Bases du Management et Théorie des Organisations

Introduction

Le management est une discipline qui vise à organiser, diriger et contrôler les activités d’une organisation pour
atteindre ses objectifs de manière efficace.

Ce cours introduit les principales théories du management en analysant les différentes écoles de pensée qui ont
influencé l’évolution des entreprises et des méthodes de gestion.

Objectifs du cours :

• Comprendre les concepts clés du management et des organisations.

• Analyser les différentes écoles de pensée en management.

• Saisir l’impact des structures organisationnelles sur la prise de décision.

• Appréhender les fondements du management stratégique et des ressources humaines.

1. Les grandes écoles de pensée en management

Les théories des organisations ont évolué en fonction des contextes économiques et sociaux. Elles se regroupent
en plusieurs écoles de pensée qui expliquent différentes approches de l’organisation du travail.

Période Approche principale Exemples d’écoles de pensée

1900-1930 Organisation efficace de la production École classique

1930-1960 Motivation et bien-être des employés École des relations humaines

1960-1980 Adaptation de la structure aux contraintes École de la contingence

1980 - … Mobilisation et participation des employés Écoles sociologique et économique

2. L’école classique du management (1900-1930)

2.1 Contexte et principes

L’école classique naît dans un contexte de révolution industrielle où l’objectif principal est l’efficacité et la
productivité maximale. Elle repose sur l’idée que l’organisation doit être conçue comme une machine, où
chaque individu joue un rôle bien défini.
2.2 Les principaux théoriciens et concepts clés

Adam Smith et la division du travail

Adam Smith (1723-1790) démontre dans La richesse des nations que la division du travail améliore
considérablement la productivité. Exemple :

• Une manufacture d’épingles où 10 ouvriers spécialisés produisent 48 000 épingles/jour contre 200 épingles/
jour si chaque ouvrier réalise toutes les tâches.

Frederick Winslow Taylor et l’Organisation Scientifique du Travail (OST)

Taylor (1856-1915) met en place des méthodes scientifiques pour organiser le travail de manière optimale.

Principes fondamentaux de l’OST :

1. Division verticale du travail → Séparation entre travail intellectuel (managers) et exécutant (ouvriers).

2. Division horizontale du travail → Chaque ouvrier exécute une tâche précise et répétitive.

3. Salaire au rendement → Plus l’ouvrier produit, plus il est rémunéré.

4. Contrôle strict du travail → Chronométrage et standardisation des tâches.

➡ Conséquences : Hausse de la productivité mais travail répétitif et aliénant.

Henri Ford et le Fordisme

Henry Ford (1863-1947) applique les principes de Taylor pour la production automobile.

Les 3 principes du Fordisme :

1. Travail à la chaîne → Ouvriers statiques, production en flux continu.

2. Standardisation des produits → Ex. la Ford T : “Mes clients peuvent choisir la couleur de leur voiture,
pourvu qu’elle soit noire”.

3. Hausse des salaires → “Five dollars a day” : augmentation des salaires pour fidéliser les ouvriers et en faire
des consommateurs.

➡ Avantages : Forte productivité, baisse des coûts de production.

➡ Limites : Travail répétitif, manque d’adaptation aux évolutions du marché.

3. L’École des Relations Humaines (1930-1960)

Cette école critique les approches mécaniques et insiste sur le facteur humain dans l’organisation.

3.1 Expériences de Hawthorne (Elton Mayo)

Elton Mayo (1880-1949) mène des expériences dans les usines Western Electric (Hawthorne) :

• Résultat clé : La productivité augmente non pas en raison des conditions matérielles, mais grâce à l’attention
et la reconnaissance des travailleurs.

• Effet Hawthorne : L’implication des salariés et le sentiment d’appartenance influencent la motivation et la

performance.

3.2 Mary Parker Follett et le management participatif

• Principe de coopération : Managers et employés doivent travailler ensemble.

• Leadership basé sur l’expertise plutôt que sur l’autorité.

• Recherche du “gagnant-gagnant” dans la gestion des conflits.

➡ Apport : Valorisation des relations sociales dans l’entreprise et précurseur du management participatif.

4. L’École de la Contingence (1960-1980)

Cette approche rejette l’idée qu’il existe une seule “meilleure façon” d’organiser une entreprise.

4.1 Principes clés

• L’efficacité d’une organisation dépend de son environnement (taille, secteur d’activité, technologies).

• Une structure adaptée doit être flexible et répondre aux besoins spécifiques.

4.2 Lawrence & Lorsch : l’adaptation aux contingences

• Milieu stable → Organisation hiérarchique classique.

• Milieu instable → Organisation plus souple et adaptable.

• ➡ Conclusion : Il n’existe pas de modèle universel, mais une organisation adaptée à chaque situation.
5. L’École sociologique et économique (1980 - …)

Elle intègre des concepts issus de la sociologie et de l’économie pour analyser l’organisation.

5.1 Max Weber et la bureaucratie

Max Weber (1864-1920) considère la bureaucratie comme le mode d’organisation le plus rationnel.

