‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’enseignement Supérieur et de la ‫العلم‬ ‫العال والبحث‬ ‫وزارة التعليم‬
‫ي‬ ‫ي‬
Recherche Scientifique
__________________
__________________
‫المدرسة الوطنية العليا للمناجمنت‬
Ecole Nationale Supérieure de Management
Koléa ‫القليعة‬

MEMOIRE DE MASTER
Présentation en vue de l’obtention d’un Master académique en spécialité :
ENTREPRENARIAT ET MANAGEMENT DE PROJET

Impact des pratiques internes de la RSE sur

la performance sociale
Cas : CNEP Banque

Élaboré par : Sous la direction de:

GOURARI Mohamed Redha Dr. BELIMANE Wissam

Année universitaire
2022/2023
RESUME

Dans notre étude nous examinons l'influence de cinq pratiques internes de la RSE, à savoir
la relation de travail, le dialogue social, la formation et le développement, l'équilibre entre
vie professionnelle et vie personnelle, ainsi que la santé et la sécurité au travail sur la
performance sociale de la banque. Pour mener cette recherche, nous avons adopté une
approche quantitative afin d'évaluer ces pratiques internes de la RSE ainsi que la
performance sociale. Des questionnaires structurés ont été utilisés pour collecter des
données auprès du personnel de la CNEP Banque. Les résultats obtenus révèlent l'existence
d'effets significatifs de la relation de travail, du dialogue social et du développement des
compétences sur la performance sociale. Ces résultats mettent en évidence l'importance
cruciale de ces variables pour favoriser un environnement de travail propice à une
performance sociale optimale. En revanche, aucune corrélation significative n'a été
observée entre les variables relatives à l'équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle, ainsi qu'à la santé et à la sécurité au travail, et la performance sociale.

Mots clés : les pratique interne du RSE, la performance social, CNEP banque

ABSTRACT

In our study, we examine the influence of five internal CSR practices, namely work
relationship, social dialogue, training and development, work-life balance, and health and
safety at work, on the social performance of the bank. To conduct this research, we
adopted a quantitative approach to assess these internal CSR practices and social
performance. Structured questionnaires were used to collect data from the employees of
CNEP Bank. The obtained results reveal the presence of significant effects of work
relationship, social dialogue, and skill development on social performance. These findings
highlight the crucial importance of these variables in fostering a work environment
conducive to optimal social performance. However, no significant correlation was
observed between variables related to work-life balance, health and safety at work, and
social performance.

Keyword: Internal practices of CSR, social performance, CNEP Bank.

I
 ‫ملخص‬

‫وه عالقة العمل‪،‬‬ ‫ر‬

‫تأثي خمس ممارسات داخلية للمسؤولية االجتماعية للشكات‪ ،‬ي‬
‫يف دراستنا‪ ،‬نحن ندرس ر‬
‫االجتماع‪ ،‬والتدريب والتطوير‪ ،‬وتوازن الحياة العملية والشخصية‪ ،‬باإلضافة إىل الصحة والسالمة‬
‫ي‬ ‫والحوار‬
‫هجا ً‬
‫كميا لتقييم هذه الممارسات‬ ‫ف العمل‪ ،‬عىل األداء االجتماع للبنك‪ .‬لتنفيذ هذا البحث‪ ،‬اعتمدنا ن ً‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫االجتماع‪ .‬تم استخدام استبيانات منظمة لجمع‬ ‫للشكات وكذلك األداء‬‫الداخلية للمسؤولية االجتماعية ر‬
‫ي‬
‫تأثيات معنوية لعالقة العمل‬
‫الت تم الحصول عليها وجود ر‬
‫موظف بنك ‪ CNEP.‬أظهرت النتائج ي‬
‫ي‬ ‫البيانات من‬
‫االجتماع‪ .‬تسلط هذه النتائج الضوء عىل األهمية الحاسمة‬
‫ي‬ ‫االجتماع وتطوير المهارات عىل األداء‬
‫ي‬ ‫والحوار‬
‫اجتماع مثىل‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬لم يتم رصد أي ارتباط‬
‫ي‬ ‫المتغيات يف تعزيز بيئة عمل مالئمة لتحقيق أداء‬
‫ر‬ ‫لهذه‬
‫المتغيات المتعلقة بتوازن الحياة العملية والشخصية‪ ،‬وكذلك الصحة والسالمة يف العمل‪،‬‬
‫ر‬ ‫معنوي ربي‬
‫االجتماع‪.‬‬
‫ي‬ ‫واألداء‬

‫االجتماع‪ ،‬بنك‪CNEP‬‬ ‫الكلمة المفتاحية‪ :‬الممارسات الداخلية للمسؤولية االجتماعية ر‬

‫للشكات‪ ،‬األداء‬
‫ي‬

‫‪II‬‬
REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude envers Dieu tout puissant pour sa patience et sa
volonté qui m'ont accompagné tout au long de ce projet de fin d'études, et m'ont permis de
le mener à bien.

Un immense merci s'adresse également à mes chers parents Amar et Yamina, qui ont
consenti d'innombrables sacrifices, m'ont comblé d'amour, de tendresse, de soutien et ont
formulé des prières pour moi durant mes études. Je souhaite également exprimer ma
reconnaissance envers ma sœur Hiba pour son amour et son soutien moral.

Ma famille dans son ensemble mérite mes remerciements pour son soutien infaillible tout
au long de mon parcours universitaire.

Je souhaite adresser mes sincères remerciements au Dr. BELIMANE Wissam, ainsi qu'à
l'ensemble du personnel de la CNEP Banque, pour leur contribution précieuse. Je tiens
également à remercier toutes les personnes qui, par leurs paroles, leurs écrits, leurs
conseils et leurs critiques, ont éclairé mes réflexions, accepté de me rencontrer et ont
répondu à mes questions lors de mes recherches. Leur expertise et leur disponibilité ont
été d'une importance capitale.

Enfin, je souhaite exprimer ma gratitude envers mes amis qui m'ont accompagné(e) tout au
long de ce parcours. Leur amitié sincère, leur soutien indéfectible et leurs encouragements
ont été des piliers essentiels dans la réalisation de ce projet. Je tiens à remercier
spécialement [Haroune , Yassine , Khalil , Walid , Amine, Mahidine, Mohamed, Chaker,
Youcef, Zerrouki, djihad ,khaled, Samer, Mehdi, Liza, Abir, kheira, Maroua , Amira ,
toutes les Emps ] pour leur présence constante et leur soutien moral sans faille.

III
 SOMMAIRE
RESUME ............................................................................................................................ I

INTRODUCTION ............................................................................................................... 1

CHAPITRE 01 : LA RESPONSABILITE SOCIALE ET LA PERFORMANCE

SOCIALE DES ENTREPRISES : CADRE THEORIQUE ............................................ 8

Section 01 : Revue de littérature........................................................................................ 9

Section 02 : Cadre conceptuel ......................................................................................... 18

CHAPITRE 02 : CADRE ORGANISATIONNEL ET METHODOLOGIE ............... 37

Section 01 : cadre organisationnelle ................................................................................ 38

Section 02 : méthodologie de recherche .......................................................................... 45

CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION ............................. 59

Section 01 : Résultats ...................................................................................................... 60

Section 02: Discussion du résultat ................................................................................... 77

CONCLUSION .................................................................................................................. 79

IV
LISTE DES ABREVIATIONS

(CED) : Le Conseil Économique pour le Développement

(DS) : dialogue social

(FD) : formation et développement

(IABS) : l'Association internationale des entreprises et de la société

(ISR) : Investissement socialement responsable

(RSE) : la responsabilité sociale des entreprises

(PSE) : performance sociale d’entreprise

(PME) : la performance des petites et moyennes entreprises

(RT) : relation du travail

(SPA) : Société par action

(SST) : santé et sécurité au travail

(VPVP) : équilibre entre la vie personale et la vie Professional

V
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Les mesures de la performance sociale des entreprises .................................... 35
Tableau 2 : développement des hypothèses ......................................................................... 46
Tableau 3 : Statistiques de fiabilité (RT) ............................................................................. 48
Tableau 4: Statistiques de fiabilité (vpvp) ........................................................................... 48
Tableau 5: Statistiques de fiabilité (DS) .............................................................................. 49
Tableau 6: Statistiques de fiabilité ( SST) ........................................................................... 49
Tableau 7: Statistiques de fiabilité ( FD) ............................................................................. 50
Tableau 8: Statistiques de fiabilité ( PF ) ............................................................................ 50
Tableau 9: tableaux des items .............................................................................................. 52
Tableau 10 : Profil des répondants. ..................................................................................... 60
Tableau 11 : Statistiques descriptives .................................................................................. 61
Tableau 12: l’échelle de Likert de cinq points .................................................................... 62
Tableau 13: l’échelle de Likert de cinq points .................................................................... 62
Tableau 14: Les statistiques descriptives de la performance social ................................... 63
Tableau 15: Les statistiques descriptives dialogue social .................................................. 64
Tableau 16: Les statistiques descriptives formation et développement ............................. 65
Tableau 17: Les statistiques descriptives de la relation du travail ...................................... 66
Tableau 18: Les statistiques descriptives santé et sécurité au travail ................................. 67
Tableau 19: Les statistiques descriptives équilibre entre vie personale et vie Professional
............................................................................................................................................. 69
Tableau 20: régression linaire multiple ............................................................................... 74
Tableau 21: ANOVA ........................................................................................................... 74
Tableau 22: Récapitulatif de la régression linéaire multiple .............................................. 75
Tableau 23: vérification des hypothèses du départ ............................................................. 76

VI
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Le modèle triple concentrique de la responsabilité sociale des entreprises ........ 20
Figure 2: LA PERFORMANCE GLOBALE .................................................................... 31
Figure 3 : Le logo de la CNEP Banque ............................................................................... 44
Figure 4 : profile des répondants (genre)............................................................................. 60
Figure 5: profile des répondants (Age) ................................................................................ 61

VII
INTRODUCTION
La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est devenue un sujet d'une importance
cruciale dans le monde des affaires et de la finance. Les entreprises sont de plus en plus
soumises à des pressions pour adopter des pratiques durables et socialement responsables,
qui prennent en compte les impacts économiques, sociaux et environnementaux de leurs
activités. Dans ce contexte, l'étude de l'impact des pratiques internes de la RSE sur la
performance sociale des entreprises, en particulier dans le secteur bancaire, revêt une
grande pertinence.

La RSE est "une pratique commerciale ouverte et transparente basée sur des valeurs
éthiques et le respect des employés, des communautés et de l'environnement, contribuant
au succès durable de l'organisation". (Nelson & Prescott, 2008)

La qualité de la relation entre les employés et leurs superviseurs influence directement la

satisfaction au travail et l'engagement des employés. Une relation de travail basée sur la
confiance, le respect et le soutien mutuel favorise un fort engagement des employés, ce qui
se traduit par une performance accrue au niveau individuel et organisationnel. (Wayne,
2007)

La santé et la sécurité au travail sont des préoccupations fondamentales pour la

performance sociale des banques. Des mesures de prévention des risques professionnels,
des conditions de travail sûres et des programmes de bien-être contribuent à la satisfaction,
à la santé et à la productivité des employés. (Nielsen & Abildgaard, 2013) Met en évidence
l'importance de la santé et de la sécurité au travail pour la satisfaction au travail et la
performance des employés. Ils sont soulignés que le rôle actif des employés dans la gestion
de leur propre santé et sécurité au travail, à travers des pratiques telles que l'adaptation de
leur travail en fonction de leurs besoins et de leurs compétences.

L'équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle est un aspect crucial de la

performance sociale des banques. Il est de plus en plus reconnu que les employés qui
parviennent à concilier leurs responsabilités professionnelles et leurs engagements
personnels bénéficient d'une meilleure satisfaction au travail, d'un bien-être accru et d’une
productivité améliorée. (Greenhaus & Allen, 2011) Confirme l’impact positif de politiques
de conciliation travail-vie personnelle telles que les horaires flexibles, le télétravail et les
congés parentaux sur la satisfaction au travail et la qualité de vie des employés. Cette
recherche met en évidence l'importance pour les banques d'adopter des pratiques et des

2
politiques qui favorisent un équilibre sain entre la vie personnelle et la vie professionnelle,
contribuant ainsi à une performance sociale optimale.

Le dialogue social joue un rôle crucial dans la promotion d'une performance sociale
optimale au sein des banques. Il représente un processus de communication et de
négociation entre les employés, la direction et les différentes parties prenantes de
l'organisation. Le dialogue social permet de favoriser la participation des employés dans la
prise de décisions, d'améliorer les conditions de travail, de résoudre les conflits et de
promouvoir des relations professionnelles harmonieuses. (Baccaro, 2017)Soulignent
l'importance pour les banques d'établir des mécanismes de dialogue social efficaces, tels
que des comités de concertation, des négociations collectives et des canaux de
communication ouverts, afin de favoriser une performance sociale équilibrée et durable.

Les programmes de formation bien conçus et adaptés aux besoins des employés peuvent
accroître leur productivité, leur satisfaction au travail et leur engagement envers
l'organisation. Il est donc essentiel pour les banques de mettre en place des initiatives de
formation et de développement efficaces, en se concentrant sur l'acquisition de
compétences clés, le renforcement des capacités et l'évolution professionnelle des
employés, afin de favoriser une performance sociale durable et compétitive. (Noe,
Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2017)

Dans notre étude, nous posons l'hypothèse qu'il existe des relations entre la pratique interne
de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) et la performance sociale. Pour
examiner cette relation, nous avons formulé plusieurs hypothèses spécifiques. Tout
d'abord, nous supposons que les relations de travail ont un impact positif sur la
performance sociale. De plus, nous postulons que l'équilibre entre vie professionnelle et
vie personnelle influence positivement la performance financière. De même, nous
soutenons que le dialogue social et formation et développement jouent un rôle positif dans
la performance sociale. Enfin, nous considérons que la santé et la sécurité au travail ont
une influence positive sur la performance sociale. Ces hypothèses seront explorées plus en
détail dans le deuxième chapitre de notre recherche.

3
L'approche épistémologique :

Le positivisme : Le positivisme est une approche épistémologique qui soutient que la seule
façon d'obtenir des connaissances valides passe par l'observation, la mesure et la
vérification empiriques. Il met l'accent sur des faits concrets et vérifiables, rejetant les
spéculations métaphysiques et les théories invérifiables. Le positivisme tente d'expliquer
les phénomènes en identifiant les lois causales universelles et les lois qui régissent le
monde. (Hollis & Smith, 2014)

À l'aide de méthodes empiriques, les chercheurs ont pu recueillir des données spécifiques
sur les pratiques de RSE mises en œuvre par les banques, telles que les politiques de
gestion des ressources humaines, les programmes de formation et de développement des
employés, les initiatives de diversité et l'inclusion, entre autres. Ces données peuvent être
obtenues au moyen de questionnaires, d'entrevues ou d'analyses documentaires.

Les chercheurs peuvent ensuite analyser les données collectées pour évaluer l'impact de ces
pratiques internes de RSE sur la performance sociale de la banque. Par exemple, il peut
examiner si ces pratiques améliorent le bien-être des employés, réduisent les conflits
internes, augmentent la satisfaction des clients ou augmentent les contributions aux
communautés locales.

Une approche empirique peut s'appuyer sur des données quantitatives et vérifiables pour
mesurer l'impact réel des pratiques internes de RSE sur la performance sociale des
banques. Cela permet d'obtenir des résultats concrets et objectifs qui renforcent la validité
scientifique de l'article.

Cependant, il est important de noter que d'autres approches épistémologiques peuvent

également être utilisées en fonction des objectifs et de la nature de la recherche. Par
exemple, des approches interprétatives ou constructivistes peuvent être utilisées pour
explorer les perceptions subjectives des employés ou des parties prenantes et les
expériences des pratiques internes de RSE.

4
Problématique

Objectifs de recherche

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) suscite de plus en plus d'intérêt dans le
monde des affaires contemporain. De nombreuses études portant sur la RSE se concentrent
sur les entreprises manufacturières ou industrielles, en examinant leurs activités de RSE
externes à partir des perspectives des parties prenantes externes. Toutefois, les banques
demeurent largement négligées en ce qui concerne la responsabilité sociale interne des
entreprises (IRSE). Les employés représentent les actifs les plus précieux et essentiels de
toute organisation commerciale, pour cela L'objectif de notre étude est d'analyser l'impact
des pratiques internes de responsabilité sociale des entreprises (RSE) sur la performance
sociale au sein de la banque CNEP, en se concentrant spécifiquement sur cinq pratiques : la
relation professionnelle, le dialogue social, la formation et le développement, l'équilibre
entre vie professionnelle et vie personnelle, ainsi que la santé et la sécurité au travail. Nous
visons à évaluer l'influence de ces pratiques sur la performance sociale afin de mieux
comprendre leur importance pour favoriser un environnement de travail propice à une
performance sociale optimale.

Question de recherche :
Afin de parvenir aux objectifs définis précédemment et en tenant compte du contexte
exposé, nous formulons le problème comme suit :

Quelle est l’impact des pratiques interne du RSE sur la performance sociale au sien
de la CNEP banque ?

À partir de cette question principale, se dégagent les questions secondaires qui orienteront
notre travail de recherche :

 Quelle est l’impact de la relation de travail sur la performance sociale ?

 Quelle est l’impact du formation et développement sur la performance sociale ?
 Quelle est l’impact de l’Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle sur la
performance sociale ?
 Quelle est l’impact Santé et sécurité au travail sur la performance sociale ?
 Quelle est l’impact du dialogue social sur la performance sociale ?

5
Pertinence de l’étude

Pertinence théorique

Cette étude et notre humble travail de recherche sont les résultats d'une réflexion
approfondie et d'une observation attentive des pratiques internes en matière de RSE. Nous
pensons que ce sujet est très pertinent et d'actualité, et notre sélection n'est pas aléatoire.
Nous croyons fermement qu'il peut apporter aux entreprises une valeur théorique et de
gestion considérable.

D'un point de vue théorique, il est important de souligner le manque substantiel d'études,
de travaux de recherche concernant l'impact des pratiques internes de la RSE sur la
performance sociale, en particulier dans le secteur bancaire. Avec l'émergence de la
finance durable, il devient de plus en plus pertinent pour les banques de s'engager dans des
pratiques internes de RSE. Cette lacune théorique constitue une motivation solide pour
explorer ce phénomène en profondeur et combler ce vide de connaissances.

Pertinence managériale :

Les résultats de cette étude fourniront des recommandations précieuses aux responsables
de la banque pour une meilleure compréhension de l'importance d'intégrer les pratiques
internes de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE). Ces pratiques offrent des
avantages stratégiques considérables en renforçant la réputation, en attirant et en fidélisant
la clientèle, en améliorant les relations avec les parties prenantes et en favorisant une
culture d'entreprise positive. De plus, la RSE permet aux banques de gérer les risques
sociaux et environnementaux, d'attirer et de retenir les talents, de renforcer l'engagement
des parties prenantes, et de construire une réputation solide et une image de marque
positive. En intégrant ces pratiques, les banques peuvent ainsi garantir leur succès à long
terme dans un environnement économique dynamique.

