SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 1
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
I. LA GESTION DES CARRIERES .................................................................................. 2
II. LA MOBILITE PROFESSIONNELLE......................................................................... 5
III. INTERACTION ENTRE LA GESTION DES CARRIERES ET LA MOBILITE
PROFESSIONNELLE ............................................................................................................. 8
IV. LA DEMARCHE LIEE A L'ELABORATION D'UNE POLITIQUE DE
GESTION DES CARRIERES ET LA MOBILITE PROFESSIONNELLE .................... 10
V. CAS PRATIQUES.......................................................................................................... 11
CONCLUSION ....................................................................................................................... 15
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 16
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 17
INTRODUCTION
Dans un contexte économique marqué par des mutations constantes, la gestion des carrières et
la mobilité professionnelle s’imposent comme des leviers stratégiques pour les entreprises et
les salariés. La stabilité de l’emploi n’est plus le seul critère déterminant dans le monde du
travail ; les opportunités d’évolution, l’acquisition de nouvelles compétences et la flexibilité
des parcours professionnels sont désormais essentielles pour garantir l’engagement et la
performance des collaborateurs.
La gestion des carrières vise à accompagner les salariés tout au long de leur parcours
professionnel en leur offrant des perspectives d’évolution alignées sur les besoins stratégiques
de l’entreprise. Elle repose sur des outils tels que la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC), la matrice polyvalente et le SIRH. En parallèle, la mobilité
professionnelle, qu’elle soit interne ou externe, permet aux employés de diversifier leurs
expériences, d’acquérir de nouvelles compétences et d’améliorer leur employabilité.
Une politique efficace de gestion des carrières et de mobilité professionnelle est un atout majeur
pour l’entreprise. Elle favorise la motivation et la fidélisation des talents, tout en garantissant
une meilleure adaptation aux évolutions du marché. Cependant, la mise en œuvre de ces
dispositifs soulève plusieurs défis, notamment en matière de planification, d’accompagnement
des salariés et d’anticipation des besoins en compétences.
Dès lors, une question essentielle se pose : comment la gestion des carrières et la mobilité
professionnelle influencent-elles la motivation, la rétention des talents et la performance
organisationnelle ?
Ce travail se propose d’explorer en profondeur ces notions en analysant leurs enjeux, leurs
outils et leur mise en œuvre au sein des entreprises. Nous examinerons également les stratégies
adoptées pour concilier les attentes des salariés avec les impératifs organisationnels, en nous
appuyant sur des exemples concrets issus des outils différents.
1
I. LA GESTION DES CARRIERES
1. Définition
La gestion des carrières désigne l'ensemble des stratégies, pratiques et outils mis en place par
une entreprise pour accompagner l'évolution professionnelle de ses employés, en tenant compte
des besoins individuels et des objectifs organisationnels. Elle vise à :
• Favoriser l’épanouissement professionnel des employés en leur offrant des
opportunités de progression adaptées à leurs compétences et ambitions.
• Optimiser le potentiel humain de l'entreprise en s'assurant que les bonnes
compétences sont développées et mises à la disposition des bons postes.
• Renforcer la fidélisation en créant des parcours de carrière attractifs et en offrant des
possibilités d'évolution à long terme.
• Anticiper les besoins futurs de l'entreprise en termes de compétences et de talents à
travers la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
2. Les différentes étapes de carrière
Selon D. Hall, il existe cinq étapes dans la progression d’une carrière :
[Link] phase d’exploration (0-18 ans)
Pendant cette phase, l’individu explore différentes options professionnelles et commence à se
définir en fonction de ses aptitudes et intérêts. Ce processus est généralement marqué par
l'orientation scolaire, la formation et les premières expériences professionnelles. L'objectif
principal est de faire des choix qui orienteront la carrière future.
[Link] phase d’entrée sur le marché du travail (18-25 ans)
L'individu entre dans le monde professionnel, souvent en quête de son premier emploi stable.
Cette période est marquée par la confrontation entre ses attentes, ses aspirations et la réalité du
travail. Il découvre les exigences du milieu professionnel et commence à se faire une idée plus
précise de sa place dans le marché du travail.
[Link] phase de début de carrière (25-40 ans)
Cette phase est dominée par l’acquisition d’expérience et la recherche de succès dans la
profession choisie. L’individu cherche à se distinguer, à progresser, et à se stabiliser dans son
2
rôle. C’est aussi l’époque où des choix importants en matière de développement professionnel,
d’objectifs de carrière et de progression peuvent être faits.