Caractéristiques d’une administration bureaucratique idéale :

• Hiérarchie stricte.

• Règles et procédures formalisées.

• Sélection des employés sur compétences.

➡ Critiques : Trop rigide, frein à l’innovation et à l’adaptabilité.

5.2 Influence de la théorie économique

• Analyse des liens entre économie et organisation (ex. maximisation des profits, coûts de transaction).

• Prise en compte du capital humain et des ressources immatérielles (compétences, innovation).

Conclusion

Les théories du management ont évolué d’une vision mécaniste et productiviste vers une approche intégrant
l’humain et l’adaptabilité :

✅ Taylorisme et Fordisme → Optimisation du travail mais rigide.

✅ Relations humaines → Importance de la motivation et du bien-être.

✅ École de la contingence → Adaptation aux situations spécifiques.

✅ Écoles modernes → Intégration des aspects sociologiques et économiques.

Aujourd’hui, les entreprises combinent ces approches pour optimiser efficacité et flexibilité dans un monde en
constante évolution.
 L’École des Relations Humaines

1. Contexte et Critique du Modèle Classique

- L’école classique du management (Taylorisme, Fordisme) est critiquée pour son approche déshumanisante du
travail.

- Conséquences négatives du Taylorisme : Travail répétitif et aliénant, Réduction des ouvriers à des “machines”
sans prise en compte de leur bien-être, Origine de graves conflits sociaux (exploitation, manque de
reconnaissance).

- Citation de Maurice Larrouy (1930) : “Les machines sont mieux traitées que les ouvriers”.

- Nécessité d’un changement de paradigme → Introduction de la dimension humaine et sociale dans

l’organisation.

2. Les Fondements de l’École des Relations Humaines

Nouveaux principes :

- L’homme est un être affectif → Motivation et bien-être influencent la performance.

- Existence d’une organisation informelle → Relations interpersonnelles et dynamique de groupe.

- Importance du management participatif → Impliquer les employés améliore leur engagement.

- Gestion plus souple des ressources humaines → Moins de rigidité organisationnelle.

- Volonté d’éliminer les conflits → Amélioration du climat de travail.

3. Elton Mayo et les Expériences de Hawthorne

3.1 Expériences de Hawthorne (1927-1932)

- Expériences menées par Elton Mayo, psychologue et sociologue australien, pour la Western Electric.

- Objectif : Étudier le lien entre conditions de travail et productivité ouvrière.

3.2 Méthodologie

Deux groupes :

- Groupe test : Exposé à des variations d’éclairage et autres conditions.

- Groupe témoin : Travaillant dans des conditions constantes.

Résultats surprenants : La productivité s’améliore même quand l’éclairage diminue !

Conclusion : Ce n’est pas uniquement l’environnement matériel qui impacte la productivité.

3.3 Conclusions de Mayo

1. Facteurs psychosociaux influencent la motivation plus que les conditions matérielles.

2. Reconnaissance et attention améliorent la performance.

3. Organisation = Système social → Importance des relations humaines.

4. Influence du groupe → Pression et consentement influencent le comportement des individus.

3.4 Effet Hawthorne

Définition : Le fait que l’on s’intéresse aux travailleurs améliore leur productivité.

Implication : Le bien-être psychologique a un impact direct sur la motivation et l’efficacité.

4. Kurt Lewin et les Styles de Leadership

4.1 La Dynamique de Groupe

Kurt Lewin (1890-1947), psychologue allemand, fondateur de la psychologie sociale.

Concept clé : Les groupes influencent les comportements individuels.

4.2 Étude sur les Types de Leadership

Expérience avec des groupes d’élèves pour mesurer l’influence du style de leadership sur leur productivité et
motivation.

Style de
Caractéristiques Résultats
Leadership
Productivité élevée mais faible
Autocratique Décisions prises uniquement par le leader
créativité
Dialogue et prise en compte des opinions du
Démocratique Créativité et motivation accrues
groupe
Laisser-faire Aucune direction, le groupe est autonome Désorganisation et faible performance

Conclusion :

- Le leadership démocratique est le plus efficace → Il favorise l’implication et l’innovation.

- L’autoritarisme limite l’engagement des employés et génère un climat de peur.

5. La Motivation au Travail

5.1 Définition de la Motivation

Processus psychologique qui stimule, oriente et maintient les efforts pour atteindre un objectif.

Trois composantes :

• Effort → Intensité du travail fourni.

• Direction → Alignement avec les objectifs de l’organisation.

• Persévérance → Maintien de l’effort sur la durée.

5.2 Théories Classiques de la Motivation

1/ Maslow (1908-1970) : La Hiérarchie des Besoins

-> 5 niveaux de besoins humains influençant la motivation :

- Besoins physiologiques (survie, salaire).

- Sécurité (emploi stable, protection).
- Appartenance (relations sociales, reconnaissance).
- Estime (valeur, statut, promotions).
- Accomplissement (développement personnel, créativité).
Limite : Modèle non prouvé scientifiquement.