Méthodologie

Dans le cadre de notre étude, nous avons examiné l'incidence des pratiques internes de
responsabilité sociale des entreprises (RSE) sur la performance sociale au sein de la
banque CNEP. Notre analyse s'est concentrée sur cinq pratiques spécifiques : la relation
professionnelle, le dialogue social, la formation et le développement, l'équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle, ainsi que la santé et la sécurité au travail. Pour évaluer

6
ces pratiques internes de la RSE et leur influence sur la performance sociale, Nous avons
adopté une approche quantitative basée sur la méthodologie de l'étude de référence (Mavis,
Zheng, Gabriel, Seth, & Michelle, 2021) en raison de sa précision et de sa fiabilité dans
l'obtention de résultats. Pour recueillir les données nécessaires, nous avons utilisé des
questionnaires structurés auprès du personnel de la banque CNEP. Les résultats obtenus
ont mis en évidence des effets significatifs de la relation professionnelle, du dialogue social
et du développement des compétences sur la performance sociale. Ces résultats soulignent
l'importance cruciale de ces variables pour favoriser un environnement de travail propice à
une performance sociale optimale. Toutefois, aucune corrélation significative n'a été
observée entre les variables relatives à l'équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle, ainsi qu'à la santé et à la sécurité au travail, et la performance sociale.

Structure du mémoire

Afin de développer notre sujet de recherche et d'apporter des réponses aux différentes
questions, nous avons structuré notre travail en une introduction générale, problématique,
trois chapitres et une conclusion générale. Voici leur présentation détaillée :

 L'introduction expose le contexte et l'intérêt du thème de manière générale. Elle

énonce également les objectifs de la recherche et identifie la question de recherche.
Dans cette partie, nous introduisons le modèle de recherche basé sur la littérature
existante et ses principaux composants, tout en formulant les hypothèses de
recherche.
 Problématique évoquer les points suivants : objectif de recherche, les questions de
recherche, Pertinence de l’étude et la structure du mémoire
 Le chapitre I se concentre sur la revue de littérature et le cadre conceptuel. Il
présente les études antérieures et définit les concepts clés de la recherche.
 Le chapitre II aborde le cadre méthodologique et organisationnel, divisé en deux
sections : La première section, présente l'organisme d'accueil, en fournissant des
informations sur son fonctionnement et son rôle dans l’étude. La deuxième section,
intitulée "Méthodologie de recherche", décrit en détail la méthode de travail et de
collecte des données
 Le chapitre III présente les résultats de l'étude empirique, suivi d'une discussion
approfondie de ces résultats en les comparant à ceux de la revue de littérature.

7
CHAPITRE 01 : LA RESPONSABILITE
SOCIALE ET LA PERFORMANCE
SOCIALE DES ENTREPRISES :
CADRE THEORIQUE
Le présent chapitre présentera dans un premier temps la revue de la littérature pertinente
sera présentée afin de fournir une vue d'ensemble des recherches antérieures et des
conclusions existantes sur le thème de l'impact des pratiques internes de responsabilité
sociale sur la performance sociale des entreprises, puis définira dans un second temps les
principaux concepts mobilisés tout au long de notre étude

Section 01 : Revue de littérature

L'impact de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) sur la performance des

entreprises est un sujet important dans la gestion des entreprises. De nombreuses études ont
été menées au fil des ans pour comprendre le rôle et l'impact de la responsabilité sociale
des entreprises sur la performance des entreprises. Cette revue de la littérature examine
cette relation et discute des études similaires à la nôtre.

Selon (DIENE, DIENG, DRAME, & FALL, 2015) la signification de la performance est
complexe et difficile à définir en raison de ses nombreuses méthodes. Selon Yvon
Pesqueux, la performance peut être vue comme un « attracteur étrange » capable d'absorber
de multiples concepts tels que la compétitivité économique, la rentabilité financière,
l'efficacité organisationnelle et les dimensions sociales. Le mot "performance" est dérivé
du verbe anglais "to perform", qui lui-même vient de l'ancien français "performer". Il
concerne à la fois la réalisation d'un processus ou d'une tâche et son résultat, ainsi que le
succès qui lui est associé.

Dans le management des entreprises, le succès est essentiel pour assurer la survie et la
pérennité d'une organisation et pour renforcer son avantage concurrentiel en période de
concurrence accrue, de mondialisation et d'internationalisation des marchés. Ainsi, selon
(Issor, 2017) , la performance d'une entreprise peut être définie comme le niveau d'atteinte
des résultats par rapport à l'effort et aux moyens employés. Par conséquent, la notion de
performance est basée sur le concept d'efficience et d'efficacité.

Depuis que Bowen l'a mentionné pour la première fois en 1953 dans son livre « Social
Responsibilities of the Businessman », le concept de responsabilité sociale des entreprises
(RSE) a émergé à travers de nombreuses définitions. L'une des définitions proposées dans
le livre vert de la Commission européenne de 2001 est largement utilisée par certains
chercheurs. Selon cette définition, « la RSE se réfère à la décision volontaire des
entreprises de contribuer à l'amélioration de la société et de l'environnement, et à la

9
responsabilité envers les employés ainsi que toutes les parties prenantes ayant un impact
sur le succès de l'entreprise ». (Morad & Abdelaziz, 2018)

Selon (Alexander, V. Lins, Roth, & Hannes . F . Wagner, 2018), la Responsabilité Sociale
des Entreprises (RSE) est devenue une stratégie importante pour les entreprises qui
cherchent à créer des perspectives favorables à long terme. Elle leur permet de répondre
aux besoins et attentes en constante évolution de la société, d'allouer des ressources pour
résoudre les problèmes sociaux, de s'engager moralement dans des activités responsables,
de renforcer leurs ressources humaines et leur capital intellectuel, ainsi que d'assurer leur
réputation et leur sécurité. En examinant l'impact de l'innovation organisationnelle et de la
performance sociale sur la croissance durable à long terme et l'avantage concurrentiel de
l'entreprise, il a été conclu que la RSE est importante pour atteindre ces objectifs.

L'article de (Abdelmotaleb & K. Saha, 2018) s’est concentré sur les liens entre la
responsabilité sociale des entreprises (RSE), la motivation au service public et le
comportement de citoyenneté organisationnelle dans le secteur public. (Abdelmotaleb & K.
Saha, 2018) ont cherché à déterminer comment la RSE peut influencer positivement la
motivation des employés à servir le public et leur comportement de citoyenneté
organisationnelle dans les organisations publiques. Pour ce faire, les chercheurs ont mené
une étude quantitative auprès d'un échantillon d'employés travaillant dans des banques du
secteur public en Égypte, qui ont rempli un questionnaire structuré portant sur les
perceptions de la RSE et la motivation au service public. Ils ont évalué le comportement de
citoyenneté organisationnelle des employés ayant répondu au questionnaire. Les résultats
de l'étude ont montré que les perceptions des employés de la RSE interne et externe ont eu
une influence positive sur le développement de leur désir de servir le public. De plus, la
motivation au service public a partiellement médié la relation entre les perceptions de la
RSE interne et le comportement de citoyenneté organisationnelle des employés, et a
entièrement médié la relation entre les perceptions de la RSE externe et le comportement
de citoyenneté organisationnelle.

Dans un autre article, (Keshara Manindri & Lokuwaduge, 2019) ont fait une analyse
critique de la littérature existante sur la responsabilité sociale des entreprises (RSE) en vue
de développer un cadre d'analyse de l'impact de la RSE sur l'engagement des employés
envers les organisations. À cet effet, ils ont utilisé une méthode d'examen de portée pour
passer en revue les articles publiés sur la RSE et l'engagement des employés, en examinant

10
comment ces concepts ont été définis, soutenus théoriquement et conceptualisés, afin de
comprendre pleinement les orientations actuelles et futures de recherche dans ce domaine.
Les résultats de cette analyse ont conduit à la proposition d'un cadre élaboré à partir de la
littérature existante, qui explore l'impact de la RSE interne et externe sur l'engagement des
employés, tout en prenant en compte le statut contractuel des employés comme variable
d'intervention.

(Dung Tien, 2020) a étudié la relation entre les pratiques internes perçues de responsabilité
sociale des entreprises (RSE) par les employés et la performance des entreprises
pharmaceutiques, avec le rôle médiateur du comportement intrapreneuriat des employés.
Le chercheur a utilisé une méthode quantitative basée sur un questionnaire distribué à un
échantillon de 607 employés d'entreprises pharmaceutiques à Ho Chi Minh Ville au
Vietnam. Les données ont été analysées à l'aide d'un modèle d'équations structurelles. Les
résultats ont montré que le modèle s'ajustait bien aux données empiriques en considérant
les mesures de bonté d'ajustement. Les estimations ont révélé des effets totaux significatifs
de la perception des pratiques internes de la RSE par les employés sur la performance des
entreprises pharmaceutiques, par le mécanisme d'influence du comportement
intrapreneuriat des employés. Ainsi, le bienêtre des employés est un facteur essentiel pour
la performance organisationnelle. Les entreprises éthiques peuvent favoriser l'innovation et
la prospérité grâce à l'engagement des employés envers la RSE. Par conséquent, il est
recommandé que les entreprises élaborent une structure et un mécanisme pour la mise en
œuvre de la RSE interne et soutiennent l'engagement en faveur de l'intrapreneuriat.

(Yfantidou & tsourvakas, 2018) ont étudié l'impact de la responsabilité sociale des
entreprises sur l'engagement, la motivation et la satisfaction au travail des employés de
deux multinationales grecques (Procter & Gamble et Unilever). Basée sur une approche
quantitative, cette étude a procédé à une analyse statistique des résultats obtenus à partir
des réponses au questionnaire sur l'engagement des employés. Les résultats ont montré que
les employés sont fiers de s'identifier aux entreprises qui ont une image bienveillante. Ils
ont constaté que la RSE était positivement liée à l'engagement des employés dans les deux
entreprises.

L’article de (ABBASSI & OURIQUA, 2018) s’est concentré sur la relation entre les
pratiques sociales et la performance des petites et moyennes entreprises (PME)
marocaines, en partant de l'hypothèse que la durabilité des entreprises est étroitement liée à

11
leur responsabilité sociale. L'étude a été menée sur un échantillon de 92 entreprises, pour
lesquelles 120 questionnaires ont été remplis. L'objectif principal était de vérifier
empiriquement la relation causale entre la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE),
l'innovation et la performance économique des PME. En outre, le travail visait à démontrer
l'importance de l'innovation en tant que médiateur entre les pratiques RSE et la
performance des entreprises. Les résultats ont montré que bien que le lien entre la RSE et
la performance économique soit faible, il est positif, ce qui peut expliquer pourquoi les
PME s'engagent volontairement dans la RSE malgré les coûts financiers supplémentaires.
Cependant, il y a un décalage entre la perception de la RSE et la perception de la
performance non économique des PME. Pourtant, la durabilité de la performance des PME
impliquées dans la RSE suppose la considération de l’intérêt de toutes les parties prenantes
et l'étude a montré qu'il existe une relation positive entre la RSE et l'innovation. Les
entreprises qui s'engagent dans des pratiques responsables sur le plan social et
environnemental ont tendance à être plus innovantes que celles qui ne le font pas.

L’étude de (Dung, 2020) avait pour objectif d’analyser la relation entre les pratiques de
responsabilité sociale interne perçues par les employés et l'engagement organisationnel
affectif. L'étude a été menée auprès d’un échantillon de 300 employés de banque, et un
modèle d'équations structurelles (SEM) a été utilisé pour tester les hypothèses de
recherche. Les résultats ont démontré que le modèle s'ajustait bien aux données
empiriques, et que la perception des dimensions internes de la RSE par les employés était
significativement liée à l'engagement organisationnel affectif, et aussi la relation entre
l'engagement affectif et la RSE interne a été examinée dans un modèle qui prend en
compte les effets modérateurs du genre des employés. Les résultats suggèrent que les
motivations peuvent encourager l'engagement affectif des employés, ce qui peut conduire à
une gestion plus efficace des ressources humaines.

(Closon, Leys, & Hellemans, 2015) ont examiné l'impact des différentes dimensions de la
responsabilité sociale des entreprises (RSE) sur l'engagement organisationnel et la
satisfaction au travail, et le rôle modérateur des attentes des employés dans cette relation.
Cette étude était basée sur les données de 621 travailleurs, et les données ont été collectées
à l'aide de questionnaires. Les résultats de l'étude ont révélé que les pratiques éthiques et
légales internes et externes ont une influence significative sur l'engagement organisationnel
affectif. Par ailleurs, les résultats ont indiqué que la satisfaction au travail est positivement
influencée par les pratiques éthico-légales internes et externes, ainsi que par les pratiques

12
philanthropiques. Cependant, le rôle modérateur des attentes des employés n'a pas été
démontré.

(Celma, Esther, & M. Raya, 2017) ont fait une étude empirique sur l'impact des pratiques
de gestion des ressources humaines socialement responsables sur le bienêtre des employés
au travail en Catalogne, en Espagne. L'étude quantitative s'est concentrée sur trois
dimensions du bienêtre : le stress lié au travail, la satisfaction professionnelle et la
confiance en la direction. Les données utilisées ont été obtenues à partir de l'enquête menée
par le Ministère du Travail espagnol en 2007 sur la qualité de vie au travail, qui a interrogé
un échantillon représentatif de 1647 employés âgés de 16 ans ou plus en Catalogne, en
Espagne. Les résultats ont montré que, une meilleure qualité de travail a un impact positif
sur le bienêtre des employés au travail, mais certaines pratiques sont plus efficaces que
d'autres pour chaque dimension spécifique de bienêtre. Les pratiques telles que la sécurité
de l'emploi et de bonnes conditions de travail environnementales semblent avoir un impact
positif sur tous les domaines du bienêtre des employés.

L’étude de (Gaudêncio, Arnaldo, & Ribeiro, 2017) a démontré que la responsabilité sociale
des entreprises (RSE) peut avoir une incidence sur les attitudes et les comportements des
travailleurs, notamment en ce qui concerne l'engagement affectif, la satisfaction au travail
et l'intention de quitter l'entreprise. L'étude visait également à explorer le processus
d'échange social qui sous-tend cette relation et ils examinant le rôle médiateur de la
confiance organisationnelle. Les chercheurs ont fait une étude transversale quantitative a
été menée en utilisant un questionnaire à choix multiples auprès de 315 individus
portugais. Les résultats de l'étude ont indiqué que les perceptions de la RSE a eu effet
direct sur les attitudes et les comportements des travailleurs, en passant par le rôle
médiateur de la confiance organisationnelle. Les auteurs recommandent donc que les
gestionnaires mettent en place des pratiques de RSE pour favoriser la confiance
organisationnelle, améliorer l'engagement affectif et la satisfaction au travail des
travailleurs, et réduire le turnover.

L’étude de (Topa, Antonio Pérez, & Fernández-Salinero, 2018) avait pour objectif
d'étudier empiriquement la relation entre les perceptions des employés de la responsabilité
sociale des entreprises (RSE) et leurs attitudes et comportements dans les entreprises de
l'IBEX 35 (indice boursier espagnol). Les chercheurs ont examiné la relation entre les
perceptions de ces employés en matière de RSE et leur satisfaction au travail ainsi que

13
leurs comportements de citoyenneté organisationnelle avec un questionnaire. L'échantillon
de cette étude était composé de 600 employés de 35 entreprises de l’IBEX. Les résultats
ont montré que les trois dimensions de la RSE perçues par les employés sont distinctes les
unes des autres et sont significativement positivement liées à leur satisfaction au travail
ainsi qu'au comportement de citoyenneté organisationnelle envers l'entreprise et ses
collègues. Deux dimensions de la RSE perçue, à savoir le développement économique
durable et la protection de l'environnement ont un impact plus important que la RSE en
matière d'équité sociale, qui a presque aucun pouvoir explicatif en comparaison avec les
deux autres dimensions. Ces résultats permettent de lier les activités de RSE des
entreprises avec le bienêtre des employés, ce qui peut être considéré comme un aspect
important dans la conception des produits et/ou services des entreprises.

(Mavis, Zheng, Gabriel, Seth, & Michelle, 2021) se sont penchés spécifiquement sur les
effets de cinq dimensions internes de la RSE (à savoir la santé et la sécurité, les droits de
l'homme, la formation et le développement, la diversité en milieu de travail et l'équilibre
entre travail et vie personnelle) sur la performance sociale. Pour cela, une approche multi-
cas a été adoptée pour évaluer les pratiques internes de RSE dans plusieurs universités
privées et publiques du Ghana. Trois universités publiques et une université privée ont été
sélectionnées en raison de leurs contextes et missions universitaires distincts. Parmi les 600
questionnaires envoyés, 512 ont été retournés, mais seules 492 réponses étaient
exploitables. Ces questionnaires structurés ont été administrés au personnel enseignant et
non enseignant des universités concernées. L'analyse par équations structurelles (SEM) a
été utilisée pour évaluer les données recueillies, Les résultats indiquent que la santé et la
sécurité, la diversité en milieu de travail et la formation et le développement ont un impact
positif et significatif sur la performance sociale. En revanche, les droits de l'homme et
l'équilibre entre travail et vie personnelle n'ont pas d'effet significatif sur la performance
sociale.

L’étude de (Al-bdour, Ellisha, & Keng Lin, 2010) visait à examiner la corrélation entre les
pratiques internes de RSE et l'engagement organisationnel, en se basant sur la théorie de
l'échange social. Selon cette théorie, les individus sont motivés à s'engager à long terme
dans une relation avec leur organisation s'ils perçoivent que les avantages qu'ils en tirent
sont supérieurs aux coûts qu'ils y investissent. Les chercheurs ont appliqué cette théorie
aux pratiques internes de RSE, les chercheurs cherchent à déterminer si ces pratiques sont
bénéfiques pour les employés, en termes de bénéfices perçus en échange des coûts

14
d'engagement. Les auteurs ont donc centré leur étude sur cinq dimensions spécifiques des
pratiques internes de RSE : la santé et la sécurité, les droits de l'homme, la formation et
l'éducation, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée et la diversité sur le lieu de
travail. Ces dimensions ont été choisies, car elles représentent des aspects clés de la vie
professionnelle des employés susceptibles d'influer sur leur engagement envers leur
organisation. Les données ont été collectées auprès d'un échantillon de 336 employés de
première ligne travaillant dans le secteur bancaire jordanien. Les résultats de l'étude ont
indiqué que toutes les dimensions internes de la RSE sont significativement et
positivement corrélées à l'engagement affectif et normatif. Ces résultats suggèrent que les
employés qui perçoivent que leur organisation met en place des pratiques internes de RSE
dans ces domaines se sentent plus engagés envers celle-ci, en raison des avantages qu'ils en
retirent, tels que la satisfaction au travail, motivation et la reconnaissance de leur
contribution. Toutefois, les résultats ont également montré qu'il n'y avait pas de corrélation
significative entre ces dimensions internes de la RSE et l'engagement de continuité. Cette
absence de corrélation peut être due au fait que l'engagement de continuité est davantage
influencé par des facteurs tels que les opportunités d'emploi alternatives et la situation
économique, qui peuvent être indépendants des pratiques internes de RSE.