2.4. La phase le milieu de carrière (40-55 ans)
À ce stade, souvent appelé « bilan de mi-carrière », l’individu évalue son parcours
professionnel. Selon ses compétences, ses aspirations et les opportunités qui se présentent, il
peut soit choisir de continuer sa progression, soit se maintenir dans un rôle stable, soit observer
une stagnation ou un déclin dans sa carrière. Le plafonnement de carrière est une réalité pour
beaucoup à ce stade, lorsque la croissance personnelle ou professionnelle ralentit.
[Link] fin de carrière (55 ans et plus)
À cette étape, certains individus commencent à se préparer pour la retraite et se désengagent
progressivement de leurs responsabilités professionnelles. Cette période est marquée par un
recul des ambitions professionnelles, un désinvestissement partiel ou total du travail, et une
réflexion sur l’après-carrière. Pour d’autres, cette période peut être marquée par une
réorientation vers de nouvelles fonctions ou une activité professionnelle réduite.
3. Les enjeux de la gestion des carrières
Cette gestion présente des enjeux pour les salariés, tels que leur motivation et leur
développement, et pour les employeurs, qui cherchent à maximiser la performance et la
fidélisation des talents.
3.1. Les enjeux pour le salarié
Pour le salarié, la gestion de carrière représente une opportunité de développement personnel
et professionnel. Elle lui permet de :
• Maintenir sa motivation : Une gestion claire des évolutions de carrière lui donne un
objectif à long terme et lui permet de se projeter.
• Se sentir valorisé : En ayant la possibilité d’évoluer et de progresser, l’employé se sent
plus engagé et reconnu pour ses efforts.
• Assurer son employabilité : En améliorant ses compétences et en se formant
régulièrement, le salarié augmente ses chances de succès sur le marché du travail.
3
[Link] enjeux pour l’employeur
Du côté de l’employeur, la gestion des carrières vise à maximiser la performance de
l’organisation. Elle permet :
• De fidéliser les talents : En offrant des opportunités d’évolution interne, l'entreprise
conserve ses collaborateurs les plus compétents, réduisant ainsi le turnover.
• D'optimiser les compétences internes : Une bonne gestion des carrières permet
d’adapter les compétences des employés aux besoins futurs de l’entreprise.
• De maintenir la performance : Des collaborateurs motivés, bien formés et bien
accompagnés contribuent directement à la productivité et à la compétitivité de
l’entreprise.
4. Les outils de gestion des carrières
Pour gérer efficacement les carrières, plusieurs outils sont utilisés par les entreprises :
4.1. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
La GPEC est un outil stratégique qui permet aux entreprises de planifier les évolutions de leurs
besoins en compétences. Elle aide à anticiper les changements dans l’organisation et à préparer
les collaborateurs aux compétences dont l'entreprise aura besoin dans le futur. Par exemple,
l’entreprise peut identifier les lacunes de compétences et planifier des formations pour les
combler.
4.2. Matrice de polyvalence
La matrice de polyvalence permet de cartographier les compétences existantes au sein de
l’entreprise. Elle identifie les employés polyvalents et ceux qui peuvent être formés pour
occuper plusieurs rôles. Cela facilite la gestion de la mobilité interne et permet à l’entreprise de
mieux gérer les situations de manque de main-d'œuvre ou de besoin de flexibilité.
4.3. Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH)
Le SIRH est un outil numérique qui centralise toutes les données liées aux ressources humaines,
notamment les compétences, les parcours professionnels et les évaluations des employés. Il
permet de suivre en temps réel les évolutions de carrière, d’analyser les performances, et de
mettre en place des stratégies de gestion des talents plus efficaces.
4
II. LA MOBILITE PROFESSIONNELLE
La mobilité professionnelle est un concept clé pour l'évolution des salariés et la dynamique des
entreprises. Elle désigne la capacité des employés à changer de poste, de fonction, ou même
d'entreprise tout au long de leur parcours professionnel, qu'il soit à l'intérieur ou à l'extérieur de
l'entreprise. Cette mobilité peut se faire à travers des promotions internes, des mutations, des
reconversions professionnelles, ou encore des changements d’employeur.
