Séance 1

Introduction
à la stratégie
et au management
stratégique
 1. De la stratégie :
origines, définitions, enjeux
 1. De la stratégie : origines, définitions, enjeux
A. Origines de la stratégie
La stratégie trouve ses racines dans l'art
militaire. Le terme vient du grec strategos, qui
désignait l'art du général en chef de diriger ses
troupes.

Historiquement, des penseurs comme Sun Tzu

avec L’Art de la Guerre ou Carl von Clausewitz
avec De la Guerre ont influencé la réflexion
stratégique.
 1. De la stratégie : origines, définitions, enjeux
B. Évolution de la stratégie dans les affaires
À partir du milieu du 20e siècle, la stratégie a commencé à être utilisée
dans le domaine des affaires.
Avec la mondialisation, la concurrence accrue et les changements
technologiques, les entreprises ont dû adopter des plans à long terme
pour se démarquer.
Des théoriciens comme Igor Ansoff et Michael Porter ont développé des
concepts stratégiques clés.
 1. De la stratégie : origines, définitions, enjeux
C. Définitions de la stratégie
Michael Porter définit la stratégie comme "l'art de créer des avantages
concurrentiels durables".

Igor Ansoff parle de la stratégie comme "la relation entre l'entreprise et

son environnement, avec un accent sur l'adaptation".

Alfred Chandler voit la stratégie comme "la détermination des buts et des
objectifs à long terme d'une entreprise et l'adoption des actions et des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs".
 1. De la stratégie : origines, définitions, enjeux
D. Enjeux de la stratégie
La stratégie est cruciale pour assurer la pérennité et la compétitivité
d'une entreprise. Les principaux enjeux sont :
Adaptation à l'environnement : Le monde des affaires est en constante
évolution, et les entreprises doivent s'adapter pour survivre.
Concurrence : La stratégie permet à une entreprise de se différencier et
d'obtenir un avantage concurrentiel.
Innovation et croissance : Une bonne stratégie stimule l'innovation
et favorise la croissance à long terme.
 1. De la stratégie : origines, définitions, enjeux
E. Les niveaux de stratégie
Stratégie d'entreprise : Concerne les décisions à long terme sur les
activités et les marchés où l'entreprise veut être présente.

Stratégie de domaine d'activité : S'intéresse à la manière de se

positionner face à la concurrence dans un secteur spécifique.

Stratégie opérationnelle : Gère la façon dont les différentes fonctions

(marketing, production, etc.) soutiennent la stratégie globale.
2. Du management stratégique :
diagnostic, choix stratégiques,
actions
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions
A. Le management stratégique : Définition
Le management stratégique est l'ensemble des décisions et des actions
permettant à une organisation de se positionner durablement face à ses
concurrents.
Il repose sur l’analyse des forces, faiblesses, opportunités, et menaces
(diagnostic), la formulation d’une stratégie, et sa mise en œuvre.
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions
B. Diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est la première étape du management
stratégique.
Il permet de faire un état des lieux de la situation de l’entreprise. Il se
compose de deux analyses :
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions

1- Diagnostic externe : (environnement)

Analyse PESTEL : Cet outil permet d’analyser les facteurs externes qui
influencent l’entreprise. Les facteurs sont :
Politique - Économique - Socioculturel - Technologique - Écologique -
Légal

P E S T E L
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions

Modèle des 5 forces de Porter : Cet outil analyse la compétitivité

du secteur en fonction de cinq forces :
Rivalité entre concurrents
Pouvoir de négociation des clients
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Menace des nouveaux entrants
Menace des produits de substitution
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions

2. Diagnostic interne (ressources et compétences)

Le diagnostic interne permet d’évaluer les forces et les faiblesses de
l’entreprise en termes de :
Ressources tangibles : financières, humaines, matérielles.
Ressources intangibles : réputation, savoir-faire, marques.
Compétences : capacité à utiliser efficacement les ressources
disponibles.
L’outil SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) permet
de synthétiser le diagnostic interne et externe.
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions
C. Les choix stratégiques
Les choix stratégiques découlent du diagnostic et définissent les
grandes orientations de l’entreprise. Ces choix se déclinent à plusieurs
niveaux :

Stratégie d’entreprise (Corporate Strategy) : Elle concerne les décisions

à long terme concernant l'ensemble de l'entreprise, notamment
la diversification, l’intégration ou le désengagement.
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions

Diversification : L'entreprise se développe dans de nouveaux secteurs, liés ou non à

son activité principale, pour réduire les risques et saisir de nouvelles opportunités.
(Disney s'est diversifié en acquérant Marvel)
Intégration : L'entreprise s'étend soit en amont (contrôle des fournisseurs), soit en
aval (contrôle de la distribution), afin de mieux maîtriser sa chaîne de valeur. (IKEA
pratique l'intégration en possédant certaines de ses propres forêts)
Désengagement : L'entreprise se retire de certaines activités ou secteurs pour se
concentrer sur ses activités les plus rentables ou stratégiques.
(General Electric (GE) s'est désengagé de plusieurs de ses activités, comme l’élec-
troménager et les services financiers, pour se concentrer sur ses secteurs straté-
giques, notamment l'énergie et l'aviation.)
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions
Stratégie de domaine (Business Strategy) : Elle se focalise sur
un domaine d’activité stratégique (DAS) en particulier et vise à obtenir un avantage
concurrentiel, par exemple à travers une stratégie de coût ou de différenciation.
(Apple utilise une stratégie de différenciation dans son domaine d'activité straté-
gique (électronique grand public) en se distinguant par l'innovation, le design pre-
mium et un écosystème logiciel intégré.)

Stratégie fonctionnelle : Elle se décline à un niveau plus opérationnel (marketing,

production, R&D). (Coca-Cola dans le domaine du marketing. La marque investit
massivement dans des campagnes publicitaires en associant son image à des mo-
ments de partage et de bonheur. Leur stratégie se concentre sur la promotion de la
notoriété et l'engagement émotionnel avec les consommateurs.)
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions

Les principales stratégies génériques de Porter :

Stratégie de domination par les coûts : Minimiser les coûts pour
proposer des prix plus bas que les concurrents tout en restant rentable.
Stratégie de différenciation : Offrir un produit ou un service unique qui se
distingue des concurrents.
Stratégie de focalisation : Se concentrer sur un segment de marché
spécifique, en adoptant soit une stratégie de coût,
soit une différenciation dans ce segment.
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions
D. La mise en œuvre des actions stratégiques
Une fois la stratégie choisie, l’entreprise doit la traduire en actions
concrètes à travers :
Le plan d’actions prioritaires : Il identifie les projets clés qui vont
permettre la mise en œuvre de la stratégie. Chaque action est associée
à des ressources et des indicateurs de suivi.
La gestion du changement : La mise en œuvre d’une nouvelle stratégie
nécessite souvent des ajustements [Link] gestion du
changement inclut la préparation, la communication, et la gestion des
résistances.
2. Du management stratégique : diagnostic, choix stratégiques, actions

Le contrôle stratégique : Il est nécessaire de mesurer régulièrement les

résultats obtenus et de les comparer aux objectifs fixés. Cela permet
d’ajuster la stratégie si nécessaire.
 Conclusion

Le management stratégique est un processus continu qui combine

diagnostic, choix et actions.
En maîtrisant ces différentes étapes, l'entreprise peut naviguer dans un
environnement concurrentiel complexe et atteindre ses objectifs à long
terme.
TP 01
 TP
Objectif du TP

Analyser les origines de la stratégie d’Apple, son évolution au fil du

temps, et identifier les enjeux stratégiques actuels auxquels l’entreprise
fait face.
 TP
Réponse attendue question 01 :
- Facteurs clés : L'essor du marché des ordinateurs personnels,
l'absence de produits concurrents offrant des interfaces graphiques
conviviales, et une demande croissante de solutions informatiques pour
les individus ont poussé Apple à se positionner comme pionnière.

- Différenciation : Dès le début, Apple a privilégié des produits

innovants, faciles à utiliser, et avec un design distinctif pour se
démarquer de concurrents comme IBM et Microsoft.
 TP
Réponse attendue question 02 :
- Décisions stratégiques : Simplification de la gamme de produits dans
les années 1990, lancement d'appareils emblématiques comme l’iPod
et l’iPhone, et expansion dans les services numériques. Ces décisions
ont permis à Apple de rester compétitive et de diversifier ses sources de
revenus.
- Diversification : Apple a vu la saturation du marché des ordinateurs et a
décidé d’investir dans des secteurs en croissance comme la musique
numérique (iTunes, iPod) et les smartphones, ce qui a transformé
l’entreprise.
 TP
Réponse attendue question 03 :
- Défis actuels : Apple doit faire face à des concurrents qui proposent
des smartphones de qualité à des prix inférieurs, notamment Samsung
et Huawei. Pour maintenir sa part de marché, elle mise sur l’innovation
technologique (comme la réalité augmentée) et le renforcement de son
écosystème de services (Apple Music, Apple TV+).
- Responsabilité sociale : La pression pour adopter des pratiques plus
écologiques et éthiques dans la chaîne d’approvisionnement pousse
Apple à s'engager dans des initiatives de neutralité carbone et à
améliorer les conditions de travail chez ses fournisseurs.