Contrôle de Gestion

et
Développement
Durable

Gérald Naro
Professeur à l’université de Montpellier
SKEMA – 15 octobre 2022
 INTRODUCTION GÉNÉRALE : LE CONTRÔLE DE GESTION
FACE AUX ENJEUX SOCIÉTAUX ET ÉCOLOGIQUES DU DÉBUT
DU 20ÈME SIÈCLE

1. LES CONCEPTS : DÉVELOPPEMENT DURABLE,

RESPONSABILITÉ SOCIALE, MANAGEMENT RESPONSABLE, …

2. LA PROBLÉMATIQUE : LA PERFORMANCE GLOBALE EN

PLAN QUESTION(S)

3. LES MODÈLES ET INSTRUMENTS : LES DISPOSITIFS DE

PILOTAGE ET DE REPORTING DE LA RSE

CONCLUSION GÉNÉRALE : REPENSER LE CONTRÔLE DE

GESTION
 INTRODUCTION GÉNÉRALE : LE
CONTRÔLE DE GESTION FACE AUX
ENJEUX SOCIÉTAUX ET
ÉCOLOGIQUES DU DÉBUT DU
21ème SIÈCLE
• 1ère Partie
 Le contrôle de gestion dans un monde turbulent et
hostile

La terre
Risques climatiques et écologiques
La société

Risques géopolitiques
L’économie

L’organisation

Pandémies et risques Tensions sur

sanitaires Le contrôle de
l’énergie et les
gestion
matières

Risques industriels
Cybercriminalité
Menaces terroristes
• Les limites planétaires
• Le concept de « limites planétaires » permet de définir le « terrain de jeu planétaire » dans les limites
duquel l'humanité pourrait vivre en sécurité (du point de vue de la durabilité des ressources
naturelles et des services écosystémiques).
• Les seuils que l'humanité ne devrait pas dépasser pour ne pas compromettre les conditions favorables dans lesquelles
elle a pu se développer et pour pouvoir durablement vivre dans un écosystème sûr, c’est-à-dire en évitant les
modifications brutales et difficilement prévisibles de l'environnement planétaire.

Johan Rockström et al., (2009). A safe operating space for humanity, Nature, 23 septembre
2009
Stockholm Resilience Centre

1. Changement climatique
2. Intégrité de la biosphère
3. Perturbation des cycles biochimiques de
l'azote et du phosphore
4. Modifications de l'occupation des sols
5. Introduction de nouvelles entités dans
l'environnement (pollution)
6. Utilisation d’eau douce
7. Diminution de la couche d’ozone stratosphérique
8. Acidification des océans
9. Concentration des aérosols atmosphériques
• La théorie du Donut (K. Raworth, 2018)

De l’économie
linéaire dégénérative
à l’économie
circulaire
régénérative
• La montée en puissance des questions relatives au
développement durable et l’institutionnalisation de la
Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE)

Une prise de conscience de l’urgence écologique

De nouvelles attentes des salariés vis-à-vis de leur travail et de l’entreprise qui les emploie
De nouvelles attentes des consommateurs
De nouvelles attentes des actionnaires : l’ISR ou la finance verte
La création d’agences et d’index de notation sociétale
L’obligation de produire un reporting extra-financier ou ESG
Des contraintes légales et réglementaires
Le développement de normes, de labels,…
L’émergence de nouvelles professions
La finalité de l’entreprise questionnée
3 exemples d’évolutions très importantes pour le
contrôle de gestion au niveau national, européen et
international

1. La loi PACTE en France

2. La Directive Européenne sur le reporting extra-financier
(CSRD)
3. Les Objectifs de Développement Durable de l’ONU
• En France : la loi PACTE

La loi PACTE (LOI n° 2019-486

du 22 mai 2019 relative à la croissance et
la transformation des entreprises ;
publiée le 23 mai au J.O.) Article 169.

• Article 1833 du Code Civil

• Modifié par LOI n°2019-486 du 22 mai 2019 -
art. 169
• La société est gérée dans son intérêt social, en
prenant en considération les enjeux sociaux et
environnementaux de son activité.
• Article 1835, les statuts d’une entreprise, quel
que soit la forme de celle-ci, pourront définir
une raison d’être « constituée des principes
dont la société se dote et pour le respect
desquels elle entend affecter des moyens
Plan d’Action pour la Croissance et la dans la réalisation de son activité. »
Transformation des Entreprises • Vers une société « à mission »
La qualité de société à mission

• Affirmation d’une raison d’être inscrite dans les statuts de la

société
• Gouvernance : création d’un comité de mission
• Vérification par un Organisme Tiers Indépendant (OIT)
Un exemple : la raison d’être de Danone

« Apporter la santé par

l'alimentation au plus
grand nombre »
Au niveau européen : l’exemple de la Corporate
Sustainability Reporting Directive (CFRD)

• Transposition en droit français : La Déclaration de Performance

Extra Financière (DPEF)
• obligatoire pour les entreprises de 250 salariés (40 M€ de CA ; 20
M€ de Bilan)
• obligation de vérification par un CAC ou un Organisme Tiers
Indépendant
Au niveau mondial : Les objectifs de
Développement Durable de l’ONU
Deux options pour le contrôle de gestion ?
Économique

Environneme
Social
ntal

Recentrage sur son cœur de métier Appropriation des enjeux sociaux et

dans le cadre d’une stratégie de environnementaux par le contrôle de
découplage des fonctions gestion ?
managériales ?
Intégration des logiques RSE et DD dans les
§ Le contrôle de gestion relève de la fonction
financière et comptable de l’entreprise dispositifs et instruments du contrôle de gestion
(les budgets, la comptabilité de gestion, les
§ Il est centré exclusivement sur les tableaux de bord, le reporting,…)
dimensions économiques et financières Développement d’un « contrôle de gestion
environnemental » ; « social » ou « sociétal »
§ D’autres, dans l’entreprise s’occupent des Réinvention du contrôle de gestion :
questions relatives au DD et à la RSE changement de paradigme ?
 PLAN

1. LES CONCEPTS : DÉVELOPPEMENT DURABLE, RESPONSABILITÉ

SOCIALE, MANAGEMENT RESPONSABLE, …

2. LA PROBLÉMATIQUE : LA PERFORMANCE GLOBALE EN

QUESTION(S)

3. LES MODÈLES ET INSTRUMENTS : LES DISPOSITIFS DE PILOTAGE

ET DE REPORTING DE LA RSE
 1. LES CONCEPTS :
DÉVELOPPEMENT DURABLE,
RESPONSABILITÉ SOCIALE,
MANAGEMENT RESPONSIBLE…
• 1ère Partie
1. Les concepts :
Développement durable, RSE,
Management responsable…

1.1. Le
Développement
durable en
question(s)

1.2 La
Responsabilité
Sociétale des
Entreprises

1.3. Éléments
pour un
management
responsable
1.1. Le
développement
durable en
question(s)
 « Le développement durable (ou soutenable)
est un développement qui répond aux
besoins du présent sans compromettre la
capacité des générations futures à répondre
Une première aux leurs ». Rapport Brundtland, 1987.

définition du
développement Deux concepts sont inhérents à cette notion :
durable Le concept de "besoin", et plus particulièrement des
besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient
d’accorder la plus grande priorité.

