ANNEE ACADEMIQUE 2022-2023

13/02/2023

INITIATION A LA GESTION

DR SANOGO KANIGUE

ENSEIGNANT-CHERCHEUR

MAITRE-ASSISTANT DES UNIVERSITES

sanogokanigue@[Link]
CHAPITRE 1. LE MANAGEMENT : LES GENERALITES

I- QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE ?

1 – qu’est-ce qu’une organisation ?

Une organisation est :

- une dynamique = le fait de s’organiser ;

- un ensemble de méthodes et de techniques pour organiser ;

- un résultat = une collectivité, un groupe humain, des individus qui contribuent à la

réalisation d’un but.

2 – Quels sont les différents types d’organisation ?

- Organisation marchande = qui produit des biens et des services destinés à la vente.

- Organisation non marchande = dont l’activité principale n’est pas de produire des
biens et des services pour le marché.

3 – Définition de l’entreprise

L’INSEE définit l’entreprise comme « une unité économique, juridiquement

autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le marché ».

L’entreprise est une entité complexe qui revêt à la fois une dimension économique,
humaine et sociétale.

Cependant, les entreprises sont de tailles et de formes juridiques variables et

appartiennent à des secteurs professionnels très divers.
4 – L’entreprise, un acteur de l’économie

- L’entreprise contribue à la formation du PIB en dégageant de la valeur ajoutée (VA)

: elle crée donc des emplois et des richesses.

- L’entreprise est une unité de production qui transforme les intrants en produits et
services. Elle est aussi une unité de répartition : elle partage la VA créée entre le
personnel, l’Etat, les organismes sociaux, les prêteurs, les associés et elle-même.

- L’entreprise est également une unité qui consomme en achetant des ressources et en
investissant afin de mener à bien le processus de production.

- L’entreprise étant une organisation marchande, elle est soumise à des contraintes
d’efficacité (elle doit atteindre les objectifs fixés) et d’efficience (elle doit atteindre
les objectifs fixés en optimisant la consommation des ressources).

Les « exigences » de l’entreprise

- La profitabilité : la capacité de l’entreprise à générer du profit.

- La productivité : la capacité de l’entreprise à générer de la production, calculée par

le rapport entre la production et les moyens mis en oeuvre pour obtenir cette
production : volume de production/quantité de travail ou quantité de
production/quantité de capital).

- La solvabilité : la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes.

- La pérennité : la capacité de l’entreprise à garantir sa survie.

5 – L’entreprise, une réalité humaine

- Le groupe humain de l’entreprise est la réunion d’individus qui doivent coopérer,

qui possèdent des compétences et qui doivent décider en toute autonomie. La
coordination du travail des individus est assurée par la mise en place d’une structure
et l’adoption de procédures de communication et de contrôle.
- La dimension humaine et sociale est indispensable pour gérer le travail des hommes
dans l’entreprise. Les contraintes proviennent de la nécessité de faire converger les
objectifs de l’entreprise et les intérêts individuels. L’identité de l’entreprise est le
moyen de faire converger les comportements, d’assurer la coopération et de proposer
l’extérieur une vision unie et cohérente. L’identité est l’ensemble des éléments
distinctifs de l’entreprise : logo, organigramme, mode de commandement, outil de
production… Elle se révèle dans la culture d’entreprise et se traduit dans le projet
d’entreprise.

6 – L’entreprise, une réalité sociétale

- L’entreprise agit sur son environnement, son activité ayant des répercussions sur
l’activité d’autres agents économiques. Certains effets comme l’effet d’entraînement
sur l’économie d’une région, la création d’emplois sont favorables à l’environnement,
on parle d’externalités positives. D’autres, les externalités négatives, ne le sont pas :
nuisances, pollutions, maladies, licenciements…

- On reconnaît aux entreprises une responsabilité, elles mènent alors certaines actions,
de façon spontanée ou sous la pression de l’environnement : conditions de travail
respectant la qualité de la vie, économie des ressources naturelles, comportement
éthique, investissement dans l’intérêt général de la société (investissements
socialement responsables…).

7 – L’entreprise est un système

Un système est une structure organisée, ouverte sur l’extérieur et réunissant un

ensemble d’éléments en interrelation dynamique pour atteindre un objectif commun,
grâce à un dispositif de régulation.

On peut alors définir l’entreprise comme étant un système ayant les caractéristiques
suivantes :
- des éléments différenciés le composant : les fonctions et les services décomposés
eux-mêmes en sous-systèmes qui ont des objectifs et des ressources propres mais qui
doivent travailler ensemble (en interaction) ;

- une frontière avec son environnement : la structure qui sépare les acteurs internes et
externes de l’entreprise ;

- un environnement : les acteurs et éléments externes de l’entreprise, avec lequel elle

collabore et qui ne sont pas directement impliqués dans son fonctionnement interne ;

- une finalité : un objectif de survie et de développement à long terme et des objectifs

économiques, sociaux et sociétaux à court terme ;

- des procédures de régulation : un système d’information lui permettant d’atteindre

constamment ses objectifs grâce à la prise de décision.

8 – L’entreprise et les parties prenantes (stakeholders)

L’entreprise (et l’équipe qui la dirige) ne se contente pas d’interagir avec son
environnement : elle en est totalement dépendante. En termes de management, on dit
que l’entreprise dialogue avec ses parties prenantes. Ce terme désigne tout groupe
potentiellement affecté par les décisions et les orientations de l’entreprise. Il peut
notamment s’agir des pouvoirs publics, des syndicats, des entreprises concurrentes,
des employés, des fournisseurs, des clients, des leaders d’opinion locaux ou de
certaines associations en plus des actionnaires ou propriétaires d’une entreprise.

II- QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT ?

1 - Définition

Le management a été défini par de nombreux auteurs, parmi lesquels :

- Henri FAYOL (1916) - fondateur français du concept de management (alors «

administration de l’entreprise »), pour qui il repose sur une séquence de cinq actions :
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (« PO3C »).

- Peter DRUCKER (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le
travail, motive, communique, forme et se forme.

- Henry MINTZBERG (1986), pour qui le management unit les efforts.

De façon générale, le Management désigne « le processus par lequel des résultats sont
obtenus de façon efficace et efficiente, via et avec la coopération d’autrui ».

Le terme processus correspond aux activités fondamentales d’un manager.

Le management concerne toutes les formes d’organisation, et particulièrement

l’entreprise. Il recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses
objectifs :

- par l’efficacité (réalisation des objectifs) ;

- par l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).

Le management a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise,

filiale, projet, atelier, lieu de vente, etc.

Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines
(technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de
l’organigramme.

Le management utilise diverses techniques (psychologie appliquée, gestion,

techniques de « management » …) :

- Les techniques sont rassurantes, mais ne sont pas suffisantes. Elles doivent être
éclairées par les théories et la réflexion

- La qualité du management résulte d’une application pertinente des techniques et

théories, de la capacité à innover, et relève pour partie d’un « art » qui s’acquiert par
la pratique (d’où l’utilité pédagogique de la réflexion sur des cas d’entreprise).
2 – Les activités du management

Au début du XXe, l’industriel français Henri Fayol énonce les 5 principales activités
exercées par les managers : il s’agit de prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler.

Aujourd’hui, on parle généralement de 4 activités : planifier, organiser, diriger et

contrôler.

- Planifier : la planification englobe la définition des finalités et des objectifs,

l’élaboration d’une stratégie globale pour les atteindre, et la mise au point d’un
ensemble de plans d’intégration et de coordination des activités.

- Organiser : les managers doivent également proposer une structure, à savoir une
organisation. En organisant, ils définissent les tâches qui seront exécutées, les
personnes qui s’en chargeront, la manière de regrouper les missions, qui rendra des
comptes à qui et à quel niveau les décisions seront prises.

- Diriger : l’activité de direction (souvent qualifiée de leadership) consiste à motiver

les employés, diriger les activités des autres, choisir les canaux de communication les
plus probants et résoudre les conflits entre les personnes.

- Contrôler : les managers doivent surveiller les performances de l’organisation.

Celles-ci doivent être confrontées aux objectifs fixés : en cas d’écart constaté, il
revient au manager de remettre l’organisation sur les rails.

3 – Les rôles du manager

Selon Henry Mintzberg, les managers jouent dix rôles différents répartis en trois
catégories. La première porte sur les relations interpersonnelles (symbole, leader,
agent de liaison), la deuxième sur le transfert d’informations (observateur actif,
diffuseur, porte-parole) et la troisième sur la prise de décision (entrepreneur,
régulateur, répartiteur de ressources, négociateur).
4 – Les facteurs d’évolution des métiers du manager

Aujourd’hui, les managers sont aux prises avec de nombreux changements qui
affectent à la fois le lieu de travail, la relation de confiance avec les collaborateurs, les
nouvelles exigences éthiques, les incertitudes économiques et politiques, et les
changements technologiques.

