UE4 : CONTRÔLE DE GESTION 2
NIVEAU : MASTER MANAGEMENT DES ENTREPRISES
2ème PARTIE : PLANIFICATION ET PROCEDURE BUDGETAIRE
Enseignant responsable : HODONOU E. Jérémie
Expert-comptable stagiaire
Manager projet système d’informations
CHAPITRE NOTION DE BUDGET
1
La concurrence de plus en plus exacerbée dans le monde des affaires a contraint les entreprises à
axer leur marche sur un plan d’action prévisionnel, notamment les budgets. De façon périodique, les
réalisations de l’entreprise sont confrontées aux prévisions, c’est à dire aux budgets. Cela permet la
mise en évidence d’écarts qui doivent avoir des explications et susciter des actions correctives.
Donc le budget permet à l’entreprise d’éviter de naviguer à vue.
Ce chapitre nous permettra de préciser le rôle et les objectifs du budget.
I - NOTION DE BUDGET
A - Définition
Le budget est la prévision chiffrée d’un programme d’actions permettant d’atteindre par des moyens
définis les objectifs de l’entreprise.
Le budget peut concerner une fonction de l’entreprise, un service ou un département.
B – Terminologie
• Budget partiel : c’est le budget d’un service ou d’une fonction de l’entreprise.
• Budget général de l’entreprise : c’est l’harmonisation des budgets partiels et il aboutit à la
présentation d’un compte de résultat prévisionnel et d’un bilan prévisionnel.
• Pré-budget : il constitue:
– un budget global, non mensualisé et non détaillé ni par centre de responsabilité, ni
par produit ou activité;
– un budget établi sur la base de la première année du plan opérationnel à moyen
terme;
– un budget préparé par le service chargé du budget, avec la participation des
spécialistes fonctionnels. Par exemple: le chiffre d'affaires est calculé par la direction
du marketing, la masse salariale par la direction des ressources humaines.
– Dans les entreprises organisées en divisions, la pré-budgétisation est souvent
pratiquée par division.
Les buts du pré-budget sont les suivants :
a. Éviter que la construction des budgets détaillés, par centre de responsabilité, ne soit
anarchique;
b. Éviter que la construction des budgets détaillés, par centre de responsabilité, ne conduise pas
à un budget général qui ne serait que la consolidation des budgets particuliers, élaborés de
manière autonome, parfois sans référence aux objectifs de l'entreprise.
c. Pour ces raisons, le pré-budget global est établi à titre de guide.
• Le programme: c’est une prévision en quantité. Le budget est donc l’expression monétaire du
programme.
Il - RÔLE ET OBJECTIFS DU BUDGET
A - Rôle du budget
Le rôle du budget se situe à 3 niveaux, à savoir :
• La coordination
• La motivation
• La simulation
1 - Le rôle de coordination du budget
Le réseau de budget s’étend à tous les départements de l’entreprise. En vue de dresser le budget
général, une coordination des actions s’avère nécessaire, afin de créer la cohérence et la cohésion
entre les différents budgets partiels et le budget général de l’entreprise. Le budget sert donc de lien
entre les différents compartiments de l’entreprise.
2 - Le rôle de motivation
La budgétisation s’appuie sur une décentralisation du pouvoir au sein de l’entreprise, par la
confiance accordée aux responsables des départements. Dans le cadre d’un budget négocié par
exemple, la participation des responsables fonctionnels à l’élaboration des budgets crée en eux un
sentiment de confiance et de motivation, dans la mesure où ils se sentent impliqués et utiles dans
leur mise en oeuvre.
3 - L e rôle de simulation
Face à la complexité et à l’incertitude du marché, les budgets permettent de faire des simulations en
testant plusieurs hypothèses de budgétisation. Ainsi le budget permet-il de déceler des anomalies et
des déséquilibres futurs et en conséquence, de prendre des dispositions nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise.
B - Objectifs du budget: la recherche de la sécurité de l’entreprise
L’élaboration des budgets et leurs confrontations aux réalisations de l’entreprise vise un objectif
global de sécurité.