L’idée des limitations que l’état de nos techniques et de

notre organisation sociale imposent sur la capacité de
l’environnement à répondre aux besoins actuels et à
venir.
• Une représentation qui tend à se généraliser
aujourd’hui :
La finalité du développement durable
est de trouver un équilibre cohérent
et viable à long terme entre les
Écologique dimensions économiques,
environnementales et sociales.
On tend de plus en plus à rajouter la
Vivable Viable gouvernance à ces trois piliers du
DD.
Durable

Équitable
Social Économique
• La dimension écologique

ü L’environnement, la nature, la biodiversité, le vivant…

ü Le capital naturel
ü Les risques naturels et climatiques
ü La transition énergétique : énergies bas-carbone
ü Achats durables
ü Questions relatives aux externalités de l’entreprise
• En matière de pollution
• De rejets dans l’air, dans l’eau, dans le sol
• Question de l’empreinte écologique de l’entreprise
• La dimension sociale (ou sociétale)
ü Dimensions macro-sociétales
• Droits humains
• Inclusion
• Équité
• Santé publique
• …
ü Dimensions organisationnelles (GRH/RSE)
• Qualité et bien-être au travail (QVT), climat social
• Égalité professionnelle
• Sécurité et santé au travail
• Management responsable, Éthique,
• …
ü Questions relatives aux impacts sociaux de l’entreprise, notamment sur son territoire
 • La dimension économique
ü Au niveau macro :
• Le Produit Intérieur Brut : Le produit intérieur brut d'un pays est égal à la somme des
valeurs ajoutées des producteurs résidant sur son territoire. Le PIB, c'est la richesse créée
par les activités de production. La croissance est l'évolution du produit intérieur brut
(PIB) sans tenir compte de la variation des prix (le PIB français est égal à 2200 milliards
d’€)
• Le PIB est aujourd’hui un indicateur sévèrement questionné, car il ne prend en compte
que la valeur des échanges économiques. Il ne prend pas en compte les activités
domestiques et les activités bénévoles par exemple.
• Le PIB ne rend pas compte du développement durable. Il est aujourd’hui challengé par
d’autres indicateurs comme l’Indice de Développement Humain (qui prend en compte
l’espérance de vie à la naissance, le niveau d’éducation et le revenu par habitant)
 • La dimension économique
ü Au niveau méso :
• On calcule des indicateurs au niveau d’un territoire, d’une région, d’un
département, etc.

üAu niveau micro :

• On pense bien évidemment aux indicateurs économiques et financiers
des entreprises et des organisations (productivité, rentabilité, etc.)
• Mais cela relève plus de la RSE que du DD
• Ou alors, il faut tenir compte des impacts et externalités des entreprises
sur le plan économique (création d’emploi, distribution de revenus,
répartition de la valeur ajoutée, etc.)/
 Ø La question de la durabilité suggère l’idée de croissance,
contestée par plusieurs écologues, ne devrait-on pas préférer
le terme de soutenabilité (sustainability) ?

Ø Le Développement Durable pose la question des externalités

positives ou négatives de la gestion des entreprises ou des
Le organisations.

développement Ø L’équilibre entre les trois dimensions du Développement

durable en Durable ne va pas de soi. Nous sommes plutôt en presence

de paradoxes.

question(s) Ø Le Développement Durable est un concept « macro », il

intéresse la société, la planète... Au niveau « micro » du
management, la question se pose en termes de responsabilité
sociale ou environnementale de l’entreprise (RSE) ou de
l’organisation (RSO).
Soutenabilité forte
ou soutenabilité
faible ?
• Une durabilité forte suppose que le capital
économique et le capital environnemental
sont complémentaires, mais pas
interchangeables. Elle reconnaît que
l'environnement remplit certaines fonctions
qui ne peuvent être reproduites par
l'homme ou le capital humain.

• La durabilité faible postule la pleine

substituabilité du capital naturel alors que la
conception forte démontre que cette
substituabilité devrait être sérieusement
limitée en raison de l'existence d'éléments
critiques que le capital naturel fournit pour
l'existence et le bien-être humains.
Au-delà du
développement
durable : la
problématique
de l’économie
circulaire
 • Eléments de définition de l’économie circulaire

Modèle de l’ADEME

Économie linéaire Économie circulaire

ü Extraire ü Réduire

ü Fabriquer ü Réutiliser

ü Consommer ü Reconcevoir

ü Jeter ü Recycler
Le modèle du papillon
Fondation Ellen Mac Arthur
 • Quelques définitions académiques

Une économie circulaire décrit un système Nous définirons l'économie circulaire comme un
économique basé sur des modèles commerciaux système économique dans lequel l'apport de
qui remplacent le concept de "fin de vie" par la ressources et les déchets, les émissions et les fuites
réduction, la réutilisation alternative, le recyclage et d'énergie sont minimisés par le cyclage, l'extension,
la récupération des matériaux dans les processus l'intensification et la dématérialisation des boucles
de production/distribution et de consommation, matérielles et énergétiques. Cela peut être réalisé par
opérant ainsi au niveau micro (produits, entreprises, la numérisation, la servuction, les solutions de partage,
consommateurs), au niveau méso (parcs éco- la conception de produits durables, l'entretien, la
industriels) et au niveau macro (ville, région, nation réparation, la réutilisation, la refabrication, la remise à
et au-delà), dans le but de parvenir à un neuf et le recyclage.
développement durable, ce qui implique de créer
une qualité environnementale, une prospérité
économique et une équité sociale, au profit des
générations actuelles et futures. `

Kirchherr et al. 2017

Geissdoefer et al. 2020
1.2. La
Responsabilité
Sociale de
l’Entreprise
(RSE)
Tout d’abord la notion de « responsabilité »

• La RSE se définit d'abord par rapport à la notion de responsabilité.

• Du verbe latin respondere (« se porter garant, répondre de »), apparenté à sponsio (« promesse ») ;
Idée de devoir « assumer ses promesses ».
• Elle consiste donc à la fois :
• en un « devoir de rendre compte de ses actes » (notion anglo-saxonne d’accountability)
• « d'en assumer les conséquences » : Obligation ou nécessité morale de répondre, de se porter
garant de ses actions ou de celles des autres (cf. Larouse)

• Deux questions :
• Répondre à qui ? Quelles parties-prenantes ?
• Répondre de quoi ? Quelles attentes des parties prenantes ?
Une question éthique

• Éthique du devoir (déontologisme) vs conséquentialisme

• Devons-nous baser nos actions sur des principes, des devoirs, ou encore
des impératifs moraux ou bien seules importent les conséquences de nos
actes (conséquentialisme)
• Éthique de responsabilité vs éthique de conviction (Max Weber)
Une double responsabilité
üResponsabilité à l'égard de la nature et de l'humanité

• 2e impératif catégorique d'Emmanuel Kant : " Agis de telle sorte

que tu traites l'humanité, aussi bien dans ta propre personne
que dans la personne de tout autre, toujours en même temps
comme une fin, et jamais seulement comme un moyen. "

üResponsabilité envers l'avenir (de la nature et de l'humanité)

• Hans Jonas : " Agis de telle sorte que les effets de tes actions
soient compatibles avec la permanence d'une vie
authentiquement humaine sur la Terre. "
 Ø « La responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles
exercent sur la société » Commission Européenne, 3ème
Communication sur la RSE (2011).

Ø « L’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques

des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec
leurs parties prenantes. Être socialement responsable signifie non
seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques
applicables, mais aussi aller au-delà et investir «davantage» dans le
La RSE capital humain, l’environnement et les relations avec les parties
prenantes ». Livre Vert de la Responsabilité Sociale des Entreprises
Définitions (2001).