III- LES STYLES DE DIRECTION

1 – Généralités

- La fonction de direction se fonde sur l’exercice d’un pouvoir. Max Weber distingue
le pouvoir de l’autorité : le pouvoir est la capacité d’un individu ou d’un groupe
d’individus à forcer l’obéissance aux ordres ; il implique de ce fait un système de
sanction/récompense. L’autorité est l’aptitude à faire observer les ordres
volontairement et sans contrainte ; le subordonné les accepte parce qu’il les considère
comme légitimes.

- Tout dirigeant adopte un style de direction qui conditionne ses relations avec ses
subordonnés.

2 – Fondements et manifestations du pouvoir

A l’origine, le détenteur du pouvoir est le créateur, le propriétaire de l’entreprise,

c’est-à-dire l’entrepreneur, qui détient le capital et assume le risque.

L’essor de l’industrialisation, la complexité des affaires, les compétences spécifiques

font apparaître les dirigeants non-propriétaires, spécialistes du management. Propriété
et direction deviennent des fonctions séparées, et apparaît ce que l’on appelle le
pouvoir managérial, légitimé par la compétence technique des dirigeants qui assurent
le développement de l’entreprise, garantissent le versement de dividendes aux
détenteurs de capitaux et contribuent à l’augmentation de la valeur patrimoniale.

Max Weber montre que le pouvoir doit reposer sur une autorité pour que la
domination soit acceptée. Cette autorité se manifeste de trois façons différentes :

- l’autorité charismatique : ce sont les qualités personnelles du leader qui légitiment

l’autorité. Elle est donc instable car elle disparaît avec l’individu et pose alors le
problème de la succession et de la pérennité du système d’autorité ;

- l’autorité traditionnelle : ce sont les précédents et les usages qui légitiment l’autorité ;
elle est fixée par la coutume et peut donc à un moment donné être contestée ;

- l’autorité rationnelle légale : ce sont des règles et des procédures impersonnelles et

non les caractéristiques propres à un individu qui la légitime. Ce système d’autorité
est la forme la plus efficace car la structure est rationnelle (tout est prévu, calculé) et
légale car les règles s’appliquent à tous et l’incertitude est éliminée. Weber expose
ainsi un idéal-type, un modèle théorique d’organisation, qu’il baptise bureaucratie.

3 – Les styles d’exercice du pouvoir

Le style de direction apparaît comme la résultante de différents paramètres : certains

traits de la personnalité qui distinguent les leaders des non-leaders, une situation
particulière (c’est l’occasion qui crée le leader), les attentes du groupe. Le style de
direction est un des éléments fondamentaux de la performance de l’entreprise ;
différents courants de recherche s’y sont en conséquence intéressé.

Rensis Likert a défini les styles de commandement en fonction de deux variables : le

degré de complexité de la technologie et les besoins d’être et de devenir du personnel.
En croisant ces deux critères d’analyse, Likert parvient à distinguer quatre styles de
direction :

- le style autoritaire : pas de consultation du subordonné, communication à sens

unique, incitation par la crainte et la sanction ;

- le style paternaliste : faible décentralisation pour les décisions, incitation par un

système de menaces/récompenses ;
- le style consultatif : consultation en faux-semblant, communication à double sens,
travail en équipe ;

- le style participatif : équipes d’individus contribuant à la prise de décision, forte

coopération, circulation libre de l’information.

D. Mac Gregor a démontré que le choix entre deux théories X et Y dépend de la

personnalité du chef, mais aussi de celle de ses subordonnés. La théorie X correspond
au fonctionnement proposé par l’OST et la théorie Y à celui proposé par l’école des
relations humaines :

- la théorie X considère que les salariés n’aiment pas leur travail, sont paresseux et se
soucient exclusivement de leur salaire. Elle conduit à un style de commandement
centralisé et autoritaire, avec des procédures de contrôle tatillonnes ;

- la théorie Y considère que l’homme recherche l’épanouissement dans son travail,

qu’il souhaite avoir des responsabilités et participer à la gestion de l’entreprise. Cette
théorie conduit à instaurer une direction participative.

La grille managériale de Blake et Mouton (1962) caractérisent les différents modes de

management en fonction de deux variables :

- l’intérêt pour la production qui se traduit par la qualité des décisions prises, par le
nombre de produits nouveaux lancés par l’entreprise, par la rationalité et la répartition
du travail ;

- l’intérêt pour le personnel qui se manifeste par le degré de motivation, par les
rapports de confiance établis entre le cadre et ses subordonnés, par la politique
salariale, par le bon climat social.

Ces deux variables ont été notées de 1 à 9 permettant de définir 81 types de

commandement. Cependant, Blake et Mouton ont axé leur conclusion sur cinq types :

- le management appauvri (1,1) : qui constitue une source de conflit du fait de la

passivité du manager ;
- le management « country club » (9,1) : le leader s’attache particulièrement aux
problèmes du personnel sans trop se soucier des impératifs de la production ;

- le management taylorien (1, 9): manifeste beaucoup d’intérêt pour les problèmes de
la production sans se soucier des besoins et attentes du personnel ;

- le management du travail en équipe (9, 9): mode de commandement idéal capable de

concilier les impératifs économiques et les impératifs sociaux ;

- le management institutionnel (5,5) : le leader établit un équilibre entre les nécessités

de la production et les attentes des individus.

Les sept types de leadership de Tannenbaum et Schmidt (1958), sont définis en

fonction du style de direction et du niveau de centralisation de la prise de décision, du
leader despotique jusqu’au laisser-faire total :

- Style 1 : le dirigeant prend les décisions puis les annonce. Ceci correspond au
modèle autoritaire propre à l’OST ;

- Style 2 : le dirigeant « vend » ses décisions. Il s’agit plutôt d’un style paternaliste ou
charismatique ;

- Style 3 : le dirigeant présente ses idées et demande à chacun son avis. Cette attitude
correspond au modèle de la direction par objectifs (DPO) ;

- Style 4 : le dirigeant présente une décision conditionnelle qu’il se déclare prêt à

changer. Ce modèle correspond à l’utilisation élargie de la DPO ;

- Style 5 : le dirigeant présente les problèmes, obtient des suggestions et prend sa

décision. Ce modèle est très proche de la direction participative par objectifs (DPPO) ;

- Style 6 : le dirigeant définit des limites et demande au groupe de prendre une

décision à l’intérieur de ces limites. Ce style correspond au modèle de la cogestion et
à l’utilisation des cercles de qualité ;

- Style 7 : le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines règles sont
respectées. Ce modèle correspond à l’autogestion.
Le style de direction n’est pas réellement choisi par le leader mais résulte d’une
interrelation entre :

- les compétences, la personnalité et le statut du leader ;

- les compétences, la personnalité, la motivation, l’adhésion et l’implication des

subordonnés ;

- l’entreprise elle-même, le service, les habitudes, l’urgence et la nature de la décision.

4 – Direction centralisée et direction décentralisée

Les modes de direction se subdivisent en deux catégories : les modes de direction

centralisée et les modes de direction décentralisée :

- la direction centralisée consiste à concentrer le pouvoir de décision dans les mains

d’un nombre limité de décideurs (OST, paternalisme). La centralisation évite la
dilution des responsabilités et favorise la prise de décisions cohérentes avec la
stratégie définie. En revanche, le personnel est peu impliqué, le temps de réaction est
long et l’information parfois biaisée du fait de la nécessité de remonter toute la ligne
hiérarchique ;

- la direction décentralisée consiste à répartir le pouvoir de décision en dehors de la

direction qui se trouve au sommet de la hiérarchie. Décentraliser signifie développer
la participation, les structures participatives sont ainsi les plus dynamiques car elles
favorisent l’initiative et la créativité. Quel que soit son niveau, la décentralisation
améliore la qualité des décisions prises, et motive le personnel. En revanche, les prises
de décision locales peuvent se révéler non optimales au niveau général.

5 – La direction par objectifs (DPO)

L’entreprise est dirigée selon un ensemble d’objectifs. Ces objectifs sont, d’une part,
stratégiques et, d’autre part, tactiques. Ils sont intégrés dans le système de
planification de l’entreprise. La direction générale fixe ces objectifs et ils sont ensuite
assignés individuellement aux différents responsables.

Une phase de dialogue se développe alors : les responsables peuvent accepter

intégralement ces objectifs et doivent les réaliser ou les refuser. Le refus s’explique
par l’insuffisance de moyens ou par le manque de réalisme des objectifs arrêtés. Si les
responsables refusent totalement ou partiellement les objectifs, ils doivent expliquer
leurs objections et la direction générale apprécie si elle doit accorder des moyens
supplémentaires pour réaliser l’objectif ou s’il faut modifier ce dernier.

Dans ce modèle, la participation, reste peu importante dans la mesure où elle

intervient plutôt a posteriori et où elle est limitée à la réalisation des objectifs.