En effet, les objectifs formulés dans le budget permettent à l’entreprise de prévoir clairement sa
destination et de ne pas se laisser dérailler quel que soit l’état de la conjoncture économique. Ainsi
grâce au budget, l’entreprise résiste aux attaques et aux secousses, qu’elles proviennent de
l’intérieur ou de l’extérieur.
III - BUDGET ET PLANIFICATION
La turbulence et l’incertitude dans le monde des affaires appellent une autre approche de la gestion
de l’entreprise, qui ne doit plus se limiter au cadre restreint de l’entreprise mais s’intéresser
davantage à l’environnement, notamment au marché. On parle de gestion du marché ou gestion
stratégique.
Lorsque l’élaboration du budget ne s’inscrit pas dans ce cadre global, l’entreprise ne peut résister
aux modifications de l’environnement, surtout au-delà d’un an d’exercice. La planification permet
de lever ce handicap.
A - La planification
La planification est le processus par lequel la direction d’une entreprise arrête des objectifs, prend
des décisions stratégiques, en prévoit au mieux les conséquences, formule des plans à long et
moyen terme et s’occupe de l’obtention des ressources.
B - Le budget dans le cadre global de la planification
Dans le processus de la planification, on dénombre 3 niveaux :
• Le plan stratégique
• Le plan opérationnel
• Le budget.
1 - Le plan stratégique
La stratégie d’une entreprise peut se définir comme un ensemble d’actions organisées en vue
d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement.
Le plan stratégique reprend donc les points clés de la stratégie de l’entreprise (coût de production ;
couple produit/marché ; technologie à employer pour être compétitif?). Il retrace alors le devenir de
l’entreprise sur les 5 à 7 ans à venir.
2 -Le plan opérationnel
Il permet d’envisager le futur proche de l’entreprise en terme de viabilité, de rentabilité et de
financement. Ce plan est élaboré en accord et sur proposition des centres de responsabilité. Il
représente le devenir de l’entreprise sur les 2 à 4 ans à venir.
Il s’agit donc des modalités pratiques de la mise en oeuvre de la stratégie.
3 - Le budget
Il organise l’activité de l’entreprise au présent ou au quotidien.
Le schéma de la planification peut se présenter comme suit :
PLAN STRATEGIQUE
Vocation – objectif global
PREVISION
PLAN OPERATIONNEL
Plan Plan de financement Comptes de
d’investissement résultat prévision
BUDGET
Budget Budget de Budget
d’investissement trésorerie d’exploitation
SCHEMA DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
CHAPITRE LES PRINCIPES DE BASE DE LA GESTION BUDGETAIRE
2
La gestion budgétaire est un mode de gestion qui consiste à traduire en programme chiffré appelé
budget, les recommandations ou les décisions prises par la Direction, avec la participation des
responsables fonctionnels. Elle est composée de deux phases distinctes, mais indissociables et
complémentaires :
• La budgétisation ou l’élaboration des budgets
• Le contrôle budgétaire ou le contrôle de l’exécution des budgets
La gestion budgétaire s’appuie donc sur un mode de pilotages de l’entreprise de type boucle fermée
avec retro-action, comme le montre le schéma suivant :
BUDGETISATION REALISATION
(Élaboration du budget) (Connaissance des résultats)
CONFRONTATION
CONTROLE BUDGETAIRE CONTROLE BUDGETAIRE
(Calcul des écarts) (Mesures correctives)
SCHEMA DE LA GESTION BUDGETAIRE
Dans ce chapitre, nous allons appréhender les principes qui guident ces deux phases de la gestion
budgétaire.
