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Opportunités
de Financement
Production et Transformation dans les
Chaînes de Valeur du Manioc, du Maïs et de
la Banane Plantain en Côte d’Ivoire
Photographie par : Cadel Musala – N’Gol Vision
Table des Matières

Résumé Analytique................................................................. 8 9. La transformation du manioc.............................................36

Introduction...........................................................................12 9.1. Les systèmes de transformation du manioc....................36
L’Approche Adoptée...............................................................14. 9.2. Les innovations dans la transformation du manioc.......39
Acronymes & Abbréviations.................................................. 4 9.3. Les unités de transformation optimale du manioc pour
les acteurs du marché à petite et moyenne échelles..... 40
Partie 1 : Analyse Sectorielle.................................................16
Partie 5 : Les Possibilités de Financement de L’Exploitation
La filière du maïs.....................................................................16 et de la Transformation.........................................................41
La filière de la banane plantain.............................................. 17 1. Les contraintes du financement des TPMEs au sein des
La filière du manioc................................................................19 chaines de valeur ciblées.....................................................41

Partie 2 : La Chaîne de Valeur du Maïs................................. 20 2. Les produits financiers disponibles....................................41

4. La filière du maïs................................................................ 20 3. Les risques et leur mode d’atténuation............................. 42

4.1. Les systèmes d’exploitation du maïs.............................. 20 Partie 6 : Les Modèles de Prêts aux Chaînes de Valeur
4.2. Les innovations dans la culture du maïs.........................21 Sélectionnées........................................................................ 43

4.3. E xploitation optimale du maïs pour les acteurs du 1. Les entreprises de production agricole...............................43
marché à petite et moyenne échelles.............................23 2. Les entreprises de transformation.................................... 46
5. La Transformation du maïs................................................ 24 Partie 7 : Possibilités et Contraintes Technologiques au
5.1. Les systèmes de transformation du maïs....................... 24 Sein des Chaînes de Valeur................................................... 50
5.2. Les innovations dans la transformation du maïs........... 26 Partie 8 : Résultats de la Faisabilité Financière.................. 52
5.3. L es unités de transformation optimale du maïs pour les 1. La chaîne de valeur du maïs................................................53
acteurs du marché à petite et moyenne échelles........... 26
2. La chaîne de Valeur de la banane plantain........................57
Partie 3 : La Chaîne de Valeur de la Banane Plantain......... 28 3. La chaîne de Valeur du manioc...........................................61
6. L’exploitation de la banane plantain................................. 28 Annexes.................................................................................. 65
6.1. Les systèmes d’exploitation de la banane plantain....... 28 Références............................................................................. 66
6.2. L es innovations dans l’exploitation de la banane
plantain........................................................................... 29
6.3. E xploitation optimale de la banane plantain pour les
acteurs du marché à petite et moyenne échelles.......... 30
7. La transformation de la banane plantain...........................32
7.1. Les systèmes de transformation de la banane plantain.32
7.2. L es innovations dans la transformation de la banane
plantain.............................................................................32
7.3. U
 nités de transformation optimale de la banane
plantain.............................................................................32

Partie 4 : La Chaîne de Valeur du Manioc............................ 34

8.1. Les systèmes d’exploitation du manioc...........................34
8.2. Les innovations dans l’exploitation du manioc..............35
8.3. Systèmes d’exploitation optimale des acteurs du marché
à petite et moyenne échelles..................................................35
 Résumé Analytique
Ce rapport sur les modèles d’affaire a été préparé par Agri Frontier East Africa Limited et
ONYX Limited, pour le compte de la Société Financière Internationale (SFI) portant sur
le secteur des cultures vivrières en Côte d’Ivoire, en mettant l’accent sur les chaînes de
valeur du maïs, du manioc et de la banane plantain.

L’agriculture en Côte d’Ivoire est principalement de type subsistance. La plupart des ag-
riculteurs du secteur des cultures vivrières pratiquent l’agriculture pluviale, dépendent
de la main d’œuvre familiale et des connaissances et pratiques traditionnelles. Ils ont un
accès limité aux différents services (services de financement et d’assurance, informa-
tion) et aux intrants nécessaires à une production innovante, tels que le traitement
post-récolte, la mécanisation et les intrants agricoles de haute qualité.
Ce rapport fournit les directives et outils techniques et financiers que les institutions fi-
nancières (IF) pourraient utiliser pour prendre des décisions éclairées sur le financement
des coopératives dirigées par des femmes engagées dans l’exploitation et la transforma-
tion des chaînes de valeur du maïs, du manioc et de la banane plantain en Côte d’Ivoire.

Ce rapport présente également des lignes directrices destinées aux acteurs du marché
(exploitants et transformateurs), qui vise à garantir qu’ils développent des modèles
d’affaires rentables pour atteindre la rentabilité et la viabilité. L’objectif de ces modèles
d’affaires est d’accroitre l’efficacité technique des unités de production (exploitation et
transformation) grâce à une utilisation appropriée des innovations existantes.

Introduction
Historique
Ce rapport sur les modèles d’affaire a été préparé par Agri Frontier East Africa Limited
et ONYX Limited pour le compte de la Société Financière Internationale (SFI) et porte
sur les cultures vivrières en Côte d’Ivoire, ensur les chaînes de valeur du maïs, du manioc
et de la banane plantain et en mettant l’accent sur les coopératives dirigées par des
femmes actives dans ce segments.

En Côte d’Ivoire, le secteur agricole emploie plus de 50 % de la population et représente

Liste des la moitié des recettes d’exportation du pays. Le secteur des cultures vivrières du pays n’a
abbreviations pas encore atteint son plein potentiel, malgré sa contribution considérable au PIB, les
emplois importants qu’il génère et sa capacité à réduire la pauvreté.
ANADER 
Agence Nationale d’Appui
au Développement Rural Le secteur des aliments de base et ses acteurs sont confrontés à divers défis, notamment
CNRA 
Centre National de des infrastructures de stockage et de transport limitées et un accès limité au
financement, ce qui affecte ses principaux acteurs, principalement des femmes et des
Recherche Agricole
petits exploitants agricoles.
CSRS 
Centre Suisse de Recherche
Scientifique En outre, les intermédiaires financiers ont une connaissance limitée de l’agriculture et
des cultures vivrières et considèrent donc le secteur comme risqué et imprévisible, ce
IF Institution Financière
qui réduit l’attrait pour le prêt.
BPA Bonne Pratique Agricole
I2T 
Institut de Technologie
Ce rapport a été préparé dans le cadre d’un effort conjoint de la SFI, de la BAD et d’ONU
Femmes pour renforcer les compétences techniques et commerciales des coopératives
Tropical
dirigées par des femmes, dans le secteur des cultures vivrières en Côte d’Ivoire, ainsi que
OCPV 
Office pour la pour améliorer les connaissances et les capacités des IF et favoriser l’accès du secteur au
Commercialisation des financement.
Produits Vivriers
VPL Variété à Pollinisation Libre Objectif
PEA Petit Exploitant Agricole L’objectif principal de ce rapport est de développer des modèles d’affaire sur la culture
TPME 
Très Petites, Petites et et/ou la transformation du manioc, du maïs et de la banane plantain en Côte d’Ivoire,
qui aideraient les IF à mieux connaître les chaînes de valeur ci-dessus, à concevoir des
Moyennes Entreprises
produits de financement appropriés et à rationaliser le processus de décision de prêt.

1 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
Ce rapport a été produit conjointement avec un outil d’évaluation financière pour évaluer la rentabilité des prêts accordés aux
différentes coopératives engagées dans les chaînes de valeur sélectionnées. En outre, des modèles financiers détaillés ont été préparés
pour évaluer les projections de flux de trésorerie des coopératives, pouvant servir aux processus de décision de prêt.

Un plan de stratégie marketing a également été préparé. Il vise à guider les IF dans leurs initiatives de prêt aux coopératives opérant
dans les différentes chaînes de valeur. Il est essentiel pour les IF d’avoir une approche marketing appropriée, afin que les coopératives
présentant un profil adéquat entrent dans leur liste de clients potentiels pour les prêts.

L’Approche Adoptée
La méthodologie

L’approche principale des rapports est résumée ci-dessous :

• Réalisation d’une collecte de données primaires et secondaires. La collecte de données secondaires comprenait un examen de
divers documents et rapports afin de mieux comprendre le secteur des aliments de base en Côte d’Ivoire, en mettant l’accent sur
les coopératives dirigées par des femmes.
• Des visites de sites ont été effectuées auprès des producteurs primaires et des transformateurs dans les trois chaînes de valeur,
ainsi que des acteurs institutionnels de la chaîne de valeur. Il s’agit notamment du Centre Suisse de Recherche Scientifique en Côte
d’Ivoire (CSRS), de l’Institut National des Technologies Tropicales (I2T), du Centre National de Recherche Agronomique (CNRA) et
des institutions financières.
• Le tableau ci-dessous présente la localisation des différents acteurs interrogés :

Sujet N° Localisation

Innovations et modèles agricoles efficaces (et rentables) (institutions de

3 Abidjan, Dabou, Korhogo
recherche et développement)

Technologies et innovations de la transformation 2 Abidjan

Mécanismes de financement des coopératives agricoles et des TPMEs, difficultés 3 Abidjan

Production primaire : Manioc 5 Bouaké, Daloa, Issia, Toumodi

Production primaire : Maïs 4 Ferké, Korogho, Boundiali, Bouaflé

Production primaire : Banane plantain 4 Azaguié, Akoupé, Daloa, Aboisso

Transformation : Manioc 5 Alépé, Daloa, Bouaflé, Bouaké

Transformation : Maïs 4 Ferké, Bouaflé, Abidjan

Transformation : Banane plantain 3 Abidjan, Daloa, Yamoussoukro

• Analyse des données collectées et élaboration des différents livrables afin d’aider les institutions financières à mieux connaître ces
chaînes de valeur.

Les sources et les limites des données

Les conclusions et recommandations formulées dans cette étude de faisabilité reposent sur de nombreuses sources de données et des
hypothèses. Il s’agit de :
1. Les données primaires recueillies lors des visites sur site auprès des producteurs primaires, des entreprises de transforma-
tion, des institutions financières et d’autres organisations apportant un soutien aux entreprises agricoles. Ces données
alimentent à la fois la modélisation financière (par exemple, les prix des intrants et des extrants, les coûts directs et les frais
généraux) et l’élaboration du rapport sur le modèle d’affaire.
2. Données secondaires (données sur la production et les coûts) provenant de rapports : L’utilisation de plusieurs rapports
commerciaux fiables pour développer une compréhension globale des trois chaînes de valeur et compléter les données
primaires recueillies. Ces données alimentent les principales hypothèses commerciales et financières de la modélisation et
du fonctionnement de ces chaînes de valeur.
Note : Les principales sources secondaires utilisées sont énumérées dans le présent rapport et dans les onglets de saisie des modèles
financiers. Lorsque les sources ne sont pas mentionnées, des hypothèses sont formulées sur la base d’informations recueillies lors des
visites de terrain. Ces rapports contiennent des informations considérées exactes, mais n’ayant pas été validées ou auditées. Toute
prévision reposant sur des données actuelles et des tendances passées revêt intrinsèquement des risques et d’incertitudes.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 2
 Partie 1 :
Analyse Sectorielle
Aperçu
En Côte d’Ivoire, environ 17,7 millions d’hectares du total des terres agricoles sont consacrés à la production de cultures permanentes
ou de pâturages, et les 2,9 millions d’hectares restants sont consacrés aux systèmes de culture arable. La plupart de la production
agricole repose sur l’agriculture de subsistance, et les petits exploitants agricoles dépendent de la pluviométrie, du travail de la main
d’œuvre familiale, des connaissances et pratiques traditionnelles, ainsi que l’expansion des superficies cultivées pour maintenir leur
productivité.

Les petits exploitants ont un accès très limité aux services et aux intrants nécessaires pour innover, notamment des services solides
d’extension, des intrants agricoles de haute qualité, des services d’information (par exemple, la météo, les parasites, les marchés), des
services de crédit et d’assurance, la mécanisation et un bon traitement post-récolte, des infrastructures de transport solides et des
marchés stables.

Le graphique ci-dessous compare la production vivrière de la Côte d’Ivoire à celle d’autres régions d’Afrique :

Graphique 1 : Production de cultures vivrières, Afrique subsaharienne

10B
Production (en tonnes)

80M

60M

40M

20M

0
Yams Cassava Plantain Rice Maize

Afrique de l’Est Afrique Centrale Afrique de l’Ouest Cote d’Ivoire

Source : Données de FAOSTAT 2020

1. La Filière du Maïs
La production
La production de maïs en Côte d’Ivoire est passée de 280 000 tonnes en 1971 à 1,18 million de tonnes en 2020, ce qui représente un
taux de croissance annuel moyen de 3,50 %. Le rendement moyen entre 2016 et 2020 est de 2,1 tonnes par hectare. Le graphique
ci-dessous détaille la production de maïs entre 2016 et 2020 en Côte d’Ivoire.

Graphique 2: Production de maïs, Côte d’Ivoire

1.4M
1.2M
Production (tons)

1M
80K
60K
40K
20K
0
2016 2017 2018 2019 2020
Production (Tonnes) Superficies Cultivées (Ha)
Source: FAOSTAT 2020 Processing

3 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
 La transformation
La transformation du maïs dans le pays se fait à deux niveaux : les unités de transformation
artisanales et industrielles. Le maïs est principalement transformé sous 3 formes :
• Farine et concentré de maïs
• L’alimentation animale (élevage de volailles, élevage de porcs)
• Les industries agroalimentaires (brasserie).

2. La Filière de la Banane Plantain

La production
La Côte d’Ivoire fait partie des 5 premiers producteurs de banane plantain en Afrique.Le
graphique ci-dessous présente la production annuelle de la banane plantain en Côte d’Ivoire
entre 2016 et 2020.

Graphique 3: La production de banane plantain, Côte d’Ivoire

2M
1.8M
1.6M
Production (en tonnes)

1.4M
1.2M
1M
80K
60K
40K
20K
0
2016 2017 2018 2019 2020

Production (Tonnes) Superficies Plantées (Ha)

Source: FAOSTAT, 2020

La production de banane plantain en Côte d’Ivoire a connu une croissance marginale entre 2018
et 2020. Cela est principalement dû à une augmentation de la superficie cultivée, qui passe de
491,9 ha en 2018 à 501,7 ha en 2020.
Bien que la production de banane plantain en Côte d’Ivoire soit plus élevée que celle de la
banane, cette dernière est plus importante au niveau du commerce mondial. Alors que la
production de bananes est généralement plus centralisée, impliquant de grandes entreprises
de production, un système de commercialisation et de transport plus structuré, la production
de banane plantain est caractérisée par de petits producteurs largement dispersés.

La transformation
En Côte d’Ivoire, comme dans d’autres pays d’Afrique de l’Ouest, la banane plantain est
généralement cuite, rôtie, bouillie et cuite à la vapeur, qu’elle soit verte ou très mûre. Seule une
petite partie est transformée en farine, en collations et en alimentation animalière. En outre, la
banane plantain moulue sert à enrichir d’autres aliments transformés comme la farine de blé.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 4
 3. La Filière du Manioc
La production
La Côte d’Ivoire en a produit environ 6,4 millions de tonnes en 2020, ce qui la place au
deuxième rang derrière l’igname. Cela représente 2,1 % de la production mondiale et
3,31 % de la production totale en Afrique. Le graphique ci-dessous détaille la production
de manioc en Côte d’Ivoire entre 2001 et 2020.