6 – La direction participative par objectifs (DPPO)

Dans ce modèle, les objectifs sont fixés avec l’accord du personnel, chaque
subordonné participant à la négociation. Dans la pratique, il apparaît que cette
participation concerne plutôt les objectifs tactiques.

La DPPO présente plusieurs avantages : il favorise le développement d’un projet

partagé et suscite la mobilisation et la responsabilisation du personnel, il permet la
recherche de la qualité totale, il facilite la communication interne et améliore le climat
social.
CHAPITRE 2 : LA FONCTION MARKETING EN ENTREPRISE

I. LA POLITIQUE DE PRODUIT
1. DEFINITIONS
Un produit est toute entité susceptible de satisfaire un besoin.
Un produit est aussi un bien ou un service dont les composantes matérielles et
immatérielles sont sources d'utilités qui permettent de satisfaire les besoins et les
désirs des consommateurs. Le produit possède une identité propre qui se caractérise
entre autre par un nom, une marque, un conditionnement, une étiquette, une
stylique. De plus, il répond à certaine exigences en matière de qualité et de
normalisation. La politique de produit est l’ensemble des procédures, des principes
qui concourent à sa création, à son introduction sur le marché et à son suivi.

2. IDENTIFICATION DU PRODUIT (la marque)

Identifier un produit revient à le reconnaître à partir de l’un des éléments suivants : le
nom générique, la marque, le packaging, le design, l’étiquette et la qualité.
a. Le nom générique.
C’est le nom commun à une certaine catégorie de produits, c’est la première
désignation du produit. Ex : savon, parfum.
b. La marque.
C’est le nom, le signe, le symbole, le dessin ou la combinaison de ces éléments
permettant d’identifier les produits d’une entreprise et de les différencier de ceux des
concurrents.
Le rôle de la marque s’observe à partir de ces trois fonctions essentielles :
- la fonction de repérage : elle permet au consommateur de repérer le produit
parmi ceux des concurrents, notamment en libre-service ;
- la fonction de garantie : elle sécurise le consommateur dans le choix du
produit ;
- la fonction de communication : la marque une image au produit et même à
son détenteur.
 Le nom de marque doit être :
- euphonique : c’est à dire agréable à entendre (Nevada, Pecto,) ;
- facile à prononcer ;
- facile à mémoriser ;(ex : EDF, OMO, Milo)
- évocateur des qualités affectives du produit (ex : bonjus, maximousse) ;
- significative, c'est-à-dire reflétant le positionnement du produit (ex : orangina,
Monsavon…)
- disponible (pas encore utilisé) ;
- apte à être internationalisé
Cependant l’on veillera à ce que le nom de marque ne soit pas :
- générique : propre à une catégorie de produits (ex : stylo) ;
- déceptif : tromper les consommateurs (ex : Awa-lait)
- contraire à la morale (ex : bordel, mort).

c. Stratégies de marques.
"La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin, un logo ou toute
combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou les services d'un vendeur
et à les différencier de la concurrence." En fonction de l’acteur de l’offre on peut
distinguer différentes stratégies : les stratégies de marques de producteurs et les
stratégies de marques des distributeurs.

Les stratégies de marques de producteurs sont les suivantes : la stratégie de marque

produit, la stratégie de marque gamme, la stratégie de marque ombrelle, la stratégie de
marque caution et la stratégie de marque globale. Quant aux stratégies de marques des
distributeurs, on distingue : la marque propre ou contremarque, le produit drapeau, le
produit générique, la marque enseigne et la marque spécifique.

3. Cycle de vie d’un produit.

a. Définitions.
Le cycle de vie d’un produit est l’analyse des grandes phases de sa vie, de sa
 conception jusqu’à la décision finale de le retirer sur le marché. On le matérialise par
une courbe de vie.
La courbe de vie est la représentation de l’évolution des ventes d’un produit dans
le temps.

NB : - Chaque phase peut avoir une durée plus ou moins longue selon le produit.
- La courbe de vie n’est pas toujours la même pour tous les produits.

b. Les différentes phases du cycle de vie du produit.

N° Phases Caractéristiques commerciales Caractéristiques de production Caractéristiques
financières

1 Lancement Le produit est nouveau sur le marché, et peu connu de Les coûts de production, de distribution et de Les besoins de trésorerie ne sont
la majorité des consommateurs et des distributeurs, le communication sont élevés ; l’entreprise doit pas couverts par le produit bien
niveau des ventes est encore peu important. apprendre à fabriquer le produit car il est encore que le prix soit élevé.
L’entreprise doit faire connaître le produit. imparfait sur le plan technique.

2 Croissance Cette phase voit l’augmentation rapide des ventes car Les coûts de production et de distribution Les bénéfices augmentent malgré
le produit est connu par les consommateurs et commencent à diminuer, ce qui facilite la baisse la présence des concurrents.
distributeurs. Des concurrents se présentent sur le du prix de vente rendue indispensable par la
marché ; l’entreprise doit travailler à la fidélisation de concurrence.
ses clients.

3 Maturité Les ventes du produit atteignent le maximum. Après Le produit subit quelques modifications Les profits réalisés sont au
les campagnes de publicité destinée à faire connaître le technologiques ou de stylique afin de fidéliser maximum.
marché, la promotion des ventes, l’entreprise tente de les consommateurs. Les coûts de production
fidéliser les consommateurs afin de stabiliser la part de remontent.
marché.

4 Déclin Les ventes à ce niveau restent d’abord stationnaires Si l’entreprise décide d’abandonner le produit, Les profits diminuent.
puis décline progressivement, l’entreprise doit faire un les coûts diminuent (les productions sont
choix. Elle peut décider de lancer une dernière amortis). En revanche, si elle décide de relancer
campagne de promotion avant de se retirer du marché. le produit, les coûts de production vont à
Elle peut aussi relancer le produit en le modifiant. nouveau augmenter.
NB : La courbe de vie d’un produit est précédée d’une phase de recherche et peut se
prolonger par une phase de relance. Chacune des phases de la vie du produit est
caractérisée par des éléments de marketing spécifiques.

4. La gamme de produits.

a. Définitions

Une gamme de produits est un ensemble de produits liés entre eux du fait qu’ils
fonctionnent de la même manière, s’adresse aux mêmes clients ou sont vendus dans
les mêmes points de vente ou zones de prix. C’est aussi un ensemble de produits
destinés à satisfaire le même besoin générique. Une gamme est composée d’une ou
plusieurs lignes. Une ligne de produits est un ensemble de produits de la gamme
ayant une caractéristique essentielle commune.

Exemple : la gamme des produits SIVODERM

Ligne “Soin du visage” Ligne “Soin antiseptique ” Ligne “Soin capillaire”

Crème de gommage 200 ml Crème 25 gr Shampooing traitant 125ml

Lait de beauté 250 ml Lait de soin 30 ml

Crème 180 ml Pommade 80 gr
Crème 300 ml Baume tube 23 ml
Savon 80 gr
Talc 45gr
Lotion 50 ml
Lotion 250 ml

b. Dimensions de la gamme.
On distingue essentiellement trois dimensions de la gamme :
- La largeur de la gamme : une gamme se compose de plusieurs lignes de
produits. La largeur de gamme est constituée par le nombre de lignes de la
gamme.
Exemple : SIVOP propose la gamme de produits "SIVODERM". Cette gamme est
composée de plusieurs lignes : la ligne "Soin du visage", la ligne "Soin antiseptique" et
la ligne "Soin capillaire".
 La largeur de gamme est constituée par le nombre de lignes de la gamme : ici elle
est de 3.
- La profondeur de ligne : une ligne de produits comporte le plus souvent
plusieurs modèles afin de s’adapter aux besoins des consommateurs. Cela
correspond souvent à une déclinaison des options et des prix.
Exemple : Dans notre exemple ci-dessus, la ligne "soin antiseptique" propose plusieurs
modèles : la crème 25 g, le lait de soin 30 ml, la pommade 80 gr, etc...
Le nombre de modèles caractérise la profondeur de la ligne. La profondeur de la ligne
"soin antiseptique" est de 8.
- L'étendue (ou la longueur) de la gamme : c’est le nombre total de produits
différents. Elle peut être obtenue en multipliant la largeur de la gamme par sa
profondeur si les lignes ont une même profondeur ou en faisant la somme des
profondeurs des lignes.
Ici l’étendue est 4 + 8 + 1 = 13 produits.

