COURS PRINCIPES DE GESTION 2

2023-2024 1ÈRE ANNÉE LICENCE EN GESTION

Université de Sousse

Institut des Hautes Etudes Commerciales de Sousse

COURS DE PRINCIPES DE GESTION

SEMESTRE 2

1ERE ANNEE

LICENCE EN GESTION

2023-2024
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CHAPITRE 1

LA GESTION ET LE GESTIONNAIRE

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CHAPITRE 1 : L’ENTREPRISE, SON ENVIRONNEMENT ET SA GESTION

Introduction :
La notion de gestion s’applique à plusieurs domaines, comme la gestion du temps, du budget,
de la famille, des émotions, etc. mais aussi à l’entreprise et à ses activités ou à ses fonctions.
On gère l’entreprise veut dire on gère les achats, les stocks, la production, les ventes, les
finances, les hommes,etc.

L’objet d’analyse de la gestion c’est l’entreprise, et plus concrètement son fonctionnement, sa

recherche de performance, les moyens mis en œuvre pour y parvenir (manière de s’organiser,
de produire, de vendre,…). A ce titre, on peut avancer que, dès l’instant que des individus se
regroupent autour d’objectifs communs (faire le profit, faire du sport, défendre des idées,…)
et qu’ils acquièrent des ressources pour les exploiter, les organiser de la meilleure façon
possible, on peut alors parler de gestion.

SECTION 1 : La gestion : Émergence, Définitions et Évolution.

On distingue plusieurs définitions de la gestion.

* Fayol (1916) : « Gérer c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. »

D’une manière générale et simpliste, la gestion peut être définie comme l’art et la manière
d’organiser et de conduire une activité ou une entité quelconque. Elle s’applique à plusieurs
domaines autres que l’entreprise (on gère sa famille, on gère son budget, on gère son temps...)
→ Gestion : Un ensemble d’activités

*Terry et Franklin (1985) : « La gestion est un processus de planification, d’organisation, de

direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis, grâce à
l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources ».
Face aux ressources de l’entreprise (Matières premières, matériels, moyens humains,
monnaie,….), le gestionnaire doit faire les prévisions quant aux différentes utilisations de ces
ressources. Ces prévisions consistent à planifier, distribuer les tâches (organisation), assurer la
direction et s’assurer de la bonne application des directives via le contrôle.
→ Gestion: Un processus c’est à dire une suite continue d'opérations constituant la
manière de faire quelque chose.

*Miller (1989) : « Le processus d’administration est l’ensemble des décisions grâce

auxquelles l’entreprise s’adapte aux exigences dynamiques de son contexte, élabore des
stratégies d’action, résiste à des tensions internes et atteint des niveaux élevés d’efficience »
→ Gestion : Un Ensemble de décisions

D’une manière générale et simpliste, chaque entreprise est créée afin de produire un bien ou
un service permettant de satisfaire un besoin de l’environnement. La gestion est l’activité qui

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ordonne les efforts et combine l’ensemble des composantes de l’entreprise (moyens humains,
matières, machines, méthodes, moyens financiers et marché) afin d’atteindre un objectif
prédéterminé.

SECTION 2 : Évolution de la théorie de gestion

Depuis toujours le souci de ceux qui se sont intéressés à l’entreprise est d’améliorer la
productivité des employés et de maximiser le profit et la rentabilité de l’entreprise.

Afin d’atteindre cet objectif plusieurs études et tentatives expérimentales ont eu lieu. Mais
jusqu’à la fin du 19ème siècle, les analyses faites en matière de gestion étaient plutôt limitées
au secteur dans lequel est spécialisé, elles ne pouvaient pas constituer une théorie générale
applicable à toutes les formes d’organisation.

C’est avec l’approche classique essentiellement sur les travaux de Taylor et de Fayol qu’a vu
le jour la première théorie de gestion. Suite à ce courant de pensées, plusieurs autres courants
se sont développés, apportant chacun une conception particulière et se développant en
réaction contre celui qui le précédait. Ces courants peuvent être regroupés dans 4 principales
écoles :

ECOLE DES RELATIONS

ECOLE CLASSIQUE
HUMAINES

ECOLES DE PENSÉE

ECOLE DE LA CONTINGENCE ECOLE DES SYSTÈMES

1. ECOLE CLASSIQUE

Historiquement, l’entreprise fut d’abord abordée comme une organisation qui cherche avant
tout à optimiser sa production. L’accent est mis sur la production de l’entreprise, les moyens
et les méthodes pour y parvenir.

Selon l’approche classique, pour qu’une entreprise soit efficace et obtienne une productivité
maximale de la part de ses employés, il faut qu’elle les contrôle rigoureusement et qu’elle leur
offre une rémunération satisfaisante. Les Hommes travaillent pour obtenir un salaire qui leur
permet de satisfaire certains besoins en dehors du travail. C’est la motivation économique qui
les pousse à travailler.

