activités commerciales, y compris des ports,
des aéroports, des routes et des autoroutes.

En conclusion, le commerce est un secteur clé pour l'économie marocaine et continue de se

développer pour répondre aux besoins des consommateurs, stimuler la croissance économique
et créer de nouveaux emplois pour les citoyens marocains.

Dans le monde de l’entreprise, la notion de performance est différente. L’entreprise ne cherche

pas à battre des records mais à atteindre un ensemble d’objectifs équilibrés de plus en plus
guidés par le développement durable.

Alors, qu’est-ce que la performance commerciale ?

6
Tout d’abord La performance commerciale est une partie indissociable de la réussite de votre
entreprise. C’est un terme aujourd’hui qu’on entend de plus en plus souvent et qui est utilisé à
toutes les sauces. Revenons-en aux basiques :

La performance commerciale, c’est tout simplement de générer PLUS de résultats avec

MOINS.

Donc, c’est le fait de générer plus de vente, ou plus de rentabilité commerciale avec moins de
temps, avec moins de clients, avec moins d’énergie, moins d’actions commerciales.

Elle concerne l’ensemble des acteurs d’une organisation donnée dans la mesure où elle est le
reflet du succès de celle-ci sur un marché et auprès de la clientèle visée ou, lorsque
l’organisation est une association ou une organisation publique, auprès de ses membres, de ses
donateurs, de ses usagers.

La notion de performance commerciale de l'entreprise fait relativement peu débat, comme le

relève Chester Barnard (1938), et l'on peut définir la performance commerciale, selon une
variété de critères, dépendant des objectifs fixés par chaque acteur de l'organisation (rendement,
efficacité, productivité ou profitabilité) ou selon l'approche de la recherche ; il est difficile, en
effet, d'en donner une définition relativement objective ; chacun ayant sa propre définition.
Comme le note Savoie (1993), ce choix d'un critère de mesure de performance commerciale est
fonction des exigences et des objectifs de chacun. Par exemple, en matière d'efficacité
organisationnelle, un propriétaire dirigeant pourra définir la performance comme étant la
rentabilité et la compétitivité de son entreprise, tandis qu'un employé va la considérer comme
la qualité des décisions, le climat de travail. Chez le consommateur, elle sera synonyme de
qualité du produit et des services à la clientèle.

Notre problématique s’articule sur 2 questions principales

Question principale :
1. Quels sont les facteurs clés qui influencent la performance commerciale ?
Il existe plusieurs facteurs clés qui influencent la performance commerciale d'une entreprise.
Voici quelques-uns des plus importants :

7
La stratégie de marché permet de donner à l'entreprise un avantage concurrentiel appelé DAS
(domaine d'activité stratégique), vis-à-vis de ses concurrentes. Il est quasiment impossible de
maintenir une position de leader ou toute autre position avantageuse, sans un DAS significatif.

La compétitivité prix est la capacité à produire des biens et des services à des prix inférieurs à
ceux des concurrents pour une qualité équivalente. Cette notion renvoie ainsi au rapport des
prix des exportations françaises au prix des concurrents

La force de vente regroupe l'ensemble du personnel d'une entreprise censée participer à la vente
de produits ou services. Tous les salariés et commerciaux indépendants qui permettent
d’accroître le chiffre de l'entreprise par la commercialisation d'articles ou services y sont
intégrés. Il faut toutefois distinguer la force de vente interne de la force de vente externe ou
supplétive. La première est constituée du personnel sédentaire (vendeurs en magasin,
conseillers bancaires…). La seconde est composée des équipes mobiles, à savoir les
commerciaux itinérants. L'ensemble de ces équipes est piloté généralement par un directeur
commercial qui coordonne le personnel et oriente la stratégie commerciale.

L’innovation désigne l’introduction sur le marché d'un produit ou d'un procédé nouveau ou
significativement amélioré par rapport à ceux précédemment élaborés par l'unité légale.

Deux types d'innovation sont distingués : les innovations de produits (biens ou services) et de
procédés (incluant les innovations d'organisation et de marketing).

Plus précisément :
❖ L’innovation de produits inclut les changements significatifs de design et les biens ou
services numériques. Elle exclut la revente en l’état de nouveaux biens ou services et
les changements de nature esthétique ;
❖ L’innovation de procédés concerne la production et les méthodes de développement, la
logistique et la distribution, le système d’information et de communication, les tâches
administratives et la comptabilité, l’organisation des procédures, la gestion des relations
avec les fournisseurs, l’organisation du travail, les processus de décision, les ressources
humaines, le marketing, l’emballage, la tarification et le service après-vente.

2. Quesque la connaissance de l’environnement de l’organisation ?

8
La veille commerciale La performance commerciale nécessite une connaissance précise de
l’environnement de l’organisation, qui passe par la veille commerciale. La veille commerciale
consiste à rechercher des informations sur :

− Les clients : leurs besoins, leurs goûts, leurs attentes

− Les produits : les nouveautés, les évolutions technologiques

− Les concurrents : leurs points forts et leurs points faibles, les choix stratégiques

− Les distributeurs et autres intermédiaires : les différents réseaux de distribution, etc.

La veille commerciale s’appuie sur des sources d’information spécialisées (revues

professionnelles, sites Internet, flux RSS, etc.) et/ou sur des enquêtes (questionnaires, boîtes à
idées, entretiens informels, etc.).

Les contraintes et les opportunités de l’environnement

o L’environnement de l’entreprise présente des contraintes et des opportunités qui
évoluent sans cesse, et qu’il convient de connaître pour s’y adapter. Par exemple,
l’installation d’un nouveau concurrent, une nouvelle législation ou une grève des
transports peuvent représenter des contraintes durables ou passagères. Inversement,
l’augmentation du nombre de personnes atteintes de douleurs lombaires peut constituer
une opportunité pour une entreprise qui vend du mobilier de bureau confortable et de
qualité.

Certaines contraintes peuvent devenir des opportunités pour une organisation donnée.

Répondre à cette problématique nécessite d’aborder la méthode suivante :

Etude de cas
Ce projet sera discuté et analyser en 2 parties

• La première partie se base généralement sur des Généralités sur la performance

commerciale de l’entreprise dont on trouve 2 chapitres qui se compose de plusieurs
sections ;

Chapitre 1 : la notion de la performance de l’entreprise

Chapitre 2 : outils et méthodes d’évaluations de la performance commerciale

• La 2 éme partie se basent généralement sur méthodologie d’étude et analyses des

données dont on trouve 2 chapitres

9
Chapitre 1 : Méthodologie d’étude
Chapitre 2 : présentation et analyse des données de la performance commerciale

10
Partie I :

Cadre théorique : Généralité sur

la performance commerciale de
l’entreprise.

11
Chapitre 1 : la notion de la performance de l’entreprise :

La performance commerciale ne suffit pas à apprécier la performance d’une entreprise,

car cette dernière doit mesurer leurs progrès à partir d’une performance plus globale incluant
en dehors de la dimension économique, sociale et environnementale.

Dans ce chapitre nous allons mettre l’accent sur le concept de la performance dans la première
section puis on va abordes le sujet de la performance commercial qui constitue l’objet de notre
étude.

Section 1 : Le concept de la performance des entreprises

1. Définition et évolution de la conception de la performance des

entreprises

1.1. Définition de la performance

La performance est une notion polysémique donc il y a lieu de la définir et de présenter les
éléments qui le déterminent.

L’efficacité commerciale est la capacité d’une entreprise, d’un service ou d’un individu à
atteindre les objectifs et les résultats attendus. La notion d’efficacité commerciale recouvre
ainsi des sujets de coûts, de délais, de qualité ou encore de profitabilité. Elle se mesure à l’aide
de KPI, Key Performance Indicator, qualitatifs et/ou quantitatifs.

La nature du secteur d’activité dans lequel évolue l’entreprise, du contexte économique, de la

saisonnalité ou encore de la force de la concurrence sur le marché permet d’appréhender les
KPI directement liés à l’efficacité commerciale : chiffre d’affaires, nombre de ventes, parts de
marché, marges, etc.

Ainsi, la performance commerciale, étroitement liée à l’efficacité commerciale, se définit par

la capacité d’une entreprise à déployer une organisation optimale dans le but de proposer un
produit ou un service répondant aux attentes des consommateurs et clients.

(https://www.primeum.com/fr/blog/definition-performance-commerciale)
1.2. L’évolution de la conception de la performance des entreprises

12
 Le concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature que dans les
milieux organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence.

Il reste, cependant, relativement ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans le langage
courant. Par ailleurs, bien qu’il soit largement utilisé, il ne fait pas l’unanimité autour d’une
définition et d’une mesure précise ; celles-ci dépendent, en effet, de l’objectif visé, de la
perspective d’analyse choisie ainsi que du champ d’intérêt de son utilisateur.

La performance c’est donc aussi la capacité à satisfaire sa clientèle en lui proposant des
produits, des services ou des prestations qualitatifs avec un placement de tarif intéressant. Plus
le rapport entre la qualité et le prix est attractif, plus l’entreprise étoffe son portefeuille client et
donc, augmente son rendement.

Au cours des dernières années, la conception de la performance des entreprises marocaines a

connu une évolution significative, notamment avec la mondialisation et l'ouverture de
l'économie marocaine aux investissements étrangers.
Dans les années 80 et 90, la performance des entreprises marocaines était principalement
mesurée en termes de chiffre d'affaires, de bénéfices et de parts de marché. Les entreprises
marocaines cherchaient à maximiser leur rentabilité et leur croissance à court terme en
minimisant leurs coûts et en optimisant leur production.
Cependant, au fil du temps, les entreprises marocaines ont réalisé l'importance de prendre en
compte des facteurs supplémentaires pour mesurer leur performance, tels que la satisfaction des
clients, la responsabilité sociale des entreprises (RSE), l'innovation et la qualité des produits.
Ces facteurs ont été de plus en plus considérés comme des éléments clés pour maintenir une
position concurrentielle durable sur le marché.
Ainsi, la performance des entreprises marocaines est désormais évaluée de manière plus
holistique, prenant en compte non seulement les aspects financiers, mais également les aspects
non financiers, tels que la RSE, la durabilité environnementale, l'impact social et la gouvernance
d'entreprise.
En outre, le développement de normes internationales telles que ISO 26000, qui fournit des
directives pour la mise en œuvre de la RSE, a encouragé les entreprises marocaines à adopter
une approche plus responsable et durable pour leur activité.

L’évolution de la conception de la performance des entreprises marocaines montre une prise de

conscience croissante des entreprises marocaines envers leur responsabilité sociale et
environnementale. Les entreprises qui réussiront à équilibrer les aspects financiers et non

13
financiers de leur performance seront mieux placées pour réussir sur le marché compétitif
d'aujourd'hui et de demain.

Dans le champ de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair et bien ciselé : il faut
performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et accroître par ailleurs
son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l’intensification
de la concurrence, la mondialisation et l’internationalisation des marchés. Ainsi, le concept
de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des
résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie largement
sur les notions d’efficacité et d’efficience.

Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon (1997) a commencé
par grouper la signification du mot performance, dans le champ de la gestion, autour de trois
sens primaires, à savoir :

• Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme

du succès. Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui
représente la réussite du point de vue de l’observateur.
• Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence au
résultat d’une action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement de
valeur.
• Enfin, le dernier sens est la performance-action : la performance peut signifier une
action ou un processus (la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une
potentialité)

2. Type et objectifs de la performance

2.1. Les types de la performance :

Dans une organisation il existe 4 types de performances à savoir : la performance
organisationnelle, la performance sociale et la performance économique.

2.1.1. La performance organisationnelle

L'entreprise doit chercher à minimiser ses coûts de transactions et ses coûts

d'organisations. Les coûts sont implicitement des coûts visibles ou une mauvaise qualité du

14
fonctionnement et du management de la structure. Les coûts sont implicites or une
mauvaise qualité de fonctionnement et du management de l'entreprise des coûts cachés.

La performance de l'organisation est appréciée différemment selon les acteurs, clients, salariés,
actionnaires, managers, prêteurs de fonds, car ils ont des objectifs différents. C'est ainsi qu'on
va distinguer la performance interne de la performance externe.

a) Performance externe :
La performance externe s'adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle
avec l'organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et les organismes
financiers, et porte sur le résultat présent et futur.

b) Performance interne :
La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de
l'organisation.
L'information financière qui privilégie une communication sur la rentabilité et les grands
équilibres de l'entreprise demeure l'information privilégiée en termes de performance en
particulier pour les actionnaires. Cependant, les managers de l'organisation, qui sont
responsables de la performance s'intéressent plus au processus d'atteinte des résultats. Il s'agit
pour eux de prendre, d'organiser et de mettre en œuvre l'ensemble des décisions de valorisation
des ressources internes et externes afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise.

Le tableau suivant fait ressortir les particularités de chaque performance.

Tableau comparatif des performances interne et externe.

Performance externe Performance interne
Est tournée principalement vers les Est tournée vers les managers
actionnaires et les organismes financiers
Porte sur le résultat, présent ou futur Porte sur le processus de construction du résultat à
partir des ressources de l'organisation
Nécessite de produire et de Nécessite de fournir les informations nécessaires à
communiquer les informations la prise de décision
financières
Génère l'analyse financière des grands Aboutit à la définition des variables d'action
équilibres

15
 Requiert une vision unique de la performance afin
Donne lieu à débat entre les différentes
de coordonner les actions de chacun vers un même
parties prenantes
but.
Sources : Doriath B., Goujet C

2.1.2. La performance sociale

La performance sociale se dénie comme la satisfaction et la qualité de vie au travail du
personnel.

Elle peut aussi : comporter une dimension externe et renvoie alors à la question de la
responsabilité sociale de la structure c'est à dire aux effets sociaux externes de son activité.

Elle mesure le niveau d'atteinte des objectifs de l'entreprise par

rapport à la motivation et l'implication des salariés.

Elle est généralement utilisée dans le cadre de l'évaluation du système de gestion des
ressources humaines.

Une structure socialement performante est une structure qui a su mettre en place un mode de
prévention et de règlement des conflits efficaces.

Les indicateurs sont : La rotation du personnel, l'absentéisme, la communication, etc.

a) Les enjeux de la performance sociale

Les conditions de travail influent sur la motivation des salariés et leur comportement au
travail et, par conséquent, sur leur cohésion au profit de l'entreprise : envie d'aller travailler, de
faire le maximum, désir de rester dans l'entreprise.

En revanche, de mauvaises conditions de travail engendrent un désintérêt, voire une dépression,

un absentéisme ou l'envie de quitter l'entreprise.

De bonnes conditions de travail permettent aux salariés d'être efficients, ce qui permet une
hausse de la productivité du travail. La productivité du travail est le rapport entre la richesse
créée et le nombre d'heures travaillées.

b) La mesure de la performance sociale

➢ L'emploi

16
L'emploi est mesuré par différents indicateurs.

• Les effectifs, qui peut désigner, l'effectif total, le nombre de contrats à durée déterminée, la
répartition par âge et par sexe, etc.
• Les embauches.
• Les départs avec en particulier le turnover. Un taux de rotation du personnel important
signifie que les personnels ne restent pas durablement dans l'organisation. Ce turnover
important peut s'expliquer par de mauvaises conditions de travail ou par la possibilité pour
les salariés de trouver facilement un poste plus intéressant dans une autre organisation.
• L'absentéisme avec le nombre de journées d'absence.
➢ La rémunération

La rémunération est mesurée par deux principaux indicateurs.