5. Les différentes stratégies de produit

a. L’innovation
Lancer sur le marché un produit nouveau qui occupe une place restée vacante ou qui
remplacera un produit existant
b. L’adaptation
Tout produit présent sur un marché doit être modifié pour correspondre aux attentes
de la clientèle et pour lutter contre la concurrence. La stratégie d’adaptation est donc
utilisée pour un nombre très important de produits (automobiles, logiciels, lessives...).
Elle se concrétise par des modifications apportées au produit : caractéristiques,
méthodes de fabrication, distribution, services... Un produit non modifié pendant
quelques années peut ne plus être adapté au marché et entrer en phase de déclin.
c. L’imitation (sponsoring à chercher)
C’est la stratégie la plus utilisée. De nombreuses entreprises préfèrent attendre le
succès des produits lancés par la concurrence pour entrer sur le marché avec un
produit similaire (me-too product).
II. LA POLITIQUE DE PRIX.
1. DEFINITIONS
Le prix est l’expression de la valeur monétaire d’un produit.
La politique de prix est l’ensemble des décisions consistant à fixer le prix des produits
nouveaux ou à modifier celui de ceux déjà offerts par l’entreprise. Le prix c’est la
quantité d’argent nécessaire pour acquérir une quantité définie de biens ou de services.
C’est aussi l’expression monétaire de la valeur de transaction de toutes les
caractéristiques d’un produit, c’est-à-dire :
 des caractéristiques techniques, objectives,
 des caractéristiques commerciales : packaging, lieu de vente, garantie...,
 des services : conseils d’utilisation, facilités de livraison, de
réapprovisionnement, d’emploi, d’échange, de maintenance...,
 des caractéristiques subjectives : image du produit, de la marque, de
l’entreprise...

2. La fixation des prix

Quand l’entreprise lance un nouveau produit, s’attaque à un nouveau marché, répond

à un appel d’offres, l’entreprise est confrontée à un problème de fixation de prix.
Pour fixer un prix, six étapes sont nécessaires :

- Déterminer l’objectif de prix

- Evaluer la demande
- Estimer les couts
- Analyse de la concurrence
- Choisir la méthode de tarification
- Fixation du prix

a. Calculs liés à la méthode par les couts

i. Méthode coût de revient + la marge :
Cette méthode suppose la prise en charge de l’entièreté des coûts par la vente du
produit. Elle ne tient pas compte de la demande ni de la concurrence. Le principe est
le suivant :
Prix de vente hors taxe = coût de revient + marge.

Exemple : une entreprise produit du yaourt pour un coût de revient unitaire de 150
francs. Elle espère réaliser un gain de 20 francs sur la vente de chaque yaourt.
Calculer le prix de vente HT.

Il s’agit donc d’ajouter au prix de revient d’un produit une marge

exprimée en pourcentage :
PV = coût complet + marge (en % du coût complet)
= CR + CR x Tm = CR (1 + Tm)
En pratique, on applique un coefficient multiplicateur.
Prix de vente hors taxe = coût de revient  coefficient multiplicateur.
Or, la Marge brute = PV (HT) - PA (HT)
Le taux de marge est le pourcentage de la marge brute dans le prix d’achat qui permet
de calculer le PV.
Exemple : une entreprise produit du yaourt pour un coût de revient unitaire de 150
francs. Elle espère réaliser un gain de 20 francs sur la vente de chaque yaourt. Le
taux de marge est de 50 %. Calculer le prix de vente

ii. Méthode coût directe + marge :

Le coût d’un produit se compose de deux parties :
- Les coûts variables ou directes : proportionnelles aux quantités produites,
(exemple : les achats, l’électricité utilisé pour la production).
- Les coûts fixes : identiques, quel que soit le niveau de production, (exemple :
salaires administratifs, les loyers).
Prix de vente (hors taxe) = coût variable + marge.
Cette méthode est appelée méthode des coûts directes (ou directe costing). La marge
couvre une partie des coûts fixes de l’entreprise et le bénéfice.
b. Fixation du prix en fonction du seuil de rentabilité :
Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaire pour lequel l’entreprise ne réalise ni
bénéfice ni perte.
Un prix de vente ne peut être fixé sans référence au coût mais la seule utilisation de
ses calculs se révèlent insuffisante, c’est pour cela il faut tenir compte du prix pratiqué
au marché et de la perception des consommateurs.

Le seuil de rentabilité désigne le Chiffre d’affaire ou le volume

de vente pour lequel l’entreprise doit atteindre pour couvrir l’intégralité de ses
charges (variables et fixes) et pour lequel elle ne dégage ni bénéfice ni perte. C’est le
seuil d’équilibre.

Chiffre d’affaires (CA)

- Charges variables (CV)

= marge sur coût variable (MSCV)

- Charges fixes (CF)

Résultat (R)
Marge sur coût variable
Taux de marge sur coût variable =
Chiffre d’affaires
Le résultat (R) est nul si : MSCV = CF

(Seuil de rentabilité x taux de marge sur cout variable) – charges fixes = 0

Cout fixes
SR val=
Taux de marge sur cout variable
Le seuil de rentabilité peut aussi être exprime en quantité. Pour atteindre le point mort,
le CA doit couvrir les couts fixes et les couts variables car r = 0 : on note :
CA = PVU * Q CA = CF + (CVU * Q)
PVU * Q = CF + (CVU * Q) Q (PVU – CVU) = CF
CF
SR VOL =
MCV unitaire

Le seuil de rentabilité peut être estimé en nombre de mois, ou de jours :

SR VAL
POINT MORT = X 12 MOIS (360 JRS)
CA

Exercice d’application : Une entreprise ayant un CA d’un montant de 400 000

supporte les charges suivantes :
- charges fixes : 100 000 F
- charges variables : 240 000 F
1) calculez sa MSCV, le résultat, Taux de marge sur coût variable

c. Approche par la demande :

Cette méthode est issue de l’application de la théorie économique classique de la loi
de l’offre et de la demande : on observe que sur un marché, lorsque le prix augmente,
les quantités demandées diminuent et inversement.
Si l’entreprise connaît la courbe de demande de son produit, elle peut déterminer pour
chaque prix de vente possible, les quantités demandées par la clientèle. Cependant,
cette courbe n’est que théorique, son aspect dépend fortement du coefficient
d’élasticité.

L’élasticité est une mesure de la réaction des acheteurs et vendeurs aux changements
dans les conditions du marché.
La notion d’élasticité de la demande par rapport au prix indique la variation relative
de la demande par rapport à une variation de prix. Elle se calcule par la formule
suivante :
d = demande
p = prix
e = élasticité
Variation relative du prix
e = variation relative de la demande = Dd/d Dp/p

L’élasticité de la demande par rapport au prix est donc : une variation en pourcentage
du prix de vente d’un produit entraîne une variation en pourcentage de la quantité
demandée de ce produit.

FORMULE
|eP| > 1 : la variation de la demande est plus que proportionnelle par rapport à celle du
facteur : la demande est élastique (une variation du prix va entrainer une variation
plus que proportionnelle des ventes) ;
|eP| = 1 : le facteur n’a pas d’influence sur la demande : la demande est constante ;
|e P| < 1 : la demande varie en sens inverse du facteur : la demande est inélastique.

d. La méthode du prix psychologique :

Le prix psychologique, aussi appelé prix d'acceptabilité, est une composante de la

fixation du prix. On utilise cette technique pour déterminer le prix que le plus grand
nombre de clients potentiels trouve acceptable pour un produit ou un service donné.
On a pu observer que le consommateur détermine pour chaque produit une zone de
prix acceptable à partir des informations dont il dispose, (notamment sur la qualité,
son utilité, la concurrence).

III. LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION

1. DEFINITIONS
La distribution est l’ensemble des opérations qui assurent l’acheminement d’un
produit depuis son lieu de production jusqu’à son lieu de consommation ou
d’utilisation finale. La politique de distribution est l’ensemble des décisions relatives
au choix des canaux, des circuits et différents intermédiaires, qui permettront la mise
à la disposition des consommateurs et des utilisateurs, des différents produits dont ils
ont besoin.

Selon Pierre Louis Dubois et Alain Jolibert « La distribution recouvre

l’ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de l’appareil
de production est mis à la disposition du consommateur ou de l’utilisateur ».
Cette définition inclue une cadence, un rythme et un moment pour la fabrication et
pour la livraison. En effet, certaines opérations sont effectuées entre la phase de
production et celle de la consommation du produit. Il s’agit notamment du stockage,
de la manutention, du transport, de la sélection des produits, du merchandising, de la
promotion des ventes… Toutes ces activités nécessitent la présence d’intermédiaires
et des structures qui assureront cet appareil de distribution. Pour cela, l’activité de
distribution est non seulement essentielle mais est aussi un facteur clé de succès pour
toute entreprise.

2. La mise en place des circuits de distribution

Les circuits de distribution sont des voies d’acheminement des produits du producteur
aux consommateurs finaux. La clarification de notions utilisées dans la distribution
permettra d’éviter certaines confusions rencontrées souvent chez les apprenants. En
effet, la notion le circuit est plus vaste que le canal qu’elle englobe.

Ainsi nous pouvons définir ces termes :

- Un canal de distribution est « un ensemble d’agents de distribution possédant des

caractéristiques juridiques et commerciales communes » Denis Lindon.