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Il faut donc que le travail soit organisé de manière à ce que les tâches soient faciles à réaliser,
l’autorité soit respectée, et le contrôle soit facile à exercer. L’école classique regroupe quatre
pensées :

o L’OST (Organisation Scientifique du Travail)

o La Théorie de l’Organisation Industrielle : Le FORDISME
o L’OAT (Organisation Administrative du Travail)
o L’OBT (Organisation Bureaucratique du Travail)

A. L’OST (Organisation Scientifique du Travail) (1856-1917)

L’OST trouve ses bases dans les travaux de Frederick Winslow Taylor, un
ingénieur américain. Ce dernier et ses disciplines ont étudié l’emploi des hommes comme
auxiliaires des machines dans l’exécution de production routinières.

Pour cela, ils se sont efforcés à décrire les caractéristiques l’Homme comme on décrit une
machine chargée d’accomplir un travail bien déterminé.

L’efficacité maximale de production passe par l’élimination de tout gaspillage, toute perte de
temps dans l’entreprise qui risquerait d’entraîner un coût pour la production. Pour cela il faut
adopter une méthode scientifique qui consiste à simplifier le travail de l’ouvrier en le divisant
en tâches élémentaires et à contrôler l’exécution de son travail.

Le point de départ de l’approche de Taylor est constitué par une étude systématique des
processus de travail dans l'atelier ayant pour objectif l'élimination des mouvements inutiles et
des temps morts. Les idées relatives à cette analyse systématique peuvent être résumées en
quelques points :

1. La division horizontale du travail (les tâches sont spécialisées et le travail parcellisé

à la plus petite opération possible)
2. La détermination scientifique des temps et des modes opératoires : étude et
chronométrage des gestes) et de leur prescription par l'encadrement (formalisation des
mouvements.
3. Éliminer le gaspillage des ressources
4. La sélection scientifique/ La Spécialisation : recrutement de l'individu le mieux
capable d'accomplir la tâche ou l’opération
5. La formation et l'entraînement de l'ouvrier aux méthodes prescrites du travail.
6. La division verticale du travail : Partager la responsabilité du travail entre les
ouvriers et les dirigeants, de telle manière que les ouvriers se concentrent sur

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l'exécution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser

et d'établir des directives.
7. La mise en place d'un système de contrôle très stricte qui s'assure que les méthodes
formelles sont suivies avec respect du temps par tous les salariés.
8. La rémunération en fonction du rendement : L'instauration de salaires différentiels
aux pièces (A pièce rate system) permet régulariser cadences et rythme de production,
et motive par la même occasion les salariés.

Selon Taylor, il n’y a que sa méthode pour accélérer la production « the one best way ».

Bien qu’ayant beaucoup contribué à l’augmentation de la productivité dans l’industrie, l’OST

a été critiqué dans la mesure où elle ne donne pas à l’homme la place qui lui revient dans
l’entreprise. Celui-ci est considéré comme « l’adjoint de la machine » et n’a pour seule
motivation que le salaire. Les éléments de l’homme pris en considération sont des
mouvements, sa fatigue, son temps de récupération, éléments perçus comme pouvant être
analysés scientifiquement.

Cette approche de l’entreprise a conduit par la suite au développement du travail à la chaîne,

bien adapté dans les opérations d’assemblage de biens standardisés et destinés à une
consommation de masse (automobiles par exemple).

B. La Théorie de l’Organisation Industrielle : Le FORDISME

Henry Ford, un industriel américain de la première moitié du XX siècle

et le fondateur du constructeur automobile Ford. Son nom est notamment attaché au
fordisme, une méthode industrielle inspirée du Taylorisme, alliant un mode de
production en série fondé sur le principe de travail à la chaine et un modèle
économique ayant recours à des salaires élevés.
La mise en place de cette méthode au début des années 1910 révolutionne l’industrie
américaine en favorisant une consommation de masse et lui permet de produire à plus de 16
millions d’exemplaires la Ford T ; il devient alors l’une des personnes les plus riches et les
plus connues au monde

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Inspiré des travaux de Frederick Winslow Taylor sur l'Organisation scientifique du travail
(OST), le fordisme est fondé sur :
o La standardisation des produits et des pièces permettant la production en grandes
séries,
o Le travail sur des chaînes de montage (dit travail à la chaîne) résultant d'une division
verticale et horizontale du travail et de sa parcellisation.
o L’augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers. Rendue nécessaire pour compenser la
perte d'intérêt des ouvriers face aux tâches répétitives et possible par les gains de
productivité, elle permet de stimuler la demande de biens, ouvrant la voie à la
consommation de masse.
La contrepartie aux gains de productivité et à l'augmentation de la consommation a été une
perte de qualification du travail ouvrier devenant répétitif et monotone. Le fordisme a
également montré ses limites dans la réponse aux besoins de diversification de la production
et face à la concurrence des pays asiatiques.