Graphique 4: Production du manioc (2001 à 2020)

Production of Cassava in Côte d'Ivoire (2001-2020)

7.000

6.000
Production('000 Tons)

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0
01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20
20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20
Year

Source: FAOSTAT data (2001-2013), DSDI/ME MINADER (2014-2020)

La production n’a cessé d’augmenter avec une augmentation annuelle moyenne de 104
% (FAOSTAT 2020). Les principales zones de production de manioc se trouvent dans les
zones forestières où la pluviométrie est plus importante.

La transformation
La transformation du manioc est répandue dans tout le pays, dominée par des méth-
odes de production traditionnelles et artisanales. Cependant, les projets de développe-
ment ont conduit à un renouveau de la transformation semi-industrielle et industrielle.
Grâce à cette transformation, une variété de produits peut désormais être obtenue au
niveau domestique et industriel (FIRCA, 2019).

Il existe six principaux produits transformés à base de manioc en Côte d’Ivoire c’est-à-
dire des racines fraîches : cossettes, placali, garba, attiéké, foufou et fécule.

Les produits que l’on peut obtenir au niveau domestique sont l’attiéké, le foufou et le
placali, et au niveau industriel : la fécule, la farine et le pain. Ces produits sont princi-
palement destinés à la consommation humaine, le manioc étant une culture vivrière
importante pour la population ivoirienne. Par ailleurs, le manioc est également utilisé
dans la production d’alimentation animalière.

Le secteur des aliments de base n’a pas encore atteint son plein
potentiel, malgré sa contribution considérable au PIB, les emplois
substantiels générés et son potentiel de réduction de la pauvreté.

5 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
 Partie 2 :
La Chaîne de Valeur du Maïs
4. La Filière du Maïs
4.1. Les systèmes d’exploitation du maïs

a) Le principal modèle d’exploitation

La petite exploitation traditionnelle

La culture traditionnelle du maïs est le système de production le plus répandu en Côte
d’Ivoire. Il s’agit d’un système de monoculture, surtout dans la partie nord du pays,
caractérisé par de petites surfaces cultivées, allant de 0,25 à 5 ha. L’accès aux intrants
(engrais et semences) reste une contrainte majeure et peu d’agriculteurs appliquent
les BPA (bonnes pratiques agricoles) en raison de contraintes de liquidités et/ou d’un
manque de connaissances (notamment pour les variétés de semences améliorées). Le
niveau de rendement est généralement inférieur à 2-3 tonnes/ha et une grande partie
de la production est affectée à la consommation domestique. Ce système d’exploitation
comprend des exploitants individuels et d’autres inscrits au sein de coopératives1. En
général, les membres des coopératives de ce système d’exploitation ne se sentent
obligés de commercialiser leurs produits par l’intermédiaire de leur organisation que
s’ils ont reçu un soutien en matière d’intrants. Sinon, ils exploitent un modèle basé sur
leur propre stratégie de commercialisation. La plupart des exploitants des coopératives
dirigées par des femmes appartiennent à cette catégorie de système d’exploitation.

L’exploitation commerciale / à grande échelle

Selon le Centre National de Recherche Agronomique, CNRA, les surfaces cultivées en
maïs supérieures à 5 ha peuvent être considérées comme de grandes exploitations.
Cette catégorie comprend les exploitants individuels, les entreprises et les exploitants
inscrits au sein de coopératives. Leur système de production est plus orienté vers le
marché, avec moins de 30 % pour la consommation domestique. Certains exploitants
de cette catégorie pratiquent un système d’exploitation intensive et une utilisation
appropriée des intrants.

b) Le cycle de production et les activités d’exploitation

La plupart des variétés de maïs mettent entre 80 et 110 jours pour parvenir à maturité.
Les variétés très précoces, précoces et intermédiaires mettent respectivement 80 à 90
jours, 90 à 100 jours et 105 à 110 jours.Le cycle de production et l’itinéraire technique
déterminent le moment où les producteurs de maïs ont le plus besoin d’intrants et de
liquidités, et celui où ils peuvent rembourser tout soutien extérieur. Comme la plupart
des systèmes agricoles en Côte d’Ivoire, la production de maïs est liée aux saisons
des pluies. Le graphique 1 met en évidence le cycle de la production du maïs dans le
nord (savane) et le sud (humide) du pays. La partie sud enregistre deux saisons de
récolte alors que la partie nord n’en enregistre qu’une. Les semis ont lieu au début de
la saison des pluies, généralement vers mai/juin dans le nord et avril/mai dans le sud
(premier cycle). La culture du maïs est confrontée à deux risques externes majeurs,
les aléas climatiques caractérisés par des précipitations irrégulières et les légionnaires
d’automne.
1 E nviron 479 des organisations de producteurs
de maïs ont été identifiées dans une étude du
ministère de l’Agriculture (MINADER, 2017).
Dans la plupart des cas, ces organisations n’ont
pas de statut officiel, moins de 25 % d’entre
elles étant formellement enregistrées comme
coopératives. Les principales contraintes à
la structuration et au développement des
coopératives dans le secteur des cultures vivrières
sont analysées dans un rapport produit par
Deloitte (2019a) pour le compte de la SFI.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 6
 Partie nord (Savane)
Activités Janv Fév Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
Préparation des
L’important déficit sols : Labour et
buttage
de l’offre de maïs
Plantation
devrait s’aggraver
Désherbage
en raison de (manuel/
chimique)
la demande Application
croissante d'engrais
d’aliments pour Récolte

animaux et des Partie sud (forêt) - Premier cycle

unités agro- Activités Janv Fév Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
industrielles. Préparation des
sols : Labour et
buttage
Plantation
Désherbage
(manuel/
chimique)
Apport d'engrais

Récolte

Partie sud (forêt) - Second cycle

Activités Janv Fév Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
Préparation des
sols : Labour et
buttage
Plantation
Désherbage
(manuel/
chimique)
Application
d'engrais
Récolte

4.2. Les innovations dans la culture du maïs

Avec le besoin croissant d’améliorer les activités d’exploitation et la productivité,
diverses innovations ont été développées et mises en place. Dont :

a) La préparation mécanisée des sols

La préparation des sols consiste à rendre le sol propice à la plantation du maïs en
le labourant. Cette opération est de plus en plus mécanisée grâce à l’utilisation de
tracteurs, ce qui permet d’économiser du temps et de la main d’œuvre. La mécanisation
contribue à remédier à la pénurie de main-d’œuvre que connaissent de nombreuses
régions du pays. La préparation mécanisée des sols peut coûter entre 60 000 et 70 000
FCFA par ha dans le Nord, en fonction de la distance de l’exploitation par rapport à
l’emplacement central des services de tracteurs.

b) Les semences améliorées de maïs

2  inistère de l’agriculture et du développement
M
rural (MINADER) 2017. Identification régionale La plupart des agriculteurs utilisent leurs propres céréales produites sur place comme
des organisations paysannes et localisation
SIG des communautés de producteurs de maïs. semences sur plusieurs cycles. Cette pratique entraîne un faible rendement et la
MINADER & UEMOA, rapport 2017. propagation de maladies. L’adoption de semences améliorées pourrait offrir aux

7 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
agriculteurs la possibilité d’accroître considérablement leur rendement. Il existe deux catégories de semences améliorées, à savoir les
semences VPL (Variété à pollinisation libre) et les semences hybrides.

Les agriculteurs peuvent utiliser les semences VPL sur une période maximale de 2 à 3 ans. Les variétés connues pour les VPL peuvent
être achetées auprès du CNRA et des distributeurs agricoles. Alors que les semences VPL produisent jusqu’à 5 t/ha, les semences
hybrides produisent 10-20 t/ha et ne peuvent être utilisées que pour un seul cycle de production.
Le coût des variétés VPL et hybrides est respectivement d’environ 1 000 FCFA/kg et 3 000/5 000 FCFA/kg.

Table 1. Catalogue of improved maize seeds

Types de
Zones agroécologiques Noms de variétés Cycle Principales caractéristiques
variétés
Extra précoces (80-90
Toutes zones FMB VPL Grains blancs cornés et dentés
jours)

Toutes zones GMRP 18 VPL Précoce (90-100 jours) Grains jaunes semi-dentés, riches en protéines

Cycle intermédiaire (105-

Toutes zones MDJ VPL Semences jaune clair
110 jours)
Cycle intermédiaire (105-
Toutes zones EV8728 VPL Résistant à la verse ; grains jaunes semi-cornés
110 jours)
Cycle intermédiaire (105-
Tropical sec et humide Kabamanoj Hybride Gros grains jaune-orange dentés
110 jours)
Bondofa (remplir
Tropical humide Hybride Précoce (90-100 jours) Grains blancs dentés
le grenier)
Kadegningue Cycle intermédiaire (105- Grains jaunes cornés (bons pour la transfor-
Tropical humide VPL
(maïs jaune) 110 jours) mation en farine)
Cycle précoce (90-100
Tropical humide Kabawouleni VPL Petits grains jaunes cornés
jours)
Cycle intermédiaire (105- Grains violets cornés. Variété très cultivée par
Forêt, zones de transition Violet de Katiola VPL
110 jours) les habitants du centre-nord du pays.
Zone de forêts denses hu- Cycle intermédiaire (105- Grains blancs dentés et cornés (riches en
Obatanpa VPL
mides à feuilles caduques 110 jours) protéines)

Source : CNRA, étude CORAF/IFDC sur le compendium des technologies en Côte d’Ivoire, 2020

c) Les engrais et autres intrants (la protection végétale)

L’application d’engrais est une étape cruciale dans la culture du maïs en raison d’une perte et d’une dégradation de la fertilité des sols
dans de nombreuses régions. La principale recommandation de fertilisation pour 1 ha de maïs est d’appliquer 4/5 sacs de NPK (200-
250 kg) et 1 sac d’urée (50 kg) 3 semaines après la plantation, puis 1 sac d’urée (50 kg) après 6 semaines (CNRA, 2021).

Une autre stratégie de fertilisation complémentaire avec des produits biologiques est l’utilisation de fumier, par exemple. Par ailleurs,
d’autres engrais biologiques ont été promus comme intrants chimiques alternatifs, notamment dans un contexte de hausse du coût
de l’engrais, estimé à environ 25 000 FCFA pour un sac de 50 kg, soit le double du prix de l’année précédente (2021).

Le CNRA promeut également la fertilisation par microdosage (utilisation de petites poches) qui peut contribuer à réduire l’utilisation
d’engrais chimiques d’environ 35 %. Cette technique est cependant intensive et peut augmenter le coût de la main d’œuvre de 20%.

d) Système d’irrigation
La production de maïs se déroule principalement en pluvial. Cependant, les systèmes d’irrigation ont un fort potentiel étant donné la
demande croissante en maïs. De plus, la pénurie saisonnière devient un problème, surtout dans la partie nord du pays. Plusieurs entre-
prises et entrepreneurs sont intéressés par l’investissement dans l’irrigation pour saisir l’opportunité de la demande croissante pendant
la basse saison. Le prix en inter-saison peut augmenter de 100 % pendant la période avril/juin.

4.3. Exploitation optimale du maïs pour les acteurs du marché à petite et moyenne échelles
Le déficit de l’offre de maïs est estimé à environ 300 000 tonnes par an et devrait s’accroître compte tenu de la demande croissante
d’aliments pour animaux (notamment la volaille) et des unités agro-industrielles (brasseries)2.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 8
 Deux modèles de culture optimale ont été identifiés et peuvent aider les agriculteurs
à exploiter le marché du maïs. Ils comprennent un ensemble minimal de pratiques
susceptibles de garantir un rendement optimal et une réussite technique3. Il s’agit de :
• Petites exploitations (0,25 - 5 ha) adoptant un itinéraire technique amélioré
et opérant sous l’égide de coopératives. Ce modèle s’applique à la plupart des
exploitations (en particulier les exploitations dirigées par des femmes), mais il est
basé sur une amélioration des pratiques agricoles et des technologies appropriées.
• Exploitation de taille moyenne (> 5 ha) utilisant un itinéraire technique amélioré,
avec une option d’irrigation pendant la phase d’expansion.

Tableau 2. Unités d’exploitation optimale du maïs

Critères Petites exploitations Exploitations moyennes

Superficie
0,25 - 5 ha > 5 ha
cultivée
Préférence pour les VPL mais
Préférence pour les hybrides avec une
Semences avec une option pour les
option pour les VPL
hybrides
Préférence pour les engrais
Engrais biologique couplé à un en-
Engrais biologiques (fumier) avec une
grais chimique
option pour les chimiques
Préférence pour les pesticides
Pesticides Système d'alerte
bio
Désherbage Manuel et chimique Manuel et chimique
Famille, aide communautaire
Main d'œuvre permanente et saison-
Main d'œuvre avec possibilité de main-d'œu-
nière
vre saisonnière
Location d'un service de tracteurs avec
Préférence pour le manuel possibilité de posséder un tracteur
Mécanisation avec possibilité de louer un pour au moins 10 ha, et possibilité de
service de tracteurs le louer aux exploitations environ-
nantes
Pour exploiter Système d’irri-
Non applicable Applicable pour au moins 10 Ha
gation
pleinement le
Récolte Manuel Manuelle ou mécanique
marché du maïs,
Assistance /
les agriculteurs Conseil tech-
Contracté(e) par les coopéra- Contracté(e) directement par des
tives fournisseurs publics/privés
peuvent tirer parti nique
d’importantes Gouvernance Au sein des coopératives Entrepreneuriale
innovations dans
les domaines de 5. La Transformation du Maïs
l’agriculture et de 5.1. Les systèmes de transformation du maïs
la transformation.
a) Les produits et procédés

• Alimentation animale
L’alimentation animale représente environ 25 % de la demande nationale en maïs
3 Les rendements peuvent devenir erratiques et 55 % du maïs commercialisé (Rongead, 2014). Le maïs est un composant essentiel
lorsque les exploitants n’utilisent pas les pratiques
recommandées, ce qui rend toute simulation de de l’alimentation animale, représentant 65 à 75 % de sa composition (Minagri 2021).
rendement peu fiable. L’alimentation animale des volailles, par exemple, est obtenue par une association
4 Le maïs est un ingrédient important pour le de maïs (maïs jaune de préférence), de riz, de protéines, de soja et de coquillages.
secteur des brasseries. Les principaux acteurs La production d’alimentation animale, en particulier pour la volaille, est saisonnière
du marché sont Brassivoire (Abidjan), Solibra car de nombreux transformateurs ne peuvent pas détenir de grands stocks de maïs
(Abidjan, Bouaflé). Mais ils s’appuient sur un
approvisionnement bien structuré en grande en raison d’un manque d’installations de stockage et de contraintes en fonds de
quantité, principalement sur les marchés roulement.
d’importation.

9 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
Les principaux acteurs à grande échelle de l’industrie de l’alimentation animale, qui
pourraient également représenter des débouchés pour les producteurs de maïs,
comprennent des sociétés comme IVOGRAIN et FACI, et des acteurs beaucoup plus
petits comme le Groupe SODIP. Ces unités de transformation se trouvent à Abidjan
(FACI, IVOGRAIN, SODIP) et à Yamoussoukro (IVOGRAIN).

• Farine et concentré de maïs

La farine de maïs est principalement produite pour la consommation domestique
et utilisée dans des plats populaires tels que le kabado et la bouillie. Les variétés Image 1. Broyage de maïs et de couscous
farineuse et semi-farineuse sont utilisées dans la production de farine de maïs. Cette
dernière peut être blanche ou jaune (avec potasse). On constate une offre croissante de
farine de maïs sur les marchés organisés comme les supermarchés, ce qui suggère un
changement des habitudes d’alimentation et de consommation.