Exemples : les grossistes, les détaillants, les concessionnaires, les centrales d’achat…

- Un circuit de distribution est un ensemble de canaux utilisés pour distribuer une

catégorie de produits donnés, du producteur ou fabricant au consommateur final.
 - Un réseau de distribution est un ensemble de personnes physiques ou morales qui
contribuent à la vente d’un produit du producteur au consommateur final.

L’utilisation de ces voies d’acheminement dans les circuits de distribution peut se

faire de manière directe si toutefois l’entreprise dispose des moyens tant matériels que
financiers et humains de sa politique ou en incluant des intermédiaires qui se
chargeront de son écoulement sur le marché

Definition Exemples

Canal C’est l’ensemble des intérimaires ayant la même Canal des GMS
spécialisation. Canal de la vente par correspondance
Un canal se caractérise par sa longueur (nombre de stades de Canal des pharmacies…
distribution).
Circuit C’est l’ensemble des canaux de distribution empruntés par le Le stylo BIC est vendu dans les GMS, dans les
produit pour aller du producteur au consommateur. papeteries, tabac, etc.…

Réseau C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui Le réseau RENAULT comprend plusieurs
concourent à la vente d’un bien ou d’un service entre les concessionnaires.
producteurs et le consommateur.
Filière Ce sont les différents stades de la production et la distribution La filière du marché des fruits et légumes
relatifs à un marché. comprend :
Les producteurs
Les importateurs
Les grossistes
Les détaillants…

2.1. L’évaluation des intermédiaires

Des indicateurs sont utilisés à cet effet : la couverture du marché, le niveau moyen
des stocks, les délais moyens de livraison, la gestion des marchandises détériorés, le
respect de l’image...

Certains indicateurs couramment utilisés permettent un meilleur suivi de l’aspect

commercial du distributeur. Les principaux ratios sont : la distribution numérique et la
distribution valeur.

- La distribution numérique est le pourcentage des magasins dans lesquels le

produit est référencé (présent physiquement) :
 Nombre de points de vente qui référencent le produit
DN =
Nombre total des points de vente

-La distribution valeur est le pourcentage du CA d’une catégorie de produits que

réalisent les magasins dans lesquels le produit est référencé :

CA des points de vente qui référencent le produit

DV =
CA total de tous les magasins

Si DN = DV situation idéale

Si DN < DV situation efficace

Si DN > DV situation coûteuse

2.2. Les différents types de circuit

a. Le circuit ultra court

Producteur Consommateur

Exemple :
-Vente par correspondance et à distance
-Vente à domicile
-Vente dans les succursales du fabricant.

b. Canal court :

Producteur ………..Détaillant………consommateur

Exemple :

-Vente directe du producteur au détaillant (produits régionaux)

-Vente directe aux détaillants réalisant un chiffre d’affaires suffisant.

C-Circuit long :

Producteur ………..Grossiste…..…..Détaillant………consommateur
Exemple :
Commerce traditionnel (textiles, papeterie, cadeaux…).

3. Les stratégies de distribution

Le nombre d’intermédiaires choisis est fonction du niveau de couverture recherché

par la stratégie de distribution de l’entreprise. Trois grandes stratégies majeures de
distribution s’offrent au marketeur :

3.1. La stratégie de distribution intensive

C’est la couverture maximale du marché par le produit de l’entreprise qui est

recherchée. Elle suppose une distribution à grande échelle à tous les points de vente.
Cette stratégie convient aux produits de grande consommation. Ex : BIC.

Elle exige de par l’ampleur des points de vente des moyens énormes de distribution,
des coûts assez considérables, une communication grand public, des difficultés de
contrôle de prix, d’image…

3.2. La stratégie de distribution exclusive

Certains producteurs préfèrent donner la possibilité à un seul distributeur de vendre

ses produits, sa marque assorti d’un contrat de vente exclusif qui
assure généralement une territorialité ou en vue d’une clientèle déterminée.

Le distributeur s’engage alors à ne pas vendre des produits concurrents. En octroyant

le privilège de l’exclusivité, le producteur espère susciter un effort de vente plus
vigoureux, conserver un meilleur contrôle des intermédiaires et conférer à son produit
une image de prestige autorisant un prix élevé. C’est une stratégie qui est bien adaptée
pour les produits de luxe.

3.3. La stratégie de distribution sélective

Elle consiste à la sélection de quelques points de vente pour

écouler les produits de l’entreprise. Le choix du distributeur est ici primordial et
peut être fonction de plusieurs enjeux recherchés par l’entreprise.

En opérant une certaine sélectivité dans la distribution, le fabricant évite de disperser

ses efforts de gestion et fait un arbitrage entre de nombreux points de vente, dont
certains seraient marginaux et une exclusivité de distribution qui pourrait l’aliéner.

Cette stratégie permet donc d’établir des rapports avec ses intermédiaires et d’exiger
d’eux un effort de vente supérieur à la moyenne. En général, une distribution sélective
permet à un fabricant d’obtenir une couverture satisfaisante du marché et un bon
contrôle de son réseau à un coût inférieur à celui d’une distribution intensive. Cette
stratégie est le propre des produits à haute technicité.

IV. LA POLITIQUE DE COMMUNICATION

1. Définition
Dans un sens large la communication de l'entreprise comprend tous les signaux émis
par l'entreprise en direction de son environnement et qui contribuent à forger
l'image de l'entreprise et de ses produits : publicité, promotion des
ventes, communication institutionnelle (relations publiques, parrainage et
mécénat), mercatique directe, force de vente).

Le concept de communication est donc très vaste et suscite plusieurs intérêts. Il existe
plusieurs formes de communication: la communication d’entreprise (la
communication interne et externe, la communication commerciale, la communication
institutionnelle), la communication de crise, la communication événementielle,
la communication interpersonnelle, la communication sociale, la communication
financière…

L’avènement des techniques d’information et de la communication apporte une

dimension toute particulière à la communication qui devient instantanée et
transfrontalière. Dans ce chapitre, nous nous intéresserons à la communication
commerciale (externe).

2. Les types de communication

Il existe plusieurs types de communication. Leur importance est fonction de l’image

voulue et véhiculée de l’entreprise vers les cibles qui peuvent être
internes comme externes à l’entreprise. On distingue :

- La communication d’entreprise : c’est une communication qui peut mettre

l’accent sur l’entreprise, son savoir-faire, son savoir-être, ses procédés de
fabrication, sa motivation du personnel… C’est donc des actions menées par
l’entreprise pour connaitre la légitimité de ses choix.

Elle peut donc être :

Une communication interne (informer pour la motivation du personnel,

son implication à l’atteinte des objectifs, le sociale… à partir des
moyens tels: les réunions, les courriers, le journal interne…) ou externe
(l’entreprise, son produit, ses compétences…), sa mission est d’aider l’entreprise à
s’émanciper. Elle utilise les moyens qui font l’objet de ce chapitre.

Une communication commerciale, de marque ou de produit. Cette communication

recherche un comportement favorable à l’achat du produit et à influencer les acteurs
du circuit de distribution. Elle utilise les moyens de communication tels : les foires,
les salons, les relations presses, le sponsoring…

Une communication institutionnelle ou corporate. Elle est non marchande et

recherche à construire une image valorisante de l’entreprise à travers ses compétences,
ses performances, son identité, et sa culture auprès du personnel de l’entreprise, de ses
partenaires socio-économique et de l’opinion publique. Les moyens utilisés sont le
communiqué de presse, le sponsoring, le mécénat, le lobbying…

- La communication de crise : la crise met en péril l’image,

l’organisation de l’entreprise. Elle est un événement imprévu, inattendu qui
handicape le fonctionnement d’une organisation. Une crise peut être d’ordre
financière, sociale, organisationnelle, extérieure… La gestion de la crise nécessite la
création d’un comité de crise qui statuera sur les méthodes d’investigation et les choix
appropriés dans le but de mieux conditionner les acteurs en causes.

- La communication évènementielle : c’est la mise en scène d’un événement suscité

par l’entreprise pour promouvoir auprès de la cible un sentiment, une
émotion qui suscitera une adhésion, un enthousiasme qui modifiera son
comportement. L’entreprise recherche des occasions de créer cet événement. Il peut
s’agir : du lancement d’un nouveau produit, du millième acheteur, du cinquantième
anniversaire, de la remise des cadeaux aux heureux gagnants d’un concours,
de l’inauguration d’une nouvelle usine…

- La communication interpersonnelle : c’est l’interaction entre deux locuteurs qui

exige des qualités d’écoute et de compréhension fidèle à la culture,
au niveau d’instruction…

- La communication sociale : cette communication vise à favoriser un certain

comportement, une certaine habitude à l’égard d’une cause d’intérêt générale. Ce sont
les communications de certaines associations, de certaines ONG…

3. Les moyens de la communication :

 Formes de communication

Communication média Communications hors média

Promotion des Mercatique Communication

ventes directe institutionnelle

Relations Parrainages Mécénat

publiques

 Communication média : communication par le moyen de la publicité dans le but

de toucher le plus grand nombre de personnes de la cible (radio, télévision, affichage,
cinéma, presse, magazine…).