C. L’OAT (Organisation Administrative du Travail) (1841-1926)

Henri Fayol, ingénieur et grand chef d'entreprise, a été le pilier de la pensée

administrative moderne. Selon lui, l’entreprise efficace est une organisation qui encadre les
hommes, organise les tâches, donne des ordres, contrôle les performances et prévoit le futur.
L'organisation Administrative du Travail passe par la mise en place de fonctions de
l’entreprise ensuite des principes de gestion. Toute organisation, nous dit-il, donne à remplir
six groupes d'opérations qui sont :

1. Les opérations techniques (production, fabrication, transformation) ;

2. Les opérations commerciales (achats, ventes, échanges) ;

3. Les opérations financières (recherche et gérance des capitaux) ;

4. Les opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) ;

5. Les opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique) ;

6. Les opérations administratives (prévoyance, organisation, commandement, coordination et

contrôle). POCCC

Pour lui, cette dernière fonction administrative est chargée de « dresser le programme général
d'action de l'entreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts, d'harmoniser
les actes ».

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Pour compléter le contenu de la fonction administrative, Fayol évoque 14 principes à

respecter quand on fait œuvre d'administrateur :

1. la division de travail : il faut répartir le travail afin de simplifier et de faciliter le contrôle.

C’est la spécialisation ; celle-ci permet de produire plus et mieux.

2. l’autorité : c’est le droit de donner des ordres et de se faire obéir. Sans cette autorité, il est
difficile de maintenir l’ordre et de faire régner la discipline indispensable au bon
fonctionnement de l’entreprise.

3. la discipline : les employés doivent accepter les règles de l’entreprise et obéir aux ordres.

4. l’unité de commandement : chaque membre de l’entreprise ne doit recevoir d’ordres que

d’un seul chef hiérarchique (l’unité de commandement évite les ordres contradictoires)

5. l’unité de direction : les membres de l’entreprise ayant le même objectif doivent avoir le
même programme d’action pour la réalisation de leur objectif.

6. la primauté de l’intérêt général : les intérêts de l’entreprise doivent prévaloir sur les intérêts
individuels.

7. la rémunération : elle doit être proportionnelle à l’effort fourni. Elle constitue le principal
élément de motivation.

8. la centralisation : le degré de centralisation est fonction de la meilleure gestion possible du

personnel. Il faut cependant que la structure de l’entreprise assure un certain équilibre entre
ses différentes fonctions.

9. l’échelle hiérarchique : le respect de la hiérarchie est indispensable pour la bonne marche

de l’entreprise. L’autorité doit être déléguée de haut en bas en respectant les différents
niveaux hiérarchiques.

10. l’initiative : les ouvriers ne font qu’exécuter les tâches qui leur sont attribuées. Les cadres
subalternes peuvent avoir droit à l’initiative.

11. l’ordre : Ici, Fayol fait un parallèle entre deux types d'ordres aussi nécessaires selon lui,
l'un que l'autre : «une place pour chaque chose et chaque chose à sa place" et «une place pour
chaque personne et chaque personne à sa place»..

12. l’équité : le principe d’équité implique le souci d’assurer une certaine égalité entre les
différents membres de l’entreprise au niveau des récompenses et du traitement.

13. la stabilité du personnel : la permanence du personnel dans l’entreprise constitue une

nécessité pour l’efficacité de l’entreprise, car l’apprentissage du travail et l’intégration
nécessite un certain temps.

14. l’esprit de groupe : en étant équitable et en appliquant l’unité de commandement, chaque

responsable développera l’esprit d’équipe chez ses subordonnés. Chacun de ces derniers se
considèrera comme faisant entièrement partie de l’entreprise et raisonnera en termes d’intérêt.
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D. L’OBT (Organisation Bureaucratique du Travail) (1864 – 1920)

Max Weber (1864-1920), sociologue et philosophe allemand. Weber s'intéresse

de façon particulière à l’appareil administratif de l’organisation. Notamment celui qu’il
qualifie de bureaucratie qui consiste, pour lui, la forme la plus pure d’exercice de l’autorité
rationnelle- légale. Cette forme d’organisation s’applique pour les activités les plus complexes
à gérer. Weber décrit le type idéal de la direction administrative bureaucratique qui fonctionne
comme suit :
- Elle émane d’une division systématique du travail. Les fonctions et les tâches sont régit par
des règles strictes et impersonnelles.
- Elle est structurée selon une hiérarchie claire : chaque fonction inférieure est sous le contrôle
et la supervision d’une fonction plus élevée.
- Les candidats aux fonctions sont choisis sur la base de leurs qualifications et ils sont
nommés et non élus. Ils reçoivent des salaires qui varient suivant le rang dans la hiérarchie.
- L’employé doit offrir l’exclusivité du service à l’organisation.
- Il y a des possibilités de carrières et la promotion dépend du jugement des supérieurs qui
tient compte de l’ancienneté et du rendement.
Le système de relation prescrite entre les différents postes implique un haut degré de
formalisme et une définition claire des rôles de chaque responsable.

