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Revue internationale P.M.E.

Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise

Acquisition et conservation des ressources humaines en PME :

diagnostic dans le domaine du génie-conseil
Bruno Fabi, Denis J. Garand et Normand Pettersen

Volume 11, numéro 2-3, 1998 Résumé de l'article

Cet article vise à esquisser un diagnostic des pratiques d’acquisition et de
conservation des ressources humaines dans 12 PME québécoises œuvrant dans
URI : [Link] le secteur du génie-conseil1. Réalisée auprès des premiers responsables en
DOI : [Link] gestion des ressources humaines (GRH), cette recherche implique l’utilisation
d’une grille- diagnostic exhaustive administrée par entretiens directs
Aller au sommaire du numéro approfondis. Les pratiques de GRH abordées ici sont la planification des
ressources humaines, l'analyse et la description des emplois, le recrutement, la
sélection, l’accueil, la rémunération ainsi que l’évaluation du rendement. Les
résultats visent à satisfaire trois grands objectifs de recherche. Premièrement,
Éditeur(s) dresser un bilan de ces pratiques de GRH utilisées dans ces PME du
Presses de l’Université du Québec génie-conseil. Deuxièmement, évaluer le niveau de développement de ces
pratiques quant à /’utilisation des techniques et des connaissances disponibles
ISSN en GRH. Finalement, obtenir l’appréciation des premiers responsables en GRH
en ce qui concerne les difficultés éprouvées. Les résultats font ressortir le
0776-5436 (imprimé) caractère adaptatif de ces PME au regard de leurs pratiques de GRH et ils
1918-9699 (numérique) mettent en évidence la pertinence d’améliorer certaines de ces pratiques.

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Citer cet article

Fabi, B., Garand, D. J. & Pettersen, N. (1998). Acquisition et conservation des
ressources humaines en PME : diagnostic dans le domaine du génie-conseil.
Revue internationale P.M.E., 11(2-3), 49–74. [Link]

Tous droits réservés © Presses de l’Université du Québec, 1998 Ce document est protégé par la loi sur le droit d’auteur. L’utilisation des
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 Acquisition et conservation
des ressources humaines en PME :
diagnostic dans le domaine du génie-conseil
Bruno FABI
Université du Québec à Trois-Rivières
Denis J. GARAND
Université Laval
Normand PETTERSEN
Université du Québec à Trois-Rivières

MOTS CLÉS
Gestion des ressources humaines (GRH) - Pratiques de GRH
Petites et moyennes entreprises (PME) - Gestion de projets (GP)
Diagnostic - Sociétés-conseils - Ingénierie

RÉSUMÉ
Cet article vise à esquisser un diagnostic des pratiques d’acquisition et de conser­
vation des ressources humaines dans 12 PME québécoises œuvrant dans le
secteur du génie-conseil1. Réalisée auprès des premiers responsables en gestion
des ressources humaines (GRH), cette recherche implique l’utilisation d’une grille-
diagnostic exhaustive administrée par entretiens directs approfondis. Les pratiques

1. La réalisation de cette recherche a été facilitée par le soutien financier du Conseil de

recherche en sciences humaines du Canada (CRSH). Nos remerciements vont également
aux 12 PME qui ont gracieusement participé à l’étude.

LES AUTEURS
Bruno Fabi est professeur titulaire de gestion des ressources humaines et membre associé
du GREPME. Denis J. Garand est professeur en gestion de PME et entrepreneurial, à
l’Université Laval, Québec, et collaborateur externe du GREPME. Normand Pettersen est
professeur titulaire de psychologie industrielle et de méthodologie, et directeur de la maîtrise
en gestion de projets. Adresse : Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR), Département
des sciences de la gestion et de l’économie, 3351, boulevard des Forges, Trois-Rivières (Québec)
G9A 5H7. Téléphone : (819) 376-5080 ; télécopieur: (819) 376-5079.
50 Bruno FABI, Denis J. GARAND et Normand PETTERSEN

,
de GRH abordées ici sont la planification des ressources humaines, l'analyse et la
description des emplois, le recrutement la sélection, l’accueil, la rémunération ainsi
que l’évaluation du rendement. Les résultats visent à satisfaire trois grands objectifs
de recherche. Premièrement, dresser un bilan de ces pratiques de GRH utilisées
dans ces PME du génie-conseil. Deuxièmement, évaluer le niveau de
développement de ces pratiques quant à /’utilisation des techniques et des connais­
sances disponibles en GRH. Finalement, obtenir l’appréciation des premiers res­
ponsables en GRH en ce qui concerne les difficultés éprouvées. Les résultats font
ressortir le caractère adaptatif de ces PME au regard de leurs pratiques de GRH et
ils mettent en évidence la pertinence d’améliorer certaines de ces pratiques.

ABSTRACT
This paper summarises a diagnosis of some human resource management (HRM)
activities in 12 small and medium-sized enterprises (SMEs) of the Canadian consulting
engineering industry. Data were collected by means of thorough interviews with the
persons assuming the main HRM responsibilities in these SMEs. These interviews
were structured by the use of an exhaustive questionnaire covering the main HRM
activities. The employment and maintenance activities analysed in this paper are human
resource planning, job analysis, recruitment, selection, induction, compensation and
performance appraisal. This study has three major objectives. First, it provides descript­
ive data on the use of these HRM activities in SMEs of the consulting engineering
industry. Second, it evaluates the level of development of these activities in light of
the normative HRM body of knowledge. Finally, it summarizes the major obstacles
faced by the persons assuming these HRM responsibilities. The results underline
the adaptive capacities of the SMEs but they also suggest the pertinence of improving
some of their HRM activities.

RESUMEN
Este artículo pretende esbozar un diagnóstico de las prácticas de contratación y de
consen/ación de los recursos humanos en 12 PyMEs de Québec, pertenecientes al
sector de la consultorfa técnica2. Esta investigación implica la utilización de una
plantilla de diagnóstico exhaustiva, elaborada a partir de entrevistas personales en
profundidad, para lo que se ha contado con la participación de los máximos respon­
sables de la gestión de recursos humanos (GRH) en las doce PyMEs. Las prácticas
de recursos humanos tratadas aquí son la planificación de los recursos humanos, el
análisis y la descripción de los empleos, el encuadramiento, la selección, la
contratación y la remuneración, así como la evaluación del rendimiento. Los resultados
pretenden satisfacer tres grandes objetivos de investigación. En primer lugar, diseñar
un balance de las prácticas de GRH utilizadas en las PyMEs de consultoría técnica.
En segundo lugar, evaluar el nivel de desarrollo de estas prácticas en lo que respecta
a la utilización de las técnicas y de los conocimientos disponibles en GRH. Finalmente,
obtener la opinión de los responsables de GRH en lo referente a las dificultades

2. La realización de esta investigación ha sido facilitada por la financiación del Conseil

de recherche en sciences humaines du Cañada (CRSH). Nuestro agradecimiento también
a las 12 PyMEs que han participado desinteresadamente en el estudio.

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.
encontradas Los resultados nos muestran el carácter adaptativo de estas PyMEs
en lo que respecta a sus prácticas de GRH y ponen en evidencia la conveniencia de
mejorar algunas de estas prácticas.