• Les boissons à base de maïs4

La boisson à base de maïs la plus populaire est le tchapalo (bière de mil), brassé de
manière traditionnelle et produit essentiellement de manière informelle par les
femmes. Le tchapolo peut être considéré comme la principale boisson alcoolisée
consommée dans les zones rurales du Nord. Un nombre limité d’unités transforme le
Image 2. Boissons à base de maïs (soda)
maïs en boissons non alcoolisées dans le but de développer un nouveau segment de
marché. Son potentiel reste à prouver.

b) Les unités de transformation

• La transformation artisanale de la farine de maïs

De nombreuses coopératives dirigées par des femmes utilisent des technologies de
transformation artisanales pour transformer le maïs en farine. Elles possèdent très
rarement le matériel nécessaire et, dans la plupart des cas, elles sous-traitent les
activités automatisées/mécanisées en payant ces services sur le marché local. La plupart Image 3. Petit moulin à maïs (broyeur)
de ces transformateurs sont exposés aux fluctuations du prix du maïs et très peu sont
directement impliqués dans l’approvisionnement en matière première. Par conséquent,
les transformateurs artisanaux sont fréquemment en rupture de stock car ils ne sont pas
en mesure de constituer des stocks de maïs en raison d’un manque d’installations de
stockage et de contraintes de liquidité.
Certains transformateurs ont des partenariats informels avec des détaillants d’Abidjan
pour produire de la farine de maïs, sans marque, sur commande. La majeure partie de
leur production est vendue sur les marchés locaux. Image 3. Matériel de transformation des aliments pour
volailles
• La transformation artisanale de boissons alcoolisées à base de maïs
Les femmes gèrent principalement cette activité, qui est entièrement artisanale.

• Petite unité de transformation de boissons à base de maïs

De récentes initiatives sont menées par des jeunes entrepreneurs pour transformer le
maïs en boissons non alcoolisées associées à différentes saveurs. Les étapes de cette
transformation sont assez peu sophistiquées.

Outre les boissons à base de maïs pur, l’industrie brassicole utilise le maïs comme
ingrédient dans son processus de production. Les principaux acteurs sont Solibra et Image 4: Unité moyenne de transformation du maïs
Brassivoire. Ces unités de transformation utilisent un processus d’approvisionnement
bien structuré en ingrédients et autres matières premières. Elles pourraient également
représenter des opportunités de marché pour les coopératives agricoles bien organisées.

5.2. Les innovations dans la transformation du maïs

L’I2T (Institut des Technologies Tropicales) a mis au point un matériel complet de
production de farine à partir de produits agricoles (banane, igname, pomme de terre,
riz, taro, manioc, mil, sorgho, etc.) Il est composé des éléments suivants : un cuiseur,
un trancheur, un sécheur, un raffineur. L’ensemble complet, composé de ces quatre (4)
éléments, présente une capacité de production de 500 kg de farine par heure et coûte
environ 22 millions de FCFA. Image 5. Multi-usage (machine à moudre) par l’I2T

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 10
 Des équipements alternatifs sont également disponibles auprès
d’équipementiers privés et pourraient coûter environ 10 à 20 % de
moins que le matériel fourni par l’I2T. Cet ensemble pourrait convenir
aux petites entreprises de transformation.

5.3. Les unités de transformation optimale du

maïs pour les acteurs du marché à petite et
moyenne échelles.
La demande de farine de maïs et d’aliments pour animaux devrait
augmenter. Les boissons alcoolisées traditionnelles à base de maïs
n’ont pas connu d’innovations significatives en matière de production
et restent un marché inorganisé. La boisson non alcoolisée est à peine
au stade de test promotionnel.
Deux modèles d’unités optimales peuvent aider les transformateurs
à exploiter le marché du maïs. Ces modèles optimaux définissent
un ensemble minimal des pratiques pouvant garantir une réussite
technique.
• Petites unités de transformation de la farine de maïs avec meule-
use et broyeur, complétées par d’autres équipements améliorés
(séchoir et essoreuse).
• Unité de transformation, de taille moyenne, d’aliments pour ani-
maux (volaille).

Tableau 3. Profil minimum d’un transformateur optimal

Petites unités de Unités industrielles

Critères transformation comme comme des
des coopératives entreprises
Aliments pour
Produits
Farine de maïs animaux, notamment
principaux
pour la volaille
Matériel détenu en
Matériel possédé,
Type de matériel propriété propre, surtout
ensemble complet
le moulin et le broyeur
Source de
Producteurs membres Fournisseurs privés
matière première
Mode de
Coopératif Entrepreneurial
gouvernance
Type de
main-d'œuvre Employés Employés
employée
Bien structurées, les
Niveau de
coopératives agricoles et mécanisation
Supérieur à 50 % Supérieur à 70 %
de transformation dirigées Vente en gros et semi-
Type de vente Vente en gros et semi-gros
par des femmes offrent gros
d’importantes opportunités
commerciales et financières.

11 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
 Partie 3 :
La Chaîne de Valeur de la
Banane Plantain
6. L’Exploitation de la Banane Plantain
6.1. Les systèmes d’exploitation de la banane plantain
a) Les principaux modèles d’exploitation

Culture de rotation ou culture intercalaire

En Côte d’Ivoire, la banane plantain est cultivée comme une culture de rotation ou in-
tercalaire. En culture intercalaire, elle est cultivée avec le cacao et plus récemment avec
l’hévéa ou l’huile de palme. Les surfaces cultivées d’une exploitation de cacao comme
culture de rente, avec la banane plantain en culture intercalaire, représentent de 23 à
50 % (Perrin, 2015). Dans le cas prédominant du « cacao + banane », la surface dépasse
rarement 2 hectares. L’objectif principal de la production est généralement la consom-
mation domestique, seul le surplus de production est vendu sur le marché.

Les agriculteurs utilisent des variétés traditionnelles telles que la Corne 1 (Afoto utilisé
pour le foutou), les French 2 (Angrin utilisé pour l’Aloko dans le Centre Ouest), Sassi, et
Big Banga. Celles-ci sont peu productives et sensibles aux parasites, nuisibles et mala-
dies (nématodes, charançons noirs et Sigatoka noir). Les apports d’engrais et de produits
phytosanitaires sont très limités dans ces modèles de culture. Cependant, les plants
de banane plantain peuvent bénéficier des engrais appliqués à la culture du cacao ou
d’autres cultures intercalaires. Les rendements restent faibles, estimés entre 3,7 et 4
tonnes/ha.

Ces modèles d’exploitation sont dominés par des coopératives principalement dirigées
par des femmes.

La monoculture sous-pluie et irriguée de la banane plantain

La proportion d’exploitations de banane plantain en monoculture (culture intensive)
reste faible avec un nombre encore plus limité des exploitations irriguées. Ces exploita-
tions se trouvent dans les zones d’Akoupé, d’Azaguié et d’Aboisso, c’est-à-dire autour
du principal pôle urbain, Abidjan. Les superficies plantées en monoculture irriguée
couvrent au moins 10 ha. Les agriculteurs utilisent encore des variétés traditionnelles
(Big Banga, Sassi) et dans une certaine mesure des variétés améliorées telles que la
Corne 3/5.

Les exploitations irriguées peuvent produire de la banane plantain toute l’année et ven-
dre les fruits hors-saison (avril à septembre) à environ 200/250 FCFA/kg contre 50 FCFA/
kg en période d’abondance.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 12
 Picture 6. Plantain with irrigation system in Akoupe

b) Les zones de production

La zone de production de la banane plantain couvre la partie sud de la Côte d’Ivoire, la zone forestière avec une pluviosité d’au moins 1
300 mm par an, et dans une moindre mesure les zones de transition savane-forêt connaissant une pluviosité entre 1 100 et 1 300 mm
de pluie. Les principales régions de production sont le Haut-Sassandra, l’Agnéby-Tiassa, le Lôh-Djiboua et la Marahoué.

c) Le cycle de production et les activités d’exploitation

La période de croissance de la banane plantain est de 12 à 15 mois, et elle peut être récoltée pendant 3 à 5 ans. Certaines variétés préco-
ces peuvent produire des fruits vers 10-11 mois. La majorité de la production de banane plantain dans le pays se fait en culture pluviale.

La préparation des sols se fait pendant la saison sèche (février/mars). La saison de plantation d’un nouveau cycle commence au début
de la saison des pluies, généralement vers mars/avril. Ensuite, la récolte précoce commence en octobre/novembre, la saison de pleine
récolte étant de décembre à février. Une fois que la production du premier cycle est terminée pendant la saison sèche, le deuxième
cycle peut commencer avec les rejets. Les variétés traditionnelles de banane plantain peuvent être récoltées sur 3 cycles consécutifs,
alors que les variétés hybrides peuvent atteindre 5 cycles, leur meilleur potentiel étant obtenu après le deuxième cycle.

Outre l’irrégularité des précipitations, le principal risque de production est la maladie de la cercosporiose pour laquelle un traitement
chimique, couplé à des pratiques agronomiques, est disponible.

Année 1
Activités Janv Fév Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
Préparation des sols
Plantation
Désherbage
Récolte - - +

Year 2
Activités Janv Fév Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc

Préparation des sols

Plantation

Désherbage

Récolte + + - - - - - - + +

Year 3
Activités Janv Fév Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
Préparation des sols

Plantation

Désherbage

Récolte + + - - - - - - + +

Le cycle de production de la banane plantain (source, Rongead et auteurs)

6.2. Les innovations dans l’exploitation de la banane plantain

Avec le besoin croissant d’améliorer les activités d’exploitation et la productivité, diverses innovations ont été Identifiées et mises en
place. Il s’agit notamment de :
a) Les nouvelles variétés
Les chercheurs ont développé de meilleures variétés, mais elles n’ont été promues que récemment. Ces variétés hybrides telles que la
FHIA 21 et la PITA 3 présentent plusieurs avantages par rapport aux variétés traditionnelles :
• Résistance aux maladies telles que la cercosporine.
• Cycle de production plus court de 10 à 11 mois.
• Rendements plus élevés, entre 25 et 30t/ha.
• Nécessitent moins d’application d’engrais.

13 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
Leur taux d’adoption reste, cependant, faible car les agriculteurs les trouvent inadaptées aux produits de consommation nationale
comme la banane plantain pilée (foutou). Elles sont plus appropriées pour la transformation en farine et en chips. Ces variétés
améliorées coûtent environ 300 FCFA par plant.
Tableau 4. Catalogue des variétés améliorées de banane plantain

Types de Cycle (en Rendement moyen/

Zones agroécologiques Noms de variétés Principaux usages
variétés jours) maximal (t/ha)
Batard Intermédiaire 340 8/25 Foutou & Alloco
3 vert Intermédiaire 387 10/27 Foutou & Alloco
Zones de 1 100 mm par an (forêt humide,
forêt, savane, etc.) Corne 1 (sensible
Faux corne 331 12/25 Foutou & Alloco
au cerrcos)
Orishele Faux corne 345 15/31,5 Foutou & Alloco

b) Les cultures intercalaires de légumes et de légumineuses

Le CNRA a développé de nouvelles technologies pour produire de la banane plantain et des légumes / légumineuses dans les systèmes
de cultures intercalaires. En cultivant des légumes et/ou des légumineuses en association avec de la banane, les agriculteurs peuvent
réaliser des recettes avant la récolte de la banane. La banane plantain peut être cultivée en association avec des légumes comme le
chou, le gombo et le soja.

c) Système d’irrigation
La production de banane plantain sous irrigation offre aux agriculteurs de meilleurs rendements, puisque la variation saisonnière des
prix peut augmenter jusqu’à 4 à 5 fois pendant le pic de production. Bien que les systèmes d’irrigation ne soient pas une innovation,
leur application dans la culture de la banane plantain était limitée. La disponibilité de l’eau est cependant une condition préalable à la
mise en œuvre de ce modèle de production de la banane plantain.

6.3. Exploitation optimale de la banane plantain pour les acteurs du marché à petite et
moyenne échelles
Le potentiel du marché de la banane plantain est important, surtout hors-saison, au regard des augmentations des variations des prix.
Les deux modèles potentiels d’exploitations optimales de ce marché sont les suivants :
• Les petites exploitations utilisant un meilleur itinéraire technique, en culture intercalaire associée à des légumes, sous l’égide de
coopératives.
• Des exploitations de taille moyenne pratiquant la culture pure de la banane et utilisant l’irrigation.
Tableau 5. Unités d’exploitation optimale de la banane plantain

Critères Petite échelle Moyenne échelle

Zone cultivée 0,25 - 5 ha > 5 ha
Préférence pour les variétés locales (rejet ou Vitroplants (PIITA 3, FIA 21, Corne 3/5, Big
Variété de pieds
vitroplants) banga)
Culture intercalaire Chou, gombo, soja Aucun
Biologique (fumier) associé potentiellement à de
Engrais Engrais biologiques et chimiques combinés
l'engrais chimiques
NPK (20-10-10) et urée Cooperative type Entrepreneurial type
Principalement par la gestion agronomique
Lutte contre les parasites et les Système d'alerte, avec fongicide, associé à une
des cultures (comme l'enlèvement des feuilles
maladies gestion agronomique des cultures.
endommagées) et les pesticides
Désherbage Manuel Manuel et chimique
Main d’œuvre familliale, aide communautaire avec
Main d'œuvre Main d'œuvre permanente et saisonnière
possibilité de main-d'œuvre saisonnière
Irrigation Non applicable Oui
Par le biais d'une coopérative qui pourrait s’appuyer
Sous contrat avec des prestataires privés ou les
Assistance / Conseil technique sur des prestataires privés ou les structures
structures d’encadrement
d’encadrement
Gouvernance Au sein d'une coopérative Entrepreneuriale

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 14
 7. La Transformation de la Banane Plantain
7.1. Les systèmes de transformation de la banane plantain
a) Les produits et procédés

La farine de banane plantain

L’industrie de la transformation du plantain et de la banane en Côte d’Ivoire se limite à
quelques initiatives, encore au stade du développement et de la faisabilité des produits.
Les produits transformés à base de plantain les plus courants sont la farine de plantain
pilé (foutou) ou les pâtisseries, la semoule, les chips ou les aliments pour nourrissons.
La farine de plantain permet la consommation de plantain pilé, le foutou, même en
période de pénurie de bananes. Il existe une forte demande de farine de plantain non
mûr chez les personnes diabétiques.

Les chips de banane plantain

Les chips de plantain sont un produit populaire couramment vendu dans les rues. La
transformation de la banane en chips reste traditionnelle et peu sophistiquée. Cepen-
dant les emballages commerciaux se développent progressivement, de sorte que
quelques marques ont fait leur apparition dans les supermarchés.

b) Les unités de transformation

Les entreprises de transformation sont pour la plupart de petites unités traitant la
farine de banane plantain et d’autres farines végétales, comme celle de manioc. Il existe Image 7. Échantillon de produits à base de farine de
quelques initiatives entrepreneuriales dans le domaine de la transformation de la ba- banane plantain
nane plantain, notamment de jeunes entrepreneurs produisant de la farine de banane
plantain5.
5 La coopérative interrogée avait cessé de
transformer le plantain au moment de l’entretien.
7.2. Les innovations dans la transformation de la banane
plantain
Il n’y a pas d’innovations majeures dans la transformation de la banane plantain dans le
pays. Les technologies de transformation de la banane plantain existent mais nécessi-
tent une promotion plus poussée sur le marché. La technologie multicultures d’I2T peut
également être utilisée pour la transformation de la banane plantain en farine.

7.3. Unités de transformation optimale de la banane plantain

L’urbanisation ouvre de bonnes perspectives de marchés pour la farine de plantain.