• Le montant des rémunérations.

Exemple : la rémunération mensuelle moyenne.

• La hiérarchie des rémunérations, avec la mesure de l'écart entre les rémunérations les
plus basses et les plus élevées de l'organisation.
➢ La santé et la sécurité du travail
Deux indicateurs sont principalement utilisés par les entreprises pour mesurer la sécurité du
cadre de travail : le taux de fréquence et le taux de gravité.

✓ Le taux de fréquence rapporte le nombre d'accidents du travail donnant lieu à un arrêt

de travail au nombre d'heures travaillées.
✓ Le taux de gravité des incapacités temporaires rapporte le nombre de journées d'arrêt
du travail, au nombre d'heures travaillées.

Ces indicateurs figurent dans le bilan social annuel. Ils sont le reflet de la performance sociale
de l'entreprise, tout comme les indicateurs financiers sont des indicateurs de sa performance
économique.

L'évaluation des risques professionnels est obligatoire en vue de prévenir leur apparition.

➢ La formation
Sur le plan collectif, l'organisation veille à l'adaptation des compétences de ses salariés, rendue
nécessaire par les évolutions économiques et technologiques.

17
Sur le plan individuel, chacun doit avoir conscience de la nécessité de veiller à la continuité
de son évolution professionnelle. L'évaluation des compétences du salarié est réalisée
annuellement, au sein de l'entreprise, par le biais d'un entretien individuel. Le salarié peut aussi
bénéficier d'un bilan de compétences effectué dans un centre spécialisé.

La formation est mesurée par différents indicateurs.

❖ Le pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation.

❖ Le nombre d'heures de formation.
❖ Le pourcentage de salariés ayant bénéficié d'une formation.

2.1.3. La performance économique.

La performance économique qui peut être appréhendé par la rentabilité, c'est à

dire un surplus économique ou marge économique obtenue par la différence entre un revenu et
un coût. Les méthodes de mesure de la création de valeur qui
existent dans la littérature traitent implicitement ou explicitement de la performance
économique ou performance financière

Il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et

la compétitivité-hors prix.

▪ La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment

des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de
l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.

▪ La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au

détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est
obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le
design…

2.1.4. La performance financière :

C’est la mesure de la capacité d'une entreprise à générer des profits et à maximiser la richesse
de ses actionnaires. Les mesures courantes de la performance financière incluent le bénéfice
net, la rentabilité, le rendement des actifs, le rendement des capitaux propres, etc.

18
 Il est important pour les entreprises de comprendre les différents types de performance et de
mesurer leur performance de manière cohérente pour améliorer leur efficacité, leur efficience
et leur impact sur la société.

a) Les indicateurs de performance financière

➢ Le taux de rentabilité :

Le taux de rentabilité d’une société correspond au rapport direct entre un revenu produit par
l’activité de l’entreprise, et la ressource financière (capital) engagée pour produire ce revenu.

En comptabilité, le calcul de ce taux de rentabilité se fait en mettant en comparaison l’EBE

(excédent brut d’exploitation) ou le résultat net (l’argent que gagne l’entreprise), avec le capital
mobilisé.

Il existe 2 types de rentabilité :

On peut les définir comme suit :

• La rentabilité économique, qui compare l’EBE avec les ressources financières pour la
production, et qui a pour objectif de mesurer directement la performance de l’utilisation des
capitaux et ressources financières engagées dans l’appareil de production. Cela en totalement
indépendamment des moyens de financement.
• La rentabilité financière, qui traite directement le revenu que le créateur et propriétaire de la
société conserve (résultat net ou EBE amputé des intérêts versés), en le rapportant aux fonds
propres engagés dans l’appareil de production.

➢ Les besoins en fonds de roulement ou de trésorerie :

Le ratio du fonds de roulement mesure la capacité d’une exploitation à rembourser ses dettes à
leur échéance sans perturber le cours normal de ses opérations. En termes simples, il détermine
votre capacité à payer vos factures.

Fonds de roulement = actif à court terme / passif à court terme

➢ Le cycle d'exploitation des produits :

19
Le cycle d’exploitation est une matrice qui indique le temps dont une entreprise a besoin pour
transformer des marchandises achetées et produites en espèces. En d’autres termes, il s’agit de
la période entre l’achat des matières premières et le paiement de la facture par le client.

Plus le cycle d’exploitation (conversion des paiements sortants en revenus) est long, plus le
capital bloqué est important. Un capital qui ne peut pas être utilisé à d’autres fins.

Pendant la crise financière, les sociétés ont surveillé minutieusement leur encaisse. Disposaient-
elles de suffisamment de ressources en interne pour (continuer à) payer toutes les factures ou
non ? Les banques ne se précipitaient pas pour accorder des crédits en pleine période de crise.
De plus, les prêts-relais étaient souvent chers. La limitation du fonds de roulement a permis
d’augmenter la rentabilité et la solvabilité.

Formule =X jours de crédits accordés au client + X jours de rotation du stock – X jours

de crédit accordés par les fournisseurs

Les délais de règlement clients et fournisseurs sont autant d'indicateurs financiers permettant
d'analyser la santé réelle d'une entreprise.

2.2. Les objectifs de la performance

Les objectifs de la performance peuvent varier en fonction de l'entreprise, du secteur
d'activité, du niveau hiérarchique et des responsabilités de chaque individu. Cependant, de
manière générale, les objectifs de la performance visent à améliorer la rentabilité de l'entreprise,
la productivité et l'efficacité des employés, ainsi que la satisfaction des clients et des parties
prenantes. Voici quelques exemples d'objectifs de la performance :

Les 3 principaux objectifs de la performance :

➢ Notion de part de marché

La part de marché est un indicateur stratégique clé de la compétitivité d’une offre. Elle permet
de préciser l’importance d’un produit, d’un service ou d’une entreprise sur son marché pour
une période donnée. Elle se calcule par le ratio : chiffre d’affaires-CA (ou le nombre d’unités
vendues, de clients loyaux) de l’entreprise / CA (ou volume) pour l’ensemble des entreprises

20
sur un marché donné. Pour affiner l’analyse, la part de marché peut aussi être calculée pour un
segment de clientèle.

✓ Stratégies pour accroître sa part de marché

Pour se démarquer de la concurrence, les stratégies sont multiples ; selon le secteur d’activité,
certaines stratégies marchent mieux que d’autres.

D’abord ne jamais négliger le retour à la base de la relation avec la clientèle. En renforçant les
relations avec les clients, les entreprises protègent leur part de marché existante. Elles
empêchent ainsi les clients actuels de quitter lorsqu’un concurrent propose une nouvelle offre
en apparence plus séduisante. Les clients satisfaits en amènent de nouveaux en partageant leur
expérience positive dans leur réseau.

Voici quelques stratégies proposées :

• Comprendre les besoins du client

Soyez à l’écoute de la clientèle cible. Ceci vous permettra de réfléchir à de nouvelles stratégies
ou à d’autres produits ou services qui pourraient contribuer à résoudre des problématiques
spécifiques. Ayez une approche de vente consultative. Vous pourrez ainsi développer une
relation, établir une crédibilité, les bases d’une collaboration avec les clients même s’ils
travaillent avec un concurrent.

- Dans un marché stagnant, prendre des parts de marché à votre concurrence

Augmentez vos ventes en priorisant le développement de compétences en vente consultative,
en culture commerciale efficace, formelle et structurée pour amener le client potentiel à :

o Percevoir votre offre comme étant différente de celle de leur fournisseur actuel,
o Créer l’urgence à changer de fournisseur,
o Gérer les attentes des clients et prévenir le retour en force du fournisseur en place.
- Innover
Mettez sur le marché une nouvelle technologie, une nouvelle solution que vos concurrents n’ont
pas encore proposée. Les clients désireux de posséder cette technologie l’achèteront, même s’ils
font déjà affaire avec un concurrent. Bon nombre de ces clients deviennent fidèles, ce qui accroît
la part de marché de l’entreprise et diminue celle des concurrents.

21
 - Réduire le prix
Entamez une guerre de prix. Cette stratégie provoque inévitablement une chute des marges. À
terme, tout le monde est perdant sauf si quelques concurrents deviennent contraints de fermer
boutique.

- Changer de segment de marché

Selon la stratégie choisie de se positionner dans un segment de marché (le bas, le milieu ou le
haut de gamme) l’impact sur l’évolution de votre part de marché peut être important.

- Acheter un concurrent
L’acquisition d’un concurrent est l’une des méthodes les plus sûres pour accroître votre part de
marché. D’une part, vous vous appuyez sur la clientèle existante de l’entreprise nouvellement
acquise et d’autre part, vous réduisez le nombre d’entreprises qui se disputent une part du
marché.

Si vous êtes un professionnel (notaire, conseiller financier, comptable, etc.), vous pouvez
identifier et proposer à un autre professionnel qui souhaitent prendre sa retraite, de prendre sa
relève.

- Former une alliance stratégique

En cas de manque de ressources suffisantes pour un marketing ou une distribution efficace,
former une alliance stratégique avec une autre entreprise consolide votre position pour mieux
financer des tentatives de conquérir des parts de marché.

✓ Satisfaction client
Satisfaire ses clients est essentiel pour toute entreprise. Les clients satisfaits restent
majoritairement fidèles à la marque. En outre, ils génèrent un bouche-à-oreille positif auprès de
leurs proches.

Outre le fait de se différencier de ses concurrents, miser sur la satisfaction client permet aussi
de :

• Renforcer la fidélisation : le lien entre satisfaction et fidélisation est complexe. Mais

un client satisfait a toujours plus de chances de rester fidèle à la marque.

22
 • Transformer les clients satisfaits en ambassadeurs : identifier les clients les plus
satisfaits permet de les intégrer dans une démarche de brand advocacy.
• Améliorer l’image de marque : une entreprise qui prend soin de la satisfaction de ses
clients jouira d’une image plus positive. Cela se traduira par des avis positifs sur la
marque et des opportunités d’affaires supplémentaires grâce au pouvoir des
recommandations. En outre, la marque aura tendance à attirer plus naturellement de
nouveaux clients.
• Comprendre ce que veulent les clients : mesurer la satisfaction client permet de savoir
ce qui est susceptible de leur plaire et d’adapter son offre en conséquence.
• Identifier les causes d’insatisfaction et mettre en place des actions
correctives : avant que les clients ne quittent l’entreprise

Les enjeux de la satisfaction du client sont multiples, les entreprises les comprennent assez bien.

✓ Réduire les risques et les pertes pour l'entreprise

Chaque entreprise fait face à des risques qui pourraient représenter des menaces pour sa
réussite.

Le risque se définit comme la probabilité d'un événement et ses conséquences. La gestion des
risques est l'utilisation de processus, méthodes et outils pour gérer ces risques.

La gestion des risques met l'accent sur l'identification de ce qui pourrait mal tourner, l'évaluation
de quels risques devraient être traités et la mise en œuvre de stratégies pour faire face à ces
risques. Les entreprises ayant identifié les risques seront mieux préparées et auront une façon
plus rentable de les traiter.

a) Processus de gestion de risques

Les entreprises font face à un grand nombre de risques, c'est pourquoi la gestion des risques
doit être une partie centrale de la gestion stratégique de toute entreprise. La gestion des risques
vous aide à identifier et à aborder les risques auxquels fait face votre entreprise et, ce faisant,
augmente la probabilité d'atteindre avec succès les objectifs de votre entreprise.

Un processus de gestion des risques implique :

• L’identification méthodique des risques entourant les activités de votre entreprise

• L’évaluation de la probabilité qu'un événement survienne
• La compréhension de la façon de répondre à ces événements

23
• La mise en place de systèmes afin de faire face aux conséquences
• La surveillance de l'efficacité de vos approches et contrôles en matière de gestion des risques

En conséquence, le processus de gestion des risques :

• Améliore la prise de décision, la planification et la priorisation

• Vous aide à allouer le capital et les ressources de façon plus efficace
• Vous permettez d'anticiper ce qui pourrait mal tourner, de minimiser le nombre de feux que
vous aurez à éteindre ou, dans le pire des cas, d'empêcher un désastre ou une grave perte
financière
• Améliore de façon importante la probabilité que vous livriez votre plan d'affaires en temps
voulu et conformément au budget
La gestion des risques devient même plus importante si votre entreprise décide d'essayer
quelque chose de nouveau, par exemple le lancement d'un nouveau produit ou la pénétration
de nouveaux marchés. Le fait que des concurrents vous suivent dans ces marchés, ou des
percées technologiques rendant votre produit redondant, représentent deux risques que vous
pourriez vouloir prendre en compte dans de tels cas.
b) Types de risques auxquels votre entreprise fait face

Les principales catégories de risques à prendre en considération sont :

• Stratégiques, par exemple un concurrent arrivant sur le marché

• En lien à la conformité, par exemple l'introduction d'une nouvelle loi en matière de santé et
de sécurité
• Financiers, par exemple l'absence de paiement de la part d'un client ou l'augmentation des
frais d'intérêts relativement à un prêt commercial
• Opérationnels, par exemple, la panne ou le vol d'un équipement clé
Ces catégories ne sont pas rigides et certaines parties de votre entreprise pourraient appartenir
à plus d'une catégorie. Les risques rattachés à la protection des données, par exemple, pourraient
être envisagés dans le cadre de l'examen de vos opérations ou de la conformité de votre
entreprise.

Parmi d'autres risques, on peut trouver :

• Les risques environnementaux, y compris les catastrophes naturelles

• La gestion des risques des employés, telle que la conservation d'un nombre suffisant de
membres du personnel et de remplaçants, la sécurité des employés et des compétences à jour

24
• L’instabilité politique et économique dans tout marché étranger vers lequel vous exportez des
biens
• Des risques en matière de santé et de sécurité
1) Risques stratégiques et en lien à la conformité
Les risques stratégiques sont les risques associés à l'exploitation au sein d'une industrie
particulière.

Ils comprennent des risques découlant :

• De l'activité de fusion et acquisition

• Du changement au sein des clients ou dans la demande
• Des changements dans l'industrie
• De la recherche et du développement
Par exemple, vous pourriez envisager les risques stratégiques de la possibilité qu'une société
américaine achète un de vos concurrents canadiens. Cela pourrait donner à la société américaine
une division de distribution au Canada. Vous pourriez vouloir prendre en considération :

• S’il existe une quelconque société américaine disposant de l'argent et (ou) suffisamment cotée
pour le faire
• S’il existe un quelconque concurrent canadien qui pourrait représenter une cible d'acquisition,
peut-être en raison de difficultés financières
• Si une société américaine diminuerait ses prix ou investirait davantage dans la recherche et le
développement
Lorsqu'il existe une forte probabilité que cela arrive, vous devez préparer une réponse.

2) Risque en matière de conformité

Les risques en matière de conformité sont ceux qui sont associés au besoin de respecter les lois
et règlements. Ils s'appliquent également au besoin d'agir d'une façon à laquelle s'attendent les
investisseurs et les clients, par exemple, en garantissant une gouvernance d'entreprise
appropriée.