Introduction
Depuis deux décennies, la reconnaissance et les applications de la gestion des
ressources humaines (GRH) ne cessent de s’accroître dans la majorité des organi­
sations, apportant aux processus de gestion des préoccupations humaines autrefois
plus négligées. Parmi les domaines d’activité les moins étudiés sous l’aspect
des ressources humaines (RH), on retrouve les entreprises œuvrant en gestion de
projets (GP). Ces sociétés regroupent des organisations manufacturières ou indus­
trielles (automobile, télécommunications, informatique, aérospatiale), ainsi que des
entreprises de conseil et de service axées sur des projets de toutes dimensions
(énergie, petits et grands ouvrages, bâtiments et travaux publics - BTP, construction,
technologies de l’information). Dans la présente étude, seul le secteur du génie-
conseil a été retenu, notamment à cause du faible niveau de connaissances concernant
les GRH dans ces firmes spécialisées. Un tel choix répond également aux multiples
appels à l’utilisation d’échantillons plus homogènes en PME afin de favoriser une
interprétation plus univoque des résultats obtenus (D’Amboise, 1993 ; Filion, 1990 ;
Fabi et Garand, 1997 ; 1998).
Vu le peu de données empiriques sur la problématique de GRH en génie-
conseil, l’étude a fait appel aux récentes synthèses portant sur les pratiques de GRH
en PME (Garand et Fabi, 1992,1994 ; Fabi et Garand, 1997,1998 ; D’Amboise et
Garand, 1993, 1995) et en GP (Fabi et Pettersen, 1992 ; Hamois, 1993 ; Hamois et
Fabi, 1994 ; Roux, 1994 ; Thibodeau, 1996). Afin de mieux comprendre les assises
de la présente recherche, il convient ici de rappeler les grandes tendances relatives
aux pratiques d’acquisition et de conservation des RH en contexte de PME.
Tout d’abord, peu d’entreprises de petite taille effectuent une réelle planifi­
cation des ressources humaines (PRH) ou une véritable analyse des emplois
(McEvoy, 1984) : quelques-unes établissent un plan de recrutement à court terme
et mettent sur papier des descriptions de tâches, mais ces outils ne servent souvent
qu’à se conformer à des normes provenant de l’extérieur (règlements, subventions,
aides à l’emploi). L’absence de formalisation de cette pratique peut d’ailleurs être
considérée comme une lacune majeure des PME étant donné ses répercussions sur
les autres pratiques (recrutement, rémunération, formation).
Le processus de recrutement, sélection et accueil paraît toutefois davantage
formalisé (Benoît et Rousseau, 1993) : entre 30 et 50 % des PME disposent de
politiques et procédures écrites en ce domaine, parfois sous la forme d’un simple
formulaire. La probabilité de mise en place augmente graduellement avec la taille,
souvent sous l’unique responsabilité du propriétaire-dirigeant.

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52 Bruno FABI, Denis J. GARAND et Normand PETTERSEN

Dans la conservation de leurs RH, les PME mettent plus d’accent sur les
pratiques de rémunération et d’avantages sociaux (Homsby et Kuratko, 1990), pour
lesquelles la concurrence impose des contraintes inéluctables en offrant aux indi­
vidus plus qualifiés des plans de rémunération plus attrayants. Dans un contexte
économique en rapide transformation, tant à l’échelle internationale que dans la
répartition des activités secondaires et tertiaires dans le tissu économique, les PME
n’ont d’autre choix que de s’aligner sur les pratiques des GE.
Cependant, ces efforts ne s’étendent habituellement pas aux activités d’évalua­
tion du rendement (appréciation du personnel). Ces pratiques demeurent nettement
moins formalisées et semblent souvent appliquées en PME aux seules finalités
salariales et disciplinaires, au lieu de servir des objectifs de conservation et de
développement des RH (Garand et Fabi, 1994). Avec la PRH, l’analyse des emplois
et l’évaluation des postes, l’évaluation du rendement constitue la pratique la moins
structurée et la plus galvaudée par les entrepreneurs, lesquels effectuent bien souvent
eux-mêmes une appréciation paternaliste du travail accompli par leur personnel.
Cette recension de la documentation empirique portant sur les pratiques de
GRH en contexte de PME fait aussi ressortir la forte hétérogénéité des échantillons
étudiés, occultant ainsi les diagnostics propres à chaque domaine d’activité. La
présente recherche constitue, à notre connaissance, le premier diagnostic GRH
systématique et détaillé en GP. On y poursuit trois objectifs de recherche :
1. Dresser le bilan des pratiques d’acquisition et de conservation des RH de
ces PME.
2. Vérifier le niveau de développement (ou sophistication) de leur GRH quant
à l’utilisation des techniques et connaissances disponibles à ce jour en RH.
3. Faire l’évaluation de ces pratiques auprès des premiers responsables RH
de ces organisations, en identifiant les difficultés éprouvées.

Méthodologie
Spécification des pratiques de GRH
Etudier les pratiques de GRH exige de décrire précisément l’univers ou le domaine
à couvrir, et de rendre explicites un certain nombre de décisions. Premièrement, la
présente recherche se limite à l’étude des pratiques habituellement sous l’égide des
responsables de la GRH (Tsui, 1984 ; Tsui et Gomez-Mejia, 1988) et n’englobe pas
toutes les pratiques visant à optimiser la productivité des ressources humaines. Par
exemple, l’application des principes de la direction de personnel, de la communi­
cation interpersonnelle ou de la résolution de conflits sont des pratiques appliquées
par les cadres hiérarchiques dans leur supervision opérationnelle quotidienne et,
par conséquent, ne font pas partie de l’étude. La spécification des pratiques de GRH

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retenues s’est faite à partir des plus courantes rapportées dans les ouvrages spécia­
lisés (Belcourt et a l , 1996 ; Petit et a l , 1993 ; Byars et Rue, 1984 ; Cascio, 1986 ;
Dolan et Schuler, 1985 ; Milkovich et Glueck, 1985 ; Peretti, 1994 ; Sekiou et a l ,
1992). De plus, les recommandations du Project Management Institute en cette
matière ont été considérées (PMI Standards Committee, 1996). Enfin, divers articles
(Dolan, Hogue et Harbottle, 1990 ; Lawrence, 1979 ; Mealiea et Lee, 1990 ; Murray
et Dimick, 1978 ; Tsui, 1984 et 1987 ; Tyson et Fell, 1986) et questionnaires de
recherche (Benoît et Rousseau, 1990 ; Fabi et Jacob, 1988 ; Saha, 1989) ont été
consultés. Les pratiques retenues pour la recherche sont : 1) la planification des
ressources humaines, 2) l’analyse et la description des emplois, 3) le recrutement,
4) la sélection, 5) l’accueil, 6) la rémunération et 7) l’évaluation du rendement.
Deuxièmement, la présente démarche vise à étudier les pratiques de GRH
excluant le service ou l’unité administrative qui en est responsable (Ulrich, 1989).
Cette décision tient du fait que plusieurs organisations, en raison de leur petite taille,
n’ont pas de véritable service de GRH et qu’elles ont attribué cette responsabilité
à un ou plusieurs cadres linéaires. Par contre, le profil de ces responsables GRH
fera partie de l’étude.

Instrument de mesure
L’enquête a été effectuée à l’aide d’un questionnaire-diagnostic conçu pour être
rempli à partir d’une entrevue semi-structurée auprès du responsable de la fonction
GRH (Fabi et Pettersen, 1994). Le questionnaire-diagnostic comprend trois parties.
La première partie, de loin la plus importante, porte sur les huit pratiques de GRH
identifiées antérieurement. D’abord, il y a les questions qui permettent de faire le
bilan proprement dit des techniques et des outils utilisés. Ce sont des questions
factuelles qui invitent le répondant à décrire en détail comment les pratiques de GRH
sont appliquées dans leur organisation. Ensuite, on retrouve les questions faisant
appel aux opinions du répondant, qui est, rappelons-le, responsable de la GRH. Ces
questions visent à connaître son appréciation à l’égard des pratiques ainsi que sa
perception des éventuels besoins d’amélioration. Plus spécifiquement, les questions
abordent les sujets suivants : 1) dans quelle mesure les pratiques sont satisfaisantes,
2) les principales difficultés posées, 3) les solutions à envisager, 4) l’importance
qui est accordée actuellement à ces pratiques par l’organisation et, finalement, 5)
l’importance qui devrait leur être accordée. Il faut noter en outre que l’étude porte
essentiellement sur les pratiques de GRH relatives aux gestionnaires de projets, très
majoritairement des ingénieurs de formation. Ainsi, tout au long des entretiens, les
répondants ont dû limiter leurs réponses à cette seule catégorie de personnel, excluant
les salariés et autres cadres de l’organisation.
Quand on se réfère à l’approche de contingence, on sait que plusieurs facteurs
peuvent avoir une influence sur les pratiques de GRH (Fabi, Garand et Pettersen,