 La publicité directe : qui consiste à adresser des messages individuels au membre

du public visé, ces messages peuvent prendre forme de lettre, (il s’agit alors de
mailing, ou publipostage), d’appel téléphonique (phoning) ou des contacts personnels
assuré par des représentant de l’entreprise (vendeur, salon, exposition, congrès…).

On peut citer :

a) – Les moyens de la communication média

On distingue cinq grands médias qui sont : la télévision, la presse, la radio, l’affichage
et le cinéma.

b) – Les moyens de la communication hors média

De plus en plus en nombre considérable du fait du marketing relationnel et du

marketing one to one, le hors média domine les dépenses publicitaires en matière de
communication. On distingue : la promotion des ventes, les relations publiques, le
parrainage, le mécénat, le marketing direct (mailing, phoning, sav, salon et foire…), le
PLV…

- Les relations publiques

Elles consistent à rechercher la confiance, l’estime et l’adhésion et à informer les

publics cibles de manière honnête de sorte à valoriser l’entreprise. Elle peut recourir
au parrainage, au sponsoring et au mécénat.

Les relations publiques peuvent prendre diverses formes notamment : les journées
portes ouvertes, les conférences, les visites d’entreprise, Elles visent
comme objectifs : le développement de la notoriété, une bonne
image… les moyens d’action des relations publiques sont : les brochures et
dépliants et les événementiels.

- Le sponsoring/parrainage

C’est une technique de communication qui consiste à apporter son soutien total ou
partiel à un événement, une personne à laquelle l’entreprise souhaite s’associer.
L’entreprise recherche à cet effet une notoriété qui lie une marque à un événement
médiatique. En contrepartie, l’entreprise retire de ce sponsoring un positionnement de
son produit, une motivation de son personnel, une prospection de nouveaux
débouchés… De l’image à l’événement, l’entreprise crée un lien dans l’esprit du
consommateur en y intégrant une dimension affective. Les retombées sont de même la
visibilité à grande échelle de l’entreprise et de sa marque ainsi que l’ouverture de
certaines portes inaccessibles. A la recherche de cette cohérence entre l’entreprise,
l’événement et sa cible, le marketeur devra apprécier avant toutes décisions les
avantages (en CA et en image) d’un sponsoring.

- Le mécénat

Généralement dans le domaine de la culture, des arts et des causes sociales, le

mécénat est une technique de communication qui consiste pour le mécène de
subventionner sans contrepartie économique, intégralement ou partiellement une
opération de la collectivité.
Les entreprises qui s’investissent dans ce domaine le font à long terme et créent le
plus souvent des fondations porteuses de valeurs bénéfiques pour leur image.

- Le partenariat

C’est une forme de communication que l’entreprise entretient avec

une personne tant physique que morale qui peut se faire soit par des actions de
sponsoring ou encore de mécénat.

-Le marketing direct

De plus en plus d’actualité, le marketing direct privilégie les relations directes avec le
client à travers le contact (direct ou à distance), la prise de rendez-vous, l’achat… Elle
utilise les moyens téléphoniques, les mailings, les publipostages (bus-mailing), les
télé-achats, le commerce en ligne…

4. La démarche du plan de communication

Étape 1 : le responsable marketing définit l’objectif de communication, il détermine

ce qu’il souhaite voir se passer dans l’esprit du client. Le cas échéant, il cherche
également à le faire agir.

Étape 2 : le marketeur identifie sa cible marketing, c’est- à- dire son client final mais
aussi ses cibles de communication, qui englobent ladite cible marketing et toutes les
autres cibles susceptibles d’influencer l’utilisateur final.

Étape 3 : l’entreprise rédige le message clé qu’elle souhaite véhiculer auprès de la

cible.

Étape 4 : il s’agit désormais de choisir les vecteurs de communication, c’est-à-dire les

techniques, les médias ou les supports à utiliser.

Étape 5 : le responsable gère le suivi opérationnel de ses actions de promotion, et met

en place des tableaux de bord avec des indicateurs de performance appropriés.
L’ensemble de ces actions doit toujours être cohérent avec le positionnement initial
décidé sur le produit mis en avant. La cible doit en effet toujours avoir à l’esprit la
compétence distinctive, le « plus produit » par rapport à la concurrence.
 CHAPITRE 2 : NOTION DE « FINANCE »

La notion de finance est fondée sur l’application d’une série de principes

économiques à la maximisation de la valeur d’une entreprise, et à travers elle de la
richesse de ses actionnaires. Cet objectif de maximisation de la richesse pouvant
s’opposer à court terme au souci de maximisation des profits.

L’étude des fondements de la finance permet de mettre en évidence l’élargissement de

son champ. Cet élargissement s’étant traduit par une évolution du rôle de la fonction
financière dans l’entreprise. Ce rôle ayant progressé depuis le contrôle exercé pour la
mise en œuvre des contraintes de solvabilité et de rentabilité à la participation aux
décisions relatives au volume et à la structure des actifs.

1. Les fonctions de la « Finance »

Le problème de financement à été pendant longtemps l’objet principal de la gestion

financière. Le rôle du responsable financier consistait alors procurer à l’entreprise les
fonds dont la détermination, par ailleurs peu rigoureuse, lui échappent et à veiller aux
situations pouvant conduire à la faillite.

Cette conception qui insiste sur le maintien de la solvabilité et de la liquidité et qui a

donc pour exigence l’équilibre financier a prévalu jusqu’à la fin de la seconde guerre
mondiale. La période qui a suivi a été marquée par l’extraordinaire expansion
industrielle que l’on sait et se caractérise dans le domaine de la finance par
l’utilisation des méthodes d’analyse rigoureuses et quantitatives. Dans le temps, la
compétence du responsable financier qui gardait ses attributions de liaison avec les
banquiers et les actionnaires s’étendait à la gestion des postes d’actifs. Les capitaux
collectés doivent être engagés dans un processus de production et d’échange qui
dégage une plus value. Cette exigence est celle de la rentabilité des emplois de fonds.

Le responsable financier a déplacé son centre de préoccupation de la solvabilité vers

la rentabilité et la croissance.
 2. Le rôle et la place de la fonction financière

2.1. Définition

A la question de savoir ce que recouvre la fonction financière dans l’entreprise.

E .SALOMON fait remarquer « qu’il n’y a pas de réponse tranchées à cette question,
mais plutôt une gamme d’approche possible ». La mission de contrôle que possède,
par essence même, la fonction financière est sans doute à l’origine de cette réponse.

En reprenant une définition communément répandue, on peut dire que la fonction

financière est celle qui au sein de l’entreprise prépare et exécute les décisions
financières; son pouvoir de décision va dépendre de la nature de la décision, de la
dimension de l’entreprise et de sa structure.

2.2. La fonction financière dans l’organigramme

Il n’existe donc pas de règle générale permettant de définir la place de la fonction

financière et son contenu l’ensemble des entreprises. Il semble toutefois que l’on
puisse dégager quelques structures fondamentales, que l’on retrouve sous différentes
combinaisons.

La fonction financière fait partie de la fonction administrative au sens le plus large par
opposition aux fonctions de production, commerciale et sociale. L’ensemble des
quatre fonctions principales est coordonné par la Direction Générale. Le degré de
dissociation de la fonction administrative et financière dépend de la dimension de
l’entreprise.
La P.M.E utilise souvent une structure souple sans aucune dissociation des fonctions
comptables, financières et informatiques.

La fonction financière tend aujourd’hui à jouer triple rôle, opérationnel, fonctionnel et

politique. Son rôle opérationnel, qui est son essence même, consiste à trouver et à
gérer les ressources de l’entreprise; son rôle fonctionnel à gérer le système de
planification et de contrôle; son rôle politique à faire prévaloir les contraintes
financières de rentabilité et d’équilibre dans le contexte des prises de décision.

3. Plan de financement

Établi en terme d’emplois et de ressources, il a pour objet la détermination des

conditions de réalisation de l’équilibre financier global et du rôle du développement
sur cet équilibre. Son élaboration se confond souvent avec la définition de la politique
générale et de la politique financière de l’entreprise. Il contient les décisions
d’investissements, de financement, de distribution de dividendes.

Depuis le 1er mars 1984, le plan de financement est obligatoire pour les entreprises
qui satisfont à l’une ou l’autre des deux conditions suivantes: effectifs supérieur à 100
salariés ou chiffres d’affaires supérieur à 40millions de francs.

Il doit être établi chaque année et joint aux documents comptables. Il est exigé par les
banques pour l’octroi d’un crédit a long terme d’un montant élevé.

