L'Activity Based Management (ABM)

L'Activity Based
Management (ABM)

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 Table des matières

Table des matières

I. De l'ABC à l'ABM 3
A. Principe .........................................................................................................................................................................3
B. Couple valeur coût .......................................................................................................................................................3
C. Typologie des activités .................................................................................................................................................4
1. Activités avec valeur ajoutée .........................................................................................................................................................4
2. Activités sans valeur ajoutée .........................................................................................................................................................5
3. Chaîne de valeur.............................................................................................................................................................................5
a. La définition d'une chaine de valeur ................................................................................................................................................................5
b. Liaisons internes entre activités ......................................................................................................................................................................6
c. Liaisons externes ente activités ........................................................................................................................................................................6

D. Outils de l'ABM .............................................................................................................................................................6

1. Re engineering................................................................................................................................................................................6
2. Benchmarking ................................................................................................................................................................................7
a. Définition du benchmarking ............................................................................................................................................................................7
b. Les différents types de benchmarking .............................................................................................................................................................7
c. Les différentes étapes du benchmarking .........................................................................................................................................................7
d. Inconvénient du benchmarking .......................................................................................................................................................................8

II. Lien entre l'ABC et l'ABM 8

A. Filiation apparente .......................................................................................................................................................8
B. Contradictions entre l'ABC et l'ABM .............................................................................................................................8
1. L'ABC a été initialement conçu comme une méthode de calcul des coûts .................................................................................8
2. L'ABM est un modèle de comportement des coûts.......................................................................................................................9
3. Exemple ..........................................................................................................................................................................................9

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De l'ABC à l'ABM

I. De l'ABC à l'ABM
A. Principe
Dans le chapitre précédent, nous avons présenté la méthode ABC (Activity Based Costing).
La méthode ABC comportait cinq étapes :
1. L'identification des activités de l'entreprise.
2. L'affectation des ressources aux activités.
3. Le regroupement des activités.
4. Le calcul du coût unitaire des inducteurs.
5. L'imputation aux produits des coûts d'activités par l'intermédiaire des inducteurs.
On désigne sous le terme de gestion par activités (Activity Based Management ou ABM) l'utilisation pour la gestion,
des informations produites par les trois premières étapes de la méthode ABC.
L'ABM considère l'entreprise comme un réseau d'activités organisées en processus.

B. Couple valeur coût

L'objet des processus est de produire les biens et services qui donneront satisfaction aux clients.
Les processus créent de la valeur pour les clients, la valeur étant ici définie comme le prix que les clients sont
disposés à payer pour acquérir les biens et services produits.

Remarque
La valeur ne résulte pas seulement des caractères physiques du produit. Elle est aussi l'effet d'attributs tels que
les délais de livraison, la fiabilité, l'installation, la durée de la garantie, la formation des utilisateurs, l'économie à
l'utilisation, les options d'évolution.

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 De l'ABC à l'ABM

Cependant les activités constitutives des processus ont un coût qui est mesuré par la méthode ABC.
L'action sur les processus et les activités vise à augmenter le rapport valeur / coût aussi bien par l'intermédiaire de
la valeur que par la limitation du coût.

C. Typologie des activités

On distingue les activités avec valeur ajoutée et les activités sans valeur ajoutée.

1. Activités avec valeur ajoutée

Une activité avec valeur ajoutée est une activité que les clients perçoivent comme augmentant l'utilité des produits.
Les clients sont ainsi disposés à payer un prix plus élevé pour les acheter.
Des coûts élevés, mais néanmoins maîtrisés, peuvent être admis pour ces activités privilégiés.

Exemple
Peindre une carrosserie est une activité avec valeur ajoutée chez un producteur d'automobiles.
Connecter deux utilisateurs est une activité avec valeur ajoutée chez un opérateur téléphonique.

La plupart des activités de production ajoutent de la valeur, mais ce n'est pas toujours le cas.

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De l'ABC à l'ABM

Exemple
L'activité de conditionnement est essentielle pour certains produits (tels les produits pharmaceutiques pour des
raisons de sécurité), mais superflue pour d'autres produits (telles les chemises pour lesquelles il est indifférent
aux clients qu'elles soient présentées sous cellophane).

2. Activités sans valeur ajoutée

Une activité sans valeur ajoutée est une activité qui ne contribue pas à l'utilité perçue par les clients.
La réduction ou l'élimination de ces activités permettrait de réduire les coûts sans diminuer la valeur de marché ni la
qualité des produits.

Exemple
Le stockage et la manutention des matières premières sont des activités sans valeur ajoutée. Il est cependant
évident que l'élimination de toute manutention est impossible.