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1993). Par conséquent, les facteurs susceptibles d’être les plus pertinents ont été
intégrés à la grille-diagnostic. Identifiés à la suite d’une synthèse de la documentation,
notamment les travaux de Jackson, Schuler et Rivero (1989) et de Saha (1989), les
facteurs retenus ont été ensuite classés dans deux autres parties du questionnaire
intitulées « Profil de l’organisation » et « Profil du responsable GRH ». Les facteurs
relatifs à l’organisation sont (par ordre d’apparition dans le questionnaire) : 1) le
type de propriété, 2) le secteur d’activités, (3) sa taille, 4) son âge, 5) sa marge de
manœuvre financière, 6) le taux de syndicalisation et 7) son orientation stratégique.
Les principaux facteurs pour le responsable GRH sont : 1) sa formation théorique
2) sa formation professionnelle et 3) son expérience. L’élaboration du questionnaire-
diagnostic a nécessité plusieurs étapes : ateliers auprès d’étudiants diplômés et
auprès de praticiens de la GRH ou de la GP, rencontres avec des professeurs spé­
cialisés en gestion de projet et prétest auprès de deux responsables GRH provenant
de firmes en génie-conseil (Fabi et Pettersen, 1992).

Collecte des données

La collecte des données a été effectuée au moyen d’une entrevue structurée auprès
du premier responsable de la gestion des ressources humaines dans chacune des
firmes. Lorsque ce poste n’existait pas officiellement, notamment dans les entre­
prises de petite taille, on s’adressait alors à la personne responsable de cette gestion.
Muni d’un questionnaire-diagnostic exhaustif, l’enquêteur devait poser les questions,
fournir toutes les clarifications nécessaires et remplir le questionnaire à partir des
réponses formulées par le répondant. Ce dernier avait en main une copie du question­
naire de manière à suivre le déroulement de l’entrevue. Les entrevues avaient une
durée de deux à quatre heures. Etant donné l’ampleur des informations à recueillir
et le niveau de complexité de certaines questions, il était important de procéder ainsi
par entrevue individuelle afin de pouvoir, d’une part, donner les explications
additionnelles lorsque requises et, d’autre part, contrôler directement la qualité des
informations fournies. La collecte des données s’est échelonnée sur une période
de deux mois.

Échantillon
L’étude porte sur les firmes de génie-conseil œuvrant au Québec ou y ayant leur
siège social. Seules les firmes comptant 50 employés et plus ont été retenues, étant
donné que le niveau de formalisation des pratiques de GRH est directement relié à
la taille de l’entreprise (Fabi et Garand, 1997 ; Jackson, Schuler et Rivero, 1989)
et que, sous le seuil de 50 employés, les pratiques de GRH sont habituellement très
peu développées (Benoît et Rousseau, 1989). À partir de répertoires gouvernementaux
et de la liste des firmes d’ingénieurs publiée par le journal Les affaires (1994),
43 firmes ont été répertoriées. De ce nombre, 12 PME ont accepté de participer à l’étude.

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Acquisition et conservation des ressources humaines en PME 55

Résultats
La présentation des résultats est organisée en fonction des trois parties du questionnaire-
diagnostic : le profil des organisations, celui des responsables de la GRH et, finalement,
les pratiques de GRH proprement dites. En ce qui concerne la dernière partie, la plus
importante, les résultats sont présentés successivement pour chacune des pratiques.
Le bilan factuel des outils et des techniques en usage est d’abord présenté ; il est
suivi des difficultés éprouvées par les responsables GRH.

Profil des organisations et des responsables de RH

En premier lieu, les résultats indiquent que toutes les organisations sont spécialisées
en génie-conseil, de propriété indépendante (92 %) et réparties à peu près également
selon les limites de taille révélées par les travaux de l’AICQ (1990) et Céré (1992).
Rappelons que toutes les entreprises de génie-conseil, comme la vaste majorité des
firmes de services-conseils, ne sont ni syndiquées ni régies par des conventions
collectives. Cette absence de syndicalisation a un impact majeur sur la formalisation
de leurs politiques et procédures de GRH, généralement non écrites ou inexistantes
dans ces organisations.
En second lieu, les PME étudiées (N = 12) existent depuis une trentaine d’années,
emploient en moyenne 167 personnes, dont environ 15 employés « temporaires »
(contractuels, pigistes, etc.), mais n’ont qu’une seule personne à plein temps en
GRH. Toutes les PME étudiées font appel à du personnel temporaire dans une
proportion moyenne de 14 % laissant entrevoir la nature cyclique de ce domaine
d’activité, à la merci des contrats et soumis à tous les phénomènes d’instabilité
économique et politique. Malgré ces variations conjoncturelles et une croissance
qui tend à diminuer depuis 15 ans, elles enregistrent des profits et poursuivent
généralement une stratégie d’expansion, particulièrement dans les nouveaux
services et sur les marchés internationaux.
Enfin, les interlocuteurs interviewés, généralement le plus haut responsable
de GRH de chaque organisation, occupent un poste directement relié aux RH dans
la moitié des cas seulement, même si 62 % de leur temps est consacré aux RH. La
moitié des répondants relèvent directement du p.-d. g. et leur marge d’autorité leur
permet de modifier, avec la direction, les procédures et les systèmes lorsque cela s’avère
nécessaire. Ils assument ces responsabilités de GRH depuis peu (en moyenne depuis
cinq ans), mais sont à l’emploi de l’organisation depuis près de 10 ans. La majo­
rité des répondants peuvent s’appuyer sur une formation universitaire de premier
cycle (67 %), majoritairement en génie et en relations industrielles. La plupart
d’entre eux ont approfondi leur formation en GRH par démarche personnelle (92 %)
et lors de colloques et séminaires sans attestation de qualification (83 %).

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56 Bruno FABI, Denis J. GARAND et Normand PETTERSEN

Planification des ressources humaines

Malgré le contexte d’urgence, l’instabilité de la demande et l’absence de
syndicalisation, l’acquisition des ressources humaines semble globalement repo­
ser sur des pratiques traditionnelles de recrutement et sélection. Ainsi, la planifi­
cation des RH porte généralement sur une période inférieure à six mois, sert à gérer
les embauches, départs et affectations aux équipes de projets et, dans une moindre
mesure, aux promotions et aux mutations (tableau l 3). Cette planification repose
principalement sur la programmation des projets, le jugement des gestionnaires
responsables, les changements dans l’organisation et l’inventaire de main-d’œuvre.
Les objectifs et politiques de l’organisation de même que les analyses budgétaires
s’avèrent des sources d’information moins utilisées.

T a b lea u 1
Principaux processus, outils et techniques de planification
des ressources humaines
(N = 9)
Fréquence*
0% 25% 50 % 75 % 100 % Moyenne
Finalités de la PRH
Embauches et départs 0 1 0 4 4 4,2
Affectation aux équipes de projets 2 0 0 2 5 3,9
Promotions et mutations 1 2 1 2 3 3,4
Sources d’information
Programmation des projets 0 0 0 1 8 4,9
Changements dans l’organisation 0 1 1 4 3 4,0
Inventaire : main-d’œuvre actuelle
et ses qualifications 1 0 3 1 4 3,8
Objectifs et politiques
de l’organisation 1 2 1 3 2 3,3
Analyse budgétaire 2 1 1 2 3 3,3
Techniques utilisées
Jugement des gestionnaires responsables 2 0 0 0 7 4,1
* 0 % = jamais, 25 % = rarement, 50 % = modérément, 15% = souvent, 100 % = toujours.

Toutes les autres sources d’information et techniques de PRH demeurent

sous-utilisées par les trois quarts des répondants : données sur l’offre et la demande

3. Tous les tableaux de résultats présentent les données selon l’ordre décroissant de fréquence
ou d’importance. Pour la majorité des sous-questions, seuls les éléments « prépondérants »
(fréquence égale ou supérieure à 4 sur 5) et les « mitigés » (plus de 3 sur 5) sont reproduits
aux tableaux. Les nombres fluctuants de répondants dans les divers tableaux reflètent le
nombre de PME appliquant formellement les diverses pratiques de GRH.