Vous pourriez vouloir prendre en considération le fait que la législation en matière d'emploi ou
de santé et sécurité pourrait ajouter à vos frais généraux ou vous forcer à modifier vos façons
établies de travailler.

25
 Vous pourriez également vouloir tenir compte des risques législatifs pour votre entreprise. Vous
devez vous demander si les produits ou services que vous offrez pourraient être moins
commercialisables en raison des lois ou de la fiscalité – comme cela s'est produit pour les
produits du tabac et de l'amiante. Par exemple, des préoccupations concernant l'augmentation
de l'obésité pourraient susciter des règlementations plus exigeantes en matière d'étiquetage
alimentaire, ce qui pourrait augmenter les coûts ou réduire le pouvoir d'attraction de certains
types d'aliments.

1) Risques financiers et opérationnels

Les risques financiers sont associés à la structure financière de votre entreprise, aux transactions
qu'effectue votre entreprise et aux systèmes financiers que vous avez déjà en place.

L'identification des risques financiers implique l'examen de vos opérations financières

quotidiennes, particulièrement la trésorerie. Si votre entreprise est trop dépendante d'un client
unique et qu'il n'est pas en mesure de vous payer, cela pourrait avoir de graves conséquences
pour la viabilité de votre entreprise. Vous pourriez examiner :
• La façon dont vous accordez un crédit aux nouveaux clients
• Qui vous doit de l'argent
• Les mesures que vous pouvez prendre pour le recouvrer
• L’assurance pouvant couvrir des créances importantes ou douteuses
Le risque financier doit prendre en compte des facteurs externes tels que les taux d'intérêt et les
taux de change.

Les changements de taux auront une influence sur le remboursement de vos dettes et la
compétitivité de vos biens et services par rapport à ceux qui sont produits à l'étranger.

Risques opérationnels

Les risques opérationnels sont associés aux procédures opérationnelles et administratives de

votre entreprise. Ceux-ci incluent notamment :

• Le recrutement
• La chaîne d’approvisionnement
• Les contrôles comptables
• Les systèmes de TI
• La règlementation

26
• La composition du conseil d'administration
Vous devez examiner ces opérations à tour de rôle, prioriser les risques et prévoir des
dispositions si un de ces risques se réalise. Par exemple, si vous dépendez lourdement d'un
fournisseur pour une composante clé, vous devez envisager ce qui pourrait se produire si ce
fournisseur se retirait des affaires et trouver d'autres fournisseurs pour vous aider à minimiser
le risque.

Les risques relatifs aux TI et la protection des données sont de plus en plus importants pour les
affaires. Si des pirates de l'informatique pénètrent dans vos systèmes de TI, ils pourraient voler
des données de valeur et même de l'argent provenant de votre compte bancaire, ce qui dans le
meilleur des cas serait gênant et dans le pire des cas pourrait vous conduire à la faillite. Un
système de TI sécurisé employant le chiffrement protègera les informations commerciales et
celles se rapportant aux clients.

Comment gérer les risques ?

Il existe quatre façons de traiter ou de gérer chaque risque que vous avez identifié. Vous pouvez

• L'accepter
• Le transférer
• Le diminuer
• L’éliminer

Par exemple, vous pourriez décider d'accepter un risque, car le coût relié à son élimination
complète est trop élevé. Vous pourriez décider de transférer le risque, ce qui est habituellement
effectué avec une assurance. Ou vous pourriez être en mesure de diminuer le risque en
introduisant de nouvelles mesures de sécurité ou l'éliminer complètement en changeant la façon
dont vous produisez le produit.
Lorsque vous aurez évalué et accepté les mesures et les procédures visant à diminuer le risque,
ces mesures doivent être mises en place.

La gestion des risques n'est pas un exercice unique. La surveillance et la révision constantes
sont cruciales pour la réussite de votre approche en matière de gestion des risques. Une telle
surveillance garantit que les risques ont été identifiés et évalués correctement et que des
contrôles appropriés ont été mis en place. Il s'agit également d'une façon d'apprendre à partir de
l'expérience et d'apporter des améliorations à votre approche en matière de gestion des risques.

27
Tout cela peut être formalisé dans le cadre d'une politique de gestion des risques, indiquant
l'approche et l'appétit de votre entreprise en matière de risques ainsi que son approche en gestion
des risques. La gestion des risques sera encore plus efficace si vous en affectez clairement la
responsabilité à des employés que vous aurez choisis. Il est également préférable d'obtenir un
engagement concernant la gestion des risques à l'échelle du conseil.
Une bonne gestion des risques peut améliorer la qualité et le rendement de votre entreprise.

FIGURE 1 : PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

3. L’amélioration de la performance

L’amélioration des performances passe par une bonne réorganisation des processus.
L’objectif étant de faire diminuer le temps de travail et d’augmenter la productivité. Cette

28
amélioration passe également par la recherche de nouveaux outils ou de nouvelles technologies
qui permettent de gagner plus de temps.
L’amélioration des performances passera aussi par l’optimisation de la structure de

L’entreprise. En analysant avec précision les tâches des collaborateurs, l’optimisation des
compétences de chacun et la rentabilité des actions menées, il est souvent possible de mettre en
place des actions de fond rentables, sans pour autant passer par une politique agressive de cost
Killing.
Les compétences d’un manager de transition lui permettent de dresser un état des lieux
afin d’identifier les leviers de performance à optimiser.

3.1. Actions à mettre en place pour améliorer ses performances :

Pour mettre en place une politique d’amélioration des performances, il convient de

coordonner un plan d’action structuré. Appuyé sur un planning organisé, ce plan a pour objectif
d’atteindre des résultats quantifiables.
On peut résumer cette démarche en trois étapes :

1) Analyse et compréhension de la situation

Pour mettre en place une stratégie d’amélioration des performances optimale, il
convient d’analyser la situation de l’entreprise. Il est primordial de commencer par
établir un diagnostic de l’existant afin d’identifier les enjeux et les tendances.
2) Planification d’actions concrètes

Ces actions passent par l’optimisation des compétences des collaborateurs. Ainsi, la
mise en place d’un plan de formation s’intègre parfaitement dans une politique
d’amélioration des performances.

3) Suivi et évaluation des résultats obtenus.

À l’aide d’outils de pilotage, il est relativement aisé d’avoir une vision claire sur les
résultats obtenus. Il est ensuite possible de déterminer et d’évaluer précisément les
facteurs clés de succès. On peut ainsi déterminer si le plan d’amélioration des
performances est efficace ou bien s’il doit être modifié.

29
Section 2 : Analyse de la performance commerciale

1. Définition et mesure de la performance commerciale

1.1. Définition

La performance commerciale peut être définie comme la capacité d’une entreprise à

atteindre ses objectifs commerciaux, elle est étroitement liée à l’efficacité commerciale
puisqu’elle permet à l’entreprise de déployer une organisation optimale dans le but de proposer
un produit ou un service répondant aux attentes des consommateurs et clients.

Autrement dit la performance commerciale est l’ensemble des résultats obtenus par une
entreprise dans le domaine de la vente de ses produits ou service. Elle peut être mesurée en
termes de chiffre d’affaires, de volume de ventes, de part de marché, de rentabilité, de
satisfaction client, de croissance.

La performance commerciale encore appelée performance marketing, elle est liée à la

satisfaction des clients de l’entreprise. Une telle satisfaction doit être une préoccupation
permanente des dirigeants du fait qu’elle constitue un facteur de profits et de stabilité financière
de l’entreprise.

Elle est définie par Ouattara (2007)1 comme étant « la capacité de l’entreprise à satisfaire sa
clientèle, en lui proposant des biens et des services de bonne qualité, et qui sont aptes à répondre
aux attentes de ses clients ». Plauchu et Taïrou (2008)2 la définissent quant à eux comme : «
l’art d’être présent chez le bon interlocuteur au bon moment, avec une offre pertinente, qui
permette d’établir des relations d’affaires durables et profitables pour l’entreprise dans un
contexte de recherche permanente de l’excellence de la prestation.

1 Ouattara P. (2007), « Diagnostic financier et performance d’une entreprise en Côte d’Ivoire ». MBA Finance
d’entreprise, Ecole Supérieure de Gestion de Paris : Blog AXLANE : accélérateur de croissance
2 PLAUCHU V et TAÏROU A. Méthodologie du diagnostic d’entreprise. Le Harmattan, (2008), p.133.

30
Les recherches menées autour de ce concept portent dans la grande majorité des cas, sur les
différentes étapes qui permettent d’améliorer la performance commerciale de l’entreprise. Cette
dernière est appréhendée en se basant sur le fonctionnement réel de l’entreprise et sur
l’identification des indicateurs clés de la performance de celle-ci ainsi que des facteurs qui
pourraient constituer un obstacle à son accomplissement.

La performance commerciale de l’entreprise vise donc d’après les définitions que nous
avons établies, à atteindre les objectifs initialement fixés par l’entreprise et plus
particulièrement, à satisfaire les clients et à les fidéliser. Ceci nécessite la détermination des
différents leviers qui pourraient être exploités dans le but d’augmenter la performance
commerciale de l’entreprise comme étant mentionné dans la partie précédente « Amélioration
de la performance ». Cette performance peut être mesurée par des critères quantitatifs tels que,
la part de marché, le profit, le chiffre d’affaires, mais aussi par des critères qualitatifs tels que,
la capacité à innover dans le produit, la satisfaction et la fidélisation des clients et la réputation
de l’entreprise.

1.2. Mesure de la performance commerciale

La performance peut être mesurée à différents niveaux, tels que la performance

individuelle, la performance d'une équipe, la performance d'un département ou d'une entreprise
dans son ensemble. Elle peut être mesurée à l'aide de différents indicateurs, tels que la
productivité, la rentabilité, la qualité, la satisfaction client, la part de marché, etc. La mesure de
la performance est essentielle pour améliorer l'efficacité et l'efficience d'une activité ou d'une
organisation. Elle permet d'identifier les forces et les faiblesses et de mettre en place des
mesures d'amélioration pour atteindre les objectifs fixés de manière plus efficace et efficiente.
L’entreprise doit être capable de manager ses équipes dans des temps d’incertitude comme
aujourd’hui, qui peuvent parfois peser sur leur motivation et se faire ressentir sur les résultats.
L’aspect humain est donc un élément essentiel pour créer un environnement productif et donc
améliorer votre performance commerciale. Il ne faut donc pas laisser de côté toutes les
métriques relatives à la gestion des ressources humaines, à leur formation, aux capacités des
équipes et à la motivation individuelle.

➢ Qui peut mesurer la performance commerciale ?

Le manager a une vue globale des performances commerciales de ses équipes, et peut donc
actionner les bons leviers pour faire progresser ses collaborateurs.

31
 ➢ Mesure de la performance
Nous pouvons distinguer deux mesures principales de la performance : une mesure
objective, et une mesure subjective. Les évaluations subjectives et objectives de la performance
sont deux manières différentes de mesurer l'efficacité des vendeurs. Évaluations de rendement
subjectif sont basées plus sur les qualités intangibles qui ne peuvent pas être mesurés ou
quantifiés. Les évaluations objectives de la performance ne regardent pas les qualités
mesurables

1.2.1.La mesure objective de la performance

Une évaluation objective de la performance pourrait se concentrer sur un nombre facile à
mesurer. Ces critères objectifs sont divisés en deux types de mesure 3 :

• La mesure de l’output du vendeur, c’est-à-dire les résultats de ses actions (volume vendu
ou produit, nombre de dossiers traités, etc.). Cette mesure est d’ordre plutôt quantitatif
;
• La mesure de l’input du vendeur, c’est-à-dire ses efforts et ses actions et la manière dont
ils sont menés. Cette mesure est d’ordre plutôt qualitatif.
La mesure objective de la performance est relativement aisée à déterminer, car elle fait
partie des données de base dont dispose habituellement l’entreprise.

1.2.2.La mesure subjective de la performance

La mesure subjective de la performance porte essentiellement sur des critères d’ordre

qualitatif qui porte sur les comportements du vendeur. Globalement, ce comportement du
vendeur est analysé selon plusieurs critères :

• La qualité de l’information : collecte d’information de la part du vendeur dans un cadre

de veille concurrentielle et informations routinières ;
• La vente adaptative : il s’agit de la qualité à la fois de la relation commerciale et de la
satisfaction du client, influence positive dans la relation de vente, la combativité et
l’adaptabilité au client et à la situation de vente de la part du vendeur ;
• La connaissance de produit et de la concurrence, le comportement éthique ;
• Le contrôle des dépenses de vente : respect des budgets alloués et contrôle des coûts ;

3WALKER (O-C), CHURCHILL (G-A), FORD (N-M), JOHNSTON (M-W), « Sales Force Management », 8ème
edition, McGraw-Hill, Irwin, 2006, p.145.

32
 • La maîtrise technique de l’offre et la qualité des présentations de vente : maîtrise de
l’argumentation commerciale et valorisation de l’offre ;
• La coopération intra-organisationnelle et l’efficacité des techniques de négociation :
travail d’équipe et coopération avec ses collègues et les autres membres de
l’organisation ;
• La capacité de planification, la gestion du temps.

2. Les limites de la performance commerciale

Il y a plusieurs limites à la performance commerciale, notamment :

• La concurrence : les concurrents peuvent offrir des produits ou services similaires à un

prix inférieur ou avec une qualité supérieure, ce qui peut rendre difficile pour une
entreprise de maintenir sa part de marché.
• La saturation du marché : si le marché est déjà saturé, il peut être difficile pour une
entreprise de trouver de nouveaux clients et de réaliser des ventes supplémentaires.
• Les fluctuations économiques : les cycles économiques peuvent avoir un impact
important sur la performance commerciale d'une entreprise, en particulier dans les
secteurs sensibles à la conjoncture économique.
• Les contraintes réglementaires : les lois et règlements peuvent limiter les possibilités de
croissance et de développement d'une entreprise, en particulier dans les secteurs
fortement réglementés.
• Les coûts de production : les coûts de production peuvent augmenter en raison de la
hausse des coûts des matières premières, de l'énergie et des salaires, ce qui peut réduire
la marge bénéficiaire de l'entreprise.
• Les problèmes internes : les conflits entre les employés, les erreurs de gestion ou les
problèmes de communication peuvent avoir un impact négatif sur la performance
commerciale d'une entreprise.
• Les changements technologiques : l'obsolescence des technologies existantes ou
l'apparition de nouvelles technologies peuvent affecter la performance commerciale
d'une entreprise si elle n'est pas en mesure de s'adapter rapidement.

Il est important pour les entreprises de comprendre ces limites et de prendre des mesures
pour les surmonter afin de maintenir une performance commerciale solide et durable.

33
3. Les indicateurs et les déterminants de la performance commerciale

3.1. A quoi sert les indicateurs de la performance commerciale

La mesure des performances est liée à un contexte (temporel, géographique,

communautaire, culturel). C’est la matérialisation de l’effet d’action que nous allons comparer
à un ou plusieurs référentiels (une prévision, un standard, des données historiques, des données
d’autres entités, etc.).