Ø « La responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses

décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se
traduisant par un comportement éthique et transparent qui
contribue au développement durable, y compris à la santé et au
bien-être de la société ; prend en compte les attentes des parties
prenantes ; respecte les lois en vigueur et qui est en accord avec les
normes internationales de comportement ; et qui est intégré dans
l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations ».
Lignes directrices ISO 26000
 SOCIAL ENVIRONNEMENTAL respect de ÉCONOMIQUE performances GOUVERNANCE
diversité, égalité professionnelle, la biodiversité, rejets dans l’air, économiques et financières, éthique, démocratie,
droits humains, climat social, dans l’eau, dans le sol, recyclage, efficacité, efficience, croissance, transparence, redevabilité
qualité de vie au travail, etc. retraitement, renouvellement, etc. (reddition), matérialité respect
gestion des déchets, etc. du droit, etc.

Les dimensions de la RSE

 La théorie financière et les positions
néo-libérales : la fonction financière est
finalisée sur la maximisation de la
La théorie néo-classique de la firme :
richesse de l’actionnaire ; la
l’entreprise est finalisée sur la
responsabilité de l’entreprise est
maximisation du profit
d’abord de maximiser la valeur créée
pour ses actionnaires (stockholder ou
shareholder value)

Le concept de
RSE s’appuie sur Les théories des parties prenantes :
l’entreprise doit répondre à un
Les théories néo-institutionnelles de la
légitimité : l’entreprise est encastrée
dans la société et ses institutions, elle

plusieurs cadres
ensemble de parties prenantes aux
doit, pour être légitime, obtenir son
attentes multiples, ses finalités sont
mandat à exercer, de la part de la
larges (stakeholder value)
société

et débats
théoriques
Approches critiques de la RSE
• La théorie des parties prenantes
(stakeholders)
• " Dans une organisation, les parties prenantes sont les individus et les groupes
qui contribuent, volontairement ou involontairement, à la capacité de création
de valeur et d'activité et qui en sont les bénéficiaires potentiels et/ou en
assument les risques " (Novethic.fr).

• Groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par la réalisation des
objectifs de l'organisation (Sternberg, 1999).

• (Clarkson, (1995) :
• Les parties prenantes " primaires " (ou contractuelles), qui désignent les
personnes internes ou externes à l'entreprise mais liées contractuellement
(personnel, actionnaires, clients, fournisseurs...). On reconnaît ici différents
types de parties prenantes : les actionnaires, les parties prenantes internes
et les partenaires opérationnels.
• Les parties prenantes "secondaires" (ou diffuses) qui ne sont pas liées
contractuellement à l'entreprise mais qui peuvent affecter ou être affectées
par l'entreprise (autorités publiques, associations, opinion publique,
médias, ONG, etc.) Les parties prenantes représentent ici la communauté
sociale

• Les parties prenantes silencieuses : animaux, plantes, génération future, etc.

 L’organisation est « encastrée » dans la
société, dans ses valeurs, son idéologie,
sa culture…
Les dirigeants mettent en œuvre des
Les théories stratégies en conformité avec ces valeurs
néo- afin d’assurer la légitimité de l’entreprise
institutionnelles Notion d’Isomorphisme : coercitif,
de la légitimité normatif, mimétique

Rituels et cérémonials
 Activités de mise
en conformité et
de légitimation
vis-à-vis des
Découplage et contraintes
institutionnelles
hypocrisie
organisationnelle Activités
(Brunsson, 1989) opérationnelles
centrées sur la
recherche
d’efficacité interne
• Approches critiques de la RSE

• Critical Management Studies

• Travaux de Banerjee, la question des minorités et des
parties prenantes silencieuses ou oubliées
• « il faut que tout change pour que rien ne change » : la
RSE dans la dynamique du capitalisme
• La RSE et la question du « Greenwashing »
• Toutes les entreprises n’adoptent pas la même
stratégie…

• Certaines sont plus volontaristes ou pro-actives que d’autres

• Pour certaines, il s’agit d’un moyen de se différencier par rapport à leurs concurrents

• D’autres se limitent à la seule conformité envers la réglementation

• Pour d’autres, il s’agit simplement de se donner une image “RSE”, on parle alors de
greenwashing, ou de purpose washing…
 Schaltegger & Burritt
(2018) ; Schaltegger et al.
(2019) :
Carroll Reactionary business case
• Reaction
Les entreprises
Reputational business case
• Defense Responsible business case
• Accommodation Porter & Kramer : Collaborative business case

face à leurs • Proaction RSE Stratégique Ou sustainable business

case for sustainability

stratégies et 1979 2006 2018 ; 2019

leurs
représentations
de la 1997 2016
performance : Dyllick Dyllyick & Muff
Typologies • “Clean” or “Credibility”
Logic
Business as usual
Business case
• “Efficiency” Logic
• “innovation” Logic Triple Bottom Line
• “Progressist” Logic The Common Good
• De nouvelles perspectives ?

Dyllick & Muff, 2016

•Aujourd’hui, la question pour les entreprises est
d’intégrer la RSE dans leur business model
La RSE en débats…

• La question des finalités de l’entreprise

• Du ressort des États, de l’éthique individuelle, du marché,… ?
• La RSE : pratique de green/purpose washing ou accountability ?
• Responsabilité de quoi et devant qui ou quoi ?
• La séparabilité nature/société, l’humain et la nature réifiés
• Le rôle de l’homme – et des entreprises – dans la destruction de la planète (l’anthropocène)
• Le caractère paradoxal et politique de la RSE : gestion science morale et politique
• Faut-il s’adapter ou changer de paradigme ?
• Etc.
1.3. Éléments
pour un
management
responsable
Conduite Responsable des Affaires ou Responsible Business conduct
(RBC)

• Concept alternatif introduit par l’OCDE en étroite

coopération avec les entreprises, les syndicats et les
organisations non gouvernementales. L’OCDE a défini RBC
comme « apportant une contribution positive au progrès
économique, environnemental et social en vue de parvenir
à un développement durable et d’éviter et de traiter les
impacts négatifs liés aux opérations, produits ou services
directs et indirects d’une entreprise ».
• Vers un management responsable ?
Ø Management qui prend en compte les conséquences des
comportements et décisions du manager, sur les plans économiques,
social et environnemental et qui s’inscrit dans de bonnes pratiques de
gouvernance :

§ Économique : respect des règles budgétaire, des objectifs, etc.

§ Social : bienveillance et respect, sens du collectif et du bien commun,

etc.

§ Environnemental : respect de l’environnement, gestion parcimonieuse

des ressources, etc.

§ Éthique : éthique, déontologie, responsabilité, etc.

Un contrôle de gestion éthique
et responsable ?
 2. LA PROBLÉMATIQUE : LA
PERFORMANCE GLOBALE EN
QUESTION(S)…
• 1ère Partie
2. La problématique : la
performance globale en
questions

2.1. Éléments de
définition

2.2 Vers un modèle

intégré ou
équilibré de
performance ?

1.3. Les paradoxes

de la performance
globale
2.1. Éléments
de définition
Éléments de définition
ØLa performance : économie + efficacité +
efficience
ØLa performance : la réalisation des objectifs
organisationnels quelles que soient la nature
et la variété de ces objectifs (A.
Bourguignon).
ØLa performance globale : « l’agrégation des
performances économiques, sociales et
environnementales » (Baret, 2006)
 The Overall Performance

Traductions
Triple Bottom Line
anglo- (Elkington, 1998)
saxonnes

People Planet Profit

Les approches de la performance globale

üLe « business case » : le développement durable doit conduire à (est un facteur

clé de succès de) la performance économique, celle-ci demeurant la finalité
première de l’entreprise.
Ex. : cas de l’International Integrated Reporting Concil (IIRC) ; cas du business
model d’une société spécialisée dans les énergies alternatives

üLa « Triple Bottom Line » : Les trois dimensions économique, sociétale et

environnementale doivent s’équilibrer (idée de la synthèse)
Ex. : cas de la Global Reporting Initiative (GRI)
2.2. Vers un
modèle
”intégré” ou
“équilibré” de
performance
 Des modèles multidimensionnels :

Correspond à l’évolution des

La performance ne se mesure modèles de performance à
Multiplicité de critères et pas uniquement à l’aune des
indicateurs de performance partir des années 1990 (BSC,
seuls résultats financiers Navigator, etc.)