Les initiatives croissantes indiquent un développement d’un segment marché et une
industrie naissante. Le modèle optimal de transformation est une unité industrielle de
taille moyenne, utilisant des procédés semi-modernes, gérée comme une coopérative
de producteurs de banane plantain (fournisseurs) ou comme un projet entrepreneurial
individuel.

Table 6. Unités optimales de transformation du plantain

Critères Petites unités coopératives de transformation Unités industrielles entrepreneuriales

Matériel en gestion partagé ou en propriété : Matériel en propriété : moulin, broyeur,
Type de matériel
moulin, broyeur, trancheuse, concasseur, trancheuse, concasseur.
Mode de gouvernance Coopérative Entrepreneuriale
Source d'approvisionnement en
Producteurs membres Fournisseurs privés
banane plantain
Farine de plantain (potentiellement associée à Farine de plantain (potentiellement associée à
Produits principaux
d'autres produits) d'autres produits)
Type de main-d'œuvre employée. Employés Employés
Niveau de mécanisation Supérieur à 50 % Supérieur à 70 %
Type de vente En gros En gros

15 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
 Partie 4 :
La Chaîne de Valeur du Manioc
8. L’Exploitation du Manioc
8.1. Les systèmes d’exploitation du manioc
a) Le principal modèle d’exploitation

Petite exploitation traditionnelle

La majorité des surfaces cultivées de manioc ont une superficie comprise entre 0,25 et 5
hectares. Le manioc est cultivé dans un système de monoculture en rotation avec le maïs
et le riz ou l’igname. Les petits exploitants utilisent des boutures de manioc qu’ils produis-
ent eux-mêmes et seuls quelques-uns respectent rigoureusement l’itinéraire technique
recommandé, notamment la densité de plantation. Le niveau de rendement moyen est
faible, moins de 10 t/ha pour les variétés traditionnelles de manioc.

b) Les zones de production

Le manioc s’adapte à différents types de sols et de climats. Ainsi, presque toutes les
régions de Côte d’Ivoire peuvent produire du manioc, à l’exception des zones très sèches
du Nord.
La production de manioc est importante dans le centre et le sud du pays, à l’exception de
la côte et du sud-ouest, qui se consacrent davantage aux cultures d’exportation. La partie
centrale du pays dispose d’une offre importante en raison des cultures et des habitudes
alimentaires des populations locales, pour lesquelles le manioc et l’igname constituent
un élément essentiel du régime alimentaire. Le centre-ouest produit également une
grande quantité de manioc pour sa consommation, le commerce local et l’approvisionne-
ment des villes en pâte de manioc.

c) Le cycle de production et les activités d’exploitation

La période de croissance du manioc est de 12 à 24 mois, selon la variété, la disponibilité
de la main d’œuvre et l’utilisation du produit. Pour une consommation domestique, il est
recommandé de récolter le manioc 12 mois après la plantation, et après 15 à 20 mois pour
la transformation (CNRA, 2022). Pour les nouvelles variétés améliorées, la récolte peut
commencer vers 9-10 mois.
Comme pour les autres cultures, la plantation se fait au début de la saison des pluies
mais peut être prolongée jusqu’en juin/juillet. Le désherbage est effectué, le cas échéant,
manuellement et/ou à l’aide de produits chimiques. Le manioc pousse avec une utili-
sation limitée, voire inexistante, d’engrais chimique. Des engrais peuvent toutefois être
appliqués, surtout dans les monocultures sans rotation, à raison de 300 kg/ha pour le
NPK (10-18-18), 150 kg/ha pour l’urée et 250 kg/ha pour le KCL, 60 jours après la plantation
(CNRA, 2022).

La culture du manioc est une activité intensive, nécessitant dans la plupart des cas une
L’innovation en main d’œuvre salariée pour les opérations telles que le défrichage, le labourage, le
matière de variétés désherbage manuel et la récolte. La main-d’œuvre familiale est principalement impliquée
dans les opérations légères telles que le traitement phytosanitaire ou la plantation.
et de procédés
techniques est
bénéfique aux
activités agricoles
et à la productivité.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 16
 Année 1
Activities Janv. Fév. Mar Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Préparation des sols
Plantation
Désherbage
Récolte -
Année 2
Activités Janv. Fév. Mar Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Préparation des sols
Plantation
Désherbage
Récolte - + + + + + + + + + - -

Année 3
Activités Janv. Fév. Mar Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Préparation des sols
Plantation
Désherbage
Récolte - + + + - - - - - + +
Cycles de production du manioc

8.2. Les innovations dans l’exploitation du manioc

Avec le besoin croissant d’améliorer les activités d’exploitation et la productivité, diverses innovations ont été Identifiées et
mises en place. Il s’agit notamment de :

a) L’amélioration des variétés et de l’itinéraire technique.

Les variétés de manioc se divisent en deux groupes principaux, le manioc doux et le manioc amer. La différence entre ces
deux groupes est que le manioc amer contient une substance appelée acide cyanhydrique.

Le Yavo est la variété la plus promue, mais son adoption reste assez limitée. Les variétés nouvellement lancées peuvent
atteindre 35 à 40 t/ha. De nombreux agriculteurs préfèrent les variétés plus anciennes comme le Yacé, mais son rende-
ment a baissé en raison de l’impact des maladies. Les boutures améliorées peuvent coûter entre 50 000 et 60 000 FCFA/ha
(environ 5 FCFA/pied). Le manioc est également promu en tant que monoculture, au lieu d’être une culture de rotation.

Tableau 7. Échantillon des variétés améliorées de maïs

Noms de Rendement Zones de

Cycles (mois) Goût Principaux usages
variétés moyen (t/ha) production

Yacé 11-20 20 Sud et centre Amer/Aigre Attiéké

Sensible à la
maladie de la Attiéké 15 All areas Sweet, sensitive to mosaic disease Foutou
mosaïque
Doux, sensible à la maladie de la
Bonoua 12-20 15 Toutes zones Foutou
mosaïque
Doux, sensible à la maladie de la
IM 84 12-20 30 Toutes zones Foutou & Attiéké
mosaïque
Doux/résistant à la maladie de la
Yavo 12-20 30 Centre, Sud, Est Attiéké & Foutou
mosaïque
Doux/ résistant à la maladie de la
Bocou 12-24 20 Tous Attiéké & Foutou
mosaïque

17 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
8.3. Systèmes d’exploitation optimale des acteurs du marché à petite et moyenne échelles.
Deux modèles d’exploitations optimales peuvent servir à exploiter le marché du manioc :
(1) Le modèle des coopératives de petites exploitations de manioc, dotées de technologies améliorées et de BPA.
(2) Le modèle des entreprises d’exploitation moyenne et moderne du manioc.

Tableau 8. Les systèmes d’exploitation optimale du manioc

Critères Petite exploitation avec BPA Exploitation moyenne

Superficie 0,25 - 5 ha > 5 ha

Variétés Variétés améliorées Variétés améliorées

Densité 10 000 plants/ha 10 000 plants/ha

Engrais Accent mis sur le fumier Fumier (et possibilité d'engrais chimique)

Pesticides Non applicable Système d'alerte

Désherbage Manuel Manuel, et chimique le cas échéant avant 6 mois

Location de prestataires de services, mais possibilité

Outils partagés par la coopérative et/ou location de de posséder des tracteurs pendant la phase
Mécanisation
prestataires de services pour la préparation des sols. d'expansion et ensuite option de location du matériel
en propriété
Service de conseil
Par le biais d'une coopérative qui pourrait s’appuyer sur des Sous contrat avec des prestataires privés ou les
technique sur
prestataires privés ou les structures d’encadrement structures d’encadrement
l'exploitation

Main d'œuvre Aide familiale et collective Travailleurs permanents et saisonniers

Gouvernance Coopérative Entrepreneuriale

9. La Transformation du Manioc
9.1. Les systèmes de transformation du manioc

a) Les produits et procédés

• Pâte de manioc (Placali)

La pâte de manioc, également appelée placali, est un produit semi-fini, obtenu après pressage de la racine broyée et fermentée. Il
s’agit d’une pâte non cuite broyée, fermentée et pressée. La fermentation lactique acidifie la pâte de manioc, ce qui permet de la con-
server jusqu’à plusieurs semaines. Le Placali désigne également un plat courant en Côte d’Ivoire. Il peut être préparé à base de tuber-
cules pressés ou de farine de manioc (purée de pommes de terre fermentée, pressée et séchée). La pâte séchée est ensuite mélangée à
de l’eau puis filtrée pour éliminer les fibres.

• La semoule de manioc (Attiéké)

L’Attiéké est un produit traditionnel de la Côte d’Ivoire. Il s’agit d’une semoule fermentée, préparée à base de manioc cuit à la vapeur.
L’attiéké de bonne qualité est de couleur blanche ou crème, avec un goût légèrement acide, une odeur farineuse, et une texture non
collante (Sahoré Drogba A, Jean N.G., 2012). Il faut environ 200 kg de manioc frais pour obtenir 100 kg d’attiéké frais (Kouakou J, 2015).

• La cossette
Les cossettes sont des racines de manioc séchées, préparées en lavant, épluchant et coupant les racines en morceaux, ensuite séchées
au soleil. Pour obtenir 250 kg de cossettes, une tonne de racines de manioc frais est nécessaire (Kouakou J et al, 2015). Un processus
de trempage est parfois utilisé pour éliminer les fibres du produit avant le séchage. Le produit peut servir d’aliment pour le bétail ou
être broyé en farine pour produire d’autres plats locaux comme le kokonte, une pâte cuite comme le placali mais préparée à partir de la
farine obtenue après le broyage des cossettes.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 18
 • L’amidon et la farine de manioc
L’amidon est utilisée dans les industries alimentaires et non alimentaires (produits
pharmaceutiques, industrie du papier, etc.). Le pays satisfait la majorité de sa demande
en amidon via des importations. Pour extraire la fécule des racines de manioc, celles-ci
sont lavées, épluchées et râpées pour libérer les granules de fécule. Le « lait d’amidon »
est ensuite séparé de la pulpe (fibres de cellulose) par filtration. L’amidon est également
un sous-produit de la transformation de l’attiéké dans les unités de transformation ar-
tisanale. Elle est extraite en recueillant le liquide issu du pressage de la pâte de manioc
Image 8. Semoule de manioc 40 kg (attiéké)
fermenté. Le liquide blanchâtre est laissé à décanter. La phase solide déposée au fond
du récipient est séchée au soleil et donne l’amidon.

Cet amidon appelée aussi « farine de manioc », est vendue sur les marchés pour produire
du tapioca, utilisé dans l’alimentation infantile ou comme produit de lessive (lavage,
repassage). Mais dans la plupart des petites unités, l’eau de pressage riche en amidon
est considérée comme un déchet, en raison de sa faible qualité par rapport à l’amidon
industrielle importée et la quantité limitée produite.
Image 9. Pâte de manioc
Depuis le début des années 2000, la société NESTLÉ a mis en place une stratégie d’ap-
provisionnement local des produits dérivés du manioc (en amidon), des céréales (maïs,
sorgho, mil, riz). NESTLÉ produit l’amidon à partir du manioc frais, ce qui représente en-
viron 8 000 tonnes par an. Environ 80 % de l’approvisionnement en manioc de la société
provient d’un périmètre de 200 km autour d’Abengourou, où une variété appropriée a
été promue et adoptée par les agriculteurs. Les 20 % restants proviennent de Bouaké et
d’autres régions (Université FHB et CIRAD, 2017).
Image 10. Cossette de manioc

b) Les unités de transformations

Les unités de transformation à petite échelle/artisanale
La plupart des unités de transformation du manioc sont artisanales. Il en existe 4
catégories :

1. Les groupes de transformateurs produisant du manioc frais,

Image 11. Broyage du manioc 2. Les groupes de transformateurs ne produisant pas de manioc frais,
3. Les transformateurs individuels ne produisant pas de manioc, et
4. Les plateformes d’unités industrielles à péage d’usage des équipements (exploitées
par des prestataires de services).

Les coopératives dirigées par des femmes appartiennent aux catégories 1 et 2 et sont les
organisations les plus courantes. Les unités artisanales coopératives sont formées par
un groupement de femmes ayant des liens sociologiques (origine, lieu de résidence,
Image 12. Machine de pressage artisanal etc.) ou simplement professionnels (productrices et/ou transformatrices) et travaillant
collectivement pour leur propre compte. Aucune de ces femmes n’y travaille en tant
que salariée. Dans ce modèle, le manioc frais est réparti entre les femmes adhérentes,
chacune responsable de toutes les opérations de leur lot de racines, sans spécialisation
des tâches. Les livraisons de produits transformés se font généralement deux fois par
semaine, les autres jours étant consacrés aux tâches de transformation en pâte ou en
Attiéké.

Il existe également des unités artisanales de type entrepreneurial, composées d’une ou

plusieurs femmes associées employant une main d’œuvre journalière pour les dif-
Image 13. Phase d’émiettement
férentes tâches. Cela n’exclut pas l’implication de la ou des femme(s) propriétaires.

Dans les unités de transformation artisanale, les premières opérations sont réalisées
à l’aide de couteaux d’office ou de râpes. Le broyage est assuré par de petites unités
électriques ou diesel (Image 12), installées dans les villages ou sur les marchés urbains.
L’étape du pressage est assurée par de petites presses (Image 13). La cuisson de la prépa-
ration de l’attiéké se fait au feu de bois au sein de foyers traditionnels (Image 16).

Image 14. Phase de séchage de la semoule de manioc

19 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
 Les unités de transformation semi-industrielle
Il existe deux catégories d’unités de transformation semi-industrielle, le type coopéra-
tif et le type entrepreneurial. Les unités semi-industrielles sont des unités artisanales
existantes, utilisant des outils de production améliorés et du matériel innovant de
transformation. Il s’agit notamment de broyeurs électriques, d’émietteuse, de calibreurs
de semoule, de fours traditionnels améliorés ou de fours avec un système de production
Image 15. Phase de cuisson de la semoule de manioc
de biogaz, de séchoirs électriques ou solaires dans les serres. Ces unités fonctionnent le
plus souvent en dessous de leur capacité installée, en raison des difficultés à développer
un approvisionnement régulier en matières premières et à mobiliser des ressources
financières pour leurs activités.

9.2. Les innovations dans la transformation du manioc

L’I2T a développé un kit de matériel complet pour la transformation du manioc. Le
matériel complet de transformation du manioc en semoule (attiéké) a une capacité de
traitement de 100 kg d’attiéké frais par heure et coûte environ 12 millions de FCFA. Un
Image 16. Phase de broyage - semi-industriel
matériel supplémentaire (séchoir à gaz) pour produire de la semoule sèche (attiéké)
avec une capacité allant jusqu’à 250 kg par heure coûte environ 11 millions de FCFA. Le
matériel complet de transformation du manioc en pâte peut coûter jusqu’à 14 millions
de FCFA.
D’autres équipementiers privés peuvent fournir le même matériel à un coût inférieur de
15 à 20 %, mais probablement à des normes de qualité inférieures.