2/ Herzberg (1923-2000) : La Théorie des Deux Facteurs

Facteurs d’hygiène (conditions matérielles) → Réduisent l’insatisfaction mais ne motivent pas.

Facteurs moteurs (reconnaissance, responsabilités) → Génèrent la motivation.

Conclusion : Il ne suffit pas d’éliminer les frustrations pour motiver.

3/ Douglas McGregor (1906-1964) : Théorie X et Y

Théorie X → Vision pessimiste : l’homme est paresseux, doit être contrôlé et sanctionné.

Théorie Y → Vision optimiste : l’homme aime travailler et s’auto-motive s’il est responsabilisé.

Implication : Un management basé sur la confiance améliore la productivité.

6. Les Théories Contemporaines de la Motivation

1. Théorie des Attentes (Vroom, 1964)

Motivation basée sur la relation entre effort, performance et récompense.

Plus une récompense est perçue comme atteignable et attractive, plus l’individu est motivé.

2. Théorie de l’Équité (Adams, 1963)

L’individu compare ses efforts et ses récompenses à ceux des autres.

Sentiment d’injustice → Démotivation.

3. Théorie des Buts (Locke, 1968)

Fixer des objectifs clairs et ambitieux améliore la motivation.

La participation aux objectifs et le feedback renforcent l’engagement.

7. Les Différents Styles de Management

- Management directif → Autorité forte, tâches bien définies.

- Management persuasif → Argumentation et explication des décisions.
- Management participatif → Implication active des employés.
- Management délégatif → Autonomie et responsabilisation.

📌 Conseil clé : Adapter le style de management à la situation et aux individus.

8. Expériences Clés sur la Conformité et l’Autorité

1. Expérience de Milgram (1963) → Obéissance aveugle à l’autorité.

2. Expérience d’Asch (1951) → Pression du groupe et conformisme.

3. Expérience de Stanford (Zimbardo, 1971) → Influence des rôles sociaux.

➡ Implication en entreprise : Importance de la culture organisationnelle et des normes sociales.

Conclusion : L’Héritage de l’École des Relations Humaines

- Passage d’une vision mécaniste du travail (Taylor) à une approche humaine et sociale.
- Mise en avant des concepts de motivation, leadership et dynamique de groupe.
- Importance de la communication et de la reconnaissance pour optimiser la productivité.
- Influence majeure sur le management moderne et la gestion des ressources humaines.
 L’École de la Contingence et l’École Sociologique

1. L’École de la Prise de Décision

1.1 Les Modèles Décisionnels des Années 1960

Deux grands modèles de prise de décision ont émergé dans les années 1960 :

• Le modèle classique repose sur une approche rationnelle où le décideur cherche à optimiser ses choix. Il
considère que l’individu a une connaissance parfaite des informations et suit un processus structuré en quatre
étapes :

1. Diagnostic : identification du problème.

2. Recherche : collecte d’informations et d’alternatives possibles.

3. Évaluation : comparaison des options disponibles.

4. Choix : sélection de la solution optimale.

• Le modèle de Harvard, basé sur l’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), vise à
aligner les ressources internes de l’organisation avec les conditions du marché. Ce modèle stratégique permet
d’adapter les actions de l’entreprise à son environnement concurrentiel.

1.2 La Rationalité Limitée d’Herbert Simon

Herbert Simon critique la vision classique en introduisant le concept de rationalité limitée. Selon lui:

1) La prise de décision est contrainte par un accès limité aux informations et une incertitude sur
l’environnement.

2) L’individu ne cherche pas la solution parfaite, mais une solution satisfaisante, adaptée aux ressources
disponibles.

3) Deux types de décisions coexistent :

- Décisions programmées : répétitives, encadrées par des procédures.

- Décisions non programmées : adaptées à des situations nouvelles nécessitant flexibilité et analyse.

2. L’École de la Contingence

2.1 Principe Fondamental

Contrairement au Taylorisme et aux théories mécanistes, l’école de la contingence rejette l’idée d’un modèle
unique de gestion. Selon cette approche :

- Il n’existe pas de “One Best Way” (une seule meilleure méthode de gestion).
- La structure organisationnelle doit être adaptée à son environnement.
- Les principaux facteurs de contingence qui influencent l’organisation sont la technologie, la stratégie, la
structure interne et l’environnement externe.

2.2 Les Principaux Théoriciens

Joan Woodward (1916-1971) met en évidence l’impact de la technologie sur l’organisation des entreprises. Elle
démontre que les structures varient en fonction des procédés de production.

Alfred Chandler (1918-2007) établit que le changement de stratégie précède le changement de structure. Son
étude des grandes firmes américaines montre que l’évolution des objectifs de l’entreprise entraîne une
réorganisation interne.

Burns & Stalker (1963) identifient deux types d’organisations selon leur environnement :

- Organisation mécaniste : adaptée aux environnements stables, avec hiérarchie rigide, procédures
standardisées et centralisation des décisions.