Des modèles
multidimensionnels Notion d’équilibre : il s’agirait de parvenir à un
équilibre entre les trois dimensions du
, équilibré ou développement durable et d’apporter une réponse
intégré de équilibrée aux attentes des parties prenantes

performance

Notion d’intégration : les critères de performance,

objectifs ou drivers de performance, s’inscrivent dans
des modèles de causalité finalisés sur des objectifs
stratégiques prioritaires
• Les dispositifs et outils de la performance globale
Pilotage Reporting Management et Normalisation
Audit Certification
Environnemental Tableaux de bord verts Comptabilité EMAS(1) ISO 14001
environnementale
Social Tableaux de bord Bilan social Audit Social SA 8000
sociaux SA 8000
Economique Balanced Scorecards Rapport annuel Audit Légal
Navigator Skandia Document de référence Business model
Performance Prism (France) canvas
Economique + Analyse des coûts du
Environnemental cycle de vie

Economique + Social + Sustainability Global Reporting Triple layered ISO 26000

Environnemenal Balanced Initiative Business
Scorecards Reporting Intégré Models
(IIRC)
(1) EMAS : Eco Management and Audit Scheme ; (2) Management énergétique
2.3. Les
paradoxes de
la
performance
globale
 ü Le « mythe » de la performance globale
ü Hypocrisie organisationnelle ou utopie
Un concept mobilisatrice (Capron et Cairel) ?
questionnable ü Performance globale ou business case ?
… ü Performance globale et paradoxes de la RSE
: synthèse ou gestion des paradoxes ?
Au-delà, de la RSE, du DD, de la Performance globale…
Planet

Society

Economy

The
« Common
The « Triple Good »
Bottom Line »

The Finance

« Business
Case » Social Environment
Finance

« Business Social

as usual » Environment

$
 3. LES MODÈLES ET
INSTRUMENTS : DES DISPOSITIFS
DE PILOTAGE ET DE REPORTING
DE LA RSE
• 1ère Partie
3. Les modèles et
instruments : des dispositifs
de pilotage et de reporting
de la RSE

3.1. Le pilotage de
la performance
globale

3.2. Du Business
Model au
Sustainable
Business Model

3.3.. Du reporting
RSE au reporting
intégré et au-delà…
3.1. Le
pilotage de la
performance
globale
 Les Ø3.1.1. Les tableaux de bord
instruments verts

et dispositifs Ø3.1.2. Pilotage et amélioration

continue : les démarches
de pilotage « Way »
de la Ø3.1.3. Du Balanced Scorecard
performance au Sustainability Balanced
globale Scorecard
 Tableaux de bord centrés sur la
maîtrise des données
environnementales : rejet dans l’air,
dans l’eau, dans le sol, empreinte
3.1.1. Les environnementale, etc…
tableaux de
bord verts Documents synthétiques, réunissant
les principaux indicateurs clés de
performance environnementale
 2 En cas d’ouverture d’un nouveau site, il est intégré dans le MEF dès 2010-2020, une diminutionÉnergie
uneConsommation
15
du MEF de 30 % correspondrait à
quantité de déchets mis en décharge leetpremier
donc mois
nondevalorisés.
déclaration de production. En cas de fermeture, baisse de l’empreinte environnementale du Groupe en valeur
le site est retiré du périmètre à la fin de l’année calendaire de son de ressources
absolue de plus de 10 %.
Eau 15
ette phase
même pour
Les progrès réalisés
INDICATEUR MEF sont planifiés
(MICHELIN et arrêt.
suivisLesà données
ENVIRONMENTAL tous lesenvironnementales
niveaux du de ces sites sont prises en
FOOTPRINT) : COMPOSANTES ÉLÉMENTAIRES compte jusqu’au dernier mois de production déclarée. PROGRESSION DU MEF DEPUIS 2005 ET OBJECTIF 2020
Groupe – depuis les sites jusqu’au Comité
ET PONDÉRATION Exécutif du Groupe – à
ux impacts
travers un indicateur de Composantes
En 2017, par exception à cette règle, les sites de Manaus et São Paulo
performancen’ont qui prend en compte ces en 2018 est en cours. 100
Émissions COV* 25
L’exemple
rélèvement
pas été intégrés.
Pondération Leur intégration
s générés,six composantes : le Michelin Environmental Footprint (MEF). Cet dans l’air CO2 15
isés. Consommation / Vers des15indicateurs représentatifs de l’industrie
Énergie 90

niveaux du
Groupe – à
indicateur est inscrit au tableau deEauborddedupneumatiques
de ressources
Groupe,
15 et fait partie du tableau 80
- 50 %

ompte cesdes huit indicateurs stratégiques àCOV*

prendre enle compte pardechaque Quantité
En 2017, TIP,
25un groupe travail auquel Michelin participe en tant
15
de bord
Émissions - 47 %
que coresponsable (cf. 6.3.3 c), a préparé et validé la publication en 2018
(MEF). Cetsite pour mesurer sondans niveau
l’air
d’excellence opérationnelle.
CO des indicateurs15 de performance environnemental : la consommation 70 générée
fait partie
2
Déchets
d’énergie, l’émission de CO , le prélèvement d’eau et la certification - 30 %

vert de
par chaque Quantité 2

le.
15 cadre méthodologique a été défini afin de collecter
ISO 14001. Un
générée
60 Quantité mise
Déchets et consolider ces données sur la période de 2009 à 2015.
Quantité mise en décharge 15
Michelin
15 50
en décharge
* COV : Composés organiques volatils. * COV : Composés organiques volatils. Cible 2020 = 50
* COV : Composés Organiques Volatils. 40
* COV : Composés Organiques
2005 Volatils. 2010 2015 2020

/ Formule de calcul du COVMEF

+ + +
Conso eau année n (m3/t) x 15
Émissions année n (kg/t) x 25

Conso eau Groupe 2005 (m3/t) Émissions COV Groupe 2005 (kg/t)

+ + +
Conso énergie année204 x 15 – DOCUMENT
n (GJ/t) MICHELIN Conso eau année
DE RÉFÉRENCE 2017 n (m /t) x 15
3
Émissions COV année n (kg/t) x 25
+ énergie Groupe 2005 (GJ/t)
Déchets générés année n (kg/t) x 15 Déchets en décharge année n (kg/t) x 15

Déchets générés Groupe 2005 (kg/t) Conso Déchets en décharge Groupe 2005 (kg/t) Conso eau Groupe 2005 (m3/t) Émissions COV Groupe 2005 (kg/t)
0.
MEF
/ Objectifs 2020 et progrès accomplis

+ +
ortée à la Émissions CO année n (t/t) x 15
Dans le cadre de l’Ambition “Industrie 2 responsable : devenir une
Déchets générés année n (kg/t) x 15 Déchets en décharge année n (kg/t) x 15
référence” (cf. 1.1.2), l’objectif retenu est une réduction du MEF
de 30 % à l’horizon 2020 par rapport à 2010 (- 50 % par rapport
mondiale et
ts collectés
Émissions CO Groupe 2005 (t/t)
à 2005), et ce en diminuant la consommation
2 d’énergie de 25 % Déchets générés Groupe 2005 (kg/t) Déchets en décharge Groupe 2005 (kg/t)
e base aux (38 % par rapport à 2005).