1. Définition
La mobilité professionnelle désigne le processus par lequel un salarié modifie son poste, son
rôle, ou même son entreprise au cours de sa carrière. Elle peut être interne, lorsque l'individu
change de poste ou de département au sein de la même organisation, ou externe, lorsqu'il quitte
l'entreprise pour un nouvel employeur. La mobilité professionnelle permet de répondre aux
aspirations des salariés tout en offrant aux entreprises la flexibilité nécessaire pour s’adapter
aux mutations du marché du travail.
2. Les différents types de mobilité
Il existe plusieurs types de mobilité, selon le lieu, le rôle, et la nature du changement :
2.1. La mobilité interne
La mobilité interne concerne les changements de poste ou de fonction à l'intérieur de
l'entreprise. Cela peut prendre diverses formes :
• Promotion ou mobilité verticale : L'employé accède à un poste de niveau supérieur.
• Mutation géographique ou mobilité d’environnement : L'employé est transféré dans
un autre lieu, une autre ville ou un autre pays, en fonction des besoins de l'entreprise.
• Mobilité horizontale : Cela implique un changement de fonction, mais sans
progression hiérarchique immédiate. L'objectif est d'acquérir de nouvelles compétences
ou de diversifier son champ d'expertise.
• Rotation des postes : Ce système permet à un salarié d'expérimenter différents postes,
en fonction des besoins de l'entreprise, ce qui enrichit son parcours professionnel.
5
[Link] mobilité externe
La mobilité externe implique le changement d'employeur. Cela peut être dû à un besoin de
nouveaux défis, une recherche de meilleures conditions de travail, ou une reconversion
professionnelle. Un salarié peut partir pour un poste dans une autre entreprise, dans un autre
secteur ou dans un autre pays. Cette mobilité, bien qu'ayant des bénéfices pour le salarié en
termes de développement, peut aussi engendrer un turnover pour l’entreprise.
3. Les circonstances de la mobilité
La mobilité professionnelle peut être influencée par plusieurs facteurs. Ces derniers peuvent
être internes, liés à l'entreprise, ou externes, en relation avec des aspects personnels ou des
opportunités de marché.
[Link] enjeux pour le salarié
Pour le salarié, la mobilité représente une série d’enjeux importants :
• Développement des compétences : Un changement de poste ou de fonction offre la
possibilité d’acquérir de nouvelles compétences et de diversifier son parcours.
• Évolution de carrière : En accédant à de nouveaux rôles ou responsabilités, le salarié
peut progresser dans sa hiérarchie ou trouver un poste qui correspond davantage à ses
attentes professionnelles.
• Satisfaction et épanouissement : La mobilité permet au salarié de rechercher de
nouveaux défis ou un meilleur environnement de travail, ce qui peut stimuler sa
motivation et son engagement.
• Employabilité : Un salarié mobile devient plus polyvalent et donc plus attractif sur le
marché du travail.
3.2. Les enjeux pour l’employeur
Pour l’employeur, la gestion de la mobilité est également un enjeu stratégique :
• Fidélisation des talents : En offrant des opportunités de mobilité interne, l’entreprise
permet à ses collaborateurs de se développer au sein de l'organisation, réduisant ainsi le
risque de turnover.
6
• Optimisation des ressources humaines : La mobilité permet de placer les bons
collaborateurs aux bons postes, ce qui contribue à une meilleure performance
organisationnelle.
• Réduction des coûts de recrutement : En favorisant la mobilité interne, l’entreprise
diminue les coûts associés au recrutement externe.
• Adaptabilité de l’entreprise : Une politique de mobilité efficace permet à l'entreprise
de s'adapter rapidement aux changements internes ou aux fluctuations du marché.
[Link] et freins à la mobilité
Malgré ses avantages, la mobilité professionnelle peut rencontrer certains obstacles :
• Manque d'information : Si les opportunités de mobilité ne sont pas bien
communiquées, les salariés peuvent ne pas être au courant des possibilités internes.
• Freins psychologiques : Les salariés peuvent avoir peur du changement, de la prise de
nouvelles responsabilités, ou de ne pas être à la hauteur des exigences du nouveau poste.
• Obstacles culturels et organisationnels : Certaines entreprises peuvent être réticentes
à la mobilité interne, privilégiant souvent des recrutements externes. De plus, la culture
d'entreprise peut ne pas toujours favoriser le mouvement interne.
