Chapitre 01

Introduction au management
de la qualité

1. Introduction

Dans cette première partie intitulée, « Introduction au management de la qualité », nous

prendrons connaissance de la notion de management et de management de la qualité,
des enjeux et des composantes du management de la qualité. Nous aborderons
également l’évolution du concept de management de la qualité dans l’univers de
l’entreprise, du Taylorisme au management moderne d’aujourd’hui. Nous verrons
également en quoi consiste le management de la qualité dans sa forme générale.

2. Le management

2.1. Définition et but du management

Le management est la science sociale de la planification, de l'organisation, de la

coordination et du contrôle du travail et des ressources ayant comme but d'atteindre un
objectif. La gestion d'entreprise est un des champs de la discipline, mais celle-ci s'étend
à toutes formes d'organisations. Le management concerne les organisations de toutes
tailles et de tous secteurs d’activité et son objectif premier est d’en améliorer la
performance.

Globalement, le management est un ensemble de techniques qui permettent de

planifier, organiser, diriger, contrôler et gérer les différentes activités de l’entreprise. Il
concerne à la fois la gestion, l’administration et les ressources humaines.

Quel que soit le but fixé à court, moyen ou long terme, le management est une
composante de la stratégie d’entreprise qui permet de rassembler et coordonner les
différentes ressources de l’entreprise pour atteindre ses objectifs en suivant une
directive commune. La finalité de ces efforts restant bien entendu la croissance de
l’entreprise, à travers la réduction de ses coûts et l’optimisation de ses bénéfices.

2.2. Différence entre gestion et management

Bien qu’en anglais, « management » signifie à la fois gestion et management, nous avons
tendance à dissocier les deux termes car ils comportent de nombreuses différences. Il est
important de prendre en compte, la nuance entre la gestion et le management.

La gestion n’est en effet qu’une des composantes du management : elle se base plus
sur le fait de mener à bien les affaires générales avec une vision quantitative (gestion
de la comptabilité, financière, etc.) et elle rassemble tous les éléments techniques qui

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permettent de piloter l’entreprise sur le plan comptable, administratif, commercial ou
financier.

Le management de son côté, nécessite en revanche de prendre un peu plus de hauteur :

il intègre les compétences et actions liées à l’organisation du travail de groupe, ainsi
qu’aux relations humaines dans une vision qualitative et il s’articule davantage autour
d’un projet et nécessite le plus souvent de coordonner différentes disciplines. La prise de
décision est une valeur clé du management, d’où la nécessité de savoir convaincre
et fédérer.

Pour résumer simplement, le management est en quelque sorte la méthode pour diriger
et conduire des ressources en tirant le meilleur possible.

2.3. De quoi se compose le management ?

Pour faire simple, les tâches liées au management sont :

 La planification du travail en fonction des délais à respecter;
 L’organisation et la répartition des tâches entre les différentes équipes;
 L’élaboration et le suivi de la mise en application de la stratégie de développement ;
 La gestion de la communication et de la coordination entre les différents employés;
 La motivation des équipes de travail, et la gestion d’éventuels conflits afin de
garantir une bonne ambiance de travail.

En conclusion, on peut dire que le management est à la fois un art et une science, qui
met à profit le mélange des connaissances concrètes et théoriques sociales, et des
compétences pratiques, le tout dans le meilleur équilibre possible avec la gestion des
ressources humaines.

2.4. Styles de Management

Le management se décline en plusieurs styles, chacun adapté à différents contextes et

personnalités d’équipe :
 Management Directif : Instructions claires et supervision étroite.
 Management Persuasif : Convaincre l’équipe tout en encourageant le feedback.
 Management Participatif : Implication des employés dans le processus
décisionnel.
 Management Délégatif : Autonomie accordée aux membres de l’équipe.
 Management Bienveillant : Soutien et développement personnel des employés.

2.5. Les Activités Fondamentales du Management

Les activités clés du management incluent :

 Planification : Définir des objectifs et élaborer des stratégies.
 Organisation : Structurer l’équipe et les ressources.
 Direction : Guider et motiver les employés.
 Contrôle : Évaluer les progrès et apporter des ajustements.