L’étude de (Vveinhardt, Grancay, & Andriukaitienė, 2017) avait pour objectif de

développer des actions globales visant à réduire ou à éliminer le phénomène de
harcèlement éthique dans les organisations mettant en œuvre ou acquérant la responsabilité
sociale des entreprises (RSE). Les entreprises qui ont une politique de responsabilité
sociale d'entreprise devraient assumer la responsabilité de prévenir harcèlement moral et
des brimades en traitant les rapports des employés faisant état de relations de travail
perturbatrices, tout en travaillant avec des structures de main-d'œuvre organisées. Dans
cette étude, une enquête a été menée auprès de 1 512 répondants de 34 organisations en
Lituanie qui ont déclaré ou n'ont pas mis en œuvre la RSE. Les résultats ont montré que la
RSE a eu un impact significatif sur la façon dont les employés traitent les produits de
l'organisation, favorise la confiance et la loyauté et génère une plus grande initiative
personnelle dans l'exécution des tâches. Cependant, les entreprises qui ont déclaré la RSE
ont tendance à se concentrer davantage sur les sujets intéressés externes plutôt que sur le
bienêtre psychosocial de leurs employés, contrairement aux entreprises qui n'ont pas
déclaré la RSE. Par conséquent, il est important que les avantages de l'organisation du

15
travail systématique soient utilisés pour assurer des relations fonctionnelles entre les
employés et garantir la sécurité psychosociale des employés.

(Wisse, Rob Van, F. Rietzschel, & Scheibe, 2018) Ont examiné l'impact de la
Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) sur la satisfaction des employés en fonction
de leur âge. Ils ont supposé que les pratiques de RSE répondent davantage aux besoins
émotionnels et objectifs des travailleurs plus âgés, en particulier lorsqu'ils ont une
perspective temporelle future limitée. Pour tester cette hypothèse, deux études ont été
menées. La première étude a utilisé un questionnaire en ligne distribué à 54 organisations
du secteur des services de différentes tailles. Les questionnaires RSE ont été remplis par le
dirigeant, le propriétaire ou le PDG de l'entreprise, tandis que les questionnaires de
satisfaction et d'âge ont été remplis par les employés. Au total, 143 employés ont participé
à l'étude. La deuxième étude a impliqué 500 employés de différentes industries aux Pays-
Bas, recrutés avec l'aide d'une institution néerlandaise spécialisée dans l'échantillonnage
représentatif de la population. Néerlandais et une procédure d'échantillonnage aléatoire
stratifié a été utilisée, en stratifiant par cinq niveaux d'âge (18-27, 28-37, 38-47, 48-57 et
58-67 ans). Les résultats globaux ont montré que la RSE a un effet positif plus fort sur la
satisfaction des employés plus âgés que sur celle des employés plus jeunes. Par
conséquent, s'engager dans la RSE peut être un outil attractif pour les organisations qui
cherchent à maintenir leur main-d'œuvre vieillissante satisfaite de leur travail.

Après avoir lu et passé en revue toutes ces études, nous avons remarqué que la majorité des
articles examinés ont opté pour une approche quantitative basée sur des questionnaires
dont les réponses ont été analysées statistiquement (Abdelmotaleb & K. Saha, 2018)
(Yfantidou & tsourvakas, 2018). Ces deux dernières études se sont accordées sur le fait que
la RSE peut influencer positivement la motivation et la satisfaction des employés.
Néanmoins, chacune de ses études a présenté certaines limites.

Dans l’article (Abdelmotaleb & K. Saha, 2018) nous avons constaté, d’une part, que
l'approche de conception transversale adoptée dans cette étude fournit des données
précieuses sur la population à un moment précis. Cependant, elle ne permet pas d'observer
des tendances ou des changements dans le temps, en particulier dans des aspects tels que la
motivation des employés et son impact sur la responsabilité sociale des entreprises. Il est
important de tenir compte de l'évolution de ces facteurs au fil du temps pour obtenir une

16
image plus complète et plus précise. D'autre part, la taille de l'échantillon de cette étude
était relativement petite par rapport à la population étudiée, ce qui pourrait limiter la
généralisation des résultats obtenus. Dans l’étude de (Yfantidou & tsourvakas, 2018) nous
avons constaté que les corrélations signalées étaient trop faibles.

Les articles de recherche de (Wisse, Rob Van, F. Rietzschel, & Scheibe, 2018) et des deux
articles précédents présentent également des défis similaires en ce qui concerne la taille de
l'échantillon. Plus précisément, les résultats indiquent que l'effet positif de la
Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) sur la satisfaction des employés est plus
marqué chez les employés plus âgés que chez les employés plus jeunes.

Les articles (Al-bdour, Ellisha, & Keng Lin, 2010) et (Dung, 2020) ont utilisé la même
méthodologie qui se base sur des questionnaires dans le même secteur bancaire, mais les
résultats de (Al-bdour, Ellisha, & Keng Lin, 2010) pourraient ne pas être généralisables en
dehors du secteur bancaire jordanien. En outre, les employés de première ligne utilisés
pour mesurer les pratiques de RSE internes peuvent ne pas avoir été pleinement conscients
de toutes les pratiques de RSE internes au sein de leur banque et l’article de (Dung, 2020) a
utilisé des questionnaires auto-déclaratifs qui pourraient présenter des biais liés à la
subjectivité des réponses fournies par les participants. En effet, les participants pourraient
être influencés par leur perception personnelle ou leur désir de donner une réponse
socialement acceptable et les données transversales utilisées dans cette étude ne permettent
pas d'observer les changements dans le temps.

Notre recherche adoptera une approche quantitative dans le secteur bancaire, soulignera
l'importance de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et testera la majorité les
hypothèses formulées dans les études précédentes. La RSE interne se concentre sur les
pratiques d'une entreprise envers ses employés et est particulièrement importante dans le
secteur bancaire, car elle peut avoir un impact significatif sur la performance d'une
entreprise. Les employés sont des acteurs clés de l'entreprise et leur participation est
essentielle au succès de l'entreprise. La mise en œuvre de pratiques internes de RSE peut
aider à améliorer l'engagement et la motivation des employés, ce qui conduit souvent à une
meilleure performance globale de l'entreprise. Les entreprises qui adoptent des pratiques
RSE internes bénéficient également d'une image de marque et d’une réputation solide, ce
qui renforce la confiance et la fidélité des clients. En bref, la RSE interne peut être

17
considérée comme une valeur ajoutée pour les entreprises bancaires qui cherchent à
améliorer leurs performances globales et à favoriser une culture organisationnelle positive.

Section 02 : Cadre conceptuel

2.1. Des définitions institutionnelles du RSE :

Selon la Norme ( ISO 26000, 2010) La responsabilité sociale des organisations (RSE)
est considérée comme incluant les effets de ses décisions et actions sur la société et
l'environnement. Cette méthode est transparente et éthique, qui favorise le
développement durable en prenant en compte la santé sociale. Elle prend également en
compte les attentes des parties prenantes, respecte les lois et se conforme aux
réglementations internationales. En fin de compte, cette approche doit être intériorisée
dans toute l'organisation et utilisée dans ses interactions.

« La RSE consiste pour les entreprises à adopter, soutenir et appliquer dans leur sphère
d'influence un ensemble de valeurs fondamentales, dans les domaines des droits de
l'Homme, des normes de travail et de l'environnement, et de lutte contre la corruption. »
(Pacte Mondial des Nations Unies, 2000)

Selon la commission européenne La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) se

définit comme l'intégration volontaire des préoccupations sociales et environnementales
par les entreprises dans leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties
prenantes. (CHERKAOUI & BENNIS BENNANI, 2015)

Selon OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economiques) « On

attend des entreprises qu’elles respectent les différentes lois qui leur sont applicables et,
dans la pratique, elles doivent souvent répondre à des attentes sociétales qui ne sont pas
consignées dans les textes de loi. » (CHERKAOUI & BENNIS BENNANI, 2015)

2.2. Le développement du RSE

En fait, le concept de responsabilité sociale des entreprises a connu plusieurs étapes de

diffusion progressive, dont chacune trace une approche spécifique du concept.

 Les années 1950 : Avènement et début de la théorisation de la RSE contemporaine

De nombreux auteurs attribuent les origines du concept moderne de responsabilité sociale

des entreprises (RSE) à Howard Bowen, qui a publié en 1953 son ouvrage fondateur

18
intitulé " Social Responsibility of the Businessman " selon (Pasquero, 2013) , Comme
le soulignent Carroll (1970, 1999) et Wood (1991), ce livre jette les bases de cette doctrine.

À l'époque, d'autres publications marquantes ont également contribué à la compréhension

de la responsabilité sociale des entreprises, comme le livre de Peter Drucker, "The Practice
of Management" . Dans cet ouvrage, Drucker a développé une méthode pour sensibiliser
les managers à la nécessité de considérer les conséquences sociales de leurs pratiques, tout
en rejetant la logique smithienne qui supposait que la recherche de la maximisation des
profits conduirait au bien-être collectif.
 Les années 1960 : Vers une vision structurée et formalisée de la RSE

Selon (Carroll & Shabana, 2010), la littérature sur le concept de responsabilité sociale des
entreprises (RSE) s'est enrichie au cours des années 1960, plusieurs auteurs tentant de
clarifier le sens exact du concept. Selon Davis (1960), la RSE comprend les décisions et
actions des entreprises qui vont au-delà des intérêts économiques ou technologiques directs
et sont conformes aux attentes sociétales et visent à faire progresser le bien général
(Carroll, 1999). En 1963, McGuire a proposé une nouvelle définition de la responsabilité
sociale des entreprises, tenant compte du fait que les entreprises ont des responsabilités
envers la société qui vont au-delà de leurs obligations légales et/ou économiques.

Une autre approche, défendue par Davis et Bloomstrom (1966), est que la responsabilité
sociale des entreprises signifie que les dirigeants ont l'obligation de prendre en compte
l'impact de leurs actions sur la société dans son ensemble, et d'appliquer la RSE lorsque
des intérêts peuvent affecter par les intérêts d'autres parties prenantes, allant au-delà des
intérêts économiques et techniques de leur entreprise. Citer par (Zahm & Mouchet, 2012)

Clarence C. Walton (1967) dans son livre intitulé "Corporate Social Responsibility" a
développé une nouvelle approche de la responsabilité sociale des entreprises, selon laquelle
les entreprises s'engagent volontairement dans des actions socialement responsables tout en
étant conscientes des coûts qui en résultent et de leur impact sur l'engagement social.

 Les années 1970 : Construction de la RSE dans une logique managériale

En 1970, l'Opinion Research Corporation a mené une enquête auprès de l'opinion publique,
dans laquelle les deux tiers des participants ont exprimé l'opinion selon laquelle les
entreprises ont une obligation morale de subventionner les grandes institutions, même si
cela peut nuire à leur rentabilité, afin de favoriser le progrès social. Le Conseil

19
Économique pour le Développement (CED) a alors développé un modèle triple
concentrique pour définir la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), tel que
présenté dans la figure n°1 :

Figure 1: Le modèle triple concentrique de la responsabilité sociale des entreprises

Source : Tirée du CED (1971) citée par (JOUALY, Juillet 2022)

Le modèle triple concentrique de RSE développé par CED se compose de trois cercles de
responsabilité :

 Le premier cercle est à l'intérieur et comprend les principales responsabilités des

entreprises dans l'accomplissement de leurs fonctions économiques, telles que la
production, l'emploi et la croissance économique ;
 Le deuxième cercle, le milieu, prend en compte la responsabilité économique de
l'entreprise tout en tenant compte de l'évolution des valeurs sociétales et des
priorités telles que la protection de l'environnement, la gestion des relations avec
les salariés et la satisfaction des attentes des clients en matière d'information et de
traitement équitable et de protection contre les injustices ;
 Le troisième cercle, le cercle le plus extérieur, décrit les nouvelles formes de
responsabilité que les entreprises doivent assumer en participant à l'amélioration de
l'environnement social, comme la lutte contre la pauvreté et les bidonvilles.

Selon Keith Davis (1973), la responsabilité sociale des entreprises (RSE) signifie que les
entreprises considèrent les problèmes au-delà des exigences économiques, politiques et
juridiques. Dans le cadre de son processus décisionnel, une entreprise doit tenir compte de

20
l'impact de ses décisions sur les systèmes sociaux externes, en leur attribuant les avantages
sociaux et les avantages économiques qu'elle cherche à obtenir. Selon Davis, la
responsabilité sociale commence là où la loi s'arrête, ce qui signifie que les entreprises
doivent inclure des considérations éthiques dans leurs décisions, même si la loi ne l'exige
pas nécessairement.

En 1975, S. Prakash Sethi a proposé une nouvelle approche en introduisant la dimension de

la performance sociale des entreprises. Il propose un modèle qui distingue le devoir social
(représentant le minimum requis par la loi) et la responsabilité sociale (représentant la
conformité aux attentes de la société). Il a également introduit le concept d'initiative
sociale, qui permet aux organisations d'anticiper les besoins sociaux. Par conséquent, le
modèle peut mieux identifier les différentes dimensions de la performance sociale des
entreprises. (Cite par (Barraquier, 2014)

En 1979, Carroll a développé un modèle en quatre parties de la performance sociale des

entreprises. Ce modèle prend en compte à la fois les attentes des actionnaires et les attentes
de la société pour la société.

 Les années 1980 : Développement des concepts intégrateurs de la RSE

Dans les années 1980, la théorie des parties prenantes a émergé à travers le célèbre livre de
Freeman "Strategic Management: A Stakeholder Approche". L'auteur introduit la
métaphore de « la roue d'un vélo », qui recouvre l'ensemble des acteurs qui ont une
influence directe ou indirecte sur l'entreprise. La théorie permet d'identifier les parties
prenantes qui composent l'environnement économique et social d'une entreprise.

En 1983, Strand a proposé l'utilisation de l'analyse des systèmes pour aborder les concepts
de responsabilité et de réactivité dans une perspective systémique.

En 1985, Wartick et Cochran ont pris les trois catégories de Carroll (responsabilité sociale,
réponse sociale et problèmes sociaux) et les trois catégories de Strand (1983) et les ont
traduites en principes, processus et politiques de gestion.

De son côté, Epstein (1987) a considéré que la RSE est la résultante des décisions
organisationnelles portant sur des questions bien déterminées qui présentent plus
d’avantages que d’inconvénients sur les différentes parties prenantes de l’entreprise

21
  Les années 1990 : Vers la modélisation de la RSE

En 1991, une nouvelle organisation universitaire indépendante, l'Association internationale

des entreprises et de la société (IABS), a été créée pour se concentrer sur la relation entre
les entreprises et la société. Une autre caractéristique de cette période est le travail
considérable effectué dans le développement de modèles théoriques.

Aussi en 1991, Wood a utilisé le concept de Carroll (1979) de performance sociale des
entreprises (Corporate Social Performance, CSP) pour construire son modèle de
responsabilité sociale, comprenant trois dimensions : le principe de la Responsabilité
Sociale de l'Entreprise, le principe de la Réactivité Sociale de l'Entreprise et les résultats du
Comportement de l'Entreprise.

Swanson (1995) a ensuite proposé une méthode pour combiner les modèles PSE avec la
modélisation décisionnelle. Il considère l'PSE comme un processus décisionnel social et
éthique. Sa révision du modèle de Wood porte spécifiquement sur la culture
organisationnelle, qui peut influencer la prise en compte des valeurs par les employés et les
gestionnaires dans les processus d'orientation et de sensibilité sociale qu'ils adoptent.

D'autres auteurs ont accordé une attention particulière à l'évaluation des effets de PSE sur
divers éléments structuraux. Les travaux de Johnson et Greening (1999) examinent le lien
entre PSE et investisseurs institutionnels. De même, les travaux de Roman et al (1999) ont
étudié la relation entre PSE et la performance financière de l'entreprise (PFE) et ont
constaté qu'il existe principalement une corrélation positive entre les deux.

 Les années 2000 : Vers une approche plus démocratique et internationale de la

RSE

Pendant longtemps, le concept de responsabilité sociale des entreprises a été considéré

comme unique aux États-Unis (Pasquero, 2013) . Cependant, en raison de la diffusion
mondiale du capitalisme de marché, il s'est rapidement propagé à l'échelle internationale.
Grâce à l'influence d'organisations internationales et de groupes de pression (Nations
Unies, Organisation Internationale du Travail), le concept de responsabilité sociale des
entreprises s'est mondialisé et s'est étendu à des questions mondiales telles que les droits de

22
l'homme, la qualité des relations industrielles et le travail des enfants. De plus, de
nouvelles pratiques hybrides telles que le commerce équitable, l'investissement
responsable et le financement participatif ont commencé à concurrencer les anciennes
pratiques de RSE souvent considérées comme des relations publiques. Trois facteurs
amplifient la mondialisation de la RSE :

 le premier concerne la poussée libertaire qui se manifeste par un retrait de l'État en

tant que régulateur du marché et une autorégulation de celui-ci ainsi que par
l'augmentation de l'initiative individuelle et du libre arbitre en tant que système de
valeurs ;
 Le deuxième facteur amplificateur est la poussée technologique qui crée de
nouveaux défis sociétaux dans les domaines environnementaux, éthiques et
politiques ;
 Enfin, le troisième facteur est la mondialisation elle-même qui a généré des
problèmes transnationaux qui nécessitent une solution de la part des acteurs
majeurs, notamment les entreprises qui doivent assumer la responsabilité de leurs
actions.

2.3. Les pratiques externes du RSE :

La pratique externe de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) fait référence aux
actions et engagements d'une entreprise pour contribuer au bien-être social et
environnemental en dehors de ses activités commerciales. Voici quelques exemples de
pratiques RSE externes :

 Investissement socialement responsable (ISR) : selon (Scholtens, 2018) L'ISR

comprend l'intégration de critères environnementaux, sociaux et de gouvernance dans
les décisions d'investissement. Cela permet aux entreprises de soutenir des projets ou
des entreprises qui ont un impact positif sur la société et l'environnement.
 Collaborer avec des parties prenantes externes : (Hahn, Figge, Pinkse, & Preuss,
2018) citer que les entreprises peuvent collaborer avec des ONG, des agences
gouvernementales, des universités et d'autres acteurs externes pour résoudre les
problèmes sociaux et environnementaux.
 Initiatives philanthropiques : Les entreprises peuvent faire des dons financiers, des
contributions en nature ou offrir des bénévolats pour soutenir des causes sociales ou
des organisations caritatives. (Boulouta & Pitelis, 2014)

23
 Promotion du développement durable : Les entreprises peuvent mettre en place des
pratiques qui favorisent la durabilité environnementale, comme la réduction des
émissions de gaz à effet de serre, la préservation des ressources naturelles et la gestion
responsable des déchets. (Zhu, Sarkis, & Lai, 2013)
 Transparence et reddition de comptes : Les entreprises peuvent publier des rapports
de durabilité ou des rapports RSE pour rendre compte de leurs pratiques, de leurs
performances sociales et environnementales, et informer leurs parties prenantes. (Kolk
& Perego, 2010)

2.4. Les pratique interne du RSE

Relations du travail :

Selon (Ngo, Lau, & Foley, 2008) La relations du travail jouent un rôle clé dans la mise en
œuvre de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) en interne. Une bonne relation
employeur-employé contribue à un environnement de travail sain et respectueux qui
favorise le bien-être des employés. Les entreprises qui valorisent des relations de travail
équitables et transparentes sont mieux à même de gérer de manière constructive les conflits
et les négociations collectives et de maintenir la confiance des employés.