L'attention attirée sur la non-valeur ajoutée de ces activités incite à les réduire dans la mesure du possible en
agissant sur leurs causes.

Exemple
La réduction des erreurs de facturation et de livraison entraîne une réduction des activités sans valeur ajoutée
liées à ces dysfonctionnements, telles que le traitement des réclamations et des retours clients, les rectifications
de factures.

3. Chaîne de valeur
a. La définition d'une chaine de valeur
L'ensemble de ses activités à valeur ajoutée constitue la chaîne de valeur de l'entreprise.
Pour être compétitive, l'entreprise doit identifier les activités créatrices de valeur et les liaisons internes et externes
entre ces activités.

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 De l'ABC à l'ABM

b. Liaisons internes entre activités

Les activités de l'entreprise réagissent les unes sur les autres. Elles doivent être coordonnées.

Exemple
La qualité des produits livrés aux clients peut résulter de l'activité d'approvisionnement (achat de composants
fiables), de l'activité de production (automatisation de la fabrication) ou de l'activité contrôle des produits finis.
Cette qualité entraîne une réduction du service après-vente.

c. Liaisons externes ente activités

Il existe aussi des liaisons entre la chaîne de valeur de l'entreprise et la chaîne de valeur des fournisseurs, des
distributeurs et même des clients.

Exemple
Ikea organise sa chaîne de valeur pour réduire ses coûts tout en augmentant la valeur perçue par le client.
Il est plus rentable de vendre des meubles en kits que des meubles montés, mais ceci suppose des notices de
montage claires et précises et des magasins d'exposition adaptés.

D. Outils de l'ABM
1. Re engineering
On désigne la reconfiguration des processus sous le terme de Business process re-engineering ou, plus court, re
engineering.
L'objectif est d'améliorer les processus créateurs de valeur en visant la simplification, la réduction des coûts et des
délais, l'amélioration de la qualité et la meilleure satisfaction des clients et de réduire les activités sans valeur
ajoutée.

Remarque
Engineering se traduit par « ingénierie ».
« L'engineering and design department » correspond en français au « bureau d'études ».

Exemple
Le re-engineering des activités d'approvisionnement peut conduire à conclure des contrats avec des fournisseurs
sélectionnés qui s'engagent à livrer leurs produits conformément au programme de production qui leur est
communiqué.
En outre, la qualité des fournitures est garantie par un contrôle préalable à la livraison.
Il en résultera l'élimination ou la réduction substantielle des activités d'achat, de stockage et de contrôle à la
réception, toutes activités sans valeur ajoutée.

Le re-engincering fait la chasse aux dysfonctionnements tels que les circuits d'autorisation et de décision trop longs
et complexes, les activités faisant double emploi, les goulets d'étranglement et les activités non synchronisées
générant des files d'attente et des stocks.

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De l'ABC à l'ABM

2. Benchmarking

Remarque
Benchmark signifie « point de repère ».

a. Définition du benchmarking
Le benchmarking consiste à étudier, comparer et évoluer les processus de l'entreprise avec ceux d'entreprises de
référence considérées comme les meilleures.

b. Les différents types de benchmarking

Il existe plusieurs types de benchmarking et notamment :

b.1. Le benchmarking interne

Il compare les pratiques dans différents sites de l'entreprise elle-même ; c'est par lui que les entreprises devraient
commencer pour se familiariser avec la méthode.

b.2. Le benchmarking concurrentiel ou «étalonnage concurrentiel »

Il compare une entreprise au meilleur de ses concurrents.

b.3. Le benchmarking générique (ou horizontal)

Il compare des entreprises appartenant à des secteurs différents, mais dont les processus se ressemblent.

b.4. Le benchmarking fonctionnel

Il compare une même fonction créatrice de valeur ajoutée dans des entreprises non concurrentes.

Exemple
Le benchmarking a été inventé par la société Rank Xerox au début des années 1980. Rank Xerox désirait prendre
une décision concernant la modernisation de sa gestion des stocks. Elle a observé les meilleures pratiques de la
concurrence (benchmarking concurrentiel). La comparaison s'est finalement faite avec une entreprise de vente
par correspondance d'articles de sport (benchmarking fonctionnel).

c. Les différentes étapes du benchmarking

La démarche du benchmarking est résumée ci-après :
1. Identifier les missions et les objectifs de l'entreprise en privilégiant les attentes des clients.
2. Identifier et décrire les processus de l'entreprise.
3. Déterminer quels sont les processus de l'étape 2 qui sont essentiels à la réalisation des missions et objectifs
identifiés dans l'étape 1.
4. Pour chaque processus déterminé dans l'étape 3, choisir une entreprise de référence.
5. Identifier les pratiques de l'entreprise de référence susceptibles d'être adaptées chez nous, compte tenu de
notre culture d'entreprise.
6. Mettre en œuvre les améliorations.