- Organisation organique : adaptée aux environnements instables, avec hiérarchie souple, autonomie des
employés et valorisation des compétences individuelles.

2.3 La Typologie des Organisations selon Henry Mintzberg

Henry Mintzberg propose une classification des entreprises en fonction de leur structure et de leur
environnement :

1. L’organisation entrepreneuriale est dirigée par un leader charismatique et fonctionne avec une structure
simple et flexible. (Ex : petites entreprises, startups).

2. L’organisation mécaniste repose sur une forte bureaucratie et des processus standardisés. (Ex : industrie
manufacturière, administration publique).

3. L’organisation divisionnelle regroupe plusieurs unités autonomes gérant des activités différentes. (Ex :
multinationales comme Nestlé ou Coca-Cola).

4. L’organisation professionnelle est fondée sur l’expertise des employés et fonctionne de manière relativement
autonome. (Ex : hôpitaux, universités).

5. L’organisation innovatrice privilégie la flexibilité et la recherche de solutions créatives dans un

environnement incertain. (Ex : laboratoires de recherche, entreprises technologiques).

6. L’organisation missionnaire est fondée sur des valeurs et croyances fortes qui guident les comportements des
employés. (Ex : ONG, églises).

7. L’organisation politisée se caractérise par des conflits de pouvoir internes et une absence de coordination
efficace. (Ex : assemblées politiques, syndicats).

📌 Conclusion : Chaque organisation doit adapter sa structure à son environnement pour être performante.
3. L’École Sociologique

3.1 L’Individu comme Acteur Social

L’école sociologique s’oppose aux théories mécanistes en considérant que les travailleurs ne sont pas de
simples exécutants. L’organisation est perçue comme un espace d’interactions sociales où chaque individu
cherche à influencer son environnement.

3.2 Michel Crozier et l’Analyse Stratégique

Michel Crozier, sociologue français, développe l’analyse stratégique des organisations, fondée sur trois
principes :

• Les employés refusent d’être traités comme de simples moyens de production.

• Chaque individu utilise sa marge de manœuvre pour influencer les décisions.

• La rationalité des actions est limitée par le contexte et les ressources disponibles.

Il introduit la notion de jeux de pouvoir, où les individus adoptent des stratégies pour accroître leur influence au
sein de l’organisation.

3.3 Renaud Sainsaulieu et l’Identité au Travail

Renaud Sainsaulieu élargit la vision sociologique en montrant que le travail est un lieu d’apprentissage culturel
et de construction identitaire. Il identifie quatre modèles d’identité au travail :

1. Le modèle de la fusion : L’employé s’intègre totalement dans le collectif et adopte les valeurs du groupe.

2. Le modèle de la négociation : L’employé cherche à négocier ses conditions de travail et ses opportunités
d’évolution.

3. Le modèle des affinités : L’employé privilégie son développement individuel et son ambition personnelle.

4. Le modèle du retrait : L’employé se désengage du travail et le perçoit uniquement comme une contrainte
salariale.

📌 Conclusion : Le travail ne se limite pas à une fonction productive, il façonne également l’identité sociale
des individus.

4. Implications Managériales et Conclusion

4.1 La Gestion Moderne des Entreprises

Les théories de la contingence et de la sociologie ont profondément transformé la gestion des organisations :

• L’adaptation aux contingences permet aux entreprises d’évoluer en fonction de leur environnement.
• La prise en compte des individus favorise un climat social équilibré et une meilleure implication des
employés.

• Les formes organisationnelles sont diverses et non figées : il n’existe pas un modèle unique de management.

4.2 Comparaison des Approches

Approche Principes clés Limites

Organisation rigide, hiérarchie Déshumanisation, manque de
École classique (Taylor, Fayol)
stricte, efficacité maximisée flexibilité
École des relations humaines Motivation, bien-être et Manque de prise en compte
(Mayo, Lewin) dynamique de groupe des contraintes économiques
École de la contingence
Adaptation de l’organisation aux Difficulté à définir un modèle
(Woodward, Chandler,
contraintes externes stable
Mintzberg)
Importance des interactions
École sociologique (Crozier, Moins axée sur l’efficacité
sociales et du pouvoir des
Sainsaulieu) économique
employés

4.3 Conclusion Générale

Les organisations ne sont pas des structures figées, elles évoluent en permanence sous l’influence de facteurs
externes et internes. La gestion efficace d’une entreprise repose donc sur :

Une adaptation constante aux évolutions du marché et aux contraintes économiques, Une reconnaissance du
rôle central des individus et des dynamiques sociales, Un équilibre entre flexibilité organisationnelle et
cohésion interne.
 Introduction à la Gestion des Ressources Humaines (GRH)

1. Définition et Objectifs de la Gestion des Ressources Humaines (GRH)

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) désigne l’ensemble des pratiques visant à recruter, former,
motiver et encadrer les collaborateurs d’une entreprise afin d’optimiser leur performance et leur bien-être.