Pour mesurer la performance, on recourt à un critère ou indice celui-ci sert à exprimer

à la fois les objectifs et les résultats de l’entreprise. Ce critère est une expression quantifiable
des objectifs et des résultats. Ainsi, il remplit plusieurs fonctions entre autres :

• Il sert de point de départ à la planification et de la prévision dans l’entreprise ;

• Il aide à la formulation des stratégies, des méthodes et des pratiques de gestion, dans la
perspective de réaliser les objectifs pour lesquels l’entreprise a été créé ;
• Il fournit une base pour l’évaluation de la performance (résultat, rendement…) de
l’entreprise et pour porter un jugement objectif sur l’efficience et l’efficacité avec
lesquelles l’entreprise accomplit ses tâches ;
• Il permet et de vérifier le bien-fondé des décisions prises au niveau de l'entreprise ;
• S’agissant des décisions à long terme, parfois, il permet même de remettre en cause le
projet de l'entreprise, autrement dit ses choix stratégiques ;
• Il constitue un régulateur de l'alimentation de l'entreprise : plus le degré de réalisation
de l'indice de performance est élevé, plus élevées seront les primes distribuées au
personnel et plus élevée sera la possibilité pour l'entreprise de se procurer davantage de
moyens. Le niveau de performance se répercute en effet sur le montant des fonds de
développement de l’entreprise ;
• Il constitue ainsi, une base au système de motivation et de stimulation du personnel de
l’entreprise.

3.2. Les indicateurs de performance commerciale

Les indicateurs de performance commerciale sont des mesures permettant de

représenter les progrès et les points faibles d’une entreprise, il est donc primordial de choisir

34
directement les indicateurs qui permettront de corriger la situation présente et de planifier
l’avenir. Pour évaluer correctement le succès d’une organisation, il faut déterminer les mesures
qui compétent réellement et les classer par ordre d’importance. L’utilisation de mesures
inappropriées risque de fournir une représentation incomplète ou inadaptée de l’entreprise. Plus
grave encore, choisir de mauvais indicateurs de performance risque de donner un sentiment de
confiance injustifié dans la justesse de l’irritation choisie par la société. Selon Anne Macque ;
ces indicateurs doivent remplir quatre conditions qui sont :

• Présenter une certaine élasticité ou une marge de progrès : ceux pour lesquels
aucune amélioration n’est à atteindre. Ils ne peuvent contribuer aux résultats
financiers.
• Se trouve sous le contrôle direct de management qui leur apportera en cas de
besoin des améliorations.
• Être corrèle aux résultats financiers afin que les progrès réalisés se respectent les
uns les autres.
• Enfin, ils doivent présenter entre eux des corrélations modérées pour éviter que
des avancées sur un critère ne puissent se faire qu’au prix de reculs sur tous les
autres.
Les indicateurs constituent des bases de comparaisons permettant d’apprécier la qualité
d’un résultat. Celle-ci peut être un objectif ou les résultats d’entreprises concurrentes. Il existe
deux types d’indicateurs de la performance commerciale : les indicateurs quantitatifs, et les
indicateurs qualitatifs

3.2.1.Les indicateurs quantitatifs

Ces indicateurs donnent des données chiffrées sur les réalisations des intermédiaires.
Nous trouvons : les indicateurs liés à la vente, les indicateurs de profitabilité et les indicateurs
de la performance globale.

➢ Les indicateurs liés à la vente

Nous distinguons deux types : indicateurs de volumes en quantité (volume des ventes) et en
valeur (CA).

▪ Volume des ventes : c’est la quantité de produits écoulés à un prix donné,

pendant une période donnée. En effet, la performance commerciale est évaluée
dans ce cas à travers la différence entre les prévisions et les réalisations. Si les

35
 prévisions sont supérieures aux réalisations, l’entreprise n’a pas atteint ses
objectifs. Dans le cas contraire, nous parlerons d’une évolution des ventes et par
conséquent d’une bonne performance commerciale.

FIGURE 2 : CALCUL LA PERFORMANCE ET LE CHIFFRE D’AFFAIRES

P = 0 ou P < 0, implique que c’est une mauvaise performance.

P > 0, implique une bonne performance ;
▪ Chiffre d’affaires : Le chiffre d’affaires est le montant réalisé par l’entreprise avec les
tiers dans l’exercice de son activité professionnelle normale et courante. Plus
précisément c’est le montant des facteurs établies au cours d’un exercice, envoyées aux
clients et correspondant à des travaux, fournitures ou services effectivement terminés
ou en cours de livraison à la clôture de l’exercice et à condition de résulter de l’activité
professionnelle normale de l’entreprise. Le chiffre d’affaires figure hors taxe au compte
de résultat dans les produits d’exploitation.4
Cette définition est caractérisée par son aspect comptable. A. BURLAND, J.Y. EGIEM,
P. MYKITA proposent une définition commerciale. Le chiffre d’affaires est la somme
des ventes de marchandises (activité commerciale) et de la production vendue
(production de biens et de services). C’est le principal indicateur d’activité de
l’entreprise. Il conditionne la performance globale. 5 En effet, le chiffre d’affaires
représente la réussite commerciale de l’entreprise. A l’inverse des quantités vendues,
l’incidence des prix est remarquable dans le calcul du chiffre d’affaires. Donc son
évolution est liée à deux composantes : les quantités vendues et les prix pratiqués par
l’entreprise.

FIGURE 3 : CALCUL LA PERFORMANCE

4 RAIMBAULT.G., comptabilité analytique et gestion prévisionnelle, CHIHAB, 1994, p.171.

5 BURLAND A. EGLEM J.Y., dictionnaire de la gestion, FOUCHER, paris, 1995, P.84.

36
 Cette performance se mesure toujours à travers la comparaison entre le chiffre d’affaires
prévisionnel au chiffre d’affaires réalisé
La marge commerciale : La marge commerciale est un indicateur de rentabilité pour
toutes les activités. Cette donnée intermédiaire du bilan permet de positionner une
entreprise par rapport à ses concurrents.6 Le principe de calcul de la marge commerciale
est :

FIGURE 4 : MARGE COMMERCIALE

• La part de marché une part de marché représente le pourcentage de ventes réalisé par
une entreprise pour un produit ou un service donné comparativement à l’ensemble des
concurrents. 7 J. LENDEVIE et D. LINDON définissent la part de marché comme
Pourcentage représenté par les ventes d’un produit, d’une marque, d’une entreprise dans
l’ensemble du marché. La part de marché s’exprime en volume et en valeur.8

FIGURE 5 : CALCUL PDM

P.D.M : part de marché.

Unité : produit ou entreprise.
Le nombre de clients Toute clientèle a un cycle de vie, elle nait, vie et meurt, afin de compenser
les clients perdus (concurrence, faillite, départ en retraite) par de nouveaux clients, pour
acquérir ces derniers l’entreprise doit faire des prospections, Les vendeurs doivent, dans l’intérêt

6 http://www.l-expert-comptable.com/comptabilite/compte-de-resultat/qu-est-ce-que-la-margecommerciale.
Html, consulté le 10/10/2018 à 14h 25.
7 DEBOISLANDELLE H. ; Op.cit., p.313.
8 LENDERVIE J. et LINDON D. ; Op.cit., p 217.
37
de l’entreprise, avoir l’ambition d’enrichir le fichier de la clientèle par de nouveaux clients, ils
doivent diversifier la clientèle afin que le chiffre d’affaires soit moins exposé à des aléas
conjoncturels ou à des ruptures avec tel ou tel client.

Pour faire de la prospection, il faut avoir une qualité d’organisation, de rigueur, de

professionnalisme et de contact.
➢ Indicateurs de profitabilité
Ils regroupent les indicateurs de profit et de rendement des capitaux investis :
• Le profit : c’est la différence entre les recettes totales et les dépenses totales engendrées
pour la réalisation des recettes, au cours d’une période donnée.

FIGURE 6 : CALCUL DE PROFIT

Pr= 0, pr < 0 : mauvaise performance.

Pr > 0 : bonne performance.
• Le rendement des capitaux investis Pour vendre un bien ou un service, l’entreprise doit
réaliser certains investissements dans le stockage, le transport, la production et autres.
Les capitaux investis pour ces réalisations doivent être rentabilisés si non, on peut parler
de performance.9

3.2.2.Les indicateurs qualitatifs

En plus des indicateurs quantitatifs qui viennent d’être d’écris, il est aussi important de
dispose d’indicateurs qualitatifs qui sont obtenus fréquemment grâce au recours à des
traitements de nature statistique (quantitatifs par nature) ayants généralement pour traits
à la satisfaction et aux attitudes de la clientèle à l’égard de l’entreprise ou de ses produits
(l’image de l’entreprise).

➢ L’image de l’entreprise
L’image est un ensemble des représentations, tant affectives que rationnelles,
subjectives et objectives, associées au non d’une entreprise, d’une profession, d’une marque,
d’un produit qui le connotent dans l’esprit d’une personne ou d’un ensemble de personnes »10 .

9 SAVALL H. ; ZARDET V, « maitriser les coûts et les performances cachés », Ed, Economica, 1989,
p.343.
10 MOULINIER R. : Les techniques de ventes, les éditions d’organisation, 5éédition, 1998, p.158.

38
L’image d’une entreprise se construit à partir de sources multiples : personnalités et style de
comportement des dirigeants, personnels extérieurs (vendeurs) car le vendeur est un
ambassadeur de l’entreprise, il occupe une place privilégiée de contact avec les clients, alors le
vendeur contribue à façonner l’image de l’entreprise.
L’image de l’entreprise est évolutive. Elle est influencée par l’expérience des vendeurs, la
publicité, les promotions des ventes…etc.

➢ L’adaptation
Il s’agit de la capacité innovatrice des intermédiaires pour faire face aux évolutions
de l’environnement.

➢ La satisfaction du client
La satisfaction exprime « le plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce que l’on
attend, désir, ou simplement d’une chose souhaitable ».11 La satisfaction est la conformité des
besoins des clients avec les produits offerts pour ces clients. Ainsi la satisfaction serait fonction
d’une différence.
Un client exigeant est source de progrès pour l’entreprise, la mesure de sa satisfaction (À
évaluer par enquête) est une action pour conserver un lien fort et durable.
Pour une satisfaction meilleure de la clientèle, l’entreprise doit effectuer un ensemble de
procédures :

• Mise en place d’un plan de qualité commerciale, dont les enquêtes de satisfaction
auprès des clients seront exploitées systématiquement ;
• Traitement immédiat de toute réclamation ;
• Renforcement du rythme de la relation avec les clients les plus importants, par des
visites ou des appels téléphoniques plus nombreux ou auprès d’un plus grand nombre
d’interlocuteurs ;
• Développement, grâce à l’information, du traitement des informations relatives à
chaque client et de leur exploitation par l’entreprise :

11 DEBOISLANDELLE H. : gestion des ressources humaine dans la PME, economica , 2éme édition ,Paris, 1998,
p .401.

39
 o Relance, par correspondance ou par téléphone, des clients n’ayant pas
commandé depuis X mois.
o Opérations de rétorsion chez les meilleurs clients du ou des concurrents
les plus offensifs.
o Caractéristiques de la satisfaction des clients Le mode d’évaluation
qu’un client vis-à-vis d’un produit et/ou service repose sur un ensemble
de critères : La subjectivité, la relativité et l’évolutivité 12

FIGURE 7 : LES CARACTÉRISTIQUES DE LA SATISFACTION CLIENT

o La satisfaction est subjective : la satisfaction des clients dépend de leur
perception des produits et services et non de la réalité, c'est-à-dire que
la perception des gens est différente.
o La satisfaction est relative : autrement dite, elle est directement
dépendante de la perception du client et donc par essence même
subjective, la satisfaction varie aussi selon le niveau d’attente.
o La satisfaction est évolutive : la satisfaction évolue dans le temps à deux
niveaux différents en fonction à la fois des attentes et des standards et
du cycle d’utilisation du produit.
o Les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction Il ne suffit pas de savoir
globalement si la qualité perçue est bonne ou mauvaise et si le
consommateur est satisfait ou non. Il est important de déterminer les
facteurs sur lesquels reposent ces évaluations.
3.3. Les déterminants de la performance commerciale
Nous traitons ici des éléments qui déterminants en général la performance
commerciale, et de ceux qui permettent de l’évaluer, à savoir les indicateurs de la performance

12 DANIEL(R) : « Mesurer et développer la satisfaction clients », édition d’organisation, paris 2001, p.24.

40
commerciale. Plusieurs facteurs peuvent concourir à la performance commerciale, Cependant
les composantes ayant une influence directe sur la performance commerciale sont les suivantes:

3.3.1.La qualité de service

La qualité du service ou de produit est l’un des éléments primordiaux de l’attractivité
d’une offre, elle englobe l’ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui
effectuent sa capacité à satisfaire des besoins, exprimes ou implicites. Il existe donc un lien très
étroit entre la qualité du service et la satisfaction des clients, raison pour laquelle il faut une
attention particulière de la part des dirigeants, concernât ce déterminante.

3.3.2.La capacité financière des revendeurs

C’est l’ensemble des moyens financiers dont disposent les revendeurs d’un produit
ou d’un service pour assurer le bon fonctionnement de leurs activités. Elle a une influence sur
la quasi-totalité des indicateurs de performances commerciales.

3.3.3.La capacité de production :

Il s’agit d’ici de la quantité de produit offerte par l’entreprise pour satisfaire une
demande au cours d’une période donnée. On considère qu’une augmentation significative des
stocks diminution une production non compensée par une consommation courante, tandis
qu’une diminution chronique des stocks reflète un excédent de la consommation sur la
production courante. Donc les ruptures, aussi bien que les excédents de stock d’un produit,
handicapent la performance commerciale d’un réseau de distribution.

3.3.4.La diversité de l’offre

La politique de diversification de l’offre a été mise sur pied afin de pouvoir satisfaire
les besoins des divers segments de la marche de l’entreprise. La multiplicité des gammes de
produits ou services à la disposition du consommateur a un impact direct sur la satisfaction des
clients et donc sur le volume des ventes

3.3.5.L’étendue du réseau de distribution

La disponibilité du produit est un élément capital dans la satisfaction du client et par
ailleurs a une influence indéniable sur la performance commerciale.

Donc plus le réseau est étendu, plus l’entreprise a des chances de toucher le maximum de
consommateurs qui pourront juger la qualité du produit en fonction de leurs besoins et de leurs
attentes. Le nombre de revendeurs a également un impact direct sur les ventes globales du
réseau.

41
Chapitre 2 : outils et méthodes d’évaluations de la
performance commerciale

L'évaluation est le processus consistant à évaluer les interventions en fonction de leurs

résultats, de leurs impacts et de la mesure dans laquelle elles répondent aux besoins qu'elles
souhaitaient résoudre. L'évaluation permet de découvrir et de comprendre dans quelle mesure
et pourquoi les changements observés peuvent être attribués aux interventions de la politique.
Pour ce faire, les évaluations utilisent non seulement des données de suivi, mais aussi de
nombreuses autres sources de données supplémentaires qui peuvent ensuite être analysées à
l'aide de différentes méthodes quantitatives et qualitatives afin de mieux comprendre les
programmes et leurs impacts. Les évaluations peuvent également comprendre des analyses
approfondies ou des études de cas de la situation afin de permettre une meilleure compréhension
de la politique dans une situation et un contexte particulier.