9.3. Les unités de transformation optimale du manioc pour

les acteurs du marché à petite et moyenne échelles
Image 17. Phase de pressage (presse hydraulique)
Il existe deux modèles optimaux potentiels pouvant servir à exploiter ce marché,
compte tenu des contraintes actuelles liées au secteur :

1. Modèle coopératif
2. Modèle entrepreneurial.

Tableau 9. Meilleurs modèles d’unités de transformation du manioc

Petites unités coopératives de Unités industrielles

Critères
transformation entrepreneuriales
Image 18. Phase de cuisson sur un fourneau amélioré
Matériel sous gestion partagé
Type de matériel Matériel en propriété
ou en propriété
0,25 à 1 t/h de racines fraîches 1,5 à 2 t/h de racines fraîches de
Capacité installée
de manioc manioc
Niveau d'automatisation
Supérieur à 50 % Supérieur à 70 %
(mécanisation)
Approvisionnement en Organisations d'exploitants
Producteurs membres
matières premières partenaires
Farine de manioc (y compris
pour la boulangerie), attiéké (y
Produits principaux Attiéké frais, farine de Placali
compris déshydraté), amidon
Image 19. Cuiseur amélioré de la semoule de manioc par I2T
industrielle
Mode de gouvernance Coopératif Entrepreneurial
Type de main-d'œuvre
Employés Employés
employée.
Type de vente Vente en gros et demi-gros Vente en gros et demi-gros
Marchés des principales villes
Principaux marchés
et des villes secondaires

Image 20. Pressage amélioré (250 kg/h) par I2T

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 20
21 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
 Il existe de fortes
opportunités et avantages
pour les institutions
financières à financer
des coopératives dirigées
par des femmes dans le
secteur des aliments de
base en Côte d’Ivoire.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 22
 Partie 5 :
Les Possibilités de
Financement de
l’Exploitation et de la
Transformation
1. Les Contraintes du Financement des TPMEs au
Sein des Chaines de Valeur Ciblées

Les possibilités actuelles de financement sont plus répandues pour les commerçants et
les négociants. Les agriculteurs et les transformateurs, au contraire, n’ont accès qu’à un
soutien financier limité. Certaines institutions de microfinance octroient des prêts dans
ce segment, mais le financement n’est pas adapté au secteur des cultures vivrières.
Les contraintes du financement sont les suivantes :

Pour les exploitations agricoles :

i. La saisonnalité des activités n’est pas prise en compte dans les modèles de
financement actuels. Par conséquent, le processus et la procédure d’analyse des
demandes de prêt sont inappropriés.

ii. L’implication limitée de certaines institutions financières (microfinance) dans le

financement des petits producteurs.

iii. La limitation des prêts bancaires aux financements à court terme (fonds de
roulement), avec un financement CAPEX limité pour les investissements à long,
comme les systèmes d’irrigation, les tracteurs, etc.

iv. Informations limitées sur les activités agricoles.

v. Exigences élevées et contraignantes en matière de garanties.

vi. Exigences en matière de contrats d’achat ou nécessité de fournir des preuves de

débouchés sécurisés sur le marché.

vii. Manque de données sur les chaînes de valeur.

Pour les unités de transformation :

i. Le caractère saisonnier de la plupart des matières premières agricoles, associé à des
installations de stockage limitées et/ou à la forte périssabilité des produits.

ii. Informations limitées sur les possibilités de transformation des chaînes de valeur
cibles. Par exemple, il y a très peu d’acteurs dans la transformation de la banane
plantain alors que les possibilités de financement associées sont vastes.

iii. La limitation des prêts bancaires aux financements à court-terme (fonds de rou-
lement), et le financement CAPEX limité des investissements à long-terme, comme
le matériel de transformation. Les femmes transformatrices dépendent fortement
des subventions ou des aides pour acquérir du matériel.

iv. Exigences élevées et contraignantes en matière de garanties.

v. Exigences en matière de contrats d’achat ou nécessité de fournir des preuves de

débouchés sécurisés sur le marché.

23 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
2. Les Produits Financiers Disponibles
En tenant compte des insuffisances identifiées sur le marché et des informations sur les produits actuels offerts par les institutions
financières aux entreprises agroalimentaires, la mission recommande les produits financiers suivants. Ceux-ci seraient applicables aux
trois chaînes de valeur.

Les produits de l’exploitation Les produits de la transformation

Le financement des intrants Le financement des stocks

Prêts CAPEX à long terme (durée de 3 ans) Prêts CAPEX à long terme (durée de 3 ans)

Prêts de crédit-bail mobilier Prêts de crédit-bail mobilier

Facture d’avoir Facture d’avoir/Affacturage

Prêts pour les cultures sous contrat Financement selon LPO (lettre/Bon de commande)

Prêts épargne projet (2 ou 3 fois le montant épargné comme garantie)

En plus des produits ci-dessus, les institutions financières peuvent s’appuyer sur des programmes de financement avec d’autres ac-
teurs de l’écosystème, afin de réduire les risques liés aux prêts aux entreprises agricoles. Quelques options pouvant être explorées dans
ce sens :
- Le financement garanti par le biais de programmes de garantie de bailleurs de fonds.
- Tirer parti ou créer des services complémentaires, financiers et non financiers, tels que des programmes de mentorat/coaching
d’entreprise, des conseils agronomiques, une assurance récolte, etc.

3. Les Risques et leur Mode d’Atténuation

Les risques Les propositions d'atténuation

Catégories Détails
• Preuve de la propriété foncière (titres, contrat de location, etc.)
pour les exploitants et les transformateurs
Les problèmes des droits fonciers • Peu de petits producteurs disposent de titres fonciers. Le recours
aux coopératives en tant que tiers partie pourrait être envisagé
pour attester de la propriété
Les risques des activités
de production agricoles • Exigences en matière d’assurance des récoltes
Perte de récolte due aux aléas
• Besoins en conseil agronomique ou expérience dans la chaîne de
climatiques
valeur
Pertes de récolte dues aux nuisibles et • Besoins en conseil agronomique ou expérience dans la chaîne de
aux maladies valeur
• Veiller à ce que les transformateurs disposent d’un plan d’entretien
Pannes du matériel clair avec des équipementiers, et possèdent des opérateurs bien
formés
Risques liés aux activités
de transformation • Veiller à ce que certains travailleurs aient une formation de base en
matière d’assurance qualité et sécurité sanitaire
Sécurité sanitaire de la production
• S’assurer de l’obtention des certifications nationales pour vendre
sur les parts de marchés officiels ciblés
• Bonne gestion via la formation et l’assistance
• Contractualiser toutes les relations avec les fournisseurs et les
Risques de gestion Gestion peu fiable des activités
clients
• Tenir une comptabilité financière, même simplifiée
• S’assurer que les exploitants agricoles/transformateurs ont un
contrat formel avec les acheteurs
Risque du marché Risques de prix
• Exploiter les données secondaires des sources nationales des
projections du marché (OCPV, ministère de l’Agriculture, Anader)

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 24
 Partie 6 :
Les Modèles de Prêts
aux Chaînes de Valeur
Sélectionnées
1. Les Entreprises de Production Agricole

Les IF devraient privilégier les systèmes de production intensifs ayant le potentiel d’augmenter les rendements et de réduire le coût
par unité de production, lors de l’évaluation des demandes de prêt. En outre, les entreprises ayant la possibilité de pratiquer l’irrigation
offrent des possibilités de financement moins risquées en raison de leur capacité à générer des liquidités toute l’année.

Pour améliorer le processus de prêt à destination des coopératives agricoles, les IF doivent développer un outil de notation pour éval-
uer les clients cibles en fonction de leurs caractéristiques et de leurs besoins de financement. Cet outil pourrait être une combinaison
de critères qualitatifs et quantitatifs permettant à une institution financière de classer une coopérative en fonction de son profil de
risque, par exemple, comme étant à risque élevé, à risque moyen ou à risque faible, en considérant entre autres critères son niveau de
compétences techniques et d’expertise, les productions agricoles cultivées, la fréquence et de la régularité de ses flux de trésorerie.

L’évaluation quantitative des activités agricoles d’une coopérative peut être effectuée à l’aide de l’outil d’évaluation financière
(préparé en même temps que ce rapport et disponible sur demande) qui fournit des marges brutes indicatives reposant sur certains
paramètres, par exemple, la superficie cultivée, l’utilisation de variétés à faible ou à haut rendement et le recours à des opérations
manuelles ou mécanisées.

L’exploitation agricole de maïs

Les critères du tableau ci-dessous sont utiles pour développer un modèle de notation pour l’évaluation qualitative des modèles d’en-
treprise de culture du maïs :

Tableau 10. Directives de l’analyse des modèles d’exploitation du maïs

Catégorie Critères à vérifier Référence des institutions financières

Activités de Produits • Vente de maïs en grain
l’exploitation Localisation agroécologique • La localisation détermine la saison de la plantation : Préférence pour le Nord, le Centre,
des coopératives l'Ouest
Taille minimale de • Au moins 0,25 ha pour les petits exploitants.
l’exploitation • Au moins 5 ha pour les exploitants de taille moyenne
Saisons de plantation • Juin/juillet dans le Nord
• Mars/avril dans le Sud ; la deuxième saison (courte) peut être plus risquée
Type de semences • Pollenisqtion libre (5-10 t/ha) et une réutilisation à moins de 3 ans
• Hybride (10-15 t/ha)
• Traditionnel - NB : les variétés traditionnelles peuvent donner des rendements irréguliers et
constituent une proposition plus risquée
Préservation de la terre / de • Préférence pour une culture pure en rotation, avec des légumineuses
la fertilité • Système de jachère
Engrais utilisé par ha • Les VPL et les hybrides nécessitent l’utilisation d’engrais pour une production optimale.
• 4 sacs de NPK pour 1 Ha
• 2 sacs d’urée pour 1 Ha
• Utilisation de fumier en complément ou en remplacement des engrais, surtout pour les petits
producteurs
Contrôle des maladies et des • Vérifier l’utilisation des pesticides, en particulier pour la lutte contre les chenilles légionnaires
nuisibles

25 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
 Gestion des risques liés aux • Couverture d'assurance pour atténuer les risques, en particulier dans le Nord
précipitations irrégulières
Type de main-d'œuvre • Main-d'œuvre familiale pour les petites exploitations, main-d'œuvre salariée pour les
employée moyennes/grandes exploitations
Période de récolte • Septembre/octobre dans le Nord
Type de Coopérative vs individuelle • Adhésion à des coopératives au cours des 3 dernières années, et ventes par l’intermédiaire de
gouvernance (exploitations de taille la coopérative
moyenne) • La vente individuelle peut enregistrer un risque du prix de vente plus élevé pour les petits
producteurs
Années d'exploitation • Compte tenu du niveau de risque de production, préférence pour au moins 3 cycles de
production pour un petit exploitant agricole. Les start-ups présentent des risques plus élevés
Assistance / Conseil tech- • Vérifier si les exploitants disposent d'une expertise technique (formation) et/ou ont
nique accès à des services de conseil (ANADER, conseil privé, consultants, etc.) leur offrant des
connaissances et un transfert de compétences sur les bonnes pratiques agricoles, afin
d'améliorer les rendements, d'augmenter les revenus, de réduire les coûts, avec l'objectif
général de réduire les risques de production
Stratégie Période de vente • Vérifier si les exploitants prévoient de vendre pendant la période de la récolte ou de la
Marketing soudure
Technologies de stockage • Évaluer le risque de pertes post-récolte dues à des technologies de stockage insuffisantes,
si les exploitants prévoient vendre plusieurs mois après la récolte. Les bonnes pratiques de
stockage comprennent l'utilisation de pesticides bio, de sacs et équipements de stockage
hermétiques (sacs, silos, etc.)
Accès au marché • Préférence pour les ventes groupées par l’intermédiaire d’une coopérative pour les petits
producteurs
• Ventes individuelles ou collectives pour les moyennes / grandes exploitations
Prix de vente escompté • Lié à la période de vente. Prix élevés pendant la période de soudure. L’historique des prix
est disponible auprès de l'OCPV, de l'ANADER, du ministère de l'Agriculture pour vérifier les
projections et la fiabilité
Accord contractuel avec les • Vérifier s'il existe des accords contractuels
acheteurs

L’exploitation agricole de banane plantain

Comme le stipule la section 7.3 du présent rapport, les agriculteurs devraient prioriser l’augmentation de la production pendant la
période de soudure. Les critères du tableau ci-dessous sont utiles pour développer un modèle de notation de l’évaluation qualitative
des modèles d’exploitation de la banane plantain :

Tableau 11. Directives de l’analyse des modèles d’exploitation de la banane plantain

Catégorie Critères à vérifier Référence des institutions financières

Activités de Localisation • Régions à fort potentiel : Haut-Sassandra, Agnéby-Tiassa, Lôh-Djiboua, Marahoué, Sud-
l’exploitation agroécologique des Comoé
exploitations
Taille minimale des • Préférence pour la culture irriguée de la banane plantain (5 ha voire plus)
exploitations et du • La culture pluviale de la banane plantain peut être envisagée si elle est associée à des
système d'exploitation légumineuses et des légumes
Saison de plantation • Préférence pour la récolte pendant la contre-saison pour la banane plantain irriguée (mai/
juillet)
Type de semences • Les vitroplants devraient être préférés aux plants traditionnels (PIITA 3, FIA 21, Corne 3/5, Big
banga)
Engrais utilisé par ha • Potentiellement du Fumier en complément de l'engrais chimique (si fertilité du sol est faible)
Contrôle des maladies et • Vérifier les pratiques pour le contrôle de la maladie de la cercosporiose
des nuisibles
Gestion des risques • Non applicable aux exploitations irriguées, couverture d'assurance pour atténuer les risques
liés aux précipitations des plantations en production pluviale
irrégulières
Type de main-d'œuvre • Main-d’œuvre familiale et main-d’œuvre salariée en fonction de l’échelle et de l’intensité de
employée la production

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 26
 Type de Coopérative vs indivi- • Coopérative vs Individuelle
gouvernance duelle (exploitations de
taille moyenne)
Années d'exploitation • Peut concerner une start-up si une assistance technique existe, étant donné le potentiel du
marché
Assistance / Conseil • Vérifier si les exploitants ont une expertise technique (formation) ou bénéficient de services
technique de conseil (ANADER, conseil privé, consultants, etc.)
Stratégie Période de vente • La période de contre-saison est préférable pour les ventes
marketing
Accord contractuel • Contrats avec des réseaux de grande distribution (Carrefour, Socofrais, Prosuma, CDCBI, etc.)
avec les acheteurs ou des groupements de femmes (grossistes sur les marchés centraux)
• Ventes individuelles ou ventes groupées selon le système de production

L’exploitation du manioc
Comme le stipule la section 8.3 du présent rapport, les systèmes de production intensifs utilisant du matériel de plantation amélioré
et de bonnes pratiques agricoles offrent une meilleure valeur ajoutée aux prêts. Les critères du tableau ci-dessous sont utiles pour
développer un modèle de notation de l’évaluation qualitative des modèles d’exploitation du manioc :

Tableau 12: Directives de l’analyse des modèles d’exploitation du manioc

Catégorie Critères à vérifier Référence des institutions financières

Activités de Produits • Racines de manioc entières en caisse d'environ 20 kg chacune
l’exploitation
Localisation • Presque partout en Côte d'Ivoire, avec une préférence pour les régions du Sud, de l'Ouest et
agroécologique des du Centre.
exploitations
Taille minimale des • Au moins 0,25 ha pour les petits producteurs
exploitations et du • Au moins 5 ha pour les moyens / grands exploitants
système d'exploitation
Saison de plantation • Avril/juillet dans le Nord
• Préférence pour mars/avril dans le Sud ; la deuxième saison (courte) peut être plus risquée en
raison de la grande sensibilité des jeunes plants aux déficits hydriques
Type de semences • Variétés améliorées : 25-45 t/ha avec une résistance élevée aux maladies végétales (Yavo, etc.)
• Les variétés traditionnelles peuvent donner des rendements irréguliers et constituent un
modèle économique risqué
Engrais utilisé par ha • Pas une exigence prononcée, mais idéalement NPK : 300 Kg/ha

Problèmes de fertilité • Préférence pour la culture pure en rotation avec des céréales comme le riz et le maïs ou des
des sols légumineuses
Contrôle des maladies • Utilisation d’un herbicide non sélectif avant la plantation
et des nuisibles • Lutte contre les nuisibles par de bonnes pratiques agricoles, comme l’utilisation de semences
de bonne qualité
Gestion des risques • Moins de risque car le manioc est moins demandeur en eau
liés aux précipitations
irrégulières
Type de main-d'œuvre • Main d’œuvre familiale et aide communautaire pour les petits producteurs
employée • Main-d’œuvre salariée (pouvant inclure l’aide communautaire), en particulier pour les
moyennes / grandes exploitations, mais également pour les petits producteurs.
• Certaines opérations peuvent être mécanisées (labour par exemple)

Type de Coopérative vs indivi- • Préférence pour les petits producteurs membres d’une coopérative
gouvernance duelle (exploitations de • En individuel ou en membre d’une coopérative pour les moyennes / grandes exploitations
taille moyenne)
Années d'exploitation • Peut concerner des start-ups si une assistance technique existe, étant donné le potentiel du
marché
Assistance / Conseil • Vérifier si les exploitants ont une expertise technique (formation) ou bénéficient de services
technique de conseil (ANADER, conseil privé, consultants, etc.) par le biais d’un financement propre,
d’un projet ou de la coopérative

27 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
 Marketing Technologies de • Préférence pour une vente à la récolte
strategy stockage • Possibilité de stocker pendant 2 semaines à 1 mois dans des caisses, grâce à un pilon de bois
Ventes • Ventes individuelles ou ventes groupées selon le système de production
• Préférence en ventes groupées par le biais de coopératives pour les petits producteurs, en
montrant des preuves d’accords contractuels avec les clients
• Ventes individuelles ou ventes groupées pour les moyennes et grandes exploitations
Marché • Petites unités groupées ou individuelles de transformation
• Transformateurs industriels de manioc
• Groupements de femmes (commerçantes) vendant du manioc frais

2. Les Entreprises de Transformation

Les institutions financières devraient favoriser les systèmes de transformation efficaces et efficients ayant le potentiel de réduire le
coût à l’unité de production et d’augmenter la productivité (le rendement) lors de l’évaluation des demandes de prêt.