1.1 Les fonctions essentielles de la GRH

Gérer les ressources humaines implique plusieurs responsabilités :

• Acquisition des ressources : Définition des besoins, communication des offres, sélection et intégration des
nouveaux employés.

• Stimulation des ressources : Classification des emplois, évaluation des performances, rémunération et
promotion.

• Régulation des ressources : Suivi des salariés via des systèmes d’information RH (SIRH), gestion des
carrières et des compétences.

• Négociation sociale : Relations avec les représentants du personnel et gestion des conflits sociaux.

1.2 Disciplines associées à la GRH

La gestion des ressources humaines repose sur plusieurs disciplines :

• Le droit (droit du travail, contrats, conventions collectives).

• La psychologie (motivation, engagement, dynamique de groupe).

• La gestion (optimisation des coûts, planification des effectifs).

• La sociologie (culture d’entreprise, diversité, organisation du travail).

2. Évolution de la Fonction RH

La fonction RH a évolué au fil des décennies en fonction des transformations économiques et sociales :

Période Évolution de la fonction RH Rôle dominant

1900-1930 Développement des grandes entreprises et œuvres sociales Service du personnel
Conflits sociaux, réglementation et conventions
1930-1970 Relations sociales
collectives
1980-2000 Restructuration et approche économique “Business partner”
2000 - Partenaire
Digitalisation, flexibilité, gestion stratégique des talents
aujourd’hui stratégique
📌 Aujourd’hui, la fonction RH est devenue un levier stratégique, aligné sur les objectifs de l’entreprise et
intégrant des outils modernes comme les SIRH et l’intelligence artificielle dans le recrutement.

3. Facteurs Internes et Externes Influant sur la GRH

3.1 Facteurs internes

La gestion des ressources humaines varie selon plusieurs éléments internes à l’entreprise :

• Stratégie d’entreprise : Objectifs économiques et organisationnels à long terme.

• Structure organisationnelle : Hiérarchie, division du travail et autonomie des employés.

• Identité de l’entreprise : Culture d’entreprise, valeurs et mode de management.

3.2 Facteurs externes

Les politiques RH sont également influencées par des facteurs externes :

• Marché du travail : Disponibilité des talents et concurrence entre entreprises.

• Réglementation sociale : Lois du travail, conventions collectives et obligations légales.

• Économie et mondialisation : Crises économiques, délocalisations et mutations industrielles.

• Valeurs culturelles : Importance du bien-être, attentes des nouvelles générations.

• Technologies : Automatisation, digitalisation des processus RH.

4. Les Grands Domaines d’Intervention de la GRH

La fonction RH est structurée en plusieurs domaines clés :

4.1 Recrutement et intégration

• Définition des besoins en personnel.

• Rédaction et diffusion des offres d’emploi.

• Sélection des candidats (entretiens, tests, évaluation des compétences).

• Intégration des nouvelles recrues (onboarding).

4.2 Gestion des carrières et des compétences

• Évaluation des performances individuelles.

• Planification des évolutions de carrière et mobilité interne.

• Développement des compétences à travers la formation continue.

4.3 Politique de rémunération et avantages sociaux

• Définition des grilles salariales et primes.

• Gestion des avantages sociaux (mutuelles, épargne salariale).

• Politique d’équité salariale et respect de la réglementation.

4.4 Relations sociales et conditions de travail

• Dialogue avec les syndicats et les représentants du personnel.

• Gestion des conflits et négociations collectives.

• Sécurité et bien-être au travail.

4.5 Administration du personnel

• Gestion des contrats de travail (CDI, CDD, intérim).

• Élaboration des fiches de paie et suivi des absences.

• Respect des obligations légales en matière de travail.

5. Les Acteurs de la Fonction RH

La gestion des ressources humaines est partagée entre plusieurs acteurs :

Acteur Rôle dans la GRH

Direction générale Définition des grandes orientations RH.
Directeur des RH (DRH) Mise en place et supervision des politiques RH.
Managers opérationnels Application des politiques RH auprès des équipes.
Salariés Acteurs du dialogue social et de leur propre évolution.
Instances représentatives du personnel Défense des intérêts des employés et négociation avec la
(IRP) direction.

📌 Les RH ne sont plus seulement une fonction administrative, mais un levier stratégique pour la compétitivité
de l’entreprise.
6. Les Défis Actuels de la Fonction RH

6.1 Contraintes économiques

• Réduction des coûts tout en maintenant une motivation élevée des employés.

• Gestion des fluctuations économiques et anticipation des crises.

6.2 Contraintes démographiques

• Vieillissement de la population active et gestion des seniors.

• Intégration des jeunes générations sur le marché du travail.

• Promotion de la diversité et de l’égalité des chances.

6.3 Contraintes sociologiques

• Nouvelles attentes des salariés en termes de flexibilité et équilibre vie pro/perso.

• Développement du télétravail et des nouvelles formes d’organisation.

• Montée en puissance des problématiques de bien-être et santé mentale.