 L'importance des relations de travail pour la responsabilité sociale des

entreprises

La responsabilité sociale des entreprises est devenue un axe majeur pour de nombreuses
entreprises car elle implique d'intégrer des considérations sociales et environnementales
dans leurs activités quotidiennes. Les relations industrielles jouent un rôle clé dans cette
intégration en créant un environnement propice à la mise en œuvre effective de la RSE.
Des relations industrielles positives et constructives favorisent l'engagement des employés
et augmentent leur motivation à soutenir les objectifs de responsabilité sociale des
entreprises. De plus, ils facilitent la communication et la collaboration entre les employés
et la direction pour mieux identifier et résoudre les problèmes liés à la RSE.

 Avantages d'une relation de travail juste et transparente

Les entreprises qui développent des relations de travail équitables et transparentes ont
beaucoup à gagner. Premièrement, ces relations contribuent à créer une atmosphère de
confiance mutuelle entre l'employé et l'employeur, ce qui favorise une communication

24
ouverte et honnête. Cela conduit à une plus grande implication des salariés dans la mise en
œuvre de la responsabilité sociale des entreprises et dans la proposition de solutions
innovantes aux défis sociaux et environnementaux. De plus, ces relations de travail
positives peuvent accroître la satisfaction au travail, réduire le stress et favoriser le bien-
être général des employés. (Madzigon, 2022)

Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

(Mavis, Zheng, Gabriel, Boahen, & Michelle, 2021) a expliqué que le concept d'équilibre
entre le travail et la vie personnelle soutient et permet aux travailleurs de trouver un
équilibre entre leur temps consacré au travail, à la famille et à d'autres problèmes
personnels. L'objectif de l'équilibre travail-vie personnelle est de réduire le stress et le
malaise des employés liés au fait de consacrer de longues heures à leur travail. Par
exemple, le stress chronique est un problème de santé courant en milieu de travail, pouvant
entraîner des effets psychologiques et physiques tels que des problèmes mentaux, la
dépression, des problèmes digestifs, l'hypertension, des douleurs corporelles, l'insomnie et
des problèmes cardiaques. Ainsi, maintenir un équilibre entre le travail et la vie
personnelle contribue à réduire le stress et l'épuisement professionnel.

Formation et développement :

La demande d'une main-d'œuvre formée et qualifiée est de plus en plus importante dans le
marché du travail concurrentiel d'aujourd'hui. La formation des employés ne se limite pas
seulement au développement des compétences techniques et professionnelles requises,
mais elle témoigne également de la volonté des organisations d'investir et de donner aux
employés de meilleures opportunités de développement de carrière. (Nguyen, 2012) a
décrit la formation et le développement comme des moments où les employés renforcent
leurs connaissances, compétences et capacités existantes à travers des ateliers, des
séminaires, des conférences et d'autres activités qui les motivent à travailler efficacement
sur leur lieu de travail. Selon cette conception, la formation et le développement visent à
améliorer les compétences, les connaissances et les attitudes des employés.

Dialogue social :

Les entreprises ont toutes été confrontées à des changements résultant de l'évolution
globale de l'économie mondiale. Dans une économie où la vente précède la production, les
entreprises sont de plus en plus dépendantes de l'engagement de leurs employés.

25
Cependant, cette activité est devenue plus complexe étant donné que les processus de
création de valeur sont devenus plus abstraits. Afin de faire face aux évolutions du monde
du travail, le dialogue social doit être encouragé à tous les niveaux de l'entreprise. Il ne doit
pas être considéré uniquement d'un point de vue juridique. Selon (LANDIER, 2013) la
relation entre les partenaires au sein de l'entreprise ne se limite pas à satisfaire les
obligations imposées par le droit du travail. En effet, du point de vue des représentants du
personnel, le dialogue social représente un recours à la justice pour résoudre les conflits.

Il est donc primordial de donner au dialogue social la même importance qu'à la qualité, à la
stratégie de développement et aux relations avec les investisseurs. Dans ce contexte, elle ne
doit pas être considérée comme la seule responsabilité des managers du service des
ressources humaines ; elle devrait plutôt impliquer l'ensemble de l'équipe de direction. Au-
delà des représentants du personnel et de l'obligation d'informer, de consulter et de
négocier, le dialogue emprunte de multiples voies. La communication interne est cruciale
pour les organisations qui sont plus rationalisées et malléables qu'elles ne l'étaient
auparavant.

Santé et sécurité au travail :

D’après (Mavis, Zheng, Gabriel, Boahen, & Michelle, 2021) La santé est définie comme
l'absence de maladies physiques ou émotionnelles, tandis que la sécurité fait référence à la
protection des travailleurs contre les dommages causés par des accidents professionnels. La
préservation et la protection des ressources humaines au travail sont des préoccupations
centrales en matière de santé et de sécurité. Lorsque les employés perçoivent leur
environnement de travail comme sûr, ils se sentent valorisés et pris en charge, ce qui
favorise la loyauté et la satisfaction au travail. Les employés sont considérés comme
essentiels et représentent le capital le plus précieux de chaque institution académique dans
la réalisation de ses objectifs. Ils sont fortement influencés par les initiatives de
responsabilité sociale portées par l'organisation. Par conséquent, il est important qu'ils
expriment leurs préoccupations concernant les conditions de travail en matière de santé et
de sécurité. Il incombe à l'établissement de prévenir les maladies et les décès parmi ses
membres internes (c'est-à-dire les employés).

Les auteurs ont expliqué que l'environnement de travail peut être physique et psychosocial.
L'environnement physique de travail englobe les équipements, les bâtiments, l'éclairage, le
climat, le bruit et le rayonnement. Quant à l'environnement de travail psychosocial, il

26
concerne l'intégrité et la dignité des employés, la communication accessible avec les
collègues et la sécurité des employés, c'est-à-dire l'absence de harcèlement et de
comportements inappropriés. La santé et la sécurité améliorent l'efficacité
organisationnelle, la qualité du travail et les performances globales. Ainsi, toute
organisation qui n’investit pas dans la santé et la sécurité efficaces de ses employés risque
de subir des conséquences négatives telles qu'un taux d'absentéisme élevé, une faible
productivité et de mauvaises performances.

2.5. Dimension du RSE dans le domaine bancaire

Selon (MRHARI & DINAR, 2019) Les institutions bancaires du monde entier mettent de
plus en plus l'accent sur la communication de leurs pratiques en matière de responsabilité
sociale des entreprises (RSE) par la publication de rapports annuels. Le moteur de cette
tendance est la reconnaissance du rôle critique de la responsabilité sociale des entreprises
dans le secteur bancaire, et l'impact positif des labels et des distinctions sur l'image et la
réputation d'une banque.

Notre recherche est consacrée à un champ d'application singulier de la Responsabilité

Sociale des Entreprises (RSE) dans l'industrie bancaire, ce champ concerne spécifiquement
les parties prenantes directement liées à la banque. Nous approfondissons :

Les Salariés : Les rapports annuels RSE des banques se distinguent par leurs aspects
sociaux, contrairement aux comptes sociaux. Des sujets comme l'égalité professionnelle
femmes-hommes, la qualité du dialogue social, la formation et l'insertion des seniors, la
communication interne, les horaires flexibles, le télétravail, la santé au travail, la
prévention des dangers ou encore l'adaptation de l'emploi et l'équité de la politique salariale
sont désormais considérée comme faisant partie intégrante de la responsabilité sociale des
entreprises. (Schueth, 2003)

La théorie des parties prenantes

La théorie des parties prenantes indique que les entreprises doivent prendre compte des
intérêts et besoins de toute la personne liée a leur activité, comme les employés, clients,
fournisseurs, investisseurs, et même les gouvernements. Les entreprises peuvent être
proactives et identifier ces parties prenantes pour mieux évaluer l'influence qu'elles ont
sur leur activité et comprendre la complexité des relations entre elles. Cette théorie
améliore le processus décisionnel au siens des entreprises

27
(CHIADMI, 2022) Convient de remarquer que contrairement aux théories classiques qui
portent sur les relations entre les dirigeants et les actionnaires, la théorie des parties
prenantes (PP) va au-delà de la simple considération des intérêts des actionnaires, mais
considère les attentes des actionnaires, et les parties prenantes sont nombreuses. Selon la
typologie établie par Carroll et Näsi, ces acteurs incluent non seulement des acteurs
internes tels que les propriétaires, les managers et les employés, mais aussi des acteurs
externes tels que les concurrents, les consommateurs, les gouvernements, les groupes de
pression, les médias, les communautés et l'environnement naturel.

La théorie des parties prenantes offre un cadre de référence approprié pour étudier la
performance organisationnelle. Cette théorie a été utilisée en management, en marketing
ainsi qu'en comptabilité. Le terme partie prenante est une traduction du terme anglais
stakeholder né selon (Oubya, 2017) des travaux Bearl et Means (1932) qui constatent le
développement d’une pression sociale s’exerçant sur les dirigeants pour qu’ils
reconnaissent leur responsabilité auprès de tous ceux dont le bien être peut-être affecté par
les décisions de l’entreprise.

2.6. Les parties prenantes

(LOPEZ, 2016) que les parties prenantes sont « des personnes ou des groupes qui ont
ou revendiquent, une part de propriété, des droits ou des intérêts dans l’entreprise et
dans ses activités »

La plus étroite des définitions et certainement proposé par (JAHMANE, 2012) qui est
postulé que des parties prenantes sont des groupes ou des personnes qui supposent risque
volontairement ou involontairement, les parties prenantes volontaire supportant une
certaine forme de risque dans la mesure où elles ont investi une forme de capital humaine
ou financière quelque chose de valeur dans l’entreprise. les parties prenantes involontaires
sont placé en situation de vulnérabilité du fait des activités de l'entreprise

Selon la définition donnée par le Stand ford Research Institute une partie prenante une
partie prenante est une personne ou un groupe de personnes dont le soutien est essentiel
à la survie de l’entreprise. En effet, ces parties prenantes sont considérées comme une
condition nécessaire pour la continuité et la durabilité de l'entreprise (OUMARI, 2022)

28
 2.7. Le RSE dans le cadre du concept de parties prenantes

(Freeman, 1984) Propose le concept de gestion stratégique des parties prenantes, mettant
en évidence l'importance cruciale de ces acteurs dans la prise de décision au sein des
entreprises. Les parties prenantes, qu'elles soient individuelles, groupes ou organisations,
exercent une influence significative sur les décisions de l'entreprise et/ou sont influencées
par celles-ci. L'émergence de ce concept résulte de la prise de conscience de l'influence
considérable que les grandes entreprises exercent non seulement sur l'économie, mais
également sur la société dans son ensemble. Selon Freeman, les actions des entreprises
doivent être conditionnées dans l'intérêt de multiples parties prenantes, parmi lesquelles on
compte les propriétaires, les clients ou consommateurs, les groupes de protection des
consommateurs, les syndicats, les concurrents, les médias, les employés, les écologistes,
les fournisseurs et la communauté locale. De l'avis de Freeman, chaque partie prenante
possède des droits en matière de contrôle de l'entreprise, ce qui implique la nécessité de
prendre des décisions en tenant compte de leurs intérêts respectifs.

Selon (Olga, 2022) Le professeur Max B.E. Clarkson, un précurseur de la Théorie des
Parties Prenantes et de l'éthique du management, est le fondateur du "Centre Clarkson pour
l'éthique des affaires", qui promeut la recherche universitaire sur les questions d'éthique au
sein des organisations à l'Université de Toronto. Selon ses propositions, les parties
prenantes peuvent être divisées en deux groupes en fonction de leur priorité pour
l'entreprise : les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires. Les parties
prenantes primaires sont d'une plus grande importance pour l'organisation et comprennent
les actionnaires, les investisseurs, les employés, les consommateurs, les fournisseurs et les
groupes de parties prenantes publiques, tels que les organisations publiques, les syndicats
et les communautés locales, qui jouent un rôle essentiel dans la création des infrastructures
et l'établissement de lois et de réglementations contraignantes. En revanche, les parties
prenantes secondaires n'ont pas d'interaction directe avec l'organisation, comme c'est le cas
des médias.

La relation entre les parties prenantes et la performance social de l’entreprise :

la performance sociale se définit comme la capacité de l'entreprise à satisfaire ses parties

prenantes et à s'engager dans la société de manière responsable. Selon (BERNARD,
2019) cela implique une évaluation des relations de l'entreprise avec ses parties

29
prenantes, tandis que Clarkson (1995) souligne l'importance de prendre en compte les
impacts positifs et négatifs de l'entreprise sur la société dans son ensemble

(KARIM & ZAROU, 2020) Proposent un prisme de performance qui s’articule autour de
5 visions : la satisfaction des parties prenantes, la stratégie, les processus, les moyens,
ressources et capacités, et la contribution des partenaires. Selon ce modèle, les parties
prenantes internes et externes jouent un rôle crucial dans la performance globale de
l'organisation. Ainsi, les besoins des clients ainsi que les contributions des fournisseurs et
des employés doivent être pris en compte lors de l'évaluation des critères de mesure de la
performance de l'organisation.

Dans la dynamique de la relation entre les parties prenantes et la performance de

l'entreprise, l'évaluation de la performance joue un rôle stratégique crucial. Selon (Ben
Larbi, Lacroux, & Luu, 2016), elle a un impact significatif sur l'attractivité de l'entreprise
auprès de ses parties prenantes internes et externes, ainsi que des investisseurs
socialement responsables. En effet, l'évaluation de la performance est un outil essentiel
pour mesurer l'impact de l'entreprise sur la société et son environnement, ainsi que pour
déterminer son niveau d'engagement envers des pratiques durables. Par conséquent, la
capacité de l'entreprise à évaluer sa performance de manière pertinente et transparente est
devenue un facteur clé pour maintenir et renforcer sa relation avec ses parties prenantes.

Définition de La performance :

Le terme "performance" est utilisé de manière variable pour décrire l'action, le résultat et le
succès. Habituellement, il est associé à un résultat positif de l'action. En d'autres termes,
être performant signifie être efficace et efficient, et aujourd'hui, cela inclut également
l'effectivité et la pertinence. Ce concept polysémique peut avoir différentes significations
selon l'auteur ou l’évaluateur. (ABBASSI & OURIQUA, 2018),,

(OUBAOUZINE, 2019) a noté que, malgré une certaine confusion dans la définition de la
performance mais il existe quatre points de convergence entre différentes définitions de la
performance :

 Le mot performance est souvent utilisé dans un contexte d'évaluation, d'où l'idée
d'utiliser des termes tels que l'évaluation de la performance, la gestion de la
performance, la gestion de la performance, etc. C'est en ce sens que la performance
est étroitement liée à la valeur ;

30
  Le terme performance a plusieurs dimensions variables selon les auteurs ;
 Le terme de performance renvoie souvent aux termes de cohérence et de
pertinence ;
 Le terme de performance ne se définit pas toujours d’une manière objective et
absolue mais plutôt d’une manière subjective.

Aussi (OUBAOUZINE, 2019) cite que selon Ben El Arbi SABBAR (2015), Le concept de
performance implique l'obtention d'un résultat chiffré dans un contexte de compétition.

(CRIVEANU & ION ELENA-IULIANA, 2016) citer que selon (Reynaud, 2003) La
performance globale est définie à partir de trois fonctions : performance économique,
performance sociale (égalité de traitement, bonne continuité du travail, respect des droits
humains) et performance environnementale (réduction des pollutions, sécurité des
installations, sécurité des produits, consommation des ressources). Cette définition a une
référence à la notion de RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises

Figure 2: LA PERFORMANCE GLOBALE

SOURCE : REYNAUD, 2003 citer par (CRIVEANU & ION ELENA-IULIANA, 2016 )

Les types de performances :

D’après (Mohammed Achraf & Zineb, Décembre 2018) Ces dernières années, les
entreprises sont passées d'une performance purement financière à une approche plus large

31
intégrant les dimensions sociales et environnementales. D'où son nom de performance
globale.

Selon (BERNARD, 2019) Il existe plusieurs types de performances, chacun ayant ses
propres critères d'évaluation. La performance peut se mesurer à travers la performance
socio-économique et financière, reflétant la production, la valeur ajoutée, l'excédent brut
d'exploitation, le résultat brut d'exploitation et le bénéfice net. La performance
organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est structurée pour atteindre ses
objectifs. La performance humaine est liée à l'efficacité des collaborateurs de
l'entreprise, tandis que la performance commerciale se mesure par la capacité de
l'entreprise à satisfaire sa clientèle. La performance stratégique reflète la volonté
stratégique à long terme de l'entreprise et sa capacité à créer de la valeur pour ses
clients. Enfin, la performance concurrentielle dépend des forces concurrentielles en jeu,
qui peuvent impliquer la défense de sa position ou la modification de l'équilibre.

(Landry, Wonguin, & Goue, 2014) a concentre sur les différents types de la
performance et il examine leur impact sur l’entreprisses donc selon l’auteur il existe 5
types de performance :

 La performance économique et organisationnelle

(Landry, Wonguin, & Goue, 2014) a souligne l'influence des études de Taylor et Fayol
sur la définition de la performance en entreprise, notamment dans le contexte de
l'Organisation Scientifique du Travail en Europe après la Première Guerre mondiale. La
performance est définie comme la productivité des employés et la réalisation des
objectifs de l'entreprise en termes de qualité, quantité, coûts et temps. Pour y parvenir,
l'entreprise doit travailler de manière efficace, efficiente et économique tout en utilisant
des stratégies optimales, des compétences de gestion élevées et des outils de gestion
performants. L'objectif est de satisfaire les parties prenantes, notamment les clients, tout
en cherchant un équilibre et une performance durable. Pour atteindre cet objectif,
l'entreprise doit respecter la structure formelle, la relation entre les composantes de
l'organisation, la qualité de la spéculation de l'information au sein de la structure et la
flexibilité de l'entreprise.
 La performance commerciale

La performance financière est essentielle pour prendre des décisions de gestion éclairées et
elle est mesurée à travers des indicateurs spécifiques tels que la fidélité de la clientèle et le

32
chiffre d'affaires. La fidélité de la clientèle se réfère à la relation durable qu'un client
entretient avec une marque ou une organisation, ce qui est crucial pour les entreprises
confrontées à une forte concurrence. Le chiffre d'affaires peut être développé grâce à deux
leviers : la quantité, en augmentant les ventes par rapport aux années précédentes, et le
prix, en vendant le produit à un prix plus élevé. Le chiffre d'affaires est un indicateur de
l'activité de l'entreprise et donc de sa performance commerciale.

 La performance financière

Un suivi rigoureux des performances financières est essentiel pour déterminer la

rentabilité et la productivité d'une entreprise. Ainsi, l'établissement de documents de
synthèse est indispensable pour évaluer sa performance financière. A la fin de chaque
exercice comptable, l'entreprise doit produire des documents de synthèse tels que le
compte de résultat et le bilan, ainsi que leurs annexes, qui contiennent des informations
essentielles pour mesurer la performance financière de l'entreprise

 La performance sociale

De plus en plus de recherches reconnaissent que la durabilité financière d'une entreprise

est liée à sa performance humaine et sociale. Les compétences, l'autonomie, l'initiative
et l'engagement de ces parties prenantes sont des enjeux fondamentaux pour atteindre
les objectifs de l'entreprise. La performance sociale est définie comme une mesure de
l'efficacité d'une entreprise à mobiliser les ressources humaines, c'est-à-dire la capacité à
utiliser efficacement les employés.

