Scribd
Importer
95 vues1 page

TD 2, Management Et Leadership Ch4, Rt4, Iia4, Gl4

L'étude de cas décrit une équipe de développement logiciel sans leader technique, qui a perdu confiance et direction. Dan, un manager non technique, observe l'équipe et découvre des dynamiques d'entraide et de leadership informel parmi les membres, notamment Jérôme et Lana. Grâce à cette observation, Dan comprend l'importance de la communication et de la collaboration au sein de l'équipe.

Transféré par

no one
Copyright
© © All Rights Reserved
Nous prenons très au sérieux les droits relatifs au contenu. Si vous pensez qu’il s’agit de votre contenu, signalez une atteinte au droit d’auteur ici.
Formats disponibles
Téléchargez aux formats PDF, TXT ou lisez en ligne sur Scribd
95 vues1 page

TD 2, Management Et Leadership Ch4, Rt4, Iia4, Gl4

L'étude de cas décrit une équipe de développement logiciel sans leader technique, qui a perdu confiance et direction. Dan, un manager non technique, observe l'équipe et découvre des dynamiques d'entraide et de leadership informel parmi les membres, notamment Jérôme et Lana. Grâce à cette observation, Dan comprend l'importance de la communication et de la collaboration au sein de l'équipe.

Transféré par

no one
Copyright
© © All Rights Reserved
Nous prenons très au sérieux les droits relatifs au contenu. Si vous pensez qu’il s’agit de votre contenu, signalez une atteinte au droit d’auteur ici.
Formats disponibles
Téléchargez aux formats PDF, TXT ou lisez en ligne sur Scribd

TD 2, Management et Leadership CH4, RT4, IIA4, GL4

ETUDE DE CAS
C’est l’histoire d’une équipe de production de logiciels qui n’avait pas de chef. Enfin si, des
chefs de projets bien sûr, qui orchestraient leur travail de développement en leur fournissant
un cahier des charges et un délai de réalisation. Mais pas de chef technique. Chaque
développeur avait sa spécialité, ses compétences… et ses limites, pour lesquelles un leader
technique aurait été précieux.
Précieux ou indispensable ? Avec le temps, l’équipe avait perdu une part de sa confiance, il
lui manquait un feedback sur son travail, une direction à suivre, et l’assurance de faire les
bons choix techniques.
C’est dans ce contexte que Dan, qui n’était pas de la maison, a été recruté comme manager
pour l’équipe entre autres fonctions.
Mais Dan n’était pas un technicien ; en fait, il en savait moins que la plupart des
programmeurs de l’équipe. Déception de l’équipe, Dan n’était pas celui qui répondrait à
toutes leurs questions techniques.
Que faire, alors ? Dan s’est dit : ma compétence c’est de les manager, individuellement et
collectivement. Ils ne savent pas tout mais ont des compétences suffisantes pour réussir leur
mission. Commençons par les observer et voir comment ils procèdent sans aide extérieure.
La première semaine, Dan a pu noter que l’équipe s’entendait plutôt bien. Chacun travaillait
dans son coin mais tous déjeunaient ensemble, et prenaient des pauses café par groupes de
deux ou trois. Il a pu observer aussi une forme d’entraide entre les différents programmeurs :
parfois l’un se levait et allait demander un avis à l’autre, une discussion s’engageait. Chacun
faisait profiter les autres de son expertise sur tel langage, telle fonction graphique, telle
technique de 3D etc.
Entente, entraide, déjà l’équipe d’experts fonctionnait… comme une équipe plus qu’une
collection d’individus. Pas si mal !
Quelques semaines plus tard, Dan a perçu autre chose : il a remarqué que Jérôme – l’un des
programmeurs – était plus souvent sollicité que les autres, comme s’il avait davantage de
connaissances ou de crédit. Ce n’était pas le plus expérimenté pourtant ; mais en questionnant
les uns et les autres il a entendu que ce Jérôme était toujours de bon conseil, parce qu’il avait
une expérience diversifiée (du logiciel applicatif au réseau en passant par les systèmes
d’exploitation). Jérôme avec sa vision large était le leader sur les questions généralistes.
A l’occasion d’une période difficile – la charge de travail dépassait les limites du possible
même avec une forte implication de chacun – Dan a découvert que Lana, pourtant la plus
jeune, prenait le “lead” dès qu’il s’agissait de remonter des informations au manager. C’est
elle qui donnait la météo de l’équipe, annonçait les orages et les risques de désertification !
Une communication précieuse pour son manager Dan, et pour l’équipe qui avait ainsi
l’attention du manager.

Vous aimerez peut-être aussi