LIMITES DE L’ECOLE CLASSIQUE

Le moins qu’on puisse dire, c’est que les apports de l'école classique au
management c'est-à-dire les théories administratives bureaucratiques et scientifiques du
travail, sont très importantes pour la compréhension de la structuration et du fonctionnement
des organisations. Cependant, il est nécessaire de rebondir sur un certain nombre de limites :
Ainsi, dans l'ensemble des apports scientifiques classiques, les théoriciens négligent
complètement l'individu pour mettre l'accent sur les structures. L'employé est passif, ne
participe pas dans l'élaboration de celle-ci et que sa seule motivation est économique. Cela est
présent tant chez Taylor et Fayol que chez Weber.
Selon la vision classique, le travailleur n'est capable d'aucune créativité. On l'insère dans un
système fermé où son comportement, qu'on veut parfaitement prévisible et dicté par un
ensemble de procédures. Les auteurs classiques ont une conception mécaniste de
l'organisation.

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2. ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

L’école classique a mis en évidence un système organisationnel mécaniste ou l’ouvrier ou le

fonctionnaire ne peu guère s’exprimer sur le travail. C’est le système du strictement formel.
L’école des relations humaine vient appuyer l’existence de l’informel au profit de l’entreprise.
On peut dire que l’école des relations humaines est avant tout une conséquence des travaux de
l’école classique.

A. ELTON MAYO (1880 – 1949)

Les travaux d'Elton Mayo sont à l'origine de la découverte de l'importance des

relations informelles au sein des groupes de travail. Né en Australie, il est considéré comme le
fondateur de la sociologie en milieu industriel et notamment de "Human Relations
Movement". On l'invite à se joindre à l'équipe de chercheurs qui travaillait sur les problèmes
de productivité de l'usine de Hawthorne (usine de fabrication des appareils téléphoniques) de
la Western Electric. C'est là que fut faite la découverte du fameux « Facteur Humain» : « on
se rendit compte que les éléments d'ordre affectif et émotionnel étaient aussi importants pour
le zèle et la productivité que les incitations matérielles.»

La rémunération n'apparaît plus comme la seule forme de motivation : la participation, la

coopération et la discussion au sein du groupe de travail ont une incidence déterminante sur le
comportement. D'après lui, les ouvriers refusent le Taylorisme parce qu'il s'agit à la base,
malgré sa contribution à l'efficacité, d'un système imposé qui ne tient aucun compte des
opinions propres des employés. Il insiste ainsi sur l'importance vitale de la communication
direction- employé.

La contribution de Mayo à la pensée du management est fondamentale, dans la mesure où elle

révèle l'importance des émotions, des réactions et du respect humain pour diriger les individus
elle marque également l'amorce du concept de véritable communication direction - employés,
qui implique le respect de l'individu entre patrons et subordonnés. Désormais, le management
était obligé, pour la productivité, de tenir compte des aspects socio-émotifs dans les groupes
de travail.

B. KURT LEWIN (1890 – 1947)

Lewin est un philosophe qui a porté son analyse sur l’étude des
comportements des groupes. Il est l’inventeur de la notion de dynamique des groupes.
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Selon lui la dynamique de groupe s’applique en tant que procédure de changement. Il est
plus facile de faire évoluer des individus en groupe que séparément.
Il s'intéressa également aux styles de «leadership» et à leur influence sur l’atmosphère et
le fonctionnement du groupe

C. ABRAHAM MASLOW (1908 – 1970)

Dès 1943. Il a inventé le concept de "hiérarchie des besoins" pour définir les
origines de la motivation humaine. Il met en évidence d'autres besoins de l'individu (a part
le salaire) qui selon lui se hiérarchisent.
L’être humain a besoin de satisfaire ses besoins suivant un ordre de priorité. Parmi les
besoins, Maslow recense cinq:
- les besoins physiologiques (nourriture, abri, survie, le soif, le sommeil)
- les besoins de sécurité, (sécurité du moment et de l'avenir),
- les besoins d’appartenances qui correspond à la volonté de retrouver une identité dans
un groupe.
- les besoins d'estime et de reconnaissance (sentiment de valeur),
- les besoins d'accomplissement et de réalisation de soi (mise en œuvre de ses propres
capacités, estime de soi, sentiment d'être proche de son idéal du moi).