(Renaud & Berland, 2007) Sont mentionné que Carroll a proposé le premier modèle
pour définir la performance sociale en 1979. Selon ce modèle, la performance sociale a
trois dimensions :

Premièrement, les entreprises poursuivent des objectifs en termes de responsabilité

sociale qui vont au-delà de la rentabilité économique pour inclure le respect des
obligations légales, le comportement éthique et les actes de charité volontaires.

33
Deuxièmement, il y a la sensibilité sociale, mesurée par les postures de rejet,
d'argumentation, d'accommodement et d'anticipation adoptées par les entreprises. Enfin,
la troisième dimension concerne des domaines spécifiques où la responsabilité peut être
exercée, tels que l'environnement, les questions sociales, les parties prenantes, la qualité
et la sécurité des produits.

Le modèle de Wood de 1991 complète le modèle de Carroll en ajoutant trois niveaux

d'analyse (institutionnel, organisationnel et individuel) et en superposant des catégories
de responsabilités en matière de RSE à ces niveaux.

34
 Tableau 1: Les mesures de la performance sociale des entreprises

Mesures de la PSE Mode de production Caractéristiques / Limites Auteurs

Igalens et Gond (2003) ; Pava et
Mesure subjective facilement Krausz (1996) ; Balabanis et al.
Contenu des rapports annuels Par l'entreprise
manipulable (1998) ; Margolis et Walsh (2003) ;
Orlitsky et al. (2003) ; Wolfe (1991)
Igalens et Gond (2003) ; Frooman
Mesure objective Ne mesure que (1997) ; Griffin et Mahon (1997) ;
Par un organisme externe à
Indicateurs de pollution l'une des dimensions de la RSE McWilliams et Siegel (1997) ;
l'entreprise
(aspects environnementaux) Balabanis et al. (1998) ; Margolis et
Walsh (2003) ; Orlitsky et al. (2003)
Igalens et Gond (2003) ; Pava et
Mesure perceptuelle de la PSE
Krausz (1996) ; Griffin et Mahon
Mesure subjective facilement
Par un organisme externe à (1997) ; Balabanis et al. (1998) ;
Indicateurs de réputation manipulable Dépendance à l'égard
l'entreprise Margolis et Walsh (2003) ; Orlitsky
des évaluations d'experts Effet de
et al. (2003) ; McGuire et al. (1988) ;
halo
Spencer et Taylor (1987)
Mesure objective Ne mesure que Pava et Krausz (1996) ; Orlitsky,
Modes de gouvernance Par l'entreprise l'une des dimensions de la RSE Schmidt et Reynes (2003)
(gouvernance)

35
 Frooman (1997) ; McWilliams et
Mesure subjective facilement
Comportements illégaux Par l'entreprise Siegel (1997) ; Balabanis, Phillips et
manipulable
Lyall (1998)
Mesure subjective facilement Griffin et Mahon (1997). Balabinis et
Contributions philanthropiques Par l'entreprise
manipulable al. (1998)
Prix annuels décernés par le Par un organisme externe à Mesure objective Ne s'applique pas à McWilliams et Siegel (1997) ;
Département du Travail l'entreprise toutes les entreprises Margolis et Walsh (2003)

Mesures de la PSE Mode de production Caractéristiques / Limites

Auteurs
Igalens et Gond (2003), Waddock et
Données produites par des Par un organisme externe à Mesure multidimensionnelle de la Graves, 1997 ; Griffin et Mahon,
organismes de mesure (ex. KLD) l'entreprise PSE Dépend des référentiels 1997), Ho et Taylor (2007) ; Eccles et
mobilisés par les organismes al., 2020 ; Sharfman, 1996
Mesure perceptuelle Possibilités de Igalens et Gond (2003) ; Aupperle et
Par le chercheur qui les recueille manipulation liées au mode al. (1985) ; Maignan et Ferrell (2001)
Enquêtes par questionnaire directement auprès de l'entreprise par d'administration N'inclue pas toutes ; El Malki (2010) ; Turker (2009)
questionnaire les parties prenantes (dirigeants
uniquement)
Source : (ALAMI & CHARAF, 2023)

36
CHAPITRE 02 : CADRE
ORGANISATIONNEL
ET METHODOLOGIE
Section 01 : cadre organisationnelle

1.1. Présentation de l’organisme d’accueillie

La CNEP banque, dont le siège social est situé à Chéraga, est une société par actions avec un
capital social entièrement libéré de 46 milliards de dinars. Ce capital provient d'une dotation
du trésor publique

Définition de la Cnep banque

Les caisses d'épargne nationales sont des institutions financières non bancaires dédiées au prêt
de fonds déjà disponibles au niveau bancaire. Les banques, quant à elles, sont des personnes
morales dont les activités principales sont régies par les articles 110 à 113 de la loi n° 90-10
du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit.

La Caisse Nationale d'Epargne et de Prévoyance-Banque (CNEP-Banque) a été créée le 10

août 1964, avec pour mission principale la collecte de l'épargne. Elle est constituée sous la
forme d'une société par actions (SPA) au capital de 14 milliards de dinars correspondant à la
distribution en numéraire accordée par le Ministère des Finances Publiques.

Le CNEP-Banque accompagne financièrement les projets d'acquisition et de renforcement des

moyens de production des entreprises spécialisées dans les matériaux de construction et des
entreprises amont du BTP. En outre, elle est également impliquée dans le financement de
projets d'investissement dans des domaines clés tels que l'énergie, l'eau, la pétrochimie et la
fonderie d'aluminium.

Historique de la Cnep banque

La loi 64-227 du 10 août 1964 crée la Caisse Nationale d'Epargne et de Prévoyance-Banque

en remplacement de l'institution précédente, la Caisse de Solidarité des Départements et des
Communes d’Algérie. Son but principal est d'accumuler de l'argent. La première agence du
CNEP est officiellement inaugurée le 1er mars 1967 à Tlemcen, alors que le livret d'épargne
circule déjà depuis un an dans le réseau des Postes et Télécommunications.

Depuis sa création, la CNEP a connu de multiples itérations de développement, aboutissant à

sa reconnaissance en tant que banque par le Conseil de la Monnaie et du Crédit (CMC). C'est
aujourd'hui une Société par action (SPA) au capital de 46 milliards de dollars, dont le siège
est à Alger.

38
 1.2. L’évolution de la CNEP banque

La première période (1962-1970) : collecte de l’épargne

De 1964 à 1970, la fonction première de la CNEP-Banque était de collecter l'épargne via :

 Les livrets
 Les prêts hypothécaires sociaux.

A cette époque, le CNEP n'avait que deux agences accessibles au public (à Alger et à Tizi
Ouzou), toutes deux ouvertes en 1967.

La deuxième période (1971-1979) : Stimuler le secteur du logement

La période 1971-1979 est consacrée à l'implication de la CNEP dans le financement de la

construction de logements sur fonds publics, conformément à la loi bancaire de 1971. Cette
politique entraîne une augmentation importante de l'épargne des ménages, les premiers
logements sont alors créés. Vendus aux titulaires de comptes d'épargne à la fin de 1975. En
1979, le nombre d'agences et de bureaux de recouvrement faisant partie du réseau CNEP était
de 46 et actifs.

Les années 80s : la Cnep au service de la promotion immobilière

La CNEP est chargée de nouvelles attributions dont la plus importante est l’attribution de
prêts aux particuliers pour la construction de logements, ainsi que le financement de
promotions de logements exclusivement réservés aux titulaires de comptes. À la fin de 1988,
environ 11 590 maisons avaient été vendues dans le cadre du programme d'accession à la
propriété. Afin de mieux répartir les prêts, le CNEP a également mis en place une politique en
faveur des professions libérales en matière de financement.

La période (1990- 1997) : La directive de la législation relative à la monnaie et au crédit

En 1990, la loi 90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit a supprimé le principe
de spécialisation des banques et autres établissements financiers, cela était stipulé dans les
articles 114 et 115 de la LCM. Cette législation a incité la CNEP à augmenter son créneau
logement en créant de nouveaux produits d'épargne en collaboration avec d'autres institutions
afin de lutter contre la thésaurisation, composante importante de l'inflation dans le pays. En
1997, le rôle de CNEP en tant que banque s'est élargie et il a été rebaptisé CNEP-Banque.
Aujourd'hui, elle est habilitée à exercer toutes les activités bancaires, à l'exception des
activités de commerce extérieur.

39
Depuis 1997 :

A partir de 1997, suite à l'agrément de la Commission de la Monnaie et du Crédit N°01/97, la

Caisse Nationale d'Epargne et de Prévoyance (CNEP) a été transformée en une Société par
action (SPA) dénommée CNEP -Banque. La nouvelle entité, régie par le Code de commerce,
dispose d'un capital social de 14 milliards de dinars (6 milliards en numéraire et 8 milliards en
titres de participation). Suite à la transformation, la CNEP-Banque a élargi ses activités pour
exercer des activités bancaires en Algérie et à l'étranger, tant pour elle-même que pour le
compte de tiers, notamment :

 Recevoir et gérer les dépôts

 Émettre des prêts à court, moyen et long terme
 Participer à toute souscription et contracter tout emprunt
 Consentir des prêts sous toute forme
 Donner des acceptations, cautions, aval et garanties de toute nature
 Effectuer toutes les opérations sur les valeurs mobilières ainsi que toutes les
opérations financières, commerciales, mobilières et immobilières qui se rattachent
directement à son objet.

La période (2005-2007) : repositionnement de la Cnep

Le 31 mai 2005, jour de la tenue de l'Assemblée générale extraordinaire des actionnaires,

China Power Bank a entamé une nouvelle étape de développement, élargissant son champ
d'activité du précédent domaine du logement limité à un domaine immobilier plus large.
Ainsi, elle est passée d'une "banque des ménages" à une "banque immobilière". Ce
développement a permis à CNEP Bank d'étendre ses activités en finançant des projets
d'infrastructures et de construction. Cette ouverture favorise les établissements spécialisés
dans un secteur clé du développement de l'économie nationale : l'immobilier. En s'ouvrant au
secteur, CNEP Banque contribuera à la création de nouveaux pôles résidentiels avec toutes les
commodités nécessaires telles que l'accès à l'éducation, à l'emploi, à la culture et aux loisirs.

40
Lors de son assemblée générale ordinaire des actionnaires du 20 février 2007, CNEP Banque
a décidé d'ajuster sa stratégie en autorisant deux types de prêts aux particuliers : les prêts
hypothécaires selon la réglementation en vigueur de la banque et les prêts à la consommation

Le 17 juillet 2008 à nos jours : Une réorientation stratégique de la CNEP-Banque

Lors de son assemblée générale ordinaire des actionnaires du 17 juillet 2008, la banque a
décidé d'autoriser les prêts hypothécaires prévus par la réglementation en vigueur au sein de la
banque, à l'exception des prêts pour l'achat, la construction, l'extension et l'aménagement de
locaux commerciaux ou à des fins professionnelles. Le financement de la promotion
immobilière et les projets immobiliers de vente ou de location sont autorisés, y compris ceux
comportant des locaux à usage commercial ou professionnel. Il permet également de financer
l'acquisition ou l'aménagement de terrains destinés à l'habitation.

La banque autorise le financement d'opérations initiées par des entreprises productrices de

matériaux de construction ou des entreprises de construction opérant dans les domaines de
l'énergie, de l'eau, etc. pour l'acquisition, l'extension ou le renforcement de moyens de
construction.

Le changement de statuts de la Cnep banque :

Conformément à la décision n° 115 du ministère des Finances du 27 juillet 1997, la CNEP a

été transformée en une société en copropriété, la nouvelle dénomination était CNEP-Banque.
Les statuts de cette société indiquent qu'elle est régie par le code de commerce, notamment la
loi 90.10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit, l'ordonnance 95.25 du 25
septembre 1995 relative à la gestion des capitaux marchands de l'Etat, et la décision
d'approbation n°. 01/97 émis par la Banque d'Algérie. La durée de la société est de 99 ans à
compter de son immatriculation au registre du commerce. Sa mission en tant que personne
morale est d'exercer toutes activités bancaires pour elle-même ou pour le compte d'autrui en
Algérie et à l'étranger. Les premiers apports monétaires à la création de la société
comprennent un montant en numéraire de 46 milliards de dinars (46 000 000 000 DA) ainsi
que l'ensemble des actifs d'exploitation et immobiliers de la société. Ces actifs font partie du
patrimoine du CNEP.

Documentation interne de la CNEP banque

41
L’organisation de la Cnep banque :

CNEP Banque est administrée par un Directoire composé d'un directeur général nommé par
décret pour sa compétence en matière économique et financière, ainsi que de cinq
administrateurs représentant les différents ministères intervenant dans sa gestion : il s'agit
notamment de :

 Le Ministère de l’Intérieur ;
 Le Ministère des Finances et de l'Economie ;
 Le Ministère du Travail et de la Prévoyance Sociale ;
 Le ministère des affaires sociales ;
 Le ministère des postes et télécommunications.

Le Conseil d'administration de CNEP Banque assure la gestion journalière de la société, le

respect de ses obligations statutaires et le respect des plans financiers nationaux. Il est
compétent pour prendre les décisions les plus importantes, notamment en matière
d'organisation générale et de règlement intérieur. Ces propositions sont faites par le Président-
Directeur Général. Les administrateurs ont également le pouvoir de décider des poursuites
judiciaires à entreprendre.

Le CNEP Banque est dirigé par un Président-Directeur Général nommé par décret, ils ont en
outre des attributions complémentaires préalablement précisées. Le conseil d'administration
est chargé du contrôle de la marche générale de CNEP Banque et a le pouvoir de décider du
règlement intérieur ainsi que des actions en justice à entreprendre. Les activités de
l'établissement sont supervisées par un commissaire aux comptes agréé par le ministère de
l'économie et des finances.

Les activités commerciales et administratives des agences sont supervisées par 14 Directions
du Réseau qui couvrent différentes zones géographiques du pays. La direction générale est
placée sous l'autorité de sept directeurs généraux adjoints (crédit, administration,
recouvrement, système d'information, développement, finance et comptabilité, contrôle) qui
sont responsables de plusieurs directions centrales.

L’organigramme de CNEP banque : ( voir l’annexe A )

Documentation interne de la CNEP banque

42
Les objectifs de la Cnep après la transformation :

Après la transformation de la banque en banque, la CNEP-Banque avait plusieurs objectifs en

tête dont le plus important était :

 Entre 1997 et 2000, la banque a engagé un processus de stabilisation, d’amélioration et

de préparation afin de s’adapter à l’avenir aux nouveaux modes de fonctionnement.
 Accroître la variété des produits offerts aux clients afin de concurrencer les autres
banques sur le marché.
 Introduire la monétique et construire un réseau interbancaire dédié.
 La direction du réseau entend ouvrir de nouvelles agences dans des zones à forte
densité de population et qui ont beaucoup à offrir en matière d’épargne et de crédit.
Dans le cadre du plan à long terme de développement des agences à moyen terme, des
agences seront implantées dans les communautés de Mekla, Azzefoun et Tigzirt.
 L’un des objectifs du CNEP est de rééquilibrer la rémunération des dépôts en abaissant
la rémunération des dépôts rémunérés au profit des dépôts non remboursables.
 Bien que les financements restent limités, le CNEP souhaite se positionner comme un
vecteur de financement des entreprises. Elle est également désignée par les pouvoirs
publics pour jouer un rôle important dans le financement d’investissements coûteux,
comme l’achat de centrales avec SONELGAZ ou la construction de nouvelles
centrales avec SONATRACH.

Présentation du logo de la CNEP

C’est le logo officiel de l’entreprise « CNEP Banque » Caisse Nationale d’Epargne et de

Prévoyance après avoir été bancarisé en 1997, il présente la signature de la banque le logo
type est composé d’un sigle et d’une typographie.

La typographie : le nom « CNEP Banque »

C : Caisse : établissement de gestion d’un régime de sécurité.

N : Nationale : confirme la nationalité de la banque et de ses produits ainsi que la couverture

de tout le territoire national.

E : Epargne : mise en réserve d’une somme d’argent, fraction du revenu individuel ou

national qui n’est pas affecté à la consommation.

Documentation interne de la CNEP banque

43
P : Prévoyance : qualité de quelqu’un qui sait prévoir.

Banque : établissement privé ou public qui facilite les paiements des particuliers et des
entreprises, avance et reçoit des fonds et crée des moyens de paiement.

Le sigle : Le dessin du logo qui fait l’objet d’une étude à des vocations définis, il se compose
de deux denses couleurs : le rouge et noir.

Slogan : la banque d’immobilier.

Les activités de la CNEP banque :

 Collecter l’épargne des ménages, des entreprises publiques et des agences postales.
 Gérer différentes formes d’épargne, notamment l’épargne logement ;
 Les prêts hypothécaires et à la construction sont accordés en priorité aux épargnants.
 Gestion de trésorerie et opérations de trésorerie ;
 Réaliser de nouvelles missions depuis la banque en 1997 ;
 Intervient sur les marchés financiers pour son compte ou celui de ses clients en
souscrivant ou en émettant des titres financiers ;
 Offrir de nouveaux types de crédit, comme le crédit confort, le crédit véhicule et le
crédit PME ;
 La CNEP joue un rôle important dans la collecte de l’épargne et l’émission de prêts
pour soutenir les projets d’investissement des particuliers et des entreprises.

Figure 3 : Le logo de la CNEP Banque

Documentation interne de la CNEP banque

44
Section 02 : méthodologie de recherche

Toute étude scientifique rigoureuse doit suivre des méthodes précises, selon les variables
étudiées, afin d’obtenir des résultats clairs et fiables. Par conséquent, le choix d’une méthode
appropriée est crucial pour répondre aux questions de recherche.

Dans cette section, nous décrivons en détail la méthodologie que nous avons utilisée pour
mener notre recherche, y compris les outils de collecte de données, les méthodes et les
instruments de mesure que nous avons employés, et la façon dont nous avons analysé les
données.

2.1. Approche méthodologique

Nous avons choisi une approche quantitative dans notre travail, en utilisant des raisonnements
hypothético-déductifs et des méthodes expérimentales.

 Approche quantitative :
Contrairement à la recherche qualitative, la recherche quantitative est une méthode de collecte
de données qui permet aux chercheurs d’analyser les comportements, les opinions ou les
attentes de manière quantitative afin de tirer des conclusions statistiquement mesurables.

Dans le cadre de la recherche, la recherche quantitative peut démontrer ou prouver un fait en

quantifiant un phénomène. Cette méthode implique généralement la collecte de données au
moyen de questionnaires ou d’enquêtes par sondage représentatif. Les résultats sont présentés
sous forme de statistiques numériques, qui peuvent être présentées sous forme graphique ou
tabulaire.