• Facteurs personnels : La mobilité peut être difficile à réaliser pour des raisons
familiales ou géographiques, par exemple si un salarié a des contraintes liées à la
localisation ou à sa situation personnelle.
4. Gestion de la mobilité en entreprise
Pour tirer parti de la mobilité professionnelle, les entreprises doivent mettre en place une gestion
structurée et efficace. Plusieurs outils et politiques peuvent être mis en œuvre :
4.1. Accompagnement et formation
Une gestion efficace de la mobilité nécessite un accompagnement adéquat. Cela inclut des
formations pour préparer les salariés à de nouvelles fonctions ou responsabilités. De plus, le
mentorat ou le coaching sont des méthodes efficaces pour aider les employés à s'adapter à leur
nouveau rôle.
7
4.2. Politiques de mobilité interne et externe
Les entreprises doivent mettre en place des politiques de mobilité claires et transparentes.
Cela inclut la définition de processus pour la mobilité interne, tels que les critères de sélection,
ainsi que des stratégies de soutien aux employés qui souhaitent quitter l'entreprise pour une
nouvelle opportunité externe.
III. INTERACTION ENTRE LA GESTION DES CARRIERES ET LA MOBILITE
PROFESSIONNELLE
Maintenant, nous allons aborder l’interaction entre deux concepts clés dans la gestion des
ressources humaines : la gestion des carrières et la mobilité professionnelle. Ces deux éléments
sont essentiels pour permettre aux salariés de se développer tout en répondant aux besoins de
l'entreprise. Ils sont complémentaires et interconnectés, et il est important de comprendre
comment ils fonctionnent ensemble pour garantir à la fois la satisfaction des employés et la
performance de l’organisation.
1. Complémentarité des deux systèmes
La gestion des carrières définit le cadre stratégique permettant d’orienter les parcours
professionnels, tandis que la mobilité professionnelle permet de concrétiser ces ambitions en
proposant des opportunités concrètes pour les salariés
• Développement de compétences : La mobilité interne, qui est l’un des principaux
aspects de la mobilité professionnelle, favorise le développement des compétences des
salariés. Pour qu’une carrière progresse, un salarié doit acquérir de nouvelles
compétences. La mobilité interne, en permettant un changement de poste ou de fonction,
est un excellent moyen de favoriser ce développement. Par exemple, un employé passant
d'un poste technique à un poste plus stratégique ou de gestion développera de nouvelles
compétences et élargira ses horizons professionnels.
• Suivi de carrière : Tandis que la mobilité professionnelle offre des opportunités
concrètes de progression, la gestion des carrières permet de planifier et de guider ces
évolutions. Un employé peut choisir de changer de fonction ou de poste pour répondre
à ses objectifs de carrière, mais il peut aussi être accompagné dans ce choix par un
gestionnaire de carrière, qui l’aidera à définir la trajectoire la plus adaptée à ses
compétences et aspirations.
8
• Fidélisation des talents : Une bonne gestion des carrières repose également sur la
mobilité interne, qui devient un levier essentiel pour retenir les talents au sein de
l'entreprise. Les salariés qui voient qu'ils ont des possibilités d'évolution au sein de
l'organisation sont souvent plus motivés et engagés. La mobilité interne permet de
maintenir une dynamique de progression, en offrant aux employés des opportunités qui
répondent à leurs aspirations, tout en gardant ces talents dans l’entreprise.
2. Les équilibres entre la gestion des carrières et la mobilité professionnelle
Même si la gestion des carrières et la mobilité professionnelle sont interconnectées, il est
essentiel de maintenir un équilibre subtil entre ces deux éléments. La gestion des carrières
apporte la structure et les orientations nécessaires, tandis que la mobilité professionnelle doit
répondre aux besoins d’agilité, de flexibilité et d’adaptation de l’organisation. Voyons
maintenant les différents points d’équilibre qu’il faut prendre en compte.
• Gestion de la mobilité interne et mobilité externe : Un des premiers équilibres à
maintenir est celui entre la mobilité interne et la mobilité externe. Encourager la mobilité
interne favorise le développement des talents au sein de l'entreprise, en leur permettant
de progresser en interne et de se développer dans différents rôles. Cependant, se reposer
exclusivement sur la mobilité interne peut limiter l’ouverture de l’entreprise à de
nouvelles perspectives extérieures. L’externalisation de certaines compétences et
l’attraction de nouveaux talents peuvent aussi être nécessaires pour répondre à des
besoins spécifiques. Il s’agit donc de trouver un juste équilibre entre faire grandir ses
talents en interne et attirer des profils externes pour enrichir l’entreprise de nouvelles
compétences.
