GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

1 ET DE LA PRODUCTION
L2, S4, INSCAE, 2024
Prof: Hasina RANDRIAMANIRISOA
Chapitre 3. PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE LA GESTION DE

PRODUCTION

1. La gestion de la Production
1.1 –Définition et objectifs
La gestion des opérations de production est le processus d’obtention et d’utilisation
des ressources en vue de produire des biens et services pour satisfaire les objectifs de
l’organisation. L’organisation peut aussi bien être une industrie, un hôpital, une
université, un supermarché...

Les ressources peuvent aussi bien être des machines, des intrants, des étudiants, des
malades…

Bien qu’au départ elle était essentiellement destinée à l’industrie, la gestion des
opérations de production, avec la croissance du secteur tertiaire s’est développée pour
toucher tous les secteurs d’activité. Par conséquent les opérations de production
désignent tout processus qui admet des inputs et utilise des ressources pour les
changer en output.

Les objectifs que doit se fixer tout responsable des opérations sont:

- Produire des biens et services en demande : le service du marketing détermine les

besoins des clients en quantité et qualité.

- Produire la quantité requise : satisfaire la demande des clients en produisant

suffisamment, (mais pas trop pour éviter la mévente).

- Produire la qualité requise : fournir au client la qualité convenue (non

nécessairement la meilleure) en fonction de sa capacité à payer (fonctionnalité –
confort – prix raisonnable).

- Respecter les délais de livraison : un bien et un service ne sont utiles que s’ils sont
disponibles au moment voulu

- Respecter les lieux de livraison .

1.2 –Typologie des systemes productifs

A. Suivant le critère produit, on peut principalement retenir les (03) types

d’entreprise industrielle suivantes :

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A.1- Entreprise de production sur stock

On fabrique, puis on stocke en anticipation aux commandes des clients. Ici le client
est très exigeant par rapport au délai de livraison. C’est souvent le cas des produits de
consommation courante.

A.2- Entreprise d’assemblage sur commande

Cette stratégie est utilisée pour des produits à options multiples; on fabrique le modèle
de base, les options et les accessoires puis on les stocks en attendant la commande du
client pour assembler le produit spécifié dans la demande. Dans ce cas le client est un
peu moins exigeant sur le délai.

A.3- Entreprise de fabrication sur commande.

Dans ce cas, on ne connaît à priori les besoins du client qu’après avoir reçu sa
commande. On peut cependant stocker des matières premières et des pièces
d’utilisation générale, mais rien n’est fabriqué ou conçu avant la réception des
spécifications du client. Ceci nécessite un système de production (équipements, main
d’œuvre) flexible. Ici le client accepte des délais assez long (bâtiments, projets..)

B. Suivant le critère méthode de production, on peut principalement retenir les (03)

types d’entreprise industrielle suivantes :

B.1- Entreprise à production unitaire (gestion de projet)

C’est une méthode de production selon laquelle chaque unité ou groupe d’unités
produit est une entité bien spécifique. Elle est caractérisée par un temps de fabrication
parfois long (beaucoup de set-up), des variations dans la conception fréquentes, des
produits finis rarement identiques l’un à l’autre, des délais de livraison difficiles à
prévoir, un personnel très habile et très versatile (il doit exécuter toutes les étapes de
la fabrication).

Exemple: le menuisier autonome : il fait tout, du dessin à la finition ; il ne peut pas

faire une copie conforme de la première chaise; l’industrie aéronautique, spatial, le
BTP, ....

B.2- Entreprise à production de masse

Elle est caractérisée par : des produits quasi-identiques, en grande quantité, des
moyens de production spécialisés et organisés afin d'optimiser le cycle de production.

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B.3- Entreprise à production en petite et moyenne séries

Elle est caractérisée par : une diversité forte des produits, type de demande
(personnalisé) prohibé, un équipement specialisé, des ressources polyvalentes,
lancement par lot afin de minimiser les coûts liés a une campagne de fabrication

Exemple : industries de sous-traitance : équipementiers, service...