Il n’existe pas de modèle officiel du plan de financement. La présentation suivante est

proposée à titre indicatif:
Tableau- Plan de financement

Années 1 2 3

EMPLOIS
•Investissements nouveaux
•Augmentation des besoins en fond de roulement
•Remboursement des dettes financières:
-nouvelles
-Anciennes.
•Distribution des dividendes
•Autres besoins
TOTAL

RESSOURCES.
•Internes:
-Capacité d’autofinancement,
-Cessions d’actifs immobilisés.
•Externes:
-Augmentation du capital social
-Subventions
- Emprunts et Crédits
TOTAL

ÉCARTS
-Annuels
- Cumulés

L’élaboration du plan de financement nécessite au minimum deux étapes:

- l’établissement d’un plan sans les financements externes; il permet, à partir

des soldes obtenus en fin de période, de déterminer les financements externes
nécessaires à la couverture des besoins;
- l’établissement d’un plan de financement prenant en compte les financements
externes.

Le plan qui en résulte doit être équilibré, c’est à dire présenter rapidement une
trésorerie globale positive.

En reprenant, au début du plan, la trésorerie globale initiale, on peut retrouver le

montant de la trésorerie globale à la fin de chaque période considérée :
Trésorerie de fin de période = Trésorerie de début de période + Écart de la période.
 CHAPITRE3: LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion de ressources humaines a peu, au fur et à mesure que les entreprises

grandissaient, un poids nouveau. De plus, différentes tendances environnementales
lourdes telles que la globalisation des marchés, l’évolution technologique, les
politiques d’investissement des entreprises et le ralentissement de la croissance
obligent la gestion de ressources humaines à évoluer considérablement.

Trois(3) étapes semblent fondamentales dans la gestion des ressources humaines.

Il s’agit :

- de gérer les nouveaux salariés (les procédures d’embauche).

- « d’entretenir » le personnel existant (le suivi des salariés dans l’entreprise),
- de gérer les départs, dont les licenciements,
- de prévoir les besoins futurs en compétences de l’entreprise (gestion
prévisionnelle des ressources humaines).

C’est selon cet ordre chronologique que sont évoqués ici les outils de gestion des
ressources humaines.

La gestion des ressources humaines est une technique relativement nouvelle qui
désigne ce qu’on appelait autrefois « Gestion du Personnel ». L’évolution de la
dénomination est significative en ce sens qu’elle a troqué une connotation négative
contre une connotation positive.

Le personnel est plutôt synonyme de coût, alors que l’on parle à présent des
ressources... un élément dont il va falloir s’occuper de façon à le rendre plus
« profitable » possible. Autrement dit, il s’agit :

- de savoir trouver et s’approprier cette « ressource »,

- de savoir la motiver, la stimuler,
 - de savoir la développer.

Ces trois missions de base de la Gestion des Ressources Humaines doivent néanmoins
s’effectuer en respectant l’environnement. Ce dernier apparaît essentiellement comme
une contrainte, en termes :

- d’environnement législatif,
- d’environnement économique,
- d’environnemental technologique,
- d’environnemental socio-culturel.

1) Le recrutement

Pour procéder à un recrutement performant, il faut soit procéder de façon classique en

analysant et qualifiant le poste à pouvoir, soit dépasser cette première approche pour
se centrer sur la gestion des compétences, et l’identification du (des) métier(s) de
l’organisation.

1.1) Les outils préparatoires ou recrutement

1.1.1- Analyse et qualification de poste.

L’analyse d’un poste consiste à décrire, c’est à dire à établir la liste des tâches s’y
rattachant, ainsi qu’à identifier les qualités requises pour l’occuper.

Pour des postes simples, répétitifs, on peut demander au titulaire actuel d’établir le
check-list de toutes les tâches en spécifiant l’importance de chacune d’entre elles.

Si on analyse des poste plus complexes, il est préférable de combiner check-list et

interview des titulaires de poste, voire adjoindre des observations faites en situation.

À partir de ces analyses, il est alors possible d’élaborer la description du poste qui
détermine les objectifs, responsabilités et tâches-clés du poste. Elle doit également
préciser les conditions dans lesquelles le poste doit être assuré, par rapport aux autres
postes et les capacités qu’il requiert.

L’énumération des capacités (formation, expérience, etc.) constitue la spécification du

poste

1.1.2- Gestion de compétences et identification du (des) métier(s) de

l’organisation.

La gestion des compétences est un outil qui vient compléter l’analyse et la

qualification du poste.

Elle constitue une réponse aux évolutions récentes subies par les entreprises et leur
environnement, qui les obligent à s’adapter constamment a de nouvelles exigences.
En effet, ces changements perpétuels que connaissent les entreprises les amènent à se
rendre plus réactives, à se soucier de la pérennité de leur savoir-faire et à développer
la polyvalente de leur personnel.

1.2) Le recrutement externe

Une nouvelle entreprise n’a pas de choix : il lui faut passer par le recrutement externe
pour se pourvoir en personnel. Une « ancienne » entreprise, au contraire, peut se
tourner vers l’extérieur s’il n’y a pas de « bon » candidats en interne, ou encore si on
souhaite apporter « un rang neuf » à l’entreprise.

La procédure de recrutement externe peut se décomposer en deux phases :

- La campagne de recrutement

Il s’agit là de provoquer un grand nombre de candidatures, ce qui entraîne la

publication d’une définition de poste axée sur les qualifications de base requises.
Les entreprises disposent d’une large palette d’actions pour provoquer un nombre
maximal de candidatures, par exemple visites d’universités, de grandes écoles, lycées,
etc., publicité dans les revues diverses, bouche à oreille, parrainage, etc.

- La sélection

Une fois toutes les candidatures amassées, il s’agit de retenir la meilleure. Une
mauvaise candidature retenue est une source de frais pour l’entreprise et d’échec pour
l’individu en question.

Les éléments de base les plus courants de sélection sont les suivants :

* l’examen des lettres de motivation et curriculum vitae,

* l’entretien avec la Direction des Ressources Humaines,

* les références,

* les tests d’aptitudes,

* l’entretien avec la direction du service concerné,

* les tests complémentaires, tels que graphologiques, etc.

1.3) Le recrutement Interne

Le recrutement interne repose sur une stratégie de promotion. Quel que soit le soin
que l’on peut apporter au mode de recrutement externe, on ne connaîtra jamais aussi
bien les postulants que son propre personnel. Il n’est donc pas étonnant que de
nombreuses entreprises préfèrent cette solution.

Il existe en fait deux types de gestion des promotions :

- Un système fermé dans lequel les ménagers décident quels sont les agents qui
peuvent faire l’objet d’une promotion.

Les décisions de promotion sont alors prises de façon informelle et subjective et

reposent largement sur l’avis d’une personne. Néanmoins ce système est assez
fréquent, tout particulièrement dans les petites entreprises car il permet de réduire le
coût de l’opération.

- Un système ouvert où les postes vacants et leurs exigences en terme de

compétences sont officiellement diffusés. Les agents de l’entreprise se prêtent alors à
la procédure de recrutement dans son intégralité. Un tel système est en principe un
facteur de motivation et de moral important, mais bien sûr est une source de coûts
(notamment en temps).

Enfin, ajoutons à cela le système de promotion à l’ancienneté qui, s’il garantit d’une
certaine expérience, ne garantit pas pour autant que l’on accorde la promotion au plus
compétent.

2-) La vie dans l’entreprise

2.1) La formation

Quelle que soit leur ancienneté dans l’entreprise, les employés peuvent bénéficier de
programmes de formation qui permettent de développer leur compétences en vue
d’une promotion future, ou de combler une déficience ( qui peut simplement être due
à son évolution technologique).

À l’inverse, les cadres (moyens ou supérieurs) peuvent suivre des séminaires de

management spécialement conçus pour les préparer à la prise de responsabilité d’un
niveau supérieur.

2.2) La rémunération

La notion de rémunération recouvre beaucoup plus que le simple salaire. Elle

représente la contrepartie donnée au salarié en échange de son travail.

Il s’agit :
Du salaire, des avantages en nature (voiture de fonction, etc.), des participations aux
bénéfices, des nouvelles formules de retraite, de prévoyance, etc.

qui correspondent à des politiques différentes (court terme ou long terme, d’intérêt
pour l’entreprise ou l’individu)

De plus, lorsqu’on ne considère que le salaire, il est bon de préciser que de multiples
fonctions existent:

-le salaire au temps passé,

- le salaire au rendement,

- le salaire à la tâche...,

- le salaire en fonction des compétences (ce qui ne veut pas forcément dire
résultats...)

et que chacune correspond à une politique. Par exemple, les salaire au temps passé
sont théoriquement plus équitables et pourtant ils ne prennent pas en compte la
quantité (ni la qualité) du travail fourni.