“La recherche quantitative permet de mieux tester des théories ou des hypothèses. La
recherche quantitative est appropriée lorsqu’il existe un cadre théorique déjà̀ bien reconnu.
L’étude quantitative ne converge que très rarement sur un seul cadre, elle en propose souvent
plusieurs. Il faut alors les comparer et les combiner”. (Giordano & Joliber, 2016)

2.2. Méthodes de collecte des données

Le questionnaire d’enquête :

“Le questionnaire a pour fonction principale de donner à l’enquête une extension plus grande
et de vérifier statistiquement jusqu’à quel point sont généralisables les informations et
hypothèses préalablement constituées” (Jean-Claude, 2007)

45
  Les objectifs visés par le questionnaire :

 Évaluer les perceptions des employés de la banque sur l’importance de la RSE et son
impact sur la motivation et l’engagement des employés ;
 Analyser l’impact des pratiques internes de RSE sur la satisfaction et la fidélité des
employés sous l’angle de la rémunération, des avantages sociaux, de la formation et du
développement personnel ;
 Étudier le lien entre les pratiques RSE internes et la performance sociale de
l’entreprise, notamment en termes de productivité, qualité du travail ;
 Évaluer l’impact de la RSE sur la santé et le bien-être des salariés et leur qualité de vie
professionnelle et personnelle ;
 Identifier les indicateurs clés de performance sociale à suivre et mesurer régulièrement
pour évaluer l’impact des pratiques internes de RSE sur la performance de l’entreprise
et la satisfaction des collaborateurs.
 La structure de questionnaire

Un questionnaire de recherche a été élaboré pour obtenir des informations sur la manière dont
les employés de la CNEP Banque perçoivent la Responsabilité Social des Entreprises (RSE).
Le questionnaire a été élaboré en se basant sur des sources littéraires et a été adapté pour
répondre aux besoins de cette étude. Il comprenait premièrement de cinq domaines, tels que
l’équilibre vie-travail, la santé et la sécurité au travail, la formation et le développement, ainsi
que le dialogue social et les relations de travail et deuxièmes sur la performance sociale. Pour
mesurer ces concepts, Nous avons utilisé une échelle de type Likert à 5 points (1 = tout à fait
en désaccord à 5 = tout à fait d’accord) pour mesurer tous les concepts. (voir la annexe)

2.3. Développement des hypothèses

Tableau 2 : développement des hypothèses

Type de variable Nom du variable Nombre du items

Indépendante Les pratiques interne du RSE 44

Dépendent La performance sociale 06

Totales 50

46
47
Les pratique interne du RSE :

 Relations du travail : (Madzigon, 2022) a mentionnée que Les Relations du travail

jouent un rôle essentiel dans la mise en œuvre de la responsabilité sociale des entreprises
(RSE) en interne. Une bonne relation employeur-employé contribue à un environnement
de travail sain et respectueux qui favorise le bien-être des employés. Les entreprises qui
valorisent des relations de travail équitables et transparentes sont mieux à même de gérer
les conflits et la négociation collective de manière constructive et de maintenir la
confiance des employés. Afin de mener une étude approfondie sur cette hypothèses
formulée, neuf items ont été sélectionnés. Le niveau de fiabilité de l’échelle mesuré à
l’aide du coefficient alpha est de 0,9

Tableau 3 : Statistiques de fiabilité (RT)

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
,906 9

Source : sortie spss

 Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle : L’équilibre entre vie

professionnelle et vie privée est devenu un sujet important pour les entreprises engagées
dans la responsabilité sociale des entreprises (RSE). Selon (Alain & Jamel, 2013) Les
employés qui ont un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont plus
motivés, productifs et engagés, ce qui se traduit par une amélioration de la performance
de l’entreprise. Une culture d’entreprise axée sur l’équilibre travail-vie personnelle peut
aider à réduire l’absentéisme et le turnover, et à améliorer la satisfaction et la fidélisation
des employés. Afin de fournir une analyse de l’hypothèse en question, on a adopté 9
items. Le niveau de fiabilité de l’échelle mesuré à l’aide du coefficient alpha est de 0,89

Tableau 4: Statistiques de fiabilité (vpvp)

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
,897 9

Source : sortie spss

48
 Dialogue social : (Landier, 2015) soulignée que Le dialogue social est un élément clé de
la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) interne et contribue à l’amélioration de la
performance de l’entreprise. Le dialogue social fait référence aux discussions et
négociations régulières entre les employeurs, les employés et les représentants syndicaux
sur les conditions de travail, les salaires, les avantages sociaux et d’autres questions liées
à l’emploi. Les entreprises qui valorisent le dialogue social créent une atmosphère de
confiance et de respect mutuel qui renforce les relations de travail et favorise une culture
d’entreprise saine et inclusive. Les employés se sentent valorisés et entendus, ce qui se
traduit par une plus grande motivation et un engagement au travail, ce qui a un impact
positif sur la performance des employés, Afin d’assurer une bonne analyse, l’hypothèse
utilise 9 items. Le niveau de fiabilité de l’échelle mesuré à l’aide du coefficient alpha est
de 0,94

Tableau 5: Statistiques de fiabilité (DS)

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
,940 9

Source : sortie spss

 Santé et sécurité au travaille : Selon (Mondy, Noe et Premeaux ,1998), la notion de
santé renvoie à l’état de santé physique et mentale des salariés, tandis que la sécurité
renvoie à la protection des salariés contre les risques d’accidents du travail. Les employés
en bonne santé et en sécurité sont plus susceptibles de se sentir motivés et engagés dans
leur travail, ce qui conduit souvent à une productivité plus élevée. Dans cette étude,
l’échelle de santé et de sécurité au travail se compose de huit items. Le niveau de fiabilité
de l’échelle mesuré à l’aide du coefficient alpha est de 0,91

Tableau 6: Statistiques de fiabilité ( SST)

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
,913 8

Source : sortie spss

49
 Formation et développement : selon (LEGHIMA, DAHLAB, & DEBBAL, 2019)La
formation et le développement des compétences sont des éléments clés de la
responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans la gestion des ressources humaines. Les
entreprises qui investissent dans la formation de leurs employés les aident à acquérir de
nouvelles compétences et connaissances qui améliorent leur employabilité et leurs
performances professionnelles. Pour garantir une bonne analyse 9 items on été adopter
dans cette étude. Le niveau de fiabilité de l’échelle mesuré à l’aide du coefficient alpha
est de 0,94

Tableau 7: Statistiques de fiabilité ( FD)

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
,941 9

Source : sortie spss

I. La performance sociale
Lors de l’évaluation de la performance sociale, le choix d’outils de mesure fiables est
essentiel. Pour cette raison, nous avons adopter un questionnaire de 6 items élaboré dans le
cadre d’une thèse de doctorat (Al-Sawafi, September 2020) , car il a été spécifiquement
conçu pour évaluer la performance sociale. Nous avons évalué la fiabilité de ce questionnaire
à l’aide du coefficient alpha et c’est 0,91

Tableau 8: Statistiques de fiabilité ( PF )

Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
,916 6

Source : sortie spss

50
  H1 : les relations du travail influencent positivement la performance sociale
 H2 : Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle influence positivement
la performance financière
 H3 : Le dialogue social influence positivement la performance sociale
 H4 : la Santé et sécurité au travail influence positivement la performance sociale
 H5 : la formation et développement influence positivement la performance
sociale.

Schéma : développement des hypothèses

Les relations du travail

Équilibre entre vie

H1 professionnelle et vie
H2 personnelle
La performance
H3
sociale Le dialogue social
H4

H5
La Santé et sécurité au
travail

La formation et
développement

Source : élabore par moi-même

51
 Tableau 9: tableaux des items

Variable Hypothèses Items Source ( les auteurs )

Les pratiques 1. Je peux pleinement utiliser mes

connaissances et compétences
interne du
dans l'organisation.
RSE 2. J'ai un sentiment d'appartenance
et d'engagement envers
l'organisation.
3. Je suis capable de discuter des
questions opérationnelles de
manière ouverte, franche et
constructive.
4. J'entretiens une relation avec les
autres et je suis disposé à
partager des informations.
5. Je peux discuter librement des (NGO, LAU, &
Relations du travail
problèmes liés au travail avec FOLEY, 2008)
mon superviseur.
6. Mes collègues sont très
solidaires quand j'ai besoin de
leur aide
7. Mon superviseur est
compréhensif lorsque je parle de
problèmes de tâches qui affectent
mon travail.
8. Mon organisation offre une
égalité des chances en matière
d'emploi pour tous les employés.
9. Je peux librement adhérer à un
syndicat dans mon organisation.

52
 1. J'ai hâte d'être avec les gens avec
qui je travaille chaque jour.
2. Je peux planifier mes jours de
congé préférés avec le soutien de
mon équipe.
3. J'accepte de travailler des heures
supplémentaires car je suis
engagé dans mon travail.
4. J'ai suffisamment de temps après
le travail pour régler les affaires
personnelles.
5. Je me sens très énergique après
le travail.
6. Je peux facilement gérer mon
Équilibre entre vie
travail avec les affaires
professionnelle et vie (Wong & Ko, 2009 )
personnelles grâce aux horaires
personnelle
flexibles fournis par
l'organisation.
7. Je peux choisir de travailler à
temps partiel dans mon
organisation.
8. Je peux me concentrer sur mon
travail grâce au soutien familial.
9. Je peux consacrer plus de temps
à satisfaire mes intérêts.

53
 1. Mon organisation soutient les
syndicats.
2. Mon organisation apporte son
soutien aux employés qui décident
de rejoindre un syndicat.
3. Mon organisation respecte le droit à
la négociation collective.
4. Mon organisation négocie des
accords centraux avec les syndicats
et les agences gouvernementales.
5. Mon organisation négocie les
modalités de fixation des salaires
avec les syndicats.
6. Mon organisation organise chaque
(Kenworthy & Kittel,
année des réunions avec les
Dialogue social 2003) ET
employés pour recueillir leurs
(Thang & Yves, 2017)
plaintes.
7. Mon organisation organise des
dialogues fréquents avec les
employés.
8. Mon organisation s'engage à rendre
compte de l'évaluation individuelle
de chaque employé à celui-ci.
9. Mon organisation participe à
l'élaboration de politiques publiques
sur le travail avec les agences
gouvernementales.

54
 1. Mon organisation forme les
employés sur les compétences qui
les préparent pour les emplois futurs
et le développement de carrière.
2. Mon organisation fournit de
l'orientation professionnelle et une
assistance pour la planification de
carrière aux employés.
3. Mon organisation permet aux
employés d'avoir du temps pour
apprendre de nouvelles compétences
qui les préparent pour les emplois
futurs.
4. Mon organisation fournit un soutien
lorsque les employés décident de
Santé et sécurité au
poursuivre une formation continue. (Thang & Yves, 2017)
travaille
5. Mon organisation soutient
pleinement un programme de gestion
de carrière pour les employés.
6. Mon organisation fournit un
programme systématique qui évalue
régulièrement les compétences et les
intérêts des employés.
7. Mon organisation fournit une
formation d'orientation pour les
nouveaux employés
8. Mon organisation fournit un soutien
financier pour ma formation.
9. Mon organisation offre un
programme de formation en cours
d'emploi à ses employés.

55
 1. Mon organisation forme les (Lee & T. Bruvold,
employés sur les compétences qui 2010) ET
les préparent pour les emplois futurs (Thang & Yves, 2017)
et le développement de carrière.
2. Mon organisation fournit de
l'orientation professionnelle et une
assistance pour la planification de
carrière aux employés.
3. Mon organisation permet aux
employés d'avoir du temps pour
apprendre de nouvelles compétences
qui les préparent pour les emplois
futurs.
4. Mon organisation fournit un soutien
lorsque les employés décident de
Formation et
poursuivre une formation continue.
développement
5. Mon organisation soutient
pleinement un programme de gestion
de carrière pour les employés.
6. Mon organisation fournit un
programme systématique qui évalue
régulièrement les compétences et les
intérêts des employés.
7. Mon organisation fournit une
formation d'orientation pour les
nouveaux employés
8. Mon organisation fournit un soutien
financier pour ma formation.
9. Mon organisation offre un
programme de formation en cours
d'emploi à ses employés.

56
 1. Notre organisation offre un
environnement de travail sain et
sécurisé.
2. Notre organisation réduit le nombre
d'accidents liés au travail dans nos
installations.
3. Notre organisation s'engage dans
des activités de gestion des
ressources humaines visant à
promouvoir le développement des
(Al-Sawafi,
La performance Social employés.
September 2020)
4. Notre organisation s'efforce de
préserver les valeurs traditionnelles
des communautés locales.
5. Notre organisation s'efforce de
préserver le patrimoine culturel des
communautés locales.
6. Notre organisation construit et
favorise une relation mutuellement
bénéfique entre l'organisation et la
communauté

La population ciblée :

La sélection de notre échantillon est cruciale pour garantir la validité et la fiabilité de notre
étude. Nous avons donc conçu le questionnaire pour qu'il s'applique à ensemble des 400
salariés de la direction générale banque CNEP, Cela nous permettra de collecter des données
sur les perceptions, les opinions et les comportements de toutes les catégories de personnel,
quel que soit leur grade, service ou ancienneté

57
Taille de l’échantillon :

Pour que l'échantillon soit représentatif, il est crucial que la grande majorité des employés
remplissent le questionnaire. Cependant, afin de pouvoir analyser les données rapidement,
nous avons choisi d'utiliser le site web de Monkey Survey pour calculer notre échantillon.
Nous avons utilisé un intervalle de confiance de 95 % et une marge d'erreur de 7 % pour
déterminer la taille d'échantillon requise, ce qui a donné une taille d'échantillon de 132
répondants. Bien que ce nombre puisse sembler faible, il est suffisant pour atteindre une
précision statistique raisonnable tout en permettant une analyse rapide et efficace des données.

La durée de l’enquête :

On a envoyé la première version du questionnaire a l’administration de la banque le

12/04/2023 pour avoir la confirmation de la distribution et on a la reçu le 16 /04/2023.

La période de récolter les données a dure entre 17 avril jusqu’à le 10 mai pour achever le
nombre de répondants nécessaire dans notre étude.

L’administration du questionnaire :

Nous avons choisi de distribuer le questionnaire de deux manières différentes : sous forme de
Google forme, que nous avons envoyé par e-mail à tous les employés de la banque, et un
formulaire sous forme papier, que nous avons distribué pour nous assurer d'atteindre notre
taille d'échantillon fixe.

L’analyse et traitement des données :

Une fois que nous avons collecte des données, nous avons utilisé le logiciel IBM SPSS
(logiciel d 'analyse des données) version 25 pour analyser et interpréter les résultats. Pour
visualiser les résultats sous forme de graphiques, nous avons utilisé le logiciel Microsoft
Excel 2019.

58
CHAPITRE 3 : ANALYSE DES
RESULTATS ET DISCUSSION
Le chapitre suivant présente les résultats clés de l'étude quantitative et qualitative, fournissant
ainsi une perspective approfondie de notre sujet.

Section 01 : Résultats

1.1. Descriptions de l’échantillon

Nous avons recueilli un total de 115 questionnaires pour notre étude, dont 100 ont été validés.
Par conséquent, la taille finale de notre échantillon est de n = 100. Le tableau présente le
profil des répondants à l'enquête, indiquant que la majorité d'entre eux sont des femmes âgées
de 36 à 45 ans, employés à la CNEP Banque.

Tableau 10 : Profil des répondants.

Caractéristiques des
Variables Effectifs Pourcentages (%)
variables
 Homme 54 46,5 %
Genre
 femme 47 53,5%
 18 – 25 13 12,9 %
 26 - 35 23 22,8 %
Age
 36 - 45 40 39,6 %
 45-55 19 18,8 %
 Plus que 55 6 5,9 %

Source : Élaboré par nos soins à partir des sorties SPSS.

Voici les graphes définit le Descriptions de :

Figure 4 : profile des répondants (genre)

60
 Source : Élaboré par nos soins à partir du Excel

Figure 5: profile des répondants (Age)

Source : Élaboré par nos soins à partir du Excel

Description les dimensions de l’étude

L'impact des pratiques internes de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) a été évalué
à l'aide d'une échelle de Likert à 5 points, allant de 1 (pas du tout d'accord) à 5 (tout à fait
d'accord). Les chiffres les plus élevés indiquent un niveau d'impact plus élevé.

Après avoir regroupé les éléments de chaque facteur et calculé la moyenne, nous avons
examiné les statistiques descriptives, comme indiqué dans le tableau. Il convient de noter que
l'étude a été menée auprès de 100 employés.

Tableau 11 : Statistiques descriptives

Moyenne Ecart type N

PF 3,7450 ,87919 100
RT 3,7600 ,79776 100
VPVP 3,0589 ,93637 100
DS 3,1444 ,94036 100
SST 3,2450 ,91078 100
FD 3,5733 ,95094 100

Source : Élaboré par nos soins à partir des sorties SPSS.

61
Evaluation de l’échelle de Likert

Tableau 12: l’échelle de Likert de cinq points

Pas de tout Tout à fait

Pas d’accord Neutre D’accord
d’accord d’accord
1 2 3 4 5

Source : Élaboré par nos mêmes

Pour évaluation de l’échelle de Likert, le tableau suivant indique les champs de la moyenne de
l’échelle de Likert de cinq points :

Tableau 13: l’échelle de Likert de cinq points

Le champ de la moyenne Évaluation

[1 - 1.8] De 1 à 1.8 Pas de tout d’accord
[1,9-2,6] De 1,9 à 2,6 Pas d’accord
[2,7-3,4] De 2,7 à 3,4 Neutre

[3,4-4,2] De 3,4 à 4,2 D’accord

[4,3- 5] De 4,3 à 5 Tout à fait d’accord

Source : Élaboré par nos mêmes

Description les items de l’étude :

Les tableaux ci-dessous démontrent les statistiques descriptives et la moyenne et l’écart type
des trois items de la valeur émotionnelle des répondants mesurer par l’échelle de Likert de 1 à
5 (de pas du tout d'accord à tout à fait d’accord).

62
  La performance sociale
Tableau 14: Les statistiques descriptives de la performance social

Items
PF1 PF2 : PF3 PF4 : PF5 : PF6 :
Modalité
Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif %
Pas du tout d’accord 8 7,9% 3 3,0 % 4 4,0 5 5,0 % 4 4,0 % 2 2,0 %
Pas d’accord 6 6,0% 9 8,9 % 12 11,9 11 10,9% 13 12,9 % 11 10,9 %
Neutre 9 8,9% 15 14,9 % 22 21,8 20 19,8% 17 16,8% 16 15,8 %
D’accord 44 43,6% 50 49,5 % 42 41,6 45 44,6% 48 47,5% 51 50,5 %
Tout à fait d’accord 34 33,7% 24 23,8 % 21 20,8 20 19,8% 19 18,8% 21 20,8 %
Totale 101 100 % 101 100 % 101 100 % 101 100 % 101 100 % 101 100,0
Moyenne 3,91 3,84 3,65 3,66 3,65 3,76
E-type 1,164 ,982 1,058 1,047 1,058 ,965
Evaluation D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord
Moyenne générale de la variable 3,7450
E-type générale de la variable ,87919
Evaluation D’accord

Source : Élaboré par nos soins à partir des sorties SPSS.

 Les résultats obtenus indiquent que les participants ont exprimé un accord généralisé sur les affirmations évaluées, telles que "PF1", "PF2", "PF3", "PF4",
"PF5" et "PF6". En effet, la moyenne des réponses pour chaque affirmation se situe dans une plage étroite, allant de 3,4 à 4,2. Cela démontre une cohérence
dans les perceptions des répondants. De plus, l'écart type, qui mesure la dispersion des réponses par rapport à la moyenne, est proche de 1 pour toutes les
affirmations. Cela signifie que les réponses des participants sont relativement regroupées autour de la moyenne, renforçant ainsi le degré de consensus dans
leurs opinions.