Pour améliorer le processus de prêt destiné aux coopératives de transformation, les institutions financières doivent développer un out-
il de notation pour évaluer les clients cibles sur la base de leurs caractéristiques et de leurs besoins de financement. Cet outil devrait
associer des critères qualitatifs et quantitatifs permettant à une institution financière de classer les coopératives en fonction de leurs
profils de risque, tels que risque élevé, risque moyen ou risque faible, en considérant en autres critères, leur niveau de compétences
techniques et d’expertise dans la transformation et de la régularité de leurs flux de trésorerie.

L’évaluation quantitative des coopératives de transformation peut être effectuée à l’aide de l’outil d’évaluation financière (préparé
avec le présent rapport et disponible sur demande), qui fournit des marges brutes indicatives en fonction de certains paramètres, par
exemple la capacité de transformation par jour et le taux d’usage de l’unité.

La transformation du maïs

Les critères du tableau ci-dessous pourraient être utiles pour développer un modèle de notation pour l’évaluation qualitative des
modèles d’affaire de transformation du maïs.

Tableau 13. Directives de l’analyse des modèles de transformation du maïs

Catégorie Critères à vérifier Référence des institutions financières
Activité de Produits principaux • Préférence pour :
transformation • Farine de maïs (petite à moyenne échelle)
• Alimentation animale (moyenne à grande échelle)
Emplacement L’emplacement sera déterminé par la facilité d’accès à la principale matière première (le
des unités de maïs) et/ou aux marchés :
transformation • Farine de maïs : Nord, Centre, Sud
• Alimentation animale : Centre, Sud, Ouest, Est
Propriété du matériel • La location de matériel pour les opérations principales, comme le broyage et la mouture,
peut être un modèle d’entreprise plus risqué
Stratégie • Contrats avec des organisations d’agriculteurs ou approvisionnement auprès de grands
d'approvisionnement exploitants
en matières premières • Période d’approvisionnement : Pendant la période de contre-saison (mai-juillet), peut être
un modèle d’affaire plus risqué
Main d'œuvre • Main d’œuvre salariée ou adhérents des coopératives (des unités de transformation)
• Vérifier que les opérateurs sont bien formés par les équipementiers.
• Vérifier que les travailleurs sont formés à la sécurité sanitaire de la production (Niveau
basic à avancé en fonction de la taille de l’unité de transformation)
Governance Coopérative vs • Coopérative d’exploitants de maïs également impliqués dans la transformation
type Individuelle • Unité de transformation individuelle de taille moyenne
• Transformation de type corporatif pour les opérations industrielles à moyenne et grande
échelles
Gestion • Coopérative ou entrepreneuriale
Années d'expérience • Les start-ups sont plus risquées que les entreprises ayant plusieurs années d’expérience (au
dans la transformation moins 2 ans dans l’idéal)
Assistance / Conseil Proposition de plus-value grâce à une assistance technique en matière de :
technique • Entretien du matériel
• Formation et assistance en qualité et certification de produits, le cas échéant

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 28
 Stratégie Produits • Transformateurs à petite échelle : Farine de maïs, avec ou sans marque, en fonctions des
marketing principaux acheteurs
• Transformateurs à moyenne et grande échelles : Préférence pour les produits de marque
Accord contractuel avec • Alimentation animale : Accord contractuel avec les éleveurs de volaille
les acheteurs • Farine de maïs : Contrat avec les grossistes des grandes villes (Abidjan, Bouaké,
Yamoussoukro, San Pedro) et les grossistes locaux ; contrat avec les supermarchés et les
réseaux de distribution pour les produits de marque

La transformation de la banane plantain

Les modèles d’entreprise de la transformation de la banane plantain doivent encore être éprouvés, car le marché est encore naissant.
Les IF doivent évaluer les preuves d’un accès sécurisé au marché. Les critères pertinents du tableau ci-dessous sont utiles pour dévelop-
per un modèle de notation de l’évaluation qualitative des modèles d’entreprise de transformation de la banane plantain.

Tableau 14. Directives de l’analyse des modèles de transformation de la banane plantain

Catégorie Critères à vérifier Référence des institutions financières

Activité de Produits principaux • Préférence pour la farine de plantain (mûre et non mûre). Le matériel de transformation peut
transforma- servir à traiter d'autres produits, comme la farine de maïs et de manioc, afin d'optimiser son
tion utilisation
Emplacement • Dans les zones de production de banane plantain ou les grands marchés de consommation
des unités de (Haut-Sassandra, Agnéby-Tiassa, Lôh-Djiboua et Marahoué, Sud-Comoé, Abidjan, Bouaké,
transformation Yamoussoukro)
Propriété du matériel • Les transformateurs doivent être propriétaires des machines de broyage et de mouture.
• La location de matériel pour les opérations principales, comme le broyage et la mouture, peut
être un modèle d’entreprise plus risqué
Stratégie • Contrats avec des organisations d’agriculteurs ou approvisionnement auprès de grands
d'approvisionnement exploitants
(et de sécurisation) des • Période d’approvisionnement : Saisonnier (novembre-décembre)
matières premières • L’approvisionnement pendant la période de contre-saison peut être un modèle d’entreprise
plus risqué
Main d'œuvre • Employés
• Vérifier si les opérateurs sont bien formés par les équipementiers.
• Vérifier si les travailleurs sont formés à la sécurité sanitaire des aliments
Type de Coopérative vs • Coopératives d’exploitation de bananes plantain prenant également part à la transformation.
gouvernance Individuelle • Entrepreneurs individuels/corporatifs
Gestion • Coopérative vs Individuelle
Années d'expérience • Les start-ups peuvent être envisagées, surtout si elles ont une expérience avec d’autres
dans la transformation produits (manioc, maïs)
Assistance / Conseil • Entretien du matériel
technique • Formation et assistance en matière de certification/qualité
Stratégie Produits • Farine de plantain avec étiquetage
marketing • Produits certifiés par des organismes nationaux de normalisation (notamment pour le
marché de niche de l’alimentation infantile)
Accord contractuel avec • Marchés cibles : Réseaux de distribution à petite/moyenne échelles et supermarchés, car les
les acheteurs produits sont encore à un stade précoce

La transformation du manioc

29 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
La transformation du manioc est un marché compétitif en raison du grand nombre d’acteurs du marché. Pour les entreprises, la valeur
ajoutée réside dans la transformation du manioc en produits semi-finis et finis, avec une stratégie d’approvisionnement des segments
de marchés intégrés (marchés formels et informels).

Les critères pertinents du tableau ci-dessous sont utiles pour développer un modèle de notation de l’évaluation qualitative des
modèles d’entreprise de transformation du manioc.

Tableau 15: Directives de l’analyse des modèles de transformation du manioc

Catégorie Critères à vérifier Référence des institutions financières

Activité de Produits principaux Préférence pour :
transforma- • Semoule fraîche de manioc (attiéké), possibilité de semoule séchée.
tion • Pâte de manioc (placali) et farine de manioc
Capacité de • Principales zones de production de manioc ou grands marchés urbains pour des raisons de
transformation périssabilité

Emplacement • Les unités de transformation doivent posséder le matériel essentiel à la viabilité de l'activité.
des unités de
transformation
Propriété du matériel • Contrats avec des organisations d’agriculteurs ou approvisionnement auprès de grands
exploitants. Période d’approvisionnement : Saisonnière (mars-septembre)
• L’approvisionnement en matières premières peut inclure le stockage de produits semi-finis
(pâte de manioc)
Stratégie • Main d’œuvre externe ou membres de la coopérative (rémunérés)
d'approvisionnement • Vérifier si les opérateurs sont bien formés par les équipementiers
(et de sécurisation) des
matières premières
Main d'œuvre • Main d’œuvre externe ou membres de la coopérative (rémunérés)
• Vérifier si les opérateurs sont bien formés par les équipementiers
Type de Coopérative vs • Coopérative d’exploitants de manioc également impliqués dans la transformation
gouvernance Individuelle • Coopératives de transformateurs de manioc (par exemple, groupements de femmes)
• Entrepreneurs individuels ou sociétés pour les moyennes / grandes unités de transformation
Gestion • Coopérative ou Individuelle

Années d’expérience • Au moins 3 ans, en tenant compte de la transformation traditionnelle

Assistance / Conseil • Stratégie claire pour l’entretien du matériel
technique • Formation et assistance en qualité et certification de produits, le cas échéant
Stratégie Produits • Attiéké frais avec étiquetage de marque ou sans marque ;
Marketing • Attiéké déshydraté avec étiquetage de marque ou sans marque ;
• Farine de manioc de marque ou sans marque ;
• Cibler les supermarchés pour les produits de marque et les femmes grossistes pour les
produits sans marque. Les produits de marque devraient être certifiés par des organismes
nationaux de normalisation (en particulier pour les marchés de niche).
Marché cible • Réseaux de distribution à petite/moyenne/grande échelles et supermarchés.
• Femmes vendant en gros sur les grands marchés urbains
Période de vente • Annuelle
Distribution • Ventes au détail au niveau de la coopérative ou de l’entrepreneur ou en gros et demi-gros au
niveau des groupements de femmes commerçantes

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 30
 Partie 7 : Possibilités
et Contraintes
Technologiques au Sein
des Chaînes de Valeur
Le tableau ci-dessous résume certains des fournisseurs locaux des technologies
nécessaires à la mécanisation des activités d’exploitation et de transformation dans les
secteurs des aliments de base que sont le maïs, le manioc et la banane plantain :

Catégorie Nom de l'institution/ Contacts Courriel

l’entreprise
La trans- I2T Konate Namory [email protected]
formation Ingénieur agro- +225 05 56 977 999
industriel [email protected]
Chef de service
Racines, tubercules
et céréales
Sem enterprises Pangni Paul [email protected]
PDG : +225 01 03 31 31 34
Responsable de
la plateforme des
équipementiers
privés
Conceptor Industrie Kouakou Alexis +225 0709825220
SOMEG Kone Brama +225 0707017011
SOTIC Bakayoko +225 0708756100
Aboubacar
Systèmes ASFA Narcisse Adou
d’irriga- Ou Tanguy
tion Kouakou
IRRIPRO Sarl Zeanny Rigob +225 01 401 459 16
Ivoire Irrigation +225 07 47 14 40 76

Il est également possible pour les entreprises d’importer du matériel et des outils de
fournisseurs internationaux basés au Royaume-Uni, en Chine, en Afrique du Sud, en
Inde, entre autres. Les entrepreneurs doivent obtenir des devis de différents fournis-
seurs pour comparer les coûts, ainsi que pour s’assurer de l’achat et de l’utilisation des
technologies appropriées les plus efficaces.

31 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
Il existe diverses contraintes et possibilités relatives aux technologies proposées et utilisées dans les chaînes de valeur du maïs, du
manioc et de la banane plantain. Elles sont résumées dans le tableau ci-dessous :

Catégorie Contraintes Possibilités :

Matériel de • Le matériel adéquat pour les opérations de séchage • L’ensemble du matériel permettant de transformer
transformation reste une contrainte. Même avec l’expertise le maïs en farine est disponible, notamment chez I2T
du maïs technologique disponible auprès d’entités publiques (entité publique).
comme l’I2T, le matériel de séchage (à gaz) est assez • Les équipementiers privés ont également développé
coûteux pour les petits / moyens transformateurs (au une expertise dans la fourniture de broyeurs et
stade initial). de mixeurs, pouvant servir dans le processus de
• Seuls quelques équipementiers privés peuvent production.
fournir des unités de séchage de grande capacité.
Matériel de • Le matériel adéquat pour les opérations de séchage • Le matériel de transformation du manioc est assez
transformation (pour la semoule de manioc séchée) reste une bien développé et de nombreux fournisseurs le
du manioc contrainte. proposent.
• Même avec l’expertise technologique disponible • Les acteurs institutionnels, comme l’I2T, ont
auprès d’entités publiques comme l’I2T, le matériel développé des packs complets de matériels de
de séchage (à gaz) est assez coûteux pour les petits / transformation du manioc en semoule (attiéké
moyens transformateurs (au stade initial). déshydraté et fraîs).
• Seuls quelques équipementiers privés peuvent • Il existe également des fournisseurs privés disposant
fournir des unités de séchage de grande capacité. d’une expertiseLes équipementiers privés sont plus
flexibles et adaptent leur service à la demande de
leurs clients.
Matériel de • Il n’y a pas d’innovations majeures dans la • Les technologies de multicultures développées par
transformation transformation de la banane plantain dans le pays. l’I2T peuvent servir à la transformation de la banane
de la banane plantain en farine.
plantain • Les technologies de transformation artisanale de
la banane plantain existent mais nécessitent une
promotion plus poussée sur le marché.
Système • Les systèmes d'irrigation rentables nécessitent une • Il existe plusieurs fournisseurs de systèmes
d’irrigation superficie optimale, généralement supérieure à la d'irrigation adaptés à différents systèmes
superficie moyenne détenue par les petits exploitants d’exploitation. Ces fournisseurs peuvent également
agricoles, en particulier les femmes. proposer des services d’entretien.
• La mise en place d'un système d'irrigation nécessite
une source d'eau viable. Si cette source n'est pas
facilement disponible, il est nécessaire de procéder
à des forages pouvant être coûteux pour les petits
exploitants et qui, pour être rentables, ne sont donc
adaptés qu'aux grandes exploitations.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 32
 L’évaluation systématique
d’une variété de critères de
profil complète l’évaluation
financière des clients
potentiels.