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

Acquisition et conservation des ressources humaines en PME 57

de main-d’œuvre, plan de remplacement, taux de roulement du personnel (turnover),

ratios de productivité ou de personnel, séries chronologiques, groupement nominal,
méthode Delphi et régressions statistiques.
Seulement trois répondants admettent ne pas avoir (ou très peu) de difficultés
en PRH, mais huit signalent l’imprévisibilité du marché (délais, contrats aléatoires)
et des besoins de main-d’œuvre (embauche en urgence). Comme pour d’autres
pratiques de GRH, on signale aussi les fortes réticences des hauts dirigeants : gestion
autocratique, peu d’intérêt, refus de formaliser [2]4.

Analyse des emplois

Comme l’illustre le tableau 2, l’analyse et la description des emplois semblent aussi
moyennement répandues, la moitié des répondants (6) ayant recours à des descrip­
tions de tâches détaillées, les autres ne s’en servant que très peu ou pas du tout. Les
techniques utilisées se limitent aux méthodes les plus simples (consultation des
supérieurs hiérarchiques et des dossiers administratifs). Ainsi, qu’il soit question
de consultation de documents spécialisés (CCDP, DOT) ou d’experts, d’entrevue
avec le titulaire du poste, d’utilisation de ses notes ou d’observation structurée,
d’analyse des incidents critiques ou de questionnaires structurés (MPDQ, GOJA,
PAQ ou Hay), aucune technique formalisée n’a été relevée. Face aux difficultés
d’actualisation des fonctions et des responsabilités selon les projets, contrats et
clients [4], le contenu des descriptions et profils d’exigences (tableau 2) demeure
dans la plupart des cas au niveau du guide de base. Sans entrer dans les détails
opérationnels, qui dépendent de chaque projet, ce contenu se limite aux principaux
objectifs et responsabilités, à l’identification du poste hiérarchiquement supérieur
et à la description sommaire des exigences (formation, connaissances et expérience).
Cette particularité semble d’ailleurs constituer un prérequis de polyvalence et de
flexibilité pour ces PME de services-conseils. Ainsi, on n’y précise guère les
conditions de travail, les capacités physiques, les habiletés mentales ou les aptitudes
requises des gestionnaires de projet. En outre, certains répondants [3] font état de
l’indifférence et des réticences du personnel et de la direction face aux descriptions
de tâches et à la nécessité de les formaliser davantage. L’élaboration et la révision
de ces documents s’avèrent très exigeantes, considérant le manque de ressources
compétentes au SRH [2]. Enfin, deux entreprises signalent d’autres problèmes de
planification des activités causés par l’inexistence de descriptions de tâches ; ces
problèmes se manifestent notamment en formation, évaluation du rendement ou
promotion de même que lors de l’ouverture de nouveaux postes non conventionnels.

4. Les résultats entre crochets indiquent le nombre de répondants ayant fait mention des
propos rapportés.

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

58 Bruno FABI, Denis J. GARAND et Normand PETTERSEN

T a b lea u 2
Principaux processus, outils et techniques d’analyse
et description des emplois
(N = 7)
Fréquence*
0% 25% 50% 75% 100% Moyenne
Collecte d’information
Consultation
des supérieurs hiérarchiques 0 1 1 0 5 4,3
Consultation des dossiers
administratifs 2 0 1 1 3 3,4
Élaboration
Aucune technique formalisée :
logique administrative, gros bon sens 1 0 1 0 5 4,1

Description de tâches oui non

Principaux objectifs et responsabilités 7 0
Identification du poste hiérarchiquement supérieur 7 0
Description sommaire des tâches 7 0
Description détaillée des tâches 6 1
Profil d’exigences
Formation 6 1
Expérience 6 1
Connaissances 6 1
* 0 % = jamais, 25 % = rarement, 50 % = modérément, 75 % = souvent, 100 %= toujours.

Recrutement
En ce qui a trait au recrutement, l’analyse du tableau 3 révèle que ces pratiques
paraissent majoritairement conservatrices et peu sophistiquées quant aux techniques
et outils privilégiés. La majorité des répondants [8] signalent peu de difficultés,
exception faite des inconvénients relatifs à un recrutement informel, pas assez
organisé, peu systématisé, décentralisé et non uniformisé [4]. En effet, les entre­
prises étudiées recourent à un éventail restreint de sources de recrutement et débutent
par les sources les moins chères, les plus fréquemment utilisées étant les candida­
tures spontanées et les banques de candidats, les recommandations ou contacts
personnels ainsi que les journaux locaux et nationaux. Dans cinq entreprises, on
note une large utilisation des recommandations et des contacts personnels, de même
que le développement plus ou moins systématisé de réseaux informels, internes et
externes, chaque chef de service étant chargé de tisser sa propre toile.
Dans une moindre mesure [3], on recourt à l’affichage interne et aux revues
professionnelles, tandis que les sources suivantes demeurent peu utilisées : liste de
rappels, institutions d’enseignement, associations professionnelles, chasseurs de

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Acquisition et conservation des ressources humaines en PME 59

T a b lea u 3
Principaux processus, outils et techniques de recrutement et sélection
(N = 12)
Fréquence*
0% 25% 50 % 75 % 100 % Moyenne
Recrutement
Sources
Candidatures spontanées
ou banques de candidats 0 1 3 4 4 3,9
Recommandations
ou contacts personnels 1 0 3 4 4 3,8
Journaux locaux et nationaux 1 2 4 2 3 3,3
Affichage interne 5 2 1 2 2 2,5
Revues professionnelles 4 3 5 0 0 2,1
Sélection
Techniques et outils
Analyse des curriculum vitae ou
des formulaires de demande d’emploi 1 0 0 0 11 4,7
Identification du niveau minimal
d’expérience 2 0 0 1 9 4,3
Identification du niveau minimal
de scolarité 2 0 0 3 7 4,1
Entrevues par plus d’un intervieweur 1 2 1 1 7 3,9
Période de probation 2 1 1 1 7 3,8
Profil écrit de qualifications/exigences 2 1 2 1 6 3,7
Vérification des références** 0 1 4 4 2 3,6
Autres mises en situation :
entrevue situationnelle 4 0 1 3 4 3,3
Guide d’entrevue écrit contenant
les principales questions
(entrevue semi-structurée)** 4 1 2 0 4 2,9
Demande de références
(p. ex., lettre)** 4 1 2 2 2 2,7
Fiche de notation pour évaluer
les candidats 5 1 2 1 3 2,7
Entrevues par un seul intervieweur 4 3 0 3 2 2,7
Description de tâches écrite
en bonne et due forme 5 2 1 1 3 2,6
* 0 % = jamais, 25% = rarement, 50 % = modérément, 75 % = souvent, 100 % = toujours.
** 11 répondants.

têtes ou centres de main-d’œuvre gouvernementaux. Ainsi, quatre répondants

évoquent leurs mauvaises expériences avec des agences de placement et des
chasseurs de têtes, en particulier leurs coûts trop élevés et un certain piratage de
main-d’œuvre. Parfois [3], on manque de temps pour organiser des concours formels
et structurés, surtout pour les postes techniques. De la même façon, trois entreprises

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

60 Bruno FABI, Denis J. GARAND et Normand PETTERSEN

éprouvent des difficultés à trouver de bons candidats (ingénieurs seniors) détenant

une formation très pointue, avec des connaissances et une expertise spécialisées.
L’enquête a aussi permis de constater que plusieurs PME [7] recourent à des
pratiques originales de recrutement :
- recrutent de jeunes ingénieurs (MBA, [Link]., Maîtrise en gestion de projet)
par l’octroi de bourses, de stages, d’essai personnalisé, de périodes de
probation, d’apprentissage ou de contrats à durée déterminée [4] ;
- organisent ou améliorent leur système de banque de candidats, spécialement
pour les gestionnaires de projets [2] ;
- acceptent d’accroître la rémunération lorsque la main-d’œuvre se fait rare [1] ;
- collaborent régulièrement avec les DRH du secteur génie-conseil [1] ;
- adoptent des méthodes et outils sophistiqués, selon l’approche-client [1].
Par contre, les PME de génie-conseil n’effectuent, sauf exception, aucune
évaluation de l’efficacité de leurs pratiques de recrutement. Seulement deux entre­
prises réalisent une évaluation informelle de l’efficacité de leur recrutement et
prévoient éventuellement compiler des statistiques.