• Carrière individualisée et besoins organisationnels : Les ambitions de carrière des
employés doivent être prises en compte tout en étant conciliées avec les priorités de
l’entreprise. Chaque salarié souhaite évoluer dans sa carrière, mais cela ne doit pas se
faire au détriment des objectifs organisationnels. Par exemple, une entreprise peut
accompagner un salarié dans sa progression, mais cela ne doit pas nuire aux besoins de
l’organisation, en particulier si la mobilité d’un salarié dans un autre département laisse
un vide difficile à combler. Il est donc important que la mobilité professionnelle
s’intègre dans une stratégie organisationnelle plus globale, afin de répondre à la fois aux
attentes des salariés et aux exigences de l'entreprise.
9
• Mobilité géographique et développement professionnel : Un autre point d’équilibre
concerne la mobilité géographique. Certaines entreprises offrent des opportunités
intéressantes à l'international, mais cela peut entrer en contradiction avec les souhaits
de certains employés qui ne sont pas prêts à déménager. D'un côté, la mobilité
internationale peut enrichir les expériences des employés et développer leur expertise,
mais, de l'autre, elle peut constituer un obstacle pour ceux qui ne souhaitent pas ou ne
peuvent pas changer de localisation. Ainsi, l’équilibre réside dans l’offrir d’options
variées, tant locales qu’internationales, afin de répondre aux besoins des employés tout
en répondant aux objectifs de l'entreprise.
• Fidélité des talents et turnover : Enfin, un autre défi réside dans la gestion de la fidélité
des talents versus le turnover. Une gestion des carrières trop rigide, qui ne permet pas
une mobilité fluide et naturelle, peut engendrer du désengagement chez les employés,
qui chercheront d’autres opportunités en dehors de l’entreprise. A contrario, une
mobilité trop fréquente et mal gérée peut entraîner une instabilité organisationnelle et
un turnover élevé. Un équilibre est donc nécessaire pour garantir que les salariés
puissent évoluer et se développer sans perturber le bon fonctionnement de l’entreprise.
IV. LA DEMARCHE LIEE A L'ELABORATION D'UNE POLITIQUE DE
GESTION DES CARRIERES ET LA MOBILITE PROFESSIONNELLE
L'élaboration d'une politique de gestion des carrières et de mobilité professionnelle implique
plusieurs étapes essentielles pour répondre aux besoins de l'entreprise tout en soutenant les
aspirations des employés.
1. Évaluation des besoins de l'entreprise
La première étape consiste à analyser les objectifs à court, moyen et long terme de l'entreprise.
Cela permet de déterminer les postes clés et les compétences nécessaires pour soutenir la
croissance de l'organisation. Par exemple, si l'entreprise prévoit une expansion, il faudra prévoir
des ressources pour accompagner cette transition.
2. Identification des compétences et aspirations des employés
Il est crucial d'identifier les compétences actuelles des employés et leurs aspirations
professionnelles. À travers des entretiens réguliers et des évaluations de compétences,
l'entreprise peut mieux comprendre les ambitions de ses collaborateurs, permettant ainsi de
mieux répondre à leurs attentes tout en intégrant leurs talents aux besoins organisationnels.
10
3. Planification du développement individuel
Chaque salarié devrait bénéficier d'un plan de carrière personnalisé. Ce plan repose sur des
objectifs à court, moyen et long terme et inclut des formations et des expériences
professionnelles nécessaires pour atteindre ces objectifs. Cela peut inclure des promotions, mais
aussi des missions diversifiées pour élargir les compétences.
4. Promotion de la mobilité interne
La mobilité interne permet de retenir les talents et de favoriser leur évolution au sein de
l'entreprise. Encourager cette mobilité offre des perspectives de développement aux salariés,
tout en répondant aux besoins de l'organisation sans avoir à recruter à l'extérieur.
5. Coaching et mentorat
Le coaching et le mentorat sont des moyens essentiels pour accompagner les salariés dans leur
développement. Le coaching permet un accompagnement personnalisé, tandis que le mentorat
favorise le partage d'expérience entre les collaborateurs expérimentés et les plus jeunes,
préparant ainsi les employés aux responsabilités futures.