6.4 Contraintes technologiques

• Digitalisation des processus RH (intelligence artificielle, SIRH).

• Automatisation de certaines tâches RH (recrutement, gestion des absences).

• Adaptation aux nouveaux modes de production et formation continue.

7. La Législation et les Obligations Sociales

7.1 L’égalité professionnelle et la diversité

• Index d’égalité femmes-hommes : Loi de 2019 imposant aux entreprises de mesurer les écarts salariaux et les
opportunités de carrière pour les femmes.

• Lutte contre les discriminations : Obligation de neutralité dans le recrutement et la gestion des carrières.

7.2 Inclusion des travailleurs handicapés

• Loi du 11 février 2005 : Obligation d’employer au moins 6% de travailleurs handicapés dans les entreprises de
plus de 20 salariés.
• Alternatives : Accords d’embauche, stages adaptés, sous-traitance avec des entreprises spécialisées.

• Sanctions : Amendes pour les entreprises ne respectant pas cette obligation.

8. Expériences de Discrimination et Enjeux Sociaux

Les discriminations persistent dans le monde du travail :

• 91% des responsables RH observent des discriminations en entreprise (âge, genre, origine).

• Expériences de testing : Des candidats aux CV similaires mais avec des profils différents (sexe, origine,
handicap) ne reçoivent pas les mêmes opportunités.

• Cadre légal strict : Interdiction des discriminations à l’embauche et dans l’évolution de carrière.

📌 Les entreprises doivent renforcer leurs politiques d’inclusion et garantir une égalité réelle entre tous les
collaborateurs.

Conclusion : La GRH, un Pilier Stratégique de l’Entreprise

• La gestion des ressources humaines a évolué d’une fonction administrative à un rôle stratégique et social.

• Les défis actuels (digitalisation, diversité, bien-être au travail) nécessitent une approche moderne et flexible.

• Une bonne politique RH permet d’attirer, fidéliser et développer les talents, ce qui est essentiel pour la
compétitivité des entreprises.
 Le Recrutement

1. Définition et Enjeux du Recrutement

Le recrutement est un processus stratégique permettant d’identifier, sélectionner et intégrer les talents
nécessaires à l’entreprise.

Il vise à assurer une adéquation entre les compétences des candidats et les exigences des postes.

1.1 Objectifs du recrutement

- Contribuer à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise en attirant des talents adaptés.

- Répondre aux besoins en personnel pour pallier une croissance, une restructuration ou un remplacement.
- Garantir une justice interne, en donnant des opportunités équitables aux employés en place.
- Assurer une justice externe, en respectant les lois sur l’égalité des chances.
- Renforcer l’image de l’entreprise et son attractivité pour séduire les meilleurs profils.

1.2 Facteurs influençant le recrutement

- Le marché du travail, qui détermine la disponibilité des profils recherchés.

- Les besoins internes de l’entreprise, liés à son développement et ses compétences stratégiques.
- La stratégie RH, qui oriente la gestion des talents et l’évolution des effectifs.
- Les obligations légales, qui imposent un cadre strict pour éviter la discrimination.

2. Le Cadre Juridique du Recrutement

Le recrutement est encadré par plusieurs lois visant à garantir un processus équitable et transparent.

2.1 Principes légaux

Obligation de respecter l’égalité des chances et de ne pas discriminer sur des critères tels que l’âge, le sexe,
l’origine, le handicap, l’apparence physique, les opinions politiques ou religieuses.

Protection des candidats contre les questions intrusives ou discriminatoires lors des entretiens.

Obligation d’informer les candidats sur les méthodes de sélection utilisées (tests, entretiens, mises en situation).

Archivage des données personnelles limité dans le temps et conforme aux règles du RGPD.
2.2 Encadrement des contrats de travail

Obligation de rédiger un contrat de travail écrit précisant les conditions d’emploi.

Respect des règles sur le temps de travail et les conventions collectives applicables.

Interdiction de recruter un salarié en violation d’une clause de non-concurrence.

Obligation d’attendre un certain délai après un licenciement économique avant d’embaucher sur un poste
similaire.

3. Le Processus de Recrutement

Le recrutement suit plusieurs étapes structurées, allant de l’analyse du besoin à l’intégration du nouvel
employé.

3.1 Étape 1 : Analyse du besoin

Identifier les raisons du recrutement :

• Création d’un poste en réponse à un nouveau besoin.

• Remplacement d’un collaborateur sur un poste clé.

• Réorganisation des tâches pour optimiser les ressources humaines.

Définir le profil recherché :

• Missions principales du poste.

• Compétences techniques et comportementales requises.

• Expérience et formation nécessaires.

• Critères de performance pour évaluer la réussite dans le poste.

3.2 Étape 2 : Sourcing des candidats

Recrutement interne : promotion ou mobilité des salariés existants.

Diffusion d’annonces sur les sites d’emploi, journaux spécialisés et réseaux sociaux professionnels.

Participation à des forums et salons pour rencontrer des talents potentiels.

Recours à la cooptation, en demandant des recommandations aux employés.