Selon MASLOW l'individu n'éprouve des besoins supérieurs (sociaux, d'estime ou de

réalisation de soi) que s'il a déjà satisfait à un certain degré les besoins de niveau inférieur
(besoins physiologiques et de sécurité).

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D. FREDERICK HERZBERG (1923 – 2000) : LA THÉORIE DES 2 FACTEURS

Professeur de psychologie industrielle, scientifique et praticien, Frederick

Herzberg estime que l'organisation scientifique du travail conduit à un sous-emploi des
ressources humaines en méconnaissant ses potentialités.
Il met en place la théorie des deux facteurs qui stipule qu’il y a des facteurs représentant des
pré-requis environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont
l'absence amène des insatisfactions. (facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction)

o Les facteurs d’hygiène :

- L'entreprise, sa politique et son administration, - Le style de supervision des employés,
- Les conditions de travail,
- Les relations interpersonnelles,
- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).
D’autre part, il y a des facteurs intrinsèques au travail et qui sont exclusivement motivants
(facteurs de motivation ou de satisfaction)

o Les facteurs de motivation :

- Besoin de s'accomplir
- Besoin d'effectuer un travail intéressant - Besoin de responsabilité et d'initiative
- Besoin de progression et promotion

Herzberg recommande de donner aux employés de bonnes conditions "d'hygiène" puis

d'enrichir leurs tâches (job enrichment, à ne pas confondre avec l'élargissement des tâches) en
supprimant certains contrôles, en introduisant des tâches plus complexes, en réduisant les
strates hiérarchiques et en consentant responsabilité et initiatives aux niveaux inférieurs.

E. DOUGLAS MAC GREGOR : THÉORIE X ET THÉORIE Y

Face à ce qu’il a appelé « théorie X » basée sur les principes classiques du

comportement de l’homme au travail (selon ces principes, l’homme n’aime pas le travail et
fait tout pour le fuir. Il faut donc diriger, le contrôler et le contraindre, au besoin, les mesures

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disciplinaires, car il préfère être dirigé et éviter les responsabilités), McGregor a proposé la
« théorie Y » dont les principes sont les suivants :

- l’individu ne travaille pas seulement lorsqu’il est sous la contrainte et la menace de punition,
il procure une certaine satisfaction en plus de la rémunération.

- la satisfaction des besoins psychologiques et sociaux constitue le meilleur élément de

motivation pour obtenir la participation efficace des employés.

- l’individu est en mesure d’accepter et d’assumer les responsabilités qu’on lui confie. Il
cherche même à en avoir. Elles constituent une source de satisfaction.

- la majorité des hommes est en mesure de faire preuve de créativité dans l’entreprise.

- les potentialités intellectuelles de l’homme sont très importantes. Il est rare qu’elles soient
entièrement utilisées, c’est à l’entreprise de savoir les employer.

A partir des principes proposés par McGregor, l’individu apparaît comme un être responsable,
en mesure de faire preuve d’efficacité et d’exceller dans son travail, s’il obtient la satisfaction
de ses besoins psychologiques et sociaux. Donc les hommes aiment travailler mais ne font
preuve d’efficacité que s’ils trouvent dans leurs tâches la responsabilité et la satisfaction qu’ils
cherchent. La récompense pécuniaire est nécessaire mais ne constitue pas l’élément
motivationnel le plus important. La théorie « Y » apparaît aussi comme l’extrême de la
théorie « X » basée sur le principe « du bâton et de la carotte ».

F. RENSIS LIKERT : Les systèmes de management

Likert distingue 4 systèmes de management :

- le système autoritaire :

Ce système correspond à la conception taylorienne du management. C’est un système où les

dirigeants utilisent la sanction et les menaces pour gérer leurs subordonnés et centralisent les
décisions et les informations. Les subordonnés ne font qu’exécuter les ordres. Ils ne sont pas
associés dans la prise de décision. Les informations sont seulement descendantes, circulant de
haut en bas.

- le système autoritaire paternaliste :

Ce système est très différent du premier, sa différence réside dans le respect que témoignent
les subordonnés pour leur supérieur et dans leur attitude de soumission volontaire ou
inconsciente aux décisions de celui-ci. Au niveau de ce système il y a aussi une centralisation

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des décisions, seules quelques décisions peu importantes sont prises aux niveaux
hiérarchiques inférieurs. Il y a aussi usage d’autorité, mais elle est mieux acceptée que dans le
premier.