33 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 34
 Partie 8 :
Résultats de la
Faisabilité Financière
Un outil d’évaluation financière a été développé pour aider les institutions financières à
effectuer une évaluation de haut niveau des clients opérant dans les chaînes de valeur
du maïs, du manioc et de la banane plantain. Cet outil fournit une analyse quantitative
pouvant appuyer des décisions de prêt6.

Les modèles financiers peuvent servir à une évaluation détaillée de la viabilité et de la

rentabilité des entreprises de financement dans les trois chaînes de valeur concernées
et fournir des indications de projections des flux de trésorerie des coopératives
respectives. Ils comprennent diverses hypothèses pouvant varier avec le temps. Les
utilisateurs de ces modèles peuvent adapter ces hypothèses pour évaluer le niveau de
risque et comparer les performances.

Pour une évaluation complète, des modèles financiers détaillés sur 5 ans ont été
préparés pour évaluer la viabilité et estimer les besoins de financement des entreprises
opérant dans les trois chaînes de valeur concernées. Les revenus et les coûts associés
devraient atteindre une croissance stable après 10 ans, mais cela n’est pas garanti par les
modèles financiers.
Les institutions financières doivent compléter l’outil d’évaluation financière et les
modèles financiers par l’évaluation quantitative/qualitative du profil des clients
potentiels. L’examen du profil des clients peut inclure des critères comme la disponibilité
d’archives, des structures saines de gestion, etc.

Lors de l’évaluation de la faisabilité et de la viabilité de l’offre des produits et services

financiers, au sein des trois chaînes de valeur, les institutions financières doivent
prioriser aux entreprises à forte marge, tout en tenant compte des résultats des
évaluations supplémentaires réalisées.

Méthodologie et hypothèses générales

Les hypothèses utilisées dans les modèles financiers sont les suivantes :

Inflation
L’inflation sous-jacente est évaluée à 4,10 % par an sur la période prévisionnelle.

Taux de change
Le modèle financier est basé sur une estimation prudente, supposant un taux moyen
de 588 FCFA/1 USD. Le modèle suppose en outre que le dollar américain gagnera en
valeur par rapport au FCFA et, à ce titre, une dévaluation de 10 % a été appliquée dans
les projections.

Impôt sur les sociétés et abattements fiscaux

L’impôt sur les sociétés en Côte d’Ivoire est de 25 %. Le modèle calcule l’impôt sur le
revenu gagné par les entreprises et suppose des déductions fiscales sur certains postes
6 L’outil d’évaluation financière est une synthèse de dépenses en capital.
et peut ne pas contenir le même niveau de détails Les résultats de l’étude de faisabilité financière sur chacune des trois chaînes de valeur
que les modèles financiers complets. Ces derniers
peuvent inclure d’autres paramètres, par exemple
sont présentés ci-dessous :
les cycles de production de l’année, les hypothèses
mensuelles vs les hypothèses annuelles, etc. et
produire par la suite des résultats différents.

35 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
1. La Chaîne de Valeur du Maïs
A. Les entreprises d’exploitation
Les petites exploitations
Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une petite entreprise d’exploitation :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
Chiffres d’affaires (CA) 3,040,452 3,165,111 3,294,880 3,429,970 3,570,599
BAIIA (Bénéfices avant impôts, intérêts, 459,831 478,830 498,589 519,142 540,524
amortissement)
Bénéfice net 24,234 287,045 314,128 342,218 370,714
Ratios
Marge brute 21% 21% 21% 21% 21%
Marge bénéficiaire nette 1% 9% 10% 10% 10%
Dette par rapport au BAIIA 407% 43% 16% 5% 0%
Marge du flux de trésorerie 3% 11% 11% 11% 11%
Bilan
Total des actifs immobilisés 175,000 153,125 133,984 117,236 102,582
Total des actifs à court terme 49,234 321,472 612,995 924,453 1,255,756
Total Fonds des actionnaires 44,234 331,279 645,407 987,625 1,358,338
Total des passifs à court terme - - - - -
Total des passifs immobilisés 180,000 143,318 101,573 54,065 0
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation 102,618 359,971 371,339 382,759 394,764
Solde final de trésorerie 49,234 321,472 612,995 924,453 1,255,756
Besoins de financement
Fonds de roulement 602,426 627,125 652,838 679,604 707,468
Capex 200,000 - - - -

Source : Modèle détaillé d’une petite exploitation de maïs

Synthèse des principaux critères

• La superficie totale plantée à chaque période de plantation est estimée à 5 ha.
• On suppose que l’exploitation dépend de la pluviométrie et que, par conséquent, elle n’a qu’un seul cycle de culture
par an et un rendement de 3 tonnes par ha. La perte de la récolte est estimée à 20 % au cours d’une saison donnée.
• 100 % des grains de maïs sont supposés vendus sur l’exploitation et sur les marchés. Le prix de vente des grains de
maïs au kg est estimé à 250 FCFA la première année et augmente ensuite en fonction de l’inflation.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût des semences de maïs, des engrais, des produits chimiques, de
la main-d’œuvre, de la gestion post-récolte, etc.
• Hypothèse : l’exploitation n’est pas entièrement mécanisée et elle s’appuie largement sur des techniques manuelles
de cultivation. Ainsi, l’entreprise a des besoins minimes en dépenses d’immobilisations.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 36
 Exploitations de taille moyenne
Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une entreprise d’exploitation de taille moyenne :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 62,900,053 65,478,955 68,163,592 70,958,299 73,867,589
BAIIA 14,907,869 15,675,203 16,446,299 17,226,820 18,021,461
Bénéfice net 3,393,438 6,150,471 6,378,592 7,902,710 10,066,561
Ratios
Marge brute 51% 51% 51% 51% 51%
Marge bénéficiaire nette 5% 9% 9% 11% 14%
Dette par rapport au BAIIA 234% 178% 120% 61% 0%
Marge du flux de trésorerie 24% 24% 20% 19% 19%
Bilan
Total des actifs immobilisés 32,595,850 27,514,432 23,325,709 19,851,788 16,954,230
Total des actifs à court terme 9,623,171 13,739,797 16,209,610 18,370,916 20,847,585
Total Fonds des actionnaires 7,273,438 13,423,909 19,802,501 27,705,211 37,771,772
Total des passifs à court terme 25,583 26,632 27,723 28,860 30,043
Total des passifs immobilisés 34,920,000 27,803,689 19,705,096 10,488,633 0
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation 14,933,452 15,676,252 13,844,952 13,463,715 13,736,382
Solde final de trésorerie 9,623,171 13,739,797 16,209,610 18,370,916 20,847,585
Besoins de financement
Fonds de roulement 23,937,024 24,918,442 25,940,098 27,003,642 28,110,791
Capex 38,800,000 - - - -
Source : Modèle détaillé d’une moyenne exploitation de maïs

Synthèse des principaux critères

• La superficie totale plantée à chaque période de plantation est estimée à 15 ha.
• On suppose que l’exploitation dépend la pluviométrie pour la culture, mais qu’elle est complétée par l’irrigation et
que, par conséquent, elle a deux cycles de culture par année donnée. Les rendements des cultures sont estimés à 5
tonnes par ha en culture sous pluie et à 8 tonnes par ha en culture irriguée. La perte de la récolte est estimée à 10 %
au cours d’une saison donnée.
• 100 % des grains de maïs sont supposés vendus aux grossistes et aux syndicataires. Le prix de vente des grains de
maïs au kg est estimé à 350 FCFA la première année et augmente ensuite en fonction de l’inflation.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût des semences de maïs, des engrais, des produits chimiques, de
la main-d’œuvre, de la gestion post-récolte, etc.
• On suppose que l’exploitation est mécanisée et qu’elle nécessite donc des dépenses pour l’installation
d’infrastructures d’irrigation et l’achat de matériel agricole.

37 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
B. Les entreprises de transformation
Les petites exploitations
Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une petite entreprise de transformation :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 170,833,163 339,507,615 381,477,223 397,117,789 413,399,619
BAIIA 30,199,976 81,075,099 94,514,518 98,389,613 102,423,587
Bénéfice net 23,376,867 55,994,258 66,922,492 70,691,840 74,612,441
Ratios
Marge brute 20% 25% 26% 26% 26%
Marge bénéficiaire nette 14% 16% 18% 18% 18%
Dette par rapport au BAIIA 78% 24% 15% 8% 1%
Marge du flux de trésorerie 15% 17% 19% 19% 19%
Bilan
Total des actifs immobilisés 21,879,180 19,088,733 16,665,607 14,557,715 12,721,539
Total des actifs à court terme 27,581,118 82,214,674 146,319,331 213,149,782 282,800,065
Total Fonds des actionnaires 25,911,967 81,906,225 148,828,717 219,520,557 294,132,999
Total des passifs à court terme 732,431 1,230,911 1,281,378 1,333,915 1,388,605
Total des passifs immobilisés 22,815,900 18,166,271 12,874,842 6,853,024 (0)
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation 24,981,573 57,885,203 71,063,897 73,773,869 76,577,233
Solde final de trésorerie 22,262,847 72,802,929 136,521,704 202,950,452 272,182,563
Besoins de financement
Fonds de roulement 5,036,255 8,977,280 9,349,222 9,732,540 10,131,574
Capex 25,100,000 - - - -
Source : Modèle détaillé d’une petite unité de transformation de maïs

Synthèse des principaux critères

• Suppose une capacité de transformation de 0,5 tonne par heure, en fonction du matériel fourni par l’I2T, ainsi que
par d’autres équipementiers internationaux.
• L’utilisation du matériel est plafonnée à 85 % dans le scénario de base.
• Les prix de vente suivants sont estimés au cours de la première année et augmentent ensuite en fonction de
l’inflation :
- Farine de maïs de catégorie 1 : 500 FCFA / kg
- Farine de maïs de catégorie 2 : 450 FCFA / kg
- Maïs Grain (par produit) : 220 FCFA / kg
- Maïs Germé (par produit) : 235 FCFA / kg.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût du grain de maïs, de l’emballage, de l’énergie, de l’électricité, du
transport, de la main-d’œuvre, etc.
• On suppose que l’entreprise aura besoin de matériel de production de farine de maïs, à petite échelle, d’où de
faibles besoins en dépenses d’investissement.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 38
 Exploitations de taille moyenne
Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une entreprise de transformation de taille moyenne / industrielle :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 450,714,128 901,194,653 1,012,599,478 1,054,116,057 1,097,334,815
BAIIA 30,412,332 181,474,155 218,848,893 227,821,697 237,162,387
Bénéfice net (99,616,053) 60,130,723 121,581,094 157,478,729 141,715,974
Ratios
Marge brute 29% 32% 32% 32% 32%
Marge bénéficiaire nette -22% 7% 12% 15% 13%
Dette par rapport au BAIIA 1746% 260% 139% 63% 7%
Marge du flux de trésorerie -9% 14% 21% 21% 17%
Bilan
Total des actifs immobilisés 459,583,350 400,659,744 349,476,295 304,969,879 266,234,805
Total des actifs à court terme 78,360,144 138,673,947 144,359,578 185,320,326 238,412,936
Total Fonds des actionnaires 6,938,947 67,069,670 188,650,764 346,129,493 487,845,467
Total des passifs à court terme 104,784,547 132,902,960 64,672,343 16,140,514 16,802,275
Total des passifs immobilisés 426,220,000 339,361,061 240,512,767 128,020,198 0
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation (39,283,918) 127,390,614 213,773,921 222,538,652 184,144,183
Solde final de trésorerie (96,120,653) (118,008,804) (49,167,526) 35,042,004 81,973,204
Besoins de financement
Besoins en fonds de roulement 69,722,069 123,825,810 128,941,861 134,228,478 139,731,845
Capex 527,500,000 - - - -
Source : Modèle détaillé d’une unité moyenne de transformation du maïs

Synthèse des principaux critères

• Suppose une capacité de transformation de 1,25 tonne par heure, en fonction du matériel fourni par l’I2T, ainsi que
par d’autres équipementiers internationaux.
• L’utilisation du matériel est plafonnée à 85 % dans le scénario de base.
• Les prix de vente suivants sont estimés au cours de la première année et augmentent ensuite en fonction de
l’inflation :
- Farine de maïs de catégorie 1 : 500 FCFA / kg
- Farine de maïs de catégorie 2 : 450 FCFA / kg
- Maïs Grain (par produit) : 220 FCFA / kg
- Maïs Germé (par produit) : 235 FCFA / kg.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût du grain de maïs, de l’emballage, de l’énergie, de l’électricité, du
transport, de la main-d’œuvre, etc.
• On suppose que l’entreprise a besoin de matériel de production de farine de maïs, à moyenne échelle, d’où
d’importantes dépenses d’investissement.

Les modèles financiers peuvent être utilisés pour une

évaluation détaillée de la viabilité et de la rentabilité des
entreprises agricoles.
39 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
2. La Chaîne de Valeur de la Banane Plantain
A. Les entreprises d’exploitation

Les petites exploitations

Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une petite entreprise d’exploitation :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 11,875,000 13,255,253 13,798,718 14,364,465 14,953,408
BAIIA 64,021 6,797,865 7,203,158 7,757,236 8,188,841
Bénéfice net (660,310) 5,263,887 5,371,475 5,793,872 6,124,065
Ratios
Marge brute 7% 57% 58% 59% 60%
Marge bénéficiaire nette -6% 40% 39% 40% 41%
Dette par rapport au BAIIA 1538% 2% 1% 1% 0%
Marge du flux de trésorerie -1% 41% 39% 41% 41%
Bilan
Total des actifs immobilisés 175,000 153,353 134,611 118,386 103,732
Total des actifs à court terme 169,521 4,619,502 9,968,040 15,730,699 21,815,134
Total Fonds des actionnaires (640,310) 4,623,578 9,995,053 15,788,925 21,912,990
Total des passifs à court terme 804,830 5,959 6,026 6,095 5,875
Total des passifs immobilisés 180,000 143,318 101,573 54,065 0
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation (89,870) 5,443,791 5,405,235 5,819,304 6,141,026
Solde final de trésorerie (789,201) 4,588,986 9,936,274 15,697,630 21,780,709
Besoins de financement
Fonds de roulement 153,891 24,557 25,741 26,974 28,549
Capex 200,000 - - - -
Source : Modèle détaillé d’une petite exploitation de banane plantain

Synthèse des principaux critères

• La superficie totale de plantation est estimée à 5 ha.
• On suppose que l’exploitation dépend de la pluviométrie et que le rendement des cultures est estimé à 10 tonnes par
ha pour la variété hybride. La perte/le gâchis de la récolte est estimé(e) à 20 %.
• Le prix de vente par tonne est estimé à 250 000 FCFA la première année et augmente ensuite en fonction de l’inflation.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût des drageons, des engrais, des produits chimiques, de la main-
d’œuvre, de la gestion post-récolte, etc.
• Hypothèse : l’exploitation n’est pas entièrement mécanisée et elle s’appuie largement sur des techniques manuelles
de cultivation. Ainsi, l’entreprise a des besoins minimes en dépenses d’immobilisations.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 40
 Exploitations de taille moyenne
Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une entreprise d’exploitation de taille moyenne :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 67,500,000 71,578,364 74,513,077 77,568,113 80,748,406
BAIIA 21,832,592 43,235,410 45,836,241 48,984,434 52,752,010
Bénéfice net 8,443,203 27,553,965 27,872,958 31,829,360 36,057,663
Ratios
Marge brute 45% 72% 73% 74% 74%
Marge bénéficiaire nette 13% 38% 37% 41% 45%
Dette par rapport au BAIIA 162% 65% 44% 22% 0%
Marge du flux de trésorerie 31% 53% 47% 48% 49%
Bilan
Total des actifs immobilisés 33,033,350 27,972,205 23,855,762 20,485,370 17,551,175
Total des actifs à court terme 14,779,596 40,137,749 63,924,397 89,789,127 118,157,085
Total Fonds des actionnaires 12,373,203 39,927,168 67,800,126 99,629,486 135,687,149
Total des passifs à court terme 69,744 20,802 21,005 21,214 21,112
Total des passifs immobilisés 35,370,000 28,161,984 19,959,027 10,623,796 (0)
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation 20,895,384 37,586,984 35,166,554 37,244,360 39,747,299
Solde final de trésorerie 13,772,644 39,972,966 63,752,858 89,610,555 117,971,192
Besoins de financement
Fonds de roulement 937,208 143,981 150,534 157,358 164,782
Capex 39,300,000 - - - -
Source : Modèle détaillé d’une exploitation moyenne de banane plantain

Synthèse des principaux critères

• La superficie totale de plantation est estimée à 15 ha.
• On suppose que l’exploitation dépend la pluviométrie et que le rendement des cultures est estimé à 15 tonnes par
ha pour la variété hybride. La perte/le gâchis de la récolte est estimé(e) à 10 %.
• Le prix de vente par tonne est estimé à 300 000 FCFA la première année et augmente ensuite en fonction de
l’inflation.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût des drageons, des engrais, des produits chimiques, de la main-
d’œuvre, de la gestion post-récolte, etc.
• On suppose que l’exploitation est mécanisée et nécessite des dépenses pour l’installation d’une infrastructure
d’irrigation, l’achat de tracteurs et d’autres matériels agricoles.