L'évaluation relève de la responsabilité des évaluateurs, qui sont indépendants des organismes
de mise en œuvre. Les évaluations portent sur l'efficacité, l'efficience, la cohérence et la
pertinence d'une intervention.

La pertinence peut s'entendre comme la mesure dans laquelle les objectifs d'une
intervention sont pertinents par rapport aux besoins, problèmes et questions. Les
questions de pertinence sont particulièrement importantes dans l'évaluation ex ante,
car l'accent est mis sur la stratégie choisie ou sa justification.
La cohérence peut être perçue comme la mesure dans laquelle une complémentarité
ou des synergies peuvent être identifiées dans une intervention et par rapport à
d'autres interventions.
La cohérence externe est atteinte lorsqu'il y a une considération appropriée entre
les objectifs d'une intervention et ceux des autres interventions qui interagissent avec
elle.
La cohérence interne est atteinte lorsqu'il existe une considération appropriée entre
les différents objectifs d'une même intervention. La cohérence interne implique
l'existence d'une hiérarchie des objectifs, les objectifs inférieurs contribuant
logiquement aux objectifs supérieurs.

42
 L'efficacité peut s'entendre comme la mesure dans laquelle les objectifs poursuivis
par une intervention sont atteints.
L'efficience peut être interprétée comme la recherche de la meilleure relation entre
les ressources employées et les résultats obtenus dans la poursuite d'un objectif
donné par le biais d'une intervention. L'efficience répond à la question de savoir si
des effets supplémentaires auraient pu être obtenus avec le même budget ou si les
mêmes effets auraient pu être obtenus à un coût moindre.

Section 1 : Les outils de pilotage de la performance

commerciale

Les outils de pilotage de la performance permettent de piloter une entreprise au

quotidien tout en anticipant son évolution sur le long terme.

Le coaching consiste à contrôler la performance d'une entreprise en utilisant une variété

d'outils pour l'améliorer. Le suivi consiste à collecter et analyser les informations pertinentes
qui serviront à définir les actions correctives à mettre en place pour optimiser les
performances.

L'objectif est d'être en mesure d'anticiper les risques afin que des plans d'organisation
appropriés puissent être élaborés. Les outils de gestion des performances peuvent obtenir des
informations importantes sur une base régulière afin qu'ils puissent réagir en temps opportun.

Les décideurs politiques n'ont plus besoin d'attendre les rapports annuels pour réaligner leurs
stratégies. La remontée d'informations s'effectue en temps réel.

Donc on trouve 3 principaux étapes qui se présentent comme suit :

1. CRM (Customer Relationship Management) :

CRM (Customer Relationship Management) est un outil essentiel de pilotage de la

performance commerciale. Il s'agit d'un système logiciel conçu pour gérer les interactions avec
les clients, centraliser les informations sur les clients et les prospects, et faciliter la gestion des
activités commerciales.

43
Voici quelques fonctionnalités courantes d'un système CRM :

•Gestion des contacts : Un CRM permet de centraliser toutes les informations sur les clients
et les prospects, telles que les coordonnées, les historiques d'achat, les interactions passées, les
préférences, etc. Cela permet aux équipes commerciales d'avoir une vue d'ensemble des clients
et de personnaliser les interactions.

•Gestion des opportunités : Un CRM permet de suivre les opportunités commerciales, de gérer
les étapes du processus de vente et de suivre l'évolution des prospects vers la conversion. Cela
facilite le suivi des leads, la qualification des opportunités et la prévision des ventes.

•Suivi des activités : Un CRM permet d'enregistrer et de suivre les activités commerciales,
telles que les appels téléphoniques, les réunions, les e-mails, les événements, etc. Cela permet
aux équipes commerciales de suivre l'historique des interactions, d'assigner des tâches et de
planifier des rappels.

•Gestion des tâches et des calendriers : Un CRM offre la possibilité de créer des tâches, de
définir des échéances, d'affecter des responsables et de gérer les calendriers. Cela facilite la
gestion des activités quotidiennes, l'organisation du travail et la coordination des équipes.

•Automatisation des processus : Un CRM permet d'automatiser certaines tâches et processus,

tels que l'envoi d'e-mails de suivi, la génération de devis, la création de rapports, etc. Cela
permet de gagner du temps, d'améliorer l'efficacité et de réduire les erreurs.

•Analyse et reporting : Un CRM offre des fonctionnalités d'analyse et de reporting qui

permettent de générer des rapports sur les performances commerciales, les indicateurs clés de
performance (KPI) Key Indicator Performance traduit (ICP) en français, Indicateurs Clés de
Performance, les tendances de vente, la rentabilité, etc. Cela permet de prendre des décisions
éclairées et d'identifier les domaines à améliorer.

•Intégrations avec d'autres outils : Un CRM peut être intégré avec d'autres outils tels que les
outils de marketing automation, les systèmes de gestion des ventes, les outils de support client,
les plateformes de communication, etc. Cela facilite la centralisation des données et
l'alignement des processus.

L'utilisation d'un CRM dans le pilotage de la performance commerciale permet une meilleure
gestion des clients, une coordination efficace des équipes, une meilleure analyse des données

44
et une optimisation des processus de vente. Il aide à améliorer la productivité, à renforcer les
relations avec les clients et à atteindre les objectifs commerciaux fixés.

2. Tableaux de bord de vente :

Les tableaux de bord de vente sont des outils visuels qui permettent de suivre et d'analyser
les performances commerciales à l'aide d'indicateurs clés de performance (KPI) pertinents. Ces
tableaux de bord offrent une vue d'ensemble concise et en temps réel des métriques de vente
importantes, permettant aux responsables commerciaux de surveiller et de prendre des décisions
éclairées. Voici quelques exemples d'indicateurs couramment utilisés dans les tableaux de bord
de vente :

•Chiffre d'affaires total : Cet indicateur mesure le montant total des ventes réalisées sur une
période donnée, que ce soit en valeur monétaire ou en quantité de produits vendus.

•Chiffre d'affaires par segment de marché : Il s'agit de la répartition du chiffre d'affaires

réalisé par segment ou par clientèle spécifique. Cela permet d'identifier les segments les plus
rentables et de cibler les efforts de vente en conséquence.

•Taux de conversion : Ce KPI mesure le pourcentage de prospects ou d'opportunités

commerciales qui se transforment en ventes effectives. Il permet d'évaluer l'efficacité du
processus de conversion des prospects en clients.

•Nombre de nouveaux clients : Cet indicateur mesure le nombre de nouveaux clients acquis
sur une période donnée. Il permet de suivre la croissance de la base de clients et d'évaluer
l'efficacité des efforts de prospection.

•Valeur moyenne des ventes : Cet indicateur mesure la valeur moyenne des ventes réalisées
par transaction ou par client. Il permet de comprendre les préférences d'achat des clients et
d'identifier les opportunités d'augmentation de la valeur moyenne des ventes.

•Taux de rétention des clients : Ce KPI mesure le pourcentage de clients existants qui restent
fidèles à l'entreprise sur une période donnée. Il permet d'évaluer l'efficacité des actions de
fidélisation et de satisfaction client.

•Pipeline de vente : Il s'agit d'un aperçu visuel des opportunités commerciales en cours, de leur
stade d'avancement et de leur valeur potentielle. Cela permet de suivre le pipeline de vente,
d'identifier les opportunités à fort potentiel et de prévoir les revenus futurs.

45
Les tableaux de bord de vente peuvent être créés à l'aide de logiciels spécialisés, de feuilles de
calcul ou de systèmes CRM intégrés. Ils doivent être conçus de manière claire, concise et
visuellement attrayante pour faciliter la lecture et l'interprétation des données. L'utilisation de
graphiques, de camemberts, de diagrammes en barres et d'autres éléments visuels peut aider à
mettre en évidence les tendances et les performances clés de manière facilement
compréhensible.

3. L’analyse des données de vente

L'analyse des données de vente est une pratique qui consiste à exploiter les données relatives
aux activités commerciales et aux performances de vente afin de tirer des insights et des
informations pertinentes. Cette analyse permet de comprendre les tendances, les modèles et les
facteurs qui influent sur les ventes, afin d'améliorer les décisions commerciales et d'optimiser
les performances. Voici quelques éléments clés de l'analyse des données de vente :

•Segmentation des données : L'analyse des données de vente commence souvent par la
segmentation des données, c'est-à-dire la division des données en groupes homogènes basés sur
des critères tels que la géographie, les segments de marché, les types de clients, les produits ou
les canaux de vente. Cela permet de mieux comprendre les différences entre les groupes et
d'adapter les stratégies en conséquence.

•Analyse des tendances : L'analyse des tendances consiste à étudier les évolutions et les
variations des ventes au fil du temps. Elle permet d'identifier les tendances saisonnières, les
cycles de vente, les périodes de croissance ou de ralentissement, ainsi que les facteurs qui
influencent ces variations. Cela aide à prendre des décisions éclairées en matière de
planification, de prévision et de gestion des ressources.

•Analyse de la rentabilité : L'analyse de la rentabilité vise à évaluer la rentabilité des produits,

des segments de marché ou des clients spécifiques. Elle permet d'identifier les produits ou les
segments les plus rentables, ainsi que les opportunités d'amélioration de la rentabilité en ajustant
les prix, les coûts ou les stratégies de vente.

•Analyse des performances individuelles : L'analyse des données de vente peut également
inclure l'évaluation des performances individuelles des membres de l'équipe commerciale. Cela
permet d'identifier les meilleures pratiques, les domaines à améliorer, ainsi que les besoins en
formation et en développement des compétences.

46
•Analyse de la corrélation et de la causalité : L'analyse des données de vente peut aider à
identifier les relations de corrélation ou de causalité entre différentes variables. Par exemple, il
est possible d'analyser si des facteurs tels que la publicité, les promotions ou les campagnes
marketing ont un impact sur les ventes, ou si certains attributs des clients sont liés à des modèles
de comportement d'achat spécifiques.

•Prévision des ventes : L'analyse des données de vente peut également être utilisée pour créer
des modèles de prévision des ventes. Ces modèles, basés sur l'historique des ventes et d'autres
facteurs, permettent d'estimer les futurs volumes de ventes et d'anticiper les besoins en termes
de ressources, de stocks ou de capacités de production.

•Visualisation des données : Pour faciliter l'interprétation des données de vente, il est souvent
utile de les présenter visuellement à l'aide de graphiques, de tableaux de bord ou de
représentations graphiques. La visualisation des données permet de repérer rapidement les
tendances, les modèles ou les anomalies, et de communiquer les résultats de manière claire et
compréhensible.

L'analyse des données de vente peut être réalisée à l'aide d'outils d'analyse de données
spécialisés, de logiciels de business intelligence ou de fonctions intégrées dans les systèmes
CRM. Elle nécessite une collecte et une gestion rigoureuse des données, ainsi que des
compétences en analyse statistique et en interprétation des résultats. En combinant une analyse
approfondie des données avec une compréhension contextuelle du marché et des activités
commerciales, les entreprises peuvent prendre des décisions plus éclairées et orienter leurs
efforts vers une meilleure performance de vente.

47
Section 2 : Les étapes d’une mission d’évaluation

FIGURE 8 : LES ÉTAPES D’UNE MISSION D’ÉVALUATION

1. Etape 1 : La collecte des informations

Pour effectuer les différents diagnostics, vous devez collecter au préalable un maximum
d’informations sur l’entreprise et son environnement. Il vous faudra demander au cédant tous
les documents juridiques, comptables et financiers…

Voici une liste de documents que vous pouvez demander au cédant dès votre premier rendez-
vous avec lui :

• Les liasses fiscales des trois dernières années,

• Le détail des trois derniers bilans et comptes de résultat,
• Un arrêté de situation comptable,
• S’il y a des locaux, le ou les contrats de bail commercial à jour,
• Si c’est une société, les statuts de la société à jour,
• Fiches de paie des salariés, des apprentis du mois de décembre afin d'obtenir le salaire
brut annuel cumulé mais aussi le type d'emploi, la qualification, l'ancienneté, le type de
contrat, l'âge...

• Les objectifs d’une rencontre avec le cédant :

La négociation de la reprise d’une entreprise a pour objet de trouver un compromis entre vos
contraintes, motivations et objectifs et ceux du cédant. La priorité lors de vos entretiens
préalables sera d'apprendre à le connaître et réussir à identifier les traits dominants de sa
personnalité.

48
Cette analyse permettra de faire émerger des points d'appui qui seront utilisés lors de
la négociation proprement dite. Le premier rendez-vous avec le cédant est donc primordial pour
la suite.

• Gardez à l'esprit que votre objectif prioritaire est de ne pas vous faire éliminer par le
cédant au profit de repreneurs concurrents. Le processus de reprise
d’entreprise mobilise du temps du cédant, qui est absorbé par la gestion au jour le jour
de l'entreprise. Même épaulé par un conseiller, il limitera fatalement le nombre
d'acquéreurs avec lesquels il est disposé à discuter.
• Votre second objectif doit être de vous assurer que vous ne détectez pas de barrière
évidente à l'opération de reprise (secteur sans intérêt pour vous, nature de la clientèle
peu en accord avec vos goûts, manque de volonté du cédant à céder son affaire, etc.). Si
c'est le cas, vous gagnerez en crédibilité auprès de vos interlocuteurs en renonçant à
poursuivre vos contacts à ce stade.

FIGURE 9 : OUTILS DE COLLECTE DE DONNÉES

Bon à savoir : Le cédant qui souhaite réellement céder son affaire et qui vous considère
comme un candidat à la reprise sérieux, vous fournira ces informations de bonne grâce.

2. Etape 2 : Les diagnostics préalables à l’évaluation

Après avoir réuni les documents nécessaires, vous devrez procéder à plusieurs diagnostics :

• Un diagnostic des moyens de l'entreprise :

Le diagnostic des moyens de l'entreprise à reprendre a pour objectifs : d'évaluer le potentiel

de l'entreprise à réussir sur son marché grâce à ses moyens et outils professionnels, de mesurer
les manques et les investissements à prévoir lors de la reprise effective et enfin d'évaluer le
budget prévisionnel des investissements ou le produit de la revente éventuelle d'une partie des
outils de travail, lors de l'élaboration du plan de reprise.

49
 L'entreprise peut évoluer sur un marché actif et dynamique. Mais si elle utilise mal ses
moyens, ou s'ils sont insuffisants, ses résultats seront décevants. Pour réussir, une entreprise
doit avoir les moyens de ses ambitions et les ambitions de ses moyens.

Créateur : Guillaume MALVOISIN

FIGURE 10 : DIAGNOSTIC DES MOYENS DE L'ENTREPRISE

• Un diagnostic de son activité :

Le diagnostic de l'activité a pour principaux objectifs de mesurer le potentiel du marché sur
lequel évolue l'entreprise, d'évaluer l'ardeur de la concurrence et les risques pesant sur ce
marché, d'estimer la compétitivité de l'entreprise et son potentiel pour enfin en déduire
l'opportunité de reprendre ou non l'affaire.