2.3) La satisfaction des salariés

La satisfaction des salariés est bien sûr un des buts poursuivis par la Direction des
Ressources Humaines. Un salarié satisfait est en principe plus performant et plus
rentable pour l’entreprise.

2.4) La sécurité

Au départ, il s’agissait uniquement de la sécurité physique des travailleurs. Désormais,

on raisonne en terme de techniques d’amélioration de l’ensemble des conditions de
vie au travail :

- meilleure protection contre les risques d’accidents de travail,

 - stimulation des salariés par actions d’information (panneau d’affichage, journaux
d’entreprises, etc.)

- réduction de toutes les nuisances (bruits, pollution, etc)

- mise en place des groupes semi-autonomes visant à réorganiser aussi bien les
conditions physiques que psychosociologiques de travail...

3-) Le licenciement

Le licenciement constitue certainement la tâche à laquelle répugne le plus le manager.

La tâche peut être rendue plus facile si l’on a pris soin de porter par écrit le mode de
licenciement existant.

La plupart des sociétés ont un système précis de licenciement, prévus pas à pas en
termes d’avertissement, de punitions, blâmes, etc. amenant au licenciement.

Le premier avertissement peut être fait de façon orale et informelle (mauvaise

performance, etc.). Toutes les étapes ultérieures font l’objet d’écrits.
 CHAPITRE 4: LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE

La stratégie d’entreprise vise à coordonner les stratégies de domaine en conformité

avec les attentes du groupe des actionnaires. S’inscrivant dans une perspective de long
terme, la stratégie présente des modalités différentes selon que le secteur est en
croissance ou en déclin. Parmi les stratégies de croissance, on trouvera: la
spécialisation, l’intégration verticale et la diversification. Parmi les stratégies en
déclin, on trouvera: la domination, la niche, l’écrémage et la liquidation.
L’enchaînement de ces stratégies s’effectue selon les différentes phases du cycle de
vie.

1-) Les stratégies de croissance

Elles sont au nombre de trois : la spécialisation, l’intégration verticale, la

diversification.

1.1) La spécialisation

La spécialisation est le type d’une stratégie de croissance interne: elle consiste à

appliquer le principe selon lequel il convient de se concentrer sur ce que l’on fait de
mieux. Cela signifie, peut-être, renoncer à ce que l’on fait de bien, ou ce que l’on
préfère. A l’extrême, il faudrait se concentrer sur un seul produit destiné à un seul
marché et utilisant une seule technologie. Bien sûr, il ne faut pas se méprendre sur le
sens du mot « unique », la spécialisation n’exclut pas une certaine variété de produits...
Cette stratégie est utilisée par une entreprise comme Kellog (céréales pour petits
déjeuner) qui ne s’est jamais lancée dans d’autres produits alimentaires ou Michelin
qui ne s’est guère aventuré en dehors du secteur du pneumatique.

* Cette stratégie présente plusieurs avantages

(a) la spécialisation est fondée sur des savoir-faire éprouvés et, de ce fait, cherche à
tirer la meilleure part de la courbe d’expérience; il en résulte une production sans
risque et à faible coût,

(b) elle permet à l’entreprise de jouir d’une proximité forte avec ses clients et d’être
mieux a même de discerner les modifications de consommation,

(c) elle est un atout dans une perspective d’alliance avec d’autres entreprises
elles-mêmes spécialisées,

(d) elle évite les problèmes d’organisation liés à la gestion des entreprises diversifiées.

* Un certain nombre d’inconvénients méritent d’être notés:

(a) elle contraint l’entreprise à une croissance lente, ce qui peut-être, à terme, risqué
dans des secteurs en récession, dans la mesure où toutes les ressources sont
concentrées sur un seul type d’activité,

(b) la spécialisation peut créer des rigidités organisationnelles et obérer les capacités
d’adaptation et d’anticipation des hommes.

1.2) L’intégration verticale

L’intégration verticale est l’opération d’acquisition par laquelle l’entreprise prend le

contrôle soit d’un fournisseur (Intégration amont), soit d’un client (Intégration aval) :
si un fabricant de chemises acquiert un producteur de tissu coton, c’est de
l’intégration amont ; si, à l’inverse, le producteur de coton prend le contrôle du
fabricant de chemises, c’est l’intégration aval. D’un point de vue économique,
l’intégration verticale revient à « internaliser » dans l’entreprise des transactions
auparavant marchandes.

•Les avantages qu’en tire l’entreprise sont de plusieurs ordres:

(a) des coûts plus faibles, coûts de production dus à une meilleure rationalisation des
processus, coûts de stockage, coûts de gestion,
(b) une meilleure coordination des investissements de manière à éviter les
surcapacités,

(c) des économies en R&D lorsque l’entreprise exige de son fournisseur les
spécifications précises,

(d) une convergence des anticipations à tous les stades de production, permettant une
programmation à long terme plus fiable,

(e) une maîtrise des externalités négatives: en amont, en matière de qualité des
composants, en aval, en matière de réputation et de service au client.

•Les inconvénients de l’intégration verticale sont les suivants :

(a) perte d’identité de l’entreprise qui risque de s’éloigner de sa mission

fondamentale,

(b) accroissement des rigidités dans la gestion de l’entreprise et des procédures de

contrôle,

(c) fragilité en période de récession puisque les pertes se cumulent aussi bien que les
profits, c’est à dire un accroissement du risque.

1.3) La diversification

La diversification consiste à augmenter l’éventail des produits et services réalisés par

l’entreprise. Cet élargissement peut la conduire plus ou moins loin de son activité de
base et peut prendre des formes organisationnelles et juridiques variées. L’objectif
recherché est double :

- la recherche de synergies, d’économies d’échelle et/ou de variété,

- une réputation des risques.

On distingue trois types de diversification.

1/ La diversification horizontale : l’entreprise prend le contrôle d’un concurrent.

2/ La diversification concentrique : les nouveaux produits sont reliés aux produits
existants, au plan marketing ou de la technologie.

3/ La diversification conglomérale : il n’existe aucune relation discernable entre les

produits nouveaux et existants. La diversification se justifie en termes de retour sur
investissement. L’objectif premier est ici de rechercher une répartition des risques.

2-) Les stratégies de déclin

Les situations de déclin concernent ce que les joueurs d’échecs appellent les fins de
partie. Ces situations sont caractérisées par une saturation de la demande,
l’obsolescence technologique, une forte incertitude et la présence d’un grand nombre
de concurrents installés lorsque les jours étaient meilleurs ; le déclin donné lieu en
général à des affrontements concurrentiels plus vifs, une raréfaction des profits et des
ressources que l’entreprise peut mobiliser. Le risque de faillite est présent.

Quatre types de stratégies peuvent être envisagés :

- la domination,

- l’écrémage,

- la niche,

- la liquidation.

2.1) La domination

Elle est une stratégie qui vise à maintenir une profitabilité moyenne en devenant l’une
des rares entreprises qui puisse se maintenir.

Cela signifie notamment :

* une action commerciale agressive en matière de prix et de promotion,

* la prise de contrôle de certains concurrents, en veillant à ce que le prix d’acquisition
corresponde à la part de marché que l’on escompte récupérer,

* une politique d’innovation et d’adaptation des produits rendant obsolètes des

produits concurrents,

* une affirmation forte et concrétisée par des investissements visibles de son intention
de rester présent dans le secteur.

2.2) La niche

Cette stratégie est fondée sur l’identification d’un segment du secteur en déclin, dans
laquelle la demande maintient une certaine stabilité ou un déclin moindre qu’ailleurs.
C’est le cas dans le secteur de la métallurgie en déclin depuis les années 70 en Europe,
où certaines entreprises bien positionnées sur segments fins ( ronds à béton, cornières,
etc.) on su se maintenir dans un secteur en difficulté. La stratégie de niche s’apparente
donc à une stratégie de spécialisation, ici développée dans une perspective défensive.

2.3) L’écrémage

Cette stratégie prépare un retrait définitif du service : on réduit les investissements, la

maintenance et la publicité de façon à augmenter le cash-flow le plus possible et le
plus longtemps possible. Cette stratégie se traduit ainsi par :

* un maintien voire une augmentation des prix,

* un arrêt des investissements,

* la compression des coûts commerciaux, de maintenance, de production et de

recherche,

* la suppression des clients marginaux.

2.4) La liquidation ou désinvestissement

Cette stratégie consacre la fin de tout ou partie de l’activité de l’entreprise dans le

secteur ; elle signifie la cession des actifs relatifs à un DAS, soit à une ligne de
production, soit à une filiale complète. Elle implique donc :

* la vente ou la mise à rebut des équipements,

* la réaffectation ou le licenciement du personnel,

* la défini nouvelle de l’image de l’entreprise,

* le choix d’un nouveau portefeuille d’activités.

Le désinvestissement est une opération délicate à envisager et à réaliser pour l’équipe

de direction.