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 2.6. Niveaux de Management

Le management selon l’horizon temporel : à court, moyen et long terme se décline ou

opère à différents niveaux :
 Opérationnel : gestion des activités quotidiennes et de projet.
 Tactique : mise en œuvre des stratégies par actions à moyen terme.
 Stratégique : décisions affectant l’ensemble de l’entreprise.

2.7. Qualités d’un Bon Manager

Un bon manager combine :

 des connaissances théoriques avec des compétences pratiques.
 la capacité de motiver et diriger une équipe.
 la compétence pour communiquer clairement et gérer les conflits.

2.8. L’enjeu managérial

Le management, avec ses divers styles et activités, est indispensable à la réussite d’une
entreprise. En adoptant une approche de management adaptée et bienveillante, les
managers peuvent non seulement atteindre les objectifs de l’entreprise mais aussi
contribuer au bien-être et à l’épanouissement de leurs équipes, équilibrant avec succès
la direction des personnes et la gestion des ressources.

3. L’évolution du management de la qualité

L'histoire du management de la qualité s'inscrit dans l'histoire du management. Les

civilisations se sont donc d'abord appuyées sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et
progresser la qualité des productions au sein des sociétés.

La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles

problématiques de management. Ainsi, l’obtention de la qualité devient un problème
d’organisation et de gestion à part entière avec la multiplication des quantités
produites. La qualité s’est constituée formellement à partir de problèmes de non-qualité
provoqués par le développement de la production en série, initiée par la Révolution
industrielle de la fin du XIXe siècle.

Les périodes suivantes peuvent être distinguées dans le traitement de la qualité depuis
le démarrage de la production en série :
– l’Organisation Scientifique du Travail (OST) ;
– l’inspection ;
– le contrôle statistique ;
– l’assurance qualité et la qualité totale;
– le management de la qualité ;
– l’ère de l’excellence et de la durabilité.

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 3.1. L’Organisation Scientifique du Travail (OST) de Taylor

A la fin du XIXème siècle, le fleurissement des marchés, l’évolution des méthodes de

production et des techniques génèrent une forte augmentation de la demande. Ce
phénomène, appuyé par la mécanisation du travail, incite les entreprises à produire en
série des quantités toujours plus importantes. Passant ainsi des mains des artisans à
celles des ouvriers d’usine, l’objet manufacturé subit une perte de qualité notable. C’est
le début de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) de Taylor appelé (taylorisme). Le
taylorisme, qui s’étend de 1856 à 1915 est usuellement illustré par le « travail à la
chaîne ». Il représente une organisation rationnelle du travail basée sur la répartition de
tâches simples et répétitives.

3.2. L’inspection de la qualité

Bien que la productivité monte en flèche, la qualité des produits, quant à elle, est en baisse
constante. Apparaît, alors, la nécessité de contrôler les produits en fin de chaîne. Cette
tâche revient aux inspecteurs de la qualité dont le travail consiste à trier les produits,
pièce par pièce, pour isoler les éléments défectueux. Les inspecteurs se basent sur un
cahier des charges pour rendre compte de la conformité d’un produit.
Néanmoins, très vite, des dysfonctionnements transparaissent. Les problèmes rencontrés
sont de plus en plus techniques et le manque de formation des inspecteurs de la qualité
fait défaut à la gestion des problèmes. D’autre part, les coûts générés par les pertes ainsi
que le temps consacré au tri, sont très importants. Par ailleurs, l’augmentation
exponentielle de la productivité rend le contrôle unitaire coûteux et difficile à effectuer.

3.3. Le contrôle statistique

Le monde ébranlé par les guerres mondiales fait face à des crises économiques.
L’industrie de l’armement, l’aéronautique et spatiale sont en demande, ce qui provoque
un accroissement spectaculaire des besoins et une complexification des produits.

En réaction à cela et motivés par l’armée américaine, se développent les contrôles

statistiques de la qualité introduits en 1925 par Shewhart. Son travail inspira, par la suite,
Deming, Juran, Dodge ou encore Romig dont les travaux ont façonné le « Statistical
Process Control (SPC) » utilisé jusqu’à la fin des années 1940. Le Contrôle statistique
correspond à un contrôle par échantillonnages prélevés de manière aléatoire dans un lot
plus important de produits. Après examen de l’échantillon, c’est l’intégrité du lot, dont il
est issu, qui est validé ou rejeté sur la base d’un pourcentage acceptable d’éléments
défectueux. Ces procédures appelées Miliary Standard sont basées sur l’AQL :
Average Quality Limit, traduit en français par le NQA, Niveau de Qualité Acceptable.
Les lots rejetés passent ensuite au contrôle unitaire.