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 Lien entre l'ABC et l'ABM

d. Inconvénient du benchmarking
Le risque du benchmarking est de se situer en suiveur plutôt qu'en innovateur et de conduire à une stagnation
industrielle.

Exemple
General Motors, Ford et Chrysler avaient largement pratiqué le benchmarking entre eux trois. Leurs processus en
étaient devenus très semblables. C'est alors qu'est apparue la concurrence japonaise dont les processus étaient
tout différents.

II. Lien entre l'ABC et l'ABM

Remarque
D'après une étude de Carla Mendoza et Olivier Saulpic, professeurs associés à l'ESCP-EAP (2004).

A. Filiation apparente
L'ABM repose sur l'idée que l'ABC fournit toutes les informations pertinentes relatives aux activités dans toute la
chaîne de valeur (conception, méthodes, approvisionnement, production, distribution, etc.).
Les décideurs sont ainsi informés des causes sous-jacentes (les inducteurs) des coûts et des profits.
L'ABM consisterait à employer cette information pour améliorer la gestion.
L'entreprise est censée être en mesure d'évaluer la rentabilité de ses activités.
Elle connaît l'origine de leurs coûts. Les décisions devraient donc être fondées sur une comparaison entre le coût
des activités et la valeur créée pour le client.
En outre, l'analyse des données produites par l'ABC devrait donner aux responsables un cadre pour prévoir, planifier
et agir sur les coûts.
Cette filiation semble évidente. Elle est cependant discutable.

B. Contradictions entre l'ABC et l'ABM

1. L'ABC a été initialement conçu comme une méthode de calcul des coûts
L'objectif était de trouver le mode le plus pertinent de répartition des charges indirectes entre les objets de coût.
Ceci détermine la définition des activités et des inducteurs de coût :
Les activités doivent être limitées en nombre pour que les calculs ne soient pas trop lourds. Des regroupements
d'activités sont donc nécessaires.
Les activités doivent être répétitives et faciles à caractériser.
Les inducteurs doivent traduire la consommation des activités par les objets de coût.
Les inducteurs doivent être facilement et économiquement mesurables.
La liste des activités et des inducteurs est pratiquement figée dans le système informatisé de traitement des
données. Des mises à jour fréquentes seraient trop coûteuses.
La relation de causalité entre les ressources consommées par les activités et les inducteurs de coût tend à
s'estomper.

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Lien entre l'ABC et l'ABM

Exemple
Une entreprise a défini les activités suivantes relatives à la commercialisation de ses produits :

L'ABC ne retiendrait que les trois (ou, à la rigueur, les quatre) premières de ces activités.
Les activités peu fréquentes seraient regroupées avec une ou plusieurs activités répétitives.

2. L'ABM est un modèle de comportement des coûts

Le modèle sert aux décideurs à faire des simulations leur permettant d'essayer différents scénarios en vue
d'améliorer la performance.
La modélisation exige de définir les facteurs sur lesquels agir pour réduire les coûts et d'identifier les relations entre
les facteurs et les coûts.
L'ABM comporte :
La détermination des processus essentiels de l'entreprise et des activités correspondantes. La liste des
activités ne peut pas être réduite aux seules activités répétitives. Il est important de repérer les activités à
valeur ajoutée.
La détermination des principaux facteurs expliquant la variation des coûts.
La construction d'un modèle qui soit assez perfectionné pour inclure les principales relations entre les actions
et les coûts tout en étant assez simple pour être utilisé comme outil de simulation.

3. Exemple
L'ABC peut définir une activité « Suivi des fournisseurs » dont l'inducteur de coût serait « Le nombre de fournisseurs ».
En fait, cette activité est justifiée par des raisons telles que : le manque de sérieux des fournisseurs ou des
problèmes d'erreurs de commandes ou de retard dans le paiement des fournisseurs (qui peuvent être à l'origine de
retard de livraison).
L'optimisation de la gestion des stocks d'approvisionnements suppose que les achats soient livrés à temps et qu'ils
soient conformes aux commandes. En contrepartie, les fournisseurs doivent être payés rapidement.
L'ABC n'éclaire pas sur les dysfonctionnements affectant les approvisionnements alors que leur analyse est
essentielle pour améliorer les comportements.

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