63
  Dialogue social
Tableau 15: Les statistiques descriptives dialogue social
Items DS1 DS2 DS3 DS 4 DS 5 DS 6 DS 7 DS 8 DS 9
Modalité Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif %
Pas du tout d’accord 14 13,9 8 7,9 7 6,9 9 8,9 15 14,9 8 7,9 13 12,9 7 6,9 10 9,9
Pas d’accord 18 17,8 22 21,8 15 14,9 16 15,8 25 24,8 19 18,8 17 16,8 21 20,8 18 17,8
Neutre 34 33,7 34 33,7 25 24,8 29 28,7 21 20,8 28 27,7 20 19,8 25 24,8 28 27,7
D’accord 27 26,7 28 27,7 43 42,6 35 34,7 27 26,7 34 33,7 40 39,6 34 33,7 37 36,6
Tout à fait d’accord 7 6,9 8 7,9 10 9,9 11 10,9 12 11,9 11 10,9 10 9,9 13 12,9 7 6,9
Totale 100 100% 100 100 100 100 100 100 100 100% 100 100,0 100 100,0 100 100 100 100
Moyenne 2,95 3,06 3,34 3,23 2,96 3,21 3,17 3,25 3,13
E-type 1,140 1,071 1,075 1,127 1,271 1,122 1,215 1,140 1,107
Evaluation Neutre Neutre Neutre Neutre Neutre Neutre Neutre Neutre Neutre
Moyenne de 3,1444
la dimension
Evaluation Neutre
E-type générale de la ,94036
variable

Source : Élaboré par nos soins à partir des sorties SPSS

 Les résultats indiquent que la moyenne des réponses des participants à la première Affirmation "DS1" est de 2,95, avec un écart type de 1,140. Cela
suggère une dispersion des réponses autour de la moyenne, ce qui signifie que les participants ont une opinion neutre. Cette tendance se retrouve également
pour les affirmations "DS 2, DS 3, DS 4, DS 5, DS 6, DS 7, DS 8, DS 9 », où la moyenne des réponses se situe entre 2,7 et 3,4, avec un écart type proche
de 1. Ces résultats mettent en évidence une tendance générale des participants à adopter une position neutre vis-à-vis des affirmations évaluées. Il est
important de noter que cette neutralité peut être le résultat de différentes interprétations ou d'une absence de forte conviction dans les réponses fournie

64
  Formation et développement
Tableau 16: Les statistiques descriptives formation et développement
Items FD1 FD 2 FD 3 FD 4 FD 5 FD 6 FD 7 FD 8 FD 9
Modalité Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif %
Pas du tout 8 7,9 6 5,9 7 6,9 9 8,9 5 5,0 6 5,9 7 6,9 7 6,9 3 3,0
d’accord
Pas d’accord 13 12,9 17 16,8 14 13,9 7 6,9 15 14,9 15 14,9 9 8,9 16 15,8 13 12,9
Neutre 13 12,9 19 18,8 21 20,8 22 21,8 17 16,8 26 25,7 18 17,8 14 13,9 15 14,9
D’accord 38 37,6 35 34,7 41 40,6 45 44,6 44 43,6 36 35,6 45 44,6 37 36,6 44 43,6
Tout à fait d’accord 28 27,7 23 22,8 17 16,8 17 16,8 19 18,8 17 16,8 21 20,8 26 25,7 25 24,8
Totale 100 100% 100 100 100 100 100 100 100 100% 100 100,0 100 100,0 100 100 100 100
Moyenne 3,65 3,52 3,47 3,54 3,57 3,43 3,64 3,59 3,75
E-type 1,242 1,193 1,141 1,132 1,112 1,121 1,124 1,232 1,067
Evaluation D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord
Moyenne de 3,5733
La dimension
Evaluation D’accord
E-type générale de ,95094
la variable
Source : Élaboré par nos soins à partir des sorties SPSS
 Les résultats indiquent que la moyenne des réponses des participants à la première Affirmation "FD1" est de 3,65, avec un écart type de 1,242. Cela
suggère une dispersion des réponses autour de la moyenne, ce qui signifie que les participants ont une opinion d’accord. Cette tendance se retrouve
également pour les affirmations " FD 2, FD 3, FD 4, FD 5, FD 6, FD 7, FD 8, FD 9 », où la moyenne des réponses se situe entre 3,4 et 4,2, avec un écart
type proche de 1. Ces résultats suggèrent que les participants partagent une perception similaire et expriment un accord global sur les sujets évalués. Il est
important de noter que cet accord peut être le résultat d'une compréhension partagée des affirmations ou d'un consensus sur les thèmes abordés.

65
 Relation du travail
Tableau 17: Les statistiques descriptives de la relation du travail
Items RT1 RT 2 RT 3 RT 4 RT 5 RT 6 RT 7 RT 8 RT 9
Modalité Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif %
Pas du tout 5 5,0 2 2,0 3 3,0 2 2,0 3 3,0 6 5,9 6 5,9 6 5,9 9 8,9
d’accord
Pas d’accord 4 4,0 10 9,9 8 7,9 7 6,9 11 10,9 12 11,9 9 8,9 14 13,9 8 7,9
Neutre 6 5,9 9 8,9 16 15,8 13 12,9 19 18,8 18 17,8 19 18,8 19 18,8 25 24,8
D’accord 56 55,4 50 49,5 47 46,5 47 46,5 42 41,6 34 33,7 50 49,5 43 42,6 42 41,6
Tout à fait d’accord 29 28,7 29 28,7 26 25,7 31 30,7 25 24,8 30 29,7 16 15,8 18 17,8 16 15,8
Totale 100 100% 100 100 100 100 100 100 100 100% 100 100,0 100 100,0 100 100 100 100
Moyenne 4,00 3,94 3,85 3,98 3,75 3,70 3,61 3,53 3,48
E-type ,985 ,983 ,999 ,953 1,048 1,193 1,053 1,123 1,132
Evaluation D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord D’accord
Moyenne de 3,76
la dimension
Evaluation D’accord
E-type générale de ,79
la variable
Source : Élaboré par nos soins à partir des sorties SPSS
 Les résultats obtenus mettent en évidence une tendance d'accord parmi les participants pour les différentes affirmations évaluées. Pour la première
affirmation, "RT1", la moyenne des réponses est de 4,00, avec un écart type de 0,985. Ces chiffres indiquent une dispersion des réponses autour de la
moyenne, ce qui suggère que les participants ont exprimé une opinion d'accord. Cette tendance à l'accord se retrouve également pour les autres
affirmations, telles que "RT2, RT3, RT4, RT5, RT6, RT7, RT8, RT9". Dans tous ces cas, la moyenne des réponses se situe dans une plage relativement
étroite, allant de 3,4 à 4,2. De plus, l'écart type, qui mesure la dispersion des réponses par rapport à la moyenne, est proche de 1, ce qui indique une certaine
cohérence dans les opinions des participants. Ces résultats suggèrent que les participants partagent une perception similaire et expriment un accord global

66
 sur les sujets évalués. Il est important de noter que cet accord peut être le résultat d'une compréhension partagée des affirmations ou d'un consensus sur les
thèmes abordés.
 Sante et sécurité au travail
Tableau 18: Les statistiques descriptives santé et sécurité au travail
Items STT1 STT 2 STT 3 STT 4 STT 5 STT 6 STT 7 STT 8
Modalité Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif %
Pas du tout d’accord 7 6,9 15 14,9 10 9,9 8 7,9 4 4,0 8 7,9 5 5,0 14 13,9
Pas d’accord 17 16,8 25 24,8 23 22,8 11 10,9 25 24,8 19 18,8 15 14,9 28 27,7
Neutre 20 19,8 22 21,8 24 23,8 20 19,8 21 20,8 31 30,7 11 10,9 21 20,8
D’accord 41 40,6 30 29,7 35 34,7 42 41,6 40 39,6 34 33,7 45 44,6 24 23,8
Tout à fait d’accord 15 14,9 8 7,9 8 7,9 19 18,8 10 9,9 8 7,9 24 23,8 13 12,9
Totale 100 100% 100 100 100 100 100 100 100 100% 100 100,0 100 100,0 100 100
Moyenne 3,40 2,91 3,08 3,53 3,27 3,15 3,68 2,94
E-type 1,146 1,215 1,143 1,159 1,072 1,077 1,145 1,270
Evaluation D’accord Neutre Neutre D’accord Neutre Neutre D’accord Neutre
Moyenne de 3,2450
La dimension
Evaluation Neutre

E-type générale de la variable ,91078

Source : Élaboré par nos soins à partir des sorties SPSS
 Les résultats de l'étude mettent en évidence une forte tendance d'accord parmi les participants pour les différentes affirmations évaluées. Pour la première
affirmation, " SST 1", la moyenne des réponses est de 3,40, avec un écart type de 1,146. Ces values indiquent que les réponses sont dispersées autour de la
moyenne, suggérant ainsi un accord généralisé parmi les participants. Cette tendance à l'accord se maintient pour les autres affirmations, telles que "SST2,
SST 3, SST, SST 5, SST 6, SST 7, SST 8, SST 9". Dans tous ces cas, la moyenne des réponses se situe dans une fourchette relativement étroite, allant de
3,4 à 4,2. De plus, l'écart type, qui mesure la dispersion des réponses par rapport à la moyenne, est proche de 1, indiquant une cohérence dans les opinions
exprimées par les participants. Ces résultats suggèrent que les participants partagent une perception similaire et expriment un accord global sur les sujets

67
évalués. Cette convergence d'opinions peut être le résultat d'une compréhension commune des affirmations ou d'un consensus sur les thèmes abordés. Il est
essentiel de noter que cette tendance à l'accord renforce la validité des résultats obtenus lors de l'évaluation.

68
Equilibre entre vie personale et vie Professional
Tableau 19: Les statistiques descriptives équilibre entre vie personale et vie Professional
Items VPVP1 VPVP 2 VPVP 3 VPVP 4 VPVP 5 VPVP 6 VPVP 7 VPVP 8 VPVP 9
Modalité Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif % Effectif %
Pas du tout d’accord 12 11,9 8 7,9 14 13,9 12 11,9 31 30,7 15 14,9 26 25,7 6 5,9 11 10,9
Pas d’accord 20 19,8 23 22,8 18 17,8 31 30,7 31 30,7 22 21,8 27 26,7 13 12,9 22 21,8
Neutre 24 23,8 15 14,9 22 21,8 16 15,8 9 8,9 20 19,8 13 12,9 17 16,8 16 15,8
D’accord 34 33,7 34 33,7 35 34,7 28 27,7 21 20,8 31 30,7 22 21,8 39 38,6 38 37,6
Tout à fait d’accord 10 9,9 20 19,8 11 10,9 13 12,9 8 7,9 12 11,9 12 11,9 25 24,8 13 12,9
Totale 100 100% 100 100 100 100 100 100 100 100% 100 100,0 100 100,0 100 100 100 100
Moyenne 3,10 3,35 3,11 2,99 2,44 3,03 2,67 3,64 3,20
E-type 1,193 1,258 1,238 1,267 1,336 1,275 1,386 1,168 1,239
Evaluation Neutre Neutre Neutre Neutre Neutre Neutre Neutre Neutre Neutre
Moyenne de La dimension 3,0589
E-type de La dimension ,93637
Evaluation Neutre
Moyenne générale de la 3,3563
variable
E-type de la variable ,72590
Evaluation D’accord
Source : Élaboré par nos soins à partir des sorties SPSS
 Les résultats de l'étude révèlent que la moyenne des réponses des participants à la première affirmation "VPVP1" est de 2,95, avec un écart type de 1,140.
Ces valeurs indiquent une dispersion des réponses autour de la moyenne, ce qui suggère que les participants ont exprimé une opinion neutre. Cette
tendance se maintient pour les autres affirmations, telles que "VPVP2, VPVP3, VPVP4, VPVP5, VPVP6, VPVP7, VPVP8, VPVP9". Dans tous ces cas, la
moyenne des réponses se situe dans une plage allant de 2,7 à 3,4, avec un écart type proche de 1. En ce qui concerne la variable des pratique interne du
RSE dans son ensemble, la moyenne est de 3,3563 avec un écart type de 0,72. Ces résultats indiquent que les participants ont une opinion neutre envers les
affirmations et que les valeurs sont dispersées autour de la moyenne.
69
Régression linaire multiples :

Hypothèses de la régression multiples :

Selon (Tranmer & Elliot, 2008) , avant d'appliquer une régression linéaire multiple, il est
recommandé de procéder à des tests de conditions préalables

Les conditions de l’application de la régression multiple :

 La distribution de la variable dépendante et indépendantes suit la loi normale ;

 Une seule variable dépendante, il faut qu’elle soit quantitative ;
 Au moins deux variables indépendantes ;
 Il faut vérifier l’indépendance des résidus ;
 Absence de multicoléarité entre les variables ;
 La relation linéaire entre la variable dépendante et les variables indépendantes ;
 Independence des résidus ;
 Homoscédasticité ;
 La distribution normal des résidus.

Pour assurer ces conditions nous avons élaborés le tableau suivant :

70
 Hypothèses Résultats Observation

1. Selon (Kwak & Kim, 2017) si n 30 Donc la distribution de la variable suit la loi normale ;
- La distribution de la variable
2. La distribution de notre variable ne suit pas une loi normale, comme en témoignent les résultats du
dépendante et indépendantes
test de signification (Sig = 0,000) qui est inférieur à 0,05. Par conséquent, il est confirmé que notre
suit la loi normale Vérifiée
variable ne se suit pas à la loi normale. Pour remédier à cela, nous avons procédé à la
(Kwak & Kim, 2017)
standardisation des variables (voir l’annexe C).

- Variable dépendante doit Notre variable dépendante (la performance social) est une variable quantitative Vérifiée
être quantitative

Nous avons Une seule variable dépendante c’est la performance sociale et 5 variables indépendantes sont
- Nombre de variables : Les relations du travail, Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, Le dialogue social, La Vérifiée
Independents
Santé et sécurité au travail et formation et développement

- L’indépendance des résidus

qu’on vérifie par le test de
En ce qui concerne le test de Durbin-Watson, il n'existe pas de seuil de signification spécifique associé.
(Durbin-Watson )
(uralidhar, Prasad, & Mangipudi, Seule la valeur de la statistique elle-même est prise en compte, et elle est considérée comme acceptable
2020) lorsque située entre 0 et 4. Il est généralement convenu que plus la valeur se rapproche de 2, moins il y a Vérifiée
(Eyduran, Ozdemir, & Alarslan, de problèmes en termes d'indépendance des erreurs. Dans notre cas, avec une valeur de 2.225, nous
2005) pouvons raisonnablement conclure que cette condition préalable est respectée.

71
Multicolinéarité
La correlation de pearson (r) entre
la variable dépendante et les
variables independantes , et entre les
variables indépendantes ne doit pas
Vérifiée
dépasser la valeur 0.8 et La valeur 1
≤ VIF<5 indique aussi qu’il n’ y a
Nous avons observé que les variables de notre modèle hypothétique variaient
pas de corrélation
dans une plage de 1 à 5. Parallèlement, les coefficients de corrélation (r) entre
(Shrestha, 2020)
ces variables étaient tous inférieurs à 0,8. Ces résultats conduisent à la
conclusion que la multicolinéarité n'est pas présente dans notre modèle.

Relation linaire entre v dépendante et

les v indépendantes
Si les résidus sont normalement
distribués, ils doivent se situer,
approximativement, sur la diagonale. Vérifiée
(Tranmer & Elliot, 2008)

72
Homoscédasticité
Le nuage de points devrait
ressembler à un
Bruit aléatoire - aucun motif ne doit Vérifiée
être visible.
(Tranmer & Elliot, 2008)

La distribution normale des

résidus
Il faut que l’histogramme suive une
Vérifiée
distribution normale (la courbe de
gausse)
(Tranmer & Elliot, 2008)

73
 1.2. Les résultats de la régression multiple

Tableau 20: régression linaire multiple

Variation Sig.
R-deux Variation
Modèle R R-deux de R- Variation Durbin-
ajusté de F
deux de F Watson

1 ,780a ,609 ,588 ,609 29,290 ,000 2,225

Source : sortie Spss

a. Prédicteurs : (Constante), FD, DS, RT, VPVP, SST

b. Variable dépendante : PF

Le tableau ci-dessous résume le modèle utilisé pour déterminer la contribution de chaque bloc
variable. D'après les résultats de SPSS, il ressort que le modèle à un R2 de 0,609, ce qui
indique que les variables explicatives, à savoir les relations de travail, la formation et le
développement, les personnes ayant un équilibre travail-vie personnelle, le dialogue social et
la santé et la sécurité au travail, ensemble ont contribué pour 60,9 % à la variabilité de la
variable à expliquer, à savoir la performance sociale.

Tableau 21: ANOVA

Modèle Somme des ddl Carré F Sig.

carrés moyen
1 Régressi 46,609 5 9,322 29,290 ,000b
on
de 29,917 94 ,318
Student
Total 76,525 99

Source : sortie Spss

Selon le tableau 21 ANOVA, on remarque que la variation de F est très significative

(F=29,290), et le niveau de Sig = 0.00 qui est ce qui signifie que l’équation de régression est
très bonne et nous permet de dire que les pratique interne du RSE ils ont un impact sur la
performance social

74
 Maintenant que l’on sait que les cinq pratiques du RSE impactent la performance sociale au
sein de la banque, nous allons déterminer Impact de chaque pratique du RSE sur la
performance sociale.

Tableau 22: Récapitulatif de la régression linéaire multiple

Erreur Corrélation

B standard Bêta T Sig. simple Partielle Partielle Tolérance VIF

1 (Constante) .554 .292 1.901 .060

RT .283 .090 .257 3.153 .002 .608 .309 .203 .628 1.593
VPVP .010 .083 .010 .118 .906 .524 .012 .008 .539 1.857
DS .186 .080 .199 2.319 .023 .541 .233 .150 .566 1.767
SST -.065 .097 -.067 -.670 .505 .545 -.069 -.043 .410 2.438
FD .483 .094 .522 5.129 .000 .722 .468 .331 .402 2.490
a. Variable dépendante : PF
Source : sortie Spss

D'après les résultats du tableau N22°, il est observé que les variables Équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle (VPVP) et Santé et sécurité au travail (SST) n'ont pas
d'impact significatif sur la performance sociale, qui est la variable dépendante. En effet, les
valeurs observées pour ces variables sont de 0.9 et 0.505 respectivement, ce qui est supérieur
au seuil de significativité de 0.05. Par conséquent, il est justifié de les retirer du modèle
d'analyse.

En revanche, il convient de souligner que la relation du travail (RT) exerce un impact notable
sur la performance sociale, étant donné que la valeur observée de cette variable (p-value) est
de 0.002, ce qui est inférieur au seuil de significativité de 0.05. Cette constatation met en
évidence l'influence significative de la relation du travail sur la performance sociale.

De manière similaire, l'impact significatif de la variable du dialogue social (DS) sur la

performance sociale est également à noter. En effet, la valeur observée de cette variable est de
0.023, ce qui est inférieur au seuil de significativité de 0.05. Cette constatation met en
évidence l'importance du dialogue social dans la promotion de la performance sociale.