Sélection
Le diagnostic qui se dégage du tableau 3 indique cependant que les techniques et les
outils de sélection s’avèrent plus diversifiés, tant pour l’analyse des candidatures
et les entretiens de sélection que pour la validation du processus. La vaste majorité
des répondants recourt à l’analyse des CV ou des formulaires de demande d’emploi,
en identifiant un niveau minimal d’expérience et de scolarité, à l’aide d’un profil
écrit de qualifications ou d’exigences et, dans une plus faible proportion, d’une
description de tâches en bonne et due forme.
Les entrevues, habituellement deux par candidat, sont le plus souvent [9]
effectuées par plus d’un intervieweur (en comité), ceux-ci s’appuyant davantage sur
une liste de questions et diverses mises en situation informelles (entrevues
situationnelles) que sur un guide d’entrevue écrit ou des instructions fournies (entretien
semi-structuré). Dans trois entreprises interrogées, le premier entretien porte surtout
sur les valeurs, les intérêts, la personnalité et les perceptions du candidat. Plus
rarement, on ira jusqu’à une troisième ou quatrième rencontre, particulièrement pour
les candidats plus importants ou appelés à l’étranger. Dans ce dernier cas, un entretien
avec le conjoint ou la conjointe s’inscrit peu à peu comme une nécessité [2].
Quant aux fiches de notation, aux entrevues par un seul intervieweur et aux
demandes écrites de références, elles paraissent moins utilisées pour la sélection
des gestionnaires de projet. L’analyse des entretiens se déroule surtout à partir des

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

Acquisition et conservation des ressources humaines en PME 61

notes et des commentaires personnels du comité, souvent griffonnés sur le CV. On

vérifie toutefois régulièrement les références et on applique majoritairement une
période de probation pour compléter le processus (tableau 3). Par ailleurs, le recours
à des consultants externes, à des examens écrits, aux exercices de groupe ou à des
batteries de tests fait rarement partie des outils de sélection appliqués aux gestion­
naires de projets. La décision finale de sélection incombe aux supérieurs hiérar­
chiques, en comité, parfois avec la participation du DRH ou d’un intervenant externe
comme l’Agence canadienne de développement international (ACDI) [7]. Enfin,
plus de la moitié de ces PME de génie-conseil tentent d’évaluer informellement
l’efficacité de leur démarche de sélection.
La majorité des répondants [8] ne rapporte aucun ou très peu de problèmes,
d’erreurs commises ou d’échecs, bien qu’il y ait eu quelques rares erreurs de sélection,
de promotion ou des départs impromptus. Toutefois, plusieurs [5] évoquent la
formation limitée des intervieweurs : difficile évaluation des habiletés écrites, de
prédiction et de validation (informelle) des tests et de la sélection, rapports d’opinions
seulement, ou rigidités individuelles. Trois entreprises signalent leur difficulté à
trouver des candidats ayant la culture particulière de la firme, observent des incom­
patibilités interpersonnelles avec le client ou des divergences internes à propos des
candidats et des personnes embauchées. Trois autres répondants font état d’échecs
flagrants en sélection, pour diverses raisons : aucun dossier à l’appui, besoins mal
circonscrits, manque de structuration, d’uniformité, trop sur le tas, période de
probation non utilisée, etc. Enfin, une seule PME a souligné le manque de temps du
SRH et des membres du comité de sélection comme entrave au processus de sélection
de ses gestionnaires de projets.

Accueil
Les procédures d’accueil paraissent plus développées et systématiques, l’arrivée d’un
nouveau gestionnaire de projets ayant des retombées plus étendues que la venue
d’un technicien ou d’un ingénieur junior. Comme l’indique le tableau 4, plusieurs
informations sont presque toujours fournies lors de l’accueil, relativement aux
avantages sociaux, aux services disponibles et à la philosophie de gestion, et moins
fréquemment en ce qui a trait aux procédures d’assurance qualité. Plus de 80 % des
répondants présentent l’organisation au nouveau gestionnaire (mission, structure,
technologie, etc.), offrent un tour guidé des lieux et lui expliquent ses rôles et tâches
à l’aide de documents écrits et de rencontres formelles avec des collègues et des
supérieurs. Cependant, ce nouvel arrivant a rarement l’occasion de faire valoir ses
attentes lors de l’accueil.
Majoritairement [9], les firmes enquêtées ne font face à aucune difficulté - ou
très peu - d’accueil ou d’intégration, en plus d’afficher un faible taux de roulement
du personnel. Il y aurait toutefois [3] quelques lacunes de transmission de l’information

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

62 Bruno FABI, Denis J. GARAND et Normand PETTERSEN

et une communication parfois faible qui entraînent de la confusion, suscitent des

rumeurs et plusieurs incertitudes. En outre, trois répondants notent que les nouveaux
venus sont lancés trop rapidement dans la mêlée, sous les pressions des clients, le
manque de temps et de ressources. En réalité, malgré tous les bienfaits qu’on lui
accorde, le parrainage semble rarement utilisé de façon formelle dans ces PME de
génie-conseil, seulement le tiers des répondants en faisant régulièrement usage. Par
contre, huit des 12 firmes enquêtées déclarent appliquer une période
de parrainage ou d’essai-probation, parfois informelle, allant de 3 mois (pour tous)
à 6 mois pour le personnel régulier et 12 mois pour les ingénieurs seniors. Une seule
entreprise pense à instaurer une évaluation après la période de probation et à
officialiser alors la permanence de l’employé.

T a b lea u 4
Principaux processus, outils et techniques d’accueil
(N = 12)
Fréquence*
0% 25% 50 % 75 % 100 % Moyenne
Informations échangées
Information sur les avantages
sociaux 0 0 0 0 12 5,0
Présentation de l’organisation
(mission, structure, technologie, etc.) 1 0 1 0 10 4,5
Explication des rôles et tâches
du nouvel employé 1 0 1 0 10 4,5
Information sur les services disponibles 1 1 1 0 9 4,3
Information sur la philosophie
de gestion 1 0 3 2 6 4,0
Information sur les procédures
d’assurance qualité 1 3 3 1 4 3,3
Présentation par le nouvel employé
de ses attentes 6 1 0 3 2 2,5
Outils utilisés
Visite guidée de l’organisation 2 0 0 1 9 4,3
Documents écrits 2 0 2 1 7 3,9
Rencontres formelles avec collègues
ou supérieurs 3 0 0 2 7 3,8
Parrainage 8 0 0 1 3 2,3
* 0 % = jamais, 25 % = rarement, 50 % = modérément, 75 % = souvent, 100 % = toujours.