Par définition, le MEF Groupe 2005 est donc égal à 100.

Bien que le MEF exprime l’impact du Groupe pour chaque tonne de
pneu produite, cet objectif est en ligne avec la démarche Performance
ndustriels,
du Centre et Responsabilité Michelin dont l’objectif est d’allier la performance
77 sites sur industrielle et la réduction de l’impact environnemental global.
e année la / Précisions
En effet, mêmeméthodologiques
dans l’hypothèse ambitieuse où le tonnage de
pneus produits par le Groupe augmenterait de 25 % sur la période
/ Objectifs 2020 et progrès accomplis
L’exemple du
tableau de
bord vert de
Michelin
(source : rapport
annuel Michelin
2018)
 Démarches
d’autodiagnostic et de
3.1.2. Pilotage pilotage dans les unités de
et amélioration production
continue : les
approches
« Way » Audits internes et audit
externes
et protégées. En ligne avec sa vision “One Planet. One Health”, locales et mondiale (voir 2.3 Axes stratégiques).
l’Entreprise a défini neuf Objectifs 2030 - alignés avec les Objectifs
À travers sa vision d’Entreprise et ses ambitions, Danone met en
de Développement Durable des Nations Unies - pour accompagner
Danone Way
la révolution de l’alimentation tout en créant de la valeur durable
pour ses actionnaires et pour l’ensemble de son écosystème.
œuvre des plans d’actions au service de son double projet écono-
mique et social, intégrés au cœur d’une stratégie unique.

(Source : document de référence Danone, 2018)

DANONE WAY ET B CORP TM, DEUX DÉMARCHES CLÉS POUR RÉALISER LES AMBITIONS DE DANONE
Danone Way, une démarche d’amélioration continue
La démarche Danone Way permet de mesurer, par une auto-évaluation annuelle, la performance et le niveau de maturité des entités de
Danone en matière de développement durable.
Danone Way repose sur un référentiel qui s’articule autour de 4 axes :

GOUVERNANCE SANTÉ-NUTRITION SOCIAL ENVIRONNEMENT

• Stratégie de • Qualité et standards • Dialogue social • Climat
développement durable des produits
• Sécurité et santé • Eau
• Loyauté des pratiques • Nutrition, innovation et au travail
• Économie circulaire
promotion d’alternatives
• Responsabilité sociétale
saines • Développement des et emballages
des fournisseurs salariés
• Gouvernance sur les • Lutte contre le gaspillage
sujets de nutrition • Diversité inclusive alimentaire

• Droits de l’Homme •
•
Agriculture régénératrice
Gestion de
l’environnement
5
De Danone Way à la certification B CorpTM
 3.1.3. Du Balanced Scorecard ou
Balanced tableaux de bord intégrés
Scorecard au
Sustainability
Balanced Sustainability Balanced
Scorecard Scorecard ou Responsible
Balanced Scorecard
L’intégration de la RSE dans le
modèle du Balanced Scorecard :
les Sustainability Balanced
Scorecards
Approche partielle

Approche partagée
Le Sustainability
Approche additive Balanced
Scorecard (SBSC)
Approche transversale

Approche totale
 ment of strong corporate contributions to sustainability.
Non-Market Perspective

Un exemple : Financial Perspective ROCE

(6% 8%)

une société Turnover growth Return on sales

textile (+20%) (4% 4.5%)

Customer Perspective
Increase market share
(15% 20%)
• Source : Figge et al.
Customer satisfaction
(2002) Strategic core issues

Performance drivers
Product attributes Customer Image and Reputation
Relationship
Toxin-free products Environmentally friendly and
Durable products socially responsible image

Internal Process Perspective

Production Process
Innovation Process Service Process
Toxic residues in Production
Child labour the products cost

Strategic core issues

Performance drivers

Quality control Use of harmful substances in Energy-, water-, and

purchasing production material-efficiency

Learning and Growth Perspective

Employee
satisfaction
Strategic core issues
Performance drivers
Employee potentials Technical infrastructure Climate for action

Employee health and safety

Figure 6. Strategy map of Textiles Ltd. (Figge et al. 2002).

Figure 2: Amanco’s strategy map for triple bottom line performance
 Vision, Mission, Valeurs
Raison d’être
Quels sont nos impacts dans la Valeur
société, l’économie et la nature ? Valeur économique Valeur Sociale
environnementale

Dans quelle mesure répondons- Perspective Parties Prenantes

nous aux besoins de nos parties
prenantes ?
(Proposition de Valeur)

Dans quels processus doit-on Perspective Processus

exceller pour répondre aux
besoins de nos parties Architecture de Valeur
prenantes ? (Chaîne et Réseau de valeur)

Quels capitaux intangibles doit-

on mobiliser pour maintenir notre Perspective Apprentissage – Innovation - Gouvernance
capacité d’innovation et de
changement ? (Ressources, Compétences, Capacités dynamiques)
 Améliorer le retour sur capital engagé §Taux de rentabilité

Axe financier
Accroître le C.A. Maîtriser les coûts
§% d’augmentation du C.A. §% d’évolution des charges d’exploitaton
Carte i
stratégique ou Fidéliser §Taux de
strategy map la fidélisation
clientèle de la clientèle
Axe Client

Satisfaire les §Indice de

clients satisfaction
client
§Délais livraison Assurer la conformité
§Taux de conformité Et la ponctualité
Axe Processus Des livraisons §Productivité du travail
§Temps de cycle §Productivité des machines
Maîtriser la qualité Maîtriser la durée Maîtriser
§Produits conformes des produits des cycles Productivité

§Indice de Impliquer Développer §Taux de couverture

satisfaction les salariés les compétences des compétences
stratégiques
Axe Apprentissage
Développer une Gestion Stratégique des RH
§Formation -Intéressement -Organisation
 Vision, Mission, Valeurs, Raison d’être

Valeur sociale : Nous insérer Valeur écologique : Réduire

notre empreinte écologique sur
Valeur économique : Générer de l’activité et des
positivement dans la communauté ressources économiques sur notre territoire
locale par un impact social positif notre territoire

Réduire nos Garantir un retour sur capital engagé

émissions, nos
déchets et Fidéliser la Accroître Réduire les
consommations clientèle le C.A. coûts

Développer l’économie circulaire Garantir la satisfaction client

Favoriser Recycler Récupérer chez le Développer Assurer la

les les client et ré-usiner les l’économie de la conformité
achats déchets produits en fin de vie fonctionnalité et la ponctualité
durables

Maîtriser la qualité Maîtriser la durée Maîtriser la

des produits des cycles Productivit
é

Investir dans Développer un management responsable et éthique

la RD pour
Promouvoir la des process
l’inclusion, l’égalité économes Garantir une gouvernance Améliorer Développer
professionnelle et la et et un management la les compétences
solidarité écologiques éthiques QVT et l’employabilité
 Perspectives Objectifs Indicateurs

Triple Valeur Valeur sociale : Nous insérer positivement dans la communauté N emplois créés sur le territoire
locale par un impact social positif N de salarié(e)s d’associations impliqué(e)s
N de stagiaires et d’apprenti(e)s accueilli(e)s
€ de Mécénat

Valeur écologique : Réduire notre empreinte écologique sur notre T CO2 Émises
territoire M2 d’eau économisés
Nb d’espèces animales répertoriées
Nb d’espèces végétales répertoriées

Valeur économique : Générer de l’activité et des ressources € Revenus distribués à nos salariés
économiques sur notre territoire € Achats à des fournisseurs et prestataires
N de partenaires mobilisés dans la chaîne de
valeur sur le territoire