B.4- Entreprise à production interrompue

C’est une méthode de production par laquelle le processus (ou procédé) d’exploitation
détermine l’aménagement des locaux et des équipements (aménagement par
département ou par procédé). Elle est caractérisée par: un équipement a une utilité
générale (non spécialisée pour une tâche), des équipements du même genre regroupés
dans des locaux ou des ateliers spécialisés (département assemblage, département
presse, atelier dessin,...), un stock des produits en cours est élevé (fabrication par lot
économique), une circulation des produits est très importante ce qui nécessite un
équipement de manutention (diables, chariots,...), et un un besoin d’opérateurs
spécialisés (ateliers spécialisés).

B.5- Entreprise à production continue

C’est une méthode de production selon laquelle le, produit détermine l’aménagement
de l’équipement et des locaux, c’est-à-dire que produit ne peut attendre qu'une
ressource se libère. Elle est caractérisée par des équipements nécessaires à la
fabrication du produit disposés d’une façon à respecter les étapes du processus de
fabrication et les agencements nécessaires à cette fabrication, une même chaîne de
production est composée de différents types d’équipements pour transporter le produit
d’une étape à une autre (convoyeurs), peu d’espace perdu, la nécessité d’une parfaite
synchronisation des différentes étapes d’exploitation (pour éviter les goulots
d’étranglement), la nécessité d’ un stock important de matières (dépend de la vitesse
de production), un stock de pièces de rechange pour l’équipement de la chaîne, et des
entrepôts pour stocker les produits finis.
Il faut deux catégories de personnel de production:
• un personnel d’exploitation qui s’occupe des opérations de production ; il n’a pas
besoin d’être spécialisé car il accomplit des tâches élémentaires et répétitives. Ce
personnel diminue avec l’automatisation.
• Un personnel de soutien qui s’occupe de la maintenance des équipements et doit être

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hautement spécialisé et bien connaître le matériel car la chaîne est souvent constituée
de matériel sophistiqué.

C. Selon l'organisation des ressources

C-1. Organisation en ligne de production

Un système productif est organisé en ligne de production (ou chaîne de production)

lorsque les équipements sont agencés pour permettre à un flux de transiter
systématiquement par la même séquence de postes de travail, afin que soit réalisé un
ensemble d’opérations de fabrication conduisant à la création d’une gamme de
produits manufacturés. Elle est caractérisée par un ordre de passage sur les postes de
travail toujours identique (flow shop) , une importance de la fiabilité du materiel et
une prépondérance de la maintenance car la panne d'une machine provoque l'arrêt de
la chaîne, nécéssité d’un équilibrage de la chaîne afin que le produit passe un temps
aussi constant que possible sur chaque poste. On trouve couramment de telles
structures dans la production de masse (l’industrie automobile, par exemple) et plus
particulièrement au niveau de l’assemblage final.

C-2. Organisation en ateliers

Un système productif est organisé en ateliers spécialisés lorsque tous les équipements
assurant une même fonction technique (par exemple, percer ou emboutir) sont réunis
en un même lieu; l’itinéraire emprunté pour la fabrication de deux produits différents
n’a aucune raison d’être identique; dans ce cas, la littérature spécialisée parle de job
shop. Lorsque l’itinéraire est identique pour toutes les commandes utilisant un même
groupe de machines, on parle alors de flow shop, sachant qu’une commande peut ne
pas utiliser toutes les machines de ce groupe et que les temps opératoires peuvent
varier fortement sur une même machine, ce qui distingue cette structure productive de
la ligne de production ou d’assemblage.

Elle est caractérisée par une main d'œuvre qualifiée et des équipements polyvalents.
Pour diminuer les coûts, elle utilise:

• optimisation de la localisation relative des centres de production : agencement

de l'espace,
• technologie de groupe : constitution de "sous-usines" basée sur des
considérations techniques.