6. Évaluation régulière de la performance
L’évaluation de la performance permet de suivre les progrès des employés et d'ajuster leurs
objectifs de carrière. Ces évaluations, souvent réalisées lors d'entretiens annuels, permettent de
mesurer les réalisations et de réorienter les plans de développement si nécessaire.
7. Suivi et ajustements
La dernière étape est le suivi régulier des actions mises en place. Les besoins de l’entreprise et
des employés évoluant constamment, il est essentiel d’ajuster régulièrement la politique de
gestion des carrières et de mobilité pour s’assurer qu’elle reste efficace et alignée avec les
objectifs de l'organisation.
V. CAS PRATIQUES
L’entreprise TCA est une entreprise innovante, spécialisée dans le secteur transport des poids
lourd et d’engins. Une entreprise spécialisée dans le secteur des transports et de la logistique en
Côte d’Ivoire Yamoussoukro. Depuis sa création, L’entreprise TCA a connu une forte
croissance et emploie aujourd’hui 500 collaborateurs répartis sur plusieurs sites. L’entreprise
11
se distingue par son esprit de créativité et d’innovation, et se positionne comme un acteur clé
dans le secteur transport des poids lourd, engins et de la logistique.
Afin de soutenir sa croissance, L’entreprise TCA prévoit de diversifier ses activités en
s’étendant dans de nouveaux domaines, tels que la logistique. Cette diversification stratégique
nécessite de renforcer les compétences internes, tout en préparant les équipes aux nouvelles
exigences du marché.
1. Application de la GPEC dans la gestion des carrière et mobilité professionnelle
➢ Identification des compétences et aspirations des employés et mise en place de
plans de développement individuel
Nom de Compétences clés Postes visés Formation nécessaire Polyvalence
l’employé actuelles (oui/non)
Ali Koffi Conduite poids lourd, Responsable Formation en gestion Oui
gestion des trajets gestion flotte de flotte
Moussa Maintenance des engins, Chef d’atelier Formation en gestion Oui
Fofana diagnostic moteur maintenance d’équipe, leadership
Adama Gestion des stocks, Responsable Formation avancée en Non
Diomandé logistique logistique gestion de la chaîne
logistique
Nafissatou Conduite poids lourd, Responsable Formation en gestion Non
Kone sécurité logistique logistique
12
➢ Accompagnement par le coaching et le mentorat
• 5 cadres sup accompagnent les 15 nouveaux managers pendant 6 mois pour assurer leur
adaptation au poste.
• 6 cadres accompagnent les 23 nouveaux managers pendant 3 mois pour assurer leur
adaptation au poste.
• 10 AM accompagnent les 50 nouveaux managers pendant 3 mois pour assurer leur
adaptation au poste.
• 25 AM accompagnent les 56 nouveaux managers pendant 2 mois pour assurer leur
adaptation au poste.
➢ Suivi et évaluation des performances
POSTE PROMOTIONS %REUSSITE OBSERVATIONS
CADRES SUP - - -
CADRES 15 100% Bonne pratique pour l’entreprise qui lui
permettra de réduire son coût.
AM 23 94% Bonne pratique permettra de réduire son
coût et former les 6% restant.
AQ 50 92% Bonne pratique permettra de réduire son
coût et former les 8% restant.
ANQ 56 75% Bonne pratique permettra de réduire son
coût et former les 25% restant.
TOTAL 144
13
➢ Ajustements continus et amélioration des stratégies
• Recruter des agents au niveau des agents non qualifiés ; des agents qualifiés et cadres
• Favoriser certains départs anticipés des agents qualifiés et cadres supérieurs
• Inciter les départs volontaires par des primes des agents qualifiés et cadres supérieurs
• Augmenter la promotion interne des agents non qualifiés vers des agents qualifiés grâce
à des actions de reconversions ou de formation.
• Ralentir la promotion des postes des agents qualifiés et agents de maitrise pour réduire
le sureffectif en supprimant les déficits constatés chez les agents non qualifiés.
• Aide à la création d’entreprise des agents qualifiés et cadres supérieurs.
• Encourager l’essaimage (aider des agents qualifiés et cadres supérieurs à créer sa propre
affaire en l’accompagnant techniquement ou financièrement)
14
CONCLUSION
La gestion des carrières et la mobilité professionnelle jouent un rôle clé dans la performance et
la pérennité des entreprises. Face aux mutations économiques et technologiques, il devient
impératif d’adopter une approche stratégique et proactive pour accompagner les salariés dans
leur évolution tout en répondant aux besoins organisationnels.