Axe Financier Garantir un retour sur capital engagé ROCE

Développer le Chiffre d’affaires % de croissance du CA
% de variation des charges opérationnelles
Maîtriser les couts

Axe Client Fidéliser la clientèle Taux de fidélisation des clients

Assurer la satisfaction client Taux de clients satisfaits
 Perspectives Objectifs Indicateurs

Axe processus Assurer la conformité et la ponctualité des livraisons N de produits conformes à la livraison
Délai moyen de livraison

Maîtriser la qualité des produits

N de produits conformes à la sortie atelier
Maîtriser la durée des cycles Temps de cycle moyens

Maîtriser la productivité Productivité du travail

Productivité des machines

Maîtriser nos émissions, nos déchets et nos

T de CO2 émises
consommations M2 d’eau consommés
T de déchets produits
T d’Acier consommées par produit

Développer l’économie circulaire

N de fournisseurs ayant signé la charte d’achats durables
• Favoriser les achats durables T de déchets produits recyclés / T de déchets produits
• Recycler les déchets T de déchets récupérés recyclés
• Récupérer chez nos clients et réusiner les produits
en fin de vie N de produits remanufacturés
• Développer l’économie de la fonctionnalité N de contrats de location avec nos clients
 Perspectives Objectifs Indicateurs

Axe Développer un management responsable et éthique

• Garantir un management et une gouvernance éthique Indice de satisfaction des administrateurs
apprentissage % H/F dans le Comité de direction
- innovation % H/F dans le Conseil d’administration
N de jours de retard d’édition du Rapport Annuel
N de jours de retard du reporting groupe

• Améliorer la Qualité de Vie au Travail (QVT) Index QVT

% de couverture des compétences stratégiques

• Développer les compétences et l’employabilité du personnel N salariés formés
% Budget formation / Masse salariale

Investir dans la RD pour des process économes et écologiques € Investissements en technologies vertes
N de brevets
N solutions adoptées / N solutions proposées par
le bureau d’études

Promouvoir la l’inclusion, l’égalité professionnelle et la solidarité % Personnel en situation de handicap

Index égalité professionnelle
N de personnes extérieures en situation précaires
employées (ESAT, Associations)
N de personnes en situation précaire recrutées
1er cas illustratif :
l’introduction d’un SBSC
dans une PME agro-
alimentaire
 Étude de cas
La société « BioAlim »
(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)

• PME Agro-alimentaire : pâtisseries surgelées

• Buts du dirigeant :
• Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin d’attirer de nouveaux
investisseurs
• Développer les marchés au niveaux national et au niveau européen
• Dirigeant militant sur les valeurs du DD et de la performance globale (CJD)

• Positionnement stratégique :
Différenciation fondée sur :
• Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients
• Innovation Produit
 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Axe financier Renforcer notre présence sur les
Maîtriser les Coûts
marchés nationaux et internationaux

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clients Diversifier le CA en France

une image d’entreprise innovante et en Europe BSC
Axe client offrant des produits de qualité
de BioAlim
Conquérir de nouveaux
Renforcer la satisfaction client clients en France et en
Europe

« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »

Diminuer les Sécuriser et optimiser Accroître la surface et les capacités Améliorer la productivité
Défauts qualité les relations avec de production
Axe processus les fournisseurs et Diminuer les non-production
transporteurs

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Réduire l’absentéisme Réduire les accidents Développer la polyvalence Développer

et le turnover du travail du personnel la R & D
Axe apprentissage
Instaurer une nouvelle Accroître l’effort de formation
politique de rémunération
 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
Axe financier marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clients Diversifier le CA en France
une image d’entreprise et en Europe Approche
innovante et citoyenne garantissant
Axe client la qualité de ses produits
« Crédibilité »
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Renforcer la satisfaction client Europe

« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Accroître la surface et les capacités
Diminuer les Sécuriser et optimiser de production Améliorer la productivité
les relations avec
Axe processus Défauts qualité
les fournisseurs et Respect des règles en matière Diminuer les non-production
transporteurs d’hygiène et de bactériologie

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Réduire les accidents Sensibiliser le Développer la polyvalence Développer
Réduire l’absentéisme du travail personnel
et le turnover du personnel la R & D
au respect des
Axe apprentissage Sensibiliser les RH règles d’hygiène
Instaurer une nouvelle aux règles de sécurité et de bactériologie
politique de rémunération
Accroître l’effort de formation
 « Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Renforcer notre présence sur les
Axe financier marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clients Diversifier le CA en France

une image d’entreprise et en Europe
innovante offrant des produits de
Approche
Axe client qualité « Efficience »
Conquérir de nouveaux
clients en France et en
Renforcer la satisfaction client Europe

« Développer des processus assurant la maîtrise des coûts »

Diminuer les coûts Sécuriser et optimiser Optimiser les capacités de production Améliorer la productivité
de non-qualité les relations avec les
Frs et transporteurs Réduire les coûts liés au non Diminuer les non-production
Axe processus respect des règles en matière
Réduire les consommations, d’hygiène et de bactériologie
d’énergie et de matières,…

« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »

Réduire les coûts Réduire les coûts des Sensibiliser le Sensibiliser
de l’absentéisme accidents de travail personnel Les RH aux Développer
et du turnover au respect des économies la polyvalence
Axe apprentissage Sensibiliser les RH règles d’hygiène d’énergie et du personnel
Instaurer une nouvelle aux règles de sécurité et de bactériologie de matières
politique Développer
de rémunération Accroître l’effort de formation la R & D
 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »

Accroître la rentabilité de l’entreprise

Axe financier Renforcer notre présence sur les Maîtriser les Coûts
marchés nationaux et internationaux

« Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »

Diversifier le CA en France
et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »
Approche
Développer auprès des clients une image d’entreprise
Axe client citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits
« Innovation »

Répondre aux attentes des clients en

matière sociale et environnementale

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Développer des process innovants, Innover en Développer des Diminuer les Diminuer les
Favorisant les économies d’énergie direction de process innovants Défauts qualité non production
la santé et en matière
l’environnement d’hygiène
Axe processus Sécuriser les relations avec les
dans les produits et de
Améliorer la
Frs et transporteurs productivité
et le packaging bactériologie

« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Développer un Réduire les accidents Sensibiliser le Développer Développer
Climat social favorable du travail personnel la polyvalence la R & D
au respect des du personnel
Respect l’égalité au Sensibiliser les RH Contribuer
Axe apprentissage Travail aux règles de sécurité
règles d’hygiène
et de bactériologie à
l’économie
Changer le système de Effort de formation locale
rémunération
 Valeur Valeur Valeur
économique sociale environnementale
« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »
Assurer la pérennité de l’entreprise
Axe financier Être créateur d’impacts positifs sur notre territoire
Renforcer une présence Maintenir un niveau satisfaisant
nationale et internationale de rentabilité

« Promouvoir auprès de nos clients « Promouvoir auprès de la collectivité

Un concept d’entreprise responsable, un concept d’entreprise
Innovante, garantissant la qualité » Socialement responsable »
Axe Approche
Renforcer la Diversifier Etre performant sur les indicateurs « Progressiste»
Axe client satisfaction client la clientèle RSE sociaux et environnementaux clés

Répondre aux attentes des clients en Répondre aux attentes de la collectivité

matière sociale et environnementale et de l’ensemble des stakeholders

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Développer des process innovants, Innover en Développer des Maîtriser coûts et qualité
Favorisant les économies d’énergie direction de process innovants
et de matières la santé et en matière Améliorer la productivité
l’environnement d’hygiène
Axe processus Intégrer le D.D. dans les dans les produits et de Diminuer les non-
Relations avec Frs et transporteurs et le packaging bactériologie production

« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Promouvoir en interne Réduire les accidents Sensibiliser le Développer Développer
Les valeurs du D.D. du travail personnel La la polyvalence
au respect des R&D du personnel
Actions innovantes envers Sensibiliser les RH
Axe apprentissage L’emploi des minorités aux règles de sécurité
règles d’hygiène
et de bactériologie Promouvoir les valeurs
du D.D.
Former et développer la communication interne en faveur du développement durable dans l’économie locale
2ème cas illustratif :
l’introduction d’un SBSC
dans une société à mission
 Notre raison d’être : Promouvoir un développement pérenne préservant l’environnement et la santé de chacun
Être créateur de valeur Être créateur de valeur Être créateur de valeur
économique environnementale sociétale

Garantir l’équilibre financier Financer le développement

Se distinguer par une offre innovante de Être l’acteur de référence dans la promotion
formation et de conseil en RSE du développement durable en santé

Développer une
Maîtriser la qualité et Maîtriser notre empreinte Développer les réseaux et
gouvernance innovante et
l’efficience des processus écologique essaimer la RSE
responsable

Développer le capital humain Développer le capital intellectuel Développer l’innovation et la R&D

 Garantir l’équilibre financier Financer le développement

Optimiser les coûts dans Diversifier la clientèle par des Transformer les solutions Monter en puissance
clients porteurs de marges Être leader dans le Obtenir des
l’organisation des innovantes en produits dans les secteurs hors
secteur de la santé financements extérieurs
missions élevées vendus santé

Retour vers la carte

 Être l’acteur de référence dans la
Se distinguer par une offre innovante de
promotion du développement durable en
formation et de conseil en RSE
santé

Assurer la Être acteur de la Offrir des solutions Porter une image de Promouvoir et diffuser les valeurs
Porter une image leader
satisfaction et création de valeur RSE RSE innovantes et conseil socialement de la RSE auprès des Parties
du DD en santé
fidéliser les clients chez les clients sur mesure responsable Prenantes externes

Retour vers la carte

 Maîtriser la qualité et Développer une gouvernance Développer les réseaux et
Maîtriser notre empreinte écologique
l’efficience des processus innovante et responsable essaimer la RSE

Maintenir un haut Développer les

Optimiser l’organisation Maintenir les certifications Faire vivre notre Développer
niveau de score achats
des prestations ENVOL et QUALIOPI comité de l’intelligence Favoriser le
TQHSE responsables
mission collective dialogue et Étendre le
Formaliser et l’ancrage réseau
Être signataire de la charte Réduire les impacts
développer les Garantir la transparence et la territorial
RFAR environnementaux
processus reddition

Retour vers la carte

 Développer le capital humain Développer le capital intellectuel Développer l’innovation et la R&D

Garantir Développer les Capitaliser Développer des Développer la

Cultiver nos soft Concevoir
la QVT compétences les idées et solutions clients Développer la veille
skills et nos valeurs des outils Concevoir
innovantes et sur R&D juridique et
innovants des labels les savoir-
faire mesure technologique
Développer une GRH innovante et responsable

Développer la co-conception
et l’innovation ouverte

Retour vers la carte

 Piloter des réseaux et des
écosystèmes avec le (S)BSC

ü Réseaux composés de multiples acteurs et

organisations en interaction devant
coopérer autour d’un projet collectif

• Écosystèmes d’affaire
• Réseaux d’organisations et
d’acteurs
• Écosystèmes écologiques et
sociaux
• Processus d’économie circulaire
(symbiose industrielle)
• Etc.
• Les enjeux

ü Enjeux inter-organisationnel
ü Enjeux de coopération et de coordination
ü La coopération sans consensus
ü Nécessité de disposer d’objets-frontière
ü Importance de l’intelligence collective
• Architecture d’un Sustainability Balanced Scorecard pour le pilotage d’un
écosystème (Robert Kaplan)
VISION

OUTCOMES

STAKEHOLDERS

PROCESS

COORDINATION

FACTEURS FACILITATEURS
• Un projet d’agroforesterie en Amazonie

üProjet coopératif en Amazonie

üOrienté sur le développement local et écologique

üFinalisé sur les 3 piliers du développement durable

Figure 7: Strategy Map for Fundo Vale´s Agroforestry Impact Investing Facility

Source: Palladium
 Shareholder
value

Customers
« Business as Internal Process
usual » Learning and innovation

Commentary: the strategy map is focused on the shareholder value

Shareholder
value
Introduction of
Customers
« Business social and
environmental
Internal Process
case» KPIs in the
causes-and-
Learning and innovation
effects model
Commentary: the strategy map is focused on the shareholder value ; the social en
environmental dimensions are seen as key success factors serving the strategy or as
sources of savings
Organizational
TBL
Customers or
« Triple Bottom Stakeholders

Line» (TBL) Internal Process

Learning and innovation

Commentary: the strategy map is focused on an organizational performance oriented

toward theTriple Bottom Line

Triple value for planet and Society

Organizational
TBL
« Common Stakholders

Good » Internal Process

Learning and innovation

Commentary: the strategy map is oriented toward the global contribution of the firm
to sustainability
3.2. Du Business
model au
Sustainable
Business Model
 « Business » model ? A business case
vision

Social business models (Yunus) and

Les Bottom Of the Pyramid (BOP)
« Sustainable strategies
Business Environmental business models
Models »
« Social, environmental and business
models » or triple layered business
model
 The triple layered canvas (Joyce & Paquin, 2016)
Annex 1. Triple layered business model canvas Annex 1. Triple layered business model canvas (TLBMC)
(TLBMC)
Fig. 4). Each layer supports a horizontal coherence, or an integrated ment of actions and interconnections across the different types of
approach to exploring an organization's economic, environmental value. With Nespresso, one may see a lack of alignment across the
or social impact, by highlighting key actions and relationships canvas layers in terms of the connection between its customer
within the nine components of each layer. Combined, the three relationship, end-of-life actions, and social impact. The customer
The triple layered business model canvas (Joyce & Paquin, 2016)

Fig. 4. The triple layered business model canvas creates two new dynamics: horizontal and vertical coherence.
 Exemples de TLBMC

Le cas DECATHLON
(TLBMC établi par les auteurs à partir des
rapports intégrés et de développement
durable de DECATHLON)

Gomez (2024)
Dimension économique Business Model Canvas DECATHLON (Source Gomez 2024)
Partenaires clés Activités clés Proposition de Relation client Segments clients
Recherche / Innovation valeur
Assistance personnalisée
Fabrication Proposer des Ventes grand
sur les points de vente et
équipements pour Site Internet public et
Logistique/Distribution
Distribution des grandes favoriser l’accès à la segmentation des
marques (Adidas, Nike, Vente des produits pratique du sport clients en
Reebok…) fonction :
Ressources clés Proposer une offre Canaux
Physiques : sites de diversifiée avec des
produits : - Du pays
fabrication / réseaux de Site internet
Sous-traitants pour les - Des partenaires ou
distribution - Des générations
produits de marque DECATHLON
Intellectuelle : brevets - Standards ou 1 511 magasins dans le
DECATHLON
/ marques innovants monde dont 315 en - Du niveau de
(usines de production
- Entrée de gamme / France pratique sportive
essentiellement en Asie) Humaine : 87 736
salariés (22 073 intermédiaires /
France) haut de gamme