Rappelons toutefois qu'un diagnostic se pratique généralement avec l'aide d'un

professionnel aguerri, ayant un regard neutre totalement extérieur.

FIGURE 11 : DAGNOSTIC DE L’ACTIVITE

50
 • Un diagnostic financier :

Le diagnostic financier est un outil d’analyse financière qui prend en compte les données de
l’activité de l’entreprise, ainsi que toutes les informations liées à son exploitation et à son
évolution dans le temps, pour analyser sa situation à un moment T.
Il s’agit d’un bon moyen pour analyser les investissements de sa structure, les moyens financiers
à sa disposition, et ses résultats.
L’objectif de ce document est surtout de prendre du recul sur la situation financière de votre
entreprise, et d’identifier des leviers d’amélioration de votre activité.

FIGURE 12 : LES ETAPES DU DIAGNOSTIC FINANCIER

• Un diagnostic humain :
Un diagnostic humain de reprise d'entreprise a pour objectifs : d'évaluer le rôle et les
fonctions des salariés au sein de l'organisation de l'entreprise, de mettre en évidence les
risques liés au départ du dirigeant cédant et de proposer des améliorations et/ou de corriger les
déséquilibres éventuels dans la gestion sociale de l'entreprise.

51
 FIGURE 13 : DIAGNOSTIC HUMAIN DE REPRISE D’ENTREPRISE

• Un diagnostic juridique
La reprise de tout ou partie d'une activité ou des droits sociaux d'une société nécessite de
procéder à un diagnostic de l'environnement juridique. Celui-ci a pour finalité : de connaître
l'organisation juridique de l'entreprise cible, d'identifier les contrats en cours et les obligations
contractuelles qui y sont attachées, d'analyser leurs avantages et inconvénients, d'évaluer les
risques qui peuvent survenir au niveau des relations contractuelles ou de l'environnement
juridique de l'entreprise cible, et enfin, d'envisager la modification ou la conclusion de contrats
selon le plan de reprise envisagé.

Ce document présente les objectifs à atteindre pour chaque thématique à aborder lors du
diagnostic juridique de l'entreprise à reprendre.

Dans tous les cas, le recours à un conseil spécialisé en reprise d'entreprise ou à un professionnel
du droit est recommandé afin d'analyser avec soin les informations recueillies et d'envisager les
alternatives possibles.

Différentes situations sont possibles, conduisant à autant de possibilités de montages juridiques

de reprise d'entreprise. Le tableau ci-dessous compare les formes les plus courantes de rachat
d'entreprise. Attention : nous vous conseillons de les étudier avec l'aide d'un professionnel pour
bien en comprendre les incidences tant sur la gestion et le devenir de l'entreprise que sur votre
patrimoine personnel et familial.

52
 Vous reprenez un fonds (commerce, Vous reprenez les
artisanat) ou une clientèle titres d'une société

Vous (Personne physique) Le repreneur, personne physique : Le repreneur, personne

achète, en fonction de l'activité exercée : physique :
- le fonds de commerce (activité commerciale) • achète en direct
- le fonds artisanal (activité artisanale) les titres de
- ou la clientèle (activité libérale) société (parts
et s'installe en entreprise individuelle, sociales ou
ou exploite provisoirement l'entreprise en tant actions) aux
que locataire-gérant tout en négociant associés,
parallèlement une promesse de vente. • ou souscrit à
une augmentatio
n de capital.
• ou loue
provisoirement
les titres de la
société et
négocie
parallèlement
une promesse de
vente.
Vous tout seul ou avec Le repreneur (la société créée à cet effet) : Le repreneur (la société
plusieurs associés achète, en fonction de l'activité exercée : holding créée à cet
(personnes - le fonds de commerce (activité commerciale) effet) :
physiques) avec création - le fonds artisanal (activité artisanale) • achète les titres
- ou la clientèle (activité libérale) de société (parts
d'une société holding
ou exploite provisoirement l'entreprise en tant sociales ou
que locataire-gérant tout en négociant actions) aux
parallèlement une promesse de vente. associés,
• ou souscrit à
une augmentatio
n de capital,
• ou prend
une participatio
n
majoritaire dans
la société cible
(en rachetant
plus de 50% des
titres aux
associés),
• ou fusionne ave
c la société cible

53
Vous possédez une société Le repreneur (personne morale) : Le repreneur (personne
déjà existante. achète, en fonction de l'activité exercée : morale)
(Personne morale) - le fonds de commerce (activité commerciale) • achète les titres
- le fonds artisanal (activité artisanale) de société (parts
- ou la clientèle (activité libérale) sociales ou
ou exploite provisoirement actions) aux
l'entreprise comme locataire-gérant tout associés,
en négociant parallèlement une promesse de • ou souscrit à
vente. une augmentatio
n de capital,
• ou procède à
un apport partiel
d'actifs lui
permettant de
prendre le
contrôle de la
société cible.
• ou fusionne ave
c la société
cible.

▪ Les principaux modes juridiques de reprise d'entreprise

• Un diagnostic qualité-sécurité-environnement (QSE)

Réaliser le diagnostic de l'entreprise à reprendre pour dégager ses points forts et ses
points faibles vous permet :

De conforter ou non votre décision de reprendre cette entreprise, d'établir votre

stratégie de reprise, de remédier aux faiblesses par des investissements à prévoir dans
votre business plan financier de reprise d'entreprise, et enfin, de développer votre
argumentaire lors des premières négociations que vous aurez avec le vendeur. Voici
les différents diagnostics d'entreprise à réaliser.

N.B*Attention ! Vous ne devez pas confondre diagnostic et audit !

• Le diagnostic d'entreprise permet de s'informer progressivement sur l'entreprise, de

rassembler les informations nécessaires pour prendre une décision, puis, dans le cas
d'un avis favorable, d'estimer une valeur, de construire le business plan et d'organiser
le montage juridique et financier.
• L'audit d'acquisition a, quant à lui, pour objectifs de vérifier l'absence d'écart entre le
diagnostic et la réalité de l'entreprise grâce à l'analyse réalisée par les

54
 conseils (experts-comptables, conseillers juridiques, ...) et de rédiger la garantie d'actif
et de passif.

3. Etape 3 : le retraitement économique des informations

Une fois la phase de diagnostic réalisé, il faudra apporter des correctifs.

Les principaux retraitements économiques (ou correctifs) consistent notamment à :

• Supprimer les non-valeurs, comme : la surévaluation de certaines charges tels que le

loyer, le salaire du dirigeant, etc.
• Evaluer le fonds de commerce, les brevets, les marques
• Retraiter les autres valeurs d’actifs immobilisés en vue de les évaluer à leur valeur
actuelle, comme : les installations techniques, le matériel, l'outillage industriel, etc.
• Retraiter l’encours clients (vérifier la solvabilité des clients de l'entreprise et ainsi
s'assurer que les clients pourront payer dans les délais)
• Corriger le passif : risques et autres dettes non comptabilisées
• Corriger le résultat en vue de déterminer le cash-flow économique (flux de liquidités
généré par l'activité de l'entreprise)

Bon à savoir : dans le bilan, les actifs immobilisés sont évalués à leur valeur nette
comptable (valeur nette comptable = valeur d’acquisition – amortissements /
dépréciations). La valeur nette comptable ne représente donc pas la valeur économique
(dite aussi valeur vénale) du bien. Par conséquent, il est indispensable d’effectuer des
retraitements pour appréhender la valeur d’une entreprise.

55
4. Etape 4 : le choix des méthodes d’évaluation

Pour évaluer un TPE, il existe des méthodes d’évaluation qui se répartissent principalement
en trois familles, comportant chacune de nombreuses variantes :

Les méthodes d'évaluation dites "patrimoniales" : l’entreprise vaut ce qu’elle possède

Vous allez évaluer les actifs de l'entreprise (ce qu'elle possède) à leur valeur vénale et en
soustraire la valeur de ses dettes pour obtenir l'actif net, appelé encore situation nette ou
capitaux propres.
Cette méthode vous conduira rarement à une valeur économique juste de l'entreprise
à reprendre. Si ce dernier est en déficit et sans projet, sa situation nette peut être optimiste,
alors que si la rentabilité est élevée, ou que des projets prometteurs sont en cours, cette même
évaluation sera pessimiste.
Ces méthodes vous seront utiles pour évaluer la valeur de remplacement ou de liquidation de
l'entreprise : si vous voulez reconstituer cette entreprise et ses actifs (ses biens), combien cela
vous coûterait ?
Si le cédant voulait arrêter son activité et vendre les éléments de l'actif "au détail", combien
cela vous rapporterait ?

• Les méthodes d'évaluation dites "de rentabilité" : l’entreprise vaut ce qu’elle

rapportera

Ces méthodes de rentabilité vous permettront :

- d’estimer la capacité future de l'entreprise à dégager des bénéfices,
- puis à en déduire sa valeur, en tenant compte du risque de non-réalisation de ces bénéfices
prévisionnel.
Ces méthodes présentent l'avantage d'être utilisables à la fois par le cédant, en se basant sur
l'historique qu'il peut projeter dans le futur, et par vous-même, en vous basant sur la
rentabilité future espérée de l'entreprise.

• Les méthodes d'évaluation dites "comparatives" : l'entreprise vaut ce que valent

les autres

Il vous faudra comparer l'entreprise à reprendre avec d'autres entreprises comparables et dont
la valeur de transaction est connue sur un même segment de marché ou secteur d’activité.

56
Vous pourrez adapter cette méthode à des cessions de commerce pour lesquelles il existe une
cote officielle.

Certains métiers d'artisanat ou certains commerces disposent ainsi de statistiques utiles à une
approche "de marché" de la valeur de l'entreprise, rassemblées dans des barèmes (tel que celui
du Mémento pratique Evaluation des Editions Francis Lefebvre). Les méthodes comparatives
sont plus ou moins le reflet du résultat des autres méthodes, telles que le marché des
transactions comparables les applique

Donc les deux grandes méthodes d’évaluation sont :

• La méthode patrimoniale : l’entreprise vaut ce qu’elle possède

• La méthode de rendement : l’entreprise vaut ce qu’elle rapportera

Deux variantes possibles :

• Méthode mixte ou méthode dite du "Goodwill" (appelé aussi survaleur) : l’entreprise

vaut ce qu’elle possède majorer de son "Goodwill". Cette méthode consiste à corriger
la valeur patrimoniale de la survaleur dégagée par la rentabilité des éléments
incorporels.

Elle traduit le fait que l’entreprise vaut plus que sa valeur patrimoniale, car il convient de
prendre en compte :

- le savoir-faire,
- l’expérience,
- la qualité de la clientèle,
- l’image de marque,
- l’avancée technologique,
- le droit au bail,
- l’implantation commerciale,
- le réseau de distribution,
…autant d’éléments ne figurant pas à l’actif du bilan.

• Méthode des multiples (dite aussi méthode des comparables) : application d’un
pourcentage au chiffre d’affaires ou d'un coefficient multiplicateur aux résultats sur la

57
 base de barèmes publiés par l’administration fiscale et établis en tenant compte de
transactions récentes.

Attention : ces méthodes sont d'un maniement complexe et leur application par un non
spécialiste peut induire fortement en erreur. Ne restez pas isolé, faites-vous accompagner par
un conseiller totalement neutre vis-à-vis de celui du cédant.

Conseil :
- Vous devrez choisir la méthode d’évaluation qui vous convient en fonction de ce que vous
achetez (fonds de commerce, titres de société,) mais aussi en fonction de la taille et du secteur
d’activité de l’entreprise à reprendre.
- Votre principal objectif à ce stade est d’obtenir une valeur "finançable" vous permettant
ainsi de valider la viabilité de votre business plan de reprise.

58
Section 3 : la procédure d’évaluation de la performance
commerciale

En termes simples, évaluer les performances consiste à réaliser une évaluation

trimestrielle ou annuelle du rendement et de la productivité des employés par rapport aux
buts et objectifs de l’entreprise. Le but de l’évaluation est d’aider chaque employé à atteindre
ses objectifs. Les résultats de l’évaluation peuvent aider à déterminer quels employés
recevront les promotions et les augmentations ou à évaluer les domaines dans lesquels un
employé doit améliorer ses compétences.

Mesure de la performance et contexte (temps, géographie, Communauté, culture). C'est

l'incarnation de l'effet d'action que nous voulons comparer à un ou plusieurs référentiels
(prévisions, normes, données historiques, données d'autres entités, etc.).

Pour mesurer la performance, nous utilisons une norme ou un indicateur qui exprime

Objectifs et résultats commerciaux. Cette norme est une expression quantitative

Objectifs et résultats. Par conséquent, il a plusieurs fonctions

➢ Comme point de départ pour la planification et les prévisions de l'entreprise ;

➢ Il aide à développer des stratégies, des méthodes et des pratiques de gestion, en
Perspectives d'atteinte des objectifs fondateurs de l’entreprise.
➢ Fournir une base pour évaluer la performance du projet (résultats, avantages, etc.)
➢ Affaires, et porter des jugements objectifs sur l'efficience et l'efficacité
➢ La réalisation de la mission de l'entreprise.
➢ Il permet et vérifie la validité des décisions prises au niveau de l'entreprise.
➢ Concernant les décisions à long terme, il peut même parfois être questionné Le projet
d'entreprise, c'est-à-dire ses choix stratégiques ;
➢ Il constitue un régulateur de l'offre de l'entreprise : plus le degré de réalisation est élevé,
Plus l'indice de performance est élevé, plus la prime aux employés est élevée, Plus
l'entreprise est susceptible d'acquérir plus de ressources. Ce Les niveaux de performance
se reflètent dans le montant du financement consacré au développement entreprise.
➢ En tant que tel, il constitue la base des systèmes de motivation et d'incitation des
employés d’entreprise.

59
 Le rôle de l’évaluation :
L'évaluation des performances a un double avantage : d'une part, elle peut Vérifier si
l'objectif a été atteint, un autre aspect est de fournir de nouvelles informations Cela conduit à
des résultats différents. En bref, il permet aux entreprises de directement Le plus important est
de réactiver le processus en cas de problème. L'évaluation de la performance du réseau F.V
permet à l'entreprise de Contrôler et suivre l'évolution de ses ventes. Ils sont indispensables
dans les institutions Prévisions de ventes. La période d'évaluation peut varier en fonction de
l'importance de l'évaluation L'entreprise l'accorde. Il peut être mensuel, trimestriel ou annuel.
Évaluer Permettre de parler à l'environnement en collectant des informations sur l'évolution
marché, stratégies des concurrents, etc…

1. La qualité d’une bonne évaluation :

Le respect des délais et la pertinence des informations fournies constituent des Indispensables
pour une bonne évaluation.

N*B : Les évaluations sont importantes lorsqu'elles sont proposées

Des informations précises sur la situation signalée ou soulevée et l'évaluation du manque de

respect Le délai peut être un obstacle pour les décideurs car il ne fournit pas les informations
nécessaires et au bon moment.

2. Procédure :

Elle tente de répondre à trois questions : (qui évalue ? comment ? quand Évaluer ?)

A. Qui évalue ?

Les évaluations peuvent être réalisées par :

a- L'entrepreneur lui-même : les commerciaux itinérants doivent signaler et

documenter les résultats des visites de prospection et de vente, commandes, etc…
b- Superviseur direct : directeur des ventes, chef de service ou Gestionnaire du
département.