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C-3. Industrie de Process

Ce dernier mode d’organisation se retrouve dans les industries lourdes de

transformation de matières premières (sidérurgie, pétrochimie, chimie lourde,
certaines industries agro-alimentaires). Ce type d’organisation se caractérise par un
flux important et régulier de matières premières arrivant dans le système productif
pour y être transformé en une (ou plusieurs) matières premières «élaborées» (par
exemple, transformation de minerais de fer en tôles ou de betteraves en sucre en
poudre). La régularité et l’importance de la demande rend ce régime stable,
permettant l’identification de quelques problèmes stables, répétitifs et d’une
complexité limitée, susceptibles donc d’être résolus par les outils de la recherche
opérationnelle (notamment, ceux de la programmation linéaire).

D. Caractéristiques des entreprises non industrielles

Les entreprises non industrielles ne produisent pas des biens. Cependant elles peuvent
être subdivisées en catégories.
D-1 Entreprises Commerciales
Les entreprises commerciales utilisent des outputs tangibles (bien qu’elles ne les
fabriquent pas).Toutes les techniques utilisées dans la gestion des entreprises
industrielles y sont aussi valables.
D-2 Entreprises de services
Les entreprises de services utilisent des outputs quasi intangibles. Elles peuvent être
divisée en catégorie selon l’intensité à laquelle le client participe aux opérations. Dans
le cas où le client ne participe pas aux opérations (i.e il n’y a pas nécessité à ce que le
client assiste aux opérations), nous citerons les blanchisseries, les entreprises de
réparation diverses. Quand le client participe aux opérations, nous pourrons citer le
cas des hôpitaux, des écoles, des salons de beauté.... Enfin une autre classification des
entreprises de service peut se faire suivant que le service est effectué entièrement par
l’homme (avocat, notaire, gardiennage....), ou partiellement par l’homme (taxi,
blanchisserie,....), ou sans participation de l’homme (Guichet automatique de billet,
cabine téléphonique...)
Cependant nous noterons les entreprises non industrielles hybrides qui utilisent des
biens pour faciliter la vente des services (services après ventes), et vice versa qui
propose des services pour faciliter la vente des biens (restaurant).

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[Link] de Production
a) La politique de nivellement

Elle consiste à maintenir un niveau de production constant par période égal à la

moyenne des ventes (demande) par période. Ainsi, la demande est dès fois inférieure
à la production occasionnant la constitution d’un stock; d’autres fois on assiste à
l’opposé et le stock constitué précédemment permet de faire face à cette différence.
L’avantage de cette stratégie réside dans le fait qu’on ait pas besoin d’un surplus de
capacité durant les pointes de demande. Ainsi on a nullement besoin d’engager ou de
désengager les ressources; les mêmes ressources sont maintenues durant tout
l’horizon du plan. L’inconvénient de cette politique réside dans la constitution de
stock important durant les périodes où la demande est très basse ce qui engendre des
coûts de stockage élevés. De plus durant les périodes de pointe, le risque de tomber en
rupture de stock demeure.

Cette politique est le plus souvent utilisée par les entreprises qui utilisent un personnel
très qualifiée (du fait de la complexité de leurs opérations ) et qui sont ainsi obligées
de maintenir une main d’œuvre stable.

b) La stratégie synchrone

Elle consiste à maintenir un niveau de stock constant, la variation des stocks étant
nulle la production est ainsi égale (synchronisé) à la demande. L’entreprise fabrique
juste pour satisfaire la demande. Les entreprises qui ne peuvent pas constituer de
stocks sont obligées d’utiliser cette stratégie. C’est généralement le cas des entreprises
de service et des entreprises industrielles qui font de l’assemblage ou de la fabrication
sur commande.

L’avantage de cette stratégie est que le niveau de stock est faible voire inexistant;
ainsi le coût de stockage n’est pas tellement sensible. Les inconvénients de la stratégie
synchrone résident dans la nécessité d’avoir une surcapacité pour faire face aux
pointes de demande; de supporter des frais d’embauche et de licenciement élevés;
d’entretenir un mauvais climat social dans l’entreprise.