Rémunération
Les activités liées aux questions de salaires et d’avantages sociaux laissent aussi
entrevoir la présence d’un certain conservatisme des pratiques de GRH appliquées
dans les firmes de génie-conseil. Sauf quelques rares exceptions, les gestionnaires

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

Acquisition et conservation des ressources humaines en PME 63

de projet reçoivent un salaire fixe (57,5 %) ou horaire (41,7 %) et un ensemble

d’avantages sociaux qui s’étend parfois aux régimes d’incitation et d’intéressement,
plus souvent réservés dans ces structures professionnelles aux ingénieurs associés
et propriétaires. Les facteurs de détermination et de révision des salaires reposent
principalement sur la capacité de payer de l’entreprise, sur les enquêtes salariales
auprès des concurrents et, plus simplement, sur des ententes individuelles avec
chaque gestionnaire de projet (tableau 5). Dans une moindre mesure, ces PME
recourent à des niveaux établis d’exigences de l’emploi ou de qualifications,
appliqués uniformément à tous les GP, et une faible minorité d’entre elles utilisent
des échelles d’expérience et d’ancienneté pour la détermination et la révision des
salaires.
Ainsi, comme le signale le tableau 5, les avantages sociaux offerts se limitent
généralement aux programmes d’assurance collective et au paiement des frais de
scolarité, la moitié des répondants n’offrant pas de régime de retraite, de prime
d’éloignement ou d’autres avantages, tandis que l’autre moitié les fournit à tous
ses gestionnaires. Les vacances et les congés supplémentaires (avec ou sans solde),
les prêts d’argent et autres bénéfices sont rarement disponibles pour les gestion­
naires de projet de ces PME. Cependant, neuf des 12 firmes étudiées offrent à leurs
gestionnaires de projets l’une ou l’autre des formes suivantes d’incitation et
d’intéressement :
- sept donnent accès à l’actionnariat : deux firmes l’offrent à 100 % des
gestionnaires de projets, deux autres à 75 % et trois à 25 % d’entre eux ;
- trois entreprises partagent leurs profits avec tous leurs gestionnaires de
projets, et trois autres avec le quart seulement ;
- cinq répondants déclarent offrir des primes au rendement, mais une seule
le fait pour tous ses gestionnaires de projets, les quatre autres le faisant
pour 25 % ;
- une seule firme partage ses gains de productivité avec le quart de ses
gestionnaires de projets.
Comme les firmes de génie-conseil ne sont pas syndiquées et agissent continuel­
lement en contexte de gestion de projets, l’éventail des régimes et des programmes
de rémunération correspond davantage à un système individualisé qu’à un programme
de type collectif répondant à des groupes de salariés hétérogènes et hiérarchisés [3].
Ainsi, la majorité des firmes étudiées [8] ne rapporte aucune difficulté ou insatis­
faction, ou très peu, en matière de rémunération et d’avantages sociaux, même
lorsqu’on doit appliquer des gels salariaux. Par contre, six répondants (dont deux
qui ne révèlent aucun problème) déplorent l’absence totale de structure de rému­
nération et conviennent de la nécessité d’améliorer leur professionnalisme. Ces
derniers ne disposent pas d’échelles salariales et œuvrent dans une entreprise privée

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

64 Bruno FABI, Denis J. GARAND et Normand PETTERSEN

T ablea u 5
Principaux processus, outils et techniques de rémunération :
salaires et avantages sociaux
(N = 12)
Fréquence*
0% 25% 50 % 75 % 100 % Moyenne
Facteurs de détermination
et de révision
Capacité de payer de l’entreprise 1 0 3 1 7 4,1
Etudes salariales auprès des firmes
du même secteur 0 1 3 3 5 4,0
Entente individuelle
avec chacun des GP 1 2 1 3 5 3,8
Niveau d’exigence de l’emploi 1 1 6 0 4 3,4
Niveau de qualification appliqué
uniformément aux GP 2 1 4 2 3 3,3
Echelles d’expérience et d’ancienneté
appliquées uniformément
à tous les GP 6 2 1 0 3 2,3
Avantages sociaux offerts**
Régimes d’assurance collective 0 0 1 0 11 4,8
Frais de scolarité 1 2 1 0 8 4,0
Régimes de retraite 5 0 1 0 6 3,2
Primes d’éloignement 5 1 0 0 6 3,1
Vacances et congés supplémentaires
sans solde 4 4 1 0 3 2,5
Régimes d’incitation
et d’intéressement**
Actionnariat 5 3 0 2 2 2,4
Partage des profits 7 3 0 0 2 1,9
* 0 % = jamais, 25 % = rarement, 50 % = modérément, 75 % = souvent, 100 % = toujours.
** 0 % = pour aucun ... à ... 100 % = pour tous.

peu formalisée où tout se règle au cas par cas, sans trop de discussion. Un processus
d’évaluation formelle des postes leur paraît plus approprié que de se limiter au seul
marché ou uniquement au système par rang. Ils éprouvent des problèmes de cohé­
rence, d’uniformité et de transparence (équité salariale à perfectionner), mais sont
freinés par le coût élevé des systèmes par points. Cette limite des capacités finan­
cières de l’organisation touche plus particulièrement quatre PME dont les budgets
sont soumis aux aléas de chaque contrat et de chaque client ; il leur semble difficile
d’imputer à des employés soumis à une forte imposition les coûts des avantages
sociaux (p. ex., les franchises trop élevées de l’assurance collective). Deux de ces
répondants admettent avoir des difficultés à répondre aux attentes des employés
par l’incitation, l’intéressement ou la participation ; ils doivent également surmonter
les réticences et la résistance des dirigeants face aux questions de rémunération,
souvent pour des motifs de flexibilité.

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

Acquisition et conservation des ressources humaines en PME 65

Évaluation du rendement
L’évaluation du rendement révèle des éléments insoupçonnés dans ces organisations
où la réussite des projets détermine directement le niveau de performance des gestion­
naires de projets. Comme l’indiquent les résultats du tableau 6, les responsables
des RH de plusieurs entreprises recourent à des outils plutôt sophistiqués d’appré­
ciation et d’évaluation du personnel, ces instruments ayant d’ailleurs été révisés et
adaptés au contexte de chaque organisation au cours des cinq dernières années,
depuis l’arrivée en poste de près du tiers des DRH interrogés. Cette observation
illustre bien les contraintes s’exerçant sur les sociétés de génie-conseil vers une
meilleure gestion de leurs RH. On pense ici aux phénomènes de rationalisation et
de concentration observés dans ce secteur au cours des 10 dernières années.

T a b lea u 6
Principaux processus, outils et techniques d’évaluation du rendement
(N = 9)
Fréquence*
0% 25% 50 % 75 % 100 % Moyenne
Méthodes utilisées*
Évaluation ouverte (non structurée) 1 0 2 0 6 4,1
Échelles de notation 3 0 0 0 6 3,7
Direction par objectifs
(D.P.O., etc.) 2 1 3 2 1 2,9
Liste de comportements 4 0 2 0 3 2,8
Incidents critiques 4 1 3 1 0 2,1
Critères d’évaluation**
Qualité du travail 1 0 1 1 6 4,2
Résultats atteints 1 0 1 2 5 4,1
Intégrité, éthique professionnelle 1 1 0 2 5 4,0
Esprit de collaboration au travail 1 0 0 5 3 4,0
Efforts 1 0 1 4 3 3,9
Quantité de travail 1 0 2 4 2 3,7
Finalités des résultats*
Détermination de la rémunération,
attribution de bonis, autres
récompenses monétaires 0 0 1 2 6 4,6
Communication et feedback afin de
favoriser le développement des GP 1 0 3 1 4 3,8
Détermination des besoins
de formation 1 1 3 0 4 3,6
Attribution des promotions 1 4 0 2 2 3,0
Validation de décisions administratives 2 3 2 1 1 2,6
Recours à des mesures disciplinaires 4 1 1 1 2 2,6
* 0 % = jamais, 25 % = rarement, 50 % = modérément, 75 % = souvent, 100 % = toujours.
** Pas du tout important, peu important, modérément important, très important, extrêmement important.