Chasse de tête via des cabinets spécialisés pour les profils rares.

Collaboration avec des agences d’intérim ou de recrutement externalisé.

📌 Une communication efficace et une bonne image employeur attirent plus facilement des candidats qualifiés.

3.3 Étape 3 : Sélection des candidatures

Analyse des CV pour vérifier la cohérence des parcours et des compétences.

Entretien d’embauche pour évaluer la motivation et l’adéquation avec le poste :

- Entretien structuré : questions identiques pour tous les candidats

- Entretien semi-directif : alternance de questions ouvertes et ciblées.
- Entretien libre : discussion informelle permettant d’observer le candidat.
Tests et mises en situation pour évaluer les compétences :

- Tests de personnalité (MBTI, Big Five).

- Exercices techniques et études de cas.
- Simulations de gestion et de travail en groupe.

📌 Attention aux biais de jugement lors des entretiens :

- Effet de halo : juger un candidat sur un seul critère marquant.

- Effet de primauté : se fier uniquement à la première impression.
- Biais de confirmation : poser des questions qui confirment une opinion préconçue.
- Clonage : rechercher des profils trop similaires aux employés existants.

3.4 Étape 4 : Décision et embauche

Vérification des références professionnelles et des diplômes.

Négociation des conditions salariales et avantages.

Signature du contrat et formalités administratives (URSSAF, sécurité sociale).

3.5 Étape 5 : Intégration du nouvel employé

• Présentation de l’entreprise et des équipes.

• Formation aux outils et méthodes de travail.

• Attribution d’un mentor ou d’un tuteur pour faciliter l’intégration.

• Suivi régulier pour évaluer l’adaptation et l’évolution du salarié.

📌 Un recrutement mal préparé coûte cher à l’entreprise et peut entraîner un turnover important.

4. Le Rôle du Manager dans le Recrutement

• Définir le profil recherché en fonction des besoins opérationnels.

• Participer aux entretiens pour évaluer la compatibilité avec l’équipe.

• Assurer l’intégration et l’accompagnement du nouvel arrivant.

📌 Un bon recrutement améliore la productivité et la cohésion d’équipe.

5. Les Défis du Recrutement

5.1 Problématiques courantes

• Pénurie de talents dans certains secteurs.

• Risques de discrimination involontaire dans le processus de sélection.

• Attentes des nouvelles générations en matière de flexibilité et d’équilibre de vie.

• Digitalisation croissante du recrutement avec l’IA et les algorithmes de sélection.

5.2 Solutions et tendances modernes

• Développement d’une marque employeur attractive pour séduire les meilleurs candidats.

• Utilisation de l’intelligence artificielle pour analyser les CV et repérer les meilleurs profils.

• Approche collaborative impliquant plusieurs membres de l’équipe dans le processus de sélection.

• Amélioration de l’expérience candidat, avec des échanges plus fluides et un feedback transparent.

6. Conclusion : Un Processus Stratégique et Structuré

• Le recrutement est un enjeu clé pour la performance et la pérennité d’une entreprise.

• Il repose sur un processus structuré, combinant analyse, sourcing, sélection, embauche et intégration.

• Un recrutement réussi repose sur la rigueur, l’objectivité et une bonne anticipation des besoins.

📌 Recruter, ce n’est pas seulement pourvoir un poste, c’est investir dans le futur de l’entreprise.
 Évaluation et Santé au Travail

Première Partie : L’Évaluation au Travail

1. Définition et Objectifs de l’Évaluation

• L’évaluation est un processus permettant d’analyser la performance d’un salarié et de fixer des objectifs
d’amélioration.

• Elle peut prendre différentes formes : notation, entretiens annuels, évaluation 360°.

• Son acceptabilité dépend de la manière dont elle est perçue :

- Si elle est vue comme une simple notation, elle peut générer du stress et des réticences.
- Si elle est perçue comme un outil d’évolution professionnelle, elle favorise un management participatif.

2. Rôle et Fonctions de l’Entretien d’Évaluation

• Un entretien entre le collaborateur et son supérieur pour faire un bilan de la période écoulée et fixer de
nouveaux objectifs.

• Un outil de communication favorisant le dialogue entre manager et salarié.

• Un levier de gestion prévisionnelle des ressources humaines, permettant d’anticiper les besoins en
compétences.

• Un moyen d’identifier les axes d’amélioration et de motivation des salariés.

3. Limites et Difficultés de l’Évaluation

• De nombreuses études montrent que les entretiens d’évaluation ne sont pas toujours efficaces :

- Absence de lien entre l’évaluation et l’activité quotidienne.

- Manque de communication entre le manager et le salarié.
- Sentiment d’injustice ou de manque d’objectivité.
• La subjectivité est inévitable, mais elle peut être réduite en utilisant des outils et des critères bien définis.
4. Différentes Méthodes d’Évaluation

• L’entretien annuel d’évaluation :

- Entretien structuré pour faire un bilan et définir des objectifs.