Une politique efficace de gestion des carrières repose sur des outils tels que la GPEC, la matrice
polyvalente et le SIRH. Elle vise à offrir aux collaborateurs des perspectives d’évolution claires
et motivantes, renforçant ainsi leur engagement et leur productivité. De même, la mobilité
professionnelle, qu’elle soit interne ou externe, favorise l’adaptabilité, l’enrichissement des
compétences et l’épanouissement des employés.
Cependant, la mise en place de ces dispositifs nécessite une gestion rigoureuse et équilibrée.
Les entreprises doivent non seulement anticiper les compétences de demain, mais aussi
instaurer une culture d’apprentissage continu et d’accompagnement personnalisé. Il est
essentiel d’impliquer les salariés dans la construction de leur parcours professionnel tout en
garantissant une équité et une transparence dans les opportunités offertes.
15
BIBLIOGRAPHIE
• « Cours management des ressources humaines », 1ére année Ingénieur, (2024-2025)
(39-44), proposé par Dr. KASSI Herber, Enseignant-chercheur au département langue
et développement à l’INP-HB ; 66p.
• « Les politiques de gestion des carrières », (2021-2022), proposé par Henri, J. F. & Wils,
T. (2018), Presses de l’Université Laval.
• Données et analyses sur la mobilité professionnelle et les tendances mondiales en
matière de travail [consulté le 01/03/2025 à 09h11]; [en ligne] ; Site de l’Organisation
Internationale du Travail (OIT) [Link].
16
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 1
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
I. LA GESTION DES CARRIERES .................................................................................. 2
1. Définition ....................................................................................................................... 2
2. Les différentes étapes de carrière ............................................................................... 2
2.1. La phase d’exploration (0-18 ans)....................................................................... 2
2.2. La phase d’entrée sur le marché du travail (18-25 ans) ................................... 2
2.3. La phase de début de carrière (25-40 ans) ......................................................... 2
2.4. La phase le milieu de carrière (40-55 ans) ......................................................... 3
2.5. La fin de carrière (55 ans et plus) ....................................................................... 3
3. Les enjeux de la gestion des carrières ......................................................................... 3
3.1. Les enjeux pour le salarié .................................................................................... 3
3.2. Les enjeux pour l’employeur ............................................................................... 4
4. Les outils de gestion des carrières ............................................................................... 4
4.1. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ............. 4
4.2. Matrice de polyvalence ........................................................................................ 4
4.3. Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH) .............................. 4
II. LA MOBILITE PROFESSIONNELLE..................................................................... 5
1. Définition ....................................................................................................................... 5
2. Les différents types de mobilité................................................................................... 5
2.1. La mobilité interne ............................................................................................... 5
2.2. La mobilité externe ............................................................................................... 6
3. Les circonstances de la mobilité .................................................................................. 6
3.1. Les enjeux pour le salarié .................................................................................... 6
3.2. Les enjeux pour l’employeur ............................................................................... 6
3.3. Obstacles et freins à la mobilité .......................................................................... 7
17
4. Gestion de la mobilité en entreprise ........................................................................... 7
4.1. Accompagnement et formation ........................................................................... 7
4.2. Politiques de mobilité interne et externe ............................................................ 8
III. INTERACTION ENTRE LA GESTION DES CARRIERES ET LA MOBILITE
PROFESSIONNELLE ............................................................................................................. 8
1. Complémentarité des deux systèmes .......................................................................... 8
2. Les équilibres entre la gestion des carrières et la mobilité professionnelle ............ 9
IV. LA DEMARCHE LIEE A L'ELABORATION D'UNE POLITIQUE DE
GESTION DES CARRIERES ET LA MOBILITE PROFESSIONNELLE .................... 10
1. Évaluation des besoins de l'entreprise ...................................................................... 10
3. Planification du développement individuel .............................................................. 11
4. Promotion de la mobilité interne .............................................................................. 11
5. Coaching et mentorat ................................................................................................. 11
6. Évaluation régulière de la performance ................................................................... 11
V. CAS PRATIQUES...................................................................................................... 11
1. Application de la GPEC dans la gestion des carrière et mobilité professionnelle 12
CONCLUSION ....................................................................................................................... 15
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 16
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 17
18