Les petites unités confient souvent une partie de la gestion (comptabilité, finance ou affaires)
à des cabinets professionnels, qui sont alors également chargés de la Grade.

B. Comment évaluer ?

60
C’est le manager du business unit, le pilote, responsable de Sélection des domaines
d'évaluation et sélection des indicateurs d'évaluation de la performance.

Il est également nécessaire de sélectionner des matériaux et des outils capables de réaliser et
d’évaluer.

Il existe des outils automatisés de collecte d'informations (ordinateurs, caisses enregistreuses,

divers logiciels) et de traitement, y compris les données financières et commerciales.

C. Quand évaluer ?

D'un point de vue comptable et financier, les valorisations sont généralement moins,
trimestriel, semestriel et annuel, en revanche, sur le plan commercial, le type de gestion est
déterminant, donc, le cycle peut être : jours, semaines, mois etc...

3. Les mobiles d’évaluation :

Les entreprises peuvent évaluer en fonction des contraintes ou des choix de l'environnement
stratégique :

A. Evaluer par rapport aux contraintes de l'environnement : L’environnement

concurrentiel oblige les unités à être plus efficaces. Devoir les managers sont
invités à s'engager dans une gestion plus rigoureuse et accédé sur la performance
pour le suivi et utiliser les activités et les ressources avec diligence pour mieux
évaluer les résultats et faire la comparaison avec les principaux concurrents .
B. Valoriser par les choix stratégiques : dans la logique économique, fondement de
l'évolution C'est évaluer (évaluer pour évoluer).

Par conséquent, la mesure du rendement est aussi une option, dans le monde de
l'entreprise, pour connaître le client, mesurer Satisfaction et obtenir une meilleure
position sur le marché, est l'un de nos principes de Gestion de la relation client.

L'évaluation est parfois une obligation pour l’entreprise. Enfin, l'évaluation se

systématise dans certaines activités :

• ·Merchandising (calcul de rentabilité de certains rayons)

• Tertiaire (utilisation du baromètre de satisfaction client).

4. Les sources de la performance :

61
Les mesures de la performance de l'équipe de travail proviennent de deux sources :

➢ L'un est interne à l'entreprise et l'autre est lié à l'environnement. Donc la

performance Résultats intrinsèques de l'association des ingrédients suivants :
a- La performance humaine, c'est-à-dire la performance des collaborateurs qui
construisent l'organisation et la richesse de toute entreprise
b- Performance technique, aspects matériels impliquant l'entreprise, et tout ce qui
investie
c- La performance financière, la partie que tout le monde pense bonne.

La figure ci-dessous illustre bien ces sources

FIGURE 14 : LES SOURCES DE LA PERFORMANCE

Source : OUACHRINE H., <<gestion de la force de vente et performance de la fonction
commerciale de l’entreprise>>, thèse de magistère INC, 2003, P.34

62
Partie II :

Cadre pratique : Méthodologie

d’étude et analyses des données

63
Chapitre 1 : Méthodologie d’étude

1. Les outils et techniques de collecte des données

1.1. Présentation des outils

➢ Les enquêtes auprès des clients :

Les enquêtes auprès des clients sont un outil précieux pour les entreprises afin d'obtenir
des informations directes et précieuses sur la satisfaction, les besoins et les préférences de leurs
clients. Ces enquêtes permettent d'établir un dialogue avec les clients, de recueillir leurs
opinions et de mieux comprendre leurs attentes.

Les entreprises ont différentes options pour mener des enquêtes auprès de leurs clients. Les
méthodes traditionnelles comprennent les enquêtes téléphoniques ou par courrier électronique,
où les clients sont contactés individuellement et invités à répondre à un questionnaire. Ces
méthodes offrent une approche personnelle et permettent d'approfondir les réponses des clients
grâce à des échanges directs.

Les enquêtes en personne sont une autre option, où les entreprises peuvent interagir avec les
clients directement dans leurs locaux ou lors d'événements spéciaux. Cela permet d'établir un
lien plus étroit avec les clients et de recueillir des réactions en temps réel. Cependant, cette
méthode peut être limitée par la disponibilité et la participation des clients.
L'utilisation d'enquêtes en ligne avec des questionnaires standardisés est également très
répandue. Cette méthode permet aux entreprises d'atteindre un large public de clients de
manière efficace et économique. Les questionnaires standardisés garantissent une collecte de
données cohérente et facilitent l'analyse des résultats. De plus, les enquêtes en ligne peuvent
offrir aux clients un niveau de confort et d'anonymat, ce qui peut favoriser une plus grande
honnêteté dans leurs réponses.

Les enquêtes auprès des clients permettent d'obtenir des informations clés sur la satisfaction
des clients vis-à-vis des produits ou services de l'entreprise. Elles peuvent également aider à

64
identifier les domaines d'amélioration, à repérer les problèmes éventuels et à recueillir des idées
et des suggestions pour le développement de nouveaux produits ou services.

L'analyse des résultats des enquêtes auprès des clients est une étape cruciale. Elle permet de
regrouper et d'analyser les réponses pour identifier les tendances, les préférences dominantes et
les opportunités d'amélioration. Les résultats peuvent fournir des indications précieuses pour
ajuster les stratégies commerciales, adapter les offres de produits et services et améliorer
l'expérience globale des clients.

➢ Les données de vente :

Les données financières jouent un rôle crucial dans l'évaluation de la performance globale
d'une entreprise. Elles fournissent des informations essentielles sur la rentabilité, l'efficacité et
la solvabilité de l'entreprise. Les entreprises peuvent obtenir ces données financières à partir de
diverses sources, telles que les rapports annuels, les déclarations fiscales et les relevés de
compte bancaire.

L'analyse des états financiers permet d'évaluer la rentabilité de l'entreprise. Les données
financières fournissent des informations sur les revenus générés par l'entreprise, les coûts
associés à ses activités et le résultat net obtenu. En examinant ces chiffres, il est possible de
déterminer si l'entreprise parvient à générer des bénéfices et à maintenir sa rentabilité à long
terme. L'analyse peut également révéler des tendances de rentabilité au fil du temps, ce qui aide
à évaluer la performance financière de l'entreprise sur plusieurs périodes.

L'efficacité de l'entreprise peut également être évaluée à l'aide des données financières.
L'analyse des ratios financiers tels que le ratio de marge bénéficiaire, le ratio de rotation des
actifs ou le ratio d'efficacité opérationnelle permet de mesurer l'efficacité avec laquelle
l'entreprise utilise ses ressources pour générer des revenus et des bénéfices. Ces ratios
fournissent des indications sur la productivité et la gestion des actifs de l'entreprise, ce qui peut
aider à identifier les domaines où des améliorations sont nécessaires pour accroître l'efficacité
opérationnelle.

Les données financières fournissent également des informations sur la solvabilité de

l'entreprise. Les ratios de solvabilité, tels que le ratio de fonds propres, le ratio d'endettement

65
ou le ratio de couverture des intérêts, permettent d'évaluer la capacité de l'entreprise à
rembourser ses dettes et à faire face à ses obligations financières. Cela est particulièrement
important pour évaluer la stabilité financière de l'entreprise et sa capacité à faire face aux risques
financiers.
➢ Les groupes de discussion :
Les groupes de discussion sont une méthode efficace utilisée par les entreprises pour recueillir
des informations qualitatives précieuses sur les préférences des clients, les tendances du marché
et les opportunités de croissance. Ces groupes permettent d'obtenir des idées et des perspectives
directes de la part des participants, qui peuvent inclure des clients, des employés et des experts
du secteur.

L'organisation de groupes de discussion en personne offre un environnement propice à des

échanges approfondis et interactifs. Les participants peuvent partager leurs opinions, leurs
expériences et leurs idées tout en bénéficiant d'une interaction en temps réel avec les autres
membres du groupe. Cela favorise un dialogue ouvert et permet aux participants de construire
sur les idées des autres, ce qui peut conduire à des insights plus approfondis et à une meilleure
compréhension des attentes et des besoins des clients.

Les groupes de discussion en ligne ont également gagné en popularité en raison de leur
accessibilité et de leur facilité d'organisation. Ces groupes peuvent réunir des participants de
diverses régions géographiques, permettant ainsi une représentation plus large et diversifiée des
opinions des clients. Les plateformes en ligne offrent également la possibilité de mener des
discussions de manière asynchrone, permettant aux participants de contribuer à leur propre
rythme. Cela peut être particulièrement utile lorsque les participants sont situés dans des
fuseaux horaires différents ou ont des contraintes de disponibilité.

Lors de ces groupes de discussion, les entreprises peuvent poser des questions ouvertes et
stimuler les discussions sur des sujets spécifiques, tels que les préférences des clients en matière
de produits, les tendances émergentes du marché ou les opportunités d'amélioration des produits
ou services existants. Les participants peuvent partager leurs opinions, leurs commentaires et
leurs idées, ce qui permet d'obtenir des insights qualitatifs précieux qui ne seraient pas
facilement obtenus à partir de simples sondages ou questionnaires.

66
L'analyse des données provenant des groupes de discussion nécessite une attention particulière.
Les informations qualitatives recueillies doivent être triées et catégorisées afin de dégager les
principaux thèmes et les points clés évoqués par les participants. Cette analyse peut fournir des
insights approfondis sur les motivations des clients, les tendances émergentes du marché, les
défis auxquels sont confrontés les clients et les opportunités de croissance pour l'entreprise.
➢ Les analyses concurrentielles :
Les analyses concurrentielles jouent un rôle essentiel dans la stratégie commerciale des
entreprises. Elles permettent de collecter des informations sur les concurrents de l'entreprise à
partir de diverses sources, telles que les rapports de recherche, les analyses de marché et les
informations publiques. Ces données sont ensuite utilisées pour comprendre les forces et les
faiblesses des concurrents, ainsi que pour évaluer les opportunités de croissance.

En réalisant une analyse concurrentielle approfondie, les entreprises peuvent obtenir une vision
claire de la position de leurs concurrents sur le marché. Elles peuvent identifier les acteurs clés
du secteur, leurs produits ou services, leurs parts de marché, leur réputation et leur position
concurrentielle. Ces informations aident à évaluer la concurrence et à identifier les principaux
acteurs à surveiller.

L'analyse concurrentielle permet également de comprendre les stratégies mises en œuvre par
les concurrents. Les entreprises peuvent étudier les choix de positionnement, les tactiques de
tarification, les canaux de distribution utilisés, les efforts de marketing et les innovations des
concurrents. Cette compréhension approfondie des stratégies concurrentielles permet à
l'entreprise de mieux anticiper les actions de ses concurrents et de réagir de manière proactive
pour maintenir sa position sur le marché.

Une autre dimension importante de l'analyse concurrentielle consiste à évaluer les forces et les
faiblesses des concurrents. Cela inclut l'identification des avantages concurrentiels, tels que des
technologies innovantes, des capacités de production supérieures, une expertise spécifique ou
des relations clients solides. D'un autre côté, cela implique également de détecter les faiblesses
potentielles, telles que des problèmes de qualité, des contraintes financières ou des lacunes dans
l'offre de produits. Cette évaluation aide les entreprises à identifier les opportunités où elles
peuvent exploiter les faiblesses de leurs concurrents pour renforcer leur position sur le marché.

67
En utilisant les informations recueillies grâce à l'analyse concurrentielle, les entreprises peuvent
élaborer des stratégies commerciales plus efficaces. Elles peuvent identifier les opportunités de
différenciation, d'innovation ou d'expansion, en se basant sur les besoins non satisfaits des
clients ou les lacunes identifiées chez les concurrents. Ces stratégies peuvent aider l'entreprise
à améliorer sa compétitivité, à attirer de nouveaux clients et à augmenter sa part de marché.

En utilisant ces outils et techniques, les entreprises marocaines peuvent

collecter des données précieuses sur leur performance commerciale, leur
positionnement sur le marché et les opportunités de croissance.

1.2. L’outil choisi pour cette étude

Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi un outil de collecte de données très efficace
et pratique : le questionnaire en ligne. Cette méthode nous permettra de recueillir des
informations pertinentes et précieuses de manière efficace, tout en offrant une grande flexibilité
à la fois pour les participants et les chercheurs.

L'utilisation d'un questionnaire en ligne présente de nombreux avantages. Tout d'abord, elle
permet d'atteindre un large éventail de participants, qu'ils soient situés dans notre région ou à
l'étranger. Contrairement aux méthodes traditionnelles de collecte de données, qui peuvent être
limitées par la distance géographique, le questionnaire en ligne élimine cette barrière en
permettant aux participants de répondre aux questions depuis n'importe quel endroit, à tout
moment qui leur convient le mieux.

De plus, l'utilisation d'un questionnaire en ligne offre une grande souplesse en termes de temps.
Les participants peuvent remplir le questionnaire à leur propre rythme, ce qui réduit les
contraintes de temps et augmente la probabilité d'obtenir des réponses complètes et réfléchies.
De plus, les chercheurs ont la possibilité de programmer des rappels automatisés pour
encourager les participants à remplir le questionnaire, ce qui peut améliorer le taux de réponse.

Un autre avantage majeur des questionnaires en ligne est la facilité de collecte, de stockage et
d'analyse des données. Les réponses sont automatiquement enregistrées dans une base de
données électronique, ce qui facilite la gestion et la manipulation des données. De plus, les

68
outils d'analyse statistique peuvent être directement appliqués aux données recueillies, ce qui
permet d'obtenir des résultats rapidement et efficacement.

Pour garantir la qualité des données collectées, il est essentiel de concevoir le questionnaire de
manière claire, précise et adaptée aux objectifs de l'étude. Une attention particulière doit être
accordée à la formulation des questions pour éviter toute ambiguïté et assurer la compréhension
des participants. Il est également important de prévoir des questions de contrôle pour évaluer la
fiabilité des réponses et d'inclure des options de réponse variées pour permettre aux participants
de s'exprimer avec précision.

En conclusion, l'utilisation d'un questionnaire en ligne est un outil puissant et pratique pour la
collecte de données dans notre étude. Elle offre une flexibilité temporelle et géographique,
simplifie la gestion des données et permet une analyse rapide et efficace. Cependant, il est
important de concevoir le questionnaire avec soin et de tenir compte des limitations potentielles
liées à l'utilisation de cette méthode.
Population :
La population cible de cette étude comprend toutes les personnes ayant fait l'expérience d'achat
dans l'un des magasins de Marjane. Aucun critère spécifique n'a été défini pour cette étude, ce
qui signifie que nous cherchons à recueillir les opinions et les expériences de divers clients de
Marjane, sans exclure aucun groupe particulier.

Méthode de recueil
On a développé un questionnaire sous forme de questions divisés en quatre sections, pour savoir
comment améliorer la performance commerciale de Marjane en optimisant l'expérience
clientèle. On a décidé d'envoyer le questionnaire au maximum des individues. La méthode de
collecte des données est donc sous forme d’une enquête en ligne utilisant Google Forms. Les
participants doivent remplir le formulaire en sélectionnant ou en saisissant leurs réponses aux
questions posées.
Section 1 : informations démographiques
Section 2 : Habitudes d’achat
Section 3 : Expérience d'achat
Section 4 : Suggestions d’amélioration

69
2. Analyse des données
1-Quel est votre âge ?