41 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
B. Les entreprises de transformation
Les petites exploitations
Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une petite entreprise de transformation :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 54,516,000 69,255,648 84,110,984 100,068,040 130,213,537
BAIIA 20,123,514 29,774,073 40,159,643 51,346,779 73,315,508
Bénéfice net 13,936,627 19,404,127 26,156,336 35,409,715 52,781,382
Ratios
Marge brute 66% 66% 68% 69% 70%
Marge bénéficiaire nette 26% 28% 31% 35% 41%
Dette par rapport au BAIIA 113% 61% 32% 13% 0%
Marge du flux de trésorerie 36% 36% 36% 39% 42%
Bilan
Total des actifs immobilisés 21,879,180 19,088,733 16,665,607 14,557,715 12,721,539
Total des actifs à court terme 17,408,447 34,953,392 58,241,425 89,737,214 137,501,748
Total Fonds des actionnaires 16,471,727 35,875,854 62,032,190 97,441,905 150,223,287
Total des passifs à court terme - - - - -
Total des passifs immobilisés 22,815,900 18,166,271 12,874,842 6,853,024 (0)
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation 19,353,657 24,679,971 30,422,955 38,615,122 54,683,103
Solde final de trésorerie 16,638,590 33,973,439 57,051,273 88,321,273 135,659,254
Besoins de financement
Fonds de roulement 769,857 979,953 1,190,153 1,415,942 1,842,494
Capex 25,100,000 - - - -
Source : Modèle détaillé d’une petite unité de transformation de banane plantain

Synthèse des principaux critères

• Suppose une capacité de transformation de 0,25 tonne par heure, en fonction du matériel fourni par l’I2T, ainsi que
par d’autres équipementiers internationaux.
• L’utilisation du matériel est plafonnée à 85 % dans le scénario de base.
• Les prix de vente suivants sont estimés au cours de la première année et augmentent ensuite en fonction de
l’inflation :
- La farine de plantain : 2 000 FCFA / kg.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût de la banane plantain, de l’emballage, de l’énergie, de
l’électricité, du transport, de la main-d’œuvre, etc.
• On suppose que l’entreprise a besoin de matériel de production à petite échelle de farine de manioc, d’où de faibles
besoins en dépenses d’investissement.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 42
 Exploitations de taille moyenne
Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une entreprise de transformation de taille moyenne / industrielle :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 446,040,000 566,637,120 688,180,782 818,738,508 1,065,383,483
BAIIA 253,633,315 337,097,678 428,784,158 527,422,268 717,809,252
Bénéfice net 123,381,990 221,525,772 334,440,433 365,859,460 491,865,453
Ratios
Marge brute 77% 76% 77% 77% 77%
Marge bénéficiaire nette 28% 39% 49% 45% 46%
Dette par rapport au BAIIA 190% 114% 64% 28% 0%
Marge du flux de trésorerie 52% 58% 61% 53% 50%
Bilan
Total des actifs immobilisés 459,583,350 400,659,744 349,476,295 304,969,879 266,234,805
Total des actifs à court terme 198,001,844 381,196,264 655,978,557 940,179,603 1,327,483,996
Total Fonds des actionnaires 176,659,490 398,185,262 732,625,694 1,098,485,154 1,590,350,607
Total des passifs à court terme 1,428,204 1,889,553 2,252,295 2,641,605 3,368,194
Total des passifs immobilisés 479,497,500 381,781,194 270,576,863 144,022,722 0
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation 230,111,341 331,186,885 422,428,220 431,348,695 528,034,982
Solde final de trésorerie 173,051,666 349,873,944 617,937,558 894,921,646 1,268,592,022
Besoins de financement
Fonds de roulement 23,564,835 29,491,194 35,858,124 42,697,568 55,626,961
Capex 527,500,000 - - - -
Source : Modèle détaillé d’une moyenne unité de transformation de banane plantain

Synthèse des principaux critères

• Suppose une capacité de transformation de 1,5 tonne par heure, en fonction du matériel fourni par l’I2T, ainsi que
par d’autres équipementiers internationaux.
• L’utilisation du matériel est plafonnée à 85 % dans le scénario de base.
• Les prix de vente suivants sont estimés au cours de la première année et augmentent ensuite en fonction de
l’inflation :
- La farine de plantain : 2 000 FCFA / kg.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût de la banane plantain, de l’emballage, de l’énergie, de
l’électricité, du transport, de la main-d’œuvre, etc.
• On suppose que l’entreprise a besoin de matériel de production de farine de manioc, à moyenne échelle, d’où
d’importantes dépenses d’investissement.

43 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
3. La Chaîne de Valeur du Manioc
A. Les entreprises d’exploitation

Les petites exploitations

Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une petite entreprise d’exploitation :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 4,143,144 4,313,013 4,489,846 4,673,930 4,865,561
BAIIA 677,300 705,069 733,977 764,070 795,397
Bénéfice net 394,283 396,746 444,016 492,392 539,098
Ratios
Marge brute 27% 27% 27% 27% 27%
Marge bénéficiaire nette 10% 9% 10% 11% 11%
Dette par rapport au BAIIA 25% 19% 13% 7% 0%
Marge du flux de trésorerie 14% 13% 13% 13% 13%
Bilan
Total des actifs immobilisés 161,875 141,641 123,936 108,444 94,888
Total des actifs à court terme 417,408 800,458 1,223,565 1,687,504 2,190,147
Total Fonds des actionnaires 412,783 809,529 1,253,545 1,745,938 2,285,036
Total des passifs à court terme - - - - -
Total des passifs immobilisés 166,500 132,569 93,955 50,010 0
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation 571,690 564,922 578,869 593,525 609,878
Solde final de trésorerie 389,268 771,163 1,193,069 1,655,758 2,157,100
Besoins de financement
Fonds de roulement 28,141 29,295 30,496 31,746 33,048
Capex 185,000 - - - -
Source : Modèle détaillé d’une petite exploitation de manioc

Synthèse des principaux critères

• La superficie totale plantée à chaque période de plantation est estimée à 5 ha.
• On suppose un cycle de culture par an.
• On suppose que l’exploitation dépend la pluviométrie et que le rendement des cultures est estimé à 20 tonnes par
ha. La perte/le gâchis de la récolte est estimé(e) à 20 %.
• 100 % des tubercules de manioc sont supposés vendus sur l’exploitation et sur les marchés. Le prix de vente des
tubercules par tonne est estimé à 50 000 FCFA la première année et augmente ensuite en fonction de l’inflation.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût des boutures de tiges, des engrais, des produits chimiques, de
la main-d’œuvre, de la gestion post-récolte, etc.
• Hypothèse : l’exploitation n’est pas entièrement mécanisée et elle s’appuie largement sur des techniques manuelles
de cultivation. Ainsi, l’entreprise a-t-elle des besoins minimes en dépenses d’immobilisations.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 44
 Exploitations de taille moyenne
Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une entreprise d’exploitation de taille moyenne :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 19,576,354 20,378,984 21,214,522 22,084,318 22,989,775
BAIIA 4,645,436 5,107,654 5,328,610 5,558,665 5,798,191
Bénéfice net (1,019,399) 301,599 1,367,866 2,948,665 4,686,604
Ratios
Marge brute 64% 66% 66% 66% 66%
Marge bénéficiaire nette -5% 1% 6% 13% 20%
Dette par rapport au BAIIA 301% 218% 148% 76% 0%
Marge du flux de trésorerie 22% 25% 25% 28% 30%
Bilan
Total des actifs immobilisés 14,395,850 11,917,557 9,924,538 8,310,333 6,993,884
Total des actifs à court terme 2,086,665 2,013,590 2,127,698 2,995,622 4,793,698
Total Fonds des actionnaires 2,480,601 2,782,200 4,150,066 7,098,731 11,785,335
Total des passifs à court terme 1,914 1,992 2,074 2,159 2,247
Total des passifs immobilisés 14,000,000 11,146,954 7,900,096 4,205,065 0
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation 4,381,418 5,096,829 5,317,342 6,090,396 6,976,757
Solde final de trésorerie 1,820,733 1,736,755 1,839,513 2,695,621 4,481,397
Besoins de financement
Fonds de roulement 264,018 274,843 286,112 297,842 310,054
Capex 17,500,000 - - - -

Source : Modèle détaillé d’une exploitation moyenne de manioc

Synthèse des principaux critères

• La superficie totale plantée à chaque période de plantation est estimée à 10 ha.
• On suppose un cycle de culture par an.
• On suppose que l’exploitation dépend des précipitations et que le rendement des cultures est estimé à 35 tonnes par
ha. La perte/le gâchis de la récolte est estimé(e) à 15 %.
• 100 % des tubercules de manioc sont vendus à des grossistes, des syndicataires, etc. Le prix de vente des tubercules
par tonne est estimé à 60 000 FCFA la première année et augmente ensuite en fonction de l’inflation.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût des boutures de tiges, des engrais, des produits chimiques, de la
main-d’œuvre, de la gestion post-récolte, etc.
• On suppose que l’exploitation est mécanisée et nécessite donc des dépenses pour l’installation d’une infrastructure
d’irrigation, l’achat de tracteurs et d’autres matériels agricoles.

45 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
B. Les entreprises de transformation

Les petites exploitations

Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une petite entreprise de transformation :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 60,503,134 120,048,355 134,739,844 140,264,178 146,015,009
BAIIA 12,488,559 40,843,323 47,730,772 50,299,076 52,967,811
Bénéfice net 6,302,568 29,634,595 31,849,933 34,633,764 37,524,263
Ratios
Marge brute 25% 37% 38% 38% 39%
Marge bénéficiaire nette 10% 25% 24% 25% 26%
Dette par rapport au BAIIA 183% 45% 28% 14% 1%
Marge du flux de trésorerie 19% 29% 27% 27% 27%
Bilan
Total des actifs immobilisés 21,879,180 19,088,733 16,665,607 14,557,715 12,721,539
Total des actifs à court terme 9,811,117 37,794,865 66,844,305 97,639,816 130,231,792
Total Fonds des actionnaires 8,812,568 38,447,163 70,297,096 104,930,860 142,455,123
Total des passifs à court terme 287,730 450,028 465,447 481,498 498,207
Total des passifs immobilisés 22,590,000 17,986,407 12,747,369 6,785,173 (0)
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation 11,547,261 34,313,425 36,232,796 37,975,216 39,767,881
Solde final de trésorerie 8,582,091 35,623,118 64,583,517 95,286,335 127,781,819
Besoins de financement
Fonds de roulement 941,297 1,721,719 1,795,341 1,871,983 1,951,766
Capex 25,100,000 - - - -

Source : Modèle détaillé d’une petite unité de transformation de manioc

Synthèse des principaux critères

• Suppose une capacité de transformation de 0,5 tonne par heure, en fonction du matériel fourni par l’I2T, ainsi que
par d’autres équipementiers internationaux.
• L’utilisation du matériel est plafonnée à 85 % dans le scénario de base.
• Les prix de vente suivants sont estimés au cours de la première année et augmentent ensuite en fonction de
l’inflation :
- HQCF : 330 FCFA / kg
- Fibre de manioc (par produit) : 130 FCFA / kg.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût du manioc, de l’emballage, de l’énergie, de l’électricité, du
transport, de la main-d’œuvre, etc.
• On suppose que l’entreprise a besoin de matériel de production à petite échelle de farine de manioc, d’où de faibles
besoins en dépenses d’investissement.

Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 46
 Exploitations de taille moyenne
Le tableau ci-dessous résume les performances indicatives d’une entreprise de transformation de taille moyenne / industrielle :

Synthèse financière Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Chiffres en FCFA, sauf mention contraire
Estimations au mois de juin 2022
Compte de résultat
CA 437,554,985 868,182,400 974,430,355 1,014,382,000 1,055,971,662
BAIIA 48,569,869 288,137,383 342,933,691 359,734,572 377,069,061
Bénéfice net (86,584,468) 168,832,572 246,695,019 204,643,177 236,387,105
Ratios
Marge brute 29% 42% 44% 44% 44%
Marge bénéficiaire nette -20% 19% 25% 20% 22%
Dette par rapport au BAIIA 1122% 136% 83% 44% 4%
Marge du flux de trésorerie 2% 29% 35% 27% 27%
Bilan
Total des actifs immobilisés 459,583,350 400,659,744 349,476,295 304,969,879 266,234,805
Total des actifs à court terme 51,350,645 127,051,418 315,400,248 439,845,891 572,992,979
Total Fonds des actionnaires (33,834,468) 134,998,105 381,693,124 586,336,301 822,723,406
Total des passifs à court terme 70,018,463 14,711,876 15,285,535 15,882,714 16,504,378
Total des passifs immobilisés 474,750,000 378,001,182 267,897,884 142,596,755 (0)
Flux de trésorerie
Flux de trésorerie d'exploitation 6,947,001 253,670,749 337,462,218 273,406,394 281,948,943
Solde final de trésorerie (60,290,685) 36,250,041 220,876,015 341,446,165 470,558,864
Besoins de financement
Fonds de roulement 41,622,867 76,089,501 79,238,698 82,517,012 85,929,737
Capex 527,500,000 - - - -

Source : Modèle détaillé d’une petite unité de transformation de manioc

Synthèse des principaux critères

• Suppose une capacité de transformation de 0,5 tonne par heure, en fonction du matériel fourni par l’I2T, ainsi que
par d’autres équipementiers internationaux.
• L’utilisation du matériel est plafonnée à 85 % dans le scénario de base.
• Les prix de vente suivants sont estimés au cours de la première année et augmentent ensuite en fonction de
l’inflation :
- HQCF : 330 FCFA / kg
- Fibre de manioc (par produit) : 130 FCFA / kg.
• Les hypothèses de frais directs comprennent le coût du manioc, de l’emballage, de l’énergie, de l’électricité, du
transport, de la main-d’œuvre, etc.
• On suppose que l’entreprise a besoin de matériel de production à petite échelle de farine de manioc, d’où de faibles
besoins en dépenses d’investissement.

47 Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement
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Production et Transformation dans les Chaînes de Valeur du Secteur des Aliments de Base en Côte d’Ivoire - Potentiel de Financement 48
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