- le système consultatif :

Avec ce système, les subordonnés sont impliqués dans les décisions sans avoir influence
réelle sur celles-ci. Ils sont consultés mais la décision finale revient au supérieur. Les
informations circulent dans les 2 sens aussi bien de haut en bas que de bas en haut. Les
employés entretiennent entre eux des rapports de coopération et le travail en groupe est
encouragé.

- le système participatif :

La négociation, la participation de chacun aux décisions, la coopération, le travail en groupe

et la décentralisation du contrôle sont les règles d’or de ce système. Les supérieurs
hiérarchiques motivent leurs subordonnés en les traitant de responsables et en leur de
permettant de se réaliser et de satisfaire leurs besoins de plus haut niveau.

Selon Likert, le système participatif est supérieur aux autres systèmes. Les entreprises qui sont
gérées selon ce système font des bénéfices, supportent des coûts faibles et bénéficient de la
coopération de leurs membres et d’une ambiance de travail très agréable. Par contre, les
entreprises les plus désavantagées et les moins performantes sont celles qui utilisent le
système autoritaire.

LIMITES DE L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

L’approche par les relations humaines a mis l’accent sur la dimension

humaine de l’entreprise en tant qu’organisation formée d’hommes à la recherche de la
satisfaction de leurs besoins qui sont multiples et de différentes natures. Mais elle a négligé la
dimension technique indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. Ce qui consiste
l’inverse de l’approche classique qui a insisté sur la dimension technique de l’entreprise et a
négligé la dimension humaine. Mais en réalité le comportement de l’homme au travail est le
produit de ces 2 dimensions.

3. ECOLE DES SYSTÈMES : A - VON BERTALANFFY (1901-1972)

Un système est un ensemble d’éléments (variables de commandes, variables commandées) en

interaction, distinct de son environnement avec lequel il est en relation.

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Il existe de nombreux systèmes : le corps humain, par exemple, peut être analysé comme un
système ouvert : il est composé de divers organes reliés entre eux qui sont régulés par une
variable de commande : le cerveau. Enfin, le corps humain est de l’environnement et échangé
des relations avec celui-ci (nutriments, déchets).

L’analyse des systèmes permet de considérer l’entreprise non pas comme un ensemble de
fonctions mais comme un ensemble de ressources, de moyens, de compétences qui vont
assurer l’exercice d’activités (commerciales, productives,…) pour répondre aux besoins des
clients de l’entreprise.

L’approche par les systèmes prend en considération l’ensemble des éléments et des
dimensions qui composent l’entreprise ainsi les interrelations qui existent entre ces éléments.
Elle conçoit l’entreprise comme un système, ayant des buts, composé de sous-systèmes en
interactions les uns avec les autres et œuvrant afin de réaliser les buts de l’entreprise.

Le concept de système est généralement utilisé pour valoriser les interactions et les
indépendances qui existent entre différentes composantes qui cherchent à atteindre le même
objectif. Bertallanfy, le père de la théorie des systèmes définit le concept de système comme
un ensemble de parties coordonnées en vue d’atteindre un ensemble de buts.

o L’entreprise est un système ouvert

Elle est en relation avec son environnement. Elle puise des ressources, des informations de cet
environnement mais également elle tisse des relations d’échange avec l’extérieur. L’entreprise
évolue selon cet environnement. Elle peut subir des contraintes de la part des clients, des
fournisseurs, de l’Etat, mais aussi son activité va dépendre de facteur économique, sociaux,
technologiques. A son tour elle peut agir aussi sur son environnement par ses produits, par son
offre spécifique, par des moyens de communication, par des manœuvres stratégiques.

o L’entreprise est un système organisé et régulé

L’entreprise est, avant tout, plus ou moins structurée autour d’un centre de commande (le
dirigeant, l’équipe dirigeante). Différentes unités (commerciales, de production,
administrative) à l’intérieur de l’entreprise participent à l’activité de l’entreprise. Ces unités
sont reliées entre elles par différents flux (ordres, consignes, informations, financement,…)

L’entreprise est aussi régulée par des variables de commandes (ordres, consignes provenant
de responsables hiérarchiques) dans la mesure où elle doit chercher à s’adapter en permanence
pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.

o L’entreprise est un système finalisé

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L’entreprise est créée en vue de réaliser des buts (recherche de profit, de croissance,
d’indépendance, de légitimité sociale,…). Ces buts vont guider ses choix, son action ou tout
au moins fixer les contraintes dans lesquelles seront mises en œuvre les décisions.