I - PRINCIPES D’ELABORATION DU BUDGET
A - Les Principes de base
Il existe six principes de base concernant l’élaboration des budgets. Ce sont :
1) Le principe de totalité du système budgétaire: Ce principe suppose que toutes les activités et
services de l’entreprise doivent être budgétées : aucune activité ne doit rester sans budget et sans
responsable
2) Couplage du système budgétaire avec le système d’autorité ou de décision au sein
l’entreprise :.il s’agit d’élaborer des budgets par centre de responsabilité, en faisant un découpage
en fonction de la répartition de l’autorité. Le budget doit donc regrouper un centre de responsabilité
et un responsable.
3) Le maintien de la solidarité entre les différents responsables de département : Les budgets
ne doivent pas être indépendants les uns des autres. Une cohésion est nécessaire dans l’élaboration
du budget général à partir des budgets partiels.
4) La non-remise en cause de la stratégie et de la politique de l’entreprise : Il s’agit ici d’insérer
le budget de chaque département dans la vision globale de l’entreprise
5) Couplage du système budgétaire avec le style de management : Il s’agit de créer la cohérence
avec le style de management et la politique du personnel de l’entreprise. Ainsi :
• Lorsque la structure est centralisée, les objectifs seront définis par la Direction Générale et les
budgets établis alors selon une procédure descendante.
• Lorsque la structure est décentralisée et participative, les budgets sont négociés selon une
procédure ascendante.
6) Le principe de contrôle par exception : Il s’agit pour le service de contrôle de gestion de
définir au préalable des seuils à partir desquels des actions correctives s’avèrent nécessaires. En
deçà de ces seuils, aucune action ne devra être envisagée.
B - La procédure budgétaire
La procédure budgétaire doit avoir une durée de 3 à 4 mois et doit pouvoir mettre à la disposition de
l’entreprise le budget voté par le Conseil d’administration au plus tard le 15 décembre, afin que
l’exécution soit possible dès le 1er janvier.
La procédure se présente comme suit : -
Etape 1: La Direction Générale va procéder à la simulation d’un objectif général pour l’entreprise.
Auteur : Direction Générale.
Etape 2: Les responsables d’unité ou de département font une simulation d’objectifs spécifiques à
chaque unité ou département.
Auteur : les responsables d’unité
Etape 3: Le Contrôle de gestion fait l’analyse de la rentabilité de l’objectif générale de l’entreprise.
Auteur : Service de contrôle de gestion.
Etape 4: Cette étape est une phase de négociation et de coordination pour permettre à la Direction
Générale de passer à la détermination d’un objectif général cohérent.
Auteur : le comité budgétaire qui comprend la Direction Générale, les directions de département et
le service de contrôle de gestion.
Etape 5: Les budgets élaborés par les différentes unités (avec si possible la collaboration du
contrôle de gestion) sont reçus par la Direction du budget.
Auteur : la Direction du budget.
Etape 6: Le service de Contrôle de gestion fait la synthèse des programmes budgétés en vue de
déterminer le budget de trésorerie, le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel.
Auteur : Service de contrôle de gestion
Etape 7: Le comité budgétaire fera la négociation et la formulation des points de vue relatifs aux
documents présentés par le contrôle de gestion. Deux situations peuvent se présenter :
• La cohérence budgétaire n’est pas conforme à l’objectif principal de l’entreprise. Dans ce cas, les
directions de département doivent revoir leurs prévisions pour permettre au Contrôle de gestion de
faire une autre synthèse. Ce processus continuera jusqu’à ce que la Direction Générale accepte le
budget.
• La cohérence budgétaire permet d’accepter le budget dans sa monture initiale.
Auteur: Le comité budgétaire
Etape 8: La Direction générale donne son accord pour le budget.
Auteur : Direction générale
Etape 9: Le service de Contrôle de gestion prépare la rédaction du rapport définitif de présentation
du budget.
Auteur : Contrôle de gestion
Etape 10 : Le Conseil d’administration va examiner le budget par rapport au plan d’action de
l’entreprise et le voter ou l’amender.
Si le vote est acquis, le budget devient exécutoire. Dans le cas contraire, les amendements doivent
être pris en compte pour le modifier dans le sens souhaité par le Conseil d’administration.
Auteur : Conseil d’administration.