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

66 Bruno FABI, Denis J. GARAND et Normand PETTERSEN

Le processus se déroule sur une base annuelle [10] ou aux six mois pour les
contractuels et à chaque contrat par les clients [3], sans grande procédure et presque
toujours par un entretien ouvert, souvent à l’aide d’une grille de notation portant
principalement sur la qualité du travail, les résultats atteints, l’intégrité, l’éthique
professionnelle ainsi que l’esprit de collaboration au travail et les efforts des gestion­
naires de projets. Les autres éléments de contenu touchent, pour la majorité des
répondants [8], des critères tels que : points forts et faibles, rentabilité, efficacité,
innovation, développement personnel, aptitudes à la gestion, assiduité, ponctualité,
compétences, connaissances et habiletés, prise de décision, jugement, respect du
budget, développement des affaires et qualités de chef.
Toutes les méthodes formelles ou sophistiquées d’évaluation demeurent sous-
utilisées : direction par objectifs, liste de comportements ou incidents critiques. Par
contre, comme on le constate souvent, cet exercice sert directement à la détermi­
nation de la rémunération, à l’attribution de bonis et autres récompenses monétaires
et, en second lieu, à maintenir la communication et le feedback afin de favoriser le
développement du personnel. En troisième et quatrième positions, on retrouve les
objectifs de détermination des besoins de formation et l’attribution des promotions,
tandis que la validation de décisions administratives, le recours aux mesures disci­
plinaires, le réaménagement du travail et la gestion des carrières constituent des
finalités marginales de l’évaluation du rendement des gestionnaires de projet.
Par ailleurs, seulement quatre entreprises affirment n’avoir aucune difficulté,
ou très peu, liée à l’évaluation du rendement du personnel. Globalement, plusieurs
des PME enquêtées [5] tendent à raffiner et à adapter davantage les outils utilisés,
à cause de la difficile vérification de l’atteinte des objectifs (par exemple, dans le
cadre d’un projet pilote), de la forte résistance face aux discussions ouvertes, des
difficultés à appliquer l’autorité et à écouter et, plus rarement, de la difficile forma­
tion des évaluateurs (ardue à réaliser et à vérifier). Quatre répondants soulèvent le
manque de temps et les reports fréquents du processus d’évaluation, tandis que trois
autres firmes se retrouvent avec des évaluations souvent subjectives, informelles,
non écrites, liées trop directement aux questions de rémunération. En outre, dans
deux cas, la gestion disciplinaire et les congédiements ne s’appuient ni sur des
mesures précises, ni sur l’évaluation du rendement. Enfin, les répondants de trois
entreprises ne croient ni en son objectif ni en son efficacité, prétendant qu’ils en
font chaque jour, mais sans aucun suivi...

Discussion et conclusion
Les résultats de la présente étude permettent de dresser un premier bilan des pratiques
d’acquisition et de conservation des RH prévalant dans des PME en génie-conseil,
en plus d’identifier certaines difficultés rencontrées par les personnes responsables
de ces pratiques de GRH. L’enquête rejoint aussi certaines observations globales

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

Acquisition et conservation des ressources humaines en PME 67

contenues dans les rapports produits pour l’Association des ingénieurs-conseils du

Québec (1990) et pour l’Association des ingénieurs-conseils du Canada (1994).
Notre recherche corrobore aussi plusieurs conclusions des analyses de D’Amboise
et Garand (1995) sur les difficultés et besoins prioritaires des PME en GRH. En
outre, elle permet de faire émerger de nouvelles pistes à prioriser en fonction des
difficultés observées en RH et des besoins propres aux PME de services-conseils.
Il convient donc ici d’apporter un éclairage plus grand à certaines tendances lourdes
dégagées dans le cadre de l’enquête.
L’interprétation d’une telle gamme de résultats ne s’avère évidemment pas des
plus simples. En premier lieu, il paraît utile de rappeler les nombreuses contraintes
imposées aux firmes de génie-conseil par leur domaine d’activité et leur contexte
de gestion de projets. Ainsi, la nature diversifiée, cyclique et imprévisible du secteur
(délais, contrats aléatoires, soumissions publiques politisées), ainsi que la persis­
tance de l’insécurité des RH face aux fins de projets compliquent singulièrement
les pratiques de planification des RH, d’analyse des emplois, de recrutement et
d’intégration des GP. Liées à l’internationalisation des marchés et à une concur­
rence accrue (et non traditionnelle) sur les prix, ces contraintes affectent aussi les
processus de sélection, de rémunération et d’évaluation du rendement. En effet, les
projets deviennent plus complexes et requièrent de plus en plus d’habiletés et de
compétences dans des domaines plus proches des ventes et des relations humaines
que du génie spécialisé.
En ce qui concerne les pratiques de GRH, on constate que la planification
des RH de ces sociétés de génie-conseil paraît un peu plus étoffée que dans la
moyenne des PME, bien qu’elle demeure peu formalisée. Ces responsabilités,
dévolues au gestionnaire de projets œuvrant sur des projets précis plutôt qu’à un
propriétaire-dirigeant de type entrepreneurial, semblent légèrement plus structurées,
sans doute à cause de la forme matricielle et de la programmation des projets
d’ingénierie. Ainsi, les répondants s’efforcent de mieux planifier et de prévoir l’évo­
lution des marchés afin d’éviter les pénuries de main-d’œuvre spécialisée et de
combler à moyen terme leurs éventuels besoins en RH.
L’analyse des emplois correspond sensiblement aux tendances relatées en
PME : la moitié des répondants utilisent des descriptions de tâches détaillées.
Les DRH interrogés expriment toutefois un certain besoin d’amélioration à ce
sujet, notamment en proposant l’élaboration de profils de postes ou de modèles
génériques.
Le recrutement des GP semble globalement reposer sur des pratiques conser­
vatrices et peu sophistiquées, l’essentiel du processus étant basé sur le système de
relations du dirigeant. Cet état de fait n’exclut toutefois pas un certain nombre
de pratiques originales en recrutement, dans ce milieu où tous les DRH se connaissent
et disposent d’importantes banques de candidatures.

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

68 Bruno FABI, Denis J. GARAND et Normand PETTERSEN

En ce qui concerne le processus de sélection, l’échantillon étudié laisse

entrevoir des pratiques nettement plus sophistiquées et formalisées que celles
retrouvées dans des PME œuvrant dans d’autres secteurs d’activité. Tant pour les
entretiens que dans l’analyse des candidatures, les firmes de génie-conseil semblent
recourir à des outils de sélection bien davantage élaborés, et occasionnellement
contre vérifiés par la suite. Néanmoins, l’implantation de techniques favorisant une
meilleure sélection du personnel en fonction des projets demeure une des priorités
des DRH de ce secteur.
L’accueil et l’intégration des gestionnaires de projets semblent aussi plus
développés, avec plusieurs pratiques originales, l’importance de ce groupe parti­
culier de gestionnaires requérant une attention et une considération accrues. Bien
que le taux de roulement des gestionnaires de projets demeure très faible, les
répondants signalent un important besoin d’amélioration des mécanismes d’accueil
et d’intégration, particulièrement en ce qui a trait aux ingénieures, à la prévalence
des contextes de multiprojets et à l’importance croissante des questions liées aux
diversités ethniques et culturelles.
Quant aux pratiques de rémunération, on observe en génie-conseil un
conservatisme qui semble supérieur à la moyenne des PME, et dans plusieurs cas,
une sophistication et une formalisation inférieures. La concentration élevée du
secteur (du moins des firmes de 50 à 400 employés), l’individualisation de la
rémunération des gestionnaires de projets et l’absence complète de syndicalisation
dans ces milieux engendrent des pratiques au cas par cas, induisant certains problèmes
de cohérence, d’uniformité et de transparence qui caractérisent moins certaines PME
évoluant dans d’autres secteurs d’activité. Malgré cela, les DRH interrogés affirment
ne pas percevoir de besoin pressant en cette matière, la satisfaction des clients leur
paraissant somme toute élevée et constante. Bien que les avantages sociaux demeurent
limités, l’accès aux régimes d’incitation et d’intéressement s’accroît peu à peu et
quelques pratiques originales émergent des résultats. Toutefois, les répondants
admettent qu’il faudrait accroître le professionnalisme, la structuration, la diver­
sification et l’intensification de stratégies de rémunération plus compétitives,
particulièrement sous forme incitative.
Enfin, le processus d’appréciation et d’évaluation du rendement semble un
peu plus développé que celui observé dans des PME d’autres secteurs d’activité,
bien qu’il demeure dans bien des cas peu sophistiqué et faiblement formalisé.
Quelques exemples de processus étoffés et systématiquement appliqués ont même
étonné les chercheurs, les finalités des projets d’ingénierie exigeant des mesures
sophistiquées d’évaluation et de suivi, sous les contraintes de délais et de qualité
imposées par les clients. Néanmoins, le manque de temps et de sensibilisation des
acteurs restreignent substantiellement l’efficacité d’une telle pratique, qui paraît
superflue pour certains répondants.