Figure 15: graphique représentant l'âge des clients

L’analyse des réponses démographiques met en évidence une forte présence de jeunes
clients âgés de 18 à 25 ans (92,9%) par rapport aux clients âgés de 26 à 35 ans (7,1%).
Cela indique que l'hypermarché attire davantage les jeunes consommateurs, ce qui peut être une
opportunité pour développer des stratégies marketing ciblées spécifiquement vers ce groupe
démographique. Les actions visant à améliorer l'expérience client devraient donc tenir compte
des préférences et des attentes de ce segment de clientèle.

2- Quel est votre sexe ?

70
 Figure 2 : graphique représentant le sexe des clients

L’analyse des réponses démographiques révèle que 57,1% des clients sont des hommes et
42,9% sont des femmes.
Cette répartition des genres peut offrir des indications utiles pour élaborer des stratégies de
marketing et d'expérience client adaptées à chaque groupe. Par exemple, cela peut être pris en
compte lors de la planification de promotions ou de campagnes de marketing spécifiques qui
ciblent les intérêts et les préférences des hommes et des femmes.

3- à quelle fréquence visitez-vous Marjane ?

FIGURE 16 : GRAPHIQUE REPRÉSENTANT LA FRÉQUENCE DE VISITE DE MARJANE

L’analyse des résultats suggère qu'il existe différents segments de clients en termes de
fréquence d'achat, allant des clients très réguliers aux clients moins fréquents. Pour améliorer

71
la performance commerciale, il est important de cibler chaque segment de manière appropriée,
en mettant en place des actions spécifiques pour encourager la fidélité, augmenter la fréquence
d'achat et attirer de nouveaux clients. Cela peut être réalisé grâce à des promotions adaptées,
des programmes de fidélité attractifs et une offre de produits pertinente.

4- Quels sont les facteurs qui vous incitent à choisir Marjane plutôt que d'autres supermarchés ?
(Veuillez sélectionner toutes les réponses pertinentes)

FIGURE 17 : GRAPHIQUE REPRÉSENTANT LES FACTEURS QUI INCITENT À CHOISIR MARJANE

L’analyse des pourcentages des réponses à la quatrième question met en évidence les facteurs
les plus importants pour les clients :

37,5% des clients considèrent que les prix compétitifs sont un facteur décisif dans leur choix
d'acheter dans l'hypermarché. Cela indique que la compétitivité des prix joue un rôle significatif
dans l'expérience d'achat des clients. Pour améliorer la performance commerciale, il serait
essentiel de maintenir des prix compétitifs et de communiquer cette caractéristique aux clients.

87,5% des clients accordent une grande importance à la disponibilité d'un large choix de
produits. Cela souligne l'importance de proposer une variété de produits pour répondre aux
besoins et aux préférences des clients. Pour améliorer la performance commerciale,
l'hypermarché devrait veiller à maintenir un assortiment diversifié et à le mettre en valeur auprès
des clients.

25% des clients mentionnent la qualité des produits comme un facteur influent dans leur
expérience d'achat. Cela suggère que l'hypermarché doit veiller à fournir des produits de qualité
pour satisfaire les attentes des clients et renforcer leur confiance. Des efforts supplémentaires

72
peuvent être nécessaires pour améliorer la qualité perçue des produits ou pour communiquer
davantage sur les efforts de l'hypermarché en matière de qualité.

6,3% des clients sont attirés par un programme de fidélité attractif. Bien que ce pourcentage
soit relativement faible, il indique qu'un programme de fidélité bien conçu pourrait avoir un
impact positif sur la performance commerciale en fidélisant certains clients. L'hypermarché
pourrait envisager d'améliorer ou de mettre en place un programme de fidélité attractif pour
récompenser la fidélité des clients.

37,5% des clients mentionnent la proximité géographique comme un facteur important. Cela
souligne l'importance de l'emplacement de l'hypermarché pour attirer les clients. Pour
maximiser la performance commerciale, il pourrait être utile de cibler les efforts marketing sur
les zones géographiques avoisinantes et de mettre en valeur l'accessibilité de l'hypermarché.
12,5% des clients accordent de l'importance au service à la clientèle. Bien que ce pourcentage
soit relativement faible, il ne faut pas négliger l'importance d'un service client de qualité pour
créer une expérience positive et fidéliser les clients. L'hypermarché pourrait travailler sur la
formation du personnel et l'amélioration du service client pour satisfaire les attentes de ces
clients.

37,5% des clients sont attirés par les promotions et les réductions. Cela indique que les offres
spéciales et les réductions peuvent jouer un rôle significatif dans la décision d'achat des clients.
Pour stimuler la performance commerciale, l'hypermarché pourrait continuer à proposer des
promotions attractives et à les communiquer efficacement aux clients.

5- Sur une échelle de 1 à 5, comment évalueriez-vous la disponibilité des produits que vous
recherchez dans Marjane ? 1 (Mauvaise) - 2 - 3 - 4 - 5 (Excellente)

73
 FIGURE 18 : GRAPHIQUE REPRÉSENTANT LA DISPONIBILITÉ DES PRODUITS

L'analyse des résultats indique que la disponibilité des produits est généralement bien perçue
par les clients de l'hypermarché, avec une majorité les évaluant comme satisfaisante.
Cependant, il existe encore des possibilités d'amélioration pour répondre aux attentes des clients
qui ont évalué la disponibilité des produits de manière neutre ou insatisfaisante. L'hypermarché
pourrait envisager des actions telles que l'optimisation des niveaux de stock, l'amélioration des
processus de réapprovisionnement, et la mise en place de systèmes efficaces de gestion des
inventaires pour garantir une disponibilité optimale des produits et satisfaire pleinement les
clients.
6-

FIGURE 19 : GRAPHIQUE REPRÉSENTANT L’ÉVALUATION DE LA QUALITÉ DU SERVICE

CLIENTÈLE DANS MARJANE

74
L'analyse des résultats suggère que la satisfaction globale des clients de l'hypermarché est
majoritairement neutre à satisfaisante. Cependant, il existe encore des opportunités pour
améliorer cette satisfaction en identifiant et en adressant les points d'insatisfaction spécifiques
mentionnés par les clients.

7- Quels sont les aspects du service à la clientèle que vous appréciez le plus dans
Marjane ? (Veuillez sélectionner toutes les réponses pertinentes)

FIGURE 20 : GRAPHIQUE DES ASPECTS DU SERVICE CLIENTELE

L'analyse des résultats suggère que les clients attachent une grande importance à des aspects
tels que l'amabilité du personnel, la rapidité du service aux caisses, la disponibilité du personnel,
la propreté et l'organisation du magasin, ainsi que la facilité de trouver les produits recherchés.
Marjane devrait prendre en compte ces aspects clés de l'expérience client dans ses efforts
d'amélioration continue afin de répondre aux attentes des clients et de renforcer leur satisfaction
globale.

8- Avez-vous déjà rencontré des difficultés lors de vos achats dans Marjane ? Si oui,
veuillez les décrire brièvement.
9- Selon vous, quelles améliorations pourraient être apportées à Marjane pour rendre votre
expérience d'achat plus satisfaisante ?

75
10-

FIGURE 21 : GRAPHIQUE DE L'INTERET PAR LA MISE EN PLACE D'AUTRES SERVICES

11-Avez-vous des suggestions supplémentaires ou des commentaires que vous souhaitez

partager avec nous pour améliorer la performance commerciale de Marjane ?

76
Chapitre 2 : Présentation et analyse des données de la
performance commerciale

1. Présentation de l’entreprises

Marjane Holding est une entreprise marocaine de premier plan dans le secteur de la grande
distribution. Fondée en 1990, l'entreprise est devenue un acteur majeur de l'économie marocaine
et a élargi ses activités pour devenir un conglomérat diversifié.

Le groupe Marjane opère principalement à travers sa filiale principale, Marjane Hypermarkets,

qui exploite des hypermarchés à travers le Maroc. Ces magasins offrent une vaste gamme de
produits allant des produits alimentaires aux articles ménagers, en passant par les vêtements et
l'électronique. Les hypermarchés Marjane se distinguent par leur taille, leur choix et leur
attractivité, attirant un large éventail de clients.

En plus de ses hypermarchés, Marjane Holding a diversifié ses activités en créant des filiales
spécialisées dans différents domaines. L'une de ces filiales est Electroplanet, une chaîne de
magasins d'électronique grand public. Elle propose une large sélection d'appareils
électroniques, de produits informatiques, de télécommunications et d'équipements
électroménagers.

Marjane Holding est également présente dans le secteur de l'immobilier commercial grâce à sa
filiale immobilière, Marina Shopping. Cette division est responsable de la gestion et du
développement des centres commerciaux du groupe, offrant un espace commercial moderne et
attractif pour les consommateurs.

En outre, Marjane Holding a développé une activité dans le secteur bancaire avec sa filiale
Marjane Bank. La banque propose une gamme de produits et de services financiers, notamment
des comptes bancaires, des prêts, des cartes de crédit et des services de paiement.

77
Grâce à sa stratégie de diversification, Marjane Holding est devenue une entreprise
emblématique au Maroc, créant des emplois, stimulant l'économie locale et contribuant au
développement du pays. Son engagement envers la qualité, le service client et l'innovation
continue de renforcer sa position de leader sur le marché de la grande distribution au Maroc.

78
Fiche significatif :

FIGURE 22 : FICHE SIGNIFICATIF DE MARJANE

79
 2. Présentation du rapport d’évaluation de la performance commerciale
Ce rapport présente une évaluation de la performance commerciale de Marjane basée
sur les données collectées à partir du questionnaire auprès des clients. L'objectif est de
comprendre les forces et les faiblesses de l'hypermarché afin de proposer des recommandations
pour améliorer l'expérience client et stimuler la performance commerciale.
Profil de la population étudiée : La population étudiée dans cette évaluation est composée de
personnes ayant une expérience d'achat dans Marjane. Elle représente un échantillon diversifié
d'âges et de genres, permettant ainsi une analyse approfondie de la perception des clients.
Satisfaction globale des clients : La sixième question du questionnaire a permis de mesurer la
satisfaction globale des clients. Les résultats montrent que la majorité des clients (41,2%) ont
évalué leur satisfaction comme étant satisfaisante, suivie par une proportion significative de
clients (11,8%) ayant exprimé une satisfaction très satisfaisante. Cependant, il y a aussi un
pourcentage de clients (5,9%) qui ont évalué leur satisfaction comme étant insatisfaisante. Il est
important d'identifier les raisons derrière ces évaluations négatives pour apporter des
améliorations ciblées.
Fréquence d'achat des clients : La troisième question du questionnaire a permis de comprendre
la fréquence d'achat des clients. Les résultats montrent que la majorité des clients (47,1%)
effectuent leurs achats moins souvent, suivis par des segments de clients qui achètent plusieurs
fois par semaine (11,8%) ou plusieurs fois par mois (17,6%). Pour augmenter la performance
commerciale, des stratégies doivent être mises en place pour encourager une fréquence d'achat
plus élevée et fidéliser les clients réguliers.
Facteurs influençant la satisfaction : Les questions 4 et 7 du questionnaire ont permis de mesurer
les facteurs qui influencent la satisfaction des clients. Les résultats indiquent que des aspects
tels que la facilité de trouver les produits recherchés (55,6%), la disponibilité du personnel
(50%) et la propreté/organisation du magasin (50%) sont d'une importance significative pour
les clients. Des efforts doivent être déployés pour améliorer ces aspects et répondre aux attentes
des clients.
Recommandations pour l'amélioration de la performance commerciale :
Renforcer la formation du personnel pour améliorer l'amabilité, la courtoisie et la disponibilité.
Optimiser le service aux caisses pour assurer une rapidité et une efficacité accrues.
Mettre l'accent sur la propreté, l'organisation et la signalisation claire du magasin.
Développer des initiatives pour faciliter la recherche des produits et offrir une expérience de
magasinage fluide.

80
Créer des incitations et des programmes de fidélité attrayants pour augmenter la fréquence
d'achat des clients.

81
 Conclusion générale

Pour conclure, nos recherches sur Marjane Holding et la performance des entreprises au
Maroc mettent en évidence plusieurs aspects clés.

Tout d'abord, Marjane Holding occupe une position de leader sur le marché marocain de la
distribution, avec des opérations dans tout le pays et une forte influence dans de nombreuses
villes du pays. Cette domination témoigne de la capacité de l'entreprise à répondre aux besoins
des consommateurs marocains et à rester compétitive face à la concurrence.

De plus, nous avons constaté que la performance opérationnelle de Marjane Holding repose sur
plusieurs facteurs clés. Tout d'abord, l'entreprise a mis en place une stratégie de diversification
commerciale, élargissant l'offre de produits et développant de nouveaux formats de magasins
tels que les hypermarchés et les supermarchés. Cette diversification lui permet d'atteindre un
large éventail de consommateurs et de maximiser leurs revenus.

En outre, Marjane Holding adopte une approche centrée sur le client et met en place un
programme de fidélité attractif pour améliorer en permanence l'expérience d'achat de ses clients.
L'accent mis sur la satisfaction de la clientèle contribue à renforcer la réputation d'une entreprise
et à fidéliser sa clientèle.

De plus, nous avons constaté que Marjane Holding met beaucoup l'accent sur l'innovation et la
technologie. L'entreprise a investi dans des systèmes d'information avancés, des solutions
logistiques efficaces et des initiatives numériques pour optimiser les opérations et accroître
l'efficacité.

Cependant, malgré le succès de Marjane Holding, la société marocaine fait toujours face à des
défis en termes de performance. Certains de ces défis comprennent une concurrence accrue, la
volatilité économique, la volatilité des prix des produits de base et les contraintes
réglementaires. Pour maintenir et améliorer la performance de leurs entreprises, les entreprises
marocaines doivent continuer à innover, investir dans le capital humain et développer des
partenariats stratégiques.

En résumé, la performance commerciale de Marjane Holding et de la société marocaine dépend

de leur capacité à anticiper les tendances du marché, à s'adapter aux changements, à offrir une
expérience client exceptionnelle et à tirer parti des opportunités offertes par la technologie.

82
Avec une stratégie solide, une exécution efficace et un souci constant d'amélioration, les
entreprises marocaines peuvent continuer à prospérer sur le marché intérieur et ouvrir de
nouvelles opportunités à l'international.

83
 Webographie

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JURIDIQUES-REPRISE-DENTREPRISE

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✓ HTTPS://WWW.JOTFORM.COM/FR/BLOG/METHODES-MODERNES-DEVALUATION-DES-
PERFORMANCES/

85
 Annexes

Organigramme d’un département commercial

FIGURE 23 : ORGANIGRAMME D’UN DÉPARTEMENT COMMERCIAL

86
Organigramme de Marjane holding

FIGURE 24 : ORGANIGRAMME DE MARJANE HOLDING

87
Organigramme du magasin

FIGURE 25 : ORGANIGRAMME DU MAGASIN

88
Organigramme de l’organisation

FIGURE 26 : ORGANIGRAMME DE L’ORGANISATION

89
Présentation du questionnaire

90
91
92
93
94