4. ECOLE DE LA CONTINGENCE

La "contingence structurelle" désigne l’interdépendance de la structure et du fonctionnement

avec les caractéristiques de son contexte. Les auteurs de cette école cherchent à répondre aux
questions suivantes :
- Pourquoi une organisation est performante alors que d’autres ayant la même activité ne le
sont pas ?
- Pourquoi deux firmes, de secteurs très différents, ayant la même structure, réussissent toutes
les deux ?
- Pourquoi deux autres appartenant au même secteur, ont des résultats inégaux alors qu’elles
ont la même organisation ?
Les auteurs de la contingence essayent de montrer qu’une structure n’est pas efficace que
dans une situation déterminée qui dépend de caractéristiques propres à l’organisation et à son
environnement. Ainsi pour cette école, la structure est reliée à des facteurs, dis contingents,
contrairement à l’idée de l’école classique qui considère qu’il existe un structure idéale
indépendamment du contexte.

Les facteurs de contingence :

- La taille
- L’age
- La technologie
- La stratégie
- L’environnement

L'idée centrale est qu'une "bonne organisation", c'est-à-dire la structure d'organisation la plus
efficace, se manifeste par la cohérence entre les différentes composantes du système
entreprise et les contingences auxquelles elles sont confrontées. Parmi ces dernières, certains
auteurs ont insisté sur le rôle joué par la technologie de l'entreprise, d'autres sur sa taille ou
encore sur les caractéristiques de son environnement.
De nombreux chercheurs ont étudié les relations entre structure et performance, généralement
en comparant les structures des entreprises à performances élevées à celles des entreprises à
faibles performances, et en identifiant performance et profit. Trois de ces études nous
paraissent particulièrement intéressantes.

• Première étude, celle de Joan Woodward (1965) : Les observations de Woodward

montrent, que pour une technologie donnée, la structure des entreprises performantes
est la «structure-type» où chaque paramètre de conception dévie le moins de la
moyenne des observations.
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C'est sur la base de cette découverte que Woodward introduisit le concept de théorie de la
contingence, c'est-à-dire l'idée que l'efficacité de l'organisation résulte de l'adéquation
entre situation et structure.

• La seconde étude est celle de Burns et Stalker (1961) sur a gestion de l'innovation.
Ces chercheurs ont montré que la structure - et en particulier le paramètre de
conception «formalisation du comportement» - variait en fonction d'un autre facteur
de contingence : la prévisibilité de l’environnement. Les entreprises d'électronique
étaient mieux capables de faire face à leur environnement dynamique si elles avaient
une structure organique, alors que les entreprises textiles fonctionnaient mieux dans
leur environnement stable avec des structures "bureaucratiques".

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Tout le monde a conclu qu'il n'y a pas une structure qui est la meilleure, mais plutôt
différentes structures qui sont les meilleures dans différentes conditions.

• La troisième étude porte sur L'âge et la taille :

Les structures des organisations plus vieilles diffèrent-elles de celles des plus jeunes ? Y a-t-il
une différence entre les structures des grandes organisations et celles des petites ? Le taux de
croissance de l'organisation affecte-t-il la structure ?

Sans entrer dans les débats théoriques sur le rôle exact de l'âge et de la taille, on admettra que
le problème de l'organisation se pose différemment pour une petite entreprise, en général
faiblement structurée, et les firmes plus importantes. Plus la taille de ces dernières est grande,
plus il est nécessaire d'augmenter le niveau de division du travail et d'adjoindre à la
coordination par la voie hiérarchique des dispositifs de standardisation .

Incontestablement, le facteur "taille", tout comme "l'âge" de l'entreprise d'ailleurs, exercent

une influence sur la structure, mais ne peuvent la déterminer complètement. C’est-à-dire que
d’autres variables doivent être prises en compte, tel que la technologie et les caractéristiques
de l'environnement.

Le caractère déterministe fait des modèles de contingence, des modèles d’adaptation

unilatérale, considérant l’environnement comme un phénomène externe contraignant vis-à-vis
duquel l’entreprise n’a aucune influence. Dans ce sens, l’entreprise n’a qu’à s’adapter
passivement aux contraintes de l’environnement. Les entreprises les plus efficaces seraient
celles dont le management est le mieux adapté aux contraintes de leur environnement.

En réalité, l’entreprise ne fait pas que subir passivement les conditions que lui impose
l’environnement. Elle est aussi capable d’influencer, et même de manipuler ces conditions.
L’entreprise est un ensemble de décisions libres qui s’efforcent de gérer leur environnement
comme ils gèrent l’entreprise.

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SECTION 3 : Notion de gestion moderne et rôle du gestionnaire

La gestion correspond aujourd’hui à la traduction française de management, mot anglosaxon

venant lui-même du terme français « ménager », et englobe toutes les dimensions de
l’entreprise, tant stratégiques qu’opérationnelles. Dans une optique d’analyse contemporaine,
il est nécessaire d’associer deux axes pour définir la gestion :
Ø le management stratégique concerne la gestion du marché par la stratégie, c’est une
vision externe de la gestion ;
Ø le management opérationnel concerne la gestion des processus propres à l’entreprise,
c’est une vision plus interne centrée sur l’organisation.

v La gestion est à la fois une science et un art :

La gestion est considérée à la fois comme une science et comme un art.