C - L’articulation du système budgétaire
Les différents budgets de l’entreprise ne sont pas indépendants. En effet, les objectifs d’occupation
du marché et de chiffre d’affaires ont un impact direct sur le budget de vente et ensuite sur le budget
de production : Ces deux budgets constituent les budgets déterminants.
Lorsque ces deux plans d’action sont acceptés, on peut en déduire les autres budgets : ce sont les
budgets résultants.
Le système budgétaire est donc articulé comme suit (confère page suivante) :
Budget des services
1
commerciaux
2
Budget de production
5 3 4
Budget des Budget des Budget des frais
investissements approvisionnements généraux
6
Budget de trésorerie
7 8
BILAN PREVISIONNEL COMPTE DE RESULTAT
PREVISIONNEL
ARTICULATION DU SYSTEME BUDGETAIRE
1 + 2 7+8
Budgets déterminants États financiers prévisionnels
3+4+5+6
Budgets résultants
II - PRINCIPES DU CONTRÔLE BUDGETAIRE
A - Définition du contrôle budgétaire
C’est la comparaison permanente des résultats réels aux prévisions chiffrées figurant dans le budget.
Le contrôle budgétaire vise à:
• Rechercher les causes des écarts ;
• Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
• Prendre des mesures correctives ;
• Apprécier l’action des responsables budgétaires.
Ce travail se résume dans le schéma suivant :
Budget Réalisation
(Prévision)
Calcul des écarts
Acceptables Oui Aucune action
?
Non
Analyse des écarts
Modification des Non Causes internes Oui Actions correctives
prévisions ? internes
B – Principes d’élaboration des écarts
1er principe: Un écart est la différence entre la valeur réelle (valeur constatée) et la valeur
référence (valeur budgétée).
Écart = Réalisation — Prévision
ème
2 principe: Un écart se définit par un signe (+) ou (-), une valeur et un sens (favorable ou
défavorable). Ainsi pour une charge, un écart négatif est dit favorable et un écart positif est dit
défavorable. Lorsqu’il s’agit d’un produit, nous avons le raisonnement inverse.
3ème principe : Lorsqu’une donnée est constituée de n composantes, cela nous amène à déterminer
n sous –composantes, pour mettre en évidence l’influence de chaque composante.
4ème principe :Un écart met généralement en évidence deux sous écarts :
• Un écart sur quantité également appelé écart volumique : E/Q = (Q réelle - Q préétablie) x P préétabli
•Un écart sur prix ou écart monétaire : E/P=(Préel - Ppréétabli) x Qr
C - Les actions correctives
Les états de suivi budgétaire doivent être établis mensuellement sous forme d’un tableau de bord
pour informer régulièrement les responsables budgétaires. Cela permettra de prendre des mesures
correctives nécessaires, lorsque les écarts les imposent. Il s’agira par exemple d’une modification
des objectifs sans bouleversement majeur ou un ajustement des moyens. Ces modifications se
traduisent par l’établissement d’un nouveau budget en cours d’exercice : il s’agit du budget révisé.
Le tableau de suivi budgétaire peut se présenter comme suit :
Eléments Réalisations ∑R Budget (B) Ecarts
Janv ……. …… Déc Janv …… …… Déc Valeur %
Ventes
Salaires
Achats
Conclusion
Gestion par anticipation de l’entreprise, la gestion budgétaire revêt deux
aspects complémentaires et indissociables, à savoir, l’élaboration des
budgets et le contrôle budgétaire.
Elle se propose, en respectant certains principes et en suivant une
procédure minutieuse, d’élaborer les budgets, de confronter ceux-ci aux
réalisations pour déceler des écarts qui doivent être analysés pour situer les
responsabilités ou les causes.
L’analyse des écarts doit respecter le principe de gestion par exception,
pour ne s’intéresser qu’aux écarts utiles et significatifs. En outre, ce travail
doit être régulier en se servant d’un tableau de suivi budgétaire. Cela
permettra des corrections au fur et à mesure de l’exécution des budgets.