2. Prise de décision en Gestion de Production

2.1. Les objectifs de la G.P. sont :

- la réduction des coûts: Les coûts sont en parties fonctions de facteurs

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techniques. La production n’est généralement pas responsable de la marge puisqu’elle
ne fixe pas le prix de vente, mais elle doit produire aux coûts prévus : elle sera
responsable des écarts (par rapport aux devis). La condition de la tenue de l’objectif
de coût tient à une utilisation harmonieuse du potentiel de production, à la fois dans le
temps (éviter les périodes de sur- ou sous- capacité) et dans l’espace (équilibrage des
machines et des lignes).
- amélioration de la qualité :Les produits fabriqués doivent être conformes
aux spécifications définies par le bureau d’étude et donc aux besoins des clients. La
qualité peut être appréciée par référence à des normes.
- diminution des délais: Les délais sont liés au cycle de production, à la nature
des marchés et à la concurrence.

[Link] décisionnelles:

- Les décisions stratégiques se traduisent par la formulation de la politique à long

terme de l’entreprise (vision à plus de deux ans, en général), ce qui implique une
définition volontariste et cohérente du portefeuille d’activités qu’elle entend avoir à
terme et des ressources stables qu’elle entend mettre en œuvre pour parvenir à ses
fins. Les ressources stables visées sont aussi bien les machines (d’où des opérations
d’investissement, de radiation, de cession, de modification de la disponibilité par une
modification de maintenance...) que les hommes (embauche, licenciement, préretraite,
modification de qualification par des plans de formation...), les informations
(procédures de gestion formalisées et bases de données techniques, c’est-à-dire les
gammes, nomenclatures et schémas) détenues dans des systèmes d’information
caractérisés par leur degré d’intégration et de latence et les encours de matières,
composants et produits semi-finis (dont le niveau joue sur la rapi- dité de la
propagation des problèmes d’un centre de production à un autre, en fonction d’une
polyvalence plus ou moins grande donnée des équipements et des hommes).

- Les décisions tactiques correspondent à un ensemble de décisions à moyen terme.

Parmi les décisions tactiques concernant la gestion de la production, on trouve: la
planification de la production, qui est une programmation prévisionnelle de la
production, agrégée par famille de produits, pour un ensemble de périodes dont
l’amplitude varie entre la semaine et le mois (selon les entreprises) et qui est établie
sur un horizon variant généralement entre 6 et 18 mois; la préparation du plan de

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transport qui correspond à un ensemble de tournées-types de distribution ou
d’approvisionnement qui seront utilisées dans les entreprises où ces problèmes sont
relativement stables et ont une certaine incidence économique. Ces décisions
s’inscrivent dans un cadre logique dessiné par les décisions stratégiques, mais
l’horizon de planification est normalement trop court pour que les capacités de
production puissent être modifiées sérieusement (à la suite d’une réorientation stra-
tégique concomitante aux décisions tactiques considérées ici). Les décisions tactiques
sont en général du ressort des cadres et les décisions stratégiques relèvent de la
direction de l’entreprise (assistée, bien entendu, de ses principaux cadres).

- Les décisions opérationnelles assurent la flexibilité quotidienne nécessaire pour