Bien que ces méthodes soient plus efficaces et moins coûteuses que le contrôle unitaire,
les variables aléatoires introduites ne permettent pas l’assurance d’une production sans
défaut. Néanmoins, il s’agit tout de même d’un premier pas vers la satisfaction des
besoins explicites du client par la recherche de la maîtrise des procédés de production.

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 3.4. L’assurance qualité et la qualité totale

Parallèlement, au Japon, l’industrie est en difficulté, épuisée par la guerre. Les firmes
japonaises sont les premières à adopter les théories des américains Deming,
Feigenbaum et Juran. Ces dernières s’appuient sur l’assurance de la qualité et
l’amélioration de la performance par une gestion de la qualité à toutes les étapes et
non plus en fin de chaîne. Les industries nippones s’inspirent particulièrement des
travaux de Juran sur l’assurance qualité qui permet de garantir la qualité finale du
produit. Cette démarche repose sur 3 principes : prévoir, faire et prouver.

– Prévoir : Par la planification des processus afin de maîtriser la qualité.

– Faire : Par la réalisation des actions prédéfinies.
– Prouver : Par une démonstration de la mise en place effective des dispositions
prises (mesures, audits...).

Dans les années 1960, la pratique de la gestion de la qualité est en essor et devient même
une philosophie de pensée dans la plupart des usines japonaises. Nous devons la
première utilisation des cercles de qualité à Kaoru Ishikawa, ingénieur et théoricien
japonais. Le modèle des cercles de qualité se base sur le principe de la collaboration
ponctuelle d’un petit groupe de collaborateurs issus de différents services de l'entreprise
dont le but est d'analyser les problèmes et les possibilités d'amélioration d’un processus.
Ce sont les prémices du management participatif.

Au début des années 70, les importations japonaises aux Etats Unis et en Europe ont
considérablement augmenté. Les produits sont moins chers et de meilleure qualité que
ceux de leurs homologues occidentaux. Cette gestion de la qualité a permis de définir les
méthodes de contrôle de la production, d'assurer de manière continue l'évaluation de la
qualité, d’analyser les causes de défaillance et de planifier des actions correctives.
Cependant elle a l’inconvénient de produire une importante documentation.

En 1969, à Tokyo, a lieu la première conférence internationale sur le contrôle de la qualité.

Dans un document publié par Feigenbaum le terme « Total quality » fait son apparition
pour la première fois. En effet, le contrôle statistique de la qualité a progressivement été
transformé en Total Quality Control (TQC), au Japon.

Il est important de discerner la différence en l’assurance qualité et la qualité totale qui sont
tous deux des concepts de la gestion de la qualité mais qui ne sont pas substitutifs.

Les deux approches sont complémentaires et visent à maîtriser la qualité du produit

final dans le but d’assurer la satisfaction du consommateur.
L’assurance de la qualité est centrée sur les processus de l’entreprise. Elle consiste
à établir des mesures et des règles dans un système qualité qui englobe la majorité des
activités d’une entreprise. Il s’agit de prévenir et de détecter les dysfonctionnements de
la qualité défective et de démontrer l’efficacité des mesures prises afin d’inspirer la
confiance et de rassurer le client.

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La qualité totale étend quant à elle, sa préoccupation au fonctionnement global de
l’entreprise, en s’intéressant au management, à la gestion, à la compétitivité et place
l’individu au centre de la démarche qualité. C’est la recherche de l’excellence. Le zéro
défaut n’écarte pas le droit à l’erreur mais crée le devoir de rechercher l’origine des
dysfonctionnements.

Dans la recherche de la qualité totale, Philip Crosby, homme d'affaire prospère, invente
la notion de « zéro-défaut ». Ce concept suppose l’obtention d’un produit en bonne et due
forme, du premier coup. Cela implique une maîtrise totale des procédés qui composent
la chaîne de production.