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

Acquisition et conservation des ressources humaines en PME 69

Globalement, il semble que le retard en GRH semble s’être graduellement

résorbé dans les PME de génie-conseil au cours des années 1990. Cette lente évo­
lution vers une meilleure reconnaissance de leur GRH, perceptible et positive,
résulte de divers facteurs : les très nombreuses fusions, acquisitions, réorganisations,
remises en question corporatives et associatives, le placement des ingénieurs en
PME, le passage à l’international ainsi que l’accent mis publiquement sur les RH.
Cette tendance s’observe d’ailleurs par l’embauche de nouveaux DRH et l’octroi
de « cartes blanches » ambitieuses à leurs meilleurs gestionnaires de ressources
humaines. Malheureusement, plusieurs entreprises affichent encore un retard impor­
tant dans ce domaine : comment pourront-elles conserver leur compétitivité face à
des concurrents mieux équipés et plus efficaces grâce à une meilleure gestion de
leurs RH ? De l’aveu même de certains répondants, la nature conservatrice de
l’industrie, tendant à freiner le progrès et l’évolution des processus organisationnels,
laisse souvent la GRH un cran derrière les autres priorités de nature technologique
ou commerciale. D’une part, les employeurs en génie-conseil souffrent d’une image
quelque peu ternie et on peut prévoir à court terme certaines difficultés à combler
les besoins futurs en matière de compétences et de connaissances. Cette situation
appréhendée s’explique en partie par des lacunes au niveau de la communication,
de la planification et de la formation des RH. D’autre part, l’industrie aurait besoin
de nouvelles compétences en leadership et en gestion, mais les dirigeants actuels ne
semblent pas tous adéquatement préparés à relever les défis inhérents au commerce
international. En outre, la rémunération accuse un retard par rapport à celle de certains
autres secteurs, tandis que le manque de ressources financières et l’instabilité profes­
sionnelle liée aux marchés demeurent des obstacles quasi incontournables.
Par ailleurs, il convient de noter que plus de la moitié des PME enquêtées
ont déclaré n’avoir aucune difficulté, ou très peu, en recrutement [7], sélection [8],
accueil [9] ou rémunération [8], comparativement à la PRH [3], l’analyse des
emplois [5] ou l’évaluation du rendement [4] qui semblent occasionner davantage
de difficultés aux entreprises étudiées. Les résultats font ressortir diverses difficultés
d’ordre technique, structurel et organisationnel en matière de GRH :
- un manque global d’expertise et la faible sophistication des outils et
techniques de GRH ;
- un manque généralisé de temps et de disponibilité chez les gestionnaires
de projets et les dirigeants ;
- une faible formalisation des politiques, procédures et pratiques de GRH ;
- des réticences chez les dirigeants face à la GRH :
• une relative centralisation autour du propriétaire-dirigeant et des
difficultés de délégation ;

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

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• une certaine décentralisation parfois imposée par l’hétérogénéité des

projets ;
• une attitude négative et une faible valorisation globale face à la GRH ;
• des difficultés de communication entre les acteurs organisationnels en
génie-conseil.
Contrairement aux PME traditionnelles du secteur manufacturier, ces PME
de génie-conseil recourent avant toute formalisation à une structuration souvent
informelle, inspirée des formes matricielles, qui leur procure la souplesse et la
polyvalence nécessaires à la réalisation de projets diversifiés, multiples et simul­
tanés. Ainsi, ces PME de services évoluent-elles jusqu’à une taille de plusieurs
dizaines d’employés sans ressentir le besoin de structurer ou de formaliser leur
fonction RH, le fonctionnement plus ou moins appliqué en structure matricielle
divisant ces RH en petites unités polyvalentes et souvent quasi autonomes. Cette
particularité a d’ailleurs posé certaines difficultés aux responsables de RH rencontrés
au cours de l’enquête, ces derniers devant alors verbaliser les pratiques de GRH
appliquées au sein des structures de projets par les gestionnaires de projets, hors
de leur champ direct d’activité en tant que responsable des RH.
Il faut admettre que cette analyse comporte des limites méthodologiques et
conceptuelles dont il convient de préciser la nature. Primo, l’enquête a porté essen­
tiellement sur les pratiques de GRH des gestionnaires de projets en génie-conseil,
en tentant le plus possible de faire abstraction des autres catégories de personnel,
ce qui n’a pas toujours été facile au cours des entretiens. Secundo, même dans une
enquête comme celle-ci, effectuée par entretiens individuels directs, le taux de
réponse limite la validité externe de l’étude. Tertio, les caractéristiques des répon­
dants et de leurs réponses imposent des limites à l’interprétation. En effet, l’enquête
ne révèle que les perceptions des responsables de RH de ces 12 PME de génie-conseil.
Or, divers résultats de terrain indiquent que les perceptions de ces derniers peuvent
ne pas parfaitement coïncider avec celles des clients de la fonction ressources
humaines (Tsui, 1987 ; Tsui et Gomez-Meija, 1988 ; Tsui et Milkovich, 1987). À
cet égard, des résultats obtenus auprès de professionnels œuvrant en contexte de
gestion de projets font apparaître d’autres priorités en GRH (Hamois et Fabi, 1994).
Il ressort en effet un problème majeur d’insécurité professionnelle face à l’instabilité
d’emploi caractérisant les carrières en gestion de projets. L’absence presque totale
de planification de carrière semble donc susciter beaucoup d’incertitude et d’insé­
curité chez les professionnels œuvrant en gestion de projets. De la même façon,
ces derniers souhaiteraient massivement participer aux bénéfices de leur entreprise,
plutôt que d’être soumis à des pratiques de rémunération plus conservatrices.
Bien entendu, l’ensemble de ces priorités en GRH appelle des actions de
gestion qui se heurtent à des contraintes pratiquement incontournables en contexte
de gestion de projets, notamment en génie-conseil. On pense ici à la nature cyclique

Revue internationale P.M.E., vol. 11, nos 2-3, 1998

Acquisition et conservation des ressources humaines en PME 71

de ce secteur d’activité et à l’incapacité de prévoir l’obtention des contrats qui

déterminent les besoins en main-d’œuvre (Association des ingénieurs-conseils du
Québec, 1990 ; Céré, 1992). On pense aussi aux contraintes financières qui carac­
térisent plusieurs firmes en génie-conseil, compliquant ainsi le recours ponctuel ou
permanent à des spécialistes en GRH.
En conformité avec la théorie de la contingence (Lawrence et Lorsch, 1967),
il semble plausible que le faible degré de formalisation de certaines pratiques de
GRH et une certaine souplesse d’application soient bien adaptés à ces caractéristiques
de l’environnement des entreprises en génie-conseil. Cependant, cette argumentation
de contingence pourrait difficilement justifier un excès de conservatisme ou un
manque de sensibilité aux problèmes et aux avenues de solutions identifiées par les
responsables et par les clients de la fonction RH. Il semble donc indiqué que les
dirigeants de ces entreprises, majoritairement de formation en ingénierie, acceptent
de modifier certaines de leurs attitudes, d’améliorer leurs connaissances en gestion,
notamment en GRH, d’avoir recours à des spécialistes de cette discipline lorsque
possible, et d’allouer des ressources suffisantes pour soutenir certaines pratiques
de GRH essentielles à l’acquisition et au développement de leur potentiel humain.
Sinon, l’expérience des dernières années nous apprend qu’une négligence majeure
à cet égard peut, au même titre que des déficiences relatives à la gestion financière
ou technologique, menacer la survie même de certaines organisations en génie-conseil.
Dans un contexte d’internationalisation de la concurrence et de concentration de
la propriété, les organisations gagnantes seront peut-être celles qui auront le mieux
géré leur matière grise.

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