Coûts de structure Sources de revenus

Dépenses fixes nécessaires chaque mois pour promouvoir, Marge sur « vente au Marge sur « vente
produire, distribuer et assurer la logistique sur les marques Services associés :
comptant » de au comptant » de
propriétaires et partenaires (pas de production et dépenses de marques garantie, SAV,
marques
promotion moindre pour les marques partenaires) partenaires réparation…
DECATHLON
Dimension sociétale du Business Model Canvas DECATHLON (Source Gomez 2024)
Communautés Gouvernance Valeur sociale Culture sociétale Utilisateur final
Locales
Transparence du Raison d’Etre : Traduction directe dans les Répondre aux
reporting « Rendre durablement magasins des principes de besoins de
Fondation
DECATHLON « Le les plaisirs et les Vitalité (moyenne d’âge Qualité de Vie à
Dispositif bienfaits de la pratique jeune) et de Responsabilité travers le sport
sport comme vecteur
d’actionnariat salarial du sport accessible au (autonomie des magasins)
d’accès à l’emploi »
(65 000 bénéficiaires plus grand nombre »
Co-Créer avec
en 2018) Employés Profondeur Relation l’utilisateur des
Valeurs :
Programme Vision
VITAL (Elan, Force, Parties prenantes produits uniques
2030 Animation de et totalement
Programme partenarial Conviction,
DECATHLON Spontanéité, Capacité à communauté de adaptés à ses
de long terme avec 100
Academy Oser, Droit à l’erreur) « pratiquants sportifs » besoins
fournisseurs clés
Programme interne RESPONSABLE (Etre Organisation (Laboratoire
représentant 80 % des
« Responsabilité concret, être simple, d’évènements sportifs DECATHLON
quantités en 2023
humaine en inciter chacun à prendre (3438 animations et 2527 SportLab)
(35 en 2017)
production » des décisions justes) sorties sportives en 2017)

Impacts sociétaux négatifs Bénéfices sociétaux

Risque de non respect des droits Contribuer à la santé Etre acteur de l’inclusion
sociaux par les fournisseurs (textile, grâce aux bienfaits du sociale par le sport. Actions de
production manufacturée…) sport la fondation DECATHLON
Dimension environnementale du Business Model Canvas DECATHLON (Source Gomez 2024)
Fournisseurs et Production Valeur fonctionnelle Fin de vie produit Usage du produit
externalisation « DECATHLON Projet REWIND :
46 % des émissions GES Organisation de la collecte Programme EASY
Manufacturing Créer des produits sûrs
Way » (processus (qualité produits, et du tri pour récupérer des RETURN avec
206 ingénieurs vêtements en fin de vie et 1000 ateliers de
de fabrication récupération des
DECATHLON capables en faire de nouveaux réparation dans les
respectueux de produits défectueux,
d’évaluer l’impact 5 % des émissions GES magasins
l’environnement) test conformité
environnemental des
toxicologique)
produits Matières premières Distribution Proposition de
Proposer des offres Réduction des distances produits de
16,5 % des produits 50 % de coton durable parcourues par les seconde main avec
utiles et écologiques
avec un affichage (Cible 100 % en 2020) (utilisation de l’ACV produits DECATHLON le programme
environnemental / 100 dans le design produit et Optimisation énergétique TROCATHLON et
% des fournisseurs Utilisation de polyester le site
mise en œuvre des des magasins existant et
évalués et classés en A, recyclé (Cible de 100 des nouveaux magasins www.occasions.dec
principes de l’économie
B, C selon leur risque de % en 2021) 23 % des émissions GES (4 % athlon.fr
circulaire
pollution eau, air et sol 19 % des émissions GES transport, 15 % déplacements 7 % des émissions GES
et 5 % sites et magasins)

Impacts environnementaux Bénéfices environnementaux

8 245 543 tonnes eq CO2 en 2017
Politique visant à respecter l’objectif 1,5°C de l’accord de Paris
7,9 kg équivalent CO2 par quantité vendu en 2017
et améliorer l’impact environnemental des produits (diminution
(Données exprimées en Scope 3 intégrant l’ensemble des émissions
des extractions, gestion de la fin de vie, baisse de la pollution)
directes et indirectes)
 ENTREPRISE
LIBÉRÉE NOUVELLES
CONCEPTION DU PATIENTS AYANT
TRANSPARENCE ET ACCESSIBILITÉ
SSR SUBI UNE
INCLUSION DANS ÉQUITÉ
PRISE EN CHARGE INTERVENTION
OPEN INNOVATION LE MANAGEMENT INCLUSION
PERSONNALISÉE CHIRURGICALE
ÉCOUTE ET « faire profiter à EN
PARTICIPATION toutes et à tous NEUROLOGIE
DES PARTIES des derniers
PRENANTES DU QVT progrès de la FAMILLES DES
TERRITOIRE DIVERSITÉ recherche dans LE TERRITOIRE DE
INCLUSION PATIENTS
la prise en L’HERAULT ET DES
ÉGALITÉ charge des SSR DÉPARTEMENTS
PROFESSIONNELLE en Neurologie » LIMITROPHES
EMPLOYABILITÉ

SANTÉ PUBLIQUE : ACCÈS À DES

SOINS SPÉCIALISÉS EN SOINS DE
SUITE EN NEUROLOGIE SUR LE
TERRITOIRE
 ECOCONCEPTION FAVORISER LE
DANS LA PRISE EN RECYCLAGE ET LA
CHARGE ET RÉUTILISATION
POLITIQUE DE OFFRIR UNE PRISE DANS LES MATIÈRES PRISE EN CHARGE
GESTION DES EN CHARGE ET CONSOMMABLES ECO-RESPONSABLE
POLITIQUE SOUTENABLE DES PATIENTS
DÉCHETS
D’ACHATS À IMPACT
DURABLES ÉCOLOGIQUE
NEUTRE SUR LE
OPTIMISATION DES TERRITOIRE
FLUX D’ÉNERGIE ET
D’EAU GRÂCE À UN
BÂTIMENT ECO-
CONÇU

REJETS DANS L’AIR, DANS L’EAU ET DANS LE UN ÉTABLISSEMENT DE SOINS ÉCONOME EN

SOL, INHÉRENTS À L’ACTIVITÉ ÉNERGIE ET À IMPACT ÉCOLOGIQUE LIMITÉ SUR
SON TERRITOIRE
• CANEVAS ÉCONOMIQUE
Activités clés Proposition de Relation client Segments clients
Partenaires clés valeur
PRISE EN CHARGE POST-
TRAUMATIQUE
ORTHOPHONIE PRISE EN CHARGE
PARTENARIAT AVEC LA
PSYCHOLOGIE PERSONNALISÉE
FACULTÉ DE MÉDECINE ET
RÉÉDUCATION
LE CHU PATIENTS AYANT SUBI
ETC. FAIRE BÉNÉFICIER
PARTENARIAT AVEC UNE INTERVENTION
TOUTES ET TOUS DES
CLINIQUES PRIVÉS DU CHIRURGICALE EN
Ressources clés DERNIERS PROGRÈS DE Canaux de distribution
TERRITOIRE NEUROLOGIE
LA RECHERCHE DANS LA
LES MEILLEURS PRISE EN CHARGE DES
MÉDECINS ADRESSEURS FAMILLES DES PATIENTS
SPÉCIALISTES DU SSR EN NEUROLOGIE
SAMU
TERRITOIRE DANS LES ÉTABLISSEMENTS DU
DIFFÉRENTES SPÉCIALITÉS TERRITOIRE
ÉQUIPEMENT DE POINTE ETC.

Structure de coûts Sources de revenus

COÛTS ÉLEVÉS LIÉS À LA HAUTE TECHNICITÉ ET RECETTES ACCESSOIRES IMPORTANTES

À LA QUALITÉ DES PRISES EN CHARGES TARIFS
ÉCONOMIES D’ÉNERGIE SUBVENTIONS ARS