3.5. Le management de la qualité

La qualité se déploie, peu à peu, au domaine du management et devient encore un peu

plus participative. La mondialisation des marchés, la libéralisation des échanges et
l’augmentation des exigences du consommateur éveillent les consciences sur
l’importance d’introduire la qualité directement dans le management d’une entreprise.
Cette prise de conscience, fait de la qualité, un argument offensif de vente et devient donc
une préoccupation nationale et internationale.
La qualité devient alors un mode de management, dit « Total Quality Management »
traduit en français par le « Management par la qualité totale », qui désigne un projet
d'entreprise reposant sur une démarche qualité et mobilisant l’ensemble du personnel. Il
s’agit d’implanter et de cultiver un « esprit qualité »

La place du consommateur a également évolué et se retrouve au cœur de motivations de

l’entreprise. C’est en 1985 qu’est né le concept contemporain de satisfaction des besoins
implicites et talents du client. Il s’agit de deviner les besoins que le client n’est pas capable
d’exprimer lui-même.

En 1947, les instituts de normalisation au niveau international ont fondé l’ISO

(International Standardisation Organisation) à Genève ; l’objectif étant d’harmoniser les
normes des différents pays et d’adopter des critères et standards universels et reconnus
sur l’ensemble des continents.

En 1987, l’ISO 9000 est devenue la norme internationale à appliquer pour le système de
gestion de la qualité. La famille des normes ISO 9000 (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003)
est basée sur la norme anglaise BS 5750. Ces normes permettent de définir les exigences
de référence des fournisseurs pour assurer la fiabilité et la conformité aux engagements
contractuels : On peut distinguer les normes suivantes selon leur champ d’application :

– ISO 9001: Modèle pour l'assurance de la qualité en conception, développement de

nouveaux produits, production, installation et soutien après-vente. Cette norme
concerne toutes les activités, elle est plus englobante.

– ISO 9002 : Modèle pour l'assurance de la qualité en, production, installation et

prestations associées. Cette norme diffère de l'ISO 9001 par le fait qu'elle ne traite
pas de conception et développement.

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 – ISO 9003 : Modèle pour l'assurance de la qualité en contrôle et essai final. Ce
modèle peut s'appliquer lorsqu'il est jugé suffisant d'assurer la qualité à partir du
contrôle du produit fini, ce qui n'est pas en général évident. Cette norme est peu
utilisée.

3.6. L’ère de l’excellence et de la durabilité

Depuis quelques années, les entreprises aspirent à la qualité d’excellence. Il s’agit

d’anticiper le besoin du consommateur avant même qu’il ne soit émis. Il devient
indispensable de comprendre les tendances du marché et faire de la qualité, une stratégie
impliquant l'ensemble des collaborateurs, consommateurs et parties prenantes. La place
de la collaboration entre partenaires et parties prenantes prend une place de plus en plus
importante et permet d’ouvrir le champ d’action d’une entreprise. Il s’agit également de
pérenniser la qualité d’un organisme et de nourrir la dynamique de progrès continue par
la remise en question perpétuelle et un éveil constant sur la réalité du marché et l’évolution
des méthodes et techniques de la filière. La figure 1 permet de récapituler brièvement les
principales phases d’évolution du management de la qualité.

Figure 1 : L’évolution du management de la qualité

Au travers de l’histoire du management de la qualité, le concept de qualité ancestrale,

reflétant uniquement un résultat final, a pu évoluer de manière progressive pour devenir
la conception contemporaine d’aujourd’hui, couvrant les sphères, économique, sociétale,
intellectuelle, et humaine. La qualité fait désormais partie intégrante de la culture
d’entreprise.