Ø La gestion est une science dans la mesure où elle constitue un domaine d’étude ayant
développé un ensemble de théories, de concepts et de démarches. Elle utilise
également des techniques et des outils scientifiques comme la finance, la comptabilité
ou les statistiques. La gestion s’appuie aussi sur des disciplines comme la psychologie
ou la sociologie qui permettent de rendre compte que l’entreprise est un groupement
humain.
Ø La gestion est un art dans la mesure où à côté des techniques et des outils utilisés, le
gestionnaire doit avoir certaines aptitudes et qualités humaines indispensables pour
une évaluation exacte des situations et une gestion efficace des ressources humaines
dont il est responsable. Ainsi, l’aptitude à saisir les opportunités et à s’adapter en
permanence à l’environnement de l’entreprise et à trouver les solutions aux problèmes
qui se posent constitue l’art en matière de gestion.
Ø Ainsi, l’art et la science sont deux aspects complémentaires de la gestion.

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Pour comprendre les problèmes de gestion des entreprises, il est nécessaire d’intégrer des
domaines divers mais concomitants comme l’économie, le droit, la comptabilité, le traitement
de l’information, etc., ainsi qu’essaie de le montrer le schéma suivant.

Mais pour bien gérer cette entreprise il faut impérativement appliquer le processus de gestion
formé par quatre activités : planification, organisation, direction, et contrôle. Le gestionnaire,
d’une part, doit adapter l’organisation aux changements de l’environnement et d’autre part,
doit tenir compte non seulement de l’interdépendance des quatre activités du processus de
gestion (fonctions de la gestion), mais aussi de la structure de l’organisation, des relations
entre les individus et les groupes qui la compose ainsi que de la manière dont elle fabrique des
produits et fournis des services.

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• Rôles du gestionnaire

Le gestionnaire doit conduire les acteurs d’une organisation pour qu’ils coopèrent ensemble
afin d’atteindre les objectifs fixés pour l’entreprise tout en favorisant leur développement
personnel. Le gestionnaire doit exercer un pouvoir, un style de direction, tout en tenant
compte des jeux de pouvoir des différents acteurs; il doit coordonner les activités des
membres de l’organisation, tout en intégrant leurs rationalités différentes dans leurs prises de
décisions; il doit en outre gérer l’implication et la motivation individuelle des acteurs tout en
créant une culture collective.
De façon instinctive, un gestionnaire est vu comme une personne qui organise, planifie,
coordonne, contrôle.
Ainsi, le rôle de gestionnaire est essentiel pour le bon fonctionnement de toute organisation et
tout dirigeant ou cadre intermédiaire doit intégrer cette dimension de la gestion pour conduire
ses équipes.

Mintzberg (1984) a décomposé le travail de manager en trois catégories de rôles :

Ø Rôles interpersonnels : qui découlent de l’autorité formelle, le manager est vu comme

symbole, leader et agent de liaison ;
Ø Rôles lié à l’information : le manager est un observateur actif, un diffuseur et un
porte-parole;

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Ø Rôles décisionnels afin d’initier le changement et de répartir les ressources ; le

manager est un entrepreneur, un régulateur, un répartiteur de ressources et un
négociateur.

Rôles interpersonnels
Rôle Description
Symbolique Représente son unité
administrative et représente
le pouvoir hiérarchique
auprès de son équipe.

Leader Elabore une vision, fixe les

objectifs et les règles, motive
et développe l’efficacité de
son équipe.
Agent de liaison Entretien des contacts avec
l’extérieur

Rôles informationnels
Rôle Description
Observateur actif Scrute son environnement à la
recherche d’informations pour
son équipe.
Diffuseur Diffusion de l’information
interne.
Porte-parole Communication de
l’information vers l’intérieur
et l’extérieur.

Rôles décisionnels

Entrepreneur Cherche des opportunités et

initie de nouveaux projets à
l’organisation.
Régulateur Gestion de différentes
perturbations : les conflits, les
imprévus, les problèmes de
personnes.
Répartiteur de ressources Distribue les ressources
affectées, fixe les
responsabilités de chacun,
définit les compétences
requises
Négociateur Négociation avec tous les

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acteurs de son environnement

pour avoir les meilleures
conditions.

N.B : Pour Mintzberg, le traitement de l’information est l’une des tâches clés de la fonction de
dirigeant. C’est sans doute celle qui consomme le plus de temps.

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