- Implique une discussion ouverte et constructive.
• L’évaluation 360° :

- Feedback provenant de plusieurs sources : supérieurs, subordonnés, collègues, clients.

- Moins de risque de subjectivité.
- Adaptée aux postes nécessitant interaction et communication (ex : commerciaux).

5. Pourquoi Conduire des Entretiens d’Évaluation ?

• Pour répondre aux attentes des salariés :

- Discuter de l’évolution de carrière.

- Fixer de nouveaux objectifs.
- Obtenir un bilan précis des forces et des faiblesses.
- Faire connaître ses attentes en matière de formation.
• Pour répondre aux attentes des managers :

- Responsabiliser l’encadrement.
- Faciliter la gestion des carrières.
- Favoriser la communication interne.
• Pour répondre aux attentes de l’organisation :

- Optimiser la gestion des compétences.

- Assurer un lien entre les objectifs individuels et stratégiques.
- Améliorer la transparence et la motivation des salariés.

6. Qu’évaluer ?

La performance :

- Fixation d’objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel).

- Évaluation des résultats par rapport aux attentes initiales.
Les compétences :

- Identification des forces et des axes d’amélioration.

- Alignement avec les exigences du poste et les besoins futurs.
Le comportement : Analyse de la communication, du travail en équipe et des capacités relationnelles.

Le potentiel : Détection des futurs managers et des salariés à haut potentiel.

7. Conduire un Entretien d’Évaluation

Préparer l’entretien en listant les points à aborder.

Accueillir le salarié dans un cadre propice à l’échange.

Dérouler l’entretien en favorisant une communication ouverte.

Conclure en mettant en perspective les axes d’amélioration et les perspectives d’évolution.

Suivre l’évolution du salarié et ajuster les objectifs en fonction des besoins.

8. Difficultés de l’Exercice pour le Manager

Exige du courage managérial pour donner un feedback sincère sans être trop complaisant.

Implique une grande objectivité pour éviter les jugements biaisés.

Peut entraîner des abus d’autorité si le manager ne maîtrise pas bien l’exercice.

Nécessite une bonne communication, car il y a souvent un écart entre ce que le manager exprime et ce que le
salarié perçoit.

9. En Résumé : Les Clés d’une Bonne Évaluation

Considérer l’évaluation comme une priorité et un levier de motivation.

Prendre le temps de préparer l’entretien avec sérieux et respect.

Adopter une posture managériale constructive et éviter le jugement.

Conclure sur une note positive et fixer des objectifs clairs.

Deuxième Partie : La Santé au Travail

1. Définition et Enjeux de la Santé au Travail

La santé au travail concerne les conditions de travail et leurs impacts sur la santé physique et mentale des
salariés.

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte :

- Pénibilité physique : gestes répétitifs, nuisances sonores, postures contraignantes.

- Risques psychosociaux (RPS) : stress, burn-out, tensions au travail.
- Cadre relationnel : climat social, communication interne.

2. Prévention des Risques Professionnels

La prévention consiste à éviter, réduire ou compenser les risques liés à l’activité professionnelle.

L’employeur a des obligations légales pour protéger la santé des salariés (Code du travail, DUER).

Les principes de prévention incluent :

- Éviter les risques et les évaluer lorsqu’ils ne peuvent être évités.

- Adapter le travail à l’homme et limiter les tâches répétitives.
- Prioriser la protection collective avant la protection individuelle.

3. Les Risques Psychosociaux (RPS)

Les RPS sont devenus l’un des enjeux majeurs de la santé au travail. Ils résultent de tensions liées à :

- L’organisation du travail et la charge mentale.

- Les relations hiérarchiques et le management.

- L’incertitude professionnelle et le manque de reconnaissance.

Conséquences des RPS :

- Augmentation des absences pour maladie.

- Hausse du turnover et de la démotivation.

- Risques accrus de burn-out, bore-out et brown-out.

4. Harcèlement et Discrimination au Travail

Le harcèlement moral se manifeste par des agissements répétés dégradant les conditions de travail.

Le harcèlement sexuel est constitué par des propos ou comportements à connotation sexuelle portant atteinte à
la dignité du salarié.

La discrimination est interdite et doit être justifiée par des critères objectifs.

5. Le Rôle des Acteurs de la Santé au Travail

Plusieurs acteurs sont impliqués dans la gestion de la santé au travail :

- Les RH et managers : prévention et suivi des risques.

- La médecine du travail : évaluation et conseils en prévention.

- Les IRP et inspecteurs du travail : contrôle et régulation.

- Les organismes de sécurité sociale : prise en charge des risques professionnels.

Conclusion : Évaluation et Santé au Travail, des Enjeux Clés

L’évaluation est un outil essentiel pour piloter la performance et accompagner les salariés.

La santé au travail est un levier stratégique pour prévenir les risques et améliorer les conditions de travail.

—> Une bonne gestion de ces deux dimensions permet d’optimiser la motivation, la productivité et le bien-être
au sein de l’entreprise.