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Le concept de la qualité, qui renvoie à un produit ou à un service bien exécuté, existe
depuis longtemps dans nos pratiques et nos mœurs. Cependant, la prise en main de
sa gestion comme outil de pilotage est quant à elle encore très récente et continue
d’évoluer aujourd’hui. Le tableau 1 permet de récapituler brièvement les principales
phases d’évolution de la qualité :

Tableau 1: Récapitulatif des principales phases d’évolution de la qualité

Concept Sujet concerné Effet pour le Objectif
client
Contrôle qualité Produit Satisfaction à Conformité du
posteriori produit à la fin
(Après du processus de
l’utilisation production
du produit)

Assurance Produit Confiance à Assurance que

qualité Organisation priori le produit est à
(Avant priori conforme
l’utilisation aux
du produit) besoins des
clients
Management de Produit Satisfaction Qualité totale
la qualité Organisation à posteriori et à
Parties priori
intéressées

4. Enjeux du management de la qualité

Le management de la qualité permet a priori d'améliorer la qualité et donc de satisfaire

les besoins exprimés ou non des clients ou utilisateurs.

Cette qualité est relative, car elle est fonction des exigences de clients et aussi des parties
prenantes internes et externes de l'entreprise, ainsi que de la prise en compte des risques
de toute nature.

Le niveau de qualité optimal ne doit pas produire de coût inadéquat (sur-qualité). La

qualité, au même titre que n'importe quelle activité dans une entreprise a un coût, mais
qui est censé réduire le coût de la non-qualité. Une entreprise est alors performante
lorsque le triptyque « coût - délai - qualité » (c'est-à-dire les ressources qu'elle met en
œuvre) est justifié et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur
un marché en bénéficiant d'un « ticket d'entrée » élevé qui donne une marge d'avance
sur la concurrence.

Dans le cadre du management de la qualité, du point de vue industriel, la qualité est

une cible dont les critères sont précisément fixés par rapport à des standards (des

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normes). La qualité industrielle est le résultat d'un processus de production ou de
servuction qui à toutes ses étapes (conception, mise en œuvre, contrôle, amélioration –
voir PDCA) obéit à un "cahier des charges" permettant d'atteindre et de maîtriser le
niveau souhaité.

L'industrie a cherché à développer les meilleures méthodes pour améliorer la qualité.

Provenant essentiellement du Japon et des États-Unis, ces méthodes sont rassemblées
aujourd'hui dans un corpus bien défini et ont désormais une portée mondiale. Les normes
internationales de la qualité définissent par convention une démarche « universelle »,
applicable à tout type d'entreprise (production de produits ou de services).

Les normes internationales de la qualité se sont orientées vers la Qualité totale (TQM :
Total Quality Management), qui articule stratégie, système, performance, dimension
humaine et sociale. Dans le cadre de la Qualité totale, les parties prenantes sont : les
clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salariés et la société en général. La qualité
optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites de l'ensemble
des parties prenantes.

5. Les composantes du management de la qualité

Le tableau 2 permet de récapituler les principales composantes du management de la

qualité.

Tableau 2 : Récapitulatif des principales composantes du management de la qualité

Composantes du Management de la qualité

1. Notion de  La qualité est une discipline du management. Mieux encore, la qualité
qualité est aujourd’hui de plus en plus souvent au centre des préoccupations
de ces organisations.
 La qualité est une fonction de management à part entière. De
nombreuses entreprises, administrations, associations… disposent
d’équipes et de personnes chargées de piloter la qualité. Elle est de
plus en plus une variable essentielle pour toute entreprise qui propose
des biens et/ou des services sur un marché. Elle est devenue un
argument essentiel pour les entreprises parce que critère essentiel de
choix pour les clients.
 Notion de qualité dans l’univers de l’entreprise. Qu’est ce qui la définit
et comment se mesure-t-elle ?
2. Démarche  La démarche qualité est l'organisation de la qualité en général.
qualité  Elle a pour objectif d'améliorer la qualité et la gestion de la qualité, de
proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux clients,
d'améliorer les conditions de travail et de faire évoluer les salariés. Plus
qu’une méthodologie à appliquer, nous introduirons la démarche
qualité comme outil de pilotage au service de l’organisation avec ses
outils de gestion et méthodes managériales.

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3. Système  Le système qualité regroupe tous les documents concernant la gestion
qualité de la qualité :
 la démarche qualité,
 les certifications,
 les normes,
 les règlementations,
 les référentiels qualité,
 et le manuel qualité.
4. Audit  L'audit qualité est une évaluation de l'entreprise.
qualité  L'audit qualité permet de vérifier si les objectifs de qualité sont atteints
et donner lieu à une certification ou une normalisation.

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