Par ailleurs, en ce qui concerne la variable de formation et développement (FD), il est

essentiel de souligner son impact significatif sur la performance sociale. La valeur observée
de cette variable (p-value) est de 0.002, ce qui est inférieur au seuil de significativité de 0.05.

75
 Ainsi, il est clair que la formation et le développement jouent un rôle crucial dans
l'amélioration de la performance sociale.

Les résultats obtenus mettent en évidence les effets substantiels de la relation de travail, du
dialogue social et du développement des compétences sur la performance sociale. Ces
constatations soulignent l'importance fondamentale de ces variables pour favoriser un
environnement de travail propice à une performance sociale optimale. En revanche, il a été
observé que les variables liées à l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ainsi
qu'à la santé et à la sécurité au travail ne présentent pas de corrélation significative avec la
performance sociale.

1.3. Modèle final

PF= 0.554+ 0.283RT + 0.186 DS+ 0.485FD

Selon les résultats obtenus, nous pouvons conclure que la performance sociale augmente de
0.283 unité lorsque la variable RT augmente d'un point. De même, lorsque la variable DS
augmente d'une unité, la performance sociale augmente de 0.186 unité. De plus, une
augmentation d'une unité dans la variable FD entraîne une augmentation de 0.485 unité de la
performance sociale.

Il convient de noter que lorsque les variables RT, DS et FD sont absentes, la performance
sociale a une valeur de base de 0.554 unité. Cela suggère que ces variables ont un impact
significatif sur la performance sociale, et leur présence dans le modèle améliore la capacité de
prédiction de la performance sociale par rapport à la valeur de base.

Tableau 23: vérification des hypothèses du départ

Les hypothèses DECISON

H1 Les relations du travail influencent positivement la performance sociale VALIDEE

Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle influence positivement la

H2 REJETER
performance financière.

H3 Le dialogue social influence positivement la performance sociale. VALIDEE

H4 La Santé et sécurité au travail influence positivement la performance sociale REJETEE

H5 La formation et développement influence positivement la performance sociale VALIDEE

Source : Élaboré par nos mêmes

76
Section 02 : Discussion du résultat

Dans le cadre de cette étude sur l'impact des pratiques internes de la responsabilité sociale des
entreprises (RSE) sur la performance sociale au sein d'une banque, nous avons utilisé un
questionnaire pour interroger 100 employés de la CNEP Banque. Les résultats obtenus
mettent en évidence les effets substantiels de la relation de travail, du dialogue social et du
formation et développement sur la performance sociale. Toutefois, il a été observé que les
variables liées à l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ainsi qu'à la santé et à
la sécurité au travail ne présentent pas de corrélation significative avec la performance
sociale.

Au cours de cette discussion approfondie, nous examinerons de manière plus détaillée les
conséquences et les restrictions de ces résultats. Nous établirons également une comparaison
entre ces résultats et les études existantes, en soulignant les aspects essentiels à considérer
dans la gestion des pratiques internes de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) et de
la performance sociale au sein de la banque.

Un des principaux résultats de cette étude met en évidence l'importance cruciale de la relation
de travail dans la promotion de la performance sociale. Des liens significatifs ont été observés
entre la qualité des relations entre les employés, leur niveau de satisfaction au travail, et divers
indicateurs de performance sociale tels que l'engagement au travail et la qualité des relations
interpersonnelles. Ces conclusions soulignent l'importance fondamentale de cultiver un climat
de travail positif, fondé sur la confiance, la collaboration et le respect mutuel. En
encourageant des relations de travail saines et positives, la banque peut favoriser une culture
d'entreprise propice à une performance sociale optimale, ce qui rejoint l'opinion exprimée
dans les articles de (Yfantidou & tsourvakas, 2018) et de (Wayne, 2007)

Le dialogue social a également été identifié comme un facteur clé dans l'amélioration de la
performance sociale. L'ouverture à la communication et à la participation des employés, ainsi
que la possibilité d'exprimer leurs opinions et leurs préoccupations, sont des éléments
essentiels pour favoriser un climat de confiance et d'engagement au sein de l'organisation. En
encourageant un dialogue ouvert, la banque peut créer un environnement propice à
l'innovation, à l'amélioration continue et à la résolution efficace des problèmes. Il est donc
crucial pour les responsables de la banque de mettre en place des mécanismes de
communication efficaces, tels que des réunions régulières, des canaux de rétroaction et des

77
plateformes de participation des employés, afin de favoriser un dialogue social constructif.
Ces résultats sont affirmés par (Baccaro, 2017).

Les résultats de notre étude sont corroborés par la recherche menée par (Al-bdour, Ellisha, &
Keng Lin, 2010) et celle de (Mavis, Zheng, Gabriel, Seth, & Michelle, 2021) , soulignant
l'importance de la formation et du développement en tant que moteur essentiel de la
performance sociale. Les employés qui se sentent soutenus dans leur développement
professionnel et qui ont accès à des opportunités de formation et d'apprentissage sont plus
susceptibles de se sentir engagés, motivés et capables de contribuer pleinement à la réalisation
des objectifs de l'organisation. Par conséquent, la banque doit investir dans le développement
des compétences de ses employés en offrant des programmes de formation pertinents, des
possibilités de rotation des postes et des plans de développement de carrière clairs. Cela
permettra non seulement d'améliorer la performance sociale, mais également de renforcer la
rétention des talents au sein de l'organisation.

Il est important de souligner que dans notre étude, les variables relatives à l'équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle, ainsi qu'à la santé et à la sécurité au travail, n'ont pas
démontré de corrélation significative avec la performance sociale. Cependant, ces résultats
diffèrent de ceux de l'étude menée par (Al-bdour, Ellisha, & Keng Lin, 2010) et celle de
(Greenhaus & Allen, 2011) , mais l’étude de (Mavis, Zheng, Gabriel, Seth, & Michelle,
2021) a confirmer qu’il n’a pas une corrélation significative entre l'équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle avec la performance sociale. Malgré cette contradiction des
articles et résultats obtenus mais nous pensons qu’il est largement reconnu que ces aspects
sont importants pour le bien-être des employés et leur productivité individuelle. Il est possible
que notre échantillon de participants ne reflète pas pleinement la diversité des employés de la
banque en termes de niveaux d'équilibre travail-vie personnelle et de conditions de santé et de
sécurité au travail. Il serait intéressant de mener des recherches plus approfondies et d'inclure
des indicateurs plus spécifiques pour mieux comprendre les liens entre ces variables et la
performance sociale.

78
CONCLUSION
En conclusion, cette étude a démontré l'impact significatif des pratiques internes de la
Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) sur la performance sociale au sein des banques.
Les résultats ont souligné plusieurs avantages stratégiques liés à l'intégration de la RSE dans
les opérations internes des banques.

Les pratiques internes de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) offrent plusieurs
avantages significatifs aux banques. Tout d'abord, elles confèrent un avantage concurrentiel
en renforçant la réputation de la banque. En intégrant des pratiques responsables dans leurs
opérations internes, les banques peuvent démontrer leur engagement envers la société et
attirer l'attention des clients et des parties prenantes. Une réputation solide en matière de RSE
peut renforcer la confiance des clients, les inciter à choisir la banque plutôt que ses
concurrents, et favoriser une relation de fidélité à long terme. Deuxièmement, la RSE joue un
rôle essentiel dans la gestion des risques sociaux et environnementaux. En adoptant des
politiques et des procédures responsables, les banques peuvent réduire les risques liés à la
réputation, aux litiges et aux impacts environnementaux. La gestion proactive de ces risques
contribue à une meilleure stabilité financière à long terme, en évitant les conséquences
négatives qui pourraient affecter la performance de la banque. De plus, une bonne gestion des
risques sociaux et environnementaux est devenue une attente croissante de la part des parties
prenantes, ce qui renforce l'importance de la RSE dans le secteur bancaire.

Troisièmement, les pratiques internes de la RSE sont un facteur clé dans l'attraction et la
rétention des talents au sein de la banque. Les employés sont de plus en plus sensibles aux
enjeux sociaux et environnementaux, et ils recherchent des entreprises qui partagent leurs
valeurs. En mettant en œuvre des pratiques internes de la RSE, la banque peut répondre aux
préoccupations sociales et environnementales de ses employés, et créer un environnement de
travail favorable où les employés se sentent engagés, motivés et valorisés. Cela permet à la
banque d'attirer les meilleurs talents du marché, de réduire le taux de rotation et de renforcer
la rétention des employés clés. Quatrièmes les pratiques internes de la RSE renforcent
l'engagement des parties prenantes, ce qui a un impact positif sur la performance sociale de la
banque. En démontrant un engagement envers la responsabilité sociale, la banque peut gagner
la confiance et la loyauté des clients, des employés, des investisseurs et des communautés
locales. L'engagement des parties prenantes se traduit par des relations plus solides, une
meilleure collaboration et une plus grande cohérence entre les objectifs de la banque et les
attentes de ses parties prenantes. Cela favorise une performance sociale optimale, renforce la
réputation de la banque et crée une différenciation positive par rapport à ses concurrents.

80
Enfin, la RSE contribue à la construction d'une réputation solide et d'une image de marque
positive, permettant à la banque de se différencier de ses concurrents et de gagner la confiance
du public. Ces résultats soulignent l'importance pour les banques d'intégrer les pratiques
internes de la RSE afin d'améliorer leur performance sociale et de prospérer dans un
environnement économique en constante évolution.

Il est important de souligner que ces conclusions sont spécifiques à notre étude et à la banque
concernée. D'autres contextes et industries pourraient présenter des résultats différents en ce
qui concerne l'impact des pratiques internes de la RSE sur la performance sociale.

1.1. Limitation du notre recherche

Il convient également de noter certaines limitations de notre recherche. Notre échantillon était
limité à un nombre spécifique de participants, ce qui pourrait restreindre la généralisation des
résultats à une population plus large. De plus, l'utilisation d'une méthodologie basée sur des
questionnaires peut introduire un biais de subjectivité dans les réponses des participants.

1.2. Prolongement possible de la recherche

Pour des recherches futures, il serait intéressant d'explorer davantage d'autres variables et
dimensions liées à la RSE qui pourraient influencer la performance sociale dans le contexte
bancaire. Par exemple, l'engagement des parties prenantes, l'impact environnemental et les
pratiques éthiques pourraient être des domaines à explorer pour une compréhension plus
approfondie de l'impact de la RSE sur la performance sociale.

81
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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89
ANNEXES
ANNEXE A : ORGANIGRAMME

91
92
ANNEXE B : QUESRIONNAIRE

93
 Le questionnaire

H1. Genre : (Une seule réponse possible).

FEMME
HOMME

H2. Age : (Une seule réponse possible).

18 – 25 46 - 55

26 – 35 plus que 55

36 - 45

Pas de Tout à
Pas D’accord
tout Neutre fait
Question d’accord
d’accord d’accord

RT1 : Je peux pleinement utiliser mes

connaissances et compétences dans
l'organisation.
RT2 : J'ai un sentiment d'appartenance et
d'engagement envers l'organisation.
RT3 : Je suis capable de discuter des questions
opérationnelles de manière ouverte, franche et
constructive.
RT4 : J'entretiens une relation avec les autres et
je suis disposé à partager des informations.
RT5 : Je peux discuter librement des problèmes
liés au travail avec mon superviseur.
RT6 : Mes collègues sont très solidaires quand
j'ai besoin de leur aide
RT7 : Mon superviseur est compréhensif
lorsque je parle de problèmes de tâches qui
affectent mon travail.
RT8 : Mon organisation offre une égalité des
chances en matière d'emploi pour tous les
employés.
RT9 : Je peux librement adhérer à un syndicat
dans mon organisation.

94
 Pas de Tout à
Pas
Question tout Neutre D’accord fait
d’accord
d’accord d’accord
VPVP1 : J’ai hâte d'être avec les gens avec qui je
travaille chaque jour.
VPVP2 : Je peux planifier mes jours de congé
préférés avec le soutien de mon équipe.
VPVP 3 : J'accepte de travailler des heures
supplémentaires car je suis engagé dans mon
travail.
VPVP 4 : J'ai suffisamment de temps après le
travail pour régler les affaires personnelles.
VPVP5 : Je me sens très énergique après le
travail.
VPVP6 : Je peux facilement gérer mon travail
avec les affaires personnelles grâce aux horaires
flexibles fournis par l'organisation.
VPVP7 : Je peux choisir de travailler à temps
partiel dans mon organisation.
VPVP8 : Je peux me concentrer sur mon travail
grâce au soutien familial.
VPVP9 : Je peux consacrer plus de temps à
satisfaire mes intérêts.

DS1 : Mon organisation soutient les syndicats.

DS2 : Mon organisation apporte son soutien aux
employés qui décident de rejoindre un syndicat.
DS3 : Mon organisation respecte le droit à la
négociation collective.
DS4 : Mon organisation négocie des accords
centraux avec les syndicats et les agences
gouvernementales.
DS5 : Mon organisation négocie les modalités de
fixation des salaires avec les syndicats

95
 Pas de Tout à fait
Pas
Question tout Neutre D’accord d’accord
d’accord
d’accord

DS6 : Mon organisation organise chaque année

des réunions avec les employés pour recueillir
leurs plaintes.
DS7 : Mon organisation organise des dialogues
fréquents avec les employés.
DS8 : Mon organisation s'engage à rendre compte
de l'évaluation individuelle de chaque employé à
celui-ci.
DS9 : Mon organisation participe à l'élaboration
de politiques publiques sur le travail avec les
agences gouvernementales.

STT1 : Mon organisation forme les employés sur

les compétences qui les préparent pour les
emplois futurs et le développement de carrière.
STT2 : Mon organisation fournit de l'orientation
professionnelle et une assistance pour la
planification de carrière aux employés.
STT3 : Mon organisation permet aux employés
d'avoir du temps pour apprendre de nouvelles
compétences qui les préparent pour les emplois
futurs.
STT4 : Mon organisation fournit un soutien
lorsque les employés décident de poursuivre une
formation continue.
STT5 : Mon organisation soutient pleinement un
programme de gestion de carrière pour les
employés.
STT6 : Mon organisation fournit un programme
systématique qui évalue régulièrement les
compétences et les intérêts des employés.
STT7 : Mon organisation fournit une formation
d'orientation pour les nouveaux employés
96
 Pas de Tout à
Pas
Question tout Neutre D’accord fait
d’accord
d’accord d’accord
STT8 : Mon organisation fournit un soutien
financier pour ma formation.
STT9 : Mon organisation offre un programme de
formation en cours d'emploi à ses employés.

FD 1: Mon organisation forme les employés sur

les compétences qui les préparent pour les
emplois futurs et le développement de carrière.
FD 2: Mon organisation fournit de l'orientation
professionnelle et une assistance pour la
planification de carrière aux employés.
FD 3: Mon organisation permet aux employés
d'avoir du temps pour apprendre de nouvelles
compétences qui les préparent pour les emplois
futurs.
FD 4: Mon organisation fournit un soutien
lorsque les employés décident de poursuivre une
formation continue.
FD 5 : Mon organisation soutient pleinement un
programme de gestion de carrière pour les
employés.
FD 6 : Mon organisation fournit un programme
systématique qui évalue régulièrement les
compétences et les intérêts des employés.
FD 7 : Mon organisation fournit une formation
d'orientation pour les nouveaux employés
FD 8 : Mon organisation fournit un soutien
financier pour ma formation.
Mon organisation offre un programme de
formation en cours d'emploi à ses employés.

97
 Pas de Tout à
Pas
Question tout Neutre D’accord fait
d’accord
d’accord d’accord
PF1 : Notre organisation offre un environnement
de travail sain et sécurisé.
PF2 : Notre organisation réduit le nombre
d'accidents liés au travail dans nos installations.
PF3 : Notre organisation s'engage dans des
activités de gestion des ressources humaines
visant à promouvoir le développement des
employés.
PF4 : Notre organisation s'efforce de préserver
les valeurs traditionnelles des communautés
locales.
PF5 : Notre organisation s'efforce de préserver
le patrimoine culturel des communautés locales.
PF6 : Notre organisation construit et favorise une
relation mutuellement bénéfique entre
l'organisation et la communauté

98
ANNEXE C : GRAPHES DES ITEMS

99
Les graphes de description des items :

 Relation du travail

 Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

100
 Dialogue social

 Santé et sécurité au travaille

101
 Formation et développement

102
Le test de normalité de la variable indépendantes :

Tests de normalité
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistiques ddl Sig. Statistiques ddl Sig.
PF ,200 100 ,000 ,909 100 ,000

a. Correction de signification de Lilliefors

103
 Table des matières
RESUME ........................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ........................................................................................................ III

LISTE DES ABREVIATIONS......................................................................................... V

LISTE DES TABLEAUX................................................................................................VI

LISTE DES FIGURES .................................................................................................. VII

INTRODUCTION................................................................................................................ 1

L'approche épistémologique : ............................................................................................ 3

Problématique .................................................................................................................... 5

Objectifs de recherche........................................................................................................ 5

Question de recherche :...................................................................................................... 5

Pertinence de l’étude .......................................................................................................... 6

Pertinence théorique........................................................................................................... 6

Pertinence managériale : .................................................................................................... 6

Méthodologie ..................................................................................................................... 6

Structure du mémoire ......................................................................................................... 7

CHAPITRE 01 : LA RESPONSABILITE SOCIALE ET LA PERFORMANCE

SOCIALE DES ENTREPRISES : CADRE THEORIQUE ............................................. 8

Section 01 : Revue de littérature ........................................................................................ 9

Section 02 : Cadre conceptuel.......................................................................................... 18

2.1. Des définitions institutionnelles du RSE : ......................................................... 18

2.2. Le développement du RSE ................................................................................ 18

2.3. Les pratiques externes du RSE : ........................................................................ 23

2.4. Les pratique interne du RSE .............................................................................. 24

2.5. Dimension du RSE dans le domaine bancaire ................................................... 27

2.6. Les parties prenantes ......................................................................................... 28

2.7. Le RSE dans le cadre du concept de parties prenantes...................................... 29

104
CHAPITRE 02 : CADRE ORGANISATIONNEL ET METHODOLOGIE ............... 37

Section 01 : cadre organisationnelle ................................................................................ 38

1.1. Présentation de l’organisme d’accueillie ........................................................... 38

1.2. L’évolution de la CNEP banque ........................................................................ 39

Section 02 : méthodologie de recherche .......................................................................... 45

2.1. Approche méthodologique ................................................................................ 45

2.2. Méthodes de collecte des données ..................................................................... 45

2.3. Développement des hypothèses ......................................................................... 46

CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTAT ET DISCUSSION ................................ 59

Section 01 : Résultats ....................................................................................................... 60

1.1. Descriptions de l’échantillon ............................................................................. 60

1.2. Les résultats de la régression multiple ............................................................... 74

1.3. Modèle final....................................................................................................... 76

Section02: Discussion du résultat .................................................................................... 77

CONCLUSION .................................................................................................................. 79

1.1. Limitation du notre recherche............................................................................ 81

1.2. Prolongement possible de la recherche ............................................................. 81

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES......................................................................... 82

ANNEXES .......................................................................................................................... 90

ANNEXE A : ORGANIGRAMME .................................................................................. 91

ANNEXE B : QUESRIONNAIRE ................................................................................... 93

ANNEXE C : GRAPHES DES ITEMS ........................................................................... 99

105