faire face aux fluctuations prévues de la demande et des disponibilités de ressources
(mode prévisionnel) et réagir aux aléas (mode correctif), dans le respect des décisions
tactiques. Parmi les décisions opérationnelles concernant la gestion de la production,
on trouve: la gestion des stocks, qui assure la mise à disposition des matières
premières et des composants; l’ordonnancement, qui consiste en une programmation
prévisionnelle détaillée des ressources mobilisées (opérateurs, équipements et
outillages) dans l’exécution des opérations nécessaires à la production élémentaire de
biens ou de prestations de service (pour un client final ou pour des besoins internes,
s’il s’agit d’opérations de maintenance ou de manutention), sur un horizon ne
dépassant pas quelques dizaines d’heures, dans le cadre d’un découpage temporel
généralement de l’ordre de la minute. S’y ajoute, dans un certain nombre de systèmes
productifs, mais avec une granularité tempo- relle et spatiale plus fine, tout ce qui
concerne le pilotage informatique en temps réel d’ensembles productifs jouissant
d’une certaine autonomie de conduite par rapport au reste du système productif
(machines à commande numérique, ateliers flexibles, magasins automatiques,
automates bancaires, billetterie automatique ferroviaire, etc.). Pour les décisions
opérationnelles, on prendra des décisions portant sur des composants élémentaires
d’un article et sur l’utilisation, dizaine de minutes par dizaine de minutes, des
différents postes de travail. Les décisions opérationnelles sont normalement prises par
des agents de maîtrise ou des agents d’exécution, même si celles-ci ont été préparées
par des cadres (constitution de tables, d’abaques ou de consignes diverses permettant
de donner rapidement la réponse jugée appropriée à une situation donnée).

- Une seconde typologie est nécessaire pour compléter la description des décisions de

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gestion de production. H. Simon distingue (1960,) les décisions programmables, des
décisions non programmables: «une décision est dite programmable dans la mesure
où elle est répétitive et routinière et où il existe une procédure précise pour la prendre
en charge sans qu’il soit nécessaire de la considérer comme un cas nouveau chaque
fois qu’elle est à prendre; une décision est dite non programmable dans la mesure où
elle est nouvelle, non structurée et importante». Ce clivage est repris en des termes
voisins au tout début des années 1970, par le courant des Systèmes Interactifs d’Aide
à la Décision (SIAD) et, en particulier, Scott Morton qui préfère opposer les décisions
structurées aux décisions non structurées parce que ces qualificatifs impliquent une
dépendance moindre par rapport à un traitement informatique et ne se réfère qu’à la
nature intrinsèque du processus de résolution du problème. Comme très souvent dans
la réalité, les choses sont rarement aussi contrastées et une catégorie intermédiaire,
celle des décisions semi-structurées, doit être introduite, et c’est cette classe de
décisions que les promoteurs des SIAD veulent faciliter.

2.3. Stratégie de produit

Les stratégies produit fondamentales sont :

- MTS (Make To Stock) qui correspond à la production de produits standards pour

lesquels le marché impose une disponibilité immédiate (ex: les boites de petits pois);

- ATO (Assemble To Order) qui concerne des produits comportant de nombreuses

variantes (qu’on ne peut, par conséquent, pas maintenir en stock) assemblées à partir
de sous- ensembles standards en nombre limité; les sous-ensembles sont en général
produits en MTS tandis que les produits finaux sont assemblés sur commande (ex:
automobiles);

- MTO ou ETO (Make To Order ou Engineer To Order) où les produits fortement

personnalisés sont construits sur commande (ex: maisons). La stratégie MTO est la
plus favorable pour le producteur dans la mesure où elle n’impose, le cas échéant, que
le stockage de matières premières beaucoup moins coûteuses que les produits finis. Le
recours à une telle stratégie n’est possible que si l’entreprise réussit à réduire son lead
time à une valeur inférieure au délai accepté par le marché.

2.4. Stratégie de procédé

Trois stratégies au niveau du procédé de fabrication sont à prendre en considération :

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- flow shop qui organise les équipements de production en fonction des produits
(product layout); chaque équipement ne fabrique qu’un produit (ou une famille de
produits) et est intégré à une ligne de production dédicacée à ce produit (ou cette
famille de produits) (ex: assemblage automobile); la conception d’un flow shop
implique le regroupement d’opérations au sein de stations de travail installées en ligne
et l’équilibrage de la ligne;

- job shop où les équipements de production sont groupés fonctionnellement

(functional layout) en départements (fraisage, soudage, assemblage, ..); le job shop est
capable de fabriquer un gamme étendue de produits qui, en lots, suivent un chemin
spécifique dans l’atelier (ex: chaudières industrielles);

- fixed site qui correspond au cas où le volumineux produit fabriqué est fixe tandis
que les équipements de production viennent à lui